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UMA AVALIAO DAS DIMENSES DA ESCALA DE ORIENTAO PARA O MERCADO DE GEORGE DAY Angela Cristina Rocha de Souza 1 Srgio

C. Bencio de Mello 2 Resumo: Vrios aspectos da orientao para o mercado tm sido estudados por diversos pesquisadores. Muitos desses estudos referem-se a como medir a orientao para o mercado das empresas desenvolvendo escalas, testando sua aplicabilidade ou buscando o refinamento das mesmas. Outros estudos procuram identificar a influncia dessa orientao sobre, por exemplo, o desempenho das empresas. Esta pesquisa exploratria, realizada junto a mdias e grandes empresas da Regio Nordeste do Brasil, buscou avaliar as dimenses da escala de orientao para o mercado desenvolvida por Day (1999). O resultado da anlise fatorial mostra que a referida escala apresenta problemas de dimensionalidade, o que sugere a necessidade de purificao e validao da mesma. Sendo este um trabalho inicial, oportuno e necessrio continuar a testar a escala em outros contextos e com outros tipos de amostras.
Palavras-chave: Marketing. Orientao para o mercado. Escala.

INTRODUO

Os adventos da globalizao, da tecnologia da informao e da fragmentao de mercado tm aumentado a turbulncia deste, exigindo que as empresas adotem novas estratgias para manteremse competitivas. Aaker (1989) afirma que, para alcanar um bom desempenho em longo prazo, a empresa deve criar uma vantagem competitiva sustentvel. Segundo Narver; Slater (1990), isso significa que a empresa deve gerar valor superior sustentvel para seus clientes, o que pode ser realizado pela criao e manuteno de uma cultura que incuta o comportamento necessrio em seus empregados. De acordo com os mesmos autores, essa cultura a denominada orientao para o mercado. Para Appiah-adu; Ranchhod (1998), no ambiente altamente competitivo que as empresas enfrentam hoje, essa orientao crtica para o sucesso em longo prazo. Diversos autores, como Day (1990); Deshpand; Farley; Webster Jr. (1993); Kohli; Jaworski (1990) e Narver; Slater (1990), consideram que a orientao para o mercado consiste na essncia da filosofia empresarial, a qual leva ao sucesso na luta pelos mercados, uma vez que a descoberta dos desejos e necessidades do consumidor, bem como o movimento das tendncias ambientais - focando principalmente a concorrncia - pode contribuir para criar uma diferenciao competitiva. Nesse sentido, encontrar formas de avaliar a orientao para o mercado surge como uma necessidade para que os pesquisadores possam identificar, alm do grau dessa orientao, a influncia de sua implementao sobre vrios aspectos. Nos ltimos dez anos, segundo Steinman; Deshpand; Farley (2000), um dos importantes fluxos de trabalho emprico e conceitual que se tem desenvolvido no campo do marketing estratgico
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Doutoranda em Administrao, UFPE, Recife, PE. E-mail: acsouza@gmail.com UFPE, Recife, PE. E-mail: sergio.benicio@gmail.com 69

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a orientao para o mercado (DESHPAND; FARLEY; WEBSTER JR., 1993; KOHLI; JAWORSKI; KUMAR, 1993; NARVER; SLATER, 1990). Assim, esse tema tem sido explorado por muitos estudiosos sob vrios aspectos. Muitas pesquisas buscam identificar, por exemplo, qual a influncia desta orientao na lucratividade das empresas (NARVER; SLATER, 1990; SLATER; NARVER, 1994), no relacionamento entre fornecedores e revendedores (BAKER; SIMPSON; SIGUAW, 1999), na inovao de produtos (LUKAS; FERREL, 2000). Segundo Deshpand (1999), a maioria dos estudos para avaliao da orientao das empresas para o mercado tem utilizado as escalas desenvolvidas por Kohli; Jaworski; Kumar (1993), Narver; Slater (1990) e Deshpand; Farley; Webster Jr. (1993). Uma meta-anlise dessas trs escalas, realizada por Deshpand; Farley (1998), concluiu que, em geral, estas se assemelham em termos de confiabilidade e de validade externa e interna. Apesar da ampla utilizao das referidas escalas, o tema orientao para o mercado ainda no est esgotado no que diz respeito forma de avaliao do construto. Outros estudos continuam analisando a validade das escalas, buscando o seu refinamento (EGEREN; OCONNOR, 1998; BAKER; SINKULA, 1999; MATSUNO; MENTZER; RENTZ, 2000; MAVONDO; FARRELL, 2000; PULENDRAN; SPEED; WIDING II, 2000; SAMPAIO; PERIN, 2001) ou mesmo o desenvolvimento de novas escalas (DAY, 1999). A escala desenvolvida por Day (1999) - baseada nas melhores prticas de orientao para o mercado - ainda no foi testada empiricamente no contexto das empresas brasileiras. Sendo ele um dos autores mais traduzidos para a lngua portuguesa quando se trata deste assunto, constitui-se uma necessidade testar suas idias. O teste emprico inicial da escala elaborada por Day (1999) disponibiliza, aos pesquisadores, uma nova ferramenta para avaliar o grau da orientao para o mercado e a influncia deste sobre vrios aspectos da empresa. Dessa forma, a escala foi aplicada junto a mdias e grandes empresas que atuam na Regio Nordeste do Brasil, cujos executivos freqentaram os cursos de MBA de uma grande universidade brasileira em 2001. A Regio hoje uma das mais interessantes oportunidades de negcio, apresentando uma economia diversificada, com 69,3% da atividade produtiva no setor de servios, 18,4% no setor industrial e 12,3% na agricultura (BANCO DO NORDESTE DO BRASIL, 2002). Assim, o objetivo deste trabalho foi avaliar as dimenses da escala de orientao para o mercado desenvolvida por Day (1999). 2 REVISO DA LITERATURA

Nos ltimos anos, a orientao para o mercado tem recebido muita ateno dos estudiosos de marketing (BAKER; SIMPSON; SIGUAW, 1999; KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990; SLATER; NARVER, 1994). Esses pesquisadores afirmam que as empresas podem obter vrios benefcios implementando a orientao para o mercado, inclusive aumento na lucratividade (SLATER; NARVER, 1994; WEBSTER JR., 1992), melhoria das atitudes dos empregados (JAWORSKI; KOHLI, 1993) e uma fora de vendas mais orientada ao cliente (SIGUAW, BROWN; WIDING, 1994). A maioria das definies de orientao para o mercado tem sido desenvolvida com base no conceito de marketing. As empresas orientadas para o mercado, de acordo com Day (1999), possuem trs elementos: cultura, capacidades e configurao que conferem a elas uma acentuada habilidade para compreender, atrair e manter os clientes, distribuindo valor superior e permanecendo alinhadas s mudanas requeridas pelo mercado. Esses trs elementos formam a base compartilhada de conhecimento, na qual a organizao coleta e dissemina informaes sobre o mercado. As empresas podem diferir no grau de orientao para o mercado dependendo da extenso em que as dimenses ou atividades associadas com esta orientao so desempenhadas (KUMAR; SUBRAMANIAN; YAUGHER, 1998).
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2.1 CULTURAS ORIENTADAS PARA O MERCADO A cultura organizacional definida por Deshpand; Webster Jr. (1989) como um modelo de valores e crenas compartilhadas que ajudam os indivduos a compreenderem o funcionamento organizacional e assimilarem normas de comportamento adequadas a filosofia da organizao. Nesse sentido, Dehspand; Farley; Webster Jr. (1993) definem a orientao para o mercado como o conjunto de crenas que coloca os interesses dos clientes em primeiro lugar, sem excluir os dos demais stakeholders - proprietrios, gerentes e empregados - para desenvolver uma empresa lucrativa em longo prazo. Day (1999) afirma que empresas orientadas para o mercado apresentam uma cultura, ou seja, valores, normas e crenas completamente diferentes das organizaes orientadas para si mesmas. Tais organizaes se distinguem por sua maneira de criar, partilhar e usar o conhecimento sobre mercados presentes e futuros, incluindo consumidores e membros do canal. Para tornar-se orientada para o mercado, uma empresa precisa identificar e construir capacidades especiais como as de sentir e se relacionar com o mercado. Quanto mais embutidas essas capacidades, mais rapidamente as empresas anteciparo e respondero s mudanas no mercado, saindo frente da concorrncia (DAY, 1994). As capacidades das empresas orientadas para o mercado sero apresentadas no prximo item 2.2 CONSTRUINDO CAPACIDADES 2.2.1 Capacidade de Sentir o Mercado

Vrios autores apresentam a coleta e disseminao de informaes na empresa como uma atividade chave da orientao para o mercado (KOHLI E JAWORKSI, 1990, NARVER E SLATER, 1990, HUNT E MORGAN, 1995). Webster, Jr. (1994) afirma que, alm de conhecer os clientes, as empresas orientadas para o mercado devem estar cientes das capacidades e produtos ofertados pela concorrncia e de como estes so vistos pelos consumidores. A capacidade de sentir o mercado esta relacionada habilidade da empresa para, continuamente, sentir e agir sobre fatos e tendncias do mercado em que atua. Essas empresas so mais bem equipadas para prever como seus mercados reagiro s aes destinadas a reter ou atrair clientes, melhorar relaes com os distribuidores ou barrar os concorrentes. Elas tambm so hbeis para compreender as informaes colhidas do mercado, transform-las em conhecimento e compartilha-las com toda a organizao (DAY, 1999). Segundo Day; Nedungadi (1994), empresas orientadas para o mercado possuem maior conhecimento sobre seus concorrentes e clientes, obtm de sua equipe de gerentes maior consenso quanto natureza de sua vantagem competitiva e tm objetivos estratgicos mais estveis. 2.2.2 Capacidade de relao como o mercado

Para Day (1999), os trs elementos que formam a capacidade de relao com o mercado so: orientao para o relacionamento, conhecimento e habilidades, integrao e alinhamento de processos. A orientao para o relacionamento deve penetrar em todas as partes da mentalidade,
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valores e normas da organizao, influenciando todas as interaes com o cliente: antes, durante e depois da venda. Um profundo conhecimento sobre o cliente necessrio para que a orientao para o relacionamento tenha alavancagem sobre o desempenho da empresa. As habilidades das equipes de contas para tratar os clientes e a experincia dos funcionrios da empresa tambm so importantes para formao da capacidade de relao com o mercado. O ltimo elemento refere-se integrao com os clientes e ao alinhamento das atividades e processos dentro ou fora da empresa. Na prtica, a capacidade de relao com o mercado, abordada por Day (1999), diz respeito a dois tipos de estratgias para a formao e estmulo de relacionamentos: as estratgias sensveis ao cliente, que so aplicveis aos mercados de consumo de massa e virtualmente a todos os servios, buscando desenvolver a lealdade dos clientes; e as estratgias de colaborao com os clientes e ligaes com os parceiros de setor que so concebidas para mercados organizacionais. Complementando, Day (2000, p.24) afirma que a habilidade de uma empresa em criar e manter um relacionamento com seus clientes mais valiosos uma base durvel para uma vantagem competitiva. 2.2.3 Capacidade de pensamento estratgico

Hamel (1996) define estratgia como revoluo e afirma que o problema essencial das organizaes a falha ao distinguir planejamento de elaborao de estratgias. As empresas orientadas para o mercado no confundem o pensamento estratgico com planejamento estratgico orientado para o controle. Essas empresas possuem uma capacidade de pensamento estratgico que, segundo Day (1999), corresponde a um processo orientado externamente para desenvolver uma direo estratgica. A estratgia comea com a compreenso do mercado e volta-se para a organizao, mais do que se move da organizao para o mercado. O autor acrescenta que estas organizaes tm duas caractersticas importantes: elas usam um processo de planejamento adaptvel focado em problemas em tempo real; e antecipam o mercado combinando a compreenso de suas capacidades e limitaes com um ponto de vista amplamente informado sobre o futuro de seus mercados. Com a capacidade de pensamento estratgico, as empresas orientadas para o mercado se esforam continuamente para encontrar novas formas de obter vantagens e crescer, tendo para isso um profundo conhecimento da realidade de seu mercado. 2.3 CONFIGURAO - ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL Para que a organizao orientada para o mercado possa continuamente antecipar e se adaptar s mudanas requeridas pelos clientes, ela precisa ter, alm da cultura e das capacidades, estruturas e sistemas alinhados ao mercado. O terceiro elemento da empresa orientada para o mercado, a configurao, um contexto especfico, no qual sua cultura e suas capacidades esto encaixadas e ativadas (MILLER, 1986). Ela envolve o foco em valor superior para o cliente, coerncia de estruturas e sistemas, e adaptabilidade (DAY, 1999). Segundo Day (1999), a estrutura das organizaes orientadas para o mercado relaciona a cultura, as capacidades e os processos ao contexto em que a empresa est inserida. Ela tem como caractersticas: a) o foco estratgico no mercado: a empresa estruturada para fornecer valor mais elevado ao cliente;
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b) coerncia de fatores: a cultura, as capacidades e as estruturas se complementam e apiam mutuamente; c) flexibilidade: com as mudanas no mercado, a estrutura dessas empresas deve combinar a profundidade de conhecimento encontrada em uma hierarquia vertical com a sensibilidade das equipes operacionais horizontais.

METODOLOGIA

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA E DEFINIO DAS VARIVEIS

Trata-se de uma pesquisa exploratria quantitativa do tipo corte-seccional que, como j mencionado, teve o objetivo de avaliar as dimenses da escala de orientao para o mercado desenvolvida por Day (1999). A escala apresenta o construto em cinco dimenses cujos conceitos sero descritos a seguir: a) Orientao geral: valores, crenas e comportamento: uma empresa orientada para o mercado tem uma cultura orientada externamente com crenas dominantes, valores e comportamentos enfatizando valor superior para o cliente e contnua busca por novas fontes de vantagem. (p. 6) b) Capacidade de sentir o mercado: permite empresa orientada para o mercado continuamente antecipar oportunidades do mercado e responder a elas antes dos concorrentes. (p. 77) c) Capacidade de relao com o mercado: mantm a organizao proximamente ligada ao seu mercado, criando uma via de dois sentidos para interagir com os clientes. (p. 77) d) Capacidade de pensamento estratgico: permite que a empresa alinhe sua estratgia ao mercado e ajuda a antecipar mudanas no mercado. (p. 10) e) Alinhamento organizacional: a empresa orientada para o mercado possui uma configurao que rene a cultura, capacidades e processos na estrutura da firma. Ela inclui as capacidades de sentir o mercado, relao com o mercado e pensamento estratgico, assim como outras capacidades e ativos do negcio mais a estrutura organizacional e sistemas de suporte informao, controle e recompensa. (p. 11) As variveis do construto foram operacionalizadas atravs de uma escala diferencial semntica de cinco pontos que, no lado direito, apresenta o desempenho superior ou a melhor prtica e, no lado esquerdo, a prtica deficiente. A escala foi dividida de acordo com as cinco dimenses apresentadas acima e visa identificar o grau de orientao para o mercado da empresa.

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3.3 SELEO DA POPULAO E COLETA DE DADOS A populao do estudo englobou empresas que atuam na Regio Nordeste do Brasil. Para a coleta de dados, foi utilizada uma amostra de convenincia (128 empresas) baseada no voluntariado de executivos em treinamento nos cursos de MBA de uma grande universidade brasileira. Os dados necessrios realizao da pesquisa foram obtidos atravs do mtodo de levantamento. Os dados primrios foram adquiridos por meio de um questionrio composto por questes referentes escala de Day (1999), dados do respondente e informaes sobre a organizao. As questes baseadas na escala foram traduzidas, pelos autores desta pesquisa, da escala original em ingls, adaptando a linguagem utilizada no ambiente pesquisado. Antes da realizao do double back-translation, tcnica utilizada para garantir o desenvolvimento de uma verso comparvel do questionrio (GREEN; WHITE, 1976), o livro traduzido de Day (2001) foi utilizado para verificar se o questionrio fora adequadamente traduzido. O nmero de questes para cada dimenso do construto o seguinte: a) orientao geral valores, crenas e comportamento 11 itens; b) capacidade de sentir o mercado 15 itens; c) capacidade de relao com o mercado 10 itens; d) capacidade de pensamento estratgico 10 itens; e) alinhamento organizacional 10 itens. A aplicao do questionrio ocorreu no perodo de agosto a novembro de 2001 e envolveu cinco turmas dos cursos de MBA. Ele foi entregue aos executivos que o devolveram preenchido num prazo mximo de dez dias. Foi estipulado esse prazo porque, em alguns casos, o executivo do MBA no era o profissional indicado para fornecer as respostas e, por isso, foi instrudo a buscar informaes junto ao indivduo que tivesse acesso s informaes e conhecesse as estratgias da organizao. Alm disso, algumas respostas exigiam informaes no disponveis fora da empresa. 3.4 ANLISE DOS DADOS Utilizando-se as informaes coletadas nos questionrios considerados vlidos, foram realizados dois tipos de anlise quantitativa de dados: univariada e multivariada. Na anlise univariada, foram utilizadas tcnicas de estatstica descritiva para analisar os dados categricos com o objetivo de conhecer o perfil dos respondentes, das empresas pesquisadas e avaliar o grau de orientao destas para o mercado. Uma escala de multi-itens, como a de Day (1999), deve ser avaliada, segundo Malhotra (2001), quanto preciso e aplicabilidade. Isso envolve a avaliao da confiabilidade, validade e possibilidade de generalizao. A preciso da medida est relacionada aos erros que podem ocorrer na medio, visto que a medida no representa o verdadeiro valor da caracterstica de interesse, mas apenas uma observao daquele valor. Buscou-se identificar as dimenses da escala de Day (1999) nos dados coletados junto s empresas e avaliar a confiabilidade da escala. Para identificar as dimenses da escala utilizou-se a anlise fatorial. A confiabilidade o grau em que uma escala apresenta resultados consistentes quando se fazem medies repetidas da caracterstica. Os processos de avaliao da confiabilidade incluem os

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mtodos de teste-reteste, as formas alternativas e consistncia interna (MALHOTRA, 2001). Utilizou-se a anlise da consistncia interna para avaliar a confiabilidade da escala.

ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 ANLISE UNIVARIADA Do total de questionrios coletados, 114 foram considerados vlidos e utilizados, os demais foram rejeitados por apresentarem algum tipo de erro ou inconsistncia. Os respondentes possuem o seguinte perfil: 78,6% so do sexo masculino e 21,4% do sexo feminino; 80,1% na faixa etria entre 26 a 45 anos; 91,7% com curso superior completo e 17,4% com especializao; sendo que 8,0% so scios-gerentes, 21,4% diretores, 36,6% gerentes, 1,8% superintendente e 32,2% pertencem a outros cargos. No que diz respeito ao perfil das empresas: 52,6% foram constitudas depois de 1990, tendo, portanto, pouco mais de dez anos de atividade; 67,3% delas possuem at 1000 funcionrios e 35,6% possuem 100 ou menos; 19,7% das empresas apresentaram uma faixa de faturamento entre cem e quinhentos milhes de reais; 56,9% das empresas pertencem ao setor de servios; 22,9% indstria e 20,2% ao comrcio. Na anlise univariada ainda foram calculadas as mdias e desvios padres das variveis da escala de orientao para o mercado, visando avaliar o grau de orientao apresentado pelas empresas pesquisadas. Dessa forma, foi estabelecido o seguinte critrio de avaliao: tendo a escala cinco pontos, convencionou-se: a pontuao mdia inferior a trs significa que a empresa no utiliza prticas orientadas para o mercado; a pontuao igual a trs indica que a empresa encontra-se em fase de transio quanto adoo dessa prtica; a pontuao superior equivale a uma empresa que utiliza prticas orientadas para o mercado. A Tabela 1 apresenta os resultados quanto s mdias e desvios padres da escala. Observando os resultados encontrados, percebe-se que a varivel V9 - qual a disposio da empresa para inovar? referente dimenso Orientao geral: valores, crenas e comportamento apresentou a maior mdia (4,54). O escore de 0,78 no desvio padro significa baixa disperso entre os itens. Quase todas as mdias das variveis avaliadas nesta escala so de valor maior que trs. A menor mdia (2,92), nica inferior a trs, ocorreu na varivel com que freqncia outras funes que no vendas e marketing se renem com clientes e distribuidores?, que integra a dimenso Capacidade de sentir o mercado e cujo desvio padro foi de 1,26. Esse resultado demonstra que as empresas pesquisadas adotam prticas de orientao para o mercado. No entanto, como o valor mximo da escala cinco e a maior mdia foi 4,54, percebe-se que elas ainda podem aumentar o grau dessa orientao. Tabela 1 - Mdias e desvios padres da escala de orientao para o mercado
QUESTES (VARIVEIS) V1. Em prol de uma orientao para o mercado, quem cuida das necessidades do cliente na sua empresa? V2. Quais so as prioridades e interesses dos diretores da empresa?
V3. A nfase da empresa orientar os negcios para atender as necessidades e desejos dos mercados escolhidos?

x
4,33 3,93 4,11 1,00 1,13 1,10

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CONTINUAO QUESTES (VARIVEIS) V4. Como o conhecimento sobre o mercado difundido na sua empresa? V5. Qual a nfase no desenvolvimento das estratgias da empresa? V6. Quanto s aes dos concorrentes, qual a orientao da sua empresa? V7. Como o relacionamento com os clientes na sua empresa? V8. Qual a atitude da empresa com relao aos distribuidores? V9. Qual a disposio da empresa para inovar? V10. Qual a nfase da sua empresa no gerenciamento da qualidade? V11. Como que o pensamento da gerncia a respeito do mercado difundido e implantado na organizao? V12. At que ponto a empresa explora e entende as informaes sobre os clientes e parceiros de distribuio? V13. Como sua empresa realiza a monitorao do mercado? V14. Qual a disposio dos empregados para contatar funcionrios de clientes para trazer informaes sobre o mercado para a gerncia? V15. O quanto sua empresa busca por conceitos inovadores de produtos? V16. Com que freqncia outras funes que no vendas e marketing se renem com clientes e distribuidores? V17. Qual o conhecimento da empresa sobre os segmentos do mercado? V18. Como o conhecimento da empresa sobre os concorrentes? V19. Como a empresa utiliza as reclamaes dos clientes? V20. Como o conhecimento da empresa quanto eficcia dos programas de marketing em relao ao seu custo? V21. Qual a disposio da empresa para efetuar auditorias a posteriori de programas de marketing mal sucedidos e comunicar amplamente os resultados? V22. Qual a adequao dos sistemas de informao do mercado da empresa? V23. Como funciona a integrao de informaes sobre clientes e concorrentes ao processo de desenvolvimento de novos produtos? V24. Qual o papel da funo de pesquisa de mercado? V25. Qual a dependncia de terceiros para anlise e interpretao do mercado? V26. Como ocorre a divulgao das lies a respeito do comportamento do mercado e da atividade entre funes e pases? V27. Qual a mentalidade predominante na empresa? V28. Qual o conhecimento da empresa sobre a lealdade e lucratividade de cada cliente? V29. Qual a habilidade da empresa para diferenciar entre clientes? V30. Como o relacionamento da empresa com contas importantes? V31. Qual o papel da equipe de vendas? V32. Qual a extenso dos esforos para adequar os sistemas operacionais ao objetivo de manter mais clientes? V33. Como so vistos os intermedirios da distribuio? V34. Como a empresa utiliza os avanos em tecnologia de redes (internet, intranet e extranet)? V35. Como ocorre o gerenciamento do valor da marca? V36. Como feita a aferio da eficcia do relacionamento? V37. Qual a orientao do processo de planejamento? V38. Como ocorre a concepo do processo de planejamento? V39. Como a participao dos funcionrios no processo de planejamento estratgico? V40. Para que perodo de tempo o planejamento realizado? V41. Qual a qualidade da anlise estratgica? V42. Como a empresa conhece o mercado?

x
3,76 3,84 4,12 4,51 4,31 4,54 4,16 4,04 3,94 3,89 3,29 4,37 2,92 4,18 3,97 4,33 3,51 3,19 3,80 3,81 3,71 4,13 3,83 4,49 3,72 4,24 4,23 3,80 4,35 4,25 3,98 4,47 3,73 4,10 3,92 3,28 3,42 3,94 3,96 1,26 1,29 1,11 0,82 0,97 0,78 1,12 1,05 1,05 1,13 1,33 0,98 1,26 1,08 1,19 0,96 1,17 1,24 1,14 1,17 1,28 1,20 1,17 0,90 1,35 1,08 0,99 1,14 0,83 0,97 1,35 1,01 1,18 0,99 1,16 1,24 1,30 1,12 1,15

CONTINUA

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UMA AVALIAO DAS DIMENSES DA ESCALA DE ORIENTAO PARA O MERCADO DE GEORGE DAY CONTINUAO QUESTES (VARIVEIS) V43. Como so avaliadas as iniciativas no mercado? V44. Os recursos de marketing so adequados? V45. Qual a extenso da viso e planejamento de risco? V46. Qual o tipo de reviso da estratgia que utilizado pela alta gerncia? V47. Qual a estrutura organizacional da empresa? V48. Como so as relaes entre departamentos e grupos funcionais? V49. Como as funes da empresa compreendem a estratgia operacional? V50. Como ocorre a coordenao e integrao entre grupos funcionais e departamentos no atendimento das necessidades do cliente? V51. Qual a capacidade dos sistemas de informao para apoiar a coordenao interfuncional? V52. Como so as interaes com clientes, clientela e membros do canal? V53. Qual o papel da funo marketing? V54. Como so recompensados os executivos da sua empresa? V55. Qual a capacidade da gerncia para reagir de forma rpida e eficaz a acontecimentos e novas oportunidades? V56. Qual a nfase dos sistemas de incentivo?

x
3,88 3,46 3,77 3,87 4,02 4,10 3,68 3,31 3,76 3,86 3,73 4,07 4,14 3,53 1,17 1,31 1,19 1,07 1,31 1,04 1,17 1,25 1,17 1,06 1,20 1,13 0,95 1,32

4.2 ANLISE MULTIVARIADA A tcnica da anlise fatorial foi aplicada escala de orientao para o mercado de Day (1999) com o intuito de test-la empiricamente, buscando identificar os fatores ou dimenses existentes neste construto de forma a verificar sua correspondncia com as cinco dimenses estabelecidas pelo autor. O primeiro passo para a realizao da anlise fatorial foi verificar se havia suficiente correlao entre os dados que justificasse a aplicao da mesma. Para tanto, foi analisada a matriz de correlao anti-imagem das cinqenta e seis variveis da escala e realizado os testes de esfericidade de Bartletts e de medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). O primeiro teste verifica a correlao entre as variveis e fornece a probabilidade estatstica que a matriz tem de correlaes significativas entre ao menos algumas das variveis. O segundo quantifica o grau de intercorrelao entre as variveis e tem o seu valor variando de 0 a 1. Valores abaixo de 0,50 so considerados inaceitveis, devendo a respectiva varivel ser excluda da anlise (Hair et al., 1995). Tanto o teste de Bartletts (3748,840) quanto o de KMO (0,802) apresentaram valores adequados para a realizao da anlise. O mtodo de extrao de fatores utilizado foi o de anlise de componente principal. Nessa anlise, alguns critrios podem ser utilizados para definir o nmero de fatores a serem extrados. Entre eles foram utilizados: o autovalor ou latent root, e o nmero pr-determinado de fatores (HAIR ET AL., 1995). Para melhorar a compreenso do significado dos fatores, a matriz fatorial foi rotacionada obliquamente. Segundo Hair et al. (1995), esse tipo de rotao mais adequado quando o pesquisador est interessado em obter construtos ou dimenses significativas teoricamente. A primeira anlise fatorial foi gerada para um nmero mximo de cinco fatores, acompanhando o nmero de dimenses presentes na escala original. O resultado dessa anlise est apresentado na Tabela 2. Tendo em vista a dificuldade de apresentao de todas as informaes geradas pela anlise na tabela, optou-se pela no apresentao das questes referentes a cada varivel na mesma. Tais questes podem ser vistas e identificadas, conforme o nmero da varivel, na Tabela 1. Conforme se observa na tabela 2, abaixo, os cinco fatores resultantes explicam 51,564% da varincia de todas as
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variveis. Cada um dos cinco fatores gerados obteve uma confiabilidade (Alpha de Cronbach) superior a 0,6. Cronbach (1951) e Malhotra (2001) defendem que os itens cujos coeficientes Alpha sejam menores do que 0,6 devem ser retirados do questionrio, uma vez que esses valores indicam uma baixa consistncia interna. Isso no se verificou nessa anlise, no entanto, outros problemas foram observados: a) os fatores gerados no so compostos das mesmas variveis da escala original, estando estas agregadas de forma completamente diferente do previsto por Day; b) em todos os fatores observa-se a presena de cargas baixas. S no primeiro fator 14 variveis apresentam cargas inferiores a 0,50; c) outras variveis apresentam cargas em duplicidade como, por exemplo, as variveis V3, V37 e V55 tambm do primeiro fator. Tabela 2 - Anlise fatorial rotacionada das variveis da escala de orientao para o mercado (cinco fatores)
Questes (variveis) V48. V50. V56. V49. V5. V4. V43. V31. V54. V3. V37. V55. V39. V53. V6. V14. V51. V47. V52. V18. V17. V24. V42. V22. V2. V45. V33. V41. V38. V25. V1. Fator I 0,684 0,647 0,623 0,544 0,538 0,475 0,473 0,464 0,463 0,455 0,454 0,413 0,405 0,393 0,379 0,353 0,335 0,334 0,278 0,108 - 0,075 0,109 0,282 0,204 0,327 0,107 - 0,391 - 0,021 0,197 - 0,007 0,119 Fator II 0,039 0,041 0,272 0,134 0,047 - 0,190 0,357 0,159 0,103 - 0,175 - 0,001 0,375 - 0,072 0,200 0,023 0,070 0,163 0,325 0,122 0,629 0,627 0,599 0,569 0,528 - 0,426 0,290 0,025 0,402 0,165 - 0,048 - 0,077 Fator III - 0,161 - 0,023 0,036 0,010 0,013 - 0,044 0,195 0,149 0,077 0,420 0,397 0,186 0,275 - 0,014 - 0,32 0,191 0,280 0,285 0,132 0,023 0,090 0,164 0,127 - 0,091 0,366 0,154 0,601 0,564 0,510 0,502 0,501 Fator IV 0,086 0,040 0,016 0,102 0,162 0,220 0,053 0,271 0,382 0,183 0,147 0,132 0,177 0,092 0,182 0,098 - 0,169 0,029 0,163 0,158 0,142 - 0,059 0,143 - 0,085 - 0,029 0,093 0,402 0,191 0,247 - 0,082 0,093 Fator V 0,133 0,114 - 0,090 0,189 0,166 0,343 - 0,053 - 0,047 0,012 - 0,025 0,147 - 0,34 0,037 0,288 0,334 0,068 0,112 0,011 0,169 - 0,009 0,204 0,140 - 0,047 0,273 0,186 0,283 0,124 0,003 - 0,000 0,156 0,293 CONTINUA

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UMA AVALIAO DAS DIMENSES DA ESCALA DE ORIENTAO PARA O MERCADO DE GEORGE DAY CONTINUAO Questes (variveis) V46. V40. V12. V29. V35. V7. V27. V15. Fator I 0,153 0,192 0,171 - 0,077 - 0,092 0,130 0,437 0,228 Fator II 0,164 0,329 - 0,039 - 0,048 0,307 - 0,120 - 0,148 0,272 Fator III 0,486 0,471 0,324 0,223 - 0,062 0,041 0,119 - 0,231 Fator IV 0,088 - 0,067 0,225 0,774 0,756 0,723 0,610 0,602 Fator V 0,091 - 0,112 0,312 - 0,168 - 0,007 0,132 - 0,037 - 0,104

Tendo em vista os problemas encontrados na primeira anlise fatorial, optou-se por utilizar outro mtodo de extrao de fatores, o qual considera o autovalor no mnimo igual a 1. Nessa segunda anlise, foram gerados catorze fatores que explicaram 73,858% da varincia de todas as variveis. Destes, trs apresentaram Alpha inferiores a 0,60, o que significa que apresentam baixa consistncia interna. Novamente, observa-se que os fatores ou dimenses encontrados no correspondem s dimenses de Day (1999). Entretanto, alguns dos fatores encontrados comeam a fazer sentido como, por exemplo, o Fator 2 que engloba questes referentes ao conhecimento do mercado, refletindo a dimenso de Day Capacidade de sentir o mercado e o Fator 8 que concentra as questes que tratam do processo de planejamento estratgico dentro da dimenso original Capacidade de pensamento estratgico. Nas duas anlises geradas, o primeiro fator apresentou ndice de explicao do construto de 34,731%, com os demais fatores apresentando percentuais bem inferiores. Observou-se ainda que algumas variveis apresentaram cargas fatoriais em duplicidade ou baixas (V31 no Fator 7, V38 no Fator 8, por exemplo). Na segunda anlise, um dos fatores gerados apresentou apenas uma varivel, no caracterizando verdadeiramente um fator. Assim, ambas as anlises demonstraram que a escala de Day apresenta srios problemas de dimensionalidade. O resultado da segunda anlise fatorial est apresentado na Tabela 3. Da mesma forma que na Tabela 2, as questes referentes a cada varivel no esto apresentadas. Tabela 3 - Anlise fatorial rotacionada das variveis da escala de estratgia de orientao para o mercado (Autovalor = 1)
Questes Variveis Fator I 0,44 0,41 0,03 0,15 -0,07 -0,09 0,27 -0,07 0,16 Fator II 0,08 0,16 0,76 0,64 0,49 0,44 0,31 0,02 -0,01 Fator III 0,05 0,33 0,12 -0,11 -0,05 -0,10 0,08 0,83 0,59 Fator IV 0,02 0,11 -0,01 0,04 0,01 -0,03 0,08 -0,06 0,21 Fator V 0,16 -0,12 0,12 0,03 -0,03 -0,19 0,30 0,18 -0,08 Fator VI 0,23 0,18 0,03 -0,28 -0,03 -0,35 0,10 -0,12 0,02 Fator VII 0,23 -0,05 0,05 0,19 0,06 0,27 -0,15 -0,06 0,11 Fator VIII 0,15 0,02 0,02 -0,06 -0,05 -0,20 -0,05 0,08 -0,07 Fator IX 0,01 0,26 -0,02 -0,07 0,06 0,06 0,20 -0,07 0,05 Fator X 0,02 0,18 0,08 -0,17 0,08 0,03 0,15 -0,06 0,04 Fator XI 0,12 0,06 -0,03 0,05 0,46 -0,02 0,24 -0,12 0,19 Fator XII 0,04 0,26 0,13 0,09 -0,09 0,11 -0,04 0,06 -0,07 Fator XIII 0,10 -0,10 0,09 -0,06 0,19 0,05 0,06 -0,02 0,01 Fator XIV 0,21 -0,01 0,03 0,15 -0,07 0,27 0,25 -0,04 0,14

V50. V32. V17. V18. V24. V42. V20. V25. V1.

CONTINUA

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CONTINUAO
V8. V33. V16. V40. V43. V56. V41. V55 V48. V52 V51. V30. V49. V4 V31 V39 V45 V38 V6 V9 V22 V44 V23 V46 V26 V36 V37 V47 V34 V2 V35 V29 V15 V13 V7 V27 V28 V5 V53 V19 V54 V3 V21 V14 V11 V12 V10 Autovalor % varincia. % varincia acumulada Alpha ( ) de ronbach -0,04 -0,06 0,03 -0,04 0,03 0,22 0,00 -0,22 0,09 -0,08 -0,38 0,25 0,35 0,08 0,34 -0,02 0,02 0,12 0,11 0,14 -0,22 0,03 -0,07 -0,01 -0,05 0,30 0,26 -0,04 0,06 0,07 -0,11 0,17 -0,12 -0,13 0,18 0,24 0,28 -0,14 0,03 0,14 0,04 0,18 0,05 -0,08 0,35 0,33 0,01 1,94 34,73 34,73 0,49 0,04 -0,09 -0,03 0,02 0,15 0,01 0,13 0,06 -0,03 0,19 0,01 0,12 0,03 -0,32 0,10 -0,01 -0,02 0,09 -0,18 0,05 0,29 0,29 0,16 -0,07 0,03 0,24 -0,05 0,04 0,14 -0,37 0,16 -0,07 0,05 0,16 -0,06 -0,05 0,02 -0,05 0,19 0,07 -0,09 -0,09 0,18 0,14 -0,15 0,17 -0,35 2,87 5,12 39,85 0,81 -0,06 0,15 0,15 0,06 0,20 -0,08 0,30 0,20 -0,02 0,11 0,10 -0,03 0,08 -0,03 0,01 0,09 -0,04 0,03 -0,07 -0,02 0,09 -0,04 0,20 -0,06 0,23 -0,07 0,00 0,07 -0,31 0,35 -0,02 0,14 -0,01 -0,04 0,13 0,19 -0,07 -0,05 0,07 0,05 0,02 0,22 0,29 0,03 0,16 0,01 -0,13 2,55 4,56 44,41 0,51 0,85 0,75 0,05 0,16 -0,06 -0,16 0,28 -0,05 -0,10 0,12 0,05 0,27 0,02 0,08 0,07 0,22 0,13 0,36 0,08 0,26 -0,14 0,11 0,09 0,18 -0,23 0,10 0,18 -0,02 -0,06 0,04 0,05 0,13 -0,05 0,03 0,23 0,03 -0,08 0,02 -0,08 0,20 -0,09 0,07 0,09 0,03 0,07 0,27 -0,03 2,09 3,74 48,15 0,73 0,09 -0,03 0,85 0,13 0,04 -0,13 -0,03 -0,18 -0,07 0,13 -0,02 0,05 0,12 0,16 0,03 0,17 0,32 0,09 0,08 -0,02 0,07 0,18 0,10 -0,03 0,25 0,17 0,01 -0,08 0,23 0,05 0,13 -0,03 -0,11 0,07 -0,13 -0,11 -0,08 0,18 0,11 -0,10 -0,05 -0,28 0,33 -0,07 0,18 0,06 0,31 1,91 3,41 51,56 0,05 -0,14 -0,06 -0,78 -0,63 -0,56 -0,45 -0,35 -0,03 0,03 0,12 0,19 -0,36 -0,04 -0,22 -0,13 -0,35 0,26 -0,08 0,06 -0,06 -0,04 -0,13 -0,24 0,12 0,07 -0,19 -0,14 0,09 0,21 0,01 0,03 -0,16 -0,03 0,01 -0,05 -0,07 -0,19 0,07 -0,04 -0,14 -0,08 0,05 0,02 -0,09 -0,02 -0,11 1,87 3,33 54,89 0,83 0,03 0,06 0,02 -0,09 -0,07 0,23 -0,01 0,01 0,65 0,62 0,58 0,49 0,43 0,42 0,41 0,15 0,09 0,13 0,21 0,01 0,07 0,02 0,08 0,02 0,23 -0,12 0,16 0,02 -0,02 0,13 -0,01 0,13 -0,09 0,06 -0,06 0,31 0,01 0,16 0,14 0,10 -0,04 -0,05 -0,15 0,12 0,02 -0,07 0,01 1,62 2,89 57,79 0,85 0,04 0,06 0,03 0,09 0,21 -0,11 -0,11 0,09 0,12 0,10 0,01 -0,11 -0,07 -0,09 0,05 0,64 -0,43 0,43 0,06 0,04 0,02 -0,40 -0,18 -0,09 0,01 0,04 0,21 0,05 0,09 0,01 -0,09 0,02 0,05 0,10 -0,16 0,07 0,28 0,09 0,04 -0,08 0,22 0,16 0,09 0,21 -0,15 -0,01 -0,03 1,53 2,73 60,53 0,64 0,08 0,06 -0,06 -0,07 0,22 0,16 -0,07 0,30 0,34 0,10 -0,01 0,06 0,15 0,22 -0,09 0,08 -0,07 0,04 0,74 0,57 0,45 0,44 0,43 -0,19 0,09 0,15 0,05 0,08 0,01 -0,22 0,09 -0,14 0,37 -0,17 0,11 -0,06 0,21 0,08 0,16 -0,07 0,26 -0,08 0,32 -0,05 0,11 -0,21 0,19 1,50 2,69 63,21 0,76 -0,11 0,20 0,00 0,09 -0,10 0,16 0,13 0,14 -0,03 0,02 0,23 0,06 -0,05 0,05 0,06 -0,13 -0,02 0,28 0,01 -0,19 0,19 0,16 0,08 0,68 0,53 0,41 0,37 0,18 -0,05 -0,09 0,18 0,13 -0,22 0,15 -0,13 -0,05 0,20 -0,06 0,11 0,29 0,13 0,26 0,16 0,04 -0,08 0,07 0,27 1,31 2,34 65,55 0,76 -0,06 0,02 0,01 -0,04 -0,03 0,01 0,25 0,20 0,07 -0,12 0,19 -0,09 0,07 0,07 0,20 0,09 0,32 0,15 -0,04 -0,03 0,11 0,08 0,18 0,13 -0,05 0,02 0,01 0,66 0,62 0,53 0,10 0,07 0,15 -0,17 -0,01 -0,04 0,08 0,06 0,18 -0,17 0,29 0,09 0,05 0,14 -0,09 0,09 -0,19 1,28 2,28 67,83 0,58 -0,04 0,13 -0,02 -0,05 0,03 0,03 0,15 0,13 -0,04 0,10 -0,11 0,30 -0,03 0,07 0,21 0,03 0,14 0,07 -0,04 0,20 -0,03 -0,04 0,04 0,03 0,21 -0,05 -0,05 0,03 0,35 -0,05 0,76 0,71 0,54 0,51 0,46 0,43 0,39 0,13 0,07 0,07 0,29 -0,02 -0,23 -0,03 0,03 -0,05 0,24 1,21 2,16 69,99 0,85 0,15 -0,30 0,03 -0,07 0,18 0,23 -0,09 0,21 0,08 0,02 0,09 0,20 -0,02 0,06 -0,05 0,06 0,22 0,03 0,06 0,18 0,05 -0,08 -0,04 0,13 -0,12 0,25 0,23 -0,09 -0,09 0,23 0,04 -0,05 0,14 0,21 0,33 0,25 -0,05 0,62 0,59 0,49 0,38 0,35 0,33 -0,11 0,04 0,26 0,01 1,13 2,01 72,01 0,84 0,08 -0,03 -0,04 0,06 0,07 -0,04 -0,08 0,12 0,05 0,04 0,14 -0,09 0,07 0,29 -0,03 0,14 -0,07 0,11 -0,05 0,06 0,09 -0,08 0,14 0,04 0,07 0,17 0,01 0,08 0,11 0,14 0,03 -0,17 0,19 0,30 0,23 0,14 0,16 0,07 -0,19 0,08 -0,05 0,29 0,07 0,76 0,53 0,43 0,42 1,04 1,85 73,86 0,73

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UMA AVALIAO DAS DIMENSES DA ESCALA DE ORIENTAO PARA O MERCADO DE GEORGE DAY

CONCLUSO

A adoo de estratgias orientadas para o mercado no tem sido uma ocorrncia comum nas empresas. Um estudo em empresas britnicas indicou que apenas 36% delas adotavam tal orientao (GREENLEY, 1995). Empresas bem-sucedidas orientadas para o mercado ainda so raras (DAY, 1999). Observando-se os resultados deste estudo, no entanto, pode-se concluir que as empresas pesquisadas esto utilizando prticas mais orientadas para o mercado, visto que a maioria das respostas apresentadas foram superiores ao ponto mdio da escala. A varivel que apresentou o melhor resultado diz respeito ao processo de inovao da empresa, demonstrando que h uma disposio das mesmas para encontrar melhores solues para os problemas dos clientes. O pior resultado refere-se freqncia com que outras funes, afora vendas e marketing, se renem com clientes e distribuidores. Isso indica que o envolvimento de outras reas com os clientes ocorre com pouca freqncia nas empresas pesquisadas. Quanto s anlises fatoriais realizadas, pode-se inferir que a escala desenvolvida por Day (1999) apresenta problemas de dimensionalidade. Nos dois mtodos utilizados para a extrao dos fatores no foram encontradas as cinco dimenses apresentadas pelo autor. No mtodo em que a extrao dos fatores foi realizada forando o nmero de dimenses em cinco, os fatores gerados no foram compostos pelas variveis da escala original. Ao invs disso, as variveis foram agregadas de forma a apresentar, na maioria dos fatores, mais de uma das dimenses definidas por Day (1999). No outro mtodo de extrao, em que foi definido um autovalor superior a um, foram gerados catorze fatores ou novas dimenses. Nos dois casos, percebe-se que os fatores formados apresentam variveis com cargas baixas, inferiores a 0,50, com cargas em duplicidade e at mesmo com apenas uma varivel. A anlise de confiabilidade da escala observada mostrou que, na anlise onde foram gerados os cinco fatores, no houve problema de consistncia interna, com todos os Alpha superiores a 0,60. Na outra anlise, no entanto, trs fatores ou dimenses apresentaram consistncia interna inferior necessria para utilizao em escalas. Os resultados encontrados sugerem que a escala de Day (1999) precisa ser purificada e validada. A escala longa e, provavelmente, uma purificao geraria um instrumento capaz de representar de forma mais fidedigna a proposta conceitual de Day. 5.1 LIMITAES DA PESQUISA Algumas limitaes deste estudo so: (a) tipo de pesquisa realizado foi corte-seccional, fazendo com que os dados para avaliao da orientao para o mercado das empresas pesquisadas correspondem a determinado perodo no tempo; (b) tendo em vista o carter exploratrio do estudo e o pequeno tamanho da amostra, no foram observados, com rigidez, os pressupostos de algumas anlises estatsticas que se referem relao entre o nmero de variveis observadas versus o nmero de casos pesquisados; (c) a pesquisa utilizou uma amostra de convenincia, restringindo a generalizao dos resultados populao; (d) foi solicitado aos executivos das empresas que direcionassem o questionrio para o executivo indicado para respond-lo, caso ele no fosse o indivduo adequado. No houve, no entanto, um controle efetivo quanto a quem respondeu o questionrio; (e) a extenso do questionrio e a complexidade de algumas questes podem ter contribudo para que algumas perguntas no fossem respondidas.

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5.2 RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS Um questionamento que pode ser feito diz respeito elasticidade da escala de Day (1999). Talvez uma escala com mais pontos pudesse ajudar na mensurao das prticas utilizadas pelas empresas. Assim como uma escala com nmero par de pontos poderia direcionar melhor a posio das empresas quanto sua orientao para o mercado, pois o respondente seria forado a dizer se suas prticas so mais orientadas ao mercado ou no. Dessa forma, poderia ser realizado um novo estudo comparando uma escala com mais pontos ou pontuao par escala de cinco pontos de Day (1999). A purificao da escala e sua validao tambm so sugestes para futuras pesquisas. Sendo este o primeiro trabalho em que a escala de Day testada empiricamente, seria oportuno que esta fosse aplicada em outros contextos e em amostras probabilsticas. 5.3 AGRADECIMENTOS Os autores gostariam de agradecer Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) por seu apoio na realizao dessa pesquisa. REFERNCIAS AAKER, D. A. Managing assets and skills: the key to a suistainable competitive advantage. California Management Review, p. 91106, Winter. 1989. APPIAH-ADU, K., RANCHHOD, A. Market orientation and performance in the biotechnology industry: an exploratory empirical analysis. Technology Analysis & Strategic Mangement, v. 10, n. 2, p. 197 210, 1998. BAKER, T. L., SIMPSON, P. M., SIGUAW, J. A. The impact of suppliers perceptions of reseller market orientatio n on key relationship constructs. Journal of the Academy of Marketing Science, Greenvale, v.27, n. 1, p. 5057, 1999. BAKER, W. E., SINKULA, J. M. The synergistic effect of market orientation and learning orientation on organizational performance. Journal of the Academy of Marketing Science, Greenvale, v. 27, n. 4, p. 411-427, Fall. 1999. BANCO do Nordeste do Brasil. Turismo no nordeste do Brasil. Disponvel em: <http://www.bnb.gov.br/progTurismo/conteudo/index.htm> Acesso em: 24 out. 2002. CRONBACH, L. J. Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrica, v. 16, 1951. DAY, G. S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, New York, v. 58, p. 3752, Oct. 1994. ____. The market driven organization: understanding, attracting, and keeping valuable customers. New York: The Free Press, 1999.

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UMA AVALIAO DAS DIMENSES DA ESCALA DE ORIENTAO PARA O MERCADO DE GEORGE DAY

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A DIMENSIONAL EVALUATION OF GEORGE DAYS MARKET ORIENTATION SCALE

Abstract: Market orientation has been studied by several researchers in various respects. Much of this research refers to how to measure the orientation towards the market of the businesses developing scales, testing their applicability or searching for the refinement of them. Other studies aim to identify the influences of this orientation over, as an example, the performance of businesses. This exploratory research carried out in conjunction with medium and large businesses of the Northeast region of Brazil, sought to evaluate the dimensions of the scale of market orientation developed by Day (1999). The result of the factorial analysis shows that the aforementioned scale presents some dimensionality problems which suggests the need to purify and validate it. As this is an initial research project, it is opportune and necessary to continue to test the scale in other contexts and with other types of samples. Key words: Marketing. Market Orientation. Scale. Submisso: julho de 2006 Aceite: dezembro de 2006

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