Anlisis FODA y anlisis PEST

AUTOR: Alan Chapman TEMA: Anlisis FODA

Anlisis de matriz FODA La matriz FODA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingl s! es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas" FODA es el acr#nimo de De$ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas" Los enca$ezados de la matriz pro%een un $uen marco de re&erencia para re%isar la estrategia, posici#n y direcci#n de una empresa, propuesta de negocios, o idea" Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas" 'uede ser utilizada para plani&icaci#n de la empresa, plani&icaci#n estrat gica, e%aluaci#n de competidores, mar(eting, desarrollo de negocios o productos, y reportes de in%estigaci#n" La ela$oraci#n de una matriz FODA puede ser de utilidad en )uegos de &ormaci#n de e*uipos" +l anlisis FODA puede ser utilizado en con)unto con la matriz '+ST (discutida ms a$a)o!, *ue mide el mercado y el potencial de una empresa seg,n &actores e-ternos, espec.&icamente 'ol.ticos, +con#micos, Sociales y Tecnol#gicos" +s recomenda$le realizar el anlisis '+ST antes del FODA" +l primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea" +l anlisis FODA es una e%aluaci#n su$)eti%a de datos organizados en el &ormato FODA, *ue los coloca en un orden l#gico *ue ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones" 'uede ser utilizado en cual*uier tipo de toma de decisiones, ya *ue la plantilla estimula a pensar pro/acti%amente, en lugar de las comunes reacciones instinti%as" Algunos e)emplos de uso para el anlisis FODA0 1na empresa (su posici#n en el mercado, %ia$ilidad comercial, etc"! 1n m todo de distri$uci#n de %entas 1n producto o marca 1na idea de negocios 1na opci#n estrat gico, como entrar en un nue%o mercado o lanzar un nue%o producto 1na oportunidad para realizar una ad*uisici#n +%aluar un cam$io de pro%eedor 1na potencial sociedad Decidir la tercerizaci#n (outsourcing! de un ser%icio, acti%idad o recurso Analizar una oportunidad de in%ersi#n

Las cuatro dimensiones son una e-tensi#n de los enca$ezados sencillos de 'ro y Contra" La plantilla del anlisis FODA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos0 De$ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas" +l e)emplo de a$a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas de$en ser insertadas en la secci#n correspondiente" Las preguntas son s#lo e)emplos, o puntos de discusi#n, *ue pueden ser o$%iamente modi&icados seg,n el tema del anlisis" 2ote *ue muchas de las preguntas son tam$i n puntos de discusi#n para otras secciones 3 util.celas de la &orma como le resulten ms ,tiles, o cree las suyas propias" +s importante identi&icar y descri$ir claramente el tema analizado mediante FODA, de &orma *ue las personas *ue participen entiendan el prop#sito y sus implicaciones"

Plantilla de anlisis FODA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? E periencia, conocimiento, datos? Reservas !inancieras, retorno pro"a"le? #ar$eting % alcance, distri"uci&n, a'areness? (spectos innovadores? U"icaci&n geogr)!ica? Precio, valor, calidad? (creditaciones, cali!icaciones, certi!icaciones? Procesos, sistemas, *+, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamientol? Co"ertura gerencial, sucesi&n?

debilidades ,esventajas de la propuesta? -rec.as en la capacidad? /alta de !uer0a competitiva? Reputaci&n, presencia 1 alcance? (spectos /inancieros? Vulnera"ilidades propias conocidas? Escala de tiempo, !ec.as tope 1 presiones? /lujo de caja, drenaje de e!ectivo? Continuidad, ro"uste0 de la cadena de suministros? E!ectos so"re las actividades principales, distracci&n? Con!ia"ilidad de los datos, predicti"ilidad del plan? #otivaci&n, compromiso, lidera0go? (creditaci&n, etc? Procesos 1 sistemass, etc? Co"ertura gerencial, sucesi&n?

oportunidades ,esarrollos del mercado? Vulnera"ilidades de los competidores? *endencias de la industria o de estilo de vida? ,esarrollos tecnol&gicos e innovaciones? +n!luencias glo"ales? 2uevos mercados, verticales, .ori0ontales? #ercados o"jetivo nic.o? 3eogra!4a, e portaci&n, importaci&n?

amenazas E!ectos pol4ticos? E!ectos legislativos? E!ectos am"ientales? ,esarrollos de *+? +ntenciones de los competidores? ,emanda del mercado? 2uevas tecnolog4as, servicios, ideas? Contratos 1 alian0as vitales? #antener las capacidades internas? 5"st)culos en!rentados?

2uevas propuestas nicas de venta? *)cticas 6 sorpresa, grandes contratos, etc? ,esarrollo de negocios o de productos? +n!ormaci&n e investigaci&n? 7ociedades, agencias, distri"uci&n? Volmenes, producci&n, econom4as? +n!luencias estacionales, del clima, o de la moda?

,e"ilidades no supera"les? P8rdida de personal clave? Respaldo !inanciero sosteni"le? Econom4a % local o e tranjera? +n!luencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis FODA +ste e)emplo est $asado en una situaci#n imaginaria" +l escenario es una empresa manu&acturera, negocio/a/negocio, *ue hist#ricamente ha$.a dependido de distri$uidores para *ue lle%aran sus productos al cliente &inal" La oportunidad, y en consecuencia el o$)eto del anlisis FODA, es para la empresa crear una nue%a compa4.a propia, *ue distri$uya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes &inales, *ue no estn siendo cu$iertos por sus distri$uidores actuales"

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

!ortale0as Control 1 direcci&n so"re las ventas al cliente !inal Producto, calidad 1 con!ia"ilidad del producto #ejor desempe9o del producto, comparado con competidores #ejor tiempo de vida 1 dura"ilidad del producto Capacidad ociosa de manu!actura (lgunos empleados tienen e periencia en el sector del cliente !inal :ista de clientes disponi"le Capacidad de entrega directa #ejoras continuas a los productos 7e puede atender desde las instalaciones actuales

de"ilidades :a lista de clientes no .a sido pro"ada Ciertas "rec.as en el rango para ciertos sectores 7er4amos un competidor d8"il Poca e periencia en mercadeo directo +mposi"ilidad de surtir a clientes en el e tranjero 2ecesidad de una ma1or !uer0a de ventas Presupuesto limitado 2o se .a reali0ado ninguna prue"a (n no e iste un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento

:os productos tienen la acreditaci&n necesaria :os procesos 1 la *+ se pueden adaptar :a gerencia est) comprometida 1 con!iada

Procesos 1 sistemas El e;uipo gerencial es insu!iciente

amena0as oportunidades 7e podr4an desarrollar nuevos productos :os competidores locales tienen productos de "aja calidad :os m)rgenes de ganancia ser)n "uenos :os clientes !inales responden ante nuevas ideas 7e podr4a e tender a otros pa4ses 2uevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia 7e podr4an lograr mejores acuerdos con los proveedores +mpacto de la legislaci&n :os e!ectos am"ientales pudieran !avorecer a los competidores grandes Riesgo para la distri"uci&n actual :a demanda del mercado es mu1 estacional Retenci&n del personal clave Podr4a distraer del negocio central Posi"le pu"licidad negativa Vulnera"ilidad ante grandes competidores

Herramienta de anlisis PEST +l anlisis '+ST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o decli%e de un mercado, y en consecuencia, la posici#n, potencial y direcci#n de un negocio" +s una herramienta de medici#n de negocios" '+ST est compuesto por las iniciales de &actores 'ol.ticos, +con#micos, Sociales y Tecnol#gicos, utilizados para e%aluar el mercado en el *ue se encuentra un negocio o unidad" +l '+ST &unciona como un marco para analizar una situaci#n, y como el anlisis FODA, es de utilidad para re%isar la estrategia, posici#n, direcci#n de la empresa, propuesta de mar(eting o idea" Completar un anlisis '+ST es sencillo, y con%eniente para la discusi#n en un taller, una reuni#n de tormenta de ideas e incluso como e)ercicio para )uegos de construcci#n de e*uipos" Los &actores analizados en '+ST son esencialmente e-ternos5 es recomenda$le e&ectuar dicho anlisis antes del anlisis FODA, el cual est $asado en &actores internos (Fortalezas y de$ilidades! y e-ternos (oportunidades y amenazas!" +l '+ST mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea" +l anlisis '+ST es algunas %eces e-tendido a 6 &actores, incluyendo +col#gicos, Legislati%os e 7ndustria, con%irti ndose entonces en '+ST+L7" 8uchos consideran esta e-tensi#n innecesaria, puesto *ue si se hace correctamente, el '+ST cu$re en &orma natural los &actores adicionales (Legislati%o entrar.a en 'ol.tico, 7ndustria en +conom.a y +col#gico disperso entre los cuatro!"

De$e utilizarse la e-tensi#n s#lo cuando parezca &altar algo en los cuatro primeros &actores" +l anlisis FODA mide una unidad de negocios o una propuesta5 el anlisis '+ST mide el potencial y la situaci#n de un mercado, indicando especi&icamente crecimiento o decli%e, y en consecuencia su atracti%o, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso" +l anlisis '+ST utiliza cuatro perspecti%as, *ue le dan una estructura l#gica *ue permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones" +stas cuatro dimensiones son una e-tensi#n de la tradicional ta$la de 9enta)as y Des%enta)as" La plantilla de '+ST promue%e el pensamiento proacti%o, en lugar de esperar por reacciones instinti%as" La plantilla de anlisis '+ST se presenta como una ta$la con cuatro secciones, una para cada uno de los &actores" La plantilla de e)emplo de a$a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma secci#n" Las preguntas son e)emplos de puntos de discusi#n, y pueden ser alteradas seg,n el asunto del anlisis" Como en el anlisis FODA, es importante tener claro el asunto analizado 3 si se pierde el &oco, el resultado del anlisis estar tam$i n desen&ocado" 1n mercado es de&inido por lo *ue se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc" +n consecuencia, es importante tener claro c#mo se de&ine el mercado *ue se analiza, especialmente si se realizar el anlisis '+ST en un taller, en un e)ercicio de e*uipo o como una acti%idad delegada" +l asunto del anlisis de$e ser una clara de&inici#n del mercado al *ue se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspecti%as0 1na empresa %iendo su mercado 1n producto %iendo su mercado 1na marca en relaci#n con su mercado 1na unidad de negocios local 1na opci#n estrat gica, como entrar a un nue%o mercado o el lanzamiento de un nue%o producto" 1na ad*uisici#n potencial 1na sociedad potencial 1na oportunidad de in%ersi#n

Aseg,rese *ue el asunto del anlisis sea descrito en &orma clara, de modo *ue *uienes contri$uyan a el, y *uienes %ean el anlisis terminado, entiendan el prop#sito del mismo y sus implicaciones" Plantilla de anlisis PEST Fuera de los t.tulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples e)emplos y no son e-hausti%os" Agregue sus propias preguntas, o modi&i*ue las *ue se mencionan seg,n las necesidades, e-periencia y ni%el de ha$ilidades de *uienes lo lle%an a ca$o, as. como seg,n sus o$)eti%os" Si los &actores am$ientales son ms rele%antes *ue los econ#micos, sustit,yalo" :ecuerde considerar los tres &actores adicionales del '+ST+L70 ecol#gicos, legislati%os e 7ndustria" +l anlisis puede con%ertirse en una medida ms cient.&ica, al asignarle una cali&icaci#n a cada .tem" +sto es particularmente ,til cuando se analiza ms de un mercado, con el o$)eti%o de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms o$stculos5 por

e)emplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el ;, concentrarse en distri$uci#n local o e-portaci#n, o ad*uirir la empresa < o ="

Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista

el mercado)

politicos econ&micos </52* /(CE=>*a.oma>?asuntos ecol&gicos@am"ientaless legislaci&n actual en el mercado local legislaci&n !utura legislaci&n internacional procesos 1 entidades regulatorias pol4ticas gu"ernamentales per4odo gu"ernamental 1 cam"ios pol4ticas de comercio e terior !inanciamiento e iniciativas grupos de ca"ildeo 1 de presi&n grupos de presi&n internacionales situaci&n econ&mica local tendencias en la econom4a local econom4a 1 tendencias en otros pa4ses asuntos generales de impuestos impuestos espec4!icos de los productos 1 servicios estacionalidad 1 asuntos clim)ticos ciclos de mercado !actores espec4!icos de la industri rutas del mercado 1 tendencias de distri"uci&n motivadores de los clientes@usuarios intereses 1 tasas de cam"io

social tendencias de estilo de vida demogra!4a opinion 1 actitud del consumidor punto de vista de los medios cam"ios de le1es ;ue a!ecten !actores sociales imagen de la marca, la tecnolog4a 1 la empresa patrones de compra del consumidor moda 1 modelos a seguir grandes eventos e in!luencias acceso 1 tendencias de compra !actores 8tnicos 1 religiosos pu"licidad 1 relaciones p"licas

tecnol&gicos desarrollos tecnol&gicos competidores !inanciamiento para la investigaci&n tecnolog4as asociadas@dependientes tecnolog4as@soluciones sustitutas madure0 de la tecnolog4a capacidad 1 madure0 de la manu!actura in!ormaci&n 1 comunicaci&n mecanismos@tecnolog4a de compra legislaci&n tecnol&gica potencial de innovaci&n acceso a la tecnolog4a, licenciamiento, patentes

asuntos de propiedad intelectual

Diferen ias y rela i!n entre PEST yFODA '+ST es ,til antes del FODA 3 generalmente, no %ice/%ersa" +l '+ST seguramente ayudar a identi&icar &actores de FODA" Aun*ue pueden tener reas comunes (&actores similares pueden aparecer en am$os!, no de)an de ser perspecti%as distintas0 '+ST0 e%al,a un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de %ista de una propuesta o negocio en particular" FODA0 e%al,a un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor" La plani&icaci#n estrat gica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es o$ligatoria" +s asunto de escogencia pragmtica, decidir cual ayuda me)or a identi&icar y e-plicar los asuntos rele%antes" +l '+S+ se %uel%e ms ,til y rele%ante, a medida *ue el negocio o la propuesta se tornan ms comple)os5 pero a,n para una empresa pe*ue4a y local, el anlisis '+ST puede arro)ar uno o dos &actores importantes, *ue de otra &orma, se ha$r.an pasado por alto" Los cuatro cuadrantes del '+ST %ar.an en su signi&icancia, dependiendo del tipo de empresa" 'or e)emplo, los &actores sociales son ms importantes para una empresa de consumo masi%o o para una empresa ;>; u$icada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor" Los &actores pol.ticos, por otro lado, ser.an ms rele%antes para un pro%eedor glo$al de municiones o una &a$ricante de aerosoles" Todas las empresas se $ene&ician del anlisis FODA, y para todas resulta ,til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores" +sto a su %es, puede retro/alimentar los aspectos econ#micos del anlisis '+ST" !os or"enes del modelo de anlisis #$%A Este tro0o de la .istoria, so"re el origen del an)lisis /5,(, !ue provisto por (l"ert 7 Aump.re1, uno de los padres !undadores del mismoB Estamos en deuda con 8l por tan !ascinante contri"uci&nB El an)lisis /5,( surgi& de la investigaci&n conducida por el 7tan!ord Researc. +nstitute entre CDEF 1 CDGFB 7us or4genes nacen de la necesidad descu"rir por ;u8 !alla la plani!icaci&n corporativaB :a investigaci&n !ue !inanciada por las empresas del /ortune HFF, para averiguar ;u8 se pod4a .acer ante estos !racasosB El e;uipo de investigaci&n consist4a de #arion ,os.er, ,r 5tis -enepe, (l"ert Aump.re1, Ro"ert 7te'art 1 -irger :ieB *odo comen0& como una tendencia, la plani!icaci&n corporativa, ;ue aparentemente apareci& por primera ve0 en ,uPont, en CDIDB Para CDEF, todas las empresas del /ortune HFF ten4an un Jgerente de plani!icaci&n corporativaK (o cargo e;uivalente)L asociaciones de Jplani!icadores corporativos a largo pla0oK comen0aron a surgir por todo Estados Unidos 1 3ran -reta9aB 7in em"argo, se desarroll& una opinion un)nime en todas las empresas acerca de ;ue la plani!icaci&n corporativa, en la !orma de plani!icaci&n a largo pla0o, no esta"a !uncionando, no

se recupera"a la inversi&n, 1 era una gasto costoso 1 !tilB 7e pensa"a ;ue gerenciar el cam"io 1 esta"lecer o"jetivos realistas ;ue re!lejaran las convicciones de los responsa"les, era di!4cil 1 generalmente resulta"a en compromisos cuestiona"lesB :a realidad segu4 siendo ;ue, a pesar de los plani!icadores a largo pla0o, el nico esla"&n !altante era c&mo lograr ;ue el e;uipo gerencial apro"ara 1 se comprometiera con una serie de programas de acci&nB Para crear este esla"&n, comen0ando en CDEF, Ro"ert /B 7te'art de 7R+ en #enlo Par$, Cali!ornia, lideri0& un e;uipo de investigadores para tratar de descu"rir ;ue esta"a mal en la plani!icaci&n corporativa, 1 luego conseguir alguna soluci&n, o crear un sistema ;ue permitiera a los e;uipos gerenciales apro"ar 1 comprometerse en el tra"ajo de desarrollo, algo ;ue .o1 en d4a denominamos Jmanejo del cam"ioKB :a investigaci&n !ue desarrollada entre CDEF 1 CDEDB CCFF empresa 1 organi0aciones !ueron entrevistadas, 1 se dise9o un cuestionario de MHF preguntas para ser completado por unos HFFF ejecutivosB 7iete .alla0gos clave llevaron a la conclusi&n de ;ue, en las corporaciones, los je!es ejecutivos de"4an ser los je!es de plani!icaci&n, 1 ;ue sus directores inmediatos !uncionales, de"4an ser su e;uipo de plani!icaci&nB El ,rB 5tis -enepe de!ini& una JCadena de l&gicaK, ;ue se convirti& en el sistema medular dise9ado para arreglar el esla"&n necesario para o"tener la apro"aci&n 1 compromisoB CB MB NB IB HB EB GB OB Valores Evaluar #otivaci&n -s;ueda 7elecci&n Programar (ctuar #onitorear 1 repetir los pasos C, M 1 N

,escu"rimos ;ue no pod4amos cam"iar los valores del e;uipo, ni esta"lecer los o"jetivos para el mismo, as4 ;ue comen0amos como primer paso, .aciendo la pregunta de Jevaluaci&nK, es decir ;u8 .a1 de "ueno 1 de malo so"re las operaciones?B ;u8 .a1 de "ueno 1 de malo so"re el presente 1 el !uturo? :o ;ue es "ueno en el presente es 7atis!actorio, "ueno en el !uturo 5portunidad, malo en el presente es /alta, 1 malo en el !uturo es (mena0aB Esto se llama an)lisis 75/( (75/* en ingl8s)B Cuando esto se present& a Uric$ 1 5rr en CDEI, en el seminario de plani!icaci&n a largo pla0o en el ,older 3rand en Puric., 7ui0a, ellos cam"iaron la / a Q, 1 lo denominario an)lisis 7Q5*B El 7Q5* !ue entonces promovido en 3ran -reta9a por Uric$ 1 5rr como ejercicioB Pero como tal, no era de utilidadB :o ;ue .ac4a !alta esta ordenar los asuntos en las categor4as de plani!icaci&nR CB MB NB IB HB EB Producto (;u8 estamos vendiendo) Proceso (c&mo lo estamos vendiendo) &liente (a ;ui8n le estamos vendiendo) %istribucin (c&mo se lo .acemos llegar) #inanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (1 c&mo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces J;u8 de"e .acer el e;uipoK so"re los asuntos en cada categor4aB

El proceso de plani!icaci&n se dise9& entonces mediante ensa1o 1 error, 1 result& !inalmente en el proceso de CG pasos, comen0ando por el 75/*@7Q5*, con cada asunto registrado por separado en una p)gina, denominada Jasunto de plani!icaci&nKB El primer prototipo !ue pro"ado 1 pu"licado en CDEE, "asado en el tra"ado reali0ado en J'Erie *ec.nological CorpK en Erie Penns1lvaniaB En CDGF el prototipo se llev& a 3ran -reta9a, "ajo el patrocinio de Q A 7mit. S 7ons plc, 1 completado .acia CDGNB El programa operacional !ue utili0ado para !usionar el negocio de molino 1 .orneado de CQ7 con el de T Q /renc. :tdB El proceso se .a utili0ado e itosamente desde entoncesB Para el MFFI, este sistema .a sido completamente desarrollado, 1 se .a pro"ado en los pro"lemas se esta"lecer 1 apro"ar o"jetivos anuales realistas sin depender de consultores e ternos o recursos costososB !os siete 'allaz"os de la investi"acin :os .alla0gos !undamentales nunca se pu"licaron, por;ue se cre4a eran mu1 controversialesB Esto !ue lo ;ue .allamosR CB Una empresa est) dividida en dos partesR el negocio "ase, m)s el negocio de desarrolloB Esto !ue re6descu"ierto por el ,rB Peter 7enge de #+* en CDDO, 1 pu"licado en su li"ro :a Uuinta ,imensi&nB :a cantidad del negocio de desarrollo ;ue se convierte en operacional, es ma1or o igual ;ue lo ;ue re!lejan los li"ros, en un per4odo de H a G a9osB Esto !ue una gran sorpresa 1 provoc& la necesidad de descu"rir un m8todo mejor para plani!icar 1 manejar el cam"ioB MB El ,rB Aal E1ring pu"lic& sus .alla0gos so"re JTusticia ,istri"uidaK, ;ue indica"a ;ue toda persona mide lo ;ue o"tiene de su tra"ajo 1 lo divide entre lo ;ue aporta a esteB Este ratio lo compara con las dem)s personasL si no es igual, la persona primero re6 perci"e, 1 segundo, desacelera si sus e igencias adicionales no son satis!ec.asB NB :a introducci&n de un plani!icador corporativo distorsiona el sentido de Jjuego justoK en los altos niveles gerenciales, .aciendo imposi"le el tra"ajo del plani!icador corporativoB IB :a "rec.a entre lo ;ue la organi0aci&n puede .acer, 1 lo ;ue en realidad .ace, es de cerca de NHVB HB El ejecutivo m)s alto supervisa m)s al )rea de la ;ue provieneB (s4, si el ejecutivo en je!e viene del )rea de !inan0as, supervisar) muc.o m)s dic.o departamentoB EB Aa1 N !actores ;ue separan la e celencia de la mediocridadR o (tenci&n especial a la procura (ad;uisici&n, compra) o Planes departamentales para mejorar a corto pla0o, por escrito o Educaci&n cont4nua de los altos ejecutivos

GB 7e re;uiere de alguna !orma de documentaci&n !ormal para o"tener apro"aci&n para el tra"ajo de desarrolloB En otras pala"ras, no se puede resolver el pro"lema con s&lo dejar de plani!icarB

En conclusin (l ordenar los asuntos del 7Q5* en las E categor4as de plani!icaci&n, uno puede o"tener un sistema ;ue presente una !orma pr)ctica de asimilar in!ormaci&n interna 1 e terna so"re la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto 1 largo pla0o, 1 permitiendo una !orma sencilla de construir un e;uipo de tra"ajo ;ue pueda lograr los o"jetivos de crecimiento de las gananciasB Este m8todo captura las apro"aciones 1 compromisos colectivos de a;uellos ;ue ultimadamente tienen ;ue .acer el tra"ajo de alcan0ar o so"repasar los o"jetivos esta"lecidosB

:e permite al l4der del e;uipo de!inir 1 desarrollar acciones coordinadas 1 orientadas a los o"jetivos, ;ue apuntalan los o"jetivos generalmente apro"ados entre los distintos niveles de la jerar;u4a de la empresaB (l"ert 7 Aump.re1 (ugust MFFI
"nforma i!n #e$al +ste art.culo es Copyright de su autor(a!" +l autor(a! es responsa$le por el contenido y las opiniones e-presadas, as. como de la legitimidad de su autor.a" +l contenido puede ser incluido en pu$licaciones o ?e$s con &ines in&ormati%os y educati%os (pero no comerciales!, si se respetan las siguientes condiciones0 @! >! A! B! C! se se se se se pu$li*ue tal como est, sin alteraciones haga re&erencia al autor (Alan %&apman! haga re&erencia a la &uente (de$eren ia' om! pro%ea un enlace al art.culo original (&ttp:(()))'de$eren ia' om(arti *lo(analisis+FODA+y+analisis+pest! pro%ea un enlace a los datos del autor (&ttp:(()))'de$eren ia' om(a &apman,