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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 2

Ol, pessoal! Vamos nossa segunda aula. Alerto a todos que a aula est bastante extensa (como a aula 1)! Procurem estudar esta aula em duas ou mais se !es de estudo. "etornem depois apenas para as quest!es para #ixarem o conte$do. %nclui quest!es da &'' e da &(V para #ixar conte$dos. )rataremos dos seguintes t*picos nesta aula.

AULA 2 (10/12/2012) + (est,o de Pessoas +.1 'onceitos e prticas de "- relati.as ao ser.idor p$blico. +.+ Plane/amento estrat0gico de "- +.1 (est,o do desempen2o. +.3 'omportamento, clima e cultura organi4acional. +.5 (est,o por compet6ncias e gest,o do con2ecimento. +.7 8ualidade de .ida no trabal2o.

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Sumrio
1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. ....................................................................... 3 1.1. 'onceitos e prticas de "- relati.as ao ser.idor p$blico ................................................7 1.2. Planejamento Estratgico de Recursos umanos ...............................................................................10 1.!. Perspectiva da "esto de Pessoas segundo #ota $ %asconcelos .......................................................19 1.!.1. O #odelo &nstrumental .....................................................................................................................20 1.!.2. O #odelo Poltico de "esto de Pessoas ..........................................................................................22 2. "esto de 'esempen(o ...........................................................................................................................28 2.1.#todos de )valia*o de 'esempen(o ................................................................................................33 2.1.1. )valia*o !+,- ..................................................................................................................................33 2.1.2. Escalas "r.ficas ................................................................................................................................34 2.1.!. Escol(a /or*ada ................................................................................................................................39 2.1.0. #todo dos incidentes 1rticos .........................................................................................................42 2.1.2. 3istas de verifica*o ..........................................................................................................................43 2.1.+ Pes4uisa de campo ............................................................................................................................43 2.1.5. )valia*o Participativa por Objetivos 6)PPO7 .................................................................................46 2.1.8. Outros #todos de )valia*o9 .........................................................................................................47 2.2. %cios da )valia*o9 ............................................................................................................................49 !. "esto do 1on(ecimento ........................................................................................................................50 !.1. #apas de 1on(ecimento ......................................................................................................................64 0. 1ultura Organi:acional ...........................................................................................................................72 0.1 /erramentas 4ue ajudam na mudan*a na 1ultura da Organi:a*o ........................................................74 0.2. 1omponentes da 1ultura Organi:acional .............................................................................................77 0.! ;ipos de 1ultura ....................................................................................................................................80 2. 1lima Organi:acional..............................................................................................................................83 2.1;ipos de clima organi:acional................................................................................................................84 2.2 1omo se manifesta < &ndicadores do clima organi:acional ...................................................................85 2.!. Estratgia de )valia*o = &ndicador do 1lima Organi:acional............................................................85 2.0 %ari.veis Organi:acionais a serem consideradas na Pes4uisa ..............................................................86 2.2 Etapas para a montagem e aplica*o de uma pes4uisa de clima organi:acional ..................................89 +. "esto de 1ompet>ncias .........................................................................................................................93 +.1 1ompet>ncia Emocional .....................................................................................................................124 5. ?ualidade de %ida no ;rabal(o ............................................................................................................126 8. 3ista de ?uest@es ..................................................................................................................................136 A. "abarito .................................................................................................................................................156

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1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. A moderna gest,o de pessoas gan2ou import9ncia crescente nas $ltimas d0cadas em #ace da complexi#ica ,o das organi4a !es. :,o as pessoas os motores #undamentais das organi4a !es. 'onsidera.a;se antigamente que o relacionamento entre pessoas e organi4a !es era antag<nico e con#litante. =e #ato esta era a perspecti.a das organi4a !es mec9nicas, prescriti.as e .oltadas para a tare#a. As organi4a !es modernas #oram obrigadas a tomar uma outra postura diante das pessoas em #un ,o do desen.ol.imento das modernas tecnologias e dos cenrios. As organi4a !es dependem das pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus ob/eti.os atra.0s das organi4a !es. 'om rela ,o ao processo de gest,o estrat0gica de pessoas 0 importante analisarmos como o principal autor desta rea, o Pro#essor %dalberto '2ia.enato, descre.e a #un ,o (est,o de Pessoas.

:egundo '2ia.enato os aspectos #undamentais em que se baseia a gest,o de pessoas s,o> 1. :,o As pessoas como seres humanos. As pessoas n,o s,o recursos. seres dotados de indi.idualidades, 2ist*rias particulares,

2abilidades e con2ecimentos di#erentes. +. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais. :,o as pessoas que impulsionam as organi4a !es. ?,o s,o elementos inertes e passi.os. :,o o elemento #undamental para ino.a ,o e competiti.idade. 3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas s,o

parceiros das organi4a !es. :,o elas que dotam a organi4a ,o de intelig6ncia e a condu4em ao sucesso. 'omo parceiros #a4em

in.estimento e esperam um retorno em #orma de salrio, bene#@cios e recon2ecimento.

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A gest,o de pessoas re#ere;se s pol@ticas e prticas necessrias para se administrar o trabal2o das pessoas. Am geral, di4em respeito aos seguintes processos> 1. +. 1. 3. 5. 7. B. C. D. Anlise e descri ,o de cargos. =esen2o de cargos. "ecrutamento e :ele ,o de Pessoal. Admiss,o de candidatos selecionados. Orienta ,o e integra ,o de no.os #uncionrios. Administra ,o de cargos e salrios. %ncenti.os salariais e bene#@cios sociais. A.alia ,o de desempen2o dos #uncionrios. 'omunica ,o aos #uncionrios.

1E. )reinamento e desen.ol.imento de pessoas. 11. =esen.ol.imento Organi4acional. 1+. -igiene, seguran a e qualidade de .ida no trabal2o. 11. "ela !es com empregados e rela !es sindicais. Ve/am as quest!es abaixo
(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) 'om rela ,o administra ,o de recursos 2umanos (A"-) e dos no.os desa#ios da gest,o de pessoas, /ulgue os itens a seguir. ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Am ra4,o da import9ncia da administra ,o de recursos 2umanos no 9mbito das organi4a !es, o *rg,o de A"- de.e estar posicionado no n@.el decis*rio da estrutura organi4acional, o que corresponde ao n@.el 2ierrquico de diretoria.

?egati.o, min2a gente! A gest,o moderna de pessoas independe do *rg,o de A"- estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um *rg,o ati.o de A"- posicionado como ger6ncia. O importante 0 que a empresa ou organi4a ,o .alori4e boas prticas de "-. Al0m do mais, segundo c2ia.enato a gest,o de pessoas 0 uma responsabilidade de lin2a e #un ,o de :ta##. %sto signi#ica que quem de.e gerir as pessoas 0 o pr*prio gerente direto ou

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super.isor. Aste gerente ir receber assessoria do *rg,o de A"- para cumprir esta responsabilidade. =esta #orma, a a#irmati.a est ERRADA.
ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) ?este in@cio de mil6nio, existe uma tend6ncia de as empresas darem 6n#ase em t0cnicas grupais e solidrias, pois o desen.ol.imento de trabal2o con/unto a/uda as pessoas a con.i.erem mel2or socialmente.

Per#eito, pessoal! O importante 0 que se .alori4e o trabal2o em equipe, as pessoas, o grupo, o trabal2o con/unto. A a#irmati.a est CERTA!
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os pro#issionais de recursos 2umanos de.em preocupar;se em garantir que os empregados #a am corretamente as tare#as, com base nos padr!es de#inidos pela organi4a ,o, para garantir a e#ici6ncia, e n,o com o alcance dos ob/eti.os organi4acionais e indi.iduais.

?ada disso! A moderna gest,o de pessoas precisa garantir o alcance dos ob/eti.os organi4acionais, sem deixar de considerar os ob/eti.os dos indi.@duos en.ol.idos nestes processos. ?,o se pode deixar de considerar as pessoas. =esta #orma, a a#irmati.a est ERRADA!

Ainda segundo '2ia.enato estas prticas e pol@ticas podem ser agrupados em seis processos bsicos. %mportante dar aten ,o a este agrupamento pois eu / .i ser cobrado em concurso uma quest,o re#erente composi ,o de um destes processos. Veremos esta quest,o mais adiante. Os seis processos s,o>

1.

Pr !"## # $" A%r"%ar P"## a#. :,o os processos utili4ados

para incluir no.as pessoas na organi4a ,o. %nclui os processos de recrutamento e sele ,o de pessoas.

+.

Pr !"## # $" A&l'!ar P"## a#. :,o os processos usados para

desen2ar as ati.idades das pessoas nas organi4a !es, orientar e acompan2ar seu desempen2o. "e#ere;se aos processos de desen2o organi4acional, desen2o de cargos, anlise e descri ,o de cargos, orienta ,o das pessoas e a.alia ,o de desempen2o.
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1.

Pr !"## # $" R"! (&")#ar P"## a#. as pessoas e satis#a4er suas

:,o usados para necessidades. %nclui

incenti.ar

recompensas, remunera ,o, bene#@cios e ser.i os sociais. 3. Pr !"## # $" D"#")* l*"r P"## a#. :,o utili4ados para

capacitar e incrementar o desen.ol.imento pessoal dos colaboradores. %nclui os processos de treinamento e desen.ol.imento, programas de mudan as e desen.ol.imento de carreiras e programas de

comunica ,o e conson9ncia. +. Pr !"## # $" Ma),"r P"## a#. :,o usados para criar

condi !es ambientais e psicol*gicas satis#at*rias para que as pessoas reali4em suas ati.idades. %nclui os processos de administra ,o da disciplina, 2igiene, seguran a e qualidade de .ida no trabal2o e rela !es sindicais. -. Pr !"## # $" M )', rar P"## a#. Fsados para acompan2ar e

controlar as ati.idades das pessoas e monitorar resultados. %nclui banco de dados e sistemas de in#orma !es gerenciais. G preciso muita aten ,o para n,o con#undir os processos que est,o inclu@dos nos seis macro;processos. Pode parecer loucura ac2ar que a banca pode .ir a cobrar uma perspecti.a te*rica de um determinado autor, mas lembrem; se que '2ia.enato 0 o principal autor deste tema no Hrasil.

ITEM .. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplica ,o 0 um dos processos bsicos da gest,o de pessoas e en.ol.e, entre outras ati.idades, a de integra ,o das pessoas, desen2o de cargos e a.alia ,o de desempen2o.

Pessoal, esta quest,o #oi anulada. :egundo o li.ro I(est,o de PessoasJ do '2ia.enato o processo de aplicar pessoas en.ol.e a orienta ,o das pessoas, desen2o de cargos e a.alia ,o do desempen2o. Acontece, por0m, que a integra ,o de pessoas 0 um m0todo de sociali4a ,o que est inclu@do no

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processo de aplicar pessoas. ?,o 0 uma ati.idade. Am .irtude disto alguns candidatos solicitaram a anula ,o e #oram atendidos. Portanto, quest,o ANULADA.

1.1. C )!"', # " &r/,'!a# $" RH r"la,'*a# a #"r*'$ r &01l'! Pessoal, pesquisei este item em di.ersos concursos da 'A:PA e de outras bancas, em #ace da grande abrang6ncia que este assunto pode assumir em e.entual cobran a no concurso. 'onclui que a resolu ,o das quest!es relati.as a este item depende de di.ersos outros itens do edital, con#orme .eri#icaremos nas quest!es que estou inserindo abaixo para comentarmos. Fma regularidade importante nas cobran as 0 a rela ,o da administra ,o p$blica com os modelos de administra ,o p$blica gerencial e burocrtica, que / estudamos na aula anterior. Vamos s quest!es>

(CESPE/ST2/200./ANALISTA 2UDICI3RIO/3REA ADMINISTRATI4A) 8uanto administra ,o de recursos 2umanos, /ulgue os itens seguintes. ITEM +. (CESPE/ST2/200./ANALISTA 2UDICI3RIO/3REA ADMINISTRATI4A) ?o contexto da moderni4a ,o do setor p$blico e da reprodu ,o do esp@rito gerencial nesse setor, os #uncionrios p$blicos #oram #reqKentemente os primeiros al.os desse processo, especialmente nos Astados Fnidos da Am0rica, em que, por meio do enxugamento, busca.a;se diminuir os custos da mquina p$blica, alcan ando o ob/eti.o de diminui ,o do taman2o do Astado.

Per#eito, pessoal! )anto nos AFA quanto na %nglaterra, os primeiros mo.imentos da administra ,o gerencial, es#or o de moderni4a ,o do setor p$blico, resultaram em pri.ati4a !es e enxugamento da mquina p$blica com demiss,o de #uncionrios p$blicos. %sto aconteceu na d0cada de CE naqueles pa@ses. ?o Hrasil, de.emos lembrar, o primeiro esbo o de moderni4a ,o da administra ,o p$blica aconteceu no (o.erno 'ollor, com demiss!es de mil2ares de #uncionrios, como es#or o de enxugamento da mquina p$blica. ?o entanto, estas a !es n,o #oram reali4adas em con/unto com es#or os de mel2orias dos processos e ser.i os p$blicos, o que acabou precari4ando ainda mais os ser.i os o#erecidos aos cidad,os. Veremos que
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uma das iniciati.as daquela 0poca #oi a institui ,o de um pr6mio da qualidade .oltado incialmente para a iniciati.a pri.ada. Lais tarde o modelo de excel6ncia #oi adaptado para a rea p$blica. &oi somente no go.erno &ernando -enrique 'ardoso que #orma empreendidos os primeiros es#or os de mel2oria e#eti.a da qualidade do ser.i o p$blico. &oi tamb0m neste go.erno que 2ou.e um grande enxugamento da mquina p$blica com as pri.ati4a !es de in$mera empresa de sociedade de economia mista. )amb0m 2ou.e na administra ,o direta enxugamento da mquina p$blica, de #orma sutil. =eixou;se de reali4ar concursos p$blicos para todas as .agas resultantes de aposentadorias e passou;se a terceiri4ar a m,o de obra ou trans#erir in$meros ser.i os para O:Ms (Organi4a !es :ociais).

A a5'r(a,'*a $

")u)!'a$ 6 & r,a), 6 "#,/ CERTA!

Vamos outra da 'A:PA

ITEM -. (CESPE/ST2/200./ANALISTA 2UDICI3RIO/3REA ADMINISTRATI4A) Fma das #ormas mais e#icientes de se preparar os gerentes p$blicos para uma gest,o mais moderna 0 encamin2;los para capacita ,o em escolas de administra ,o de empresas, onde podem aprender t0cnicas e modelos de gest,o ino.adores que possam implementar no setor p$blico

A administra ,o p$blica e administra ,o pri.ada tem in$meras di.erg6ncias no que tange sua nature4a e possibilidades, con#orme .imos na aula anterior. Fma destas di.erg6ncias di4 respeito ao que pode ser reali4ado em .irtude da lei. ?o que tange gest,o, embora algumas #erramentas e t0cnicas da administra ,o pri.ada possam ser aplicadas sem *bice ou

problemas na administra ,o p$blica, em geral as t0cnicas e modelos ino.adores n,o s,o aderentes administra ,o p$blica por colidirem com alguns princ@pios da administra ,o p$blica, como o principio da legalidade e muitas .e4es com o da publicidade dos atos. Outras .e4es algumas destas t0cnicas #erem o princ@pio da transpar6ncia ( que 0 uma decorr6ncia da publicidade). Portanto, n,o 0 .erdade que a #orma mais e#iciente de se
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preparar gestores p$blicos 0 en.i;los para escolas de administra ,o de empresas. O mais adequado 0 en.i;los para escolas modernas de administra ,o p$blica, como a A?AP e a A:A&. :endo assim, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA.

ITEM 7. (8UNCA9/MPE:RO/2012/ANALISTA:9I9LIOTECONOMIA) Ne.ando;se em conta as tra/et*rias de conceitos e prticas relati.as ao ser.idor p$blico no Hrasil, 0 poss@.el a#irmar que a burocracia p$blica> A) criou a sociedade no Hrasil. H) 0 o aparel2o ou a organi4a ,o do Astado. ') re#lete a autonomia do Astado perante a sociedade. =) a despeito de n,o integrar o aparel2o estatal, pressiona o Astado. A) 0 setor respons.el pela administra ,o do aparel2o do Astado.

Ve/amos as alternati.as, pessoal> A) ERRADO. A a#irma ,o beira ao rid@culo pessoal. ?aturalmente n,o podemos a#irmar que a sociedade brasileira #oi criada pela burocracia p$blica. "aimundo &aoro, um dos principais int0rpretes da sociedade brasileira, que escre.eu o clssico JOs =onos do PoderJ, criou uma categoria explicati.a> estamento burocrtico. Atra.0s desta categoria ele explicou que no Hrasil IO Astado .eio antes da ?a ,oJ. %sto n,o signi#ica, por0m, que a sociedade #oi criada pela Hurocracia p$blica, mas que antes de 2a.er sociedade ci.il, 2ou.e a instala ,o de uma mquina p$blica para administrar o Astado, preocupada apenas em angariar recursos para seus administradores (modelo patrimonialista).

9) ERRADO.

Aparel2o

do

Astado,

segundo

Hresser

Pereira,

constitu@do Ipelo go.erno, isto 0, pela c$pula dirigente nos )r6s Poderes, por um corpo de #uncionrios, e pela #or a militarJ.

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C) ERRADO. A autonomia do Astado 0 dada por sua soberania e pelo monop*lio leg@timo da .iol6ncia #@sica, con#orme de#ini ,o clssica de Lax Oeber, e n,o por sua burocracia. D) ERRADO. 'on#orme .imos a burocracia, o corpo de #uncionrios, integra o aparel2o do Astado, mas n,o pode ser con#undir com ele.

E) CERTO. Per#eito! G a burocracia estatal que administra o Aparel2o de Astado. G respons.el por executar as determina !es do go.erno e gerir o Aparel2o do Astado.

P r,a), 6

%a1ar',

; a al,"r)a,'*a E.

1.2. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos O plane/amento estrat0gico de "ecursos -umanos 0 parte integrante do plane/amento estrat0gico das organi4a !es. ?este sentido, em regra geral, n,o 0 poss@.el #alar em um plano de "- se n,o 2 um plane/amento da organi4a ,o. O plano da organi4a ,o 0 a diretri4 #undamental para a elabora ,o do plane/amento de "-. %remos estudar na aula sobre

plane/amento o processo de plane/amento organi4acional, no qual o plane/amento de "- de.e se basear.

'omo .imos o plane/amento estrat0gico 0 parte integrante do plane/amento estrat0gico. G o plane/amento estrat0gico da organi4a ,o que ir alimentar o plane/amento estrat0gico de "-. A uma determinada estrat0gia

organi4acional de.e corresponder o plane/amento estrat0gico de "-. Aste se re#ere maneira como a #un ,o "- pode contribuir para o alcance dos ob/eti.os organi4acionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos ob/eti.os indi.iduais dos #uncionrios.

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O plane/amento estrat0gico de "- 0 o processo de decis,o quanto aos recursos 2umanos necessrios para atingir os ob/eti.os organi4acionais. )rata;se de de#inir com anteced6ncia o total de trabal2adores necessrios e as compet6ncias requeridas para cada um deles para a consecu ,o da a ,o organi4acional #utura.

As bases do plane/amento de "- s,o a demanda de trabal2o e o #ornecimento de trabal2o.

Ve/am o quadro abaixo

A &(V cobrou este assunto. Ve/am>


ITEM <. (8G4: CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Fm plano de recursos 2umanos especi#ica as alternati.as selecionadas pelas decis!es de "e os atributos dos padr!es que s,o usados para a.ali;las. A esse respeito analise as a#irmati.as abaixo> As decis!es de recursos 2umanos s,o escol2as sobre como gastar recursos em ati.idades de "- .oltadas ao atingimento de ob/eti.os.

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PO"8FA Os ob/eti.os re#erem;se s escol2as dispon@.eis, cada qual demandando recursos e produ4indo determinado con/unto de resultados. Assinale a alternati.a correta . (A) (H) (') (=) (A) As duas a#irma !es s,o .erdadeiras, e a segunda n,o /usti#ica a primeira. A primeira a#irma ,o 0 #alsa, e a segunda 0 .erdadeira. A primeira a#irma ,o 0 .erdadeira, e a segunda 0 #alsa. As duas a#irma !es s,o #alsas. As duas a#irma !es s,o .erdadeiras, e a segunda /usti#ica a primeira.

O gabarito ; a l",ra C.

A primeira a#irma ,o 0 .erdadeira. 'omentamos isto> o planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. A segunda a#irma ,o 0 #alsa. 'omentamos que> m objetivo um resultado

que se pretende alcanar dentro de um determinado per!odo de tempo. Portanto n,o s,o escol2as dispon@.eis, antes s,o resultados a serem perseguidos. %mportante #risar que as estrat0gias de "- em cada sub#un ,o dependem da estrat0gia organi4acional que as condicionam. Assim, se a estrat0gia empresarial #or de#ensi.a as a !es de "- re#letir,o esta predisposi ,o da organi4a ,o. Ao contrrio, se a estrat0gia #or o#ensi.a, as a !es de "tamb0m ser,o o#ensi.as. Ve/am o quadro a seguir com as a !es t@picas em cada subsistema de "-, em #ace do tipo de estrat0gia adotada pela organi4a ,o.

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C (p+'+12 #* *$"'+",-.+$ #* RH % ( *$"'+",-.+$ *(p'*$+'.+.$ '*+ *$"'+",-.%+ #* RH E$"'+",-.+ % !$*'/+# '+ * #*0*!$./+ Produo eficiente nfase no controle Fluxos de trabal o Descries de cargos explcitas Planejamento detal ado do cargo !ecrutamento interno D!" decide sobre seleo &dmisso nfase nas $ualificaes t%cnicas Processo formal de admisso e de sociali(ao Demisses volunt)rias Congelamento de admisses Desligamento de funcion)rios &poio continuado aos demitidos Poltica de prefer*ncia ' readmisso Padroni(ao da avaliao &valiao como meio de controle &valiao de desempen o Foco estreito Depend*ncia exclusiva do superior .reinamento individual .reinamento no cargo .reinamento .reinamento especfico Comparar abilidades /al)rio fixo /al)rio baseado no cargo !ecompensas /al)rio baseado na antiguidade Decises centrali(adas sobre sal)rio /al)rio baseado no desempen o Decises descentrali(adas .reinamento gen%rico para flexibilidade Construir abilidades /al)rio vari)vel /al)rio baseado no indivduo &valiao multiproposital ,-ltiplas entradas para avaliao .reinamento em e$uipe .reinamento externo Demitidos sem apoio +en um tratamento preferencial &valiao customi(ada &valiao como desenvolvimento &de$uao da pessoa ' cultura Processo informal de admisso e de sociali(ao Dispensas !ecrutamento $uando necess)rio Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo !ecrutamento externo #erente decide sobre seleo E$"'+",-.+ p' $p*%"./+ * 0*!$./+ Inovao Flexibilidade

Ve/am esta quest,o recente da 'A:PA

ITEM =. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATI4O) A contrata ,o de pessoas 0 uma estrat0gia de#ensi.a bsica de "- quando se buscam per#is mais competiti.os em rela ,o ao mercado.

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Pessoal, na estrat0gia de#ensi.a o recrutamento de pessoas 0 interno. Ou se/a, se apro.eitam as pessoas #ormadas dentro da organi4a ,o, mesmo que existam per#is de pro#issionais mais preparados no mercado. ?a estrat0gia o#ensi.a 0 que se procuram os per#is de pro#issionais mais competiti.os no mercado. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA. Ve/amos agora alguns modelos de plane/amento de "-.

M $"l # $" Pla)">a("),

$" RH

Antes de #alarmos dos modelos 0 importante citarmos que existem tr6s alternati.as para a elabora ,o do Plane/amento de "->

1.

Planejamento

Adaptativo.

quando

plane/amento

estrat0gico de "- 0 reali4ado ap*s a elabora ,o do plane/amento estrat0gico da empresa e procura adaptar;se a ele e contribuir para sua implementa ,oP

2.

Planejamento Autnomo. G quando o plane/amento 0 #eito

isoladamente pelos especialistas da rea, sem nen2uma preocupa ,o ou articula ,o com o plane/amento estrat0gico da organi4a ,o. !. Planejamento Integrado. G quando o plane/amento de "- 0 de #orma integrada ao plane/amento estrat0gico da

reali4ado

organi4a ,o. Asta 0 a mel2or alternati.a. Passemos ent,o aos modelos de Plane/amento estrat0gico de "-. 1. M $"l 9a#"a$ )a &r !ura "#,'(a$a

Aste modelo baseia;se na demanda por produtos ou ser.i os para elaborar as necessidades de pessoal. A rela ,o n$mero de #uncionriosQprocura de produtos ou ser.i os 0 in#luenciada pela tecnologia dispon@.el,

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disponibilidade interna e externa de recursos #inanceiros e disponibilidade de pessoas na organi4a ,o. Os acr0scimos de produti.idade podem acarretar redu ,o do n$mero de pessoas. Aste modelo utili4a dados 2ist*ricos e extrapola !es para determina ,o do quantitati.o de pessoal necessrio. A des.antagem 0 que n,o utili4a #atos impre.istos na quanti#ica ,o, como estrat0gias dos concorrentes, #alta de mat0ria;prima, situa ,o do mercado de clientes, etc.

2.

M $"l

9a#"a$

"( #"%("), # $" !ar% #

G o modelo baseado na escol2a de #atores estrat0gicos que in#luenciam a necessidade de pessoal, como por exemplo n@.el de .endas, .olume de produ ,o, plano de expans,o, etc. Aste modelo preocupa;se com os n@.eis operacionais da organi4a ,o. 'onsiste em escol2er segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes .aria !es no processo produti.o. Ascol2e;se um dos #atores estrat0gicos e estabelece;se os n@.eis 2ist*ricos passados e #uturos para cada #ator estrat0gico. Am seguida pro/eta;se os n@.eis #uturos para os segmentos de cargos selecionados.

3.

M $"l

$" #u1#,',u'?@

$" & #, #:!Aa*"

G um modelo que plane/a o encarreiramento dos #uncionrios na estrutura da organi4a ,o. )rata;se da representa ,o .isual de quem substitui quem na e.entualidade de alguma .aga #utura na organi4a ,o. ?este modelo o desempen2o de cada um dos prospecti.os ocupantes de .agas 0 monitorado constantemente. )amb0m 0 atribu@do .alor a uma outra .ari.el> a promo.abilidade, que 0 baseada no desempen2o atual e nas estima.as de sucesso no no.o cargo.

4.

M $"l

1a#"a$

5luB

$" &"## al

?este modelo o #luxo de entradas, sa@das, promo !es e trans#er6ncias de pessoal 0 mapeado para determinar o quantitati.o de pessoal necessrio a curto pra4o. G um modelo .egetati.o e conser.ador, de nature4a contbil,

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adequado para organi4a !es est.eis e sem planos de expans,o. A preocupa ,o 0 apenas preenc2er as .agas existentes e cuidar da rotina. A .antagem 0 que este modelo pode antecipar as conting6ncias, como as promo !es, aumento da rotati.idade, di#iculdades de recrutamento. G muito $til se #or combinado com o modelo de substitui ,o de postos;c2a.e.

5.

M $"l

$" &la)">a("),

'),"%ra$

G um modelo sist6mico e abrangente que permite um diagn*stico adequado para a tomada de decis!es. 'onsiste no mapeamento de quatro .ari.eis inter.enientes no processo de plane/amento de pessoal> .olume de produ ,o plane/ado pela organi4a ,oP mudan as tecnol*gicas da

organi4a ,o que alterem a produti.idade de pessoalP condi !es de o#erta e procura no mercado de trabal2o e comportamento da clientelaP

plane/amento de carreiras.

8a, r"# Cu" ')5lu")!'a( )

Pla)">a("),

$" RH

O dimensionamento de pessoal em organi4a !es de.e considerar #atores que in#luenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam, adoecem, saem de #0rias, etc. Por isso o plane/amento de "- de.e incluir em sua anlise os seguintes #atores> absente@smo e rotati.idade.

1. Absentesmo. =i4 respeito ao temo de trabal2o perdido quando so empregados n,o comparecem. 'onstitui a soma dos per@odos em que os empregados n,o compareceram em .irtude de #alta, atraso ou outros moti.os. Fsualmente usa;se a seguinte #*rmula para calcular o absente@smo em dias>

?o de pessoasQ dias de aus6ncia Rndice de absente@smo " SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS ?o m0dio de empregados x ?o de dias de trabal2o no m6s

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A moti.a ,o para a assiduidade ao trabal2o 0 a#etada pelas prticas organi4acionais (recompensas assiduidade e puni !es ao absente@smo), pela cultura de aus6ncia (quando as #altas s,o consideradas aceit.eis ou inaceit.eis) e atitudes, .alores e ob/eti.os dos #uncionrios. 2. Rotatividade. G o resultado da sa@da de alguns #uncionrios e a entrada de outros para substitu@;los. Axistem dois tipos de

desligamento> o desligamento .oluntrio, por iniciati.a do empregado e o desligamento por iniciati.a do empregador. O primeiro tipo de.e; se insatis#a ,o do #uncionrio com a organi4a ,o ou com o .islumbre de oportunidades mel2ores no mercado de trabal2o. O segundo tipo de.e;se necessidade das organi4a !es de redu4ir pessoal, ou de substituir empregados por outros com adequa ,o maior s tare#as. Fma prtica de "- para a.aliar os moti.os e percep !es dos #uncionrios que saem das organi4a !es s,o as entre.istas de desligamento. As in#orma !es coletadas s,o tratadas estatisticamente para se estudar as causas da rotati.idade. As organi4a !es costumam usar a seguinte #*rmula para calcular a rotati.idade de pessoal>

(Admiss!es T demiss!es Q+ ) Rndice de "otati.idade U SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS V 1EE A#eti.o m0dio do per@odo

Asta #*rmula considera as entradas e sa@das no clculo da rotati.idade. Outra alternati.a 0 considerar apenas as sa@das, como a #*rmula sugerida por '2ia.enato. ?o de empregados desligados Rndice de "otati.idade U SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS A#eti.o m0dio do per@odo

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Ve/am como este assunto #oi cobrado pela &(V>


ITEM 10. (8G4: CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Fma empresa est reali4ando o seu plane/amento de "- e aplica um modelo que consiste em> i) escol2er um #ator estrat0gico cu/as .aria !es a#etam proporcionalmente as necessidades de pessoalP ii) estabelecer os n@.eis 2ist*ricos e #uturos para cada #ator estrat0gicoP iii) determinar os n@.eis 2ist*ricos da m,o de obra para cada unidadeP e i.) pro/etar os n@.eis #uturos de m,o de obra para cada unidade por meio da correla ,o com a pro/e ,o dos n@.eis do #ator estrat0gico correspondente. Assinale a alternati.a que corresponde ao modelo cu/as caracter@sticas #oram aplicadas pela empresa. (A) (H) (') (=) (A) modelo de substitui ,o de postos;c2a.e modelo baseado no #luxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de plane/amento integrado

O %a1ar', cargos.

; a l",ra C. G a descri ,o do modelo baseado em segmentos de

G o modelo baseado na escol2a de #atores estrat0gicos que in#luenciam a necessidade de pessoal como, por exemplo o n@.el de .endas, .olume de produ ,o, plano de expans,o, etc. Aste modelo preocupa;se com os n@.eis operacionais da organi4a ,o. 'onsiste em escol2er segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes .aria !es no processo produti.o. Ascol2e;se um dos #atores estrat0gicos e estabelece;se os n@.eis 2ist*ricos passados e #uturos para cada #ator estrat0gico. Am seguida pro/eta;se os n@.eis #uturos para os segmentos de cargos selecionados

O modelo de substitui ,o de postos;c2a.e 0 basicamente um modelo de plane/amento de carreiras. O modelo de #luxo de pessoal 0 um modelo contbil que le.a em considera ,o as entradas e sa@das, trans#er6ncias e promo !es de pessoal. O modelo baseado na procura estimada do produto le.a em considera ,o a demanda de encomendas de produtos ou ser.i os.

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A, por #im, o modelo de plane/amento integrado 0 um modelo que abarca as perspecti.as de carreiras dos #uncionrios, o #luxo de entradas e sa@das, as demandas por produtos e as mudan as tecnol*gicas.

1.3. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo

ota ! "asconcelos

Fma abordagem cobrada na pro.a de +EED para Auditor &iscal do %'L:;"W pela &(V #oi a perspecti.a da gest,o de pessoas de &ernando Lota e %sabela Vasconcelos, pesquisadores da &(V. ?,o custa nada entendermos a perspecti.a destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a 'A:PA.

:egundo os autores citados, a express,o r"!ur# # Au(a) # est sendo substitu@da pela express,o %"#,@ $" &"## a#6 pois esta $ltima parece

mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e n,o apenas como mero #ator produti.o.

Ainda segundo os autores, dependendo das t0cnicas de gest,o de pessoas adotadas, .alori4am;se di#erentes per#is gerenciais. Os mesmos autores demonstram que o modelo instrumental de gest,o de pessoas, pautado em .alores conser.adores e burocrticos, est sendo gradati.amente substitu@do pelo modelo pol@tico, em que o papel da gest,o 0 promo.er a participa ,o e o debate.

Abaixo eu reprodu4o a perspecti.a te*rica dos autores sobre estes dois modelos. "essalte;se que esta 0 uma perspecti.a te*rica ad.inda dos trabal2os do #ranc6s Harber.

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1.3.1. #

odelo $nstrumental

:egundo os autores, as organi4a !es, os pro#issionais do setor e li.ros de administra ,o que embasam a sua anlise neste modelo prop!em um corpo te*rico composto dos seguintes conceitos>

X O mercado se imp!e empresa, que 0 considerada um instrumento racional de produ ,o, cu/a estrat0gia 0 de#inida por seus diretores em #un ,o das press!es deste mercado, do setor e dos .alores organi4acionais. X A (est,o de "ecursos -umanos tem a #un ,o de implantar esta estrat0gia buscando a maximi4a ,o do resultado econ<mico e uma mel2or per#ormance dos empregados, uma .e4 que em tese toda a comunidade organi4acional ser bene#iciada pelo aumento da produti.idade. X O pagamento por produti.idade e o .alor #igualdade de oportunidades# s,o caracter@sticas importantes deste modelo. Ale 0 baseado no conceito de e#ici6ncia econ<mica e no argumento de que a e#ici6ncia social gera a e#ici6ncia econ<mica e .ice;.ersa. X Os indi.@duos de.em ter mais autonomia, mas somente na medida em que este desen.ol.imento se/a $til empresa. =esta #orma, os empregados s,o considerados como seres utilitaristas e condicion.eis atra.0s de a !es baseadas no conceito de est@mulo;resposta, atra.0s de uma interpreta ,o pr*pria e muitas .e4es simpli#icada das t0cnicas be2a.ioristas. Os

pro#issionais de "ecursos -umanos, dentro deste modelo, consideram que 0 poss@.el implantar;se programas baseados nestes conceitos, le.ando os indi.@duos a adotar os comportamentos esperados, medindo;se s respostas aos est@mulos dados, comparando;as aos resultados da produ ,o e aos in.estimentos reali4ados no programa. ?,o se #ala em atores sociais, mas em agentes.

A (est,o de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de (est,o de "ecursos -umanos tem assim o seguinte papel>
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X A.aliar as necessidades e os recursos dos grupos organi4acionais, X =escre.er os cargos e dos candidatos, os pro.6;los segundo atra.0s de um recenseamento de sele ,o

sistemtico Yob/eti.osYP

procedimentos

X A.aliar os cargos e as per#ormances dos empregados, remunerando;os equitati.amente a #im de moti.;losP X )reinar os indi.@duos, mel2orar as condi !es de trabal2o, in#ormar, comunicar e assegurar rela !es sociais satis#at*rias.

A participa ,o dos grupos organi4acionais 0 considerada importante a #im de obter a sua ades,o estrat0gia da empresa.

Axistem ainda outras caracter@sticas ainda a serem consideradas>

X Ampresa considerada como um organismo adaptati.oP X Leio Ambiente YnaturalY .isto como um dado da realidadeP X Plane/amento estrat0gico, sele ,o e gest,o de recursos 2umanos coordenados pelos pro#issionais da reaP X Atores sociais condicion.eis (IagentesJ). Astrat0gia utilitarista

determinada em #un ,o das press!es do mercado e do setor e pelos .alores dos dirigentesP X Pressuposto de con.erg6ncia de interesses da comunidade organi4acional. A organi4a ,o segue um modelo ideal baseado na 2armonia social e no desen.ol.imento de uma estrat0gia Y*timaY para o atingimento de ob/eti.os econ<micos contingentes.

Al0m destas caracter@sticas, a mudan a organi4acional 0 percebida como #ruto de decis!es estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a totalidade das in#orma !es necessrias sobre as press!es setoriais e a estrutura da concorr6nciaP o poder de de#inir a pol@tica a ser seguida e de

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decidir os mel2ores meios de a ,o tendo em .ista os problemas da organi4a ,o. A mudan a normalmente 0 imposta $top%do&n'.

M $"l

I)#,ru("),al

Empresa como Instrumento racional de Produo a!imi"ao do resultado econ#mico Pa$amento por produti%idade Pressuposto de &ue e'ici(ncia social $era e'ici(ncia econ#mica )utonomia e descentrali"ao controladas pela padroni"ao dos processos decis*rios na or$ani"ao +omo$eneidade cultural Indi%,duos considerados a$entes condicion-%eis e pre%is,%eis E%ita.se o con'lito
&onte> Lota Z Vasconcelos (+EE7)

A# 8u)?D"# $

M $"l

I)#,ru("),al

)%aliao das necessidades da or$ani"ao e de seus recursos /escrio e pro%imento dos car$os pro meio de m0todos de a%aliao 1o23eti%os1 4usca de 1e'ici(ncia1 social para atin$ir maior produti%idade 5reinamento e 6omunicao odelo 'uncionalista )daptao ao meio am2iente de ne$*cios
&onte> Lota Z Vasconcelos (+EE7)

1.3.2. #

odelo Pol%tico de Gesto de Pessoas

O modelo Pol@tico de (est,o de "ecursos -umanos #oi criado a partir dos estudos sobre moti.a ,o de -er4berg e pelos estudos do )a.istoc[ %nstitut de Nondres, que embasaram o mo.imento da #(emocracia )ndustrialJ surgido nos anos 7E nos pa@ses escandina.os.

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Programas como o de mel2oria das condi !es de trabal2o, a 2umani4a ,o do trabal2o e a reestrutura ,o das tare#as (enriquecimento e amplia ,o), bem como a cria ,o dos grupos semi;aut<nomos de produ ,o s,o alguns dos mo.imentos inspirados nestas teorias. O debate pol@tico e a auto; organi4a ,o eram .alores de#endidos dentro deste mo.imento.

O modelo di#erencia;se do modelo %nstrumental sobretudo pela incorpora ,o da ideia de con#lito e di.erg6ncia tendo em .ista os di#erentes interesses dos atores organi4acionais.

"econ2ece;se a exist6ncia de .rias l*gicas de ator e crit0rios de a ,o .lidos, tendo em .ista o modelo da racionalidade limitada de :imon, segundo o qual toda a racionalidade 0 relati.a ao ator social que decide, n,o existindo uma racionalidade absoluta inquestion.el.

Apesar de recon2ecer;se a exist6ncia de con#litos na organi4a ,o, os dirigentes buscam super;los atra.0s da negocia ,o, obtendo a coes,o entre as partes en.ol.idas no processo de decis,o. Fm bom gerente, segundo este modelo, 0 um rbitro que tem como ob/eti.o obter esta coes,o integrando os interesses particulares dos di#erentes grupos de atores sociais .isando a obten ,o de uma solu ,o negociada /unto dire ,o da empresa, resultando em uma esp0cie de #pacto pol!ticoY.

As pol@ticas de "ecursos -umanos da empresa s,o .istas como mutantes e contingentes, sendo solu !es temporrias e caracter@sticas de situa !es espec@#icas partir de um diagn*stico organi4acional. Apesar disso, os pro#issionais da rea pretendem organi4ar a ("- a partir de um modelo ideal a ser concreti4ado ao longo pra4o, en.ol.endo o desen.ol.imento qualitati.o da m,o;de;obra, a autonomia e a democrati4a ,o das rela !es.

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Pr')!'&a'# Cara!,"rE#,'!a# $

M $"l

P lE,'! :

X A#ici6ncia econ<mica negociada, n,o correspondendo necessariamente e#ici6ncia social a curto pra4o (aceita ,o de con#litos, buscando;se no entanto absor.6;los atra.0s da negocia ,o pol@tica)P

X Leio;ambiente negociado e constru@doP

X A.alia ,o dos resultados #eita pelos grupos organi4acionais en.ol.idos no processo de decis,oP

X Ator;c2a.e de "ecursos -umanos 0 a dire ,o geral da empresaP

X Ampresa constru@da socialmente atra.0s da a ,o pol@tica dos di.ersos grupos organi4acionaisP

X =ecis!es racionais e 0ticas re#erindo;se resolu ,o de con#litos, obten ,o do consenso e s quest!es de poder.

%ndi.@duos

.istos

como

atores

pol@ticos

.lidos

com

potencial

de

desen.ol.imento positi.o buscando concreti4ar ati.amente seus pr*prios interesses (Ycidadania nas organi4a !esJ)P modelo 0tico aplicado

organi4a ,o.

A mudan a organi4acional 0 percebida neste modelo como uma resposta a um meio ambiente negociado e estruturado pelas organi4a !es do setor, os quais in#luenciam ati.amente o rumo dos acontecimentos e dos atos caracter@sticos de sua %nd$stria. Os indi.@duos s,o percebidos como atores participando e in#luenciando nesta mudan a, nos seus di.ersos n@.eis de atua ,o. 'onsidera;se que eles possuem naturalmente uma margem de

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manobra em seu n@.el organi4acional e por isso a negocia ,o 0 .ista como necessria boa implanta ,o da estrat0gia. A organi4a ,o 0 um espa o de /ogo estrat0gico entre os atores sociais, que possuem margens de atua ,o maiores ou menores dentro desta arena pol@tica. A mudan a, implantando solu !es sempre contingentes e temporrias, pre.6 a reali4a ,o de ob/eti.os de longo pra4o como os da quali#ica ,o crescente da m,o de obra, do desen.ol.imento de 2abilidades e compet6ncias e o da democrati4a ,o das rela !es no trabal2o. O desen.ol.imento econ<mico da empresa de.e bene#iciar, al0m dos acionistas, a sociedade global e os grupos

organi4acionais. Aste modelo est ligado ao conceito de progresso e constru ,o de uma 2armonia social longo pra4o, a despeito dos con#litos e di.erg6ncias.

M $"l

P lE,'!

E'ici(ncia econ#mica ne$ociada )ceitao do 6on'lito e sua superao %ia ne$ociao )%aliao dos resultados 'eita pelo $rupo or$ani"acional 6onsideram.se os indi%,duos atores pol,ticos &ue 2uscam a concreti"ao de seus interesses na or$ani"ao udana 7r$ani"acional %ista como dese3-%el e necess-ria eio am2iente constru,do por meio de alianas estrat0$icas 7r$ani"ao %ista como arena pol,tica
&onte> Lota Z Vasconcelos (+EE7)

A# 8u)?D"# $

M $"l

P lE,'!

/iretoria e $erentes en%ol%idos na $esto de pessoas ) anti$a 'uno 1recursos 8umanos1 $an8a import9ncia estrat0$ica na or$ani"ao 4usca do consenso: se poss,%el ;e$ociao pol,tica /i%ersidade cultural . di%ersos padr<es de re'er(ncia e comparao )utonomia e responsa2ili"ao pelos resultados
&onte> Lota Z Vasconcelos (+EE7)

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G preciso uma explica ,o adicional sobre os quadros sint0ticos com os dois modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos re#erem;se s caracter@sticas dos modelos e o quadro I&un !esJ re#erem;se s #un !es do corpo direti.o dentro de cada modelo.

Agora, .e/amos a quest,o do %'L:;"W de +EED.


ITEM 11. (8G4/SE8AF/200=) 'om rela ,o s caracter@sticas do modelo pol!tico de gesto de pessoas, analise as a#irmati.as a seguir> %. Asse modelo .6 a mudan a organi4acional como algo dese/.el e necessrio. %%. Asse modelo a.alia as necessidades das organi4a !es e seus recursos. %%%. Asse modelo busca a e#ici6ncia social para atingir maior produti.idade. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta. (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta. (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta. (=) se somente as a#irmati.as % e %%% esti.erem corretas. (A) se todas as a#irmati.as esti.erem corretas.

Ve/am que a banca retirou as a#irmati.as dos quadros elaborados por Lota Z Vasconcelos. A a5'r(a,'*a I "#,/ ! rr",a. G a caracter@stica do modelo pol@tico descrita pela perspecti.a da gest,o de pessoas de Lota Z Vasconcelos. A# a5'r(a,'*a# II " III est,o erradas. "e#erem;se s #un !es do corpo direti.o no modelo instrumental, con#orme os quadros apresentados em aula. =esta #orma o gabarito 0 a al,"r)a,'*a A.

Ve/am o quadro comparati.o dos dois modelos abaixo.

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&onte> :tore\ (1DD+)P Hrabet (1DD1)P A[tou# (1DD7)P &erris (1DDD)P LcLa2amP Flric[P Orig2t (1DDD)P =a.elP Vergara (+EE1)P VasconcelosP Vasconcelos (+EE+)P Lascaren2asP VasconcelosP Vasconcelos (+EE5)P 'osta (+EE7).

2. Gesto de &esempen'o A a.alia ,o do desempen2o propicia um momento em que gestor e colaborador podem trocar ideias e in#orma !es a #im de #ormali4ar um compromisso, no qual cabe ao gestor proporcionar os recursos e condi !es necessrias para o alcance dos ob/eti.os tra ados, e, ao colaborador, buscar o atingimento destes ob/eti.os. ?essa negocia ,o, de#inem;se as

responsabilidades dos gestores e dos colaboradores na busca da excel6ncia dos resultados.

?esse sentido, a a.alia ,o do desempen2o constitui um poderoso meio de retroin#orma ,o. :e/a para os gestores, se/a para os colaboradores, proporcionando;l2es diretri4es para seu desen.ol.imento #uturo.

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O processo de A.alia ,o do =esempen2o busca atender a alguns bsicos. :,o eles>

1>",'* #

1. 'ontribuir para a ele.a ,o cont@nua de resultados globais atra.0s da negocia ,o, .eri#ica ,o e a/uste dos desempen2os #rente s metas estabelecidas colaboradores. 2. Proporcionar #eedbac[ aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu desempen2o e oportunidades #uturas, gerando um processo de comunica ,o de m,o dupla. 3. Lonitorar desempen2o atra.0s de um sistema #ormal de a.alia ,o, utili4ando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcan ados. 4. :ubsidiar desen.ol.imento pessoal e pro#issional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira). consensualmente para a Ampresa, equipes e

A administra ,o adequada da sistemtica tra4 amplos bene#@cios para todos os en.ol.idos no processo.

1. 9")"5E!' # &ara a E(&r"#a

'ria um sistema de recompensa que propicia o desen.ol.imento pessoal e pro#issional de seus colaboradores, estimulando a mel2oria de relacionamento interpessoal e o aumento da produti.idade.

Propicia o exerc@cio de uma lideran a mais participati.a e #acilita o #eedbac[ m$tuo.

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2. 9")"5E!' # &ara

# G"#, r"#

Permite a a.alia ,o do desempen2o dos colaboradores atra.0s de um instrumento capa4 de minimi4ar o impacto da processo de a.alia ,oP sub/eti.idade no

Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter in#orma !es a respeito do seu desempen2o, assim como permite estabelecer

con/untamente planos de a ,o que os a/udem a atingir os resultados dese/ados.

3. 9")"5E!' # &ara

# ! la1 ra$ r"#

)er a oportunidade de negociar os ob/eti.os que de.er,o alcan ar, bem como de tra ar, con/untamente com sua ger6ncia, as a !es necessrias para o sucesso de seu desempen2o.

Auxiliar no processo de auto;a.alia ,o, estabelecendo diretri4es para seu pr*prio desen.ol.imento. =este modo, cada colaborador aprimora a capacidade de gerenciar seu pr*prio desempen2o e sua carreira.

Permite que o colaborador ten2a o recon2ecimento pelo trabal2o reali4ado.

Ve/am estas quest!es da 'A:PA


ITEM 12. (CESPE/MTE/200</ADMINISTRADOR) As a.alia !es de desempen2o #ornecem uma a#eri ,o de .alidade de todas as demais #un !es do setor de pessoal. Alas permitem, inclusi.e, #a4er uma estimati.a das pr*prias prticas de recrutamento e sele ,o, das ati.idades de #orma ,o, treinamento e aper#ei oamento, e das decis!es sobre promo !es e remo !es.

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Per#eito pessoal! Atra.0s da a.alia ,o de desempen2o uma organi4a ,o pode .alidar seu processo seleti.o (contrata;se uma pessoa com a expectati.a que ela ten2a um bom desempen2o e gere resultados). A a.alia ,o de desempen2o tamb0m gera indicadores para os programas de treinamento, al0m de indicar quem de.er receber promo !es, etc. =esta #orma a a#irmati.a est CERTA

Ve/am como #oi parecida esta quest,o abaixo com a de cima.


ITEM 13. (CESPE/A9IN/2010/ANALISTA ADMINISTRAGO) As a.alia !es de desempen2o, instrumentos .aliosos para a alta administra ,o de uma organi4a ,o, ser.em como base de aloca ,o de recompensas, auxiliam a tomada de decis,o, permitem a identi#ica ,o de necessidades de treinamento e desen.ol.imento e ainda #ornecem #eedbac[ aos #uncionrios.

Per#eito! Atra.0s da a.alia ,o de desempen2o uma organi4a ,o pode decidir quem de.er receber promo !es e recompensas. 'omo .imos, a a.alia ,o de desempen2o tamb0m gera indicadores para os programas de

treinamento, al0m de indicar quem de.er receber promo !es, etc. A a#irmati.a est CERTA.

A gest,o de desempen2o 0 uma #erramenta estrat0gica da gest,o de pessoas que est em pleno processo de implanta ,o na es#era p$blica #ederal. O D"!r", Pr"#'$")!'al 7133/2010 regulamenta a a.alia ,o de

desempen2o no 9mbito do poder executi.o #ederal. Am s@ntese, o decreto tra4 diretri4es que de.em ser seguidas por todos os *rg,os do executi.o #ederal. Asta 0 uma tend6ncia que ir com certe4a alcan ar os outros poderes da uni,o. O esp@rito deste =ecreto, que retrata a ess6ncia da a.alia ,o de desempen2o como #erramenta de gest,o, 0 que o ser.idor de.e ser a.aliado de acordo com metas pr0;pactuadas e para os quais o ser.idor este/a preparado para alcan ar.

Ve/amos agora uma quest,o da 'A:PA sobre moti.a ,o e desempen2o>

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ITEM 1.. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) Pesquisas reali4adas em organi4a !es t6m demonstrado que a alta satis#a ,o no trabal2o implica maior desempen2o.

Pessoal, sem d$.ida a moti.a ,o 0 um #ator importante para bom desempen2o. ?o entanto, o bom desempen2o n,o acontece em #un ,o da moti.a ,o ou satis#a ,o. ?,o temos garantia de que indi.@duos moti.ados ir,o gerar bons desempen2os, pois outras .ari.eis ir,o inter#erir no desempen2o, como prepara ,o e capacita ,o para a tare#a espec@#ica. O papel da lideran a 0 important@ssimo neste sentido, pois ir condu4ir pessoas com alta moti.a ,o e prepar;las aos poucos para a alta per#ormance. =esta #orma, a a#irmati.a est ERRADA!

Ve/am esta outra quest,o da 'A:PA


ITEM 1+. (CESPE/AGENTE P8/200=) ?o 9mbito do controle de desempen2o, os padr!es de desempen2o podem ser utili4ados para medir resultados, mas n,o com #ins moti.acionais.

Pessoal, a a#irmati.a est errada! 'on#orme .imos em se ,o anterior desta aula moti.a ,o, a moti.a ,o para o trabal2o est ligada ao desempen2o, pessoas com baixa a#etado. moti.a ,o, ?o ir,o, de muito pro.a.elmente de ter seu 0

desempen2o

processo

a.alia ,o

desempen2o

importante mapear se o #raco desempen2o est correlacionado com baixa moti.a ,o. Portanto a a#irmati.a est ERRADA.

Ve/amos agora os m0todos existentes de a.alia ,o de desempen2o.

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2.1. todos de (valia)o de &esempen'o 2.1.1. (valia)o 3*+, O pro#essor %dalberto '2ia.enato conceituou o m0todo de A.alia ,o de =esempen2o 17E] da seguinte #orma> IA a.alia ,o do desempen2o 0 #eita de modo circular por todos os elementos que mant0m alguma intera ,o com o a.aliado. Participam da a.alia ,o o c2e#e, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os #ornecedores, en#im, todas as pessoas em torno do a.aliado, em uma abrang6ncia de 17E]J. :egundo a &unda ,o 'arlos '2agas 0 Yo m0todo de a.alia ,o de desempen2o mais adequado para assegurar o a/ustamento de #uncionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organi4a ,o Ve/amos algumas quest!es>
ITEM 1-. (CESPE/SEDUCIAM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATI4O) O modelo de a.alia ,o de desempen2o no qual o a.aliado recebe #eedbac[ de todos aqueles com os quais se relaciona 0 denominado a.alia ,o 17E graus.

Per#eito pessoal! ?a a.alia ,o 17E graus participam da a.alia ,o o c2e#e, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os #ornecedores, en#im, todas as pessoas em torno do a.aliado. Assim, a a#irmati.a est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A a.alia ,o 17E graus 0 caracteri4ada pelo compartil2amento de #eedbac[ das pessoas diretamente a#etadas pelos resultados com quem executou o trabal2o.

%sto mesmo! O m0todo de a.alia ,o de desempen2o 17E graus consiste na a.alia ,o compartil2ada de modo circular por todos os elementos que mant0m alguma intera ,o com o a.aliado. Participam da a.alia ,o o c2e#e, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
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#ornecedores, en#im, todas as pessoas em torno do a.aliado, em uma abrang6ncia de 17E]. Assim, a a#irmati.a est CERTA! Ve/amos outros m0todos de a.alia ,o de desempen2o mais tradicionais.

2.1.2. Escalas Gr-.icas Aste m0todo consiste na elabora ,o de uma tabela de dupla entrada em que nas lin2as est,o os #atores de a.alia ,o e nas colunas est,o os graus ou coe#icientes de a.alia ,o do desempen2o. G o mais simples e utili4ado dos m0todos. Os #atores s,o pre.iamente de#inidos para de#inir em cada pessoa as qualidades que se pretende a.aliar. Os graus de a.alia ,o s,o dispostos em uma escala que pode conter tr6s, quatro, cinco ou mais graus de a.alia ,o. Os graus podem ser num0ricos (crescente de 1 a 5, por exemplo) ou qualitati.os, indicando desde #raco at0 *timo, como exemplo. Ve/a um exemplo dado por '2ia.enato>
8'%uraJAxemplo de #ormulrio de a.alia ,o de desempen2o pelo m0todo das escalas gr#icas

KTIMO Pr $u?@
(quantidade de trabal2o reali4ado) :empre ultrapassa os padr!es Axcepciona l qualidade no trabal2o

9OM
^s .e4es ultrapassa os padr!es :uperior qualidade no trabal2o

REGULAR
:atis#a4 padr!es 8ualidade satis#toria os

SO8RL4EL
A maior parte das .e4es est abaixo dos padr!es 8ualidade insatis#at*ria

8RACO
:empre abaixo dos padr!es P0ssima qualidade no trabal2o

Mual'$a$"
(capacidade de entregar produtos sem de#eitos)

Ve/a que o

m0todo de a.alia ,o

17E] pode tamb0m utili4ar uma

con#igura ,o destas. A di#eren a 0 que o indi.@duo n,o ser a.aliado somente por seu c2e#e, mas tamb0m por outras pessoas. 4a),a%")# " D"#*a),a%")# $"#," (;, $ PrN#J 1. &acilidade de plane/amento e de constru ,o do instrumento de a.alia ,o.

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+. :implicidade e #acilidade de compreens,o e de utili4a ,o. 1. Vis,o gr#ica e global dos #atores de a.alia ,o en.ol.idos. 3. &acilidade na compara ,o dos resultados de .rios #uncionrios. 5. Proporciona #cil retroa ,o de dados ao a.aliado. C ),ra#J 1. :uper#icialidade e sub/eti.idade na a.alia ,o do desempen2o. +. Produ4 e#eito de generali4a ,o (hallo e*ect)> se o a.aliado recebe bom em um #ator, pro.a.elmente receber bom em todos os demais #atores. G quando o a.aliador 0 indu4ido a generali4ar a a.alia ,o do #uncionrio. 1. Peca pela categori4a ,o e 2omogenei4a ,o das caracter@sticas indi.iduais. 3. Nimita ,o dos #atores de a.alia ,o> #unciona como um sistema #ec2ado. 5. "igide4 e reducionismo no processo de a.alia ,o. 7. ?en2uma participa ,o ati.a do #uncionrio a.aliado. B. A.alia apenas o desempen2o passado. Ve/amos algumas quest!es>
ITEM 1<. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) Para e.itar o e#eito 2alo na a.alia ,o de desempen2o, de.e;se adotar o m0todo de escala gr#ica.

?ada disso pessoal! O e#eito 2alo 0 recorrente no m0todo de escalas gr#icas. :e quisermos e.itar o e#eito 2alo 0 necessrio e.itar o m0todo das escalas gr#icas. :endo assim, a a#irmati.a est ERRADA!
ITEM 1=. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) ?o m0todo de escala gr#ica para a.aliar o desempen2o de um empregado de uma empresa, o a.aliador analisa aspectos como pontualidade, criati.idade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.

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Pessoal, sem du.ida pelo m0todo da escala gr#ica podemos distinguir numericamente os graus, desde que exista a conceitua ,o de cada um destes graus (o que cada um representa). Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

ITEM 20. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracter@stica do m0todo de a.alia ,o de desempen2o denominado escala gr#ica consiste na proposi ,o, por parte da rea de administra ,o de pessoal, de representa ,o pict*rica dos principais atributos de personalidade e de desempen2o do a.aliado.

Pessoal, pict*rico di4 respeito pintura. A a#irmati.a di4 que o m0todo de escala gr#ica consiste na representa ,o por #iguras ou pinturas dos atributos de personalidade do a.aliado. ?,o 0 nada disso! Aste m0todo consiste na elabora ,o de uma tabela de dupla entrada em que nas lin2as est,o os #atores de a.alia ,o e nas colunas est,o os graus ou coe#icientes de a.alia ,o do desempen2o. Assim, a a#irmati.a est ERRADA!
ITEM 21. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) 'onsidera;se contaminado o crit0rio de a.alia ,o de desempen2o que n,o representa adequadamente o que se tenta a.aliar.

Pessoal, crit0rios de a.alia ,o de desempen2o s,o os #atores de a.alia ,o usados no processo de a.alia ,o. :e um #ator n,o representa

adequadamente o que ser quer a.aliar, isto gerar ine#ici6ncia no processo de a.alia ,o, mas n,o signi#ica que o #ator ou crit0rio este/a contaminado. Por contamina ,o n*s poder@amos considerar a tend6ncia de distor ,o da a.alia ,o, mas n,o 0 este o caso. =esta #orma, a a#irmati.a est ERRADA!
ITEM 22. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) A a#eri ,o da #requ6ncia de comportamento relacionado ao processo de .enda _ por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caracter@sticas do produto, tirar as d$.idas do cliente _ 0 uma medida ob/eti.a da a.alia ,o de desempen2o de um .endedor.

?ada disso pessoal! A a#eri ,o destas atitudes de um .endedor constituem crit0rios sub/eti.os de a.alia ,o. 'rit0rios ob/eti.os s,o aqueles #acilmente

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quanti#ic.eis, como por exemplo o n$mero de clientes atendidos, a quantidade de produtos .endidos, etc. =esta #orma a a#irmati.a est ERRADA!

Ve/amos uma quest,o da 'A:("A?"%O, apenas para #ins pedag*gicos>

ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/9ACEN/TOCNICO DO 9ANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e ob/eti.idade no processo de a.alia ,o de desempen2o organi4acional, percebe;se que a cultura paternalista #a4 com que a.aliadores, s .e4es, #a.ore am pessoas 1. de que gostam, independente da sua compet6ncia pro#issional e de seus resultadosP +. que .in2am apresentando maus desempen2os, mas que, perto do per@odo da a.alia ,o, Ymostraram ser.i oY. Asse erro de propens,o, causado em geral porque os a.aliadores n,o conseguem #icar emocionalmente desligados, pode ser quali#icado, nos exemplos acima, respecti.amente, como a) preconceito pessoal e propens,o a rigor. b) propens,o de complac6ncia e erro de tend6ncia central. c) propens,o de complac6ncia e e#eito recenticidade. d) e#eito 2alo e erro de tend6ncia central. e) e#eito 2alo e e#eito recenticidade

Pessoal, .ale a pena listar os principais erros no processo de a.alia ,o de =esempen2o> 1. A#eito de -alo Q -orn> como .imos 0 a tend6ncia em estender uma a.alia ,o positi.a (e#eito de -alo) ou negati.a (e#eito de -orn) de uma pessoa para todos os itens da a.alia ,o, sem #a4er uma anlise adequada de cada um dos #atores separadamente. :e ele 0 bom em algo, automaticamente torna;se bom em tudo. Ou o contrrio. +. )end6ncia 'entral> por medo ou inseguran a, o a.aliador deixa de atribuir notas muito baixas para n,o pre/udicar o a.aliadoP ou muito altas, para n,o ter que /usti#ic;las no #uturo.

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1. A#eito de recenticidade> costuma;se destacar na mem*ria do a.aliador apenas os #atos mais recentes. =i#icilmente lembra;se de tudo que aconteceu num per@odo de um ou dois anos. 3. Arro constante ('omplac6ncia Q "igor excessi.o)> Por .e4es, cada a.aliador adota o seu pr*prio padr,o de desempen2o. %sso #a4 com que alguns pare am muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. =e#inir con/untamente um padr,o de desempen2o 0 essencial para redu4ir essas caracter@sticas pessoais. 5. Arro de Yprimeira impress,oY :abe aquela est*ria de que Ya primeira impress,o 0 a que #icaY` %sso tamb0m acontece na a.alia ,o de desempen2o. ?esse caso, o a.aliador tem que tentar se concentrar no per@odo atual, e n,o em a.alia !es passadas. As pessoas mudam e merecem obter o cr0dito por seu desen.ol.imento pro#issional. 7. Arro de semel2an a (auto;identi#ica ,o)> o a.aliador costuma ser mais #a.or.el queles que se parecem consigo mesmo, se/a pelas

caracter@sticas pro#issionais, pelos interesses pessoais, pela #orma ,o na mesma #aculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. B. Arro de #adiga Q rotina> depois de preenc2er o 51]. questionrio, ningu0m consegue mais distinguir as di#eren as entre as pessoas. ?,o se de.e preenc2er uma a.alia ,o atrs da outra. C. %ncompreens,o do signi#icado dos #atores de a.alia ,o> se os #atores de a.alia ,o n,o esti.erem claramente de#inidos, poder ocorrer erros de interpreta ,o e ocasionar distor !es nos resultados. &cil ent,o .eri#icar que os erros apresentados s,o respecti.amente o e#eito 2alo e a recenticidade. =esta #orma o gabarito ; a al,"r)a,'*a E.

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Ve/amos outra quest,o da 'A:PA

ITEM 2.. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) 'onsidere que um #uncionrio ten2a sido a.aliado em rela ,o s cinco dimens!es seguintes> assiduidade, comunica ,o, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabal2o e quantidade de trabal2o. 'onsidere, ainda, que o a.aliador ten2a atribu@do a mesma nota a todas as cinco dimens!es a.aliadas. ?essa situa ,o, 0 correto a#irmar que 2ou.e um erro de 2alo.

Pessoal, para solucionar esta quest,o precisar@amos saber se a nota atribu@da #oi sempre a nota central (neste caso ter@amos o erro de tend6ncia central) ou #oi a extens,o de notas positi.as e negati.as de um #ator para os demais #atores (ter@amos ent,o o e#eito 2alo). 'omo esta in#orma ,o n,o #oi dada, a quest,o #oi ANULADA.

2.1.3. Escol'a /or)ada Aste #oi um m0todo criado para eliminar a super#icialidade, a sub/eti.idade e a generali4a ,o (e#eito 2alo) produ4idos pelo m0todo das escalas gr#icas. ?este m0todo o desempen2o 0 medido atra.0s de blocos de #rase descriti.as do comportamento. Am cada bloco o a.aliador de.e escol2er #or osamente uma ou duas #rase que mais se aplicam ao a.aliado. Ou ent,o, escol2er uma #rase que mel2or represente o desempen2o do a.aliado e outra que menos represente este desempen2o.

O resultado da a.alia ,o 0 obtido pelo somat*rio dos pontos sub/acentes a cada escol2a os quais s,o descon2ecidos para o a.aliador.

Fma .ariante deste m0todo 0 reali4ar #or osamente a distribui ,o de desempen2os, como se o desempen2o dos #uncionrios correspondesse distribui ,o de uma cur.a normal. Assim 2a.er um pequenos grupo de #uncionrios com desempen2o excelente, um grupo maior com desempen2o bom ou satis#at*rio, um grupo ainda maior com desempen2o regular, um

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grupo do taman2o daqueles que ti.eram bom desempen2o, mas com desempen2o #raco e um grupo pequeno com desempen2o p0ssimo.

4a),a%")# $

(;, $

$a "#! lAa 5 r?a$a

1. Propicia resultados mais con#i.eis e isentos de in#luencias sub/eti.as e pessoais, pois elimina o e#eito da estereotipa ,o (2allo e##ect ou e#eito 2alo)P +. :ua aplica ,o e simples e n,o exige preparo intenso ou so#isticado dos a.aliadores.

D"#*a),a%")# $

(;, $

$" "#! lAa 5 r?a$a

1. :ua elabora ,o e montagem s,o complexas, exigindo um plane/amento muito cuidadoso e demoradoP +. G um m0todo #undamentalmente comparati.o e discriminati.o e

apresenta resultados globaisP =iscrimina apenas empregados bons, m0dios e #racos, sem in#orma !es maioresP 1. 8uando utili4ado para #ins de desen.ol.imento de "- necessita de uma complementa ,o de in#orma !es de necessidade de treinamento, potencial de desen.ol.imento etc. 3. =eixa o a.aliador sem no ,o alguma do resultado da a.alia ,o que #a4 a respeito de seus subordinados.

Obser.em um modelo de #ormulrio para este m0todo de a.alia ,o

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AVALIAO DO DESEMPENHO N (*: 55555555555555555555 C+'- : 5555555555555555 D*p+'"+(*!" : 55555555555


E()+.6 / %7 *!% !"'+'8 )3 % $ #* 0'+$*$. A! "* &( 96: !+ % 3&!+ + 3+# ; % ( $.!+3 9<: p+'+ .!#.%+' + 0'+$* =&* (*3> ' #*0.!* #*$*(p*!> # 0&!%. !8'. * % ( $.!+3 9-: p+'+ + 0'+$* =&* (*! $ #*0.!* $*& #*$*(p*!> . N2 #*.6* !*!>&( )3 % $*( p'**!%>*' #&+$ /*?*$.

N@ < Ap'*$*!"+ p' #&12 *3*/+#+ C (p '"+(*!" #.!D(.% T*( #.0.%&3#+#* % ( !E(*' $ B (&." $ %.8/*3 D.0.%&3#+#* *( 3.#+' % ( p*$$ +$ T*( )+$"+!"* .!.%.+"./+ G $"+ #* '*%3+(+' T*( (*# #* p*#.' +4&#+

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Ve/am estas quest!es


ITEM 2+. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) O m0todo que se utili4a de anlises comparati.as entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua 0 o m0todo da compara ,o #or ada.

Lole4a esta quest,o gente! A ol2a que te.e muita gente que errou a quest,o. O m0todo se c2ama escol2a #or ada e n,o compara ,o #or ada. Assim, a a#irmati.a est ERRADA!
ITEM 2-. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) O m0todo de a.alia ,o de desempen2o denominado escol2a #or ada proporciona ao a.aliador grande clare4a a respeito de como est,o sendo mensurados os seus subordinados.

?egati.o pessoal! O m0todo da escol2a #or ada n,o #ornece ind@cios do resultado da a.alia ,o para o a.aliador. 'omo 0 um m0todo complexo, exige a compila ,o das respostas, em elaborados modelos psicom0tricos, para se obter o resultado da a.alia ,o. =esta #orma, a a#irmati.a est ERRADA!

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2.1.4.

todo dos incidentes 0r%ticos

Aste 0 um m0todo que est baseado na enumera ,o dos epis*dios extremos do desempen2o. Ou se/a, consiste em listar os incidentes cr@ticos mais positi.os e os mais negati.os. Nembra a t0cnica de administra ,o por exce !es de )a\lor. O resultado da a.alia ,o de desempen2o 0 o balanceamento destes incidentes, trans#ormados em pontos #ortes e pontos #racos.

G um m0todo de #cil montagem, considera desempen2os excepcionalmente ruins e bons. ?o entanto, as situa !es normais de desempen2o s,o desconsideradas. Assim um #uncionrio que n,o te.e desempen2os ruins, mas tamb0m n,o te.e excelentes desempen2os, pode acabar sendo mal a.aliado.

4a),a%")# " D"#*a),a%")# $"#," (;, $

PrN#J

1. A.alia o desempen2o excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. +. An#ati4a os aspectos excepcionais do desempen2o. As exce !es positi.as de.em ser real adas e mel2or aplicadas, enquanto as exce !es negati.as de.em ser eliminadas ou corrigidas. 1. L0todo de #cil montagem e #cil utili4a ,o.

C ),ra#J

1. ?,o se preocupa com aspectos normais do desempen2o. +. Peca por #ixar;se em poucos aspectos do desempen2o. =a@, sua tendenciosidade e parcialidade.

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Ve/am esta quest,o


ITEM 27. (CESPE/2010/T2IES/ANALISTA 2UDICI3RIOIADMINISTRAGO) Fma organi4a ,o que dese/e elaborar instrumento de a.alia ,o de desempen2o de #cil montagem e de #cil utili4a ,o de.e e.itar a utili4a ,o do m0todo de incidentes cr@ticos.

?ada disso, pessoal! G o contrrio> o m0todo de incidentes cr@ticos 0 de #cil montagem e utili4a ,o. Por isto, a a#irmati.a est ERRADA.

2.1.5. 1istas de veri.ica)o O m0todo de a.alia ,o por listas de .eri#ica ,o 0 uma simpli#ica ,o do m0todo das escalas gr#icas. G uma lista simples com #atores n,o

conceituados e os graus s,o express!es num0ricas. A a.alia ,o 0 um chec+list #eito pelo c2e#e. Ve/a a #igura +.

8'%ura 2J Axemplo de #ormulrio de a.alia ,o de desempen2o pelo m0todo das listas de .eri#ica ,o

1 Ha1'l'$a$" &ara $"!'$'r C &"ra?@

2.1.* Pes2uisa de campo

Aste 0 um m0todo que tem como .antagem neutrali4ar a sub/eti.idade da a.alia ,o. Aste m0todo permite um diagn*stico padroni4ado do desempen2o dos #uncionrios e a possibilidade de plane/ar em con/unto o

desen.ol.imento pro#issional de cada um. ?este m0todo o a.aliador 0 treinado para analisar o comportamento do indi.@duo no trabal2o e n,o a pessoa. A a.alia ,o 0 reali4ada por um )0cnico de "- que se re$ne com cada l@der de equipe para a.aliar o desempen2o de cada #uncionrio.

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'2ia.enato 'onsidera este o m0todo mais completo de A.alia ,o de desempen2o.

G um m0todo amplo que permite, al0m do diagn*stico acerca do desempen2o do empregado, a possibilidade de plane/ar com o superior imediato seu desen.ol.imento na organi4a ,o. A pesquisa de campo 0 desen.ol.ida em quatro #ases>

: "),r"*'#,a $" a*al'a?@

')'!'al> consiste em uma anlise inicial do

desempen2o do #uncionrio, que ser classi#icado como desempen2o mais que satis#at*rio (T), desempen2o satis#at*rio (T) ou desempen2o menos que satis#at*rio (;)P

: "),r"*'#,a $" a)/l'#" ! (&l"("),ar> ap*s de#ini ,o inicial, cada #uncionrio 0 a.aliado pro#undamente com perguntas espec@#icas dirigidas ao superior imediato, pelo especialistaP

: &la)">a("),

$a# &r *'$P)!'a#> consiste no plano de a ,o elaborado

ap*s a anlise complementar. G de#ini ,o do que ser #eito com o #uncionrio, o que pode en.ol.er aconsel2amento, treinamento, promo ,o, manuten ,o no cargo e desligamento e substitui ,oP

a! (&a)Aa("),

& #,"r' r

$ #

r"#ul,a$ #>

trata;se

de

uma

.eri#ica ,o do desempen2o de cada #uncionrio ap*s as pro.id6ncias anteriores.

Aste m0todo representou um a.an o em rela ,o aos demais. Por0m, o custo de implanta ,o 0 muito alto e necessita de muito tempo, o que in.iabili4a sua aplica ,o.

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4a),a%")# " D"#*a),a%")# $"#," (;, $

PrN#J

1. An.ol.e responsabilidade de lin2a (o gerente a.alia) e #un ,o de sta** (o ="- assessora) na a.alia ,o do desempen2o. +. Permite plane/amento de a !es para o #uturo (como programas de treinamento, orienta ,o, aconsel2amento, etc.). 1. An#ati4a a mel2oria do desempen2o e o alcance de resultados. 3. Proporciona pro#undidade na a.alia ,o do desempen2o. 5. Permite rela ,o pro.eitosa entre gerente de lin2a e especialista de sta**.

C ),ra#J

1. 'usto operacional ele.ado por exigir a assessoria de especialista. +. Processo de a.alia ,o lento e demorado. 1. Pouca participa ,o do a.aliado, tanto na a.alia ,o como nas pro.id6ncias.

Ve/am que a 'A:PA / cobrou isto!


ITEM 2<. (CESPE INMETRO 200= RECURSOS HUMANOS) A a.alia ,o de desempen2o por pesquisa de campo possui custo operacional ele.ado e tem processo lento com pouca participa ,o do a.aliado.

Pessoal a quest,o est CERTA! O custo deste m0todo 0 ele.ado e o a.aliado quase n,o participa, por que as reuni!es s,o #eitas entre o l@der e o especialista de "-. Agora .e/amos como a &'' cobrou este m0todo>

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ITEM 2=. (8CC/TRT:PAIAP ADMINISTRATI4A)

<a

REGIO/2010/ANALISTA

2UDICI3RIO:

3REA

O m0todo de a.alia ,o de desempen2o que consiste em quatro etapas> entre.ista inicial para a.aliar o desempen2o e os #atores que a#etaram positi.a ou negati.amente o resultado #inalP entre.ista de anlise complementar para obter no.as in#orma !es pertinentesP plane/amento das pro.id6ncias necessrias e acompan2amento posterior dos resultadosP 0 denominado (A) escalas gr#icas. (H) pesquisa de campo. (') listas de .eri#ica ,o. (=) escol2a #or ada. (A) m0todo dos incidentes cr@ticos

Luito #cil pessoal! Ve/am que a &unda ,o 'arlos '2agas adotou uma estrutura ,o das etapas do m0todo de Pesquisa de 'ampo exatamente como o pro#essor '2ia.enato menciona em seu li.ro I(est,o de PessoasJ. O %a1ar', ; a al,"r)a,'*a 9.

2.1.3. (valia)o Participativa por #4jetivos 5(PP#6 A a.alia ,o participati.a por ob/eti.os 0 uma deri.a ,o da antiga APO (Administra ,o por ob/eti.os). ?este m0todo o a.aliado tem papel ati.o, assim como o c2e#e. ?este m0todo o desempen2o 0 pactuado pre.iamente entre as parte, a.aliador e a.aliado. Ve/am as caracter@sticas da APPO, segundo %dalberto '2ia.enato>

1B Formulao de objetivos consensuais; '2e#e

subordinado

pactuam metas a serem alcan adas e que ten2am correla ,o com os ob/eti.os da organi4a ,o.

2B Comprometimento pessoal

uanto ao alcance dos objetivos

!ormulados.O a.aliado precisa aceitar plenamente os ob/eti.os tra ados, pois sen,o n,o sentido neste pacto.

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!B "egociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necess#rios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos n,o 2a.er possibilidade de alcan ar os resultados dese/ados.

0B $esempen%o & o comportamento do avaliado no sentido de e!etivar o alcance dos objetivos. A decis,o de ambas as parte 0 por alcan ar um ob/eti.o espec@#ico. Ambos ir,o se es#or ar para perseguir este ob/eti.o.

2B C )#,a)," ( )', ra?@

$ # r"#ul,a$ # " ! (&ara?@

! (

1>",'* # ,ra?a$ #. R",r a?@

'),")#'*a. A medi ,o do alcance 0

#eita constantemente. ?,o 0 necessrio aguardar o momento #ormal da a.alia ,o de desempen2o para .eri#icar o cumprimento dos ob/eti.os.
ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) =i#erentemente dos m0todos de a.alia ,o tradicionais, a a.alia ,o participati.a por ob/eti.os come a pela #ocali4a ,o do que se alme/a para o #uturo, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se ob/eti.a agregar .alor institui ,o.

Per#eito! A APPO pressup!e o estabelecimento de ob/eti.os consensuais que de.er,o ser alcan ados no #uturo. A inten ,o 0 agregar .alor organi4a ,o, naturalmente. Assim, a asserti.a est CERTA!

2.1.8. Outros Mtodos de Ava ia!o"

1. Au, :a*al'a?@ > 0 a a.alia ,o #eita pelo pr*prio a.aliado com rela ,o a sua per#ormance. O ideal 0 que esse sistema se/a utili4ado con/untamente a outros sistemas para minimi4ar o #orte .i0s e #alta de sinceridade que podem ocorrer.

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2. M;, $

C (&ara,'*

Aste m0todo tende a utili4ar anlises comparati.as entre pessoas da organi4a ,o, ou entre a pessoa e o grupo de trabal2o onde atua. =edu4;se ent,o que, as anlises comparati.as entre #uncionrios se baseiam em cru4ar quaisquer #ormas de a.alia ,o de desempen2o indi.idual. O con#ronto destas a.alia !es proporcionar a de#ini ,o de padr!es dese/.eis e indese/.eis de desempen2o, sendo que as caracter@sticas do #uncionrio a.aliado podem ser comparada com estes padr!es estabelecidos. 3. C (&ara?@ $" &ar"#>

)amb0m con2ecida como compara ,o binria, #a4 uma compara ,o entre o desempen2o de dois colaboradores ou entre o desempen2o de um colaborador e sua equipe, podendo #a4er o uso de #atores para isso. G um processo muito simples e pouco e#iciente, mas que se torna muito di#@cil de ser reali4ado quanto maior #or o n$mero de pessoas a.aliadas.

3. M;, $

$" Pa$rD"# $" Tra1alA

W o m0todo de Padr!es de )rabal2o, pode ser considerado uma .aria ,o do m0todo comparati.o, uma .e4 que consiste em estabelecer metas de trabal2o para mel2orar a produti.idade. Nogo, ao in.0s do a.aliador determinar as suas metas, a pr*pria organi4a ,o que de#ine os padr!es que de.er,o ser estabelecidos durante um determinado per@odo, e que tamb0m, podem ser de#inidos pelo m0todo comparati.o. Ve/am esta quest,o
ITEM 31. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Padr!es de trabal2o podem ser considerados uma .aria ,o do m0todo comparati.o de a.alia ,o do desempen2o, porque consiste> (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios r!gidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso e*eito de halo. (Horudreau, +E11)

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(H) na de*inio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas *un-es. (=ruc[er, 1D73) (') em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e *ocada em objetivos. (=ruc[er, 1D55) (=) na ideia central de que todo ser humano pre*ere comparar%se .s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta *orma possam ajustar seu desempenho. (Lil[o.ic2, +EEE) (A) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1DDB)

Pessoal, .imos que o m0todo de a.alia ,o por padr!es de trabal2o consiste no estabelecimento de padr!es de trabal2o e metas pela organi4a ,o para mel2orar a produti.idade. Portanto, o %a1ar', ; a al,"r)a,'*a E.

2.2. #cios da Ava ia!o"

Su1>",'*'#( Atribuir ao a.aliado qualidade e de#eitos que s,o pr*prios do a.aliador U)'la,"ral'$a$" Valori4ar aspectos que apenas o a.aliador /ulga importante T")$P)!'a C"),ral ?,o assumir .alores extremos por medo de pre/udicar os #racos e assumir responsabilidade pelos excelentes E5"', Hal 'ontamina ,o de /ulgamentos, generali4a ,o. 8al,a D" M"(Nr'a Ater;se apenas aos $ltimos acontecimentos Su&"r*al r'Qa?@ $a A*al'a?@ Acreditar que os a.aliados mudem suas condutas de maneira milagrosa D"#*al r'Qa?@ Da A*al'a?@ Pouca credibilidade nos bene#@cios da a.alia ,o

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8al,a $" T;!)'!a Agir pelo bom senso 8 r?a $" H/1', ?,o perceber as .aria !es e continuar a.aliando da mesma #orma anterior P #'?D"# C ),r/r'a# =istor !es sobre a #inalidade da a.alia ,o.Ax. para redu ,o de pessoal

$. %esto do &o'(ecime'to A (est,o do con2ecimento possui o ob/eti.o de controlar, #acilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as in#orma !es em seus di.ersos meios. Antende;se por con2ecimento a in#orma ,o interpretada, ou se/a, o que cada in#orma ,o signi#ica e que impactos no meio cada in#orma ,o pode causar de modo que a in#orma ,o possa ser utili4ada para importantes a !es e tomadas de decis!es.

Ve/amos algumas outras de#ini !es para (est,o do 'on2ecimento>

1. G o con/unto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organi4a ,o aumente de #orma signi#icati.a, mediante a gest,o de suas capacidades de resolu ,o de problemas de #orma e#iciente, com o ob/eti.o #inal de gerar .antagens competiti.as sustent.eis no tempo.

+. G um processo sistemtico de encontrar, relacionar, organi4ar, #iltrar e apresentar a in#orma ,o de maneira a mel2orar a compet6ncia das equipes em reas espec@#icas. %sto 0, procurar, selecionar, analisar e sinteti4ar criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de in#orma ,o dispon@.el, com o #im de que a empresa n,o ten2a que estudar

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duas .e4es um mesmo processo, e desta #orma mel2orar o rendimento organi4acional e pessoal.

1. A gest,o do con2ecimento tem por ob/eti.o alcan ar, organi4ar, compartil2ar e enriquecer o con2ecimento rele.ante #undamentalmente #ocado no redesen2o pessoal e organi4acional. Al0m disso, persegue criar no.o con2ecimento para contar com .is!es criati.as e trans#ormadoras.

3. A (est,o do 'on2ecimento corresponde ao con/unto de ati.idades desen.ol.idas para utili4ar, compartil2ar , desen.ol.er e administrar os con2ecimentos que possui uma organi4a ,o e os indi.@duos que nesta trabal2am de maneira de que estes se/am encamin2ados para a mel2or consecu ,o dos ob/eti.os.

5. A cria ,o, arma4enamento, colabora ,o e o compartil2ar in#orma ,o de empregados em torno do trabal2o. Atra.0s de compartil2ar e colaborar, aumenta;se a e#ici6ncia, produti.idade e rentabilidade de uma organi4a ,o. "espaldado por #erramentas e m0todos de )ecnologia da in#orma ,o a.an ados.

Vamos agora ent,o analisando algumas quest!es da 'A:PA sobre o conceito de gest,o do con2ecimento>

ITEM 32. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O ob/eti.o da gest,o do con2ecimento 0 identi#icar, desen.ol.er, disseminar e atuali4ar o con2ecimento estrategicamente rele.ante para a empresa, por interm0dio de processos internos ou externos empresa.

Per#eito, pessoal! (est,o do con2ecimento, de #ato, implica em identi#icar con2ecimentos, dissemin;los, de #orma que as organi4a !es possam utili4ar este con2ecimento na sua estrat0gia. A #orma de se #a4er isto pode ser atra.0s de processos internos ou externos empresa. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

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Agora .e/am como 0 parecida esta outra quest,o>

ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organi4a ,o e distribui ,o do saber coleti.o da empresa, de maneira a #a4er que a in#orma ,o certa c2egue pessoa certa na 2ora certa, 0 con2ecido como gest,o do con2ecimento.

Outra de#ini ,o correta de gest,o do con2ecimento> 0, de #ato, um processo de organi4a ,o do saber para que as pessoas que precisarem de determinado con2ecimento possam utili4;lo quando precisarem! A

a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

ITEM 3.. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organi4acional, a gest,o do con2ecimento possui como ob/eti.o principal coletar a maior quantidade de in#orma !es dispon@.eis.

?egati.o Pessoal! A gest,o do con2ecimento pretende

criar, organi4ar,

disseminar e intensi#icar o con2ecimento para mel2orar o desempen2o global da organi4a ,o. ?,o tem #oco coletar a maior quantidade de

in#orma !es, mas sim sem tratar a quantidade de in#orma !es necessrias para os ob/eti.os da organi4a ,o. :endo assim, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!

)al.e4 se/a desnecessrio di4er que .i.emos na c2amada sociedade do con2ecimento, em que os produtos com maior .alor s,o aqueles com grande intensidade de con2ecimento. Por isto .amos come ar conceituando dado, in#orma ,o e con2ecimento.

Da$

a s,o con/untos de #atos a respeito do mundo. Podem ser

quanti#icados, capturados e arma4enados em arqui.os, ?,o permitem /ulgamentos ou signi#icados por si s*. ?,o constitui base para a a ,o. Podem ser constitu@dos por n$meros, caracteres, imagens, sons, etc.

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I)5 r(a?@

a s,o con/untos de dados con/ugados que possuem rele.9ncia

e prop*sito. Pode ser arqui.ados em documentos ou arqui.os .irtuais. Pode ser trans#ormado pela anlise 2umana e pelo /ulgamento. 'onstitui base para a a ,o.

C )A"!'("),

a 0 um con/unto organi4ado e estruturado de in#orma !es a

respeito do mundo. "equer inter.en ,o 2umana inteligente. Proporciona compara !es e implica !es. Permite dedu !es. Ve/am esta quest,o da &(V.
ITEM 3+. (8G4/SE8AF/2007) :obre dados, in#orma !es e con2ecimento, 0 "rra$

a#irmar que>

(A) dados s,o descri !es elementares que s,o registradas, classi#icadas e arma4enadas, mas n,o s,o organi4adas para carregar signi#icados espec@#icos. (H) um banco de dados consiste em itens de dados arma4enados, organi4ados para a recupera ,o. (') itens de dados podem ser #ormados por caracteres, n$meros, sons ou imagens. (=) in#orma ,o s,o dados organi4ados de modo que ten2am signi#icado e .alor para quem os receber. (A) con2ecimento e in#orma ,o s,o sin<nimos, pois quem tem in#orma ,o tem con2ecimento0

Ve/amos as alternati.as>

A.

CERTA. 'omo .imos dados s,o con/untos de #atos a respeito do

mundo. Podem ser quanti#icados, capturados e arma4enados em arqui.os, ?,o permitem /ulgamentos ou signi#icados por si s*. ?,o constitui base para a a ,o. H. CERTA. Per#eito, um banco de dados 0 o local #@sico onde se

arma4enam os dados e de onde se pode recuper;los. ?,o gera in#orma ,o ou con2ecimento por si s*. '. CERTA. =ado pode ser um con/unto de sons, imagens, caracteres,

n$meros, con#orme .imos.

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=. CERTA. 'on#orme .imos, s,o con/untos de dados con/ugados que possuem rele.9ncia e prop*sito. Pode ser arqui.ados em documentos ou arqui.os .irtuais. Pode ser trans#ormado pela anlise 2umana e pelo /ulgamento. 'onstitui base para a a ,o.

A.

ERRADO.

'on2ecimento

in#orma ,o

n,o

s,o

sin<nimos.

con2ecimento 0 gerado a partir da in#orma ,o.

:endo assim, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a E.

Axistem dois tipos de con2ecimento> )cito e expl@cito.

C )A"!'("),

T/!',

> 0 o con2ecimento inconsciente que est na cabe a

das pessoas e 0 deri.ado de suas experi6ncias e .i.6ncias pessoais. A trans#er6ncia deste tipo de con2ecimento 0 #eita de maneira n,o;

estruturada, com a Im,o;na;massaJ, 0 #eita #ace a #ace, atra.0s da demonstra ,o. G o con2ecimento mais corrente nas organi4a !es e est relacionado com a cultura organi4acional. O custo de compartil2ar o con2ecimento tcito 0 ele.ado em .irtude de seu processo ser #ace a #ace. Haseia;se na experi6ncia pessoal, bom senso, intui ,o e /u@4o. %nclui bnoc; 2oc e experi6ncia pro#issional, insig2t e experi6ncia indi.idual e solu !es criati.as que muitas .e4es s,o di#@ceis de comunicar para os demais.

C )A"!'("),

EB&lE!', >

con2ecimento

exposto

em

li.ros,

documentos, manuais, en#im que est registrado e .erbali4ado. O custo de compartil2ar este con2ecimento 0 baixo, pois ele est registrado em documentos.

:egundo =a#t o con2ecimento expl@cito pode ser expresso como #a1"r # 1r", ao passo que o con2ecimento tcito 0 igual a #a1"r ! ( .

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Pode;se trans#ormar o con2ecimento tcito em con2ecimento expl@cito, mas o custo 0 muito alto. Al0m disso, o con2ecimento expl@cito torna;se rapidamente obsoleto, medida que o ambiente muda. Pense em um manual de opera ,o do Oordstar ou da planil2a eletr<nica Notus ( d0cada de CE ). ?,o tem mais .alor. Lesmo os manuais de editores de texto e planil2as eletr<nicas atuais tornam;se rapidamente obsoletos em .irtude da .elocidade de lan amento de no.as .ers!es.

Astes dois tipos de con2ecimento se relacionam intensamente. =ois te*ricos /aponeses, ?ona[a e )a[euc2i, descre.eram esta din9mica. A balan a entre a quantidade de con2ecimento explicito e con2ecimento tcito de#ine o grau de ino.a ,o e competiti.idade de uma organi4a ,o. :e uma organi4a ,o tem pessoas que desempen2am seu trabal2o s* baseados em con2ecimentos expl@citos, esta n,o 0 ino.adora e seus empregados podem encontrar di#iculdades em se adaptar mudan as. ?o polo oposto se a organi4a ,o tem todo o seu con2ecimento em #orma tcita, esta 0 improduti.a, pois seus empregados tem di#iculdade para acessar o con2ecimento corporati.o durante as opera !es cotidianas.

Vamos .er como a &(V cobrou o assunto`

ITEM 3-. (8G4/9ADESC/2010 R ANALISTA ADMINISTRATI4O) 'om rela ,o ao conhecimento tcito e ao conhecimento e/pl!cito, analise as a#irmati.as a seguir. %. O con2ecimento tcito 0 simples de ser articulado na linguagem #ormal. %%. O con2ecimento tcito possui nature4a intang@.el e pessoal. %%%. Os con2ecimentos tcito e expl@cito s,o complementares e suas proporcionam dinamismo s organi4a !es. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta (=) se somente as a#irmati.as % e %% esti.erem corretas (A) se somente as a#irmati.as %% e %%% esti.erem corretas

intera !es

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O gabarito 0 a letra E.

Ve/amos as a#irmati.as. A a#irmati.a % est ERRADA! O con2ecimento tcito est no inconsciente. G aprendido pela obser.a ,o, de #orma n,o estruturada. A linguagem 0 uma transmiss,o estruturada.

A a#irmati.a %% est CERTA. G intang@.el pois est no inconsciente, nos modelos mentais e #a4 parte do acer.o de cada indi.@duo.

A a#irmati.a %%% est CERTA. G da intera ,o dos dois tipos de con2ecimento que as organi4a !es progridem.

Vamos a outra quest,o da &(V.


ITEM 37. (8G4/SE8AF/200= R 8ISCAL DE RENDAS) O conhecimento e/pl!cito inclui, entre outras, a seguinte caracter@stica> (A) +no&%ho& pro#issional. (H) relat*rios de intelig6ncia competiti.a. (') intui ,o pessoal. (=) +no&%ho& indi.idual. (A) criati.idade

Asta tamb0m #icou #cil!

O gabarito 0 alternati.a 9. O con2ecimento expl@cito est registrado em documentos.

)odas as outras alternati.as (bnoc;2oc pro#issional e indi.idual, intui ,o pessoal e criati.idade, di4em respeito ao con2ecimento tcito, aquele que 0 parte do indi.@duo.

Ve/amos ainda outra quest,o da &(V.

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ITEM 3<. (8G4/8IOCRUF/2010/GESTO DA INO4AGO) ?o 9mbito do con2ecimento tcito, assinale a a#irmati.a incorreta. (A) O con2ecimento tcito en.ol.e 2abilidades e experi6ncias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais sub/eti.o. (H) O con2ecimento tcito 0 apresentado sob a #orma de in#orma ,o, por meio de manuais, li.ros, re.istas t0cnicas, so*t&are, #*rmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (') O con2ecimento tcito permite a di#erencia ,o da capacita ,o entre di#erentes empresas, pois constitui uma .antagem competiti.a $nica. (=) A #orma mais comum de se adquirir con2ecimento tcito 0 atra.0s da experi6ncia eQou contrata ,o de pro#issionais experientes de outras empresas. (A) O con2ecimento tcito 0 mais di#@cil de trans#erir, e sua rpida e.olu ,o limita seus bene#@cios para quem n,o adquire a capacita ,o necessria para aprender a decodi#icar o con2ecimento.

Pessoal algumas outras considera !es sobre o con2ecimento tcito> 'omo 0 uma capacidade que est inserida nas pessoas, ob.iamente as empresas que conseguem os mel2ores Ic0rebrosJ le.am .antagem

competiti.a. 'omo .imos o con2ecimento tcito est Inas cabe asJ das pessoas, ao passo que o expl@cito est codi#icado em meios #@sicos, li.ros, so#tcares, etc. 'om isto, a alternati.a 9 "#,/ ERRADA " ; %a1ar', .

Agora .e/amos quest!es da 'A:PA

ITEM 3=. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O con2ecimento tcito 0 aquele que se encontra codi#icado nos manuais de ser.i o e nos li.ros.

W .imos isto pessoal! Ast errado. O con2ecimento tcito est na cabe a das pessoas. O con2ecimento expl@cito 0 que est nos manuais de ser.i o e nos li.ros. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!

M"!a)'#( # &ara a$(')'#,ra?@

C )A"!'("),

EB&lE!',

:egundo =a#t as organi4a !es tem uma s0rie de mecanismos para apoiar a coleta e compartil2amento de recursos de con2ecimento. :,o eles>

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Arma4enamento de dados e explora ,o de dadosP Lapeamento de con2ecimentos> identi#icar onde o con2ecimento est locali4ado e como acess;lo. Axemplos> resumos de documentos, lin[s para experi6ncias bem sucedidas, etc. Hibliotecas eletr<nicas. A intranet 0 uma #erramenta importante para isto. M"!a)'#( # &ara a$(')'#,ra?@ =ilogoP -ist*rias de aprendi4agem e relato de casosP 'omunidades de prtica (compartil2amento de problemas e busca de solu !es con/untas, de pro#issionais com interesses comuns) $ C )A"!'("), T/!', .

Ve/am esta quest,o da &(V


ITEM .0. (8G4/SE8AF/2010) 'om rela ,o aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as a#irmati.as a seguir. %. O mapeamento do con2ecimento 0 um mecanismo de gest,o do con2ecimento tcito. %%. As comunidades da prtica s,o um mecanismo de gest,o do con2ecimento expl@cito. %%%. O dilogo 0 um mecanismo de gest,o do con2ecimento tcito. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta. (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta. (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta. (=) se somente as a#irmati.as % e %%% esti.erem corretas. (A) se todas as a#irmati.as esti.erem corretas.

Analisemos as a#irmati.as>

%.

A""A=O. Lapeamento de con2ecimento 0 um mecanismo de gest,o

do con2ecimento expl@cito. %%. A""A=O. 'omunidades de Prticas 0 um mecanismos de gest,o do

con2ecimento tcito.

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%%%.

'A")O. G um dos mecanismos de gest,o do con2ecimento tcito

citados por =a#t.

:endo assim, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a C.

G no balanceamento destes dois modos de con2ecimento que reside o sucesso das organi4a !es. :endo assim 0 o con2ecimento de uma organi4a ,o ser criado da intera ,o entre con2ecimento expl@cito e con2ecimento tcito. Ve/amos os quatro modos bsicos de con.ers,o do con2ecimento.

S !'al'Qa?@ J

trans#orma ,o

do

con2ecimento

tcito

para

con2ecimento tcito. G o processo de compartil2amento de experi6ncias entre pessoas, e da@ a cria ,o de con2ecimento tcito para o outro que ou.e. Aste ou.inte cria modelos mentais ou 2abilidades t0cnicas compartil2adas. A obser.a ,o, imita ,o e prtica s,o meios de produ ,o de con2ecimento tcito. A sociali4a ,o pode ocorrer inclusi.e na intera ,o e dilogo com clientes da organi4a ,o. Fm indi.@duo pode adquirir con2ecimento tcito diretamente de outros indi.@duos, sem usar a linguagem.

EB,"r)al'Qa?@ >

trans#orma ,o

do

con2ecimento

tcito

para

con2ecimento expl@cito. A escrita 0 uma #orma de trans#ormar con2ecimento tcito em expl@cito. 8uando articulamos o con2ecimento em met#oras, analogias, etc., estamos trans#ormando con2ecimento tcito em

con2ecimento expl@cito. A externali4a ,o 0 pro.ocada pelo dilogo e pela re#lex,o coleti.a.

de

C (1')a?@ >

trans#orma ,o

do

con2ecimento

expl@cito

para

con2ecimento expl@cito. G a sistemati4a ,o do con2ecimento em um sistema con2ecimento. A troca de con2ecimentos atra.0s de reuni!es,

documentos, con.ersas. G o acr0scimo de con2ecimento ao / elaborado. A educa ,o #ormal em escolas assume esta #orma. Os indi.@duos trocam e
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combinam con2ecimentos atra.0s de meios como documentos, reuni!es, con.ersas ao tele#one ou redes de comunica ,o computadori4adas

I),"r)al'Qa?@ >

trans#orma ,o

do

con2ecimento

expl@cito

para

con2ecimento tcito. G o processo de incorpora ,o do con2ecimento expl@cito no con2ecimento tcito. G quando o con2ecimento expl@cito 0 internali4ado na base de con2ecimento das pessoas atra.0s de modelos mentais e [noc;2oc. G adquirido atra.0s do estudo dos documentos e relat*rios.

?ona[a e )a[euc2i en#ati4am que as organi4a !es modernas precisam se preocupar com a gest,o do con2ecimento, pois o di#erencial das

organi4a !es ser o capital intelectual. :endo assim as organi4a !es precisam cuidar que o con2ecimento se/a compartil2ado para n,o perderem subst9ncia. Fm importante aliado neste processo s,o as modernas

tecnologias de in#orma ,o e comunica ,o que a/udam a arma4enar o con2ecimento e ser.em de suporte para sua trans#orma ,o.

Ve/am esta outra quest,o da &(V.


ITEM .1. (8G4/SE8AF/2007) A gest,o do con2ecimento tem por ob/eti.o maximi4ar os ati.os de con2ecimento de uma organi4a ,o. A esse respeito, assinale a a#irmati.a ')! rr",a. (A) (est,o do con2ecimento 0 um processo que a/uda as organi4a !es a identi#icar, selecionar, organi4ar, disseminar, trans#erir e aplicar in#orma !es e experi6ncias importantes que #a4em parte de sua mem*ria. (H) A tecnologia da in#orma ,o disponibili4a recursos modernos para sistemati4ar, aprimorar e agili4ar a gest,o do con2ecimento numa organi4a ,o. (') G preocupa ,o da gest,o do con2ecimento e.itar perdas de con2ecimento de.ido a mudan as rpidas, rod@4io de #uncionrios e do&nsizing. (=) 'on2ecimento tcito lida com o con2ecimento mais ob/eti.o, racional e t0cnico. ?uma organi4a ,o s,o, por exemplo, regras, pol@ticas, relat*rios, produtos e compet6ncias centrais. (A) A gest,o do con2ecimento de.e incenti.ar a constitui ,o de comunidades de prtica, #ormadas por pessoas com interesses pro#issionais comuns.

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Pessoal, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a D. )odas as outras alternati.as est,o corretas, con#orme .isto em aula. O con2ecimento tcito est nas cabe as da pessoas e n,o racionali4ado em li.ros, pol@ticas e relat*rios. G o con2ecimento expl@cito que est

racionali4ado desta #orma.

Agora .e/am esta quest,o da 'A:PA

ITEM .2. (CESPE/200=/TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/ TI) Axempli#ica o processo de sociali4a ,o a classi#ica ,o e sinteti4a ,o de di#erentes tipos de con2ecimento.

?egati.o, pessoal! :ociali4a ,o 0 o processo de compartil2amento de experi6ncias entre pessoas. A classi#ica ,o e sinteti4a ,o (sistemati4a ,o) de di#erentes tipos de con2ecimentos 0 o modo de con.ers,o do

con2ecimento c2amado combina ,o. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA! G da circula ,o em espiral do con2ecimento nestas quatro #ormas que o con2ecimento organi4acional 0 criado. Ve/a o conte$do criado por estes quatro modos de con.ers,o na #igura abaixo

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Para ?ona[a e )a[euc2i a cria ,o do con2ecimento organi4acional 0 uma intera ,o cont@nua e din9mica entre o con2ecimento expl@cito e o

con2ecimento tcito, #ormando a espiral do con2ecimento. Ve/am a #igura abaixo>

Vamos a outra quest,o da &(V.


ITEM .3. (8G4/9ADESC/2010 R ANALISTA ADMINISTRATI4O) ?a gesto do conhecimento, o compartil2amento de experi6nciase a sistemati4a ,o de conceitos s,o, respecti.amente, exemplosde> (A) combina ,o e internali4a ,o. (H) internali4a ,o e combina ,o. (') sociali4a ,o e internali4a ,o. (=) sociali4a ,o e combina ,o. (A) combina ,o e sociali4a ,o.

O gabarito 0 a alternati.a D. ?,o podemos con#undir. 'ompartil2amento de experi6ncias 0 sociali4a ,o do con2ecimento a tcito para tcito.
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:istemati4a ,o de conceitos 0 combina ,o. G o exemplo da escola. 'on2ecimento expl@cito em con2ecimento expl@cito.

Ve/am estas outras da 'A:PA


ITEM ... (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O processo de intera ,o tcito;explicita em que ocorrem os quatro modos de con.ers,o do con2ecimento, de tcito em tcito, de tcito em expl@cito, de expl@cito em expl@cito e de expl@cito em tcito, 0 c2amado de espiral de cria ,o do con2ecimento.

Per#eito, pessoal! O continuum da trans#orma ,o tcito;expl@cito #oi c2amado por ?ona[a e )a[euc2i de Aspiral do 'on2ecimento. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!
ITEM .+. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O modo de con.ers,o de con2ecimento expl@cito em con2ecimento expl@cito 0 c2amado de sociali4a ,o.

?ada disso, pessoal! 'on.ers,o de con2ecimento expl@cito em con2ecimento expl@cito c2ama;se combina ,o. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!
ITEM .-. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) A con.ers,o de con2ecimento expl@cito da organi4a ,o em con2ecimento tcito do indi.@duo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relat*rios.

Per#eito tamb0m, min2a gente! )rata;se do modo de con.ers,o c2amado %nternali4a ,o. G adquirido atra.0s do estudo dos documentos e relat*rios. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

Ainda outra .ertente te*rica sobre o con2ecimento 0 a perspecti.a de -abermas, que di.ide o con2ecimento em tr6s tipos> 1. C )A"!'("), "(a)!'&a,Nr' J 0 o con2ecer a si pr*prio, 0

sub/eti.o, #ruto da auto;re#lex,o. Atra.0s dele somos le.ados a desa#iar a in#lu6ncia externa, especialmente da m@dia, pol@ticos, etc. Ast #ocado no desen.ol.imento @ntimo da pessoa.

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2.

C )A"!'("),

! (u)'!a,'* J 0 o con2ecimento interpessoal e

interpretati.o da sociedade, da cultura e das rela !es 2umanas gerado pela linguagem e pelo consenso. G utili4ado para compreender as organi4a !es, as normas e sistemas que .i.emos. G usado para construir pol@ticas p$blicas, por exemplo. )@pico das ci6ncias sociais, artes, 2umanidades. 3. C )A"!'("), I)#,ru("),al. G o con2ecimento concreto e ob/eti.o,

deri.ado das metodologias. G utili4ado para controlar o ambiente. Fsa;se para construir casas, desen.ol.er tecnologia. )@pico da engen2aria,

com0rcio, neg*cios e tecnologia.

?,o penso que a perspecti.a de -abermas ten2a potencial para cair no concurso. Por0m, se cair, pensemos que o pressuposto 0 o agir

comunicativo' relacionado ao con2ecimento comunicati.o.

$.1. Mapas de &o'(ecime'to

?o contexto da prtica em gest,o do con2ecimento, 0 preconi4ado que atra.0s de mapas do con2ecimento seria poss@.el analisarem;se as inter; rela !es das in#orma !es e propiciar a comunica ,o e aprendi4ado entre indi.@duos que apresentem di#erentes experi6ncias no contexto

organi4acional. =esta maneira, a constru ,o de mapas de con2ecimento pode contribuir para a integra ,o organi4acional de acordo com o acesso e disponibilidade do mesmo. O uso de mapas de con2ecimento 0 um m0todo para reuni,o de in#orma !es que se encontram dispersas e #ragmentadas e que possibilite a organi4a ,o destas de #orma coerente. )al t0cnica 0 baseada em diagramas de in#lu6ncia que possibilitam a #orma ,o de um quadro geral de .ari.eis rele.antes a um determinado e.ento.

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D'a%ra(a# $" I)5luP)!'a Os diagramas de in#lu6ncia s,o #ormados por /un !es representados gra#icamente por quadrados re#erentes a decis!es, c@rculos para as c2ances e ret9ngulos arredondados no caso de .alores. As setas que c2egam numa /un ,o de decis,o indicam um precedente temporal. Pois a in#orma ,o de.e estar dispon@.el antes da decis,o e que as c2ances (representadas por c@rculos) quando conectadas por uma seta n,o signi#icam uma rela ,o de causalidade e sim uma rela ,o probabil@stica de depend6ncia.

?a &igura acima, exibe;se;se um diagrama de in#lu6ncia relacionado a um problema de explora ,o de petr*leo. )estar e per#urar se re#erem a decis!es. A delibera ,o de dper#urare 0 posterior in#orma ,o do teste que por sua .e4 apresenta uma rela ,o de depend6ncia estrutura s@smica. Asta $ltima 0 identi#icada, segundo o diagrama, como dependente da quantidade de petr*leo. O .alor dlucroe 0 obtido atra.0s da decis,o de per#urar e depende da quantidade de petr*leo e do custo de per#ura ,o. A in#orma ,o do custo de per#ura ,o, no diagrama representado, n,o exerce in#lu6ncia na decis,o de per#urar.

D'a%ra(a# $" R"l"*T)!'a 'om o #im de entendermos a gera ,o e aplica ,o de mapas de

con2ecimento no contexto de gest,o organi4acional, #a4;se importante o entendimento da con#igura ,o de um diagrama de in#lu6ncia no que tange

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s in#orma !es (denotadas como dc2ancee). )ais diagramas representam gra#icamente as in#orma !es le.adas em considera ,o pelos dautorese do mapa na constru ,o do corpo de con2ecimento sobre determinado tema. ?o exemplo demonstrado atra.0s na #igura anterior o pre o do petr*leo n,o #oi considerado para o .alor lucro e t,o pouco para a decis,o de per#urar. O exemplo abaixo demonstra a con#igura ,o de um mapa de con2ecimento baseado em diagramas de in#lu6ncia para a tentati.a de determina ,o do pre o #uturo do petr*leo. Os c@rculos o.ais re#erem;se s in#orma !es como /un !es de c2ance que ser interpretado como .ari.eis rele.antes para a considera ,o #inal do e.ento para o qual o diagrama est sendo desen2ado. =uas .ari.eis ligadas por uma seta signi#icam a rele.9ncia de um para o outro. Fma .ari.el 0 rele.ante para outra de acordo com as in#orma !es que o dautore do mapa possui. =e maneira que os diagramas de in#lu6ncia que tratam de rela !es de rele.9ncia entre .ari.eis s,o denominados diagramas de rele.9ncia.

=e acordo com a #igura

acima, para a pre.is,o do pre o do petr*leo no

#uturo 0 rele.ante saber;se das cur.as de demanda e suprimento e dos


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#atores rele.antes para elas, como estilo de .ida, competi ,o no mercado de combust@.eis e a tecnologia de demanda (por exemplo> carros mo.idos eletricidade). A demanda por tecnologia 0 in#luenciada pelo desen.ol.imento cient@#ico que, por sua .e4, tamb0m 0 rele.ante para a cur.a de suprimento atra.0s de no.as tecnologias de explora ,o e no.as descobertas, bem como, por no.as tecnologias de re#inamento.

"essalte;se a di#erencia ,o de rela !es de causalidade ou depend6ncia das quest!es de rele.9ncia tratadas nos mapas de con2ecimento. ?uma rela ,o de causalidade ou de depend6ncia, V causa f ou f depende de V, sem que, necessariamente, o in.erso se/a .erdadeiro. ?uma rela ,o de rele.9ncia, se V 0 rele.ante para f ent,o, necessariamente, f 0 rele.ante para V . As

setas de um mapa de con2ecimento tratam de rele.9ncia e n,o de causalidade ou depend6ncia. Portanto, a in#lu6ncia entre /un !es de c2ance de um mapa de con2ecimento 0 sempre m$tua.

Ou,ra# 5 r(a# $" "#,ru,ura?@

$" Ma&a# $" C )A"!'("),

Alguns autores contribuindo para a estrutura ,o das metodologias de constru ,o de mapas de con2ecimentos sugerem a distribui ,o espacial dos mapas seguindo prot*tipos padroni4ados. Haseados nos princ@pios da (estalt #oram .eri#icados uma maior assimila ,o e entendimento por parte dos estudantes submetidos aos mapas padroni4ados na #orma de grupo, 2ierarquia, cadeia ou uma combina ,o dos tr6s, con#orme #igura abaixo.

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(ordon apresenta uma rede 2ierrquica de con2ecimento onde uma estrutura procura e.idenciar rela !es 2ierrquicas do con2ecimento.

:egundo o autor, o aprendi4ado, um no.o con2ecimento, 0 subordinado a um con2ecimento pr0.io. )al rela ,o 0 representada gra#icamente atra.0s dessa rede 2ierrquica, con#orme a #igura a seguir. A estrutura da rede de con2ecimento relaciona um con2ecimento pr0.io e sustentador ao

con2ecimento na posi ,o acima. O entendimento seria a capacidade de explicar porque e como se d essa rela ,o de sustenta ,o do con2ecimento na estrutura. =e #orma que, explicar essa rede de con2ecimento estruturada 2ierarquicamente em termos das rela !es entre seus constituintes, seria, segundo o autor, demonstrar o entendimento atra.0s da d/usti#ica ,o de uma cren ae.

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Outras duas caracter@sticas rele.antes em rela ,o ao mapa de (ordon re#erem;se di#erencia ,o que o autor reali4a entre um dado emp@rico e con2ecimento e a inclus,o de a.alia !es quanto import9ncia e di#iculdade relacionadas a cada /un ,o de con2ecimento. A primeira re.ela uma distin ,o entre dado, in#orma ,o e con2ecimento que abordamos

incilamente nesta aula, a segunda tra4 a possibilidade do gr#ico conter in#orma !es a.aliati.as que podem ser $teis para a gest,o. At0 aqui, os mapas de con2ecimento #oram expostos de #orma a tangenciar suas poss@.eis contribui !es para a gest,o do con2ecimento.

Abaixo publico resumo de Altman &erreira sobre os principais trabal2os, autores e conclus!es sobre mapas de con2ecimento.

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Vamos concluir esta se ,o com esta quest,o da 'A:PA


ITEM .7. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) &a4 parte da gest,o do con2ecimento mapear o con2ecimento existente nas empresas, al0m de #acilitar e estimular a explicita ,o do con2ecimento dos empregados.

Per#eito pessoal! 'obran a simples de mapa de con2ecimento. Vimos que em uma das perspecti.as metodol*gicas de mapas de con2ecimento que estes possibilitam a .isuali4a ,o do con2ecimento por todos na organi4a ,o. %sto signi#ica explicitar o con2ecimento. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

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). &u tura Orga'i*acio'a

A !ul,ura

r%a)'Qa!' )al ou !ul,ura ! r& ra,'*a 0 o con/unto de 2bitos

e cren as estabelecidos atra.0s de normas, .alores, atitudes e expectati.as compartil2adas por todos os membros da organi4a ,o. Ala re#ere;se ao sistema de signi#icados compartil2ados por todos os membros e que distingue uma organi4a ,o das demais. 'onstitui o modo institucionali4ado de pensar e agir que existe em uma organi4a ,o. A ess6ncia da cultura de uma empresa 0 expressa pela maneira como ela #a4 seus neg*cios, a maneira como ela trata seus clientes e #uncionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escrit*rios e o grau de lealdade expresso por seus #uncionrios com rela ,o empresa. A cultura

organi4acional representa as percep !es dos dirigentes e #uncionrios da organi4a ,o e re#lete a mentalidade que predomina na organi4a ,o. Por esta ra4,o, ela condiciona a administra ,o das pessoas. Am outras pala.ras, a cultura organi4acional representa as normas in#ormais e n,o escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organi4a ,o no dia;a;dia e que direcionam suas a !es para o alcance dos ob/eti.os organi4acionais. ?o #undo, 0 a cultura que de#ine a miss,o e pro.oca o nascimento e o estabelecimento dos ob/eti.os da organi4a ,o. A cultura precisa ser alin2ada /untamente com outros aspectos das decis!es e a !es da organi4a ,o como plane/amento, organi4a ,o, dire ,o e controle para que se possa mel2or con2ecer a organi4a ,o. Para que a organi4a ,o possa sobre.i.er e se desen.ol.er, para que existam re.itali4a ,o e ino.a ,o, de.e;se mudar a cultura organi4acional. A re.itali4a ,o e a ino.a ,o s,o #atores importantes para as empresas, e de certo modo s* se consegue isso mudando a cultura da organi4a ,o.

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Fma de#ini ,o de cultura importante 0 a de Adgar :c2ein>


'ultura Organi4acional 0 o padr,o de premissas bsicas que um determinado grupo in.entou, descobriu ou desen.ol.eu no processo de aprender a resol.er seus problemas de adapta ,o externa e de integra ,o interna e que #uncionaram su#icientemente bem a ponto de ser considerada .lida e, por isso, de ser ensinadas a no.os membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em rela ,o a estes problemas.

Ainda segundo :c2ein a cultura de uma organi4a ,o 0 #ormada para responder a dois grandes desa#ios> a) problemas de integra ,o interna de nature4a socioemocional dos membros do grupo eP b) problemas de adapta ,o externa e de sobre.i.6ncia. Assim, uma cultura organi4acional emerge quando os participantes passam a compartil2ar con2ecimentos e pressupostos de como descobrir ou desen.ol.er modos de lidar com quest!es de adapta ,o externa e de integra ,o interna.

Para outros autores, a cultura 0 produto da imposi ,o da .is,o de mundo dos #undadores ou de outras pessoas importantes no momento da cria ,o da organi4a ,o. ?este momento s,o tomadas decis!es #undamentais a respeito de quais tecnologia utili4ar, mercados a operar e princ@pios bsicos da organi4a ,o que nortear,o os relacionamentos tanto interno quanto externo. Assim, o que no in@cio era uma .is,o particular ou espec@#ica de mundo, passa a ser compartil2ada por toda a organi4a ,o. A, uma .e4 estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados s,o apresentados e

trans#eridos s gera !es #uturas. Ve/am como a 'A:PA cobrou este conceito>
ITEM .<. (CESPE/AN4ISA/200.) Para :c2ein, a cultura de uma organi4a ,o 0 #ormada para responder a dois desa#ios organi4acionais> integra ,o interna de nature4a socioemocional dos membros e adapta ,o externa e sobre.i.6ncia.

Per#eito, pessoal! G a perspecti.a conceitual de :2ein, que .imos acima. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

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Ve/amos mais algumas quest!es da 'A:PA


ITEM .=. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organi4acional corresponde ao sistema de .alores compartil2ados pelos membros da organi4a ,o, sistema esse que di#erencia uma organi4a ,o das demais.

Per#eito, #oi o que .imos em aula> 'ultura organi4acional se re#ere a um sistema de .alores compartil2ado pelos membros que di#ere uma

organi4a ,o da outra. =esta #orma, a a#irmati.a est CERTA!

ITEM +0. (CESPE/A9IN/2010/ O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO)) A cultura organi4acional pode decorrer da cria ,o consciente de padr!es, .alores e princ@pios dos criadores da organi4a ,o.

Per#eito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemtico e consciente de transmiss,o de .alores e princ@pios constru@dos para uma dada organi4a ,o. =esta #orma a a#irmati.a est CERTA!

).1 +errame'tas ,ue ajudam 'a muda'!a 'a &u tura da Orga'i*a!o Clar"Qa $" 1>",'* #6 *al r"# " &r')!E&' #J Onde a empresa tem seus

ob/eti.os claros, de#inidos, #ormalmente estabelecidos e orientados para m0dio e longo pra4o. Para dar certo a empresa de.e #a4er com que todos #uncionrios ten2am acesso aos seus ob/eti.os, ter de#inidos os .alores e princ@pios, sendo relembrados periodicamente (Ax. reuni,o mensal), isso auxilia no processo de mudan a e seu retorno pode ser de m0dio pra4o, caso bem di.ulgado e aplicado. I(a%"( $" &r $u, # " #"r*'? #J (rau em que os .rios p$blicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e ser.i os o#erecidos. ?,o basta o cliente externo ter percep ,o da empresa, mas tamb0m os #uncionrios, a Y.endaY interna 0 muito importante, di.ulga ,o de pro/etos que est,o sendo executados, conquistas, detal2es sobre a qualidade de seus produtos e ser.i os, de.em ser do con2ecimento dos

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clientes internos e externos, #a4endo com que o #uncionrio ten2a orgul2o do seu trabal2o. :eu resultado na mudan a pode ser notado no longo pra4o. =e.e ser tamb0m ser trabal2ado constantemente, para manter os

#uncionrios in#ormados. I),"%ra?@ " ! (u)'!a?@ > Onde a estrutura da organi4a ,o permite a

comunica ,o interna entre os di.ersos n@.eis de #orma simples e aberta. )endo tamb0m a colabora ,o e parceria como meio existente como aux@lio m$tuo, sendo tanto internamente (#uncionrios) quanto externamente (#ornecedores). A comunica ,o #lex@.el, entre subordinados e gestores, caso a empresa #or muito #ec2ada se dar num per@odo de longo pra4o, por0m sendo um pouco mais #lex@.el, se dar no curto ou m0dio pra4o. A pol@tica de Yportas abertasY de.e ser incenti.ada pelos gestores at0 se tornar comum na organi4a ,o. A1"r,ura a ) *a# '$;'a#> (rau em que a empresa 0 din9mica, est atenta s mudan as, tem senso de oportunidade, estabelece ob/eti.os arro/ados, 0 l@der de tend6ncias e cria um ambiente moti.ador. ?esse ambiente a empresa .alori4a e incenti.a as no.as id0ias de seus colaboradores. Pode ser #eito incenti.os #inanceiros como premia !es por economia na mudan a de algum processo, criar uma caixa de sugest!es, ter reuni!es peri*dicas entre setores na busca de mel2orias, criar um grupo de mel2oria, etc. =epende muito da comunica ,o, ela de.e ser aberta a ponto do #uncionrio ter a ousadia de expor e criar no.os m0todos e procedimentos. G um trabal2o que pode tra4er resultados no curto, m0dio, ou longo pra4o. D"#"(&")A &r 5'##' )al> O trabal2o 0 estimulante para os #uncionrios e

o#erece desa#ios pro#issionais, possibilidade de crescimento e .alori4a ,o pessoal. A pr*pria prtica de id0ias #a4 com que o pro#issional sinta;se mais .alori4ando, pode;se tamb0m #a4er rod@4ios, onde o #uncionrio deixa de ser um especialista numa #un ,o e come a a ter con2ecimento de outras ati.idades, a/udando no entendimento do todo do processo e seu ob/eti.o #inal. A constru ,o de um plano de carreira tamb0m 0 importante, mas
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certamente 0 mais .i.el em empresas de grande porte. :eus resultados s,o de m0dio longo pra4o. A&r")$'Qa$ J A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desen.ol.imento pro#issional para os #uncionrios. A empresa n,o passa da #ase de apenas cobrar quali#ica ,o do quadro #uncional, mas passa a incenti.ar. Pode;se #a4er isso com cursos internos, aux@lio #inanceiro nos estudos (#aculdade, curso de l@nguas, cursos pro#issionali4antes espec@#icos, etc.). Pode ser implantado com di.ulga ,o de uma no.a pol@tica de .alori4a ,o dos #uncionrios incenti.ando aos estudos, tem um re#lexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto pra4o. 'rit0rios para recrutamento, sele ,o, promo ,o de empregados. Os tipos de pessoas que s,o contratadas e os que t6m sucesso s,o aqueles que aceitam e comportam;se de acordo com os .alores da organi4a ,o. G #undamental n,o ter o #a.oritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser .isto muito #ortemente em empresas #amiliares acontecer tornando a organi4a ,o desacreditada internamente. Aplica;se com um recrutamento e sele ,o #eita por pro#issionais quali#icados, onde s,o buscados pro#issionais que se encaixam com o per#il da .aga e os ob/eti.os da organi4a ,o. :eu retorno 0 de longo pra4o. G importante, por0m, ressaltar que antes de qualquer atitude de.e;se primeiramente #a4er um diagn*stico da atual cultura da organi4a ,o, para poder assim #a4er um plano de a ,o e #inalmente execut;lo e control;lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e s,o #ormas de #a4er com que a organi4a ,o mude sua cultura corporati.a, claro que se de.e obser.ar o taman2o e a estrutura de cada empresa e adaptar a #erramenta con#orme sua situa ,o. A mudan a da cultura certamente come a de cima para baixo, e podem e de.em ser executadas pela =iretoria ('AO). Os gerentes intermedirios,

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super.isores, ou c2e#es de departamentos, de.em obrigatoriamente #a4er parte do processo, ou etapas como a de comunica ,o n,o #uncionariam, 0 seu papel tamb0m incenti.ar as mudan as propostas, 0 por eles que as instru !es normalmente c2egam, e se #al2ar nessa etapa todo o processo pode .ir por gua abaixo. =essa #orma conclui;se que apenas com a integra ,o de todos 0 poss@.el #a4er com que se mude a cultura de uma organi4a ,o.

).2. &ompo'e'tes da &u tura Orga'i*acio'a )oda cultura se apresenta em tr6s di#erentes n@.eis> arte#atos, .alores compartil2ados e pressuposi !es bsicas. Ar,"5a, #J 'onstituem o primeiro n@.el da cultura, o mais super#icial, .is@.el e percept@.el. Arte#atos s,o as coisas concretas que cada um .6, ou.e e sente quando se depara com uma organi4a ,o. %ncluem os produtos, ser.i os, e os padr!es, de comportamento dos membros de uma

organi4a ,o. 8uando se percorre os escrit*rios de uma organi4a ,o, pode;se notar como as pessoas se .estem, como elas #alam, sobre o que con.ersam, como se comportam, o que s,o importantes e rele.antes para elas. Os arte#atos s,o todas ou e.entos que podem nos indicar .isual ou

auditi.amente como 0 a cultura da organi4a ,o. Os s@mbolos, as 2ist*rias, os 2er*is, os lemas, as cerim<nias anuais s,o exemplos de arte#atos. 4al r"# ! (&ar,'lAa$ #J 'onstituem o segundo n@.el da cultura. :,o os .alores rele.antes que se tornam importantes para as pessoas e que de#inem as ra4!es pelas quais elas #a4em o que #a4em. &uncionam como /usti#icati.as aceitas por todos os membros. Am muitas culturas

organi4acionais os .alores s,o criados originalmente pelos #undadores da organi4a ,o.

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Pr"##u& #'?D"# 1/#'!a#J 'onstituem o n@.el mais @ntimo, pro#undo e oculto da cultura organi4acional. :,o as cren as inconscientes, percep !es, sentimentos e pressuposi !es dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescre.e a maneira de #a4er as coisas adotadas na organi4a ,o, muitas .e4es atra.0s de pressuposi !es n,o escritas e nem sequer #aladas. Os #uncionrios aprendem a cultura organi4acional atra.0s de .rias #ormas, como 2ist*rias, rituais, s@mbolos materiais e linguagem. H'#,Nr'a#J 'ontos e passagens sobre o #undador da compan2ia, lembran as, sobre di#iculdades ou e.entos especiais, regras de conduta, corte e recoloca ,o de #uncionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitima ,o das prticas atuais. R',ua'# " C"r'(U)'a#J :,o seqK6ncias repetiti.as de ati.idades que expressam e re#or am os .alores principais da organi4a ,o. As cerim<nias de #im de ano e as comemora !es do ani.ersrio da organi4a ,o s,o rituais que re$nem e aproximam a totalidade dos #uncionrios para moti.ar e re#or ar aspectos da cultura da organi4a ,o, bem como redu4ir os con#litos. SE(1 l # Ma,"r'a'#J A arquitetura do edi#@cio, as salas e mesas, o taman2o e arran/o #@sico dos escrit*rios constituem s@mbolos materiais que de#inem o grau de igualdade ou di#erencia ,o entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esp@rito democrtico, estilo participati.o ou indi.idualismo, atitude

conser.adora ou ino.adora) dese/ado pela organi4a ,o. Os s@mbolos materiais constituem a comunica ,o n,o .erbal. L')%ua%"(J Luitas organi4a !es e mesmo unidades dentro das

organi4a !es utili4am a linguagem como um meio de identi#icar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro con#irma a aceita ,o da cultura e a/uda a preser.;la. As organi4a !es desen.ol.em

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termos singulares para descre.er equipamentos, escrit*rios, pessoas ; c2a.es, #ornecedores, clientes ou produtos. )amb0m a maneira como as pessoas se .estem e os documentos utili4ados constituem #ormas de expressar a cultura organi4acional. A cultura organi4acional se caracteri4a pela sua aceita ,o impl@cita pelos seus membros. Ala 0 tamb0m re#or ada pelo pr*prio processo de sele ,o, que elimina as pessoas com caracter@sticas discrepantes com os padr!es estabelecidos e a/uda a preser.ar a cultura. Ve/am estas quest!es da 'A:PA
ITEM +1. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) Astacionamento, ele.ador pri.ati.o, motoristas e salas amplas correspondem a s@mbolos materiais que integram a cultura de uma organi4a ,o.

Per#eito, pessoal! Astes elementos citados s,o s@mbolos que constituem arte#atos da cultura organi4acional. Portanto, a a#irmati.a est CERTA!
ITEM +2. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) ?a constru ,o de cultura organi4acional, os 2er*is _ #iguras cu/o comportamento ser.e de modelo para seus seguidores e possuem caracter@sticas altamente .alori4adas em uma cultura _ podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.

Per#eito, pessoal! -er*is s,o arte#atos que descre.em uma dada cultura organi4acional. Os 2er*is n,o necessariamente personagens reais. Podem ser constructos que re#orcem os lemas e mitos de uma organi4a ,o. Por isto a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!
ITEM +3. (CESPE/MTE/200</ADMINISTRADOR) A reuni,o anual que tradicionalmente 0 reali4ada pela diretoria para apresentar resultados e 2omenagear aqueles que alcan aram ou superaram as metas propostas pela organi4a ,o pode ser citada como exemplo de arte#ato da cultura organi4acional.

Per#eito, pessoal! Fma reuni,o anual de resultados e premia !es 0 um ritual, uma ati.idade plane/ada, que consiste em um arte#ato .is@.el da cultura organi4acional. =esta #orma a a#irmati.a est CERTA! Obser.em esta quest,o da &'', para #ins pedag*gicos>
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ITEM +.. (8CC/ MPEISE/200=/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAGO) Valores, ritos, mitos e tabus s,o componentes (A) das .ari.eis estrat0gicas n,o control.eis. (H) dos ob/eti.os e metas. (') do plane/amento estrat0gico organi4acional. (=) da gest,o por compet6ncias. (A) da cultura organi4acional.

&cil, &cil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organi4acional s,o os .alores, rituais (ritos), 2ist*rias (mitos e tabus) . =esta #orma o gabarito 0 a al,"r)a,'*a E.

).$ -ipos de &u tura

Cul,ura# A$a&,a,'*a# 'aracteri4am;se pela sua maleabilidade e #lexibilidade e s,o .oltadas para a ino.a ,o e a mudan a. :,o organi4a !es que adotam e #a4em constantes re.is!es e atuali4a !es, em suas culturas adaptati.as se caracteri4am pela criati.idade, ino.a ,o e mudan as. =e um lado, a necessidade de mudan a e a adapta ,o para garantir a atuali4a ,o e moderni4a ,o, e de outro, a necessidade de estabilidade e perman6ncia para garantir a identidade da organi4a ,o. O Wap,o, por exemplo, 0 um pa@s que con.i.e com tradi !es milenares ao mesmo tempo em que cultua e incenti.a a mudan a e a ino.a ,o constantes.

Cul,ura# C )#"r*a$ ra# :e caracteri4am pela manuten ,o de id0ias, .alores, costumes e tradi !es que permanecem arraigados e que n,o mudam ao longo do tempo. :,o organi4a !es conser.adoras que se mant6m inalteradas como se nada ti.esse mudado no mundo ao seu redor.

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Cul,ura# 8 r,"# :eus .alores s,o compartil2ados intensamente pela maioria dos #uncionrios e in#luencia comportamentos e expectati.as. Ampresas como %HL, 1L, Ler[, :on\, -onda, est,o entre aquelas que ostentam culturas #ortes. Cul,ura# 8ra!a# :,o culturas mais #acilmente mudadas. 'omo exemplo, seria uma empresa pequena e /o.em, que como est no in@cio, 0 mais #cil para a administra ,o comunicar os no.os .alores, isto explica a di#iculdade que as grandes corpora !es t6m para mudar sua cultura. Ve/am estas quest!es
ITEM ++. (CESPE / CEARAPORTOS 200.) Apresentar uma cultura #orte de.e ser o ob/eti.o de todas as organi4a !es, pois ela encora/a comportamentos positi.os e adapt.eis a mudan as.

?egati.o min2a gente! As culturas #ortes tendem a ser menos #lex@.eis, pois as cren as est,o #ortemente arraigadas na organi4a ,o. =essa #orma, a capacidade de adapta ,o dessas organi4a !es mudan a n,o 0 alta. :,o as culturas #racas que s,o mais propensas e #lex@.eis mudan a. A a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!
ITEM +-. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) =e#ine;se cultura organi4acional #raca como aquela em que os .alores compartil2ados exercem alto impacto no comportamento dos #uncionrios.

?egati.o pessoal! ?as culturas #racas os .alores tem baixo impacto, por isto sua #acilidade em mud;los. Assim, a a#irmati.a est ERRADA!

ITEM +7. (CESPE / PCPADM 200-) Fma cultura organi4acional conser.adora implementa ,o de um processo de mudan a.

pode

representar

uma

barreira

para

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Per#eito, pessoal! Fma cultura organi4acional conser.adora 0 uma #or a restriti.a do processo de mudan a organi4acional. Asse tipo de cultura #ortalece a manuten ,o do status quo. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

Ve/am como 0 parecida esta outra quest,o


ITEM +<. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) A cultura organi4acional pode ser considerada uma barreira mudan a quando os .alores da organi4a ,o n,o est,o de acordo com aqueles que podem mel2orar a e#iccia organi4acional.

Per#eito, pessoal! :e uma determinada cultura #orte impede a instala ,o de padr!es de e#iccia maior, pode;se di4er que esta representa uma barreira mudan a. =esta #orma a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA! Vamos encerrar este t*pico com uma quest,o da &''
ITEM +=. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am ambientes altamente competiti.os, em que predominam a mudan a e a incerte4a, a cultura organi4acional (A) representa aspectos irracionais pro#undamente enrai4ados na organi4a ,o que de.em ser remo.idos. (H) de.e ser tratada como mais um elemento do plane/amento estrat0gico da organi4a ,o. (') ter um impacto signi#icati.o sobre o desempen2o econ<mico da organi4a ,o apenas no curto pra4o. (=) exerce maior in#lu6ncia sobre o desempen2o e os resultados da empresa do que os aspectos #@sicos, estruturais e estrat0gias organi4acionais. (A) di#iculta a sobre.i.6ncia de uma organi4a ,o no longo pra4o, quando baseada em .alores centrais que transcendem considera !es econ<micas.

Pessoal,

em

ambientes

que

predominam

mudan as

incerte4as,

necessrio uma cultura adaptati.a, que torne poss@.el a rein.en ,o, a ino.a ,o. Ora, neste sentido mais do que os aspectos #inanceiros, a estrutura e as estrat0gias, importa mesmo 0 que a organi4a ,o este/a preparada para ino.ar e se rein.entar, e isto 0 papel da cultura organi4acional. Por isto, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a D.

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.. & ima Orga'i*acio'a O clima organi4acional 0 de certa #orma, o re#lexo da cultura da organi4a ,o, ou mel2or di4endo, o re#lexo dos e#eitos dessa cultura na organi4a ,o como um todo.

I'lima Organi4acional 0 a qualidade ou propriedade do ambiente organi4acional, que 0 percebida ou experimentada pelos membros da organi4a ,o e in#luencia o seu comportamentoJ. ((eorge Nitcin)

IO clima 0 o indicador do grau de satis#a ,o dos membros de uma empresa, em rela ,o a di#erentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organi4a ,o, tais como pol@ticas de "-, modelo de gest,o, miss,o da empresa, processo de comunica ,o, .alori4a ,o pro#issional e identi#ica ,o com a empresaJ. ("oberto 'oda,pro#. F:P)

P rCu" #" $"*" a*al'ar C

!l'(a

r%a)'Qa!' )alV

Os ob/eti.os da Administra ,o de "ecursos -umanos s,o>.criar, manter, desen.ol.er um contingente de recursos 2umanos, com 2abilidade e moti.a ,o para reali4ar os ob/eti.os da organi4a ,oP...J '2ia.enato

IA

administra ,o

de da

pessoal empresa

procura

conciliar

os

interesses lucro,

complementares

(e#ici6ncia,

produti.idade,

continuidade no neg*cio) com os interesses indi.iduais (reali4a ,o pessoal, possibilidade de desen.ol.imento, participa ,o, aceita ,o, bem;estar pessoal).J Ve/am estas quest!es da 'A:PA

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ITEM -0. (CESPE/TERRACAP 200.) O diagn*stico pode re.elar a exist6ncia de um clima comum a todas as reas da organi4a ,o ou, pelo contrrio, de especi#icidades nos di#erentes departamentosQsetores da organi4a ,o.

Axatamente, min2a gente! O clima como @ndice de percep ,o pode .ariar de uma rea para outra, ou n,o! 'omo o clima 0 in#luenciado por di.ersos #atores, 0 comum que a percep ,o .arie de uma rea para outra. Por .e4es as .ari.eis constituintes da a.alia ,o do clima tem medi !es di#erentes em setores distintos, acarretando em @ndices de satis#a ,o igualmente

di#erentes. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

ITEM -1. (CESPE/TCU 2007) 'ultura 0 um termo a.aliati.o que se re#ere a uma percep ,o comum dos membros da organi4a ,o ou a um signi#icado compartil2ado.

?egati.o, pessoal! Asta 0 uma de#ini ,o .lida para clima organi4acional, n,o para cultura! A cultura n,o 0 um termo a.aliati.o, como o clima

organi4acional. A cultura 0 um termo descriti.o. ?,o 0 dada pela percep ,o de cada indi.@duo. Ala se materiali4a nos arte#atos materiais, nas cren as, na 2ist*ria e nos costumes da organi4a ,o, como .imos anteriormente. A a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!

..1-ipos de c ima orga'i*acio'a ( clima pode ser bom' prejudicado ou ruim

9OMJ

predomina

atitudes

positi.as,

con#ian a,

entusiasmo,

alegria,

enga/amento, turno.er....

participa ,o,

moti.a ,o,

comprometimento...baixo

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PRE2UDICADO OU RUIMJ tens,o, disc*rdia, ri.alidades, animosidades, con#litos, desinteresses pelo cumprimento da tare#a, resist6ncia mani#esta ou passi.a s ordens, ruim nas comunica !es

..2 &omo se ma'ifesta / 0'dicadores do c ima orga'i*acio'a C C C C C C C C )urno.er Absente@smo Programas de sugest!es malsucedidos A.alia ,o de desempen2o (re.es 'on#litos interpessoais e interdepartamentais =esperd@cios de materiais 8ueixas no ser.i o m0dico

..$. 1stratgia de Ava ia!o 2 0'dicador do & ima Orga'i*acio'a E#,ra,;%'a $" A*al'a?@ J meio utili4ado pela empresa para con2ecer, detal2adamente, o seu clima. (pesquisa de clima)

I)$'!a$ r $

Cl'(a Or%a)'Qa!' )al> apenas um ind@cio um sinal, um

alerta sobre o clima. (turnou.er

T;!)'!a# $" P"#Cu'#a $" Cl'(a Or%a)'Qa!' )al

1W Mu"#,' )/r' C C C C
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Permite aplica ,o maci a, mesmo em reas geogr#icas distantesP 'usto relati.amente baixoP (eralmente 0 o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimatoP Permite o uso de quest!es abertas ou #ec2adasP
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C C C C C C C C

?,o utili4a um n$mero ele.ado de quest!es, de 3E a CE Permite a inclus,o de perguntas cru4adasP 8uestionrio pode ser en.iado aos respondentesP Pode ser aplicado para todos os #uncionriosP Permite o sigiloP Permite a aplica ,o eletr<nica das perguntasP ?,o exige espa o #@sico (local).

2W E),r"*'#,a

C C C C C

8uebra o anonimato da pesquisaP L0todo mais demorado do que o questionrioP Lais dispendioso que o questionrio Axige pessoas tecnicamente 2abilitadas para condu4i;lasP Obt0m respostas .erbais

3W Pa')"l $" D"1a,"#

C C C

Lais econ<mico que a entre.ista, entre.istados em con/untoP (rupos de 5 a C pessoas por sess,oP A grande .antagem desta t0cnica 0 que ela permite que um #uncionrio le.ante uma quest,o, podendo ser discutida no grupoP

C C

8uebra o anonimato dos participantesP Axige um espa o #@sico adequado

..) #ariveis Orga'i*acio'ais a serem co'sideradas 'a 3es,uisa C O ,ra1alA r"al'Qa$ &"l # 5u)!' )/r' #J A.alia a adapta ,o dos

#uncionrios, .olume de trabal2o, 2orrio, se 0 /usta a distribui ,o dos trabal2os...

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Sal/r' J essa 0 uma das principais .ari.eis a serem pesquisadas, analisa a percep ,o deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado.

9")"5E!' #J a.alia o quanto eles atendem as necessidades dos #uncionrios, a qualidade da presta ,o desses ser.i os.

I),"%ra?@

"),r"

# $"&ar,a("), # $a "(&r"#aJ a.alia o grau de

relacionamento. C Su&"r*'#@ #uncionrios (l'$"ra)?a) E#,'l com os seus G"rP)!'a/G"#,@ J satis#a ,o dos qualidade da super.is,o,

gestores,

capacidade t0cnica, 2umana e administrati.a, grau de #eedbac[ dado por eles. C C (u)'!a?@ J satis#a ,o quanto aos canais de comunica ,o

utili4ados pela empresaP C Tr"')a("), /D"#")* l*'("), J a.alia as oportunidades que os trabal2adores tem de se quali#icar, de se atuali4ar... C P ##'1'l'$a$"# $" Pr %r"## Pr 5'##' )alJ satis#a ,o quanto as

promo !es e possibilidades de crescimento. C E#,a1'l'$a$" $" "(&r"% J grau de seguran a que os #uncionrios sentem. C R"la!' )a("), #uncion I),"r&"## alJ qualidade das rela !es entre

Pr !"##

$"!'#Nr' J a.alia a opini,o do quanto a empresa 0 gil,

participati.a, centrali4ada em suas decis!es. C C C )$'?@ 5E#'!a $" ,ra1alA J qualidade das instala !es. "(&r"#a/#')$'!a, J analisa a postura de como a

R"la!' )a("),

empresa se relaciona com os sindicatos. C Par,'!'&a?@ J grau de en.ol.imento com os assuntos rele.antes na empresa.

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Pa%a("), pagamento.

$" #al/r' J a.alia a incid6ncia de erros na #ol2a de

S"%ura)?a pre.en ,o.

,ra1alA J

satis#a ,o

quanto

as

estrat0gias

de

O1>",'* # empresa.

r%a)'Qa!' )a'#J transpar6ncia quanto aos ob/eti.os da

Or'"),a?@

$a "(&r"#a &ara

# r"#ul,a$ #J a.alia o n@.el de

orienta ,o dos #uncionrios para a consecu ,o de seus resultados. C D'#!'&l')aJ grau de rigide4 da disciplina praticada pela empresa e a /usti a nas aplica !es das puni !es. C I(a%"( $a "(&r"#aJ opini,o dos #uncionrios sobre como a empresa 0 percebida no mercado. C O,'!a " r"#& )#a1'l'$a$" # !'alJ o quanto a empresa 0 0tica cumpre com sua responsabilidade social. C Mual'$a$" " #a,'#5a?@ $ !l'"),"J compromisso da empresa em

rela ,o a qualidade dos produtos e satis#a ,o dos clientes. C R"! )A"!'("), J quanto a empresa adota mecanismos de

.alori4a ,o e recon2ecimento para com os #uncionrios. C 4',al'$a$" r%a)'Qa!' )alJ a.alia o ritmo das mudan as da empresa

e .elocidade dos trabal2os C D'r"?@ " "#,ra,;%'a#J qualidade da dire ,o, quanto a qualidade das

estrat0gias C 4al r'Qa?@ $ # 5u)!' )/r' #J o quanto a empresa .alori4a,

respeita, d oportunidades. C E)* l*'("), /C (&r (",'("), J a.alia quanto os #uncionrios

se sentem en.ol.idos e comprometidos com os ob/eti.os e os resultados da empresa, assim como o quanto essa ades,o 0 .oluntrio ou compuls*ria. C Tra1alA equipe. "( ECu'&"J o quanto a empresa a.alia o trabal2o em

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C C

M $"r)'$a$"J a rela ,o da empresa quanto a ino.a ,o. Pla)">a("), dos gestores Or%a)'Qa!' )alJ a.alia o plane/amento e organi4a ,o

8a, r"#

M ,'*a!' )a'#J

procura

.eri#icar

quais

os

#atores

do

ambiente de trabal2o s,o percebidos pelos #uncionrios como o de maior contribui ,o para a moti.a ,o deles. C 8a, r"# D"#( ,'*a!' )a'#J quais #atores do ambiente de trabal2o s,o percebidos como de maior contribui ,o para a desmoti.a ,o deles

... 1tapas para a mo'tagem e ap ica!o de uma pes,uisa de c ima orga'i*acio'a C C Obten ,o da apro.a ,o e do apoio da diretoriaP Plane/amento da pesquisa ; =e#ini ,o do ob/eti.o, quem .ai condu4ir, t0cnica a ser usada, periodicidade, tabula ,o, di.ulga ,o, p$blico;al.o prepara ,o das c2e#ias, etc.. C C =e#ini ,o das .ari.eis a serem pesquisadasP Lontagem e .alida ,o dos cadernos de pesquisasP Ascol2a das

perguntas para cada .ari.el, escol2a op ,o de resposta C Parametri4a ,o para a tabula ,o das op !es de respostasP

Axemplos> O ambiente de trabal2o no seu setor 0 bom`

:empre ( ) 8uase sempre ( ) "aramente ( ) ?,o ten2o opini,o ( )

Op ,o de resposta :empre 8uase sempre "aramente ?,o ten2o opini,o


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Par9metro :atis#eito

%nsatis#eito

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C C

=i.ulga ,o da pesquisaP Aplica ,o e coleta da pesquisaP "espondida no pr*prio local de trabal2o, urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc..

)abula ,o da pesquisaP Por pergunta, con/unto de .ari.eisl, por diretoria, por regi,o, por turno, etc...

C C C

Amiss,o de relat*riosP (r#icos, comentrios, etc... =i.ulga ,o dos resultados da pesquisaP =e#ini ,o do plano de a ,o.

Vamos algumas quest!es da &''


ITEM -2. (8CC/TRTIPR/2010/ANALISTA 2UDICI3RIO/AREA ADMINISTRATI4A) O con/unto de percep !es, opini!es e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organi4a ,o, em um determinado momento ou situa ,o, 0 denominado (A) lideran a situacional. (H) padr,o .alorati.o. (') cultura organi4acional. (=) clima organi4acional. (A) cultura corporati.a.

Pessoal, .imos isto na de#ini ,o de 'lima organi4acional> 0 a qualidade ou propriedade do ambiente organi4acional, que 0 percebida ou experimentada pelos membros da organi4a ,o e in#luencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a D.

ITEM -3. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am rela ,o gest,o do clima organi4acional. (A) (H) (') (=) (A) %. O clima organi4acional 0 resultante dos aspectos con#litantes da cultura das organi4a !es. %%. O clima organi4acional 0 sempre o re#lexo dos e#eitos de uma cultura na organi4a ,o como um todo. %%%. O clima organi4acional sempre in#luencia e 0 in#luenciado pelo comportamento dos indi.@duos na organi4a ,o. %V. O clima organi4acional permite mapear o ambiente interno, que .aria segundo a moti.a ,o dos agentes.

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V. Anquanto mudan as na cultura organi4acional le.am mais tempo para acontecer, mudan as no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio pra4o. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as % e %%. (H) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %% e V. (') Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %%% e V. (=) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%% e %V. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%%, %V e V.

Vamos analise das a#irmati.as>

&.

ERRADO. O 'lima Organi4acional 0 re#lexo da cultura, e n,o dos seus

con#litos. &&. &&&. CERTO. &oi o que .imos em aula e comentei acima. CERTO. :im, o clima, por de#ini ,o, in#luencia o comportamento,

podemos di4er que 2 reciprocidade nisto> o comportamento dos membros de uma organi4a ,o 0 que dita o clima, produ4 indicadores sobre ele. &%. CERTO. :im, o clima .aria segundo a moti.a ,o, os sentimentos, o

comportamento dos membros de uma organi4a ,o. %. CERTO. Per#eito, mudan as culturais s,o lentas, mas mudan as no

clima s,o imediatas. =esta #orma, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a E.

ITEM -.. (8CC/ MPEIRS/200</ASSESSOR/3REA ADMINISTRAGO) 'onsidere as a#irma !es sobre o conceito de clima organi4acional. %. A pesquisa de clima organi4acional permite ligar as .ari.eis psicol*gicas s organi4acionais atra.0s da dimens,o transacional das organi4a !es, ou se/a, como as pessoas a.aliam recompensas e todas as di#erentes #ormas de recon2ecimento que est,o recebendo da organi4a ,o pelas contribui !es que est,o prestando ao exercer di#erentes #un !es. %%. As pesquisas de clima organi4acional procuram a.aliar os .alores, normas e cren as mobili4ados pelos membros da organi4a ,o em suas rela !es com as lideran as. %%%. As pesquisas de clima organi4acional incluem as seguintes dimens!es> comunica ,o, integra ,o entre as di#erentes reas #uncionais, estilo de ger6ncia, administra ,o de recursos 2umanos (principalmente salrios, bene#@cios e carreira), modelo de gest,o adotado pela organi4a ,o, nature4a do trabal2o reali4ado, relacionamento interpessoal, grau de identi#ica ,o com a organi4a ,o e clare4a de ob/eti.os.

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%V. As pesquisas de clima organi4acional en.ol.em a.alia !es de todos os membros da organi4a ,o, al0m de parceiros e clientes. ?estes casos, todos se a.aliam mutuamente le.ando em conta o n@.el de satis#a ,o com a atua ,o das lideran as. V. As pesquisas de clima organi4acional le.am em considera ,o #atores externos, enquanto amea as e oportunidades, e #atores internos, como #or as e #raque4as da organi4a ,o na a.alia ,o das rela !es cotidianas entre lideran as e colaboradores. :,o .erdadeiras APA?A: as a#irma !es (A) %, %% e V. (H) %%%. (') % e %%%. (=) % e %V. (A) %, %%% e V.

Vamos anlise das a#irmati.as>

&.

CERTO. Per#eito, o clima 0 resultante da percep ,o dos membros da

organi4a ,o (.ari.eis psicol*gicas) sobre o retorno .indo da organi4a ,o acerca de suas contribui !es. &&. ERRADO. Valores, normas e cren as s,o elementos da cultura

organi4acional, e n,o do clima organi4acional. &&&. CERTO. Per#eito, .imos isto na extensa lista dada em aula. Pe o que,

por #a.or, releia a lista. &%. ERRADO. 'lima organi4acional n,o 0 a.alia ,o de desempen2o,

tampouco das lideran as apenas. Vimos que existem uma s0rie de .ari.eis que pro.ocam, em con/unto, um dado sentimento de satis#a ,o ou insatis#a ,o com a organi4a ,o. %. ERRADO. ?,o, estas s,o .ari.eis analisadas para a elabora ,o do

plane/amento estrat0gico. ?,o di4em respeito ao clima organi4acional.

:endo assim, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a C.

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4. %esto de &ompet5'cias As organi4a !es, para #a4er #rente ao ambiente de constante turbul6ncia, t6m tentado identi#icar modelos de gest,o mais e#ica4es e adaptados a estes no.os contextos ambientais. Assim a gest,o por compet6ncias #igura como alternati.a aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do pressuposto de que o dom@nio de algumas compet6ncias raras, di#@ceis de serem desen.ol.idas, iriam proporcionar organi4a ,o um desempen2o superior aos concorrentes.

:egundo =utra (+EE1) as principais trans#orma !es ocorridas no ambiente organi4acional s,o as seguintes>

Alterao no per!il das pessoas e)igido pelas empresas. A exig6ncia passa de disciplinado para aut<nomo e empreendedorP

$eslocamento do !oco da gesto de pessoas por meio do controle para o !oco por meio do desenvolvimento. Passagem do modelo de controle ta\lorista e #ordista para o modelo de

desen.ol.imento m$tuo.

A literatura em geral emprega di.ersas denomina !es para a gest,o por compet6ncias> gest,o de compet6ncias, gest,o baseada em compet6ncias, gest,o de desempen2o baseada em compet6ncias e gest,o de pessoas baseada em compet6ncias. :egundo 'arbone e colaboradores (+EE7) todos estes termos se re#erem ao mesmo modelo de gest,o, e, portanto, quando aparecerem quaisquer destes termos em uma pro.a / saberemos que se re#erem a mesma coisa.

=ito isto, .amos ao conceito de compet6ncia.

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O ! )!"',

$" ! (&",P)!'a

=esde o #inal da idade m0dia que o termo compet6ncia #a4 parte da linguagem /ur@dica, assim se algu0m tem compet6ncia 0 porque ele pode apreciar e /ulgar certas quest!es.

?a administra ,o cient@#ica de )a\lor o termo compet6ncia #oi incorporado linguagem organi4acional para quali#icar a pessoa capa4 de desempen2ar e#icientemente determinado papel.

=esde a d0cada de 1DBE muitos estudos #oram reali4ados, muitas de#ini !es #oram criadas e o termo compet6ncia adquiriu conota !es di#erentes. (uimar,es, Hrand,o e Hruno;&aria (+EE7), mencionam a exist6ncia de tr6s correntes te*ricas que tratam deste conceito> a da administra ,o

estrat0gica, que #oca o n@.el de anlise organi4acionalP a da gest,o de pessoas, que .isa anlise do papel ocupacional e do indi.@duo, e da sociologia da educa ,o e do trabal2o, com 6n#ase na anlise da sociedade. Os autores citados acima trabal2am com as duas primeiras correntes. Astes autores classi#icam as compet6ncias em organi4acionais (macron@.el) e indi.iduais r"#&"', a (micron@.el). & r,5Nl' As ! (&",P)!'a# r%a)'Qa!' )a'# $'Q"(

$" r"!ur# # 5E#'! #6 5')a)!"'r #6 '),a)%E*"'# r%a)'Qa!' )al (#'#,"(a# a$(')'#,ra,'* #6 !ul,ura

((ar!a#6 '(a%"()6

r%a)'Qa!' )al) " Au(a) . W as compet6ncias indi.iduais r"5"r"(:#" X ! (1')a?@ #');r%'!a $" ! )A"!'("), #6 Aa1'l'$a$"# " a,',u$"#6 $"#"(&")A que t6m &r 5'##' )al. G importante ressaltar que os aceita ,o mais ampla os conceitos de

"B&r"##a# &"l autores

in#ormam

compet6ncia que consideram as di.ersas dimens!es do trabal2o e associam capacidade desempen2o.

A abordagem de 'arbone e colaboradores (+EE7) menciona que, no que di4 respeito ao conceito de compet6ncia indi.idual, existem duas correntes>

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uma

que

de#ine

compet6ncia

como

um

estoque

de

quali#ica !es

(con2ecimentos, 2abilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a exercer determinada ati.idade. Asta primeira corrente 0 representada por autores norte;americanos, como Lc'lelland. A segunda corrente

(representada pelos #ranceses Ne Hoter# e gari#ian) associa compet6ncia n,o a um con/unto de quali#ica !es, mas sim quilo que ela reali4a em contextos de trabal2o. Am .irtude das duas abordagens os autores adotaram um conceito que concilia as duas perspecti.as, e que se a/usta ao conceito de compet6ncia indi.idual de (uimar,es, Hrand,o e Hruno;&aria (+EE7)> ! (1')a?D"# #');r%'!a# $" ! )A"!'("), #6 Aa1'l'$a$"# " a,',u$"#6 "B&r"##a# &"l ! ),"B, $"#"(&")A &r 5'##' )al $"),r Cu" a%r"%a( *al r $" $","r(')a$ a &"## a# "

r%a)'Qa!' )al6

r%a)'Qa?D"#.

Parecidas, n,o 0 mesmo. Astes autores re#erenciam;se mutuamente e c2egam a uma mesma conclus,o. ?a perspecti.a dos autores acima as compet6ncias s,o re.eladas ou exteriori4adas no momento em que os indi.@duos agem ante as situa !es pro#issionais. Ve/am como o Plano ?acional de 8uali#ica ,o (=ecreto 5.BEBQ+EE7) de#ine gest,o por compet6ncia.

Art. +] Para os #ins deste =ecreto, entende;se por>

%%

gest,o

por

compet6ncia>

gest,o

da

capacita ,o

orientada

para

desen.ol.imento do con/unto de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes necessrias ao desempen2o das institui ,oP #un !es dos ser.idores, .isando ao alcance dos ob/eti.os da

Obser.em que a de#ini ,o do decreto para gest,o por compet6ncia se coaduna com a perspecti.a de compet6ncia tratada pelos autores citados

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aqui> insumos (con2ecimentos, 2abilidades e atitudes) utili4ados para alcan ar um #im, gerar um resultado. gari#ian prop!e a seguinte de#ini ,o> A compet6ncia 0 o Itomar iniciati.aJ e Io assumir responsabilidadeJ, do indi.@duo diante de situa !es pro#issionais com as quais se depara.

Ve/am na #igura abaixo que a compet6ncia resulta da combina ,o de insumos ou recursos do indi.@duo. Os tr6s recursos ou dimens!es da compet6ncia s,o> con2ecimentos, 2abilidade e atitudes a o #amoso '-A.
Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao. =ecursos /esempen8o

Valor Econmico
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Comportamentos Resultados Realizaes

Valor Social

O ! )A"!'("),

di4 respeito s in#orma !es, que ao serem recon2ecidas e

integradas pelo indi.@duo em sua mem*ria, causam impacto sobre seu /ulgamento ou comportamento. G o saber que a pessoa acumulou ao longo da .ida, relacionado ideias e conceitos.

A Aa1'l'$a$" 0 a capacidade da pessoa de instaurar con2ecimentos arma4enados em sua mem*ria e utili4;los em sua a ,o. As 2abilidades podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou manipulati.as (coordena ,o neuromuscular).

A a,',u$" re#ere;se a um sentimento ou predisposi ,o da pessoa, que determina sua conduta em rela ,o aos outros, ao trabal2o ou situa !es.

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Am termos simples podemos di4er que conhecimento saber o que *azer, habilidade saber como *azer, e atitude querer *azer.

/onte9 'urand 61AA87, com adapta*@es.

=utra associa a ideia de compet6ncia no ,o de entrega, aquilo que a pessoa pode e quer entregar organi4a ,o. O #ato da pessoa deter um con/unto de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes n,o implica que a organi4a ,o se bene#icie deleP da@ a necessidade da entrega. )amb0m distingue entrega e resultado. "esultado re#ere;se a algo pontual,

mensur.el e com data para acontecer. Pode ser in#luenciado por #atores externos, como sorte ou es#or oP 0, pois, circunstancial. A entrega tem maior perenidade> est ligada capacidade e contribui ,o. &leur\ e &leur\ destacam a ideia de que compet6ncia agrega .alor ao neg*cio, mas tamb0m ao indi.@duo. A de#ini ,o de compet6ncia que prop!em considera os dois aspectos> IFm saber agir respons.el e recon2ecido, que implica mobili4ar, integrar, trans#erir con2ecimentos, recursos, 2abilidades, que agreguem .alor econ<mico organi4a ,o e .alor social ao indi.@duoJ.

Ve/am estas quest!es da 'A:PA


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ITEM -+. (CESPE/2011/T2:ES/ANALISTA 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) O conceito de compet6ncia en.ol.e combina ,o sin0rgica de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes.

Axatamente, pessoal! 8uest,o tranquila! G o #amoso '-A. &oi a de#ini ,o de (uimar,es, Hrand,o e Hruno;&aria, que .imos em aula. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

Ve/am outra quest,o parecida!

ITEM --. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO : GESTO DE PESSOAS) 'ompet6ncias representam combina !es sin0rgicas de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes, expressas no desempen2o pro#issional em determinado contexto.

Per#eito! &oi o conceito que .imos em aula. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

ITEM -7. (CESPE/2010/TRT: 21/TOCNICO 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) A gest,o das compet6ncias 0 um re#erencial que busca integrar o conceito de compet6ncia indi.idual ao conceito de compet6ncia organi4acional, apresentando;se como abordagem alternati.a s metodologias tradicionais de administra ,o de recursos 2umanos.

Per#eito, pessoal! 'omo .imos a gest,o por compet6ncias 0 uma abordagem alternati.a s metodologias tradicionais, que implica na integra ,o de compet6ncias indi.iduais e organi4acionais. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!
ITEM -<. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AM9IENTAL) Am um processo de gest,o de pessoas por compet6ncias, os con2ecimentos e as 2abilidades demonstradas pelo indi.@duo garantem o desempen2o e o desen.ol.imento das ati.idades organi4acionais.

?egati.o, meu po.o! O desempen2o ser garantido pela .ontade de aplicar estes con2ecimentos e 2abilidades, nas atitudes apropriadas! Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA!

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Ve/am esta outra quest,o da &''>


ITEM -=. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) )radicionalmente, compet6ncia 0 de#inida como um con/unto de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desen.ol.am seu trabal2o. Atualmente, esse en#oque tem se mostrado pouco instrumental e discuss!es mais recentes consideram um quarto elemento, que se re#ere ao conceito de (A) expectati.a. (H) entrega. (') moti.a ,o. (=) personalidade. (A) adequa ,o.

Vimos que na perspecti.a de =utra e &leur\ e &leur\ associam;se no ,o de compet6ncias al0m dos con2ecimentos, 2abilidades e atitudes a no ,o de entrega, aquilo que o indi.iduo de #ato apresenta como resultado. Portanto, o %a1ar', ; a al,"r)a,'*a 9

Outra

no ,o

ser

inclu@da

para

uma

compreens,o

abrangente

de

compet6ncia 0 comple/idade. Aste conceito #oi proposto por Waques ao argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabal2o dentro de determinado n@.el de complexidade. )al n@.el est relacionado ao grau de abstra ,o exigido para que a decis,o tomada se/a correta, e pode ser medido a partir do inter.alo de tempo entre a tomada de decis,o e a possibilidade de a.alia ,o dos resultados dela decorrentes.

A #im de enriquecer os trabal2os de Waques, autores como Hillis e "ocbottom, e :tamp e :tamp prop!em um con/unto maior de elementos, /ulgando que o uso exclusi.o da dimens,o tempo se/a insu#iciente para delimitar n@.eis de complexidade.

Ve/a o quadro abaixo com a perspecti.a destes autores>

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:ob essa *tica, o desen.ol.imento pro#issional pode ser encarado como uma tra/et*ria na qual o indi.@duo .ai se tornando capa4 de trabal2ar em n@.eis de complexidade cada .e4 mais ele.ados.

Ve/am esta quest,o da &''

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ITEM 70. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Os processos que ob/eti.am o desen.ol.imento das pessoas e da organi4a ,o s,o mais sens@.eis abordagem por compet6ncias. Primeiramente, pela possibilidade de de#inir o desen.ol.imento pro#issional da pessoa como capacidade para assumir atribui !es e responsabilidades em n@.eis (A) de alta complexidade. (H) primrios de complexidade. (') secundrios de complexidade. (=) crescentes de complexidade. (A) de baixa complexidade.

Pessoal, sob a *tica da gest,o por compet6ncias, especialmente sob o en#oque da complexidade, os indi.@duos com o tempo podem assumir #un !es cada .e4 mais complexas, ou se/a, assumem responsabilidades em n@.eis crescentes de complexidade. Portanto o %a1ar', ; a al,"r)a,'*a D.

Ainda sob a perspecti.a da complexidade, =alton e )2ompson (1DD1) perceberam quatro estgios de desen.ol.imento relacionados ao con/unto de atribui !es e responsabilidades que o pro#issional pode assumir>

A&r")$'Q> desen.ol.e ati.idades estruturadas, com autonomia para ino.ar dentro de par9metros preestabelecidos. ?ecessita de super.is,o para conseguir entregar o que a organi4a ,o espera dele.

Pr 5'##' )al I)$"&")$"),"> atua de #orma independente e n,o necessita de super.is,o para entregar o que a empresa espera dele. Ast pronto para assumir a responsabilidade por pro/etos, consegue atuar com pro#undidade em sua rea t0cnica ou #uncional e desen.ol.e credibilidade e reputa ,o em torno de sua atua ,o.

M"), r

u I),"%ra$ r> respons.el por desen.ol.er outras

pessoas, lidera grupos, orienta;os t0cnica e administrati.amente e


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assume a super.is,o #ormal de pro/etos e pessoas. G tido como re#er6ncia t0cnica eQou #uncional

D'r", r

u E#,ra,"%'#,a> respons.el pela dire ,o estrat0gica da

empresa ou neg*cio.Axercita poder #orma e in#ormalmente para in#luenciar decis!es dentro e #ora da organi4a ,o, obter

recursos,apro.ar pro/etos e trabal2os. "epresenta a empresa perante todos os n@.eis dentro da organi4a ,o e perante pessoas e institui !es externas. Ve/am esta outra quest,o
ITEM 71. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) 'om a ado ,o da gest,o por compet6ncias, #oi poss@.el as organi4a !es integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer di#erentes n@.eis de desempen2o para uma determinada compet6ncia. Para auxiliar no estabelecimento desses n@.eis pode;se utili4ar os estgios de desen.ol.imento de (alton e 0hompson (1DD1) descritos como (A) executor, anal@tico, super.isor e aconsel2ador. (H) iniciante, pro#issional dependente, in#luenciador e criador. (') aprendi4, pro#issional independente, integrador e estrategista. (=) trainee, pro#issional de n@.el m0dio, pro#issional de n@.el superior e gestor. (A) operacional, ttico, multi#uncional e estrat0gico.

:imples pessoal! Os quatro n@.eis de desen.ol.imento de compet6ncia para =alton e )2ompson s,o Aprendi4, Pro#issional independente, mentor ou integrador e =iretor ou estrategista. Portanto, o %a1ar', C. A %"#,@ 1a#"a$a "( ! (&",P)!'a# ; a al,"r)a,'*a

=i.ersas organi4a !es t6m utili4ado modelos de gest,o baseados em compet6ncia e desempen2o para plane/ar, captar, desen.ol.er e a.aliar, nos di#erentes n@.eis da organi4a ,o (indi.idual, grupal e organi4acional), as compet6ncias necessrias consecu ,o de seus ob/eti.os. Hrand,o e

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(uimar,es

(+EE1)

apresentam

seguinte

modelo

de

gest,o

por

compet6ncias.

>ormulao da Estrat0$ia 7r$ani"acional

/esen%ol%imento de 6ompet(ncias Internas /ia$n*stico das 6ompet(ncias Pro'issionais 6aptao e Inte$rao de 6ompet(ncias E!ternas

/e'inio da isso: da @iso de >uturo e dos acro723eti%os da 7r$ani"ao

>ormulao de Planos 7peracionais de 5ra2al8o e de ?esto

/ia$n*stico de 6ompet(ncias Essenciais A 7r$ani"ao /e'inio de Indicadores de /esempen8o 7r$ani"acional

/e'inio de Indicadores de /esempen8o e emunerao de E&uipes e Indi%,duos

)compan8amento e )%aliao

FonteB ?uimares et al. C2001D

?este modelo obser.amos que existe o pressuposto da consist1ncia interna da estratgia organizacional. %sto signi#ica que as estrat0gias #uncionais precisam ser aderentes estrat0gia organi4acional, inclu@das aqui a miss,o, .is,o, ob/eti.os e compet6ncias organi4acionais. :endo assim, diagnosticar compet6ncias implica em reali4ar um progn*stico a respeito das

compet6ncias rele.antes para o alcance do que #oi plane/ado na estrat0gia, mapeando;se as / existentes na organi4a ,o, e a partir disto, identi#icar as compet6ncias de grupos e indi.@duos.

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Ve/am estas quest!es da &''

ITEM 72. (8CC/TRT:R2/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) O sistema de compet6ncias promo.e o alin2amento interno entre as prticas organi4acionais, uma .e4 que todas as ati.idades relacionadas s pessoas s,o baseadas (A) na elabora ,o de descri !es de cargos bem de#inidas. (H) no desen.ol.imento das compet6ncias necessrias organi4a ,o. (') na de#ini ,o de pol@ticas de remunera ,o. (=) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (A) no resultado obtido nas a.alia !es de treinamento.

Pessoal,

uma

organi4a ,o

que

adota

um

sistema

de

gest,o

por

compet6ncias compet6ncias

.oltar sua energia necessrias para a

para desen.ol.er nas organi4a ,o. G o

pessoas as da ; a

pressuposto

consist6ncia interna da estrat0gia organi4acional. Portanto, o %a1ar', al,"r)a,'*a 9

ITEM 73. (8CC/PGEIR2/200=/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gest,o por compet6ncias, alternati.a aos modelos gerenciais tradicionalmente utili4ados, constitui um processo cont@nuo que tem como etapa inicial (A) a implementa ,o de instrumentos de gest,o do desempen2o. (H) a #ormula ,o da estrat0gia organi4acional. (') a de#ini ,o de indicadores de desempen2o no n@.el corporati.o. (=) a identi#ica ,o do seu gap ou lacuna de compet6ncias. (A) o plane/amento de a !es para captar e desen.ol.er as compet6ncias necessrias.

Pessoal, o pressuposto do modelo de gest,o de compet6ncias 0 a #ormula ,o da estrat0gia organi4acional. G esta estrat0gia que .ai orientar a

organi4a ,o na de#ini ,o das compet6ncias necessrias e a partir disto 0 que se reali4a o diagn*stico das compet6ncias existentes (.eri#icar se as compet6ncias necessrias est,o instaladas). Portanto o gabarito 0 a al,"r)a,'*a 9.

O diagn*stico de compet6ncias guarda algumas semel2an as com as t0cnicas de le.antamentos de necessidades de treinamento, como segue>
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a7 Pressup!em a coleta e anlise de in#orma !es nos di.ersos n@.eis organi4acionais e a .incula ,o com a estrat0gia e os ob/eti.os organi4acionaisP b7 "emetem, no n@.el indi.idual, ao mesmo composto do conceito de compet6ncia, como uma combina ,o de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes ('-Aes).

?o entanto estes m0todos t6m prop*sitos di#erentes. O diagn*stico de compet6ncias alimenta m$ltiplas sa@das para os di.ersos subsistemas de gest,o de pessoas> sele ,o, treinamento, a.alia ,o de desempen2o e remunera ,o. W a a.alia ,o ou le.antamento de necessidades .isa #undamentalmente subsidiar as a !es de )reinamento Z =esen.ol.imento. Woel =utra menciona que a abordagem de Lills et al. (+EE+) de#ende que o port#*lio de recursos da organi4a ,o est estritamente relacionado s compet6ncias da mesma, embora n,o despre4e as compet6ncias indi.iduais. :egundo esta abordagem as ! (&",P)!'a# os seguintes n@.eis (categorias)> r%a)'Qa!' )a'# apresentam

1. compet*ncias essenciais, compet6ncias e ati.idades mais ele.adas, no n@.el corporati.o, que s,o a c2a.e para a sobre.i.6ncia da empresa e s,o centrais para sua estrat0giaP

+. compet*ncias distintivas, compet6ncias e ati.idades que os clientes recon2ecem como di#erenciadores de seus concorrentes e que pro.6m .antagens competiti.as para a empresaP

1. compet*ncias organi+acionais ou das unidades de neg2cios, n$mero pequeno de ati.idades #undamentais, geralmente entre tr6s e seis, esperadas de cada unidade de neg*cios da empresaP

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223. compet*ncias de suporte6 ati.idade que 0 .aliosa para apoiar um leque de compet6nciasP

5. capacidades din,micas, capacidade que uma empresa possui e que a torna capa4 de integrar, construir e recon#igurar suas compet6ncias internas e externas a #im de responder rapidamente s mudan as do atual ambiente de neg*cios.

CA'a*")a,

apresenta a seguinte classi#ica ,o de compet6ncias>

1. C (&",P)!'a# E##")!'a'# da organi4a ,o ; s,o as compet6ncias distinti.as que toda organi4a ,o precisa construir e possuir para manter sua .antagem competiti.a sobre as demaisP

+. C (&",P)!'a# 8u)!' )a'# ; s,o as compet6ncias que cada unidade organi4acional ou departamento de.e construir e possuir para ser.ir de base s compet6ncias essenciais da organi4a ,o. Assim, cada uma das di.ersas reas da organi4a ,o ; mar[eting, produ ,oQopera !es, #inan as, "-, tecnologia ; precisa construir compet6ncias pr*prias de sua especiali4a ,oP

1. C (&",P)!'a# G"r")!'a'# ; s,o as compet6ncias que cada gerente ou executi.o precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoasP e

3. C (&",P)!'a# ')$'*'$ua'# ; s,o as compet6ncias que cada pessoa de.e construir e possuir para atuar na organi4a ,o ou em suas unidades.

Ve/am esta quest,o da 'A:PA

ITEM 7.. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO) As compet6ncias essenciais s,o aquelas espec@#icas de cada uma das reas .itais de uma empresa e s,o desempen2adas por grupos e pessoas de cada uma delas.

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?egati.o, pessoal! 'ompet6ncias essenciais de uma organi4a ,o s,o aquelas que a di#erenciam de seus concorrentes e clientes. 'onstituem a ra4,o de sua sobre.i.6ncia e de.em ser desempen2adas em todas as reas, por grupos e pessoas da organi4a ,o, embora em n@.eis di#erenciados. O

conceito descrito corresponde s compet6ncias #uncionais. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ ERRADA.

Ve/amos agora uma da &''


ITEM 7+. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de compet6ncias, elas podem ser 2ierarqui4adas da seguinte maneira> compet6ncias essenciais organi4a ,o, compet6ncias #uncionais, compet6ncias gerenciais e compet6ncias indi.iduais. As compet6ncias #uncionais se re#erem a compet6ncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que s,o pr*prias de sua ati.idade especiali4ada. (H) cada #un ,o ou cargo de.e possuir para atingir os ob/eti.os indi.iduais estabelecidos. (') cada pro#issional de.e possuir para atuar em determinada organi4a ,o. (=) a organi4a ,o precisa construir para manter .antagem competiti.a e sustentabilidade. (A) os executi.os de.em construir para exercer a lideran a.

Pessoal, .imos que as compet6ncias #uncionais s,o as compet6ncias necessrias para o desen.ol.imento das reas .itais da empresa, portanto as necessrias para que cada rea ou departamento de uma empresa #uncione. :endo assim, o %a1ar', ; a al,"r)a,'*a A.

:e, por um lado, as compet6ncias indi.iduais permeiam as atitudes e a !es baseadas na #igura $nica de cada indi.@duo, por outro, as compet6ncias organi4acionais possibilitam uma l*gica associada ao per#il esperado da organi4a ,o para a mobili4a ,o de recursos.

Pra2alad e -amel (1DDE) deram uma contribui ,o signi#icati.a para a constru ,o do conceito de compet6ncia ao abordarem em seu artigo I)2e core competence o# t2e corporationJ o conceito de compet1ncias essenciais (core competence).

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)ais autores estudam as compet6ncias sob uma perspecti.a organi4acional, ressaltando as compet6ncias essenciais a que s,o a c2a.e para a sobre.i.6ncia da empresa e s,o centrais para sua estrat0gia. ?esta perspecti.a podemos distinguir dois tipos de compet6ncias

organi4acionais, as essenciais e as bsicas.

C (&",P)!'a# "##")!'a'# s,o aquelas que permitem as organi4a !es entregar um bene#@cio que as di#erenciem e tragam uma .antagem competiti.a sustent.el perante as outras organi4a !es, em bene#@cio de seus clientes.

C (&",P)!'a#

1/#'!a#

s,o

#ormadas

por

todas

as

compet6ncias

necessrias exist6ncia da organi4a ,o, mas n,o s,o su#icientes para manter sua competiti.idade no mercado.

Os conceitos de compet6ncias organi4acionais apresentados inicialmente na aula deri.am da perspecti.a de Pra2alad e -amel.

Ve/am estas quest!es da 'A:PA

ITEM 7-. (CESPE/2011/T2:ES/ANALISTA 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) G pressuposto da gest,o por compet6ncias que as organi4a !es, para se tornarem competiti.as, ten2am como #oco as compet6ncias essenciais ao seu neg*cio, tanto em seus processos produti.os quanto nas rela !es com seus recursos 2umanos.

Per#eito

pessoal!

Pela

perspecti.a

te*rica

de

Pra2alad

-amel

as

compet6ncias essenciais 0 que tra4em .antagens competiti.as sustent.eis. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

Ve/am esta quest,o da &''

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ITEM 77. (8CC/TRT:R2/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) A partir da d0cada de 1DDE, o conceito de compet6ncia gan2ou destaque na rea de gest,o organi4acional com a proposta do conceito de core competence #ormulado por 3rahalad e Hamel. Para esses autores, as compet6ncias organi4acionais comp!em um con/unto de recursos na #orma de (A) potencial presente, in#orma !es t0cnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos #inanceiros e clima organi4acional. (H) in#orma !es t0cnicas, equipamentos, moti.adores, recursos materiais, recursos #inanceiros e 2umanos o#erecidos pela organi4a ,o. (') con2ecimentos, 2abilidades, tecnologias, sistemas #@sicos, gerenciais e .alores que a organi4a ,o possui. (=) #orma ,o acad6mica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos #inanceiros, clima e cultura organi4acional. (A) #orma ,o t0cnica, planos de carreira, clima organi4acional, cultura organi4acional, con2ecimentos do mercado e recursos materiais o#erecidos pela empresa.

Pessoal, relembremos o conceito de compet6ncias organi4acionais> Port#*lio de recursos #@sicos, #inanceiros, intang@.eis (marcas, imagem), organi4acional (sistemas administrati.os, cultura organi4acional) e 2umano. :endo assim, nada de associar compet6ncias organi4acionais com #orma ,o acad6mica, in#orma !es t0cnicas, planos de carreira, clima e cultura organi4acional. A as alternati.as A,H, = e A est,o erradas. O %a1ar', ; a al,"r)a,'*a C, que 0 a de#ini ,o coerente com a

apresentada acima nesta aula. Ve/amos duas quest!es da &(V


ITEM 7<. (8G4:/9ADESC: 2010/ ANALISTA ADMINISTRATI4O) Assinale a alternati.a que apresente a denomina ,o da compet6ncia ao mesmo tempo central para as estrat0gias e sobre.i.6ncia das organi4a !es. (A) =istinti.a. (H) =e suporte. (') Assencial. (=) =in9mica. (A) =e unidade de neg*cio.

A alternati.a correta 0 a letra C! Obser.em que #oi cobrada a perspecti.a de Lills, citado por =utra, em que as compet6ncias ess6ncias s,o as que garantem a sobre.i.6ncia das organi4a !es. Acredito que este se/a o autor cobrado para este t*pico.
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A alternati.a A "#,/ "rra$a. =istinti.as s,o aquelas que d,o .antagem competiti.a, mas n,o garantem a sobre.i.6ncia da organi4a ,o. A alternati.a 9 "#,/ "rra$a. 'ompet6ncia de suporte 0 a ati.idade que 0 .aliosa para apoiar um leque de compet6ncias. A alternati.a D "#,/ "rra$a. 'ompet6ncias din9micas, s,o capacidades que uma empresa possui e que a torna capa4 de integrar, construir e recon#igurar suas compet6ncias internas e externas a #im de responder rapidamente s mudan as do atual ambiente de neg*cios. A alternati.a E "#,/ "rra$a. 'ompet6ncias de unidade de neg*cio s,o as ati.idades #undamentais esperadas de cada unidade de neg*cios da empresaP 22 Ve/am como A &(V cobrou no.amente este tipologia de compet6ncias.
ITEM 7=. (8G4/SE8AF RR2 200=: 8ISCAL) Am gesto por compet1ncias, a condi ,o da organi4a ,o de adaptar continuamente suas compet6ncias s exig6ncias do ambiente 0 uma caracter@stica das> (A) compet6ncias essenciais. (H) compet6ncias distinti.as. (') compet6ncias de unidades de neg*cio. (=) compet6ncias de suporte. (A) capacidades din9micas

A alternati.a correta 0 a letra E! G a de#ini ,o dada na tipologia para capacidades din9micas, que s,o capacidades da organi4a ,o de integrar, construir e recon#igurar suas compet6ncias internas e externas a #im de responder rapidamente s mudan as do atual ambiente de neg*cios Obser.em que #oi cobrado a perspecti.a de Lills, citado por =utra, em que A alternati.a A "#,/ "rra$a. As compet6ncias essenciais s,o as que garantem a sobre.i.6ncia das organi4a !es.. A alternati.a 9 "#,/ "rra$a. =istinti.as s,o aquelas que d,o .antagem competiti.a. 'ompet6ncia de suporte 0 a ati.idade que 0 .aliosa para apoiar um leque de compet6ncias.

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A alternati.a C "#,/ "rra$a. 'ompet6ncias organi4acionais ou das unidades de neg*cios, re#erem;se a um n$mero pequeno de ati.idades #undamentais, geralmente entre tr6s e seis, esperadas de cada unidade de neg*cios da empresa A alternati.a D "#,/ "rra$a. 'ompet6ncias de suporte, re#ere;se ati.idade que 0 .aliosa para apoiar um leque de compet6nciasP ?otem que a banca .ariou em torno do mesmo tema, alternando no enunciado a de#ini ,o da tipologia.

El"("), # $a# C (&",P)!'a# Or%a)'Qa!' )a'#

:egundo =re/er, a compet6ncia de uma organi4a ,o 0 constitu@da de quatro elementos e suas intera !es> (i) ino.a ,o e tecnologia, (ii) pessoas, (iii) estrutura e processos e (i.) cultura.

O "l"("),

') *a?@

" ,"!) l %'a remete s 2abilidades de uma

organi4a ,o para promo.er internamente o aprimoramento em di#erentes #un !es, como, por exemplo, nos processos de organi4a ,o e controle das ati.idades, nas ati.idades relacionadas produ ,o e s opera !es, nos sistemas organi4acionais, nos processos de gest,o da organi4a ,o.

O "l"("),

&"## a# engloba tanto os n@.eis operacionais como gerenciais

da organi4a ,o, e est diretamente relacionado com os demais elementos da compet6ncia organi4acional como> (i) ino.a ,o e tecnologia, tratado anteriormente e (ii) estrutura e processos.

O "l"("),

"#,ru,ura abrange quest!es organi4acionais e inclui as

compet6ncias que tornam a empresa competiti.a, por meio das certi#ica !es de garantia de qualidade, da utili4a ,o de sistemas como o /ust;in;time, dos sistemas de controle da qualidade, das #ormas como as empresas utili4am

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essas #erramentas com o intuito de mel2orar continuamente suas opera !es, das ati.idades exercidas pelos #uncionrios, dos sistemas de cria ,o de mem*ria organi4acional utili4ados para preser.ar e tornar acess@.el o acer.o de con2ecimento da empresa e dos sistemas de in#orma ,o integrados adotados pela empresa. Assas .ari.eis comp!em o per#il da empresa e repercutem diretamente, de #orma sucinta, na sua composi ,o

organi4acional, com rela ,o estrutura, aos m0todos e aos processos utili4ados.

O "l"("),

!ul,ura di4 respeito ao con/unto de normas, .alores e cren as

da organi4a ,o.

Ve/am esta quest,o da 'A:PA>

ITEM <0. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO) A compet6ncia de uma organi4a ,o 0 constitu@da dos seguintes elementos e suas intera !es> ino.a ,o e tecnologiaP estrutura e processosP pessoas e cultura.

Per#eito, pessoal! :,o os elementos da compet6ncia organi4acional, segundo =re/er> i) ino.a ,o e tecnologia, (ii) pessoas, (iii) estrutura e processos e (i.) cultura. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

M;, $ # " T;!)'!a# $" P"#Cu'#a a&l'!a$ # X '$"),'5'!a?@ ! (&",P)!'a#

$"

Antes de #alarmos nas t0cnicas de identi#ica ,o de compet6ncias 0 preciso discorrer um pouco sobre o processo de descri ,o de compet6ncias. As compet6ncias indi.iduais s,o descritas por alguns autores, como ?isembaum (+EEE) e :antos (+EE1), por meio de pautas ou re*erenciais de desempenho, de #orma que o pro#issional demonstraria possuir uma certa compet6ncia atra.0s da ado ,o de determinados comportamentos pass@.eis de obser.a ,o no ambiente de trabal2o. Aste m0todo de descri ,o de cada compet6ncia
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constitui

um

#ator

ou

dimens,o,

cu/os

re#erenciais

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desempen2o

indicam

os

padr!es

comportamentais

esperados

pela

organi4a ,o em rela ,o aos indi.@duos que nela trabal2am. Ve/am no quadro abaixo o exemplo desta metodologia de descri ,o.
EEE PF7G /E /EG6=IHI7 /E 67 PE5J;6I)G I;/I@I/K)IG G74 ) >7= ) /E =E>E=E;6I)IG /E /EGE PE;+7 6ompet(ncia /escrio Cre'erenciais de desempen8oD Implementa a<es para incrementar o %olume de ne$*cios )%alia com preciso os custos e 2ene',cios das oportunidades de ne$*cios Ktili"a indicadores de desempen8o para a%aliar os resultados alcanados Ela2ora planos para atin$ir as metas de'inidas

7rientao para resultados

5ra2al8o em e&uipe

6ompartil8a com seu $rupo os desa'ios a en'rentar ant0m relacionamento interpessoal ami$-%el e cordial com os mem2ros de sua e&uipe Estimula a 2usca con3unta de solu<es para os pro2lemas en'rentados pela e&uipe 6ompartil8a seus con8ecimentos com os mem2ros da e&uipe

>onte santos C2001D

Outros autores como Hrand,o, (uimar,es, Horges;Andrade (+EE1) e Hruno; &aria, Hrand,o (+EE+), procuram descre.er os recursos ou dimens!es da compet6ncia indi.idual, isto 0, os '-Aes necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempen2o. Ve/a este modelo no quadro abaixo>

EEE PF7G /E =E6K=G7G 7K /I E;GLEG /) 67 PE5J;6I) 1P=EG5)= K /imenso da 6ompet(ncia /escrio

)5E;/I E;57 4);6M=I7 4)GE)/7 E

P)/=LEG /E EE6EFJ;6I)1

6on8ecimentos

Princ,pios de conta2ilidade e 'inanas produtos e ser%ios 2anc-rios princ,pios de rela<es 8umanas )ptido para operar computadores: peri'0ricos e outros recursos tecnol*$icos 8a2ilidade para ar$umentar de maneira con%incente

+a2ilidades

)titudes

predisposio para a tomada de iniciati%a Cproati%idadeD respeito A pri%acidade do cliente predisposio para aprimorar.se continuamente

>onte 4ando: ?uimares e 4or$es )ndrade

'arbone e colaboradores (+EE7) comentam que a ado ,o de um ou outro crit0rio, depende da #inalidade da descri ,o. :e o ob/eti.o 0 a descri ,o para

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processos de a.alia ,o de desempen2o de.e;se pre#erir a descri ,o sob a #orma de comportamentos obser..eis, para que o a.aliador possa mensurar o desempen2o do a.aliado a partir dos comportamentos que este adota no trabal2o. Por outro lado, quando utili4adas na #ormula ,o de a !es de treinamento 0 necessrio descre.er os comportamentos dese/ados, os quais constituir,o os ob/eti.os instrucionais do treinamento, bem como os '-Aes correspondentes, que ser,o os conte$dos a serem ministrados.

I$"),'5'!a?@

$" ! (&",P)!'a#

O processo de identi#ica ,o de compet6ncia de.e come ar com as compet6ncias organi4acionais, dentro do pressuposto te*rico da consist6ncia interna da estrat0gia. Ap*s isto parte;se para a de#ini ,o das compet6ncias indi.iduais necessrias consecu ,o dos ob/eti.os organi4acionais. Para identi#icar estas compet6ncias organi4acionais, al0m de entre.istas com os demandantes 0 recomend.el a reali4a ,o da a)/l'#" $ !u("),al que consiste em uma t0cnica qualitati.a em que o pesquisador a.alia os documentos da organi4a ,o para compreender a estrat0gia desta institui ,o e suas caracter@sticas #undamentais.

Axistem

di.ersos m0todos para coleta de

dados e

identi#ica ,o

de

compet6ncias. Astes est,o sinteti4ados no quadro abaixo>

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P=I;6IP)IG N57/7G /E 67FE5)G /E /)/7G

Instrumento ou >onte Instrumento

;,%el de estruturao do m0todo Estruturado ;o estruturado &uestion-rio com escalas padroni"adas entre%ista estruturada teste o23eti%o o2ser%ao sistem-tica escalas de medio a%alia<es entre%ista estruturada indica<es indiretas aparatos e!perimentais dados $ra%ados entre%ista no estruturada teste pro3eti%o

Pes&uisador

re$istro de impress<es o2ser%ao participante tempestade de id0ias metodo /elp8i %,deo: 'ilme: 'ita

EspecialistaOterceiros E&uipamento de $ra%ao

)r&ui%o >onte /rent8

documentos pessoais documentos o'iciais

Para identi#icar as compet6ncias indi.iduais 0 necessrio con2ecer a nature4a das ati.idades, e para isto a pesquisa em documentos internos como descri ,o de cargos 0 de grande import9ncia. Ainda outra t0cnica 0 a entre.ista pessoal, uma .e4 que muitas in#orma !es n,o est,o dispon@.eis em documentos, mas s,o obtidas por meio de relatos de pro#issionais que atuam em determinado contexto. As entre.istas podem ser um prot*tipo para pesquisas qualitati.as. =e.em ser plane/adas com cuidado. 'aso n,o se/a poss@.el reali4ar entre.istas indi.iduais, pode;se optar pela entre.ista em grupos. "ecomenda;se que as entre.istas, tanto as indi.iduais como as grupais, se/am gra.adas. ?este sentido alguns cuidados 0ticos de.em ser tomados para e.itar a di.ulga ,o n,o autori4ada de in#orma !es.

?o diagn*stico de compet6ncias o pesquisador identi#ica por meio de anlise documental eQou entre.istas, compet6ncias supostamente importantes para a organi4a ,o. =epois ordenam;se e descre.em;se estas compet6ncias que de.er,o compor os itens do questionrio, eliminando ambigKidades,

duplicidades e in#orma !es irrele.antes. A seguir o pesquisador de#ine a

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escala mais adequada para que os respondentes a.aliem o grau de import9ncia das compet6ncias.

?esta #ase de elabora ,o do questionrio uma alternati.a 0 a "#!ala $"


O#% $6 tamb0m con2ecida por Idi#erencial sem9nticoJ, que consiste na utili4a ,o

de ad/eti.os de signi#icados opostos em seus extremos. Ve/a o exemplo no quadro abaixo.

EEE PF7G /E EG6)F) P)=) /I)?;PG5I67 /E 67 PE5J;6I)G I;/I@I/K)IG 6ompet(ncias Indi%iduais Escala . $raus de import9ncia

Identi'ica oportunidades ne$ociais a partir do con8ecimento do comportamento do consumidor

;em um pouco importante

1 2 3 4 5

E!temamente importante

6omunica.se na 'orma oral e escrita: com clare"a e o23eti%idade

;em um pouco importante

1 2 3 4 5

E!temamente importante

>onte 4rando e 4ar8Q C2001D

Por #im, recomenda;se que a descri ,o obtida com a aplica ,o das di.ersas t0cnicas se/a submetida aprecia ,o dos principais diretores da

organi4a ,o.

Ve/am esta quest,o da 'A:PA

ITEM <1. (CESPE/2011/STM/ANALISTA 2UDICI3RIO R ADMINISTRAGO) Am uma organi4a ,o, o mapeamento de compet6ncias consiste na identi#ica ,o de compet6ncias indi.iduais, coleti.as e organi4acionais com base em uma #ormula ,o estrat0gica.

Per#eito, pessoal! O mapeamento de compet6ncias indi.iduais, coleti.as e organi4acionais obedece a uma perspecti.a estrat0gica da gest,o por compet6ncias. A a5'r(a,'*a "#,/ CERTA! Ve/am esta outra

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ITEM <2. (CESPE/2010/A9IN/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ ADMINISTRAGO) A descri ,o das compet6ncias de determinada #un ,o 0 #eita a partir da anlise do trabal2o e das caracter@sticas da pessoa que desempen2a essa #un ,o

Pessoal, esta quest,o pro.ocou muita pol6mica entre os candidatos do concurso da AH%?. Luitos opuseram;se ao gabarito o#icial. Aten ,o pessoal> n,o con#undir descri ,o de cargo com descri ,o de compet6ncias! A descri ,o de cargo 0 uma #onte de in#orma !es para a descri ,o de compet6ncias. A descri ,o de compet6ncias, relacionada a uma #un ,o, 0

de nature4a indi.idual, do ocupante do cargo. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA!

Luitas organi4a !es, inclusi.e p$blicas, utili4am bancos de dados para con2ecer e gerir as compet6ncias de seus colaboradores. Astes sistemas s,o usualmente con2ecidos como bancos de talentos. A A?AP em sua publica ,o sobre (est,o por compet6ncias, cu/a leitura recomendo ao #inal desta aula, ressalta a import9ncia destes bancos in#ormati4ados.
Vrias organi4a !es t6m implantado sistemas in#ormati4ados tipo banco de talentos, para alimenta ,o, arma4enamento e recupera ,o de dados sobre seus empregados. %nicialmente, a institui ,o passa a con2ecer mel2or o per#il dos ser.idores e suas respecti.as tra/et*rias pro#issionais. A seguir, 0 poss@.el a anlise das compet6ncias dispon@.eis, bem como dos con2ecimentos, das 2abilidades e das atitudes que a organi4a ,o dese/a adquirir ou que s,o necessrios para a atua ,o, no presente ou no #uturo, em cada carreira ou setor. ?ormalmente, o banco de talentos 0 um cadastro de ser.idores com dados sobre #orma ,o, especiali4a ,o, ati.idades acad6micas, experi6ncia pro#issional, reali4a !es, ati.idades de entretenimento, art@sticas e esporti.as, entre outras, arma4enadas em um sistema in#ormati4ado que permite a reali4a ,o de consultas e pesquisas re#inadas. A proposta 0 disponibili4ar para a organi4a ,o dados que auxiliem na identi#ica ,o do per#il geral dos #uncionrios, incluindo in#orma !es curriculares, indica !es comportamentais a como, por exemplo, as pro.enientes da auto;a.alia ,o de 2abilidades e atitudes a e dados sobre ati.idades reali4adas de modo .oluntrio pelos ser.idores. ((est,o por 'ompet6ncias em Organi4a !es de (o.erno, p. ++)

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:obre a correla ,o entre (est,o de =esempen2o e os subsistemas de (est,o de "-, a A?AP #a4 algumas considera !es sobre sele ,o por compet6ncias, remunera ,o por compet6ncias, desen.ol.imento por

compet6ncias e a.alia ,o de desempen2o por compet6ncias. Ve/amos cada um deles. S"l"?@ & r C (&",P)!'a#

8uanto aos processos de recrutamento e sele ,o, uma das grandes mudan as, em per@odo recente, re#ere;se de#ini ,o do per#il dos candidatos dese/ado pelas organi4a !es. 'onsidera;se que a #orma ,o de um quadro de ser.idores adequado de.e ancorar;se na contrata ,o de #uncionrios que n,o apenas demonstrem o dom@nio de con2ecimentos t0cnicos sobre mat0rias espec@#icas, mas possuam tamb0m um con/unto de 2abilidades e atitudes compat@.eis com suas #uturas atribui !es. Assim, a organi4a ,o .olta;se prioritariamente para o #uturo, sua preocupa ,o primordial deixa de recair sobre a dimens,o operacional e .olta;se para o contexto mais amplo no qual as organi4a !es est,o inseridas, com suas cren as, .alores, 2ist*rias, culturas, etc. (..) Apesar dessas peculiaridades, 0 poss@.el a ado ,o de prticas de sele ,o de pessoas com en#oque em compet6ncias no ser.i o p$blico. G necessrio, entretanto, que algumas quest!es importantes relati.as s principais #ases desse processo se/am obser.adas. As etapas #undamentais dos processos seleti.os dessas organi4a !es s,o> X recrutamento e sele ,o externaP X lota ,o e mo.imenta ,oP X sele ,o interna. Fma .e4 le.antadas as lacunas de compet6ncias existentes em cada equipe de trabal2o, o processo de recrutamento de.e ser de#lagrado de modo a atrair os candidatos com o per#il dese/ado, por meio de publica !es .oltadas para grupos espec@#icos e de outros meios dispon@.eis. Os concursos de.em ter como ob/eti.o a sele ,o de indi.@duos que apresentem as compet6ncias requeridas pelas equipes eQou reas a serem supridas e este/am alin2ados com as compet6ncias estrat0gicas de#inidas pela organi4a ,o. Al0m da sele ,o mediante aplica ,o de pro.as e compro.a ,o de t@tulos, outras #ormas de a.alia ,o de.em ser inclu@das. As organi4a !es podem optar pela incorpora ,o de mais uma #ase em seus concursos a como, por exemplo, a reali4a ,o de um curso de #orma ,o a, com o intuito de .iabili4ar a identi#ica ,o das compet6ncias interpessoais, estrat0gicas e gerenciais cu/a

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO obser.a ,o n,o seria poss@.el pela aplica ,o de instrumentos, como pro.as escritas e compro.a ,o de titula ,o. (..) O emprego da abordagem das compet6ncias em institui !es de go.erno mostra;se, ainda 2o/e, relati.amente restrito, sobretudo em decorr6ncia das barreiras en#rentadas para a reali4a ,o dos processos de sele ,o. Para contornar essas di#iculdades, .rias organi4a !es t6m optado pela incorpora ,o de mais uma etapa nos concursos p$blicos> a reali4a ,o de cursos de #orma ,o ((est,o por 'ompet6ncias em Organi4a !es de (o.erno, p. +1;+5)

Ve/am estas quest!es


ITEM <3. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

?a sele ,o por compet6ncias, utili4a;se, pre#erencialmente, (A) grupos #ocais. (H) teste de "orsc2ac2. (') questionrio direti.o. (=) testes psicot0cnicos. (A) entre.ista comportamental.

Pessoal, como .imos na se ,o sobre sele ,o de compet6ncias 2 algumas restri !es quanto aplica ,o dos m0todos de sele ,o das institui !es pri.adas na administra ,o p$blica. ?a administra ,o p$blica n,o se pode adotar os m0todos de entre.istas, por exemplo, pois isto #ere princ@pios da administra ,o p$blica. Las, para matarmos esta quest,o basta nos remetermos aos m0todos de identi#ica ,o de compet6ncias, um destes m0todos 0 o da entre.ista estruturada, que 0 uma entre.ista

comportamental, pois busca elementos do comportamento para identi#icar compet6ncias. :endo assim, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a E.
ITEM <.. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) ?a capta ,o de pessoas, a abordagem por compet6ncias reali4a a anlise (A) da adequa ,o da pessoa ao cargo por meio de entre.istas que utili4am somente perguntas #ec2adas e instigati.as. (H) da tra/et*ria pro#issional para a.aliar a maturidade pro#issional e o ritmo de desen.ol.imento. (') e obser.a ,o direta da aplica ,o das compet6ncias t0cnicas do candidato para o cargo. (=) da adequa ,o das pessoas s condi !es dos contratos de .@nculos emocionais propostas pela empresa. (A) do n@.el de energia emocional e maturidade pro#issional do candidato para estabelecer para si ob/eti.os arro/ados.

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Pessoal a sele ,o por compet6ncias quer a.aliar o estoque de compet6ncias de um indi.@duo. %sto se #a4 a.aliando a tra/et*ria pro#issional deste para in#erir a maturidade pro#issional (a estrada do pro#issional, o seu con/unto de experi6ncias). A entre.ista por compet6ncias n,o tem por ob/eti.o a.aliar aspectos emocionais. )amb0m n,o 0 poss@.el, atra.0s da entre.ista ou do processo seleti.o, a.aliar diretamente a aplica ,o das compet6ncias. :endo assim, o %a1ar', R"(u)"ra?@ ; a al,"r)a,'*a 9.

& r ! (&",P)!'a#

A estrutura atual de cargos e de remunera ,o 0 constitu@da, em geral, por uma parcela #ixa, 2ierarquicamente estruturada em classes e em tre4e padr!es, e por uma parcela .ari.el, correspondente a uma grati#ica ,o de desempen2o indi.idual e institucional(..)

Fma

prtica

atual

na

administra ,o

p$blica

que

uma

parte

da

remunera ,o se/a #ixa e uma parte se/a .ari.el. %sto ocorre em di.ersas carreiras da administra ,o p$blica #ederal (n,o .ale, por exemplo, para os especialistas do LPO( e para outras carreiras t@picas de estado, que s,o remuneradas por subs@dio).

D"#")* l*'("),

& r ! (&",P)!'a#

Aste tema 0 regulado pelo =ecreto 5.BEBQ+EE7, / citado anteriormente nesta aula."ecomendo a leitura deste decreto

A A?AP tamb0m correlaciona o processo de desen.ol.imento gest,o por compet6ncias>


O desen.ol.imento de compet6ncias pro#issionais ou 2umanas 0 um processo de aprendi4agem que .isa suprir o 2iato entre os con2ecimentos, as 2abilidades e as atitudes requeridos pelo *rg,o p$blico e os apresentados pelos ser.idores. Astabelecidas em #un ,o do cargo ou da posi ,o ocupada pelo indi.@duo na organi4a ,o, essas compet6ncias remetem, sob a *tica da quali#ica ,o pro#issional, n,o apenas aos saberes cogniti.os e t0cnicos, mas tamb0m aos saberes em a ,o, ou se/a, capacidade de os ser.idores resol.erem problemas, de lidarem com situa !es impre.istas e de compartil2arem e trans#erirem con2ecimentos. 12 0 Prof. Marcelo Camacho www.p !" # $% !%&'$ $.% (.)'

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ?a Administra ,o P$blica &ederal, as ati.idades de desen.ol.imento de compet6ncias tamb0m podem auxiliar o plane/amento das carreiras de Astado. Para cada classe ou padr,o de uma carreira, pode ser de#inido um con/unto de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O ob/eti.o 0 ampliar o acesso s .ari.eis cogniti.as e comportamentais que mel2orem o desempen2o indi.idual em cada n@.el e, conseqKentemente, a qualidade da entrega organi4acional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode;se apurar o n@.el inicial de compet6ncias do ser.idor e de#inir o seu plano de desen.ol.imento, necessrio sua progress,o #uncional e promo ,o. ((est,o
por 'ompet6ncias em Organi4a !es de (o.erno, p. 17)

A*al'a?@

$" D"#"(&")A

& r ! (&",P)!'a#

A (est,o por compet6ncias tamb0m se relaciona com a a.alia ,o de =esempen2o. ?o 9mbito da Administra ,o P$blica &ederal a a.alia ,o de desempen2o 0 regulada pelo =ecreto B111Q+E1E. )amb0m recomendo a leitura deste =ecreto. A A?AP correlaciona as duas perspecti.as citadas acima.
=e acordo com Hrand,o e (uimar,es (+EE1), a gest,o de desempen2o 0 um instrumento gerencial capa4 de integrar di#erentes n@.eis organi4acionais (do corporati.o ao indi.idual) e promo.er a mel2oria da per*ormance de indi.@duos, de equipes de trabal2o e da organi4a ,o como um todo. :egundo (uimar,es, citado por Hrand,o (1DDD), o plane/amento, por sua .e4, identi#ica as metas a serem alcan adas a partir da miss,o, da .is,o e da anlise do ambiente externo e interno empresa. :endo assim, con.0m que as ati.idades de a.alia ,o este/am alin2adas s metas de#inidas anteriormente. :e n,o 2ou.er metas de#inidas, o que ser a.aliado` O acompan2amento das a !es #a4;se necessrio uma .e4 que podem ocorrer mudan as capa4es de modi#icar as metas estabelecidas. Pelo acompan2amento do desempen2o tamb0m 0 poss@.el identi#icar gaps de compet6ncias, o que pode auxiliar no desen2o de a !es de desen.ol.imento e capacita ,o. Hrand,o e (uimar,es (+EE1) concluem, entre outros pontos, que o desempen2o 2umano ou organi4acional representa, em $ltima inst9ncia, uma express,o da compet6ncia de indi.@duos, grupos ou organi4a !es. ((est,o por 'ompet6ncias em Organi4a !es de (o.erno, p. 31)

Ve/am esta quest,o da A:A&.

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ITEM <+. (ESA8/ EPPGG/200=) Am um ambiente organi4acional onde se pratica a gest,o por compet6ncias, 0 correto a#irmar que> a) a compet6ncia #lui, naturalmente, pelo simples exerc@cio das #un !es atribu@das ao cargo. b) os processos de recrutamento e sele ,o tendem a se tornar mais sub/eti.os. c) o mapeamento dos cargos 0 #eito de #orma a atender aos ob/eti.os da organi4a ,o. d) in.estir em treinamento se torna desnecessrio, / que todos s,o competentes. e) os salrios s,o mais ele.ados que a m0dia do mercado.

O gabarito 0 a al,"r)a,'*a C. O desen2o dos cargos, como .isto em aula, 0 reali4ado para atender s compet6ncias requeridas pela organi4a ,o. A alternati.a A "#,/ ERRADA. As atribui !es do cargo n,o garantem o exerc@cio e express,o de compet6ncias. A compet6ncia est relacionada a con2ecimentos, 2abilidades e atitudes do indi.@duo, que podem ser expressos no desempen2o do cargo, mas n,o em #un ,o deste. A alternati.a 9 "#,/ ERRADA. G /ustamente o contrrio. ?a sele ,o por compet6ncias 2 crit0rios mais ob/eti.os para se escol2er os no.os colaboradores. A alternati.a D "#,/ ERRADA. O processo de treinamento e

=esen.ol.imento de.e ser cont@nuo. G uma premissa do processo de gest,o por compet6ncias. A alternati.a E "#,/ ERRADA. "emunerar por compet6ncia n,o signi#ica pagar acima do mercado. :igni#ica remunerar pela express,o de

compet6ncias e desempen2o demonstrado. Agora .e/amos uma quest,o da &''


ITEM <-. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am rela ,o aos principais obstculos aplica ,o da gest,o por compet6ncias ao setor p$blico. (A) (H) (') (=) (A) %. O setor p$blico tem di#iculdade para instituir #ormas de remunera ,o .ari.el baseadas na express,o de compet6ncias pro#issionais. %%. ?,o 0 poss@.el aplicar a gest,o por compet6ncias no setor p$blico, pois estas compet6ncias s,o adequadas apenas s organi4a !es pri.adas. %%%. ?,o existem m0todos pr*prios para a.aliar como as compet6ncias pro#issionais dos ser.idores p$blicos impactam o desempen2o das organi4a !es p$blicas. %V. A gest,o por compet6ncias n,o #unciona onde 2 pre.al6ncia do interesse pol@tico sobre a e#iccia, como no caso das burocracias p$blicas.

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V. ?,o 0 poss@.el reali4ar concursos p$blicos com base nas compet6ncias mapeadas. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as % e %%. (H) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %% e V. (') Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %%% e V. (=) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%% e %V. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%%, %V e V.

Vamos anlise das a#irmati.as> &. :im, n,o 2 como distinguir indi.@duos separadamente em #un ,o de suas compet6ncias pro#issionais.'A")O. &&. )remendo equ@.oco. Podemos aplicar a gest,o por compet6ncias, claro que com adapta !es para a especi#icidade da administra ,o p$blica. &&&. =e #ato n,o existem, a A?AP tem #eito um es#or o para discutir e adaptar o modelo para a administra ,o p$blica, mas os modelos existentes #oram pensados para uma gest,o pri.ada. &%. A""A=O. G per#eitamente poss@.el o #uncionamento do modelo de compet6ncias em institui !es p$blicas. %. =e #ato, n,o podemos ou n,o temos ainda instrumentos desen.ol.idos para a reali4a ,o de concursos que se baseiem num modelo amplo de compet6ncias. 'A")O.

Assim o gabarito 0 a al,"r)a,'*a C.

C"r,'5'!a?@

$" ! (&",P)!'a#

A certi#ica ,o constitui um processo de a.alia ,o de compet6ncias 2umanas, por meio do qual as organi4a !es buscam recon2ecer e atestar at0 que ponto pessoas ou equipes de trabal2o expressam possuir determinadas compet6ncias pro#issionais. Assa a.alia ,o consiste em comparar o trabal2o reali4ado pelas pessoas com padr!es de desempen2o pre.iamente de#inidos. Os sistemas de certi#ica ,o incenti.am o desen.ol.imento cont@nuo, uma .e4 que constantemente as compet6ncias s,o medidas. Luitas organi4a !es

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usam os sistemas de certi#ica ,o para decidir a promo ,o nas carreiras. Fm exemplo neste sentido 0 o Hanco do Hrasil. Outra .antagem deste sistema di4 respeito ao processo de a.alia ,o de desempen2o. Fma .e4 que os crit0rios da certi#ica ,o s,o ob/eti.os a a#eri ,o do desempen2o #ica #acilitada com a compara ,o dos n@.eis esperados com os n@.eis alcan ados.

A 'A:("A?"%O cobrou isto.


ITEM <7. (CESGRANRIO / EPE:200-/ ANALISTA DE RH) As a.alia !es de desempen2o pautadas nas compet6ncias requeridas para pessoas e grupos #a.orecem o crescimento dos #uncionrios e o desen.ol.imento organi4acional. ?essa medida, a certi#ica ,o por compet6ncias representa> (A) o est@mulo ao desen.ol.imento de carreira. (H) a busca pelas mel2ores prticas da concorr6ncia. (') a garantia de entrada no mercado internacional. (=) o grau de aper#ei oamento dos processos de neg*cios. (A) o n@.el de #orma ,o do quadro #uncional

&icou &cil! A alternati.a correta 0 a letra A. 'erti#ica ,o de compet6ncias incenti.a o desen.ol.imento de carreira, principalmente quando a

organi4a ,o usa como instrumento de decis,o para promo !es. Nembrem do exemplo do Hanco do Hrasil. As outras alternati.as est,o todas erradas. ?en2uma delas remete ao processo de certi#ica ,o. Poder@amos #icar em d$.ida entre a alternati.a A e a alternati.a A, por0m para .eri#icar o n@.el de #orma ,o basta elaborar um banco de curr@culos (tamb0m c2amado de banco de talentos).

4.1 &ompet5'cia 1mocio'a ?o li.ro O Poder da %ntelig6ncia Amocional, =aniel (oleman, "ic2ard Ho\at4is e Anne Lcbee apresentam resultados de pesquisas indicando que a %ntelig6ncia Amocional 0 respons.el por cerca de CEh das compet6ncias que distinguem os l@deres espetaculares dos medianos. O psic*logo garante que as emo !es em equil@brio abrem portas, ressaltando que a intelig6ncia emocional sem intelig6ncia racional, tamb0m n,o #unciona. Assim sendo ele

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apro#unda;se num no.o conceito de lideran a, segundo o qual a #un ,o bsica dos l@deres consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positi.o criando resson9ncia e gerando a positi.idade que liberta o mel2or que 2 em cada um.

G preciso que as rela !es se/am 2arm<nicas, complementares e este/am em equil@brio. Ale pontua que a maioria das situa !es de trabal2o en.ol.e o relacionamento entre as pessoas, concluindo que pessoas com qualidades de relacionamento 2umano ; como a#abilidade, compreens,o, gentile4a

aumentam as c2ances de alcan ar o sucesso. ?esse contexto o autor apresenta aptid!es bsicas para o alcance da intelig6ncia emocional, como>

C )A"!"r a# &rN&r'a# "( ?D"#> A partir da identi#ica ,o e medi ,o da intensidade dos nossos sentimentos #ica mais #cil de#inir at0 onde eles est,o in#luenciando a n*s mesmos e os que nos cercam. 'apacidade de empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e mais do que isso, conseguir sentir como o outro. Para lidar com as emo !es 0 importante identi#icar nossas emo !es e conseguir expressar exatamente nossos sentimentos. Assim, seremos capa4es de e.itar express!es emocionais o#ensi.as e improduti.as, al0m de poder aguardar o momento adequado para di4er o que queremos. :aber se relacionar 0 a 2abilidade de estar consciente do pr*prio estado emocional, ao mesmo tempo em que se est em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam. A 'omunica ,o e a import9ncia da linguagem n,o .erbal. As nossas express!es #aciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emo !es. 'om o ol2ar, podemos sinali4ar que precisamos de a/uda. "essalta ainda a necessidade de escutar e entender os problemas dos outros. A assim ele continua #alando da import9ncia de outros elementos, como :obre.i.6ncia, tomadas de decis,o, uni,o, etc. =aniel (oleman conclui a#irmando que para um adulto mel2orar sua pr*pria intelig6ncia emocional, 0 necessrio

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desaprender

reaprender,

para

modi#icar

seus

2bitos

emocionais

aprendidos na in#9ncia.

Agora .e/am como a &'' cobrou esta perspecti.a te*rica>

ITEM <<. (8CC/PGEIR2/200=/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gest,o de compet6ncias en#ati4am o con2ecimento t0cnico e a capacidade operacional que um pro#issional de.e ter como requisito m@nimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos #eitos por =aniel (oleman na d0cada de DE, #icou compro.ado que os pro#issionais mais bem sucedidos s,o aqueles que possuem (A) capacidade de suportar o#ensas pessoais. (H) ele.ado quociente de intelig6ncia. (') capacidade de lideran a situacional. (=) ele.ada compet6ncia comportamental. (A) capacidade de e.itar con#litos organi4acionais.

Pessoal, como .imos, =aniel (oleman ressaltou a import9ncia da intelig6ncia emocional, mais do que a intelig6ncia racional, tradicionalmente medida pelos testes de 8%. Asta compet6ncia emocional se re#lete no

comportamento do indi.@duo. Portanto, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a D.

6. 7ua idade de #ida 'o -raba (o A constru ,o do conceito de 8ualidade de Vida (8V) existe em di#erentes campos do saber, o que l2e con#ere m$ltiplos sentidos. =i#erentes .ari.eis s,o consideradas. Am termos ob/eti.os, a express,o 8V> 4oi empregada pela primeira vez pelo presidente dos 5stados nidos,

67ndon 8ohnson em 9:;< ao declarar que =os objetivos no podem ser medidos atravs do balano dos bancos. 5les s2 podem ser medidos atravs da qualidade de vida que proporcionam as pessoas (("FPO O-O8ON;1EE, 1DDC, p. 1+). "u#ino ?etto considera como 8V boa ou excelente aquela que o#ere a um m@nimo de condi !es para que os indi.@duos nela inseridos possam

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desen.ol.er o mximo de suas potencialidades, se/am estas> .i.er, sentir ou amar, trabal2ar, produ4indo bens e ser.i os, #a4endo ci6ncia ou artes. Ou ainda a 8V 0 medida pela satis#a ,o dos indi.@duos no ambiente #amiliar, na .ida social e sexual. 'orroborando com estes princ@pios, bagan e bagan consideram que a 8V pode ser .isuali4ada sobre quatro dimens!es> pro#issional, sexual, social e emocional. Para Lina\o, 8V 0 uma no ,o eminentemente 2umana, que tem sido aproximada ao grau de satis#a ,o encontrado na .ida #amiliar, amorosa, social e ambiental e pr*pria est0tica existencial. ?ota;se que os autores con.ergem em muitos aspectos buscando explicitar pontos que se tornam comuns em seus relatos sobre o tema. ?a2as de#ine 8V como um con/unto de par9metros indi.iduais, s*cios culturais e ambientais, os quais caracteri4am as condi !es em que .i.e o ser 2umano. Assim, a 8V de .ida n,o est apenas relacionada aspectos da sa$de, tais como o bem estar #@sico, #uncional, emocional ou bem estar mental, mas a soma de outros #atores inerentes ao trabal2o, como a con.i.6ncia com pessoas amigas e outras circunst9ncias de .ida. 'om rela ,o ao campo de aplica ,o da 8V, as medidas podem ser classi#icadas como gen0ricas, se usam questionrios de base populacional sem especi#icar patologias, sendo mais apropriadas a estudos

epidemiol*gicos, plane/amento e a.alia ,o do sistema de sa$de. Fm desses instrumentos #oi desen.ol.ido pela OL: que recentemente criou o (rupo de 8ualidade de Vida, )2e O-O8ON;1EE (roup (1DDC), e de#iniu o termo como a percep ,o do indi.@duo de sua posi ,o na .ida, no contexto da cultura e do sistema de .alores em que .i.e e em rela ,o aos seus ob/eti.os, expectati.as, padr!es e preocupa !es. O instrumento desen.ol.ido por esse organismo internacional em estudo multic6ntrico baseia;se nos pressupostos de que 8V 0 uma constru ,o
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sub/eti.a

(percep ,o

do

indi.@duo

em

quest,o),

multidimensional

composta por elementos positi.os e negati.os. Asse aspecto tra a um per#il para o O-O8ON;1EE, como um instrumento de anlise importante, o qual procura a.aliar os mais di.ersos #atores da .ida do indi.@duo em um contexto global. :eu principal #oco de anlise 0 a 8V do indi.@duo. Am termos prticos, o grupo elaborou um instrumento para a.aliar a 8ualidade de Vida, com uma perspecti.a internacional, atra.0s de um pro/eto colaborati.o multic6ntrico. "esultou deste pro/eto o O-O8ON;1EE, um instrumento de a.alia ,o de 8V composto por 1EE itens.
Instrumento de avaliao WHOQOL-100 de qualidade de vida composto por 100 itens

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Mual'$a$" $" *'$a ) ,ra1alA As mudan as pro.ocadas dentro das empresas em busca de no.as tecnologias, como exig6ncia de um mercado cada .e4 mais competiti.o t6m re#lexos signi#icati.os na #orma de gerenciamento das organi4a !es, as quais obrigam muitas .e4es que os indi.@duos permane am no ambiente de trabal2o C 2oras dirias, durante aproximadamente 15 anos. 8uando estas empresas procuram satis#a4er as necessidades dos

trabal2adores, buscando uma adapta ,o s circunst9ncias ambientais a #im de alcan arem seus ob/eti.os, esta organi4a ,o ser considerada e#ica4. Para &ernandes, o ambiente organi4acional tem grande in#lu6ncia sobre o bem estar do trabal2ador. :e este ambiente esti.er desa/ustado pode produ4ir um so#rimento que, para =e/ours, se desdobra al0m do espa o laboral, pois os colaboradores n,o #icam amarrados apenas aos processos constru@dos no interior da #brica ou da organi4a ,o. O trabal2ador n,o c2ega a seu local de trabal2o como uma mquina no.a. Ale possui uma 2ist*ria pessoal que se caracteri4a por certa qualidade de aspira !es de seus dese/os, de suas moti.a !es, de suas necessidades psicol*gicas, que integram sua 2ist*ria passada. %sso con#ere a cada indi.@duo caracter@sticas $nicas e pessoais A 8ualidade de Vida no )rabal2o (8V)) 0 algo que ocorre dentro das pessoas e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no respeito m$tuo entre todos os membros do grupo de trabal2o. Aste 0 um processo participati.o na solu ,o de problemas, para o qual a empresa e trabal2adores n,o s* produ4ir,o mel2ores solu !es e discuss!es, mas tamb0m um clima de maior satis#a ,o com as pessoas no trabal2o. Alguns conceitos da 8V) s,o> a participa ,o do empregado nas decis!es que a#etam o desempen2o de suas #un !esP reestrutura ,o de tare#as,

estruturas e sistemas para que estas o#ere am maior liberdade e satis#a ,o no trabal2oP sistemas de compensa !es que .alori4em o trabal2o de modo
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/usto e de acordo com o desempen2oP adequa ,o do ambiente de trabal2o s necessidades indi.iduais do trabal2adorP satis#a ,o com o trabal2o.

Vamos uma quest,o da 'A:PA


ITEM <=. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AM9IENTAL) Antre os #atores que in#luenciam na qualidade de .ida no trabal2o, incluem;se as condi !es ambientais, a seguran a do trabal2o e o grau de satis#a ,o das pessoas em rela ,o organi4a ,o.

Per#eito pessoal! G o que .imos acima> as condi !es do trabal2o, a satis#a ,o com as tare#as e a organi4a ,o, a seguran a do trabal2o, ir,o in#luenciar o grau de qualidade de .ida no trabal2o de um indi.@duo. Portanto, a a5'r(a,'*a "#,/ CERTA.

)rabal2adores com 8ualidade de Vida no )rabal2o s,o mais #eli4es e produ4em mais. A 8V) 0 baseada no princ@pio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de #orma mais natural nos ambientes em que os trabal2adores se encontram intrinsecamente en.ol.idos nas decis!es que in#luenciam diretamente suas atua !es. :egundo '2ia.enato, a 8ualidade de Vida no )rabal2o representa o grau

em que os membros da organi4a ,o s,o capa4es de satis#a4er as suas necessidades pessoais atra.0s de suas experi6ncias na organi4a ,o. O mesmo autor ressalta ainda, que as organi4a !es s,o in.entadas pelo 2omem para se adaptarem a circunst9ncias ambientais, a #im de alcan arem ob/eti.os. :e essa adapta ,o 0 conseguida e os ob/eti.os s,o al ados, ent,o a organi4a ,o ser considerada e#ica4. &ernandes de#ine 8V) como a gest,o din9mica e contingencial de #atores #@sicos, tecnol*gicos e s*cio;psicol*gicos que a#etam a cultura e reno.am o clima organi4acional, re#letindo no bem;estar do trabal2ador e na

produti.idade da empresa, com rela ,o aos #atores s*cio;psicol*gicos.

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Ve/am esta quest,o da 'A:PA


ITEM =0. (CESPE/2010/TRE:9A/TOCNICO 2UDICI3RIO/ SEGURANGA 2UDICI3RIA) Para uma rela ,o positi.a entre as pessoas no ambiente de trabal2o, 0 necessrio a.aliar quais condi !es de trabal2o predominam em cada momento.

Pessoal, a a#irmati.a est CERTA!

A a.alia ,o do ambiente de trabal2o

correlaciona;se com o clima organi4acional (atmos#era, percep ,o que o indi.iduo tem do ambiente organi4acional em que est inserido). A, para a.aliar o clima organi4acional 0 preciso medir as condi !es de trabal2o (por meio de #erramentas espec@#icas, como por exemplo, pesquisas, #ormulrios, etc.). Fm instrumento neste sentido 0 o O-O8ON;1EE, citado em aula. Os conceitos de 8V e 8V), apesar de serem conceitos pluridimensionais, est,o imbricados. ?,o existe qualidade de .ida no trabal2o sem qualidade de .ida e .ice;.ersa. ?a .erdade, a sociedade do con2ecimento .i.e uma situa ,o paradoxal> por um lado exige;se uma racionalidade absolutaP por outro, a 2umani4a ,o do trabal2ador, .isto como o capital intelectual das organi4a !es, 0 uma exig6ncia. Am termos prticos trata;se de um processo que ainda requer a/ustes ou ser, como sugeriu ?adler e Nacler um modismo que pode ser passageiro.

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8V), por sua .e4, pode ser .ista como um indicador da qualidade da experi6ncia 2umana no ambiente de trabal2o. )rata;se de um conceito estreitamente relacionado satis#a ,o dos trabal2adores quanto sua capacidade produti.a em um ambiente de trabal2o seguro, de respeito m$tuo, com oportunidades de treinamento e aprendi4agem e com o equipamento e #acilidades adequadas para o desempen2o de suas #un !es. As iniciati.as de 8V) t6m dois ob/eti.os> de um lado aumentar a produti.idade e o desempen2o, de outro, mel2orar a 8V) e a satis#a ,o com o trabal2o. Luitos autores sup!em que os dois ob/eti.os est,o ligados> uma maneira direta de mel2orar a produti.idade seria a mel2ora das condi !es de satis#a ,o com o trabal2o, por0m a satis#a ,o e a produti.idade do trabal2ador n,o seguem necessariamente tra/etos paralelos. %sto n,o signi#ica que os dois ob/eti.os se/am incompat@.eis, nem que se/am totalmente independentes de um outro. :ob determinadas circunst9ncias, mel2orias nas condi !es de trabal2o contribuir,o para a produti.idade. Ve/am esta quest,o da &''
ITEM =1. (8CC/200=/TCE:GO/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS) A abordagem da 8ualidade de Vida no )rabal2o en.ol.e duas dimens!es potencialmente antag<nicas. :,o elas> a) A mel2oria cont@nua dos processos e a necessidade de la4er dos trabal2adores. b) A necessidade de aumentos constantes de produti.idade no trabal2o e a luta dos trabal2adores pelas mel2orias salariais. c) O bem;estar e a satis#a ,o dos #uncionrios no trabal2o e a produti.idade e a qualidade d) A preser.a ,o do meio ambiente e a expans,o da produ ,o industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de m,o de obra e a necessidade de ele.ar a quali#ica ,o dos trabal2adores.

Pessoal, como .imos a 8V) en.ol.e a satis#a ,o do indi.@duo no trabal2o e a produti.idade na organi4a ,o. Para '2ia.enato, a organi4a ,o que quiser atender bem o cliente externo n,o poder esquecer de atender bem o cliente interno. Assim, a gest,o da qualidade total nas organi4a !es

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depende, #undamentalmente, da otimi4a ,o do potencial 2umano. A isso, por conseguinte, depende de qu,o bem as pessoas se sentem trabal2ando na organi4a ,o. Ainda, segundo este autor, a 8V) assimila duas posi !es antag<nicas> de um lado, a rei.indica ,o dos

empregados quanto ao bem;estar e satis#a ,o no trabal2oP e, de outro, o interesse das organi4a !es quanto aos seus e#eitos potenciadores sobre a produti.idade e a qualidade. :endo assim, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a C.

=iante de todos esses aspectos positi.os, pode;se de#ender que de todos os elementos que de#inem a 8V), 0 o controle o seu aspecto principal, que compreende a autonomia e o controle total dos trabal2adores sobre os processos de trabal2o. %ncluem;se nesse aspecto as quest!es re#erentes sa$de, seguran a e organi4a ,o do trabal2o, como um #ator

determinante na con#igura ,o da 8V) dos colaboradores.

Ve/a no quadro abaixo um esquema sobre a e.olu ,o do conceito de 8V)

E* lu?@

$ # ! )!"', # $" M4T

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Ve/am agora uma quest,o da 'A:("A?"%O


ITEM =2. (CESGRANRIO/2010/ 9ACEN/TOCNICO DO 9ANCO CENTRAL) Fm dos desa#ios da (est,o de Pessoas estrat0gica di4 respeito ao gerenciamento do bin<mio qualidade de .ida .ersus quantidade de .ida. A quantidade de .ida 0 o grau em que pre.alecem .alores como a#irma ,o, aquisi ,o de din2eiro e bens materiais e concorr6ncia. A qualidade de .ida 0 o grau em que as pessoas .alori4am os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupa ,o com o bem;estar dos outros. A respeito da qualidade de .ida no trabal2o, analise as a#irma !es a seguir. % ; Am geral, os es#or os para mel2orar a qualidade de .ida no trabal2o procuram tornar os cargos mais produti.os e satis#at*rios. %% ; Ambora se/am usadas muitas t0cnicas di#erentes sob o t@tulo qualidade de .ida no trabal2o, a maioria delas acarreta a re#ormula ,o dos cargos. %%% ; 'argos altamente especiali4ados, nos quais n,o 2 uma necessidade de identi#ica ,o com as tare#as, proporcionam n@.eis mais ele.ados de qualidade de .ida no trabal2o. %V ; 8uando as tare#as s,o agrupadas, de modo que os empregados sintam que est,o #a4endo uma contribui ,o identi#ic.el, a qualidade de .ida no trabal2o pode aumentar de modo signi#icati.o. V ; Os pro/etos de cargo que logram 6xito consideram os elementos comportamentais para que os trabal2adores ten2am uma alta qualidade de .ida no trabal2o. :,o corretas APA?A: as a#irma !es a) % e %%. b) %, %%% e V. c) %, %%, %V e V. d) %%, %%% e V. e) %%% e %V.

Vamos analisar as asserti.as> %. Per#eito! Aste 0 o pressuposto da 8V)> mel2orar produti.idade e satis#a ,o no trabal2o. CERTO. %%. :util esta a#irma ,o, mas est correta> mel2orar a 8V) exige ol2ar para as atribui !es dos cargos e rede#ini;los em busca de adequa ,o com par9metros de satis#a ,o ao trabal2ador e

produti.idade para a organi4a ,o. CERTO. %%%. Arrado pessoal! 8ualquer cargo, do mais simples ao mais complexo, requer que existam tare#as adequadas e que gerem satis#a ,o nos seus ocupantes. ERRADO.

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I4.

)amb0m correto! Fma .e4 que os indi.@duos sintam que reali4am tare#as com signi#icado sua satis#a ,o no trabal2o aumenta. CERTO.

4.

Per#eito tamb0m! Os elementos de comportamento organi4acional s,o #undamentais na busca de satis#a ,o no trabal2o. CERTO.

Portanto, o gabarito 0 a al,"r)a,'*a C.

Hem, pessoal, #ec2o por aqui esta aula +. At0 a pr*xima!

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8. 8ista de 7uest9es
ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Am ra4,o da import9ncia da administra ,o de recursos 2umanos no 9mbito das organi4a !es, o *rg,o de A"- de.e estar posicionado no n@.el decis*rio da estrutura organi4acional, o que corresponde ao n@.el 2ierrquico de diretoria.

ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) ?este in@cio de mil6nio, existe uma tend6ncia de as empresas darem 6n#ase em t0cnicas grupais e solidrias, pois o desen.ol.imento de trabal2o con/unto a/uda as pessoas a con.i.erem mel2or socialmente.

ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os pro#issionais de recursos 2umanos de.em preocupar;se em garantir que os empregados #a am corretamente as tare#as, com base nos padr!es de#inidos pela organi4a ,o, para garantir a e#ici6ncia, e n,o com o alcance dos ob/eti.os organi4acionais e indi.iduais.

ITEM .. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplica ,o 0 um dos processos bsicos da gest,o de pessoas e en.ol.e, entre outras ati.idades, a de integra ,o das pessoas, desen2o de cargos e a.alia ,o de desempen2o.

ITEM +. (CESPE/ST2/200./ANALISTA 2UDICI3RIO/3REA ADMINISTRATI4A) ?o contexto da moderni4a ,o do setor p$blico e da reprodu ,o do esp@rito gerencial nesse setor, os #uncionrios p$blicos #oram #reqKentemente os primeiros al.os desse processo, especialmente nos Astados Fnidos da Am0rica, em que, por meio do enxugamento, busca.a;se diminuir os custos da mquina p$blica, alcan ando o ob/eti.o de diminui ,o do taman2o do Astado.

ITEM -. (CESPE/ST2/200./ANALISTA 2UDICI3RIO/3REA ADMINISTRATI4A) Fma das #ormas mais e#icientes de se preparar os gerentes p$blicos para uma gest,o mais moderna 0 encamin2;los para capacita ,o em escolas de administra ,o de empresas, onde podem aprender t0cnicas e modelos de gest,o ino.adores que possam implementar no setor p$blico

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ITEM 7. (8UNCA9/MPE:RO/2012/ANALISTA:9I9LIOTECONOMIA) Ne.ando;se em conta as tra/et*rias de conceitos e prticas relati.as ao ser.idor p$blico no Hrasil, 0 poss@.el a#irmar que a burocracia p$blica> A) criou a sociedade no Hrasil. H) 0 o aparel2o ou a organi4a ,o do Astado. ') re#lete a autonomia do Astado perante a sociedade. =) a despeito de n,o integrar o aparel2o estatal, pressiona o Astado. A) 0 setor respons.el pela administra ,o do aparel2o do Astado.

ITEM <. (8G4: CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Fm plano de recursos 2umanos especi#ica as alternati.as selecionadas pelas decis!es de "e os atributos dos padr!es que s,o usados para a.ali;las. A esse respeito analise as a#irmati.as abaixo> As decis!es de recursos 2umanos s,o escol2as sobre como gastar recursos em ati.idades de "- .oltadas ao atingimento de ob/eti.os. PO"8FA Os ob/eti.os re#erem;se s escol2as dispon@.eis, cada qual demandando recursos e produ4indo determinado con/unto de resultados. Assinale a alternati.a correta . (A) (H) (') (=) (A) As duas a#irma !es s,o .erdadeiras, e a segunda n,o /usti#ica a primeira. A primeira a#irma ,o 0 #alsa, e a segunda 0 .erdadeira. A primeira a#irma ,o 0 .erdadeira, e a segunda 0 #alsa. As duas a#irma !es s,o #alsas. As duas a#irma !es s,o .erdadeiras, e a segunda /usti#ica a primeira.

ITEM =. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATI4O) A contrata ,o de pessoas 0 uma estrat0gia de#ensi.a bsica de "- quando se buscam per#is mais competiti.os em rela ,o ao mercado.

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ITEM 10. (8G4: CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Fma empresa est reali4ando o seu plane/amento de "- e aplica um modelo que consiste em> i) escol2er um #ator estrat0gico cu/as .aria !es a#etam proporcionalmente as necessidades de pessoalP ii) estabelecer os n@.eis 2ist*ricos e #uturos para cada #ator estrat0gicoP iii) determinar os n@.eis 2ist*ricos da m,o de obra para cada unidadeP e i.) pro/etar os n@.eis #uturos de m,o de obra para cada unidade por meio da correla ,o com a pro/e ,o dos n@.eis do #ator estrat0gico correspondente. Assinale a alternati.a que corresponde ao modelo cu/as caracter@sticas #oram aplicadas pela empresa. (A) (H) (') (=) (A) modelo de substitui ,o de postos;c2a.e modelo baseado no #luxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de plane/amento integrado

ITEM 11. (8G4/SE8AF/200=) 'om rela ,o s caracter@sticas do modelo pol!tico de gesto de pessoas, analise as a#irmati.as a seguir> %. Asse modelo .6 a mudan a organi4acional como algo dese/.el e necessrio. %%. Asse modelo a.alia as necessidades das organi4a !es e seus recursos. %%%. Asse modelo busca a e#ici6ncia social para atingir maior produti.idade. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta. (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta. (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta. (=) se somente as a#irmati.as % e %%% esti.erem corretas. (A) se todas as a#irmati.as esti.erem corretas.

ITEM 12. (CESPE/MTE/200</ADMINISTRADOR) As a.alia !es de desempen2o #ornecem uma a#eri ,o de .alidade de todas as demais #un !es do setor de pessoal. Alas permitem, inclusi.e, #a4er uma estimati.a das pr*prias prticas de recrutamento e sele ,o, das ati.idades de #orma ,o, treinamento e aper#ei oamento, e das decis!es sobre promo !es e remo !es. ITEM 13. (CESPE/A9IN/2010/ANALISTA ADMINISTRAGO) As a.alia !es de desempen2o, instrumentos .aliosos para a alta administra ,o de uma organi4a ,o, ser.em como base de aloca ,o de recompensas, auxiliam a tomada de decis,o, permitem a identi#ica ,o de necessidades de treinamento e desen.ol.imento e ainda #ornecem #eedbac[ aos #uncionrios.

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ITEM 1.. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) Pesquisas reali4adas em organi4a !es t6m demonstrado que a alta satis#a ,o no trabal2o implica maior desempen2o.

ITEM 1+. (CESPE/AGENTE P8/200=) ?o 9mbito do controle de desempen2o, os padr!es de desempen2o podem ser utili4ados para medir resultados, mas n,o com #ins moti.acionais.

ITEM 1-. (CESPE/SEDUCIAM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATI4O) O modelo de a.alia ,o de desempen2o no qual o a.aliado recebe #eedbac[ de todos aqueles com os quais se relaciona 0 denominado a.alia ,o 17E graus.

ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A a.alia ,o 17E graus 0 caracteri4ada pelo compartil2amento de #eedbac[ das pessoas diretamente a#etadas pelos resultados com quem executou o trabal2o. ITEM 1<. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) Para e.itar o e#eito 2alo na a.alia ,o de desempen2o, de.e;se adotar o m0todo de escala gr#ica.

ITEM 1=. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) ?o m0todo de escala gr#ica para a.aliar o desempen2o de um empregado de uma empresa, o a.aliador analisa aspectos como pontualidade, criati.idade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.

ITEM 20. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracter@stica do m0todo de a.alia ,o de desempen2o denominado escala gr#ica consiste na proposi ,o, por parte da rea de administra ,o de pessoal, de representa ,o pict*rica dos principais atributos de personalidade e de desempen2o do a.aliado.

ITEM 21. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) 'onsidera;se contaminado o crit0rio de a.alia ,o de desempen2o que n,o representa adequadamente o que se tenta a.aliar.

ITEM 22. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) A a#eri ,o da #requ6ncia de comportamento relacionado ao processo de .enda _ por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caracter@sticas do produto, tirar as d$.idas do cliente _ 0 uma medida ob/eti.a da a.alia ,o de desempen2o de um .endedor.

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ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/9ACEN/TOCNICO DO 9ANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e ob/eti.idade no processo de a.alia ,o de desempen2o organi4acional, percebe;se que a cultura paternalista #a4 com que a.aliadores, s .e4es, #a.ore am pessoas 1. de que gostam, independente da sua compet6ncia pro#issional e de seus resultadosP +. que .in2am apresentando maus desempen2os, mas que, perto do per@odo da a.alia ,o, Ymostraram ser.i oY. Asse erro de propens,o, causado em geral porque os a.aliadores n,o conseguem #icar emocionalmente desligados, pode ser quali#icado, nos exemplos acima, respecti.amente, como a) preconceito pessoal e propens,o a rigor. b) propens,o de complac6ncia e erro de tend6ncia central. c) propens,o de complac6ncia e e#eito recenticidade. d) e#eito 2alo e erro de tend6ncia central. e) e#eito 2alo e e#eito recenticidade

ITEM 2.. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) 'onsidere que um #uncionrio ten2a sido a.aliado em rela ,o s cinco dimens!es seguintes> assiduidade, comunica ,o, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabal2o e quantidade de trabal2o. 'onsidere, ainda, que o a.aliador ten2a atribu@do a mesma nota a todas as cinco dimens!es a.aliadas. ?essa situa ,o, 0 correto a#irmar que 2ou.e um erro de 2alo.

ITEM 2+. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) O m0todo que se utili4a de anlises comparati.as entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua 0 o m0todo da compara ,o #or ada.

ITEM 2-. (CESPE/EM9ASA/200=/ADMINISTRAGO) O m0todo de a.alia ,o de desempen2o denominado escol2a #or ada proporciona ao a.aliador grande clare4a a respeito de como est,o sendo mensurados os seus subordinados. ITEM 27. (CESPE/2010/T2IES/ANALISTA 2UDICI3RIOIADMINISTRAGO) Fma organi4a ,o que dese/e elaborar instrumento de a.alia ,o de desempen2o de #cil montagem e de #cil utili4a ,o de.e e.itar a utili4a ,o do m0todo de incidentes cr@ticos. ITEM 2<. (CESPE INMETRO 200= RECURSOS HUMANOS) A a.alia ,o de desempen2o por pesquisa de campo possui custo operacional ele.ado e tem processo lento com pouca participa ,o do a.aliado.

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ITEM 2=. (8CC/TRT:PAIAP ADMINISTRATI4A) <a REGIO/2010/ANALISTA 2UDICI3RIO: 3REA

O m0todo de a.alia ,o de desempen2o que consiste em quatro etapas> entre.ista inicial para a.aliar o desempen2o e os #atores que a#etaram positi.a ou negati.amente o resultado #inalP entre.ista de anlise complementar para obter no.as in#orma !es pertinentesP plane/amento das pro.id6ncias necessrias e acompan2amento posterior dos resultadosP 0 denominado (A) escalas gr#icas. (H) pesquisa de campo. (') listas de .eri#ica ,o. (=) escol2a #or ada. (A) m0todo dos incidentes cr@ticos

ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) =i#erentemente dos m0todos de a.alia ,o tradicionais, a a.alia ,o participati.a por ob/eti.os come a pela #ocali4a ,o do que se alme/a para o #uturo, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se ob/eti.a agregar .alor institui ,o. ITEM 31. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Padr!es de trabal2o podem ser considerados uma .aria ,o do m0todo comparati.o de a.alia ,o do desempen2o, porque consiste> (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios r!gidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso e*eito de halo. (Horudreau, +E11) (H) na de*inio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas *un-es. (=ruc[er, 1D73) (') em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e *ocada em objetivos. (=ruc[er, 1D55) (=) na ideia central de que todo ser humano pre*ere comparar%se .s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta *orma possam ajustar seu desempenho. (Lil[o.ic2, +EEE) (A) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1DDB)

ITEM 32. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O ob/eti.o da gest,o do con2ecimento 0 identi#icar, desen.ol.er, disseminar e atuali4ar o con2ecimento estrategicamente rele.ante para a empresa, por interm0dio de processos internos ou externos empresa.

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ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organi4a ,o e distribui ,o do saber coleti.o da empresa, de maneira a #a4er que a in#orma ,o certa c2egue pessoa certa na 2ora certa, 0 con2ecido como gest,o do con2ecimento.

ITEM 3.. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organi4acional, a gest,o do con2ecimento possui como ob/eti.o principal coletar a maior quantidade de in#orma !es dispon@.eis. ITEM 3+. (8G4/SE8AF/2007) :obre dados, in#orma !es e con2ecimento, 0 "rra$

a#irmar que>

(A) dados s,o descri !es elementares que s,o registradas, classi#icadas e arma4enadas, mas n,o s,o organi4adas para carregar signi#icados espec@#icos. (H) um banco de dados consiste em itens de dados arma4enados, organi4ados para a recupera ,o. (') itens de dados podem ser #ormados por caracteres, n$meros, sons ou imagens. (=) in#orma ,o s,o dados organi4ados de modo que ten2am signi#icado e .alor para quem os receber. (A) con2ecimento e in#orma ,o s,o sin<nimos, pois quem tem in#orma ,o tem con2ecimento0 ITEM 3-. (8G4/9ADESC/2010 R ANALISTA ADMINISTRATI4O) 'om rela ,o ao conhecimento tcito e ao conhecimento e/pl!cito, analise as a#irmati.as a seguir. %. O con2ecimento tcito 0 simples de ser articulado na linguagem #ormal. %%. O con2ecimento tcito possui nature4a intang@.el e pessoal. %%%. Os con2ecimentos tcito e expl@cito s,o complementares e suas proporcionam dinamismo s organi4a !es. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta (=) se somente as a#irmati.as % e %% esti.erem corretas (A) se somente as a#irmati.as %% e %%% esti.erem corretas

intera !es

ITEM 37. (8G4/SE8AF/200= R 8ISCAL DE RENDAS) O conhecimento e/pl!cito inclui, entre outras, a seguinte caracter@stica> (A) +no&%ho& pro#issional. (H) relat*rios de intelig6ncia competiti.a. (') intui ,o pessoal. (=) +no&%ho& indi.idual. (A) criati.idade

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ITEM 3<. (8G4/8IOCRUF/2010/GESTO DA INO4AGO) ?o 9mbito do con2ecimento tcito, assinale a a#irmati.a incorreta. (A) O con2ecimento tcito en.ol.e 2abilidades e experi6ncias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais sub/eti.o. (H) O con2ecimento tcito 0 apresentado sob a #orma de in#orma ,o, por meio de manuais, li.ros, re.istas t0cnicas, so*t&are, #*rmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (') O con2ecimento tcito permite a di#erencia ,o da capacita ,o entre di#erentes empresas, pois constitui uma .antagem competiti.a $nica. (=) A #orma mais comum de se adquirir con2ecimento tcito 0 atra.0s da experi6ncia eQou contrata ,o de pro#issionais experientes de outras empresas. (A) O con2ecimento tcito 0 mais di#@cil de trans#erir, e sua rpida e.olu ,o limita seus bene#@cios para quem n,o adquire a capacita ,o necessria para aprender a decodi#icar o con2ecimento.

ITEM 3=. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O con2ecimento tcito 0 aquele que se encontra codi#icado nos manuais de ser.i o e nos li.ros. ITEM .0. (8G4/SE8AF/2010) 'om rela ,o aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as a#irmati.as a seguir. %. O mapeamento do con2ecimento 0 um mecanismo de gest,o do con2ecimento tcito. %%. As comunidades da prtica s,o um mecanismo de gest,o do con2ecimento expl@cito. %%%. O dilogo 0 um mecanismo de gest,o do con2ecimento tcito. Assinale> (A) se somente a a#irmati.a % esti.er correta. (H) se somente a a#irmati.a %% esti.er correta. (') se somente a a#irmati.a %%% esti.er correta. (=) se somente as a#irmati.as % e %%% esti.erem corretas. (A) se todas as a#irmati.as esti.erem corretas.

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ITEM .1. (8G4/SE8AF/2007) A gest,o do con2ecimento tem por ob/eti.o maximi4ar os ati.os de con2ecimento de uma organi4a ,o. A esse respeito, assinale a a#irmati.a ')! rr",a. (A) (est,o do con2ecimento 0 um processo que a/uda as organi4a !es a identi#icar, selecionar, organi4ar, disseminar, trans#erir e aplicar in#orma !es e experi6ncias importantes que #a4em parte de sua mem*ria. (H) A tecnologia da in#orma ,o disponibili4a recursos modernos para sistemati4ar, aprimorar e agili4ar a gest,o do con2ecimento numa organi4a ,o. (') G preocupa ,o da gest,o do con2ecimento e.itar perdas de con2ecimento de.ido a mudan as rpidas, rod@4io de #uncionrios e do&nsizing. (=) 'on2ecimento tcito lida com o con2ecimento mais ob/eti.o, racional e t0cnico. ?uma organi4a ,o s,o, por exemplo, regras, pol@ticas, relat*rios, produtos e compet6ncias centrais. (A) A gest,o do con2ecimento de.e incenti.ar a constitui ,o de comunidades de prtica, #ormadas por pessoas com interesses pro#issionais comuns.

ITEM .2. (CESPE/200=/TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/ TI) Axempli#ica o processo de sociali4a ,o a classi#ica ,o e sinteti4a ,o de di#erentes tipos de con2ecimento. ITEM .3. (8G4/9ADESC/2010 R ANALISTA ADMINISTRATI4O) ?a gesto do conhecimento, o compartil2amento de experi6nciase a sistemati4a ,o de conceitos s,o, respecti.amente, exemplosde> (A) combina ,o e internali4a ,o. (H) internali4a ,o e combina ,o. (') sociali4a ,o e internali4a ,o. (=) sociali4a ,o e combina ,o. (A) combina ,o e sociali4a ,o. ITEM ... (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O processo de intera ,o tcito;explicita em que ocorrem os quatro modos de con.ers,o do con2ecimento, de tcito em tcito, de tcito em expl@cito, de expl@cito em expl@cito e de expl@cito em tcito, 0 c2amado de espiral de cria ,o do con2ecimento.

ITEM .+. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) O modo de con.ers,o de con2ecimento expl@cito em con2ecimento expl@cito 0 c2amado de sociali4a ,o.

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ITEM .-. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) A con.ers,o de con2ecimento expl@cito da organi4a ,o em con2ecimento tcito do indi.@duo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relat*rios.

ITEM .7. (CESPE/INMETRO/200=/ENGENHARIA DE PRODUGO) &a4 parte da gest,o do con2ecimento mapear o con2ecimento existente nas empresas, al0m de #acilitar e estimular a explicita ,o do con2ecimento dos empregados.

ITEM .<. (CESPE/AN4ISA/200.) Para :c2ein, a cultura de uma organi4a ,o 0 #ormada para responder a dois desa#ios organi4acionais> integra ,o interna de nature4a socioemocional dos membros e adapta ,o externa e sobre.i.6ncia.

ITEM .=. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organi4acional corresponde ao sistema de .alores compartil2ados pelos membros da organi4a ,o, sistema esse que di#erencia uma organi4a ,o das demais.

ITEM +0. (CESPE/A9IN/2010/ O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO)) A cultura organi4acional pode decorrer da cria ,o consciente de padr!es, .alores e princ@pios dos criadores da organi4a ,o.

ITEM +1. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) Astacionamento, ele.ador pri.ati.o, motoristas e salas amplas correspondem a s@mbolos materiais que integram a cultura de uma organi4a ,o.

ITEM +2. (CESPE/DETRAN:ESD/2010/ADMINISTRADOR) ?a constru ,o de cultura organi4acional, os 2er*is _ #iguras cu/o comportamento ser.e de modelo para seus seguidores e possuem caracter@sticas altamente .alori4adas em uma cultura _ podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.

ITEM +3. (CESPE/MTE/200</ADMINISTRADOR) A reuni,o anual que tradicionalmente 0 reali4ada pela diretoria para apresentar resultados e 2omenagear aqueles que alcan aram ou superaram as metas propostas pela organi4a ,o pode ser citada como exemplo de arte#ato da cultura organi4acional.

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ITEM +.. (8CC/ MPEISE/200=/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAGO) Valores, ritos, mitos e tabus s,o componentes (A) das .ari.eis estrat0gicas n,o control.eis. (H) dos ob/eti.os e metas. (') do plane/amento estrat0gico organi4acional. (=) da gest,o por compet6ncias. (A) da cultura organi4acional.

ITEM ++. (CESPE / CEARAPORTOS 200.) Apresentar uma cultura #orte de.e ser o ob/eti.o de todas as organi4a !es, pois ela encora/a comportamentos positi.os e adapt.eis a mudan as.

ITEM +-. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) =e#ine;se cultura organi4acional #raca como aquela em que os .alores compartil2ados exercem alto impacto no comportamento dos #uncionrios.

ITEM +7. (CESPE / PCPADM 200-) Fma cultura organi4acional conser.adora implementa ,o de um processo de mudan a.

pode

representar

uma

barreira

para

ITEM +<. (CESPE/A9IN/2010/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ADMINISTRAGO) A cultura organi4acional pode ser considerada uma barreira mudan a quando os .alores da organi4a ,o n,o est,o de acordo com aqueles que podem mel2orar a e#iccia organi4acional.

ITEM +=. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am ambientes altamente competiti.os, em que predominam a mudan a e a incerte4a, a cultura organi4acional (A) representa aspectos irracionais pro#undamente enrai4ados na organi4a ,o que de.em ser remo.idos. (H) de.e ser tratada como mais um elemento do plane/amento estrat0gico da organi4a ,o. (') ter um impacto signi#icati.o sobre o desempen2o econ<mico da organi4a ,o apenas no curto pra4o. (=) exerce maior in#lu6ncia sobre o desempen2o e os resultados da empresa do que os aspectos #@sicos, estruturais e estrat0gias organi4acionais. (A) di#iculta a sobre.i.6ncia de uma organi4a ,o no longo pra4o, quando baseada em .alores centrais que transcendem considera !es econ<micas.

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ITEM -0. (CESPE/TERRACAP 200.) O diagn*stico pode re.elar a exist6ncia de um clima comum a todas as reas da organi4a ,o ou, pelo contrrio, de especi#icidades nos di#erentes departamentosQsetores da organi4a ,o.

ITEM -1. (CESPE/TCU 2007) 'ultura 0 um termo a.aliati.o que se re#ere a uma percep ,o comum dos membros da organi4a ,o ou a um signi#icado compartil2ado.

ITEM -2. (8CC/TRTIPR/2010/ANALISTA 2UDICI3RIO/AREA ADMINISTRATI4A) O con/unto de percep !es, opini!es e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organi4a ,o, em um determinado momento ou situa ,o, 0 denominado (A) lideran a situacional. (H) padr,o .alorati.o. (') cultura organi4acional. (=) clima organi4acional. (A) cultura corporati.a.

ITEM -3. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am rela ,o gest,o do clima organi4acional. (A) (H) (') (=) (A) %. O clima organi4acional 0 resultante dos aspectos con#litantes da cultura das organi4a !es. %%. O clima organi4acional 0 sempre o re#lexo dos e#eitos de uma cultura na organi4a ,o como um todo. %%%. O clima organi4acional sempre in#luencia e 0 in#luenciado pelo comportamento dos indi.@duos na organi4a ,o. %V. O clima organi4acional permite mapear o ambiente interno, que .aria segundo a moti.a ,o dos agentes. V. Anquanto mudan as na cultura organi4acional le.am mais tempo para acontecer, mudan as no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio pra4o. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as % e %%. (H) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %% e V. (') Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %%% e V. (=) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%% e %V. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%%, %V e V.

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ITEM -.. (8CC/ MPEIRS/200</ASSESSOR/3REA ADMINISTRAGO) 'onsidere as a#irma !es sobre o conceito de clima organi4acional. %. A pesquisa de clima organi4acional permite ligar as .ari.eis psicol*gicas s organi4acionais atra.0s da dimens,o transacional das organi4a !es, ou se/a, como as pessoas a.aliam recompensas e todas as di#erentes #ormas de recon2ecimento que est,o recebendo da organi4a ,o pelas contribui !es que est,o prestando ao exercer di#erentes #un !es. %%. As pesquisas de clima organi4acional procuram a.aliar os .alores, normas e cren as mobili4ados pelos membros da organi4a ,o em suas rela !es com as lideran as. %%%. As pesquisas de clima organi4acional incluem as seguintes dimens!es> comunica ,o, integra ,o entre as di#erentes reas #uncionais, estilo de ger6ncia, administra ,o de recursos 2umanos (principalmente salrios, bene#@cios e carreira), modelo de gest,o adotado pela organi4a ,o, nature4a do trabal2o reali4ado, relacionamento interpessoal, grau de identi#ica ,o com a organi4a ,o e clare4a de ob/eti.os. %V. As pesquisas de clima organi4acional en.ol.em a.alia !es de todos os membros da organi4a ,o, al0m de parceiros e clientes. ?estes casos, todos se a.aliam mutuamente le.ando em conta o n@.el de satis#a ,o com a atua ,o das lideran as. V. As pesquisas de clima organi4acional le.am em considera ,o #atores externos, enquanto amea as e oportunidades, e #atores internos, como #or as e #raque4as da organi4a ,o na a.alia ,o das rela !es cotidianas entre lideran as e colaboradores. :,o .erdadeiras APA?A: as a#irma !es (A) %, %% e V. (H) %%%. (') % e %%%. (=) % e %V. (A) %, %%% e V. ITEM -+. (CESPE/2011/T2:ES/ANALISTA 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) O conceito de compet6ncia en.ol.e combina ,o sin0rgica de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes.

ITEM --. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO : GESTO DE PESSOAS) 'ompet6ncias representam combina !es sin0rgicas de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes, expressas no desempen2o pro#issional em determinado contexto.

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ITEM -7. (CESPE/2010/TRT: 21/TOCNICO 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) A gest,o das compet6ncias 0 um re#erencial que busca integrar o conceito de compet6ncia indi.idual ao conceito de compet6ncia organi4acional, apresentando;se como abordagem alternati.a s metodologias tradicionais de administra ,o de recursos 2umanos.

ITEM -<. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AM9IENTAL) Am um processo de gest,o de pessoas por compet6ncias, os con2ecimentos e as 2abilidades demonstradas pelo indi.@duo garantem o desempen2o e o desen.ol.imento das ati.idades organi4acionais.

ITEM -=. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) )radicionalmente, compet6ncia 0 de#inida como um con/unto de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desen.ol.am seu trabal2o. Atualmente, esse en#oque tem se mostrado pouco instrumental e discuss!es mais recentes consideram um quarto elemento, que se re#ere ao conceito de (A) expectati.a. (H) entrega. (') moti.a ,o. (=) personalidade. (A) adequa ,o. ITEM 70. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Os processos que ob/eti.am o desen.ol.imento das pessoas e da organi4a ,o s,o mais sens@.eis abordagem por compet6ncias. Primeiramente, pela possibilidade de de#inir o desen.ol.imento pro#issional da pessoa como capacidade para assumir atribui !es e responsabilidades em n@.eis (A) de alta complexidade. (H) primrios de complexidade. (') secundrios de complexidade. (=) crescentes de complexidade. (A) de baixa complexidade.

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ITEM 71. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) 'om a ado ,o da gest,o por compet6ncias, #oi poss@.el as organi4a !es integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer di#erentes n@.eis de desempen2o para uma determinada compet6ncia. Para auxiliar no estabelecimento desses n@.eis pode;se utili4ar os estgios de desen.ol.imento de (alton e 0hompson (1DD1) descritos como (A) executor, anal@tico, super.isor e aconsel2ador. (H) iniciante, pro#issional dependente, in#luenciador e criador. (') aprendi4, pro#issional independente, integrador e estrategista. (=) trainee, pro#issional de n@.el m0dio, pro#issional de n@.el superior e gestor. (A) operacional, ttico, multi#uncional e estrat0gico. ITEM 72. (8CC/TRT:R2/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) O sistema de compet6ncias promo.e o alin2amento interno entre as prticas organi4acionais, uma .e4 que todas as ati.idades relacionadas s pessoas s,o baseadas (A) na elabora ,o de descri !es de cargos bem de#inidas. (H) no desen.ol.imento das compet6ncias necessrias organi4a ,o. (') na de#ini ,o de pol@ticas de remunera ,o. (=) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (A) no resultado obtido nas a.alia !es de treinamento.

ITEM 73. (8CC/PGEIR2/200=/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gest,o por compet6ncias, alternati.a aos modelos gerenciais tradicionalmente utili4ados, constitui um processo cont@nuo que tem como etapa inicial (A) a implementa ,o de instrumentos de gest,o do desempen2o. (H) a #ormula ,o da estrat0gia organi4acional. (') a de#ini ,o de indicadores de desempen2o no n@.el corporati.o. (=) a identi#ica ,o do seu gap ou lacuna de compet6ncias. (A) o plane/amento de a !es para captar e desen.ol.er as compet6ncias necessrias.

ITEM 7.. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO) As compet6ncias essenciais s,o aquelas espec@#icas de cada uma das reas .itais de uma empresa e s,o desempen2adas por grupos e pessoas de cada uma delas.

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ITEM 7+. (8CC/TRE:AP/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de compet6ncias, elas podem ser 2ierarqui4adas da seguinte maneira> compet6ncias essenciais organi4a ,o, compet6ncias #uncionais, compet6ncias gerenciais e compet6ncias indi.iduais. As compet6ncias #uncionais se re#erem a compet6ncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que s,o pr*prias de sua ati.idade especiali4ada. (H) cada #un ,o ou cargo de.e possuir para atingir os ob/eti.os indi.iduais estabelecidos. (') cada pro#issional de.e possuir para atuar em determinada organi4a ,o. (=) a organi4a ,o precisa construir para manter .antagem competiti.a e sustentabilidade. (A) os executi.os de.em construir para exercer a lideran a.

ITEM 7-. (CESPE/2011/T2:ES/ANALISTA 2UDICI3RIO : 3REA ADMINISTRATI4A) G pressuposto da gest,o por compet6ncias que as organi4a !es, para se tornarem competiti.as, ten2am como #oco as compet6ncias essenciais ao seu neg*cio, tanto em seus processos produti.os quanto nas rela !es com seus recursos 2umanos.

ITEM 77. (8CC/TRT:R2/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) A partir da d0cada de 1DDE, o conceito de compet6ncia gan2ou destaque na rea de gest,o organi4acional com a proposta do conceito de core competence #ormulado por 3rahalad e Hamel. Para esses autores, as compet6ncias organi4acionais comp!em um con/unto de recursos na #orma de (A) potencial presente, in#orma !es t0cnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos #inanceiros e clima organi4acional. (H) in#orma !es t0cnicas, equipamentos, moti.adores, recursos materiais, recursos #inanceiros e 2umanos o#erecidos pela organi4a ,o. (') con2ecimentos, 2abilidades, tecnologias, sistemas #@sicos, gerenciais e .alores que a organi4a ,o possui. (=) #orma ,o acad6mica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos #inanceiros, clima e cultura organi4acional. (A) #orma ,o t0cnica, planos de carreira, clima organi4acional, cultura organi4acional, con2ecimentos do mercado e recursos materiais o#erecidos pela empresa.

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ITEM 7<. (8G4:/9ADESC: 2010/ ANALISTA ADMINISTRATI4O) Assinale a alternati.a que apresente a denomina ,o da compet6ncia ao mesmo tempo central para as estrat0gias e sobre.i.6ncia das organi4a !es. (A) =istinti.a. (H) =e suporte. (') Assencial. (=) =in9mica. (A) =e unidade de neg*cio.

ITEM 7=. (8G4/SE8AF RR2 200=: 8ISCAL) Am gesto por compet1ncias, a condi ,o da organi4a ,o de adaptar continuamente suas compet6ncias s exig6ncias do ambiente 0 uma caracter@stica das> (A) compet6ncias essenciais. (H) compet6ncias distinti.as. (') compet6ncias de unidades de neg*cio. (=) compet6ncias de suporte. (A) capacidades din9micas

ITEM <0. (CESPE/200</TCU/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO) A compet6ncia de uma organi4a ,o 0 constitu@da dos seguintes elementos e suas intera !es> ino.a ,o e tecnologiaP estrutura e processosP pessoas e cultura.

ITEM <1. (CESPE/2011/STM/ANALISTA 2UDICI3RIO R ADMINISTRAGO) Am uma organi4a ,o, o mapeamento de compet6ncias consiste na identi#ica ,o de compet6ncias indi.iduais, coleti.as e organi4acionais com base em uma #ormula ,o estrat0gica.

ITEM <2. (CESPE/2010/A9IN/O8ICIAL DE INTELIGHNCIA/ ADMINISTRAGO) A descri ,o das compet6ncias de determinada #un ,o 0 #eita a partir da anlise do trabal2o e das caracter@sticas da pessoa que desempen2a essa #un ,o

ITEM <3. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

?a sele ,o por compet6ncias, utili4a;se, pre#erencialmente, (A) grupos #ocais. (H) teste de "orsc2ac2. (') questionrio direti.o. (=) testes psicot0cnicos. (A) entre.ista comportamental.

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ITEM <.. (8CC/TRT:MT/2011/ ANALISTA:PSICOLOGIA) ?a capta ,o de pessoas, a abordagem por compet6ncias reali4a a anlise (A) da adequa ,o da pessoa ao cargo por meio de entre.istas que utili4am somente perguntas #ec2adas e instigati.as. (H) da tra/et*ria pro#issional para a.aliar a maturidade pro#issional e o ritmo de desen.ol.imento. (') e obser.a ,o direta da aplica ,o das compet6ncias t0cnicas do candidato para o cargo. (=) da adequa ,o das pessoas s condi !es dos contratos de .@nculos emocionais propostas pela empresa. (A) do n@.el de energia emocional e maturidade pro#issional do candidato para estabelecer para si ob/eti.os arro/ados.

ITEM <+. (ESA8/ EPPGG/200=) Am um ambiente organi4acional onde se pratica a gest,o por compet6ncias, 0 correto a#irmar que> a) a compet6ncia #lui, naturalmente, pelo simples exerc@cio das #un !es atribu@das ao cargo. b) os processos de recrutamento e sele ,o tendem a se tornar mais sub/eti.os. c) o mapeamento dos cargos 0 #eito de #orma a atender aos ob/eti.os da organi4a ,o. d) in.estir em treinamento se torna desnecessrio, / que todos s,o competentes. e) os salrios s,o mais ele.ados que a m0dia do mercado.

ITEM <-. (8CC/TCEIGO/200=/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Am rela ,o aos principais obstculos aplica ,o da gest,o por compet6ncias ao setor p$blico. (A) (H) (') (=) (A) %. O setor p$blico tem di#iculdade para instituir #ormas de remunera ,o .ari.el baseadas na express,o de compet6ncias pro#issionais. %%. ?,o 0 poss@.el aplicar a gest,o por compet6ncias no setor p$blico, pois estas compet6ncias s,o adequadas apenas s organi4a !es pri.adas. %%%. ?,o existem m0todos pr*prios para a.aliar como as compet6ncias pro#issionais dos ser.idores p$blicos impactam o desempen2o das organi4a !es p$blicas. %V. A gest,o por compet6ncias n,o #unciona onde 2 pre.al6ncia do interesse pol@tico sobre a e#iccia, como no caso das burocracias p$blicas. V. ?,o 0 poss@.el reali4ar concursos p$blicos com base nas compet6ncias mapeadas. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as % e %%. (H) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %% e V. (') Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %, %%% e V. (=) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%% e %V. (A) Ast,o corretas APA?A: as a#irmati.as %%, %%%, %V e V.

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ITEM <7. (CESGRANRIO / EPE:200-/ ANALISTA DE RH) As a.alia !es de desempen2o pautadas nas compet6ncias requeridas para pessoas e grupos #a.orecem o crescimento dos #uncionrios e o desen.ol.imento organi4acional. ?essa medida, a certi#ica ,o por compet6ncias representa> (A) o est@mulo ao desen.ol.imento de carreira. (H) a busca pelas mel2ores prticas da concorr6ncia. (') a garantia de entrada no mercado internacional. (=) o grau de aper#ei oamento dos processos de neg*cios. (A) o n@.el de #orma ,o do quadro #uncional

ITEM <<. (8CC/PGEIR2/200=/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gest,o de compet6ncias en#ati4am o con2ecimento t0cnico e a capacidade operacional que um pro#issional de.e ter como requisito m@nimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos #eitos por =aniel (oleman na d0cada de DE, #icou compro.ado que os pro#issionais mais bem sucedidos s,o aqueles que possuem (A) capacidade de suportar o#ensas pessoais. (H) ele.ado quociente de intelig6ncia. (') capacidade de lideran a situacional. (=) ele.ada compet6ncia comportamental. (A) capacidade de e.itar con#litos organi4acionais.

ITEM <=. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AM9IENTAL) Antre os #atores que in#luenciam na qualidade de .ida no trabal2o, incluem;se as condi !es ambientais, a seguran a do trabal2o e o grau de satis#a ,o das pessoas em rela ,o organi4a ,o.

ITEM =0. (CESPE/2010/TRE:9A/TOCNICO 2UDICI3RIO/ SEGURANGA 2UDICI3RIA) Para uma rela ,o positi.a entre as pessoas no ambiente de trabal2o, 0 necessrio a.aliar quais condi !es de trabal2o predominam em cada momento. ITEM =1. (8CC/200=/TCE:GO/ANALISTA DE CONTROLE ESTERNO/GESTO DE PESSOAS) A abordagem da 8ualidade de Vida no )rabal2o en.ol.e duas dimens!es potencialmente antag<nicas. :,o elas> a) A mel2oria cont@nua dos processos e a necessidade de la4er dos trabal2adores. b) A necessidade de aumentos constantes de produti.idade no trabal2o e a luta dos trabal2adores pelas mel2orias salariais. c) O bem;estar e a satis#a ,o dos #uncionrios no trabal2o e a produti.idade e a qualidade d) A preser.a ,o do meio ambiente e a expans,o da produ ,o industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de m,o de obra e a necessidade de ele.ar a quali#ica ,o dos trabal2adores.

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ITEM =2. (CESGRANRIO/2010/ 9ACEN/TOCNICO DO 9ANCO CENTRAL) Fm dos desa#ios da (est,o de Pessoas estrat0gica di4 respeito ao gerenciamento do bin<mio qualidade de .ida .ersus quantidade de .ida. A quantidade de .ida 0 o grau em que pre.alecem .alores como a#irma ,o, aquisi ,o de din2eiro e bens materiais e concorr6ncia. A qualidade de .ida 0 o grau em que as pessoas .alori4am os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupa ,o com o bem;estar dos outros. A respeito da qualidade de .ida no trabal2o, analise as a#irma !es a seguir. % ; Am geral, os es#or os para mel2orar a qualidade de .ida no trabal2o procuram tornar os cargos mais produti.os e satis#at*rios. %% ; Ambora se/am usadas muitas t0cnicas di#erentes sob o t@tulo qualidade de .ida no trabal2o, a maioria delas acarreta a re#ormula ,o dos cargos. %%% ; 'argos altamente especiali4ados, nos quais n,o 2 uma necessidade de identi#ica ,o com as tare#as, proporcionam n@.eis mais ele.ados de qualidade de .ida no trabal2o. %V ; 8uando as tare#as s,o agrupadas, de modo que os empregados sintam que est,o #a4endo uma contribui ,o identi#ic.el, a qualidade de .ida no trabal2o pode aumentar de modo signi#icati.o. V ; Os pro/etos de cargo que logram 6xito consideram os elementos comportamentais para que os trabal2adores ten2am uma alta qualidade de .ida no trabal2o. :,o corretas APA?A: as a#irma !es a) % e %%. b) %, %%% e V. c) %, %%, %V e V. d) %%, %%% e V. e) %%% e %V.

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