Você está na página 1de 26

Diagnstico Organizacional

Elaine Ktia Nascimento Ludimila Cristina Ferreira Vnia de Almeida Jamar Knia Mara da Silva

Simone Lorentz Fernandes Costa

Belo Horizonte, maio de 2008

Elaine Ktia Nascimento Ludimila Cristina Ferreira Vnia de Almeida Jamar Knia Mara da Silva

Simone Lorentz Fernandes Costa

TOTAL VIDROS LTDA

Orientador: Prof.Ricardo Prado

Belo Horizonte, maio de 2008

A mudana componente absolutamente fundamental dos negcios. Voc precisa mudar, de preferncia antes de ser forado a mudar. Jack Welch

RESUMO
Diante de um mercado cada dia mais competitivo fruto do processo de globalizao, onde as necessidades de mudanas e adaptaes so essenciais para a sobrevivncia de uma empresa, o diagnstico organizacional se torna ferramenta necessria para a definio de uma gesto estratgica dos negcios, buscando apontar as deficincias e os fatores que desaceleram o crescimento econmico da organizao. Desta maneira, buscou-se a compreenso do tema e comparao com os dados da pesquisa que foi direcionada empresa Total Vidros Ltda, onde foi apresentado todo o histrico organizacional que serviu como base para discusso e formao de um diagnstico geral sobre suas dificuldades e consequentemente o apontamento de algumas estratgias que contribussem para solucionar as falhas, abrindo caminhos em direo a modernizao e expanso de suas atividades.

SUMRIO
1 INTRODUO 1.1 Contexto 1.2 Justificativa 1.3 Objetivos 1.3.1 Geral 1.3.2 Especifico 1.4 Metodologia 2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 2.1 Importncia de se realizar um diagnstico organizacional 2.2 O diagnstico organizacional e a gesto estratgica 3 EMPRESA ANALISADA 3.1 Histrico 3.2 Filosofia da empresa 3.3 Misso 3.4 Viso 3.5 Produto/Servio 3.6 Principais fornecedores 3.7 Principais clientes 3.8 Principais concorrentes 3.9 Negcio da empresa 3.10 Localizao da empresa 6 6 7 8 8 8 8 9 10 10 13 13 13 13 13 13 14 14 15 15 15 16 16 16 17 17 17 18 18 18 18

4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 4.1 Faturamento da empresa nos ltimos 12 meses 4.2 Nmero de clientes e seu perfil 4.3 Modelo de gesto 4.4 Poltica de marketing 4.5 Resultados e rentabilidade 5 DIAGNSTICO GERAL 5.1 Filosofia da Empresa 5.2 Formato do negcio 5.3 Foco de clientes

5.4 Foco do produto 5.5 Canais de Distribuio 5.6 Analise SWOT 6 RECOMENDAES ESTRATGICAS REFERNCIAS APNDICE

18 18 19 20 21 22

1 INTRODUO 1.1 Contexto Em uma poca de constantes mudanas e inovaes, os administradores tm enfrentado grandes desafios dentro das organizaes, levando-os a estabelecer as melhores estratgias para manter uma organizao estvel no mercado, e ao mesmo tempo sua competitividade, considerando a alta concorrncia e os recursos financeiros muitas vezes escassos.

O mvel essencial da atividade econmica, no regime capitalista, a produo do lucro, que tem sua contrapartida no risco; o capitalismo moderno se caracteriza pelo fato de que, alm do lucro, a empresa procura em geral uma certa segurana e, quando atinge importncia suficiente, um certo poder.(LARROUSSE, Apud ALONSO,1988,p.127)

Manter uma organizao em perfeita sintonia com os seus processos internos, de forma que

esta apresente os melhores resultados possveis fundamental para que tenha um espao no mercado, j que para enfrentar a concorrncia externa, deve-se primeiramente vencer os desafios internos. Conforme o DIRIO DO COMERCIO (2007), o Sebrae mostrou que na regio Sudeste do organizaes est em declnio desde 2000, quando a quebra chegava a 61,1% no Sudeste e a 59,9% no Brasil.
Estratgia tambm significa combinar tarefas e pessoas combinao que geralmente depende do ponto em que a empresa se encontra no contnuo da comoditizao. (WELCH ,2005, p.168)

pas, o ndice de fechamento das empresas caiu de 39,1% para 16,1%; onde a mortalidade das

Um dos pontos que explicou esta queda foi a melhora nas habilidades gerenciais, seguido pelo aumento da capacidade empreendedora e pela logstica operacional dentro das organizaes, estabilidade no mercado.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que ser feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde ser feito. (OLIVEIRA,1987, p.21)

confirmando a importncia dos processos internos de uma organizao para que esta alcance a

O diagnstico organizacional, primeira fase de um planejamento estratgico, concentra-se em apontar os pontos fortes e fracos da Organizao, bem como toda a sua situao econmica.

Na pesquisa realizada, apresentou-se um diagnstico de uma micro empresa brasileira voltada para o mercado de vidros, onde foram analisados todos os processos internos da organizao, identificados os pontos fortes e tambm suas deficincias, e ao final foram sugeridas opes para melhoria dos processos internos, de forma a facilitar o dia-a-dia dos colaboradores, assim como possveis solues para o aumento dos resultados da organizao. 1.2 Justificativa Considerando as constantes dificuldades enfrentadas pelas organizaes no mercado atual,

fundamental que os admistradores e acionistas tenham um profundo conhecimento da rea em que atuam, estabelecendo o pblico a ser alcanado e suas necessidades, assim como suas metas, alm de se manter atualizado em relao a concorrencia e as tendencias oferecidas pelo mercado. A realizao de um diagnostico organizacional fundamental para uma empresa, uma vez que este apresenta os pontos fortes e fracos da empresa, demonstrando a capacidade que esta tem para se fortalecer no mercado e as possibilidades de expanso. Para os futuros admistradores, a realizao de um diagnostico organizacional traz a oportunidade de analisar a realidade de um negcio, permitindo que estes coloquem em prtica a teoria aprendida e o seu funcionamento dentro das diversas reas de uma empresa.

Faz-se essencial para os integrantes do grupo compreender e analisar as competncias gerenciais, bem como suas influncias para o equilbrio e alcande de melhores resultados em como base para anlise das condies atuais de mercado. uma organizao, ao passo que, para a Faculdade Novos Horizontes este estudo poder servir

1.3 Objetivos 1.3.1 Geral ! Apresentar atravs de um diagnstico organizacional as dificuldades enfrentadas por uma empresa de pequeno porte, assim como as estratgias utilizadas para se manter no mercado atual.

1.3.2 Especficos ! ! ! Analisar o funcionamento do setor financeiro da organizao; mercado de vidros; Avaliar a estrutura geral da organizao, identificando as possibilidades de expanso da atividade para o mercado externo.

Analisar as estratgias utilizadas pelos gestores para manter a competividade no

1.4 Metodologia A empresa analisada atuante no segmento vidreiro, desenvolvendo projetos personalizados e

padronizados na rea de arquitetura e decorao. A tcnica de entrevista utilizada foi a semientrevista.

estruturada onde prevaleceu a liberdade para direcionar as questes levantadas durante a

2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL O Diagnstico consiste em fazer um levantamento de informaes da organizao, identificando aspectos bom, regular e ruins atravs de um envolvimento de proprietrios, funcionrios e clientes.

De acordo com Crocco e Guttmann (2005), o objetivo do diagnstico organizacional revelar as virtudes, problemas e causas, que a empresa esteja enfrentando naquele momento. Na realizao do diagnstico devem ser considerados alguns aspectos importantes, tais como: ! ! ! Ambiente e as variveis que a empresa est inserida; fcil entendimento);

O processo dever ser integrado (uso de uma linguagem simples, para que exista Estar preparado para conhecer os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades;

Aspectos como viso, valor, anlise interna e externa so importantes para realizar o diagnstico, pois atravs da viso identifica-se o futuro que a organizao quer chegar, e assim sero identificados se os grupos de trabalho so interativos e buscam os objetivos futuros. So consideradas quatro etapas para realizao de um diagnstico: ! ! ! ! Formulao do Problema; Analisar as informaes; Sugerir aes futuras;

Levantar informaes sobre o problema;

Para Eltz e Veit (1999), importante durante as etapas da aplicao do diagnstico, independente do trabalho a ser desenvolvido, que sejam mapeadas e consideradas as interaes e interconexes existentes entre os grupos da empresa, principalmente aqueles envolvidos nas situaes analisadas.

Ao trmino das etapas, deve-se observar se a viso exposta no diagnstico compartilhada entre as equipes de trabalho e se reproduz realidade coletiva.

2.1 Importncia de se realizar um diagnstico organizacional O diagnstico organizacional uma importante ferramenta de gesto a qual permite ao gestor analisar a empresa num todo, conhecendo a realidade interna da mesma, e identificando suas foras e fraquezas, permitindo aos administradores traar estratgias de melhoria e crescimento. Dentre os objetivos do diagnostico organizacional, esto: ! ! ! ! Detectar possiveis fatores limitantes da eficcia da organizao; Avaliar a estrutura organizacional , do ponto de vista de suas dificuldades e potencialidades; Analisar os comportamentos, motivao, produtividade e satisfao da fora de trabalho envolvidas na organizao; Buscar alternativas de aes e implantao de solues para alavancar a organizao.

Logo, com as constantes mudanas de mercado, essencial que uma organizao tenha

conhecimento de seu potencial e de suas dificuldades, para que seu sucesso no seja comprometido; onde o diagnstico organizacional deve ser utilizado como uma forma preventiva de problemas e tambm de formulao de estratgias expansivas, fazendo com que os processos e pessoas estejam sempre integrados. 2.2 O diagnstico organizacional e a gesto estratgica Atualmente, a gesto estratgica considerada como umas das principais responsabilidades da alta administrao porque, de acordo com Liam Fahei, enfrenta um duplo desafio: estabelecer as bases para o xito de amanh e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje..

Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, as metas, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. (OLIVEIRA,2006,pg.194)

Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. A principal funo da gesto estratgica estabelecer um elo entre o futuro e o presente, sendo adequadamente consideradas. De acordo com Tavares (2005), a gesto estratgica tem ainda as seguintes funes: ! proporcionar maior interao da organizao com seu meio ambiente, a partir de uma futuro; ! ! ! estabelecer um foco e significado na busca da viso, misso, desenvolvimento de competncias essenciais e distintivas, cultivo e prtica de valores; determinar instncias para o processo decisrio e torn-lo mais gil e coerente;

visando assegurar que as questes de sobrevivncia e crescimento da organizao estejam

prospeco em uma perspectiva sistmica, estimulando a busca mais propositada do

definir o escopo competitivo, delineamento de estratgias e estabelecimentos dos objetivos, metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ao mais oportunos e adequados;

! ! !

viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados s demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos; coordenar e otimizar a alocao de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos; estabelecer mecanismos de avaliao e controles voltados para a eficcia, a eficincia e a efetividade da organizao.

Elaborar oramento atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e necessrios consecuo das metas e desempenho das aes setoriais. Em seu conjunto, a elaborao oramentria visa estabelecer os recursos financeiros e tornar visvel, sob essa perspectiva, a consecuo dos objetivos organizacionais. (TAVARES, 2005, pg. 81)

Apesar de a estratgia ser considerada fundamental para o sucesso dos negcios, nota-se que h uma grande dificuldade por parte dos empregados dos diferentes nveis organizacionais, estratgicas no seu dia-a-dia de trabalho. dos gerentes ao pessoal operacional, para entender, interiorizar e aplicar as orientaes

Conforme pesquisa realizada pela revista Fortune (1999) somente 10% das organizaes so bem sucedidas na implementao de suas estratgias pelos mais diferentes motivos: ! ! ! ! Barreira da viso: somente 5% dos colaboradores entendem a estratgia; estratgia; estratgia;

Barreira da motivao: apenas 25% dos executivos tm incentivos associados Barreira cultural: 85% dos executivos dedicam menos tempo em discusses sobre Barreira do Budget (Oramento): 60% das empresas no estabelecem um link entre o oramento e a estratgia.

A questo financeira deve ser levada em conta para avaliar as alternativas de investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a manuteno da vida a longo prazo da organizao.

3 EMPRESA ANALISADA

3.1 Histrico
A Total Vidros uma empresa do segmento vidreiro trabalhando na execuo de projetos personalizados e ou padronizados, na rea de arquitetura e de decorao.

O vidro comum foi sua primeira atividade na ento Vidraaria Terra. Logo a empresa se desenvolveu, e pela prpria evoluo do setor se destacou nos segmentos de vidros de segurana temperado, laminado e vidro curvo.

3.2 Filosofia da Empresa


A empresa acredita no compromisso em criar e manter consumidores satisfeitos de forma a manter um planejamento estratgico voltado para o mercado, trabalhando o relacionamento e assim, continuar a contar com a indicao de clientes que hoje movimentam grande parte das vendas. Ainda conta com indicaes de fornecedores e grandes parceiras que abrem leques de oportunidades dentro e fora da cidade.

3.3 Misso
Fornecer produtos e servios de alta qualidade, de forma a tornar a primeira escolha dos clientes mais importantes e mais lucrativos do segmento.

3.4 Viso
Ser uma empresa lucrativa e referncia no segmento, se comprometendo em criar e manter seu pblico interno e externo sempre satisfeitos.

3.5 Produto / Servio


Os produtos vendidos na empresa so espelhos, vidros temperados, laminados, duplos, curvos e refletivos. O principal produto o vidro temperado que hoje o mais vendido na empresa. Obtido por meio de aquecimento gradativo e resfriamento abrupto num forno de tmpera (vertical ou horizontal), o temperado, antes de tudo, um vidro de segurana. Em caso de vidro no pode ser beneficiado, cortado, furado, etc. muito utilizado na construo civil, quebra, fragmenta-se em pedaos pouco cortantes e bem pequenos. Depois de temperado, o indstria automotiva e recentemente, na decorao. tambm o nico vidro que pode ser aplicado como porta sem a utilizao de caixilhos. Conseqentemente mais utilizado na construo civil e tambm em ambiente interno. Em questo de custo e beneficio muitas produtos da alvenaria e mesmo mveis do ambiente interno.

empresas do ramo de construo civil e decorao busca utilizar o vidro para substituir

3.6 Principais Fornecedores


A empresa conta com fornecedores no estado de So Paulo e Minas Gerais, nos quais mantm um relacionamento de confiana a fim de saber quem realmente so os seus melhores clientes. Possui parceria com a Bandglass, fornecedor e tambm seu concorrente, alm de fornecer matria-prima para a indstria, fornece produtos prontos diretos ao consumidor final com preos bem melhores que as atuais indstrias locais. Demais fornecedores: ! ! ! Omnidecor : Localizada em SP / SP, vende apenas para indstrias de vidros;

Temper Vidros: Localizada em Contagem /MG, vende apenas para indstrias;

Bandglass: Localizada em Contagem / MG, vende para indstrias e para consumidor final com preos mais acessveis que seus prprios clientes da indstria de vidros.

3.7 Principais clientes


! ! ! ! ! Construtoras; Construtores; Arquitetos; Decoradores; Consumidor final.

3.8 Principais Concorrentes


! ! ! Indstrias de vidros ou Vidraarias (Temper Minas/ Band Glass/ Vidrarias); Movelarias (A3, Oficia do Designer, Ponto Frio); Depsito de materiais de construo (Leroy Merlin, Depsitos de Bairros).

3.9 Negocio da empresa


A empresa Total vidros no vende vidros, e sim, O sonho de um ambiente confortvel, funcional e refinado.

3.10 Localizao da empresa


A empresa tem apenas um ponto de atendimento localizada na Rua Jos Andr Luiz, n 183 Bairro Inconfidentes Contagem (MG).

4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

4.1 Faturamento da empresa nos ltimos 12 meses:


Ms/Ano Abril/2007 Maio/2007 Junho/2007 Julho/2007 Agosto/2007 Setembro/2007 Outubro/2007 Novembro/2007 Dezembro/2007 Janeiro/2008 Fevereiro/2008 Maro/2008
Fonte: Entrevista realizada com o Diretor Geral da Empresa

Faturamento R$ R$ 122.000,76 R$ 98.000,98

R$ 125.990,01 R$ 118.010,02 R$ 119.470,65 R$ 79.000,94

R$ 131.080,21 R$ 142.890,88 R$ 151.770,14 R$ R$ 89.089,80 92.101,41

R$ 101.220,05

4.2 Nmero de clientes e seu perfil


! ! ! ! ! ! ! Consumidor final; Arquitetos; Engenheiros; Decoradores; Movelarias; Construtoras; Administradores de Obras.

A maior parte dos clientes encontrados na Total Vidros so clientes que buscam decorao, construo civil e projetos arquitetnicos. A classe consumidora so clientes AA / A / AB,

por se tratar de produtos caros e feitos sobe encomenda. So consumidores fiis marca e a confraternizao da empresa com seu cliente. 4.3 Modelo de Gesto

qualidade, sempre compram e indicam, esto sempre nos eventos que a empresa oferece para

O modelo de gesto adotado extremamente centralizador onde as decises so tomadas pela hierarquia familiar. O proprietrio e sua esposa controlam toda a organizao sem delegar tarefas aos seus subordinados. Todos os processos devem ser antes consultados, aprovados ou ajustados pelos proprietrios.

Gerente Financeiro

Gerente Comercial

Setor Comercial

Setor Tcnico

Setor Financeiro

Coordenao. De Produo

Setor Compras

Setor Produo

4.4 Poltica de marketing


A empresa adota o mtodo de marketing de relacionamento com o intuito de se manter competitiva no mercado. Assim, ela criou um banco de dados, no qual so cadastrados os clientes de acordo com a sazonalidade apresentada pelo mercado. Alm disso a empresa expem em feiras como a Casa Cor e Morar Mais Por Menos.

4.5 Resultados e Rentabilidade


A empresa teve nos ltimos 12 meses uma rentabilidade em mdia de 4,8% , quando o resultado satisfatrio ou at mesmo esperado seria em media de 15%.

5 DIAGNSTICO GERAL

5.1 Filosofia da Empresa


A filosofia da empresa buscar produtos inovadores ao mercado de vidros junto aos seus fornecedores, dentro e fora do Brasil.

5.2 Formato do Negcio A Total Vidros uma empresa de pequeno porte, sua produo em torno de 500 m de vidros ao ms, variando de espessuras e modelos de vidros diferentes. Para trabalhar essa demanda a organizao conta com maquinrios adequados no so de alta tecnologia mas a principio atende sua demanda em funo de seu porte.

5.3 Foco do cliente


Para ter o cliente mais prximo, a organizao o leva em constantes eventos de inaugurao de produtos, feiras de decorao e confraternizaes do ramo. Assim a empresa fideliza ainda mais seus clientes, alm de se promover aumentando sua carteira de clientes, que hoje parte de sua viso.

5.4 Foco do produto A busca pelo atendimento de cada cliente e o foco no produto, faz com que a produo trabalhe em funo de um atendimento de qualidade, em busca de atender prazos que satisfaa necessidade dos clientes. Se necessrio a organizao contrata e a

treina mo-de-obra para pocas de grandes volumes, de forma segurana oferecida pelo produto. 5.5 Canais de Distribuio
A empresa no possui canais de distribuio , sua venda feita sob encomenda e seus elaborado antecipadamente. produtos so produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente ou sob um projeto

que, seus clientes sejam atendidos com qualidade e certeza da

5.6 Anlise SWOT Foras: ! ! ! ! ! Marca; Propagandas; Baixa inadimplncia; Relacionamento duradouro com clientes; Garantia.

Fraquezas: ! ! ! Qualificao do pessoal; Falta de conhecimento total do produto pelos colaboradores; Carncia de uma forte tecnologia como um sistema que atenda a todos os setores; (Tecnologia de tmpera que gera um custo alto para a empresa).

Oportunidades: A empresa trabalha com o relacionamento e conta com a indicao de clientes que hoje movimentam grande parte das vendas, ainda conta com indicaes de fornecedores e grandes parceiras que abrem leques de oportunidades dentro e fora da cidade. Ameaas: ! ! ! Produtos Chineses; Pequenas vidraarias; Mo-de-obra escassa.

6 RECOMENDAES ESTRATGICAS Partindo do princpio que a empresa pesquisada totalmente vertical, torna-se dificil aplicar prticas de tomada de deciso, portanto faz-se imprescindvel delegar tarefas, uma vez que, essa atitude facilitar a circulao da informao entre os setores.

importante ressaltar que a empresa tem um quadro defasado, no que tange a qualificao profissional , sendo assim, importante que essa invista em qualificao profissional ou at mesmo em novas contrataes de profissionais da rea.

J que a organizao possui um banco de dados formado, no qual, fonte para o inicio de um

trabalho de marketing de relacionamento, necessrio que esses dados sejam usados como fonte para o desenvolvimento de estratgias competitivas, alm de facilitar o tratamento das informaes nos diversos setores da organizao. Sendo assim, o marketing de relacionamento torna se uma ferrementa importante , quando se trata de fidelizao de clientes. No que tange, a questo financeira , importante que a empresa utilize ferramentas adequadas investimento em novas tecnologias e implementao de programas de treinamento e qualificao profissional .

e seguras para a capitao de recursos financeiros, uma vez que, esse se faz necessrio para o

REFERNCIA
ALONSO, Flix R. Curso de tica em administrao.So Paulo: Atlas, 2006. CROCCO, Luciano. GUTTMAM, Erik. Consultoria empresarial. So Paulo, Saraiva, 2005 DIRIO DO COMERCIO Pequenas empresas tm mais tempo de vida. Publicado em 21/08/2007 Disponvel em www.aceguarulhos.com.br - Acessado em 01/03/08.

ELTZ, Fbio. VEIT, Mara. Consultoria interna, Salvador: Editora Casa da Qualidade, 1999 2005.

FILHO, Emlio Herrero. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. So Paulo: Campus,

Instituto de pesquisas econmicas aplicadas IPEA Brasil tem mais de 10 milhes de empresas http://www.ipea.gov.br Acessado em 01/03/08. na informalidade. Publicado em 06/10/2006 Disponvel

em

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: Conceitos, metodologias, prticas. So Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 1987. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. WELCH, Jack. Paixo por Vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

APNDICE Entrevista realizada com diretor geral da organizao. 1-Como formada a hierarquia da organizao? 2- A Total Vidros uma organizao competitiva em relao a outras existentes no mercado? 3- Quais estratgias utilizadas para se manter competitiva no mercado? 4- A organizao investe ou pretende investir em qualificao profissional? 5- A empresa atua em qual mercado ( interno ou externo)? 6- A organizao tem interesse em expandir ao mercado exterior? 7- Qual o faturamento mensal nos ltimos 12 meses?