Administracin Cientfica (Taylor).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Sig lo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de v ista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, princip almente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844 -1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Fi ladelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operacio nes fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos uti lizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado po r los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejora ban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capaci tacin de los operarios. Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organ izacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfic o. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidade s y aptitudes. Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los mate riales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempo s y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se f undamenta en estos 4 principios: 1. 2. 3. 4. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. Obtencin de armona, en lugar de discordia. Cooperacin en lugar del individualismo. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoq ue ha sido adaptado a los tiempos actuales. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS: 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin 4. Principio de la excepcin 5. Tarjetas de inscripcin 6. Uso de la regla de clculo 7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10. Sistema de clasificacin de la produccin 11. Costo de la produccin.

CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS: 1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidad es. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. LIMITACIONES: Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo mu chas crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, d ebido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecni cos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, I nglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios crono metrados a las empresas, estas logran una alta productividad. Teora Clsica de la Organizacin (Fayol) Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguid o de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a to da organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso admin istrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las e mpresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Pro ceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin: 1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana. 2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. 3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de log rar el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. 4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. 5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y eje cucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. Centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo d e organizacin humana se pueden aplicar. reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empres a: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Tcnica: Se encarga de la produccin Comercial: Se encarga de la compraventa Financiera: Se encarga del uso del capital Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la empres a ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ell as encontramos: 1) 2) 3) 4) 5) Previsin. (Examinar el futuro) Organizacin. (Formular estructura) Direccin. (Hacer funcionar los planes) Coordinacin. (Armonizar la informacin) Control. (Verificar los resultados)

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del person al, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.

Resumen de la obra: Esta obra, titulada Principios de Administracin Cientfica es del socilogo Frederick T aylor. En ella expone su teora sobre la ciencia de la administracin, que considera la mejor y la que mejores resultados da- que aumenta la productividad y benefic ia a obreros y patrones. Seala que el pas est sufriendo por la ineficiencia de todos, y que la administracin sistemtica puede remediar este problema. Empieza esta obra hablando de que el propsito de la administracin debera ser lograr el mximo de prosperidad, al empleador y al empleado. El empleado debe llevar a c abo la mxima eficiencia, el grado ms alto de trabajo que puede conseguir con su ca pacidad natural. Taylor dice que el mximo de prosperidad solo puede existir cuando el individuo al canza su grado de eficiencia ms alto. Si cada trabajador hace esto, la compaa ser ms eficiente, producir ms rpidamente que la competencia, y podr pagar salarios ms altos a los trabajadores, y an as tendr ms ganancias que la competencia. Por lo tanto, el objetivo ms importante del trabajador y de la administracin debera ser la formacin y desarrollo de las facultades para que pueda hacer la ms elevada

clase de empleo. Dice que esto es muy evidente, y lo compara con los juegos deportivos, como el b aseball para los americanos, y el cricket para los ingleses, en los que se esfue rzan muchsimo para lograr la victoria, y al que no hace esto se le considera un d esertor. Esto tambin se puede aplicar a la fbrica-el obrero, en vez de intentar producir la mayor cantidad posible, hace deliberadamente lo menos posible. A esto Taylor lo llama simulacin del trabajo , y dice que es universal en las industrias. Con este libro Taylor trata de demostrar que eliminando la simulacin del trabajo se puede casi doblar la produccin de cada obrero y cada maquina. As adems disminuira n los costes de produccin, y los mercados se ampliaran, y se tendra una ventaja al competir con los rivales. Tambin eliminara la falta de empleo y la pobreza. Taylor luego pasa a explicar tres razones por las que los obreros hacen delibera damente el menos trabajo posible, y por las que los obreros que, en cambio, tien en las mejores intenciones se hallan lejos de alcanzar el mximo rendimiento: El sofisma de que un incremento material en produccin resultara en el despido de m uchos trabajadores Los sistemas deficientes de la administracin, que hacen que sea necesario que cad a obrero trabaje lentamente para proteger sus propios intereses. Los mtodos empricos que ocasionan el derroche del esfuerzo del obrero. El primero de estos lo explica diciendo que los obreros creen que si trabajan rpi damente sera injusto para los que tienen un ritmo de trabajo ms lento, y resultara en el despido de muchos de los obreros. Pero Taylor explica que no es verdad, qu e al producir ms la fbrica, a la larga, produce trabajo para ms hombres. Lo explica con un ejemplo de una fbrica de zapatos, en la que una nueva mquina hace que se p roduzcan ms zapatos al da, y que al final, al ser un producto disponible y que se convierte en uno de bajo precio, lleva a que ms gente lo demande, y se produce tr abajo para ms hombres- la rebaja de precios hace que aumente la demanda. Al no conocer bien la historia de su oficio, los obreros creen que no est en su i nters que cada hombre produzca la mayor cantidad de trabajo posible al da, no tien en suficientes conocimientos. Taylor dice que esto hay que cambiarlo mediante la educacin del obrero y de todos los ciudadanos. La segunda causa explica por qu la ignorancia de los patrones respecto al tiempo correcto en el que debera realizarse el trabajo hace que el obrero tenga inters en simular el trabajo. Lo explica citando un trabajo titulado Shop Management que ex plica las causas de la simulacin del trabajo. Dice que es una tendencia del obrero comn trabajar lentamente, y que solo adopta un ritmo ms rpido tras haberlo pensado y reflexionado. Esta tendencia aumenta a ju ntarse muchos hombres que llevan a cabo una tarea similar y con un salario diari o estndar. Los obreros buenos aminoran su ritmo al menos eficiente, ya que no estn dispuestos a trabajar ms fuerte si reciben el mismo salario que los que no lo ha cen. La simulacin sistemtica del trabajo es el peor mal que sufren los patrones y los o breros, ms an si se les paga por hora, porque cuanto ms rpido trabajen, menos se les paga. Los simuladores del trabajo no quieren que sus patrones conozcan la rapidez a la que se podra hacer el trabajo. Los patrones solo pueden saber la cantidad de tra

bajo que puede hacerse en un da a travs de los registros, que indican el tiempo mni mo en el que se ha llevado a cabo cada trabajo. Por eso los obreros se aseguran de no hacer ningn trabajo ms rpidamente de lo que se ha hecho en el pasado. Temen c rear un nuevo `record' que se utilice como base para el trabajo por pieza, por l o que simularn el trabajo tanto como sea posible. La tercera causa de trabajo lento son los mtodos empricos. Taylor dice que con los mtodos cientficos se puede ahorrar tiempo que se pierde, y eliminar movimientos i nnecesarios e ineficientes. De entre todas las formas de realizar un trabajo hay siempre una que es mejor y ms rpida que las dems the one best way pero solo se puede llevar a cabo reemplazando los mtodos empricos por mtodos cientficos. Dice que la ciencia de todos los actos de los obreros en cada oficio de artes me cnicas es demasiado complicada para que lo entienda el obrero. Por eso, para que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las leyes cientficas hace falta la divi sin del trabajo, entre la administracin y los obreros. Cada obrero debe ser instru ido cada da por su patrn, y recibir una ayuda cordial. Si esto se hace y adems se s ube el sueldo por un 30-100%, se eliminaran todas las causas de la simulacin del t rabajo. Todo esto dara lugar a un aumento de produccin, que resultara en el empleo de ms personas. Pero todo esto que se ha expuesto segn Taylor solo es posible si se adopta la Adm inistracin Cientfica moderna. Dice que en las empresas donde esto se lleva a cabo la produccin se ha doblado y no hay huelgas Para comparar la Administracin Cientfica con la administracin que se considera la m ejor en la actualidad, Taylor explica sta ltima: Existen muchas formas diferentes de realizar un trabajo, ya que los obreros han aprendido a hacerlos de sus antecesores o a travs del boca a boca y la observacin. La direccin no posee estos conocimientos tradicionales por lo que dejan en mano de los obreros el problema de hacer el trabajo de la mejor manera y la ms econmica . Para conseguir que el obrero use su propia iniciativa y as rinda el mayor benef icio, hace falta darle al obrero un incentivo, como el ascenso rpido, salarios ms altos, menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo Y adems el patrn tien e que demostrar que le interesa el bienestar de sus trabajadores, tratndolos de f orma cordial, con consideracin especial A este tipo de administracin lo llama Administracin de iniciativa e incentivo . Lo co mparar con la Administracin Cientfica, y tratar de demostrar que sta es superior a la de iniciativa e incentivo . Con la Administracin Cientfica los administradores tienen nuevas tareas, que inclu iran recopilar mtodos de trabajo empleados, deduccin de leyes y reglas Para explicarlo de manera ms clara Taylor expone 4 principios fundamentales de la Administracin Cientfica y los explica con muchos ejemplos: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero Seleccionar cientficamente a los obreros y los ensea y forma, mientras que antes e ra l mismo el que elega su oficio y se instrua a s mismo. Cooperacin cordial de la direccin con los obreros para que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios cientficos. Divisin del trabajo, entre la administracin y los obreros

El cuarto principio es el ms importante ya que la cooperacin de obrero que trabaja con toda su iniciativa y los nuevos sistemas de trabajo que implanta la adminis tracin hace que la Administracin Cientfica sea mucho ms eficiente que el sistema ant iguo. En la administracin de iniciativa e incentivo el obrero tena toda la responsabilidad de la ejecucin del trabajo, mientras que con el desarrollo de una ciencia se pue den encontrar y hacer leyes que reemplacen las reglas empricas del obrero. Es importante la decisin del trabajo, en la que hay una divisin del trabajo entre el obrero y la administracin, uno planea como se puede llevar a cabo el trabajo d e mejor manera, y el otro hace el trabajo de esa forma. La tarea se escribe, se explica y si el obrero lo hace todo a tiempo, y bien, re cibe un aumento en el salario. La Administracin Cientfica consiste mayormente en p reparar y llevar a cabo estas tareas. Taylor dice que los 4 principios se pueden aplicar a todo tipo de trabajo. Taylor va a explicar la teora de la Administracin Cientfica con un nmero de ejemplos y experiencias que l mismo ha tenido sobre como realmente esta ciencia se puede aplicar a todo tipo de trabajo y que funciona. Manipuleo de Lingotes de Hierro Dice que es la forma ms elemental de trabajo llevado a cabo con las manos. Consis te en transportar lingotes de hierro desde un sitio a otro, mientras que la cien cia de este trabajo es tan compleja que ningn obrero lo podra entender. Se empez a aplicar el trabajo a destajo en la Bethlehem Steel Company donde haba 75 obreros que trabajaban bajo un capataz. Se estudi que un buen cargador poda transp ortar 47 toneladas al da, mientras que solo se transportaba 12.5 toneladas (cada obrero). Por lo que se hizo una seleccin cientfica del obrero, eligiendo de entre los 75 a un trabajador que estaba fsicamente apto para transportar 47 toneladas al da, y se le habl individualmente de tal manera que, por su propio inters, al incrementar s u salario, aceptase transportar 47 toneladas de hierro al da. Siguiendo los 3 pri meros principios de la Administracin Cientfica se ha logrado que el trabajador hag a ms trabajo. Es imposible que el obrero comprenda la ciencia sin la ayuda de sus superiores, el 4 principio. Ms tarde Taylor fue capataz de los tornos en el Midvale Steel Company donde se ha ca trabajo por pieza, y donde los obreros establecan su propio ritmo de trabajo- q ue era un tercio de lo que se podra producir. Para detener esto Taylor tuvo que hacer que los obreros trabajasen ms rpidamente m ediante el despido de los obreros, la bajada de salarios, la contratacin de obrer os nuevos que prometiesen trabajar de la mejor manera. Todo esto hizo que los ob reros antiguos aumentasen la produccin (para que no se les echase, o para que sub iesen los salarios ) Entonces los obreros se ingeniaban para daar las mquinas por `la guerra del trabaj o por pieza'. Al final esto dej de pasar porque se dijo que si se estropeaban las maquinas, el obrero a cargo de la mquina tendra que pagar una parte de su reparac in. El resultado de todo esto fue que la produccin de las maquinas aument mucho. Taylor intent buscar un sistema de administracin en el que los intereses del obrer

o y de la administracin fuesen los mismos. Para esto hace falta que los administr adores conozcan qu constituye la tarea diaria de un obrero. Trata de buscar una r egla para conocer por adelantado la cantidad de trabajo continuo que poda hacer u n obrero competente, y se llevan a cabo una serie de experimentos. Se empez obser vando a dos obreros de primera clase que fuesen fuertes, hacindoles trabajar con su mxima capacidad, y pagndoles el doble. Se cronometraba el tiempo que se necesit aba para hacer cada tarea. Se obtuvieron muchos datos para saber cul era el trabajo normal de un da pero tras 3 experimentos se lleg a la conclusin de que no exista ninguna relacin directa entr e la fraccin de caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el trabajo. Entonces, con la ayuda de curvas grficas se encontr una ley que relacionaba la fra ccin del caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el trabajo, que por cada traccin o empuje de los brazos del obrero, ste no puede estar cargado ms que durante una parte determinada del da y que a medida que el peso dism inuye, el obrero puede permanecer cargado durante un porcentaje ms grande del da, hasta llegar a una carga que puede transportar en sus manos, durante todo el da, sin agotarse Para ello hace falta que el obrero descanse a intervalos frecuentes. En el caso de manipular lingotes, si alguien que conoce la ciencia dirige al obrero, puede trabajar a un ritmo uniforme todo el da, y no se fatigar porque har que descanse a intervalos correctos. Con esto vemos que en el caso ms elemental de trabajo existe ciencia. Bajo una administracin de iniciativa e incentivo esto sera imposible porque se deja el trabajo a los obreros y ellos no estaran dispuestos a elegir a los mejores, y adems no lo haran correctamente. La idea de adiestrar al obrero hasta que trabaje de acuerdo con las leyes cientficas, es opuesto a la antigua idea de que cada obr ero decida y que establezca se propia forma de hacer el trabajo. Trabajo de Pala Taylor habla de es la carga por e experiment y se obtiene con la ciencia que hay en el trabajo de pala. Empieza buscando cual palada que hace que se lleva a cabo el mayor trabajo a diario. S se observ a los obreros y se encontr que el mayor rendimiento diario una carga de 10,25 Kg. por palada.

Taylor habla de que hay un tamao ptimo de la pala, y que en el Bethlehem Steel Com pany se tuvieron que proveer 10 palas de diferentes tamaos, cada una apropiada pa ra un material de terminado para que los obreros cargasen en cada palada una med ia de 10.25kg. Se hicieron estudios de tiempo, distancias y alturas y se encontr el one best way p ara palar con el mximo provecho. Hace falta alguien que les ensee esto y que les a signe las tareas diarias y prometerles una bonificacin si llevan a cabo su tarea con xito. Se lleg a la conclusin de que deberan darle a cada obrero una herramienta adecuada y unas instrucciones para cada tarea nueva. Para ello se estableci un sistema par a dirigir a los obreros en sus tareas en lugar de manejarlos en grupo, como se h aca anteriormente. Cada da cada obrero reciba una hoja que pona qu tarea tena que hace r, qu herramientas usar, y un resumen de su trabajo del da anterior. Para que, si vean que no haban hecho bien el trabajo se esforzasen en mejorarlo porque si no se les cambiara de trabajo. Todo esto significa que el trabajo estaba planeado y organizado. Se evitaba la pr

dida de tiempo- los obreros no tenan que esperar entre tareas, y no habra demasiad os, o demasiados pocos, en cada tarea. Bajo el viejo procedimiento haba siempre p roblemas de este tipo. Hay que estudiar a cada obrero individualmente para que un instructor le pueda e nsear, le ayude y le gue, para ver si est capacitado para esa tarea, y si no, asign arle otra. Para todo ello hace falta una cooperacin entre los obreros y la administracin. Se plantea si este tipo de organizacin es econmica y se encuentra que disminuyen los costes y as, se pueden pagar los costes nuevos de oficinas, herramientas Todo esto lleva a que el obrero tenga prosperidad, y el patrn tambin. Esto se ha o btenido aplicando los 4 principios de la Administracin Cientfica. Cuando se trabaj a en equipo cada obrero se vuelve menos eficiente que cuando trabaja individualm ente. En el Bethlehem Steel Company sucedi que una fbrica de Pittsburgh ofreci a los obre ros del Bethlehem unos salarios ms altos si iban a trabajar all. Los administrador es del Bethlehem decidieron no hacer competencia a este salario ya que pensaban que sera imprudente pagarles ms, ya que los salarios del Bethlehem ya era un 60% ms alto que los de los alrededores. Con experimentos vieron que si les pagaban hasta el 60% ms, los obreros seran ms ef icientes, trabajaran de forma constante pero si se les paga ms del 60% muchos se vol veran negligentes y trabajaran irregularmente Los obreros se fueron a trabajar a la fbrica de Pittsburgh pero al cabo de un tie mpo volvieron al Bethlehem porque decan que el trabajo en equipo no era justo- no trabajaban todos al mismo ritmo, y como hacan menos trabajo, les pagaban menos. Adems, los patrones no les hacan caso. Los de Pittsburgh les haban ofrecido 4,9centavos/tonelada y en Bethlehem les paga ban 3,2cent. /tonelada, y aun as un obrero que trabaje solo puede ganar salarios ms elevados a 3,2 cent. /Tonelada, que los que podra ganar cuando se le paga 4,9cen t. /Tonelada trabajando en cuadrilla . Esto demuestra las ventajas de trabajar con los principios de la Administracin Ci entfica. Trabajo de Albailera Se hizo un estudio de los mnimos detalles de la colocacin de ladrillos- la posicin exacta de los pies, la colocacin de los materiales, etc. para perder el mnimo tiem po posible, y para ahorrar el esfuerzo del albail. Se consigui reducir los movimientos que haca de 18 a 5, con la incorporacin de un o brero que ordena los ladrillos, y con una nueva combinacin de ingredientes de la mezcla. Se consigui este perfeccionamiento de 3 formas: Se eliminaron ciertos movimientos intiles Se introdujeron aparatos simples que eliminaron muchos movimientos fatigosos que consuman tiempo. Se ense a los albailes a hacer movimientos simples con las 2 manos a la vez, en vez que con una a la vez.

Este estudio de tiempo se puede aplicar a cualquier oficio, y puede sustituir mo vimientos lentos por movimientos rpidos. Este trabajo ms rpido solo se puede obtener a partir de la standardizacin forzosa de los mtodos, la adopcin forzosa de las mejores herramientas y condiciones de traba jo, y la cooperacin forzosa. Y esto depende nicamente de la administracin. Sin la ay uda de la administracin, un obrero, an teniendo las mejores intenciones, no podra l ograr estos resultados. Todo esto no se podra haber conseguido bajo la administracin de iniciativa e incent ivo , solo es debido a la aplicacin de los 4 elementos de la Administracin Cientfica: Desarrollar una ciencia de colocacin de ladrillos y la perfeccin de todas las herr amientas y condiciones del trabajo Seleccin de los hombres y su adiestramiento Vigilancia de la direccin, y pago de un estipendio por hacer lo que se le ordena Divisin del trabajo y la responsabilidad entre el obrero y la administracin Taylor pasa a decir que en la mayora de los casos lo ms importante es desarrollar la ciencia pero a veces la seleccin del obrero es el elemento ms importante. Lo ex plica con el ejemplo de una empresa de fabricacin de bicicletas, en la inspeccin d e las municiones para bicicletas: Verificacin de municiones para bicicletas Este trabajo consiste en comprobar la calidad de municiones para bicicletas. Las obreras trabajaban 10,5 horas al da, y se comprob que perdan mucho tiempo porque e l periodo de trabajo era demasiado largo. Se cortaron las horas de trabajo, pagndoles el mismo salario, hasta que quedaron en 8,5 horas. La produccin, en lugar de disminuir, aument ya que a las obreras les interesaba hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo y por el mismo sa lario que antes. Para asegurase de que no hubiese prdida de calidad en el trabajo, el capataz prep araba un lote de municiones con algunos defectuosos, y se pona este lote con los que ya se haban inspeccionado, para que no se pudiera diferenciar, y as, las contr a-verificadoras no podan descuidar el trabajo ni efectuar devoluciones falsas. Adems, se aumentaba el salario de las que producan ms y de buena calidad, y se baja ba el salario de aquellas que realizaban un trabajo mediano, o con descuido. Se lleg a la conclusin de que adems haca falta un tiempo de recreo de 10 minutos por cada hora y cuarto de trabajo. Y as se consigui mxima produccin y calidad. Adems, se meda la produccin de cada obrera cada hora, y si una se retrasaba se la m andaba un instructor para que la animase y ayudase. Taylor dice que es importante que la recompensa llegue al concluir el trabajo, y a que pocos trabajan fuertemente si no la reciben en un tiempo breve, por eso la `participacin en las ganancias' no es un buen sistema. Se consigui que 35 obreras hiciesen el mismo trabajo que antes hacan 120 y que la superioridad del trabajo era dos tercios superior que antes. De aqu obtuvieron muchos beneficios, tanto las obreras (menos horas, recreo, ms sa larios ), como la compaa (mejor calidad, costes reducidos, buenas relaciones con las

obreras- elimina la posibilidad de huelgas ). Hasta ahora solo se han puesto ejemplos de trabajos muy elementales. A continuac in Taylor muestra que esta ciencia tambin es aplicable a todas las artes mecnicas, y que hasta el obrero ms capacitado es incapaz de entender la ciencia sin la ayud a de sus superiores. Fabricacin de piezas mecnicas En una fabrica que usaba la misma mquina desde hace aos pidieron que se implantase la organizacin cientfica para ver si la produccin aumentaba. El superintendente no quera que se adoptase el trabajo por jornada y no pensaba q ue esto aumentara la produccin. Taylor quiso demostrar que s era posible y seleccio n una mquina que representaba la media de produccin del taller. Se registr el tiempo que se tardaba en terminar cada pieza para tener una representacin del promedio razonable de trabajo hecho en el taller y se aplicaron los principios de Adminis tracin Cientfica. Se utilizaron reglas de clculo para encontrar las velocidades exactas y los avanc es con que tenia que ejecutarse cada trabajo para que se hiciesen en el menor ti empo posible. La ganancia de tiempo que se logr al manejar la mquina con los princ ipios cientficos oscilaba de 2 veces en el caso ms desfavorable y 9, en el caso ms favorable. El cambio a la organizacin cientfica consiste en un cambio en la actitud mental de todos los trabajadores hacia sus patrones y sus tareas. Para ello se seleccion c uidadosamente a los obreros, se les aument el salario diario en un 35% y se anali z el trabajo manual que haca cada obrero. As la produccin por maquina y por hombre s e haba doblado, y la suma total de salarios pagados fue ms inferior que nunca. Corte de Metales Dice Taylor que cuando hombres inteligentes descubren que la responsabilidad de lograr progreso depende de ellos empiezan a desarrollar una ciencia y a buscar l eyes o reglas que les guen. En la administracin de iniciativa e incentivo se les deja a los obreros la solucin d e estos problemas. Y al estar todo el da ocupado, aunque tuviese una educacin, no podra desarrollar estas leyes porque para ello hacen falta 2 hombres: uno que tra baje y otro que le cronometre. Bajo la Administracin Cientfica se convierte en un deber para la administracin desa rrollar las leyes y ensear a los obreros la manera ms rpida de trabajar. Los result ados sern siempre tan grandes que cualquier empresa podr pagar los gastos necesari os para efectuarla. En el Midvale Steel Company se quiso encontrar las mejores herramientas y las ve locidades ms favorables para cortar acero. Se hicieron muchos experimentos y se e ncontr que se poda encontrar la respuesta a travs de la solucin de un problema matemt ico intrincado, y se determinaron 12 variables independientes que tenan una influ encia importante sobre la respuesta. Consiguieron desarrollar una regla de calculo que hizo posible que un simple mecn ico pudiese resolver los problemas en muy poco tiempo. Con esto, Taylor demuestra que de alguna forma se puede encontrar un procedimien to prctico que permita utilizar los datos cientficos de forma rpida. Se ve entonces que todos los resultados obtenidos en los ejemplos han sido princ

ipalmente debidos a la aplicacin de los principios fundamentales de la Administra cin Cientfica. Mtodos de estudio cientfico del trabajo Al lograr un conocimiento se ha llegado a la conclusin de que en la mayora de los c asos resulta prudente someter las conclusiones obtenidos, tan pronto como sea po sible, a la rgida prueba de la aplicacin prctica antes que esperar hasta obtener alg una decisin positiva en las conclusiones. La mayora de las ciencias se pueden desarrollar con un cronmetro y un cuaderno de apuntes, pero una investigacin ms detallada requiere un estudio de movimientos. La s medidas que se deben tomar para desarrollar una ley son las siguientes Encontrar 10-15 hombres de diferentes establecimientos, que sean expertos en el trabajo que se vaya a analizar. Estudiar los movimientos que se hacen mientras se hace el trabajo y las herramie ntas que se usan. Cronometrar el tiempo necesario para realizar cada movimiento y elegir la forma ms rpida de hacer cada elemento de trabajo. Eliminar todos los movimientos falsos, lentos e intiles. Reunir los mejores movimientos y los mejores implementos Este mejor mtodo se convierte en modelo y se ensea a los instructores y obreros, y esto se hace con cada elemento de la ciencia. Adems, hay que elaborar una herramienta modelo, que permita que el obrero trabaje ms rpidamente y con ms facilidad hasta que la herramienta sea reemplazada por una mejor. Psicologa del obrero Taylor luego explica los mviles que influencian al hombre. Existen leyes que se p ueden aplicar a la mayora de los hombres que sirven para saber manejarlos. Estas leyes se encuentran haciendo experimentos. La ley ms importante es el efecto que la idea de tarea produce sobre la eficiencia del trabajador, y este elemento es tan importante que se ha pasado a llamar administracin de tarea . En la opinin de Taylor el obrero trabaja con la mayor satisfaccin cuando se le da una tarea determinada cada da, que tiene que realizar en un tiempo determinado y as puede medir su progreso y le proporcionar gran satisfaccin cuando lo haga bien. Los experimentos realizados muestran tambin que muchos obreros estn dispuestos a t rabajar con mayor rapidez si se les da un aumento en los salarios, pero tiene qu e estar seguro de que el aumento es permanente. Taylor dice que adems de asegurarle un aumento de sueldo con la tarea diaria, deb eran darle una prima al obrero si lo consigue que puede ser diversa (menos horas, ascenso rpido ) Insiste en el tema de que hacen falta instructores que se aseguren que el obrero entienda y lleve a cabo sus instrucciones porque si no se les controla no prest aran atencin a sus instrucciones. El capataz de la administracin funcional se sustituye por ocho, cada uno tiene un a funcin especial, y elegidos por sus conocimientos, y cada uno de ellos est siemp

re en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Y si hace falta ellos mism os harn un trabajo para ensearle al obrero los mejores y ms rpidos mtodos. Taylor habla de la importancia de no confundir el mecanismo de la Administracin C ientfica con la filosofa de la misma, porque si se utiliza el mecanismo sin ser ac ompaado por la filosofa de la Administracin Cientfica resultar desastroso, no funcion ar y provocar huelgas de los obreros. Cita los elementos del mecanismo de esta cie ncia (estudio de tiempo, capataces funcionales, uso de reglas de clculo, la idea de `tarea' ) El cambio de la administracin de algo gradual y requiere tiempo. iniciativa e incentivo a la cientfica tiene que ser

Los beneficios de este nuevo sistema son para tres grupos: los obreros, patrones y consumidores. Estos ltimos son los que reciben la mayor parte del beneficio. En la opinin de Taylor, la introduccin de la Administracin Cientfica tendr un resulta do como el de la introduccin de maquinaria- salarios ms altos, menos horas de trab ajo, mejores condiciones de trabajo Taylor dice que es un hecho que bajo este sistema los obreros han estado satisfe chos con los aumentos de salario, y sus patrones han estado igualmente satisfech os del aumento de los dividendos Resume la Administracin Cientfica como: 1 Ciencia, no regla emprica. 2 Armona, no discordia. 3 Cooperacin, no individualismo. 4 Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida. 5 Formacin de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficacia y prosperidad. Ventajas de la adopcin de estos principios: Taylor explica que es un hecho que la causa principal del alto nivel de desocupa dos es debido a que los obreros restringen se produccin porque creen que va contr a sus intereses trabajar fuerte. La adopcin de la Administracin Cientfica doblara la productividad del obrero industr ial, y por lo tanto, de todo el pas. Adems, eliminara toda causa de disputas y desa cuerdos entre patrones y obreros. La simulacin del trabajo cesar, y el tema del sa lario ya no sera fuente de disputas. Las compaas que adopten esta administracin podrn competir mejor y aumentar sus mercados. Todo esto dar lugar a una disminucin de la pobreza en toda la comunidad que rodea a la empresa. Comentario basado en el curso: En EEUU a principios del siglo XX se hablaba del obrero del oficio heredero de l levar a cabo una actividad laboral, que conoca el secreto del gremio. Pero con la llegada de los inmigrantes del sur de Europa hubo problemas de incor poracin, ya que no tenan una tradicin industrial y no estaban especializados.

Taylor hizo posible la entrada de trabajadores no especializados en la industria , pero a costa de destruir la especializacin de quienes s lo tenan. Con el Tayloris mo desaparece el obrero de oficio. La fbrica suministra los conocimientos a los t rabajadores. En la prctica suprime a los sindicatos generales, no de oficio. Esto se ve claramente en su libro, que es la fbrica quien ensea al obrero por medio de los capataces y la administracin, y no hace falta que el obrero tenga un conocim iento previo. En el estudio de Taylor podemos ver tambin que busca la eficiencia, que se logren los objetivos a travs de la produccin en masa. As incrementar la productividad y la intensidad. En todos los ejemplos que pone Taylor demuestra que con la produccin en masa se podra llegar a producir el doble, por ejemplo. A Taylor le repugna la idea de holganza, de la falta de intensidad en el trabajo , y esto se ve muy claramente cuando habla de la simulacin del trabajo, y las raz ones por las que los obreros lo llevan a cabo. Esto se ve, por ejemplo, en el es tudio de las municiones para bicicletas, en el que se pierde mucho tiempo porque tienen demasiadas horas de trabajo. La ambicin de Taylor es crear una `arcadia feliz' en la que el obrero y el patrn n o se tengan que pelear para atribuirse los beneficios, porque al aumentar tanto la produccin al emplear los principios de Administracin Cientfica, habr suficientes beneficios para incrementar los salarios. Adems habla de la importancia de las buenas relaciones entre el obrero y patrn, pa ra que no haya problemas ni huelgas. En el libro se habla de la eficiencia del trabajo, la divisin y el tiempo. Dice q ue no es discutible porque es algo determinado cientficamente, as como el salarioes partidario del salario a destajo, y que la autoridad de la ciencia determina todo. Taylor busca the one best way en todos los trabajos porque resolvera todos los prob lemas, y por lo tanto desapareceran los sindicatos. Adems los obreros tendran siemp re un salario alto. Esto se ve reflejado en su estudio, cuando habla del tamao pti mo de la pala- que hay un tamao perfecto con el que el trabajo se llevara a cabo d e la mejor manera y la ms eficiente. Habla tambin de la autoridad cientfica, que sustituira a la autoridad caprichosa de l empresario, y emitira normas racionales y obligatorias para todos. Pero, en la realidad los obreros se resistieron a la idea de Taylor porque no en contraba la fbrica ms atractiva, ni el trabajo ms satisfactorio. Dejaron de ser tile s los conocimientos que ya tenan los trabajadores que venan con conocimientos de o ficio. Se resistieron a la generalizacin del idealismo taylorista. Adems los direc tivos no estaban contentos con el taylorismo porque destrua su autoridad. Tard tie mpo en introducirse el taylorismo, y con muchos problemas. Tesis de Taylor: Es posible determinar cientficamente el rendimiento de un trabajo y la produccin, la manera de hacerlo, no solo por haberlo aprendido por herencia. Las personas poseemos una respuesta individual y positiva al estmulo econmico- pro ducimos ms para ganar ms. Ambas tesis terminan siendo menos claras de lo que Taylor supona. La primera en l a prctica lo hacen en empresas tayloristas con un cronmetro y un cronometrador que anota y cronometra el trabajo, como en el manipuleo de lingotes. Pero realmente

los trabajadores, al ver que viene el cronometrador, bajan el ritmo del trabajo , para tener como ritmo normal uno calmado, no demasiado rpido. Entonces hay poca cientificidad en este procedimiento. La segunda no es verdad, porque no es individual, es el grupo quien decide como hacer las cosas. No es una respuesta personal, sino una respuesta de grupo. Y ta mpoco es positivo porque a partir de ciertos niveles la gente deja de hacer las cosas por el estmulo econmico. Por ejemplo, si se le ofrece a un trabajador trabaj ar hasta las 20h. en vez de las 17h. por 500 ms, la mayora de la gente dira que no, porque se contentan con lo que tienen, y no les vale la pena trabajar 3 horas ms por solo 500 . Ahora tratar de explicar las semejanzas y diferencias entre la idea de Taylor y o tros socilogos de los que hemos hablado en clase: FORD: Ford hered el planteamiento de Taylor y trat de empujar la produccin y consum o en masa. Se centr en la produccin en cadena, que lo mueve una mquina, por lo que el ritmo no lo establecen los trabajadores, como en Taylor. No hay necesidad de destreza de las personas, y desaparecen las variedades del producto. Con Ford ca da obrero tiene instrumentos especficos para hacer su trabajo especfico- como en T aylor. RIFKIN: Rifkin se opone a la idea de Taylor que dice que las mquinas a la larga c rean empleo porque al haber ms produccin aumenta tambin la demanda. Rifkin dice que enrarece el trabajo y se reduce la necesidad de mano de obra con lo cual se des truye el empleo. Su tesis dice que hacia el futuro habr menos trabajo y que la ge nte que `sobra' tendr que hacer actividades del tercer sector, voluntariados WEBER: Para Weber la organizacin est situada en un marco legal-racional. En su opi nin hay tres tipos de autoridad legitima, y dice que la nica a la que la gente res ponde es la legal-racional, en la que se parte de una norma legal que se justifi ca por su racionalidad- una forma de autoridad que se hace porque hay una norma escrita que dice lo que hay que hacer. Dice que la autoridad tradicional ha desa parecido y adems, no es la mejor forma de hacer las cosas, porque el siempre se ha hecho as no tiene por qu ser lo mejor. Por lo tanto, para Weber, lo legal-racional suprime lo tradicional porque destruye las normas tradicionales, y para Taylor es la ciencia la que suprime la autoridad del propietario y empresario, y el ofi cio del obrero. Para Weber estn sujetos a la norma porque est racionalmente establecida, y para Ta ylor es porque la norma es cientfica. De tal forma que la obediencia es ms clara y rotunda en Taylor porque est apoyada en la ciencia. FAYOL: El planteamiento de Fayol trata de ser cientfico, quiere introducir en la ciencia del hombre los mismos principios de la ciencia fsico natural. Fayol es de scentralizador, que es lo opuesto a Taylor, que era centralista. Quiso introduci r la idea de programacin en la direccin para organizar el futuro de la empresa. Fa yol estudia la organizacin desde arriba y se le puede aplicar a una empresa priva da o pblica, mientras que Taylor estudiaba la organizacin desde abajo, y su estudi o solo se puede aplicar a las fbricas. El problema del estudio de Fayol es que no hay estudio global, sino que solo es de la direccin. HAWTHORNE: En 1924 Hawthorne llev a cabo un experimento Taylorista buscando el one best way de la luz que haca falta sobre la mesa de trabajo en la fbrica. Se hizo c on dos grupos- uno experimental, y uno de control, para comparar los efectos ent re los grupos. Se alteraba la luminosidad buscando el nivel ptimo. Se vio que la productividad aumentaba al subir la luminosidad hasta que la luz era deslumbrant e, y luego, que bajando la luminosidad, la productividad segua aumentando. Adems e n el grupo de control tambin aumentaba la productividad aunque all no haba cambio d e luz. Por lo tanto fue un fracaso y se vio que no haba un one best way sino que la

productividad aumentaba tanto al subir como al bajar la luminosidad. TOYOTISMO : Trata de montar las organizaciones de mercancas, y es un modelo flexible . Esto cambia la orientacin taylorista de la serie, y la aportacin de Toyota es co ntraria a Taylor ya que privilegia la demanda. El diseo de la organizacin de Toyot a es muy flexible- se crea una suborganizacion para algo concreto, que desaparec e cuando esa cosa concreta termina. A partir de 1970 se rechaz el modelo taylorista porque surgieron nuevas cosas- la informtica reemplaz la mecnica, haba menos trabajo manual, diferenciacin del product o a medida del cliente, Just In Time Los criterios de eficacia dependen de la que se produce. No hay modelo universal necesitan de uno u otro. Se dice que las dad rgida de Taylor, sino un entorno de actividad y el entorno o contexto en el sino que diferentes tipos de actividad series pequeas no necesitan la racionali creatividad.