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CAPITULO 2

TEORAS MOTIVACIONALES.


2.1 INTRODUCCION.


Es este capitulo se intentar explicar de una manera objetiva las densas teoras
motivacionales de Maslow y Herzberg, para un entendimiento preciso de las mismas.
Antes de citar dichas teoras, y como parte de esta introduccin, se tratar de explicar de
una forma general: qu es la motivacin y como funciona. Luego se abordaran unas
breves biografas de Maslow y Herzberg para en lo posterior detallar los aspectos ms
significativos de sus teoras. Al final se realizar un anlisis de las teoras y su
aplicabilidad en el mbito laboral.

LA MOTIVACION.

Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como
los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden
considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el
afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas
necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes
individuos.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. El trmino motivar se deriva del vocablo
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latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que mueve a una
persona a la accin porque resulta importante para ella.

La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la
siguiente:

La MOTIVACIN es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de,
deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares.

La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades; as mismo tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La
motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para satisfacer alguna
necesidad individual.

Los responsables de la administracin de una empresa, deben incluir en el sistema un
total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva
y eficiente en el desarrollo laboral.

La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades
internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos.
De all deriva la existencia de dos clases de motivacin: la extrnseca y la intrnseca.

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La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones
externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la
evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la
conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede
tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica (una
bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor).
O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de
salario, el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe).

La motivacin intrnseca es originada por la gratificacin derivada de la propia
ejecucin de la conducta. La conducta es expresiva: es simultneamente medio y fin. La
realizacin, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes
necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria.

2.2 TEORA DE ABRAHAM MASLOW .


2.2.1 BIOGRAFA DE ABRAHAM MASLOW.

Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero
de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos,
con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron
bastante para alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue
un nio bastante solitario, refugindose en los libros.

Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes. Se cas con Berta Goodman, su
prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Tuvo dos hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la
Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa y su
30
trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba tiempo trabajando con Harry
Harlow, famoso por sus experimentos con monos bebs y el comportamiento del apego.

Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y
de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva
York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a
inetresarse en la investigacin de la sexualidad humana.

En 1951 Maslow pas a ser J efe del departamento de Psicologa en Brandeis,
permaneciendo all durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt
Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualizacin) y empez su propia
andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa
humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora, pas sus
ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un
infarto del miocardio despus de aos de enfermedad.










figura 1
7
ABRAHAM MASLOW




7
www.monografias.com Consulta sep.30.2008
31



2.2.2 TEORIA
Sin duda lo mas importante que Abraham Maslow realizo en sus estudios es la auto-
actualizacin o mas conocida como auto-realizacin, sin embargo para poder llegar a
este nivel tenemos que hablar primero de la teora de las necesidades, en donde explica
que el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en
orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual en donde se pueden
recoger las experiencias vividas de varios trabajadores de distintas empresas u
organizaciones pero todos en algn momento pasan por similares circunstancias, en
donde la teora de Maslow nos va servir de mucho para explicar algunos de los
comportamientos de los trabajadotes de la Escuela de Formacin Empresarial del
GSFEPP. EFE

Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua, y el ser humano para alcanzar la
felicidad plena y auto realizarse debe estar altamente motivado y para lograrlo debe
subir o escalar cinco peldaos o escalones a lo largo de su vida en diferentes etapas de
la misma. Para lograrlo se someter a varios obstculos que los encontramos dentro de
nuestra existencia. El presente trabajo esta diseccionado a los trabajadores de la Escuela
de Formacin Empresarial del GSFEPP. Lo mas valedero que Maslow propone en su
teora; nosotros la aplicaremos en el mbito laboral de la organizacin antes
mencionada. Los cinco peldaos a los cuales el presente autor se refiere en sus estudios
son:

Necesidades Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de
subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

Necesidades Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a
situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc.
32

Necesidades Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o
formalmente en las organizaciones.

Necesidades Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas
que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de
los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.

Necesidades Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de
cada uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de
ella autonoma, independencia, autocontrol. O lo que en la actualidad se llama
una persona emprendedora.

La teora de Maslow, funciona cuando:

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas,
aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.

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Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre
las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional.
Relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren
un ciclo mas largo.

Esta es la escala de las cinco necesidades y sus caractersticas, que debemos satisfacer
para alcanzar altos niveles motivaciones en la vida cotidiana, o se puede decir tambin
que al llegar al peldao mas alto alcanzaremos la felicidad anhelada, a este ultimo
peldao Maslow; la denomina autorrealizacin.

Maslow, divide la pirmide de las necesidades en dos partes en cuanto tiene que ver con
el mbito laboral: en la parte superior se listan los cinco conjuntos de necesidades de
que habla Maslow, as como las condiciones generales que privan en la organizacin,
relativas a la satisfaccin de las mismas. En la parte de abajo se presenta el nivel del
esfuerzo de trabajo, as como la rotacin y el ausentismo del personal en relacin con la
satisfaccin de las diferentes necesidades.

1. Necesidades fisiolgicas. Si los sueldos, salarios y prestaciones son bajos, no
alcanzaran a cubrir las necesidades fisiolgicas y otras afines, como la alimentacin,
vestido, enfermedades, vivienda, etc. en este caso, el esfuerzo de trabajo sera
relativamente alto, principalmente si los salarios se pagan a base por pieza producida.
Los bajos salarios tambin tienen implicaciones para la necesidad de seguridad. En los
pases e pobres existen sueldos, salarios y prestaciones bajas, debido a ala existencia de
mano de obra barata y a su baja productividad. La escasez de empleo se confabula con
los bajos salarios, causando que los obreros y empleados cuiden sus trabajos y hagan un
esfuerzo de trabajo alto para no ser sustituidos. En este caso es lgico pensar, que la
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rotacin y ausentismo del personal serian bajos. De lo anterior se desprende que en
pases subdesarrollados, los incentivos econmicos operan ms efectivamente, como
motivadores de actitud y aptitud dentro de la organizacin u empresa en la cual trabaja.

Esto significa que a niveles jerrquicos ms altos, los esfuerzos fsicos son menores
pero los esfuerzos mentales, toma de decisiones o responsabilidades son superiores es
decir los incentivos econmicos trabajan menos, ya que las necesidades primarias que
cubren los ingresos, ya estn cubiertos esto a diferencia de las personas que tienen un
posicionamiento jerrquico inferior al anterior.

2.- Necesidades de seguridad. Este tipo de necesidades en la organizacin, se refiere a la
estabilidad del empleo, a la proteccin contra accidentes y a los seguros contra riesgos
que proporciona la empresa o bien que administra el Estado. En este segundo nivel se
supone que los sueldos, salarios y prestaciones son adecuados, pero que la organizacin
no proporciona buenas condiciones de seguridad en el empleo. En corto plazo, el temor
a perder el empleo se expresa en un mayor esfuerzo de trabajo y en una baja rotacin y
ausentismo del personal. En cambio en el medio y largo plazo la situacin puede
cambiar, ya que la inseguridad alta y sostenida puede acabar con la moral de los
empleados, originando una baja en su esfuerzo y aumento en la rotacin y ausentismo.

3.- Necesidades de afiliacin. En la organizacin, este tipo de necesidades se refiere a la
amistad, comunicacin e identificacin entre las personas, as como la pertenencia o
aceptacin en los grupos de trabajo, si tanto las necesidades econmicas como las de
seguridad estn cubiertas, pero se tiene poca oportunidad de llenar las de afiliacin, lo
ms probable es que los empleados no se sientan a realizar un esfuerzo alto de trabajo.
Por lo mismo, si no hay oportunidad de socializar con los dems, los empleados
tendran un alto ndice de rotacin y ausentismo.
4.- Necesidades de estima. Este tipo de necesidades se refiere al conocimiento de la
propia capacidad, del logro y del propio respeto que siente la persona, adems de los
deseos de otros otorguen prestigio y reconocimiento.
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Si los tres conjuntos de necesidades descritas en los puntos anteriores han quedado
satisfechos, las de estima se convertiran en las ms prepotentes. Cuando estas
necesidades no estn cubiertas, lo ms probable es que el esfuerzo de trabajo sea
mediano para algunas personas y bajo para otras. En vista de que las necesidades
econmicas de seguridad y de afiliacin han quedado cubiertas, se puede pensar que los
empleados tienen un buen ambiente de trabajo; y que por lo tanto estaran a gusto; con
su lugar de trabajo.

Pero su esfuerzo no es grande por que les falta un trabajo ms retador, mas enriquecido,
que los impulse a desarrollar su capacidad y habilidades a un nivel mas alto. Tambin a
veces hace falta que el superior exprese reconocimiento de la buena labor realizada por
el subordinado, para que ste sostenga o incremente su ritmo de trabajo. Existen
personas con amplias capacidades que quisieran impulsar sus actividades al mximo,
pero si se les limita la accin o no se les reconoce su esfuerzo, tales individuos pueden
disminuir considerablemente su nivel de actuacin y en algunos casos llegar a
frustrarse.

Quiz se podra afirmar que las necesidades de estima se torna ms importantes a
medida que se sube en la jerarqua organizacional, dependiendo tambin del tipo de
trabajo u ocupacin.

5.- Necesidades de propia actualizacin o de autorrealizacin. Estas constituyen las
necesidades ms altas dentro de la jerarqua, ya que son las ms difciles de llenar, si
tomamos en cuenta que se refieren a la realizacin de las propias potencialidades, a
alcanzar un desarrollo continuo en los diferentes mbitos deseados, en una palabra,
llegar a la creatividad plena. Faltando la oportunidad para el desarrollo personal y para
la realizacin de las propias potencialidades, a alcanzar un desarrollo continuo en los
diferentes mbitos deseados, en una palabra llegar a la creatividad plena. Adems se
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indica que faltando la oportunidad para el desarrollo personal y para la realizacin del
propio potencial, el esfuerzo de trabajo seria alto para algunas personas y medio para
otras. Se asume que las necesidades ms bajas que las de propia actualizacin se estn
satisfaciendo, situacin que pocas organizaciones logran y que constituye una gran
ventaja para los miembros de sta. Tomando en cuenta que algunas personas podran
alcanzar su autorrealizacin fuera de la organizacin, estaran satisfechas y serian
productivas. Sin embargo, la mayora quedara en la misma situacin del nivel 4 o sea
un nivel de esfuerzo promedio, en vista que no satisfaran sus necesidades de propia
actualizacin.

Este nivel se alcanza cuando la organizacin propicia la autorrealizacin de sus
miembros. Pero lo ms que puede hacer la organizacin, en la mayora de los casos, es
fomentar la competencia de las personas basndose en cursos de entrenamiento
relacionados con su propio trabajo o con puestos ms altos en el caso de promociones.

Si definimos la propia actualizacin en trminos muy amplios, es imposible que la
mayora de las organizaciones puedan proveer totalmente a las mismas. Algunas
personas podran tener aspiraciones musicales, literarias, deportivas, etc. que podra
quedar fuera de las posibilidades de la empresa. Lo que s pudiese hacer la organizacin
seria la creacin de condiciones favorables para que sus miembros consigan la
autorrealizacin, aun cuando esto se obtenga fuera de ella.

Esto se podra considerar como un nivel idea seis dentro de la piramide de Maslow, si
as fuese, seria lgico esperar un alto rendimiento de la fuerza de trabajo, as como una
rotacin y ausentismo bajos.




37
2.2.3. PIRMIDE DE LAS NECESIDADES.



Pirmide de necesidades.
Figura 2
8


Dentro de la J erarqua de necesidades de MASLOW, se muestra que todos los seres
humanos tenemos las mismas necesidades. Y nos podemos hacer varias interrogantes
como Cul es el peldao de la pirmide en el que me encuentro actualmente?, Cules
son las necesidades ya satisfechas? Cules son las necesidades que aun ni son
satisfechas? Etc.




8
www.gestiopolis.com Consulta: sep. 25.2008


AUTO
REALIZACION
Desarrollo, logro uso de
potencial

PRESTIGIO
Respeto, reconocimiento, posicin,
poder

PERTENENCIA
Aceptacin, espritu de equipo, igualdad


SEGURIDAD
Proteccin, justicia, preparacin
SOBREVIVENCIA
Hambre- sed descanso, aire, actividad
38
Igualmente que en la pirmide de Maslow. Los trabajadores de las organizaciones para
alcanzar sus metas laborales deben ir ascendiendo varios peldaos que se encuentran
dentro de la pirmide, y en cada uno de ellos encontraran satisfacciones tanto positivas
como negativas a sus necesidades. Cabe recalcar que dentro de la pirmide de las
necesidades; para subir al siguiente peldao debe satisfacerse plenamente el anterior.


Los trabajadores tendrn que satisfacer varias necesidades de mbito laboral; al mismo
tiempo estas necesidades laborales se vern plasmadas en necesidades del individuo, y
necesidades familiares como:


El salario, que percibe no es el suficiente para mantenerse el individuo y
su familia.


El tiempo que el trabajador pasa con su familia no es el suficiente ya que
cumple con actividades de la organizacin que copan la mayora de su
espacio.


La presin laboral, que no le permite al individuo gozar plenamente de
los tiempos libres con sus seres ms allegados.


La necesidad de social, en donde todos vivbamos en fraternidad.


Estos son algunos de los problemas que se ven reflejados dentro de las personas en el
mbito laboral.


La pirmide de jerarquizacin de Maslow se divide en necesidades primarias y
necesidades secundarais.
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2.3.3.1. NECESIDADES PRIMARIAS.

Necesidades primarias o tambin llamadas bsicas son: las necesidades fisiolgicas
bsicas que sirven para mantener la homeostasis; y se subdividen en:

Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)
Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual

Otro peldao que esta dentro de las necesidades primarias son las de seguridad; las
mismas que surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida.
Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiolgica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima


40
2.3.3.2. NECESIDADES SECUNDARIAS.

En el primer lugar dentro de las necesidades secundarias o superiores, encontramos las
necesidades de afiliacin o sociales; las mismas que estn relacionadas con el desarrollo
afectivo del individuo, con las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin, en
el grupo de trabajo, en donde conocemos la amistad, el afecto y el amor. Tambin
juegan un rol muy importante dentro de este peldao de necesidades las actividades
deportivas, culturales y recreativas.

Es en el grupo de las necesidades secundarias en donde el ser humano tiene
complicaciones para alcanzar el ltimo peldao de la pirmide ya que existen problemas
de autoestima en una gran cantidad de los individuos tanto en el mbito laboral, escolar,
individual etc. Dentro de la pirmide de las necesidades es en el peldao de la
autoestima en donde un gran nmero de personas dejan de luchar por sus metas y
objetivos; y se puede decir que a este peldao de las cinco necesidades ascienden menos
personas. Dentro de este grupo estn las siguiente necesidades.


Las necesidades de Reconocimiento o Autoestima en donde el individuo debe primero
Quererse a si mismo tal como es, con sus limitaciones y habilidades dentro de sus
aptitudes y actitudes.


Finalmente nos encontramos con el ltimo escaln de la pirmide de las necesidades, la
Autorrealizacin las cuales son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a
travs de su satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo
de su potencial en una actividad. Haciendo de este peldao el salto al xito o al sentido
emprendedor y de liderazgo de cada ser humano.

41
Tanto las necesidades primarias o inferiores, secundarias o superiores son de suma
importancia en el camino que hay que recorrer para llegar a la cspide de la pirmide; o
llegar al autorrealizacin personal no solo en el mbito laboral o familiar, esta
autorrealizacin tiene que ver con todos los roles que cumple una persona dentro de su
entorno o habitad natural.

Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiolgicas y de seguridad como
de orden inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las
necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de
orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigedad, etc.).
Fundamentos Prcticos de la Teora de Maslow
Nivel
individual
Establecer las relaciones
contractuales con los empleados a largo
plazo tras la consecucin de unos
objetivos definidos por la empresa.
Trabajar las percepciones de
identificacin con la empresa.
Creacin de sistemas de
comunicacin dinmica.
Realizacin de un feed-back
continuo sobre el desempeo laboral.
Planes de carrera.
Nivel equipos
El propio trabajo de equipo otorga
seguridad, pertenencia y satisface
necesidades de afiliacin.
Feed-back sobre objetivos
conseguidos.
Formacin de equipos de trabajo
42




Tabla 2.
9
Fundamentos Prcticos de la Teora de Maslow

2.2.4. ANLISIS DE LA TEORA DE MASLOW.

Dentro del anlisis que a continuacin vamos hacer sobre la teora de Maslow,
podemos decir, que la teora es aplicable al mbito laboral. ya que dentro de cada
escaln podemos relacionarlo con un aspecto que lo podemos identificar en lo laboral
dentro de cualquier organizacin o empresa.
Maslow tambin defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una
manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la
pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la parte mas alta de la pirmide, a
medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel
superior o mejor. En la ltima fase nos encontramos con la auto realizacin, que no es
ms que un nivel de plena felicidad o armona. Maslow, en su teora, slo define las
necesidades bsicas de un individuo, no del individuo hecho sociedad, es decir, un
modelo de necesidades bsicas para una sociedad, las cuales ya dejan de ser bsicas ms
no simples, seran necesidades fundamentales de la humanidad ms all de una bsica
auto realizacin.



9
Chiavenato Idalverto, Administracin de Recursos Humanos, 5ta. edicin.
autnomos.
43
Dentro del anlisis que le podemos hacer a la teora de Maslow, se debe considerar los
siguientes aspectos:
Solo cuando un nivel inferior de necesidades esta satisfecho o es debidamente
atendido, surge en el comportamiento inmediatamente mas elevado. En otros
trminos, cuando se satisface una necesidad de nivel mas bajo, deja de ser
motivadora del comportamiento, lo cual permite que un nivel mas elevado sea
atendido.

No todas las personas consiguen llegar a la a cima de la pirmide. Algunas
personas, debido a circunstancias de la vida llegan a preocuparse fuertemente
por las necesidades de autorrealizacin; otras se estancan en las necesidades de
estima; otras en las necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan
preocupadas exclusivamente por las necesidades de seguridad y las fisiolgicas,
sin que consigan satisfacerlas por completo.

Cuando las necesidades mas bajas estn satisfechas, las necesidades localizadas
en los niveles mas elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin
embargo, cuando no se satisface alguna necesidad del nivel mas bajo, esta
vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensin en el organismo.
La necesidad ms importante o ms apremiante monopoliza al individuo y
tiende, de manera automtica a organizar la motivacin de las diversas
facultades del organismo para atenderla.

Cada individuo posee siempre mas de una motivacin. Todos los niveles actan
en el organismo, pero las necesidades mas elevadas predominan sobre las mas
bajas, si estas han sido suficientemente satisfechas o atendidas. Toda necesidad
esta ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de
otras necesidades. Su efecto sobre el organismo siempre es global y de conjunto,
nunca aislado.
44
Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas
necesidades fundamentales pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Cualquier frustracin o posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas
necesidades se considera como una amenaza psicolgica. Estas amenazas
producen las relaciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

Otro aspecto que hay que tomar en cuenta en este anlisis es que dentro de la pirmide
de Maslow; al llegar a la auto realizacin se puede confundir dichos aspectos
mencionados dentro de este peldao. Ya que no todas las personas no nos motivamos
con los mismos elementos.

2.3 TEORA DE FREDERICK HERZBERG.

2.3.1 BIOGRAFA DE FREDERICK HERZBERG.


Frederick Herzberg, nace en 1923, es considerado el padre del enriquecimiento del
trabajo y uno de los mejores filsofos de nuestro tiempo.
Tras acabar sus estudios en el colegio Ciudad de Nueva York en 1946, se traslada a la
Universidad de Pittsburgh, donde recibe un premio en Psicologa Industrial y Clnica en
1949, y el posterior doctorado un ao ms tarde.


Fue director de investigacin para los Servicios Psicolgicos de Pittsburgh desde 1951
hasta 1957. En el 57, volvi a trabajar como profesor universitario de psicologa en la
Universidad de Cleveland. Durante este tiempo tambin ha trabajado como director del
Programa de graduado en salud mental industrial.
45
Ha realizado distintas investigaciones cuyos resultados ponen en duda las concepciones
tradicionales de la motivacin de los trabajadores. Como resultado a estos trabajos,
Herzberg construye una teora de la motivacin en la empresa que denomina Teora
del mantenimiento de la motivacin. Los resultados de la primera investigacin, los
publican Herzberg junto a colaboradores en el libro The motivation to work (1959).
Los posteriores estudios que refuerzan su trabajo se publican en Work and the Nature
of man (1966). Herzberg ha publicado numerosos artculos donde ofrece una visin de
conjunto de su teora as como la importancia para la direccin prctica de trabajadores.




Figura 2
10
FREDERICK HERZBERG.

2.3.2 TEORIA
Esta teora fue formulada por el psiclogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de
que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo
puede muy bien depender del xito o fracaso. Y as lleg a la conclusin de que las
respuestas que la gente daba cuando se senta bien era muy distintas a las que daba
cuando se senta mal, ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la satisfaccin
en el trabajo y otras con la insatisfaccin. Los factores intrnsecos del trabajo, entre
ellos logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento,
parecen relacionarse con la satisfaccin. En cambio, cuando estaban insatisfechos
tendan a citar los factores extrnsecos, como las polticas y administracin de la
empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.


10
www.monografas.com. Consulta: oct. 10.2008
46
Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin como tradicionalmente se crea. La
supresin de las caractersticas desagradable en un puesto necesariamente lo hace
placentero. Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo
dual: el opuesto de "Satisfaccin" es "No Satisfaccin" y el opuesto de "Insatisfaccin".

Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y
distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, los gerentes que procuran
eliminar los factores causantes de insatisfaccin pueden lograr la paz, aunque no
necesariamente la motivacin. De ah que caractersticas de la compaa como poltica y
administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo
han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene.

Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho. Sin embargo, tampoco estar
satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo, Herzberg recomienda poner
de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el
crecimiento. Estas son caractersticas que al hombre le procuran satisfaccin intrnseca.

Herzberg, establece que no son los mismos los motivos para rendir bien en el trabajo y
los motivadores para rendir mal.

Para lo primero es determinante el trabajo, para lo segundo el contexto del trabajo. El
origen de la insatisfaccin en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en tanto que el
origen de la satisfaccin se halla en las personas y en las cosas que forman el medio
laboral.

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Esta es otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia, sobre el
pensamiento administrativo es la teora de " Motivacin Higiene ", propuesta por
Frederick Herzberg; en el cual describe 2 factores vitales en cada trabajo:

El primer grupo de factores (los insatisfactores) fueron calificados por HERZBERG,
como factores de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no
motivar a las personas en una organizacin, no obstante deben estar presentes o surgir
insatisfaccin. Dichos factores incluyen algunas de las necesidades de cualquier trabajo:
salario adecuado, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad en el trabajo, y
beneficios por prestaciones. HERZBERG dijo que estas cosas eran necesarias, aun antes
de que el trabajador empezara a ser motivado y concluy que hay diez factores de
mantenimiento, como sigue:

1.- La poltica y administracin de la compaa.
2.- La supervivencia tcnica.
3.- Relaciones interpersonales con el supervisor.
4.- Relaciones interpersonales con sus compaeros.
5.- Relaciones interpersonales con subordinacin.
6.- Salario.
7.- Seguridad en el trabajo.
8.- Vida personal.
9.- Condiciones de trabajo.
10.- Posicin.

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En el segundo grupo HERZBERG en list algunos "satisfactores", (y, por lo tanto
"motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y crecimiento
en el empleo.

Es decir, son las cosas que podran hacer que el trabajador se dedicara a un trabajo; su
existencia producira sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin (pero no
insatisfaccin). HERZBERG nombr seis factores verdaderos de motivacin cada uno
de los cuales poda encajar adecuadamente en los niveles tope en la escalera de
necesidades de MASLOW. Los seis satisfactores, o factores motivacionales fueron:

1.- xito.
2.- Reconocimiento.
3.- Ascenso.
4.- El trabajo mismo.
5.- La posibilidad de crecimiento.
6.- Responsabilidad.

De acuerdo con la interpretacin que HERZBERG da a estos resultados, la satisfaccin
e insatisfaccin no son polos opuestos, de una misma dimensin; son dos dimensiones
individuales.
2.3.2.1 FACTORES INTRNSECOS O FACTORES MOTIVACIONALES.

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del
49
individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo
personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica
preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los
aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
"desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la
empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos
provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama
tambin factores de satisfaccin.

2.3.2.2 FACTORES EXTRNSECOS O FACTORES HIGINICOS.


Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a
las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn
fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de
la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan,
los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

50
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a
premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms
an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin
positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg,
cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son
psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.

A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina
factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la
insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos
medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la
salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin
los llama factores de insatisfaccin.








51
2.3.3 ANLISIS DE LA TEORA DE HERZBERG EN EL AMBIENTE
LABORAL.


Al estudiar la teora de Herzberg, y comprenderla plenamente, surge una pregunta
importante: Es aplicable?, puede existir un verdadero debate en este sentido, del cual,
sin duda saldran muy valiosos resultados, seguramente los empresarios por su lado
defenderan ciertas posiciones acordes a su realidad y experiencia, y por otro lado los
psiclogos laborales defenderan otras posiciones, quien sabe totalmente antagnicas
con respecto a la de los empresarios; Quin tiene la razn?. A una conclusin que sin
duda se llegara es a entender que, un empresario asesorado correctamente y bajo
parmetros conceptuales probados (como esta teora), sin duda obtendra mejores
resultados de produccin para su empresa. Pero le interesa al empresario INVERTIR
en su personal?, le interesa que este motivado?. Lamentablemente en nuestra realidad,
estas teoras resultan en muchos casos inaplicables, pues en lo ltimo que se piensa es
en el recurso humano y su motivacin laboral, parece ser que al empresario esta
situacin no le interesa, pero se insiste en que estableciendo polticas aparentemente
simples como el reconocimiento al logro (inclusive mas que un buen salario) motivara
al personal y todos ganaramos.


Herzberg liga de una manera muy coherente la relacin entre el individuo y su trabajo y
atribuye a esto de una manera rotunda el xito o fracaso de una empresa. Cita
condiciones que dan satisfaccin a un trabajador pero que no necesariamente lo
motivan, un individuo satisfecho no esta necesariamente motivado, un empresario
puede lograr paz mas no motivacin. Es una teora que centra todo su arsenal en la
persona su satisfaccin y motivacin.


Es arduo el trabajo que tienen los psiclogos laborales, aunque en realidad tienen dos
caminos: el primero seria convencer al jefe que estas teoras en verdad funcionan e
implementarlas en la empresa o el otro camino es dejarse convencer del jefe en que las
teoras no funcionan y el personal simplemente es un recurso mas y que nadie es
indispensable en el trabajo.
52
2.3.4 COMPARACIN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIN DE MASLOW
Y DE HERZBERG.


En la prctica, el enfoque de Herzberg resalta aquellos factores motivacionales que son
descuidados y despreciados por las organizaciones, en su esfuerzo por aumentar el
desempeo y la satisfaccin de las personas. Hasta cierto punto, las conclusiones de
Herzberg coinciden con la teora de Maslow en que, cuando el estndar de vida es
elevado, las necesidades humanas de niveles ms bajos tienen relativamente poco efecto
motivacional. Los planteamientos de Maslow y de Herzberg tienen algunos puntos de
coincidencias que permiten una configuracin ms amplia y rica de la motivacin de la
conducta humana. No obstante, tambin presentan diferencias importantes.


Cuadro Comparativo 3
11

La diferencia bsica entre Maslow y Herzberg, es que el primero basa su estudio en las
necesidades del ser humano. En cambio Herzberg nos habla de factores y diferencia
entre factores higinicos y factores motivacionales. No debemos hacer una relacin
directa entre los niveles bsicos de necesidades de la pirmide de Maslow, con los

11
Chiavenato, Adalberto, Administracin de Recursos Humanos, 8va. edicin

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factores higinicos de Herzberg, o bien la necesidad de autorealizacin de Maslow con
la idea de crecimiento y desarrollo de Herzberg, ya que hablamos de trminos
diferentes (necesidad, factor).


Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas,
algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez.

La contribucin de las teoras puede resumirse en:

Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos
generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de
las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de autorrealizacin;
Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa
El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad, motivo o
circunstancia;
Existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de
organizaciones;
Este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino
mediante cambios en la estructura organizacional;









54
2.4 CONCLUSIONES.

En conclusin podemos decir que tanto las teoras de Maslow y Herzberg; son
aplicables al mundo laboral, la de Maslow se basa en una estructura jerrquica de las
necesidades, mientras que la de Herzberg en dos factores. Las dos teoras tienen una
suposicin implcita de que existe una mejor manera de motivar a las personas, ya sea
mediante la pirmide de las necesidades o a travs de los factores motivacionales o el
enriquecimiento del puesto. Segn nuestro criterio podemos decir que las teoras de
Maslow y Herzberg; si se aplican de una manera correcta, sus resultados positivos se
vern reflejadas en el mbito laboral.


Con esta base terica sobre las motivaciones y sus teoras, los autores hemos querido
empaparnos del tema para en lo posterior aplicar estos conocimientos al plan de
motivacin que es motivo de la presente tesis. Se debe decir tambin que lo aqu
expuesto es apenas un resumen, se necesitara mucho mas espacio y tiempo para tratar y
entender todo lo que abarcan estas teoras, pensamos que eso seria motivo de otro
estudio, el presente nada mas esta centrado en cumplir los objetivos planteados en el
proyecto inicial.