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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI

Ol, amigo(a)!

Tudo bem? Esta semana foi bastante intensa em termos de disponibilizao de material de nossa disciplina. Pegue um tempo dos prximos dias para dar revisar o material, e no deixar acumular para depois, ok? De certa forma guardando harmonia com as tendncias da Nova Gesto Pblica, hoje estudaremos o conceito de Qualidade na gesto, bem como suas aplicaes no setor pblico. Eis a programao desta aula:

AULA 4

CONTEDO
4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.3 Modelo da fundao nacional da qualidade. 4.4 Modelo de gespublica.

Feita esta introduo, vamos ao trabalho!

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I.

PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE

Usamos o termo qualidade nas mais diversas situaes. Desejamos qualidade de vida, queremos estudar por materiais de qualidade, buscamos alimentos de qualidade, para nos mantermos saudveis. Estando a busca por qualidade to arraigada em nossas vidas, de se esperar que este conceito seja ao menos intuitivo sociedade. De forma geral, possvel afirmar que a qualidade um atributo intimamente relacionado com a satisfao do cliente, sem nos esquecermos de que satisfao uma resultante emocional, que varia de indivduo para indivduo. O quadro abaixo apresenta uma compilao de definies do conceito de qualidade, segundo autores entendidos como clssicos (ou, como so chamados, gurus) nessa rea.
AUTORES CLSSICOS SOBRE QUALIDADE

DEFINIO DE QUALIDADE Grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a William Edwards baixo custo, estando adequado ao mercado. Deming (enfoque no valor agregado + fabricao) Adequao ao uso (desempenho do produto + Joseph M. Juran ausncia de deficincias) (enfoque no produto + no usurio) Todas as caractersticas de marketing, projeto, manufatura e manuteno do produto e do servio, Armand Feigenbaum atravs das quais um produto ou servio ir satisfazer as expectativas do cliente final. (enfoque no usurio final) Conformidade [do produto ou servio] com suas Philip Crosby especificaes tcnicas. (enfoque na fabricao) Percepo e satisfao das necessidades do mercado; adequao ao uso dos produtos e Kaoru Ishikawa homogeneidade (baixa variabilidade) dos resultados do processo. (enfoques mltiplos)

AUTOR

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Para Garvin (2002), os diversos conceitos de qualidade podem ser agrupados em cinco categorias distintas, de acordo com o enfoque predominante. So elas:

Enfoque Transcendental Enfoque no produto Enfoque no usurio Enfoque na fabricao Enfoque no valor

Qualidade a "excelncia nata", absoluta e reconhecida universalmente, mas no possvel mensur-la.Enfoque comum com relao a obras de arte. Qualidade uma varivel mensurvel, com traos caractersticas do produto. bem definida e refletidos nas

Qualidade subjetiva, baseada nos olhos do cliente, ou seja, em suas preferncias e necessidades pessoais.

Qualidade a "conformidade com as especificaes". Uma vez definidas as especificaes tcnicas, possvel mensurar a qualidade.

Qualidade definida em funo de custo-benefcio. Considera-se o desempenho, mas tambm o custo para tanto.

Em termos histricos, o foco da busca por qualidade nas organizaes remonta, de forma mais significativa, da Revoluo Industrial, a partir da qual o crescimento exponencial da produo demandou uma preocupao com as caractersticas daquilo que se produzia. Afinal, a m conformidade de produtos finais com aquilo que fora projetado seria traduzida em prejuzo. Assim, num primeiro momento, o controle de qualidade era feito por inspees dos produtos, em unidades administrativas voltadas unicamente a este fim. No entanto, o controle de qualidade evoluiu significativamente ao longo do sculo XX. Garvin (2002) identifica quatro distintas eras da qualidade:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002) 1. ERA DA INSPEO No incio do sculo XX, vigorando nas fbricas a Administrao Cientfica de Taylor, a eficincia organizacional era refletida na produo em massa. Nesta poca eram rarssimas as empresas que apresentavam um departamento voltado para o controle de qualidade. Ao invs disso, havia inspetores especficos, espalhados pelos diversos setores de produo, que faziam suas verificaes unicamente no que diz respeito aos produtos (e no ao processo, por exemplo). Somente aps a Primeira Guerra o controle de qualidade passa a ser um setor independente nas organizaes, mas sua tarefa permanece voltada inspeo, identificando, quantificando e substituindo os produtos defeituosos e sancionando os culpados. 2. ERA DO CONTROLE ESTATSTICO Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo passa a assumir custos operacionais insuportveis. No entanto, na dcada de 30, vislumbrou-se uma soluo, ao lidar-se com problemas de controle de qualidade na empresa norte-americana Bell Telephone. A alternativa era aplicar princpios estatsticos, reconhecendo-se que uma variao dos atributos de um produto com relao s suas especificaes era algo inerente aos processos industriais. Bastava definir limites estatsticos para essas variaes. Chega-se Segunda Guerra e novos procedimentos estatsticos so desenvolvidos, em especial testes de amostragem em indstrias de armamentos. Houve melhora do controle de qualidade, que refletiu na gesto: passa-se a utilizar aes corretivas nas causas dos problemas de qualidade (mo de obra, equipamentos, matria prima etc.). 3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE Aps a Segunda Guerra Mundial, os bens para a sociedade civil eram muito escassos, j que por anos os investimentos foram efetuados em sua maior parte na indstria blica. Assim, visando a suprir uma sociedade carente de bens e servios, as empresas aceleravam sua produo, no intuito de garantir uma fatia maior do mercado. Com toda essa pressa, a qualidade era negligenciada. A carncia por um controle efetivo de qualidade, somada ao grande desenvolvimento tecnolgico e industrial das dcadas de 50 e 60, trouxeram tona uma srie de novas abordagens sobre a qualidade, transcendendo a
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002) produo fabril e alcanando a gesto em si: houve a quantificao dos custos de preveno de defeito, bem como a expanso da preveno para as atividades de projeto de produto e do processo. 4. ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL Este perodo iniciou-se a partir da dcada de 70, como uma resposta das empresas norte-americanas invaso em seus mercados de produtos japoneses de alta qualidade. Esta Era engloba as caractersticas dos trs perodos anteriores, defendendo, ainda, a aplicao da qualidade em todas as atividades feitas na organizao, em todas as suas reas e nveis (compras, finanas, vendas, rea jurdica etc., e no somente no setor de produo). A preocupao com a qualidade torna-se estratgica, preocupando-se sobremaneira com a satisfao do cliente. Nesta Era, sistemas informatizados so aplicados para a medio de indicadores de desempenho pautados na busca pela qualidade, segundo metodologias especficas (p. ex. Balanced Scorecard). 1. (IADES / CFA / 2010) De acordo com Garvin, a qualidade evoluiu em etapas por quatro perodos distintos, tendo foco diferenciado em cada um desses perodos. No primeiro perodo o foco era a inspeo; em seguida, o controle estatstico da qualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia da qualidade; e, por ltimo, o perodo atual que prioriza a gesto estratgica da qualidade. O que representa a terceira fase da qualidade, de acordo com Garvin? a) A garantia da qualidade representa o perodo em que a qualidade, at ento uma disciplina restrita e baseada na produo fabril, passa a ter aplicaes mais amplas para o gerenciamento. b) O levantamento de dados e informaes para mensurar a previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando a sua reduo. c) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de software para medir a evoluo dos padres de controle e desempenho atravs da metodologia Balanced Scorecard.

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornamse fatores preponderantes para garantir a qualidade dos produtos e servios oferecidos. Nesta questo, a banca exige do candidato o conhecimento das caractersticas principais das eras da qualidade, segundo Garvin (2002). O enunciado restringe-se terceira era, ou seja, a Era da Garantia da Qualidade. Seguem os comentrios s alternativas: a) Nas eras anteriores (inspeo e controle estatstico), a preocupao com a qualidade era voltada ao ambiente das fbricas. Somente aps a Segunda Guerra Mundial, na chamada Era da Garantia da Qualidade, houve a extrapolao para outras reas da gesto. A alternativa est correta. b) A mensurao da previsibilidade (= probabilidade) de erros, restringindo-se ao ambiente de manufaturas, inerente Era do Controle Estatstico. A assertiva est errada. c e d) Como vimos no quadro anterior, tanto a introduo de sistemas informatizados para aferir indicadores de desempenho quanto a preocupao da satisfao do cliente como norteador da qualidade so caractersticas da Era da Gesto da Qualidade Total. Ambas as alternativas esto erradas. Resposta: A 2. (CESPE / INPI / 2013) A era da qualidade total caracterizou-se pelo abandono do conceito de qualidade do produto ou servio, substitudo pelo foco no cliente. A era da qualidade total prima-se pela aplicao da qualidade em todas as atividades organizacionais. No houve, logicamente, o abandono do conceito de qualidade do produto ou servio. A questo est errada.

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 3. (CESPE / INPI / 2013) Antes da criao do mtodo da garantia da qualidade, no havia a preocupao com o controle da qualidade dos produtos ofertados pelos fornecedores, o que prejudicou a difuso da filosofia da qualidade total.

Como vimos, anteriormente Era da Garantia da Qualidade, a preocupao com a qualidade dos produtos j era presente, sendo feita inicialmente com base em inspees e, em momento posterior, em controle estatstico. A questo est errada.

4. (CESPE / INPI / 2013) A escola da qualidade, surgida no sculo passado, mais especificamente na dcada de 1920, abandonada por certo perodo at ser recentemente retomada, pautou-se, em seu incio, por uma concepo de qualidade associada ideia de controle e de inspeo de produtos e servios, com base em um controle amostral estatstico.

As rotinas de qualidade prprias da dcada de 1920 eram caracterizadas pela inspeo. Somente a partir da dcada de 1930 (e, mais intensivamente, com a proximidade da Segunda Guerra Mundial), o controle amostral estatstico aplicado qualidade torna-se prtica usual. A questo est errada.

5. (CESPE / TJ AC / 2012) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na produo.

A questo mistura caractersticas das duas eras iniciais da gesto da qualidade. Est, assim, errada.

Aps essa discusso prvia sobre o conceito de qualidade, hora de apresentar uma definio atual que possa guiar nosso estudo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Uma definio satisfatria de qualidade apresentada pela American Society for Quality1 (= Sociedade Americana para a Qualidade, ASQ), uma comunidade global fundada em 1946 e voltada aos estudos e pesquisa sobre a implementao de sistemas de qualidade em organizaes: Qualidade = termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor [da organizao], tem a sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, a qualidade pode ter dois significados: 1. As caractersticas de um produto ou servio que do suporte sua habilidade em satisfazer requisitos especificados, necessidades implcitas ou declaradas [explcitas]; 2. Um produto ou servio livre de deficincias. Alguns pontos desta definio merecem destaque: a) a qualidade sempre referente a um produto ou servio; b) a definio de qualidade sempre pessoal (varia de indivduo para indivduo), j que est relacionada satisfao de suas necessidades. No entanto, j que estamos lidando com organizaes voltadas satisfao das necessidades de seus clientes (inmeros indivduos), h de se fazer uso do conceito de qualidade em sua utilizao tcnica, capaz de englobar as variaes individuais; c) dois so os significados de qualidade: i. qualidade tcnica = atendimento quilo que foi especificado, estando o produto ou o servio livre de deficincias. Uma lmpada 60W no pode apresentar potncia maior ou menor da especificada. Da mesma forma, aps a realizao de limpeza de um espao fsico, no deve haver acmulo de poeira. ii. qualidade humana = satisfao das necessidades implcitas e explcitas do cliente. Um exemplo seria um indivduo cujo celular no est funcionando bem. Sua necessidade explcita (declarada) a aquisio de um novo celular. Ao entrar em uma loja para efetuar a compra, depara-se com outro celular, muito mais avanado tecnologicamente, com recursos que o indivduo desconhece. No entanto, o maior potencial de prestao de
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Definio apresentada no peridico Quality Progress, 1992, de publicao da ASQ.

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI servios do novo aparelho uma necessidade implcita, ainda no percebida pelo cliente. 6. (CESPE / Correios / 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos problemticos das organizaes. Em harmonia com a acepo mais atual de qualidade nas organizaes, a fim de se assegurar a satisfao dos clientes, as aes de qualidade devem ser aplicadas em todos os processos organizacionais. Com essa poltica, ser possvel obter a sinergia necessria melhor performance da organizao, culminando no atendimento pleno ao cliente. A questo est errada.

1. A Implantao de um Programa de Qualidade


O objetivo na implantao de um Programa de Qualidade, de forma geral, corresponde obteno de produtos e servios com atributos que sejam capazes de ampliar a satisfao dos clientes. Dentre os aspectos gerais que devem ser considerados na implantao de um Programa de Qualidade, podemos citar: foco nos clientes internos e nos usurios (clientes externos), visando sua satisfao e sua fidelizao organizao. Este considerado o princpio central da gesto da qualidade; foco na eficincia2, ou seja, em empregar os recursos com a melhor relao custo-benefcio. Em outras palavras, objetiva-se a eliminao de desperdcios. melhoria contnua dos processos, atravs de ciclos de qualidade (como o PDCA, por exemplo, a ser visto mais adiante nesta aula); no aceitao de erros, tomando-se constantemente medidas para minimiz-los; atendimento s demandas especficas dos clientes (customizao, sempre que possvel);
Um processo eficiente quando apresenta uma relao tima do custo-benefcio envolvido. Um processo eficaz quando, simplesmente, atinge o objetivo final esperado. Por fim, um processo efetivo quando provoca os impactos desejados no ambiente.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI comprometimento expresso e ativo da cpula da organizao no Programa de Qualidade, bem como participao de toda a equipe envolvida. No deve haver delegao do papel central ocupado pela direo da organizao na gesto de qualidade. Somente a partir dessa medida que haver o engajamento de todas as reas e colaboradores envolvidos.

Este contedo muito cobrado em concursos. Vejamos algumas questes:

7. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos .............., buscam a maior ................ dos processos, evitando ............... Caracterizam-se pela ................ e ............... a) clientes internos e externos da organizao / eficincia / desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria contnua. b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas. / horizontalizao das estruturas organizacionais / mudanas drsticas. c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria contnua. d) clientes internos da organizao / eficcia / horizontalizao das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua. e) stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas. / busca de padres de desempenho / mudanas fundamentais.

Como vimos, quando da implantao de um programa de qualidade, devem ser considerados os clientes internos e externos ou, em ltima instncia, os stakeholders3 da organizao. No se deve restringir a apenas
Stakeholders = todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados pelas atividades de determinada organizao. So os funcionrios, fornecedores, acionistas, o Estado (dado o seu carter normativo) etc. 10
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI os fornecedores ou acionistas, por exemplo. Assim, logo na primeira anlise, poderamos descartar as alternativas b, c e d. Ainda, o que se busca mediante um programa de qualidade a maior eficincia nos processos. o que se pretende quando falamos em eliminao de desperdcios, ou em melhoria contnua. J com essa anlise, eliminaramos a alternativa e, e chegaramos concluso que a alternativa a est correta. Apenas para complementar a resoluo, devemos ter em mente que a repetio de tarefas, os desperdcios, a perda de tempo, entre outros fatores, devem ser evitados a todo custo. Da mesma forma, deve-se buscar a o envolvimento de todos (com especial comprometimento da cpula organizacional). Por vezes isso pode ser obtido por meio da horizontalizao das estruturas organizacionais, promovendo uma gesto menos centralizada, e mais participativa. Resposta: A. 8. (FCC / TCE-SP / 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: a) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. b) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. c) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. e) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI O princpio central da gesto da qualidade, como vimos, a manuteno do foco nos clientes e usurios (ou cidados). Assim, a alternativa E est correta. Comentrios s demais alternativas: a) reduzir ou ampliar nveis hierrquicos ou, em outras palavras, descentralizar ou centralizar, so opes de poltica de gesto que possuem, como vimos na aula passada, prs e contras. No se relacionam, diretamente, com as diretrizes da gesto de qualidade. A alternativa est errada. b) esta medida certamente est inserida na poltica de gesto de qualidade organizacional. Mas uma vez que as diretrizes so elaboradas tendo-se como ponto de partida o foco no cliente, a alternativa no corresponde ao princpio central da gesto de qualidade. A assertiva est errada. c) e d) um funcionrio motivado essencial para a gesto de qualidade. No entanto, sua motivao s ser plenamente utilizada se houver diretrizes que, por sua vez, so elaboradas a partir do foco no cliente. Ainda, a ampliao genrica de tarefas (alternativa c) pode no gerar motivao, bem como so as melhorias contnuas e no os saltos inovadores (alternativa d) que esto mais relacionadas gesto de qualidade. As alternativas esto erradas. Resposta: E 9. (FGV / CAERN / 2010) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o. a) b) c) d) e) satisfao do cliente gerncia de processos inconstncia de propsitos melhoria contnua no aceitao de erros

Conforme teoria exposta anteriormente, apenas a alternativa c (inconstncia de propsitos) no se insere dentre os princpios de implantao de um Programa de Qualidade.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI No que diz respeito alternativa b, a gerncia (ou gesto) de processos a poltica organizacional por meio da qual a melhoria contnua dos processos perseguida. Desta forma, esta alternativa est correta. Resposta: C. 10. (ESAF / ENAP / 2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade: a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. As alternativas a, b, d, e e espelham, de forma apropriada, caractersticas inerentes Programas de Qualidade. J a alternativa b o redesenho radical de processos refere-se a uma ferramenta de melhoria de processos chamada de reengenharia (que veremos com detalhes, mais adiante nesta aula). Tal mtodo no usualmente empregado em Programas de Qualidade, justamente por seu carter radical de mudana drstica das rotinas de trabalho. Resposta: C. 11. (IADES / Conselho Federal de Administrao / 2010) A implementao de sistemas de qualidade em uma organizao s possvel com o engajamento de todas as reas e pessoas envolvidas. Para o sucesso na implementao fundamental: a) reunies dirias dos comits de gesto da qualidade e rotinas de avaliao sobre a evoluo do projeto. b) reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos dirigentes que participaram da constituio da organizao. c) o comprometimento expresso e ativo do corpo de direo da organizao. d) a participao efetiva das comisses de trabalhadores e o acompanhamento de representantes sindicais.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Para o sucesso da implementao de sistemas de qualidade imprescindvel a participao ativa do corpo diretor da organizao. A alternativa C est correta. Seguem os comentrios s demais alternativas: a) a periodicidade diria(!) das reunies de acompanhamento no fundamental para o sucesso da implantao. Alis, com reunies dirias, pouco ou nada ir ser percebido como evoluo, dado o curto espao de tempo entre encontros. A alternativa est errada. b) A melhoria implica a evoluo de rotinas anteriores. No faz sentido a reutilizao de prticas passadas. A afirmativa est errada. d) Gesto de qualidade e polticas trabalhistas so coisas distintas. A alternativa est errada. Reposta: C. 12. (IADES / GDF SEAP / 2011) As organizaes atuais no podem estar satisfeitas apenas com o fato de que seus processos produzem resultados dentro dos limites de variabilidade predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam sob controle. necessrio um questionamento constante e a busca pela reduo dos limites da variabilidade em si. Assinale a alternativa incorreta sobre o tema esforos de melhoria de qualidade. a) Os processos de melhoria contnua contribuem para, gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dos processos. b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveis de qualidade. c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na prestao dos servios pela organizao vai alm da mera alocao de recursos, passando inclusive por definies claras das prioridades negociais. d) A alta direo da organizao deve delegar o papel de formadora de opinio e difusor dos conceitos-chave para a rea de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que a responsvel
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI por elaborar a estratgia organizacional para a melhoria na qualidade da gesto. e) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais esforo gerencial em detrimento dos esforos de melhoria de qualidade. A exemplo da questo anterior, frisa-se o papel da cpula da organizao como elemento central da implementao da poltica de qualidade de gesto. Nesse sentido, no cabe direo da organizao a delegao dessa funo, visto que a cpula a responsvel pela elaborao da estratgia organizacional para a melhoria da qualidade da gesto. Dessa forma, a alternativa d est errada. As demais alternativas esto corretas. Vale ressaltar que as alternativas a e b mostram a distino entre os conceitos de processo e projeto: Processo = contnuo, sem horizonte de tempo definido. Assim, os esforos dirios na evoluo das rotinas so processos, almejando-se sempre resultados graduais; Projeto = um esforo com horizonte temporal definido, que almeja a consecuo de determinado objetivo. Com o sucesso de um projeto, h um salto (e no uma evoluo gradual) de qualidade. Resposta: D.

2. A Qualidade na Administrao Pblica


As razes para a busca pela qualidade pelo setor pblico no so as mesmas das inerentes iniciativa privada. As empresas privadas visam, em ltima instncia, ao lucro. Para tanto, elas devem tornar-se competitivas, fidelizando clientes e garantindo sua parcela do mercado consumidor. Para tanto, imprescindvel a implementao de programas de qualidade, minimizando custos e impactando positivamente seus clientes. No setor pblico, em especial na Administrao Direta, o objetivo (com rarssimas excees) a prestao de servios populao. No entanto, no h a preocupao em termos de competitividade, ou de lucro. Caso, por
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI exemplo, o Ministrio da Fazenda no cumpra suas metas para o exerccio, ou apresente uma m gesto, seguramente no ir ser substitudo por outro rgo ou deixar de existir. O fato que o esforo de implantar a qualidade no setor pblico apresenta algumas especificidades inerentes prpria atividade pblica, ausentes no setor privado. O Caderno MARE n 4 (p. 12-13) faz a seguinte lista das diferenas entre os setores:
DIFERENAS ENTRE OS SETORES PBLICO E PRIVADO, A SEREM CONSIDERADAS NA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE

SETOR PBLICO A finalidade principal do setor pblico est imbuda do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. H o dever de prover satisfao ao cliente (cidado) O pagamento pelo servio prestado d-se por meio de impostos, no havendo simetria entre o valor despendido e a quantidade e a qualidade do servio recebido. A meta, em termos de poltica de qualidade, a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. Atuao limitada pelo estritamente disposto em lei (Princpio da Legalidade).

SETOR PRIVADO A finalidade principal o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade. H interesse em prover satisfao ao cliente. O cliente atendido remunera diretamente a organizao, havendo proporcionalidade entre o valor despendido e a quantidade / qualidade do servio recebido. A meta, em termos de poltica de qualidade, a obteno, manuteno e expanso do mercado. Atuao no disposto em Legalidade). pode contrariar o lei (Princpio da

A diferena entre tais caractersticas das administraes privada e pblica justifica a seguinte afirmativa (um pouco extremista) de Flauzino et al. (2005, p. 12-13) As organizaes pertencentes ao setor de servios pblicos no recebem a presso direta de sua clientela (que frequentemente a populao em
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI geral), da mesma forma que as empresas do setor privado. Portanto, sua percepo de necessidade de qualidade no servio prestado tende a ser menor do que no setor privado. O setor pblico acaba por esbarrar em lentido e ineficincia; na maioria dos casos, sem um resultado que promova a satisfao pessoal da organizao e da populao-cliente. As diferenas entre a gesto pblica e a privada j foi cobrada em concursos: 13. (ESAF / AFT MTE / 2006) Na coluna A so indicados dois tipos de gesto Pblica e Privada. Na coluna B, caractersticas das organizaes pblicas e privadas e de sua gesto. Correlacione as colunas e escolha a opo que apresenta corretamente essa correlao.

a) A1 com B2, B3, B4 e B5. b) A2 com B1, B3, B5 e B7. c) A1 com B3, B4, B6 e B7.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) A2 com B6, B7 e B8. e) A1 com B2 e B6 e A2 com B6 e B7. A correlao entre as caractersticas arroladas na coluna B e os tipos de gesto (coluna A) pode ser assim disposta: A1 Organizaes Pblicas (Gesto Pblica) B6 na maioria das vezes, so criadas por lei. B3 esto sujeitas aos princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia. (faltou o princpio da moralidade) B4 existem para prestar servios de interesse para a coletividade. B7 s podem fazer o que a legislao e regras permitem. (Princpio da Legalidade) A2 Organizaes Privadas (Gesto Privada) B1 so criadas por vontade individual ou de um grupo de pessoas. B2 regem-se pela competitividade, a conquista de mercados e a responsabilidade social. B8 propem-se a realizar objetivos de natureza particular para benefcio dos prprios instituidores. B5 podem fazer tudo, exceto o que a legislao e as regras cobem.

Criao

Princpios norteadores

Propsito

Liberdade de atuao

Feita esta correlao, vemos que a alternativa C est correta. Resposta: C. 14. (ESAF / AFT- MTE / 2006) Indique a opo correta:

a) O gestor pblico est sujeito competitividade do mercado, devendo prestar servios a um maior nmero de pessoas. b) O gestor pblico presta servios sociedade em prol do bem comum e o gestor privado est sujeito venda de produtos e servios.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) O gestor privado deve prestar conta de seus atos sociedade e tomar decises transparentes, atendendo os interesses do usurio-cidado. d) O gestor pblico visa sobrevivncia e retorno do investimento e o gestor privado tem o dever de satisfazer os interesses do mercado. e) O gestor pblico foca a excelncia dos servios e o gestor privado dependente dos contribuintes. Vejamos os comentrios s alternativas: a) O gestor pblico usualmente no est sujeito competitividade do mercado (as excees seriam empresas pblicas e sociedades de economia mista, voltadas explorao de atividades no mercado). O gestor pblico, em geral, est sujeito to somente observncia aos princpios constitucionais que regem a administrao pblica. A alternativa est errada. b) Em atendimento ao Princpio da Finalidade, o gestor pblico efetivamente deve prestar servios comunidade em prol do bem comum. J o gestor pblico submete-se sua atuao no mercado, visando ao lucro, auferido mediante a comercializao de produtos e servios. A alternativa est correta. c) As caractersticas listadas nesta alternativa referem-se ao gestor pblico, e no ao privado. Est, assim, errada. d) No o gestor pblico, mas sim o privado que visa sobrevivncia e ao retorno do investimento feito. A alternativa est errada. e) No o gestor privado, mas sim o pblico que dependente dos contribuintes. O gestor privado obtm seus recursos financeiros do lucro auferido do mercado, e no do pagamento de impostos dos contribuintes. A alternativa est errada. Resposta: B.

Apesar de a motivao para a busca de qualidade no ser a mesma a iniciativa privada, nas ltimas duas dcadas houve significativos avanos na
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI implementao de programas de qualidade na gesto pblica brasileira. o que veremos na prxima seo.

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II.

A GESTO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA (MODELO DA FNQ E MEGP4)

Podemos listar quatro iniciativas formais principais, datadas do final do sculo passado, responsveis pela implantao de programas de qualidade na Administrao Pblica brasileira. So elas: Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990); Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP 1996); Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999), e Programa Nacional (GesPblica 2005). de Gesto Pblica e Desburocratizao

A disposio temporal destes programas, bem como seus focos principais so apresentados pelo Documento de Referncia do GesPblica (2008 / 2009) da seguinte forma:

Tais iniciativas, conforme salienta o Documento de Referncia do GesPblica (2008 / 2009), no representam rupturas, mas sim
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MEGP = Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, inerente ao GesPblica.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI incrementos importantes na relao entre qualidade e o exerccio da atividade pblica. A seguir, falaremos sobre as caractersticas principais de cada um desses Programas. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990) De forma geral, o marco inicial a partir do qual se discute formalmente a implantao de um programa de qualidade na administrao pblica brasileira o incio da dcada de 1990. Em 1990, durante o governo Collor, a Secretaria de Cincia e Tecnologia da Presidncia da Repblica, em conjunto com o Departamento da Indstria e Comrcio (DIC) do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento 5, lanou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), com o objetivo de apoiar a modernizao de empresas brasileiras que necessitavam de suporte frente a recente abertura econmica e a forte concorrncia estrangeira. Desta maneira, o PBQP voltava-se, primordialmente, iniciativa privada, tendo desempenhado progressos de destaque em pequenas e micro empresas. Contudo, no mbito do PBQP, criou-se, em 1991, o Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica, com o intuito de implantar programas de qualidade em rgos pblicos. Nesse momento inicial, o foco foi a melhoria de processos, bem como o uso intensivo de ferramentas de qualidade, de forma a tornar as organizaes pblicas menos (disfuncionalmente) burocrticas e mais voltadas ao atendimento s demandas sociais. Ainda em conformidade com um dos subprogramas do PBQP, que preconizava a instituio de prmios destinados ao reconhecimento das contribuies em prol da qualidade e da produtividade, criou-se, em outubro de 1991, a Fundao Nacional da Qualidade, uma entidade privada, sem fins lucrativos, cujo objetivo era a coordenao do recm-institudo Prmio Nacional de Qualidade. Inicialmente voltado ao setor privado, a premiao voltada ao setor pblico foi instituda a partir de 1998. ATENO! O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foi pioneiro ao destacar a qualidade na administrao pblica como importante
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Trata-se da denominao dada ao Ministrio da Fazenda durante o Governo Collor (1990 a 1992).

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI instrumento para a eficincia do aparelho estatal. No entanto, conforme ressaltado no Caderno MARE n 4 (p. 11), havia total desvinculao das diretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada no Governo da poca com o PBQP. De qualquer forma, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas [para a importncia da implantao de programas de qualidade] foi positivo.

Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP 1996) Em 1995, formaliza-se o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (Pdrae), entendido como marco principal da Reforma Gerencial. Inserido no mbito do Pdrae, em 1996 institudo o Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica, contemplando dois objetivos gerais: Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores; Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para a cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle dos resultados.6

O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) cumpriu a funo de principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para gerencial. Para tanto, enfatizava dois aspectos: Qualidade: contava com uma dimenso formal, referente competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas de qualidade, e com uma dimenso poltica, referente competncia para projetar e realizar organizaes pblicas que atendam s necessidades dos clientes-cidados.
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Fonte: Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, Caderno MARE n 4, 1997, p. 16.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Participao: representava o envolvimento de todos os servidores independentemente do nvel, cargo ou funo com a melhoria do servio pblico, havendo compromisso de cooperao entre gerentes e gerenciados com vistas busca de soluo de problemas, ao aperfeioamento contnuo e satisfao dos clientes-cidados.

ATENO! O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) promoveu uma mudana cultural no sistema de gesto, passando a dar base Reforma Gerencial. Entre os novos valores estabelecidos pelo QPAP, citam-se: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opo pela cidadania. A qualidade inserida, como forma de promover o melhor atendimento ao cliente-cidado. Para tanto, seguem-se 8 (oito) princpios: satisfao do cliente; envolvimento de todos os servidores (com a qualidade);

gesto participativa dos funcionrios (disseminao de informaes e cooperao); gerncia de processos; valorizao do servidor pblico; constncia de propsitos (objetivos de longo prazo); melhoria contnua, e no aceitao de erros.

15. (ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995 tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II; b) I e III; c) III e IV; d) V e VI; e) II e IV Trata-se de uma questo um pouco decoreba. Exige do candidato o conhecimento dos princpios do QPAP, listados anteriormente. Das assertivas, apenas II e IV so, efetivamente, princpios daquele Programa (h uma diferena conceitual entre gesto DE processos e gesto POR processos, no considerada pela banca nesta questo). Assim, a alternativa E est correta. Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999) Em 1999, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), criado o Programa de Qualidade no Servio Pblico (1999). De modo geral, possvel a seguinte interpretao resumida: o PBQP (voltado ao setor pblico) visava melhoria da gesto de processos, revelando um foco preponderantemente interno, ou seja, restrito s fronteiras operacionais da administrao pblica. J o QPAP, ao promover uma mudana cultural no sistema de gesto, contemplava tanto o foco interno quanto o externo (inerente relao da administrao pblica com a sociedade). Ao chegarmos no Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), decorrida uma dcada desde a primeira iniciativa formal de implementao de um programa de qualidade na administrao pblica, a ateno volta-se principalmente para o cidado-usurio (foco externo). Os objetivos gerais do PQSP eram: apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao gerencial, com nfase na produo de resultados positivos para a
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e na participao dos servidores, na delegao de atribuies, na racionalidade do modo de fazer, na definio clara de objetivos e no controle de resultados; promover o controle social.

ATENO! Com o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), h um novo enfoque na promoo de qualidade do atendimento ao cidado. O cidado, nessa tica, passa a ser considerado como parte interessada e essencial boa gesto pblica. So institudos projetos de avaliao da satisfao dos usurios dos servios pblicos, padres de atendimento ao cidado e fomento criao de unidades integradas de atendimento.

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica 2005) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) entendido como o resultado da evoluo dos programas anteriores. Institudo pelo Decreto n 5.378/2005, trata-se de uma poltica pblica que visa a apoiar rgos e entidades, das trs esferas da federao, na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. merecedor de destaque o art. 2 do citado Decreto, que contempla os objetivos gerais do GesPblica: Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI II - promover a governana, aumentando a capacidade formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; de

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

As caractersticas principais do GesPblica so assim listadas pelo Documento de Referncia (2008/2009):


PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica

Discriminao O GesPblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente e ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. Sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do GesPblica. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum). A base conceitual e os instrumentos do GesPblica no esto limitados a um objeto
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Trata-se de uma poltica de gesto essencialmente pblica

A poltica de gesto focada em resultados para o cidado

A poltica de gesto

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica federativa

Discriminao especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na aplicao, assim como a estratgia do Programa de formar uma rede de organizaes e pessoas voluntrias a Rede Nacional de Gesto Pblica fez com que, pouco a pouco, o GesPblica recebesse demandas de rgos e entidades pblicos no pertencentes ao Poder Executivo Federal.

Fonte: adaptado do Documento de Referncia do GesPblica (2008/2009).

1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e os Critrios para a Avaliao da Gesto Pblica


O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) marcado pela gesto por resultados, voltada ao cidado. Toma por base um modelo de gesto prprio, denominado Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), cujos pilares, por sua vez, so os prprios princpios constitucionais aplicveis administrao pblica (art. 37 da CF/88) e os fundamentos da excelncia gerencial contempornea, ambos dispostos nos esquemas ilustrativos abaixo7:

Fonte: Documento de Referncia do Gespblica 2008 / 2009, p. 18 e p. 20. Disponvel em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2 009_29abr.pdf 28

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 16. (CESPE / ANAC / 2012) O GesPblica tem como principal referncia o modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) e os fundamentos contemporneos de boa gesto, como, por exemplo, gesto baseada em processos e informaes, valorizao das pessoas e viso de futuro. Os fundamentos relacionados na questo podem ser visualizados no esquema anterior. Note apenas que valorizao das pessoas pode ser associado a comprometimento com as pessoas, ok? A questo est correta.

O MEGP, de acordo com o documento de referncia do Gespblica (BRASIL, 2009, p. 29), a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a atingir padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. Importante a noo de que as oito partes que compem do MEGP foram adotadas como critrios para a avaliao da gesto pblica: Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para Avaliao da Gesto Pblica. A esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (alneas) a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto. A representao grfica do MEGP, de acordo com o citado documento de referncia, assim ilustrado:

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17. (CESPE / ANAC / 2012) O modelo de excelncia em gesto pblica composto por critrios que, juntos, compem um sistema gerencial para organizaes do setor pblico. Os critrios usualmente aceitos incluem estratgias e planos, informao e processos. Os critrios relacionados no enunciado (estratgias, planos, informaes e processos) realmente fazem parte do MEGP, e podem ser visualizados no esquema acima. A questo est correta. 18. (CESPE / TRE RJ / 2012) O modelo de excelncia em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o interesse pblico o seu foco principal. O critrio Resultados adotado pelo MEGP, conforme visualizamos no esquema anterior ( o oitavo critrio). A questo est errada.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, representado no esquema anterior, contm 4 (quatro) blocos, passveis de serem assim analisados pelo documento de referncia do Gespblica:

MEGP E OS CRITRIOS DE AVALIAO DA GESTO PBLICA


Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os servios, produtos e processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. Serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho.

1 bloco Planejamento

2 bloco Execuo do Planejamento

3 bloco Controle (Resultados)

4 bloco Inteligncia da Organizao (Informaes e Conhecimento)

Cada um dos oito critrios desdobrado em itens, assim dispostos:

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FONTE: Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2010, p. 35

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 19. (FGV / POTIGS / 2006) No Brasil, a primeira proposta formal de qualidade para o setor pblico, criada em 1990, denomina-se Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica, enfatizando a gesto de processos. A ele seguiram o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP 1996) e o Programa de Qualidade no Setor Pblico (PQSP 2000). Finalmente, em 2005 o Governo Federal lanou o GESPBLICA, direcionando para gesto por resultados orientada para o cidado. Esse programa tambm recebe o nome de: a) Programa de Qualidade no Servio Pblico. b) Programa de Qualidade no Setor Pblico. c) Gesto de Qualidade na Administrao Pblica. d) Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. e) Programa Nacional Administrao. de Qualidade e Produtividade na

Apesar de as datas, no enunciado, no estarem 100% corretas, muito apropriada a reviso feita. O GesPblica, como vimos, um nome alternativo para o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. Resposta: D.

20. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia em gesto pblica uma poltica formulada a partir da premissa de que uma organizao pblica deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada. O MEGP preconiza a excelncia nos servios pblicos, mas traz consigo a noo exata de que h particularidades intrnsecas ao setor pblico que impede a moldagem exata iniciativa privada. Nesse sentido, veja o seguinte excerto do Documento de Referncia do GesPblica (2008 / 2009):
O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. 33

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Esse modelo est, portanto, alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.

Desta maneira, a questo est errada.

2. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) e seu modelo de gesto


Caminhado para o seu 23 ano de existncia, a Fundao Nacional da Qualidade uma instituio brasileira, sem fins lucrativos, voltada ao estudo, ao fomento e disseminao de prticas em termos de excelncia na gesto das organizaes. Criada em 11 de outubro de 1991, trata-se de uma iniciativa conjunta de organizaes privadas e pblicas, inicialmente concebida para administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Ao longo do tempo, o escopo de atuao da FNQ tornou-se abrangente, buscando parcerias com entidades internacionais, e envidando esforos em prol da consolidao de seu Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Para fins de nosso estudo, de grande interesse os fundamentos e os critrios que do forma ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). O Modelo de Excelncia da Gesto baseado em 11 (onze) fundamentos de excelncia, que espelham, segundo a FNQ, prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho. O quadro8 a seguir apresenta tais fundamentos:

Fonte: http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf. Acesso em 18.07.2013.

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A fim de colocar em prtica estes fundamentos, o Modelo de Excelncia da Gesto estabelece, ainda, 8 (oito) critrios, por meio dos quais a lgica da dinmica modelo estabelecida. Os critrios so assim arrolados: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos, e resultados
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A representao do Modelo de Excelncia da Gesto, dada por meio da concatenao desses critrios, apresentada a seguir:

O funcionamento do MEG dado por meio do conceito de PDCA (planejar executar monitorar agir). De acordo com a explanao constante do prprio stio da FNQ na internet:
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes.

Tambm poder-se-ia utilizar o conceito de PDCL: planejar executar monitorar aprender.

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Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente. De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 21. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia da gesto da fundao nacional da qualidade permite que os vrios elementos de uma organizao sejam avaliados individualmente. O Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, baseado nos fundamentos e nos critrios vistos anteriormente, permite uma avaliao conjunta dos elementos organizacionais, em especial pela sua concepo de que h relaes de interdependncia entre eles (ver o conceito de Pensamento Sistmico, no quadro anterior). Nas palavras da publicao do FNQ: O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organizao. Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de forma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar. Com esse entendimento, a assertiva est errada. 22. (CESPE / TJ AC / 2012) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da qualidade. Como vimos, o MEG realmente est baseado na lgica do PDCA. Eis, por exemplo, a ilustrao que a FNQ10 apresenta ao explicitar a lgica de amadurecimento da gesto de uma organizao.

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Fonte: http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf. Acesso em 18.07.

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A questo est correta. 23. (CESPE / TJ AC / 2012) O programa de excelncia gerencial, voltado para organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo de excelncia gerencial (MEG), fundamentado em trs etapas sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto. O Programa de Excelncia da Gesto visa a implementar uma metodologia de autoavaliao e de capacitao com base no MEG. realizado pela FNQ, em conjunto com suas organizaes parceiras. Este Programa possui 5 (cinco) etapas, assim representadas pelo stio da FNQ na internet:

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A questo, assim, est errada. 24. (CESPE / TRE - MS / 2013) Os critrios de excelncia que devem ser observados pela organizao pblica que se pauta no modelo de excelncia gerencial da Fundao Nacional da Qualidade incluem: a) Projetos. b) A gerncia. c) A tecnologia. d) A constitucionalidade. e) Informaes e conhecimento. Como vimos, os critrios do MEG so os que seguem: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI processos, e resultados.

Resposta: E.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI III. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE H uma srie de ferramentas de planejamento que auxiliam a implantao de um Programa de Qualidade em uma organizao. Estas ferramentas so as mais variadas: vo desde mtodos de trabalho a procedimentos que auxiliam alguma etapa especfica da implantao (como o diagnstico ou a definio de prioridades, por exemplo). Veremos, a seguir, as principais ferramentas. FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO 3.1. Benchmarking Denomina-se benchmarking a prtica de determinada empresa / rgo ir ao mercado a fim de identificar as melhores prticas organizacionais, para depois compar-las com aquilo que feito em sua rotina. Trata-se de uma atividade de pesquisa, um procedimento de investigao, capaz de angariar informaes valiosas, atinentes a oportunidades de melhorias e a identificao de ameaas externas (por exemplo, a identificao que um concorrente est desenvolvendo determinada tecnologia). Gariba Junior (2005) oferece uma tima conceituao sobre benchmarking: Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo e sistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes, objetos ou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica de benchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia que comparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que se deseja aperfeioar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptaras melhores prticas do processo mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005)

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 25. (CESPE / TJ AL / 2012) O benchmarking uma ferramenta criada com intuito de replicar os procedimentos de um concorrente para aprimorar o processo produtivo e, por isso, deve ser utilizado em organizaes que atuam no mesmo ramo de negcios. O benchmarking uma pesquisa de prticas no mercado. No podemos dizer que visa a replicao obrigatria, e, muito menos, que deve restringir-se a organizaes do mesmo ramo de negcios: prticas do Departamento de Compras, ou de Pessoas, podem ser comparadas entre empresas de ramos distintos. A questo est errada.

3.2. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica que objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para a existncia de determinado problema. Essa ferramenta, construda com a aparncia de uma espinha de peixe, foi utilizada pela primeira vez em meados do sculo passado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, a fim de sumarizar as opinies de engenheiros de uma fbrica ao discutirem problemas de qualidade. As categorias originais das causas dos problemas so Mquinas, Mo de obra, Materiais e Mtodos de Trabalho. No entanto, nada impede que novas categorias sejam criadas por quem aplica o mtodo (como o exemplo da figura ao lado).

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 26. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque: a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Causa e Efeito, estrutura as causas de determinado problema. As categorias de causas originais (Mquinas, Mo de Obra, Materiais e Mtodos de Trabalho) podem ser adaptadas para os mais diversos contextos. De qualquer forma, a alternativa D est correta. Seguem os comentrios s outras alternativas a) e b) o Diagrama de Ishikawa categoriza as causas de determinado problema, e no o processo decisrio (a) e nem o fluxo de informaes (b). As alternativas esto erradas. c) a alternativa refere-se definio de processos organizacionais. No h relao com o Diagrama de Ishikawa. A assertiva est errada. e) No h relao direta entre o Diagrama de Ishikawa e o ciclo PDCA. As informaes colhidas no Diagrama de Ishikawa podem ou no serem utilizadas no planejamento de aes para a melhoria da qualidade. A alternativa est errada. Resposta: D. 27. (CESPE / EBC / 2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos. extamente esse o propsito do Diagrama de Ishikawa. A questo est correta.
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3.3. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)11 A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao. usualmente empregada em processos de planejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos positivos e negativos que regem a posio atual da organizao e que podem impactar em situaes (ou cenrios) futuros. A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (= Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por vezes essa ferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas). Importante sabermos que as foras e as fraquezas referem-se ao ambiente interno da organizao. A existncia de funcionrios altamente motivados pode ser citada como uma fora, por exemplo. J a indisponibilidade de recursos de tecnologia de informao (TI) modernos seria uma fraqueza. J as ameaas e as oportunidades referem-se ao ambiente externo. No caso de rgos pblicos, a constatao de uma tendncia favorvel da populao em avaliar determinada poltica pblica, por exemplo, pode ser entendida como uma oportunidade. J a falta de previso oramentria para suas aes, na Lei Oramentria Anual, seria um exemplo de ameaa. A figura ao lado12 uma esquema ilustrativo da composio da anlise SWOT.
11

J vimos a anlise SWOT na aula 01. Aqui, opto por repetir esse conceito, por inserir-se como ferramenta de qualidade e por concorrer sedimentao do aprendizado. 12 Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.08.2012.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Este conhecimento j foi cobrado em concurso: 28. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. A ferramenta que se presta anlise de cenrio, evidenciando os pontos fortes e fracos do ambiente interno, bem como as oportunidades e as ameaas oriundas do ambiente externo a anlise SWOT. Assim, a alternativa C est correta. Vejamos os comentrios s demais alternativas: a) o Balanced Scorecard (BSC) uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentes em uma empresa. (veremos esta tcnica mais adiante nesta aula). b) A Reengenharia uma tcnica que visa a uma mudana radical e drstica dos processos organizacionais, com objetivo de sua melhoria. d) Pesquisa Operacional, tambm conhecida como Investigao Operacional, um ramo da matemtica aplicada que, por meio de algoritmos e modelos estatsticos, auxilia a tomada de deciso. e) ISO uma sigla referente International Organization for Standardization (=Organizao Internacional para Padronizao). responsvel pela designao de normas tcnicas diversas que consolidam modelos de gesto. H vrias famlias de normas ISO, assim exemplificadas: ISO 9000 so alusivas gesto de qualidade. ISO 14000 so alusivas gesto ambiental. ISO 26000 so alusivas responsabilidade social. ISO 31000 so alusivas gesto de risco.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Resposta: C.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PRIORIDADES 3.4. Matriz GUT A matriz GUT uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e na resoluo de problemas, definindo os problemas que so mais crticos para a organizao e que, dessa forma, devem ter as aes de soluo prorizadas. Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgncia e tendncia, assim definidas: Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido; Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, perpetuao, reduo ou desaparecimento do problema. Com relao a cada problema, atribuda uma nota para cada quesito, de acordo com a matriz abaixo:
NOTA 5 4 3 2 1 Gravidade Extremamente Grave Muito Grave Grave Pouco Grave Sem gravidade Urgncia Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia Tendncia Agravamento imediato Vai piorar em curto prazo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo Sem tendncia de piorar

Aps feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema, por meio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores devero ser priorizados.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 3.5. Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto, tambm conhecido como Curva ABC, Curva 8020 ou, ainda, Curva 70-30, um recurso grfico De acordo com Gonalves (2007), a utilizao da Curva ABC foi fundamentada com base nos estudos realizados por Vilfredo Pareto (1842-1923), economista e socilogo italiano que pesquisava a distribuio de renda entre as populaes. Seu achado, nesse sentido, foi a existncia de uma lei geral de m distribuio de renda em que uma pequena parcela da populao era responsvel por uma grande porcentagem da renda, restando, logicamente, uma pequena porcentagem da renda a ser absorvida por uma parcela considervel da populao. Transpondo a lgica para o controle de qualidade, o chamado Princpio de Pareto afirma que uma pequena porcentagem de causas responsvel por uma proporo significativa de problemas. De acordo com esse Princpio, os percentuais aproximados (e no fixos) so os relacionados abaixo: CLASSE A B C % dos Problemas 80 % 15 % 5% % das Causas 20 % 30 % 50 %

Resta ao administrator identificar as causas que acarretam a maior porcentagem de problemas (causas inseridas na Classe A), racionalizando seus esforos a fim de combat-las.

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Curva ABC
120 100 100; 100 20; 80 50; 95

Problemas (%)

80 60 40 20 0 0 0; 0 20

40

60

80

100

120

Causas (%)

29. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma. Como vimos, a ferramenta grfica que parte do pressuposto que poucas causas levam maioria dos problemas e visa identific-las por meio de sequncias de procedimentos lgicos o Diagrama de Pareto (ou curva ABC). A alternativa A est correta. Vejamos os comentrios s demais alternativas: b) O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica que objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para a existncia de determinado problema. No parte do pressuposto que poucas causas levam maioria dos problemas;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) Funcionograma um instrumento grfico que detalha a estrutura organizacional listando-se as principais atividades desempenhadas por cada rgo. tambm conhecido como organograma funcional; d) Histograma um grfico estatstico que representa a distribuio frequncias de uma sria de medies; e) Fluxograma uma representao grfica de um processo. Resposta: A 30. (CESPE / ANATEL / 2012) Considere que determinada organizao necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes. Sempre que tivermos que priorizar problemas a fim de aplicarmos nossos recursos para suas solues, a ferramenta prpria do Princpio de Pareto aplicvel. A questo est correta.

31. (CESPE / TJ AL / 2012) O princpio proposto pelo economista Vilfrido Pareto uma tcnica de priorizao para as organizaes, pois revela que, comumente, 5% das causas respondem por 95% dos efeitos. De acordo com os percentuais prprios do Princpio de Pareto, 20% das causas respondem por 80 % dos problemas. A questo est errada.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PLANO DE AO 3.6. Brainstorming O Brainstorming (= tempestade cerebral) uma das mais famosas tcnicas de gerao de ideias.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI utilizada quando se deseja gerar e refinar as linhas de ao a serem tomadas sobre determinado assunto, especialmente quando as causas de um problema so difceis de identificar, dificultando a definio das direes a serem tomadas. Envolve a participao espontnea de todos os participantes em um grupo, gerando-se um clima de envolvimento e motivao capaz de suscitar o surgimento de solues criativas e inovadoras para certo problema. Durante o processo, no deve haver hierarquia entre os participantes que, por sua vez, devero demonstrar capacidade de sntese de suas ideias. Uma sesso de brainstorming pode ser estruturada (cada indivduo deve dar uma ideia a cada rodada, ou passar a vez at a prxima rodada), ou no-estruturada (as ideias so dadas conforme surgem nas mentes dos indivduos). 32. (CESPE / TRE ES / 2011) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. No brainstorming no estruturado, corre-se o risco dos indivduos mais extrovertidos dominarem a exposio de ideias, ao passo que os introvertidos (tmidos) permaneceriam calados. no brainstorming estruturado que propicia a participao dos mais tmidos, dado que sua participao demandada a cada rodada. A questo est errada.

3.7. 5W2H (ou 4Q1POC) Trata-se de uma ferramenta que auxilia na definio das caractersticas de determinado processo. uma tcnica a ser utilizada aps o diagnstico de determinada situao, tendo-se j definido a linha de ao a ser tomada. Basicamente, trata-se de um plano de ao, estabelecendo-se procedimentos padronizados com relao a um processo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI A sigla da tcnica referente s iniciais de questes na lngua inglesa (5W2H) ou portuguesa (4Q1POC), alusivas s informaes necessrias para a definio das tarefas e dos responsveis por ela. Veja o quadro abaixo: 5W2H Plano de Ao Qual a ao a ser desenvolvida? Quem o responsvel pela ao? Quando a ao ser realizada? Qual a abrangncia da ao? Por que a ao foi definida? (resultados esperados) Como implementar a ao? (definio dos passos) Quanto custar esta implementao?

What? (o Que?) Who? (Quem?) When? (Quando?) Where? (Onde?) Why? (Por qu?) How? (Como?) How much? (Quanto?)

FILOSOFIAS E METODOLOGIAS DE MELHORIA DE PROCESSOS 3.8. O Ciclo PDCA O Ciclo PDCA uma ferramenta que visa a acompanhar todas as fases da implementao de um programa de qualidade. Tambm conhecido por Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, foi idealizado por Walter Shewhart, ainda na primeira metade do sculo passado, e implementado por William Deming no Japo, na dcada de 50, durante o ps-guerra. O PDCA um ciclo de quatro estgios (plan-do-check-act = planejarexecutar-comparar-tomar providncias), pelos quais se deve passar para ir de uma situao de confrontamento soluo de determinado problema. O esquema a seguir sintetiza a lgica do PDCA.

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Plan (planejar)
Estabelecer os objetivos e as as aes necessrias para ating-los.

Do (fazer) = Implementar as
aes determinadas na fase anterior.

PLAN

DO

ACT
Act (agir) =
atuar corretivamente, minimizando as eventuais falhas.

CHECK
Check (checar) =
Verificar se os objetivos propostos foram alcanados.

3.9. O Seis Sigma O Seis Sigma uma metodologia inicialmente desenvolvida pela Motorola a fim de evitar falhas em seus produtos. De modo geral, composta por 5 (cinco) etapas, que se harmonizam, de certa maneira, com o ciclo PDCA. As etapas so assim discriminadas: definio de objetivos; mensurao de caractersticas essenciais qualidade; analisar as opes possveis em termos de concepo do projeto; detalhar o desenho do projeto, otimizando-o; verificar o projeto, em como seu desempenho.

Nas palavras de Maximiano (2007, p. 80), o Seis Sigma uma metodologia de reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos. exatamente dessa maneira que a ferramenta foi cobrada pelo CESPE:

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 33. (CESPE / TRE RJ / 2012) A ferramenta de gesto da qualidade denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos. A questo uma transcrio do entendimento de Maximiano (2007), registrado acima. Est, portanto, correta. 3.10. A Melhoria Contnua Kaizen Kaizen uma expresso japonesa, usualmente traduzida como mudana para melhor ou aprimoramento contnuo. Trata-se da essncia da administrao japonesa, caracterizada pela Gesto da Qualidade Total (aplicao de controle de qualidade em todas as reas da organizao). Podemos dizer que o kaizen uma filosofia de administrao, a qual engloba mtodos como o PDCA. Surge no Japo, a partir da dcada de 1950, sob a influncia de prticas de negcios norte-americanas, trazidas por autores de renome como Deming e Juran. Dessa forma, conforme a filosofia do kaizen, no basta o resultado de um processo ser satisfatrio (eficcia): h de se obter a excelncia em todas as etapas intermedirias do processo, em todos os aspectos possveis (eficincia), eliminando-se desperdcios. A evoluo da organizao d-se, segundo o kaizen, mediante processos j existentes, de modo gradual (incremental), com baixo risco. A melhoria d-se de baixo para cima, ou seja, parte-se de caractersticas especficas de processos que, somadas, implicam significativa melhora de toda a organizao. Todo colaborador deve estar envolvido na filosofia do kaizen. Inserida na filosofia do kaizen, h programas especficos, como o 5 S, que visam obteno de harmonia no local de trabalho: O 5 S Seiton manter o ambiente organizado, evitando perda de tempo na procura de recursos necessrios ao trabelho Seiri somente o que for estritamente necessrio ao trabalho deve permanecer disponvel. O restante deve ser guardado ou descartado. Seiso manter o ambiente limpo
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Seiketsu Shitsuke trata-se de um senso individual de higiene, tanto fsica quanto espiritual manuteno da disciplina na prtica dos 4 princpios anteriores

34. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. Uma expresso chave que bem sintetiza a filosofia do kaizen o aperfeioamento gradual, em todas as reas organizacionais: no produto, nos processos, nas condutas pessoais, no ambiente fsico de trabalho. A nica alternativa que interpreta o kaizen nesse mesmo sentido a d. Na questo proposta, h aspectos de outras alternativas que esto, de certa forma, inseridas na filosofia do kaizen, como a busca de reduo dos desperdcios, por exemplo. Mas no apresentam a sntese dos princpios do kaizen, que a melhoria contnua e incremental. Resposta: D.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 35. (CESPE / EBC / 2011) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para designar a reduo de desperdcios. A eliminao de desperdcios por meio do aprimoramento contnuo dos diversos processos organizacionais o cerne do Kaizen. Sob certa acepo, tais conceitos coincidem. A questo est correta. 3.11. A Reengenharia A Reengenharia distingue-se do kaizen por propor uma mudana radical (e no gradual) nos processos, no intuito de a organizao situar-se em um patamar de qualidade mais elevado. A partir de um diagnstico prvio, estabelecem-se as alteraes a serem implementadas, sempre implicando guinadas drsticas com relao s rotinas anteriores. Neste caso, o risco maior, e a implantao das novas prticas dada a partir da cpula da organizao (de cima para baixo). Para Stair e Reynolds (2002, p. 39), podemos definir a reengenharia como o redesenho de processos, readequando-se no s os processos organizacionais, mas tambm as estruturas organizacionais, os sistemas de informao e os valores organizacionais, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Os objetivos estendem-se desde a reduo de custos, a reduo do tempo de execuo e a melhoria da qualidade dos servios e produtos. O quadro abaixo apresenta uma comparao entre a reengenharia e os processos de melhoria contnua: MELHORIA CONTNUA (KAIZEN) Mudana Abordagem Risco Estrutural / cultural Gradual (incremental) Baixo REENGENHARIA Estrutural Radical Alto
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI MELHORIA CONTNUA (KAIZEN) mbito Incio Participao Limitado (funcional) Processo j existente de baixo para cima (bottom up) REENGENHARIA Amplo (interfuncional) Estaca zero de cima para baixo (top down)

Adaptado de BALLESTERO; ESMERALDA, 2001.

36. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho. a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade.

Como vimos, a reestruturao radical dos processos de trabalho em uma organizao refere-se definio de reengenharia. Resposta: C.

37. (CESPE / Correios / 2011) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. A reengenharia organizacional um prcesso estabelecido de cima para baixo, conforme vimos no quadro anterior. A questo est errada.
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Ficaremos por aqui nesta quarta aula. Na prxima semana, estudaremos a Gesto de Projetos e por Processos, bem como aspectos de Gesto de Pessoas. Grande abrao e timos estudos!

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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA


1. (IADES / CFA / 2010) De acordo com Garvin, a qualidade evoluiu em etapas por quatro perodos distintos, tendo foco diferenciado em cada um desses perodos. No primeiro perodo o foco era a inspeo; em seguida, o controle estatstico da qualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia da qualidade; e, por ltimo, o perodo atual que prioriza a gesto estratgica da qualidade. O que representa a terceira fase da qualidade, de acordo com Garvin? a) A garantia da qualidade representa o perodo em que a qualidade, at ento uma disciplina restrita e baseada na produo fabril, passa a ter aplicaes mais amplas para o gerenciamento. b) O levantamento de dados e informaes para mensurar a previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando a sua reduo. c) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de software para medir a evoluo dos padres de controle e desempenho atravs da metodologia Balanced Scorecard. d) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornamse fatores preponderantes para garantir a qualidade dos produtos e servios oferecidos. 2. (CESPE / INPI / 2013) A era da qualidade total caracterizou-se pelo abandono do conceito de qualidade do produto ou servio, substitudo pelo foco no cliente. 3. (CESPE / INPI / 2013) Antes da criao do mtodo da garantia da qualidade, no havia a preocupao com o controle da qualidade dos produtos ofertados pelos fornecedores, o que prejudicou a difuso da filosofia da qualidade total. 4. (CESPE / INPI / 2013) A escola da qualidade, surgida no sculo passado, mais especificamente na dcada de 1920, abandonada por certo perodo at ser recentemente retomada, pautou-se, em seu incio, por uma concepo de qualidade
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI associada ideia de controle e de inspeo de produtos e servios, com base em um controle amostral estatstico.

5. (CESPE / TJ AC / 2012) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na produo. 6. (CESPE / Correios / 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos problemticos das organizaes. 7. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos .............., buscam a maior ................ dos processos, evitando ............... Caracterizam-se pela ................ e ............... a) clientes internos e externos da organizao / eficincia / desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria contnua. b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas. / horizontalizao das estruturas organizacionais / mudanas drsticas. c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria contnua. d) clientes internos da organizao / eficcia / horizontalizao das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua. e) stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas. / busca de padres de desempenho / mudanas fundamentais. 8. (FCC / TCE-SP / 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade:

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. b) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. c) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. e) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. 9. (FGV / CAERN / 2010) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o. a) b) c) d) e) satisfao do cliente gerncia de processos inconstncia de propsitos melhoria contnua no aceitao de erros

10. (ESAF / ENAP / 2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade: a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. 11. (IADES / Conselho Federal de Administrao / 2010) A implementao de sistemas de qualidade em uma organizao s possvel com o engajamento de todas as reas e pessoas envolvidas. Para o sucesso na implementao fundamental: a) reunies dirias dos comits de gesto da qualidade e rotinas de avaliao sobre a evoluo do projeto. b) reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos dirigentes que participaram da constituio da organizao. c) o comprometimento expresso e ativo do corpo de direo da organizao. d) a participao efetiva das comisses de trabalhadores e o acompanhamento de representantes sindicais. 12. (IADES / GDF SEAP / 2011) As organizaes atuais no podem estar satisfeitas apenas com o fato de que seus processos produzem resultados dentro dos limites de variabilidade predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam sob controle. necessrio um questionamento constante e a busca pela reduo dos limites da variabilidade em si. Assinale a alternativa incorreta sobre o tema esforos de melhoria de qualidade. a) Os processos de melhoria contnua contribuem para, gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dos processos. b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveis de qualidade. c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na prestao dos servios pela organizao vai alm da mera alocao de recursos, passando inclusive por definies claras das prioridades negociais. d) A alta direo da organizao deve delegar o papel de formadora de opinio e difusor dos conceitos-chave para a rea
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que a responsvel por elaborar a estratgia organizacional para a melhoria na qualidade da gesto. e) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais esforo gerencial em detrimento dos esforos de melhoria de qualidade.

13. (ESAF / AFT MTE / 2006) Na coluna A so indicados dois tipos de gesto Pblica e Privada. Na coluna B, caractersticas das organizaes pblicas e privadas e de sua gesto. Correlacione as colunas e escolha a opo que apresenta corretamente essa correlao.

a) A1 b) A2 c) A1 d) A2

com com com com

B2, B1, B3, B6,

B3, B4 e B5. B3, B5 e B7. B4, B6 e B7. B7 e B8.


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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) A1 com B2 e B6 e A2 com B6 e B7.

14.

(ESAF / AFT- MTE / 2006) Indique a opo correta:

a) O gestor pblico est sujeito competitividade do mercado, devendo prestar servios a um maior nmero de pessoas. b) O gestor pblico presta servios sociedade em prol do bem comum e o gestor privado est sujeito venda de produtos e servios. c) O gestor privado deve prestar conta de seus atos sociedade e tomar decises transparentes, atendendo os interesses do usurio-cidado. d) O gestor pblico visa sobrevivncia e retorno do investimento e o gestor privado tem o dever de satisfazer os interesses do mercado. e) O gestor pblico foca a excelncia dos servios e o gestor privado dependente dos contribuintes. 15. (ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995 tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II; b) I e III; c) III e IV; d) V e VI; e) II e IV
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 16. (CESPE / ANAC / 2012) O GesPblica tem como principal referncia o modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) e os fundamentos contemporneos de boa gesto, como, por exemplo, gesto baseada em processos e informaes, valorizao das pessoas e viso de futuro. 17. (CESPE / ANAC / 2012) O modelo de excelncia em gesto pblica composto por critrios que, juntos, compem um sistema gerencial para organizaes do setor pblico. Os critrios usualmente aceitos incluem estratgias e planos, informao e processos. 18. (CESPE / TRE RJ / 2012) O modelo de excelncia em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o interesse pblico o seu foco principal. 19. (FGV / POTIGS / 2006) No Brasil, a primeira proposta formal de qualidade para o setor pblico, criada em 1990, denomina-se Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica, enfatizando a gesto de processos. A ele seguiram o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP 1996) e o Programa de Qualidade no Setor Pblico (PQSP 2000). Finalmente, em 2005 o Governo Federal lanou o GESPBLICA, direcionando para gesto por resultados orientada para o cidado. Esse programa tambm recebe o nome de: a) Programa de Qualidade no Servio Pblico. b) Programa de Qualidade no Setor Pblico. c) Gesto de Qualidade na Administrao Pblica. d) Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. e) Programa Nacional Administrao. de Qualidade e Produtividade na

20. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia em gesto pblica uma poltica formulada a partir da premissa de que
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI uma organizao pblica deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada. 21. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia da gesto da fundao nacional da qualidade permite que os vrios elementos de uma organizao sejam avaliados individualmente. 22. (CESPE / TJ AC / 2012) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da qualidade. 23. (CESPE / TJ AC / 2012) O programa de excelncia gerencial, voltado para organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo de excelncia gerencial (MEG), fundamentado em trs etapas sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto. 24. (CESPE / TRE - MS / 2013) Os critrios de excelncia que devem ser observados pela organizao pblica que se pauta no modelo de excelncia gerencial da Fundao Nacional da Qualidade incluem: a) Projetos. b) A gerncia. c) A tecnologia. d) A constitucionalidade. e) Informaes e conhecimento. 25. (CESPE / TJ AL / 2012) O benchmarking uma ferramenta criada com intuito de replicar os procedimentos de um concorrente para aprimorar o processo produtivo e, por isso, deve ser utilizado em organizaes que atuam no mesmo ramo de negcios. 26. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque:

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 27. (CESPE / EBC / 2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.

28. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. 29. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma. 30. (CESPE / ANATEL / 2012) Considere que determinada organizao necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes. 31. (CESPE / TJ AL / 2012) O princpio proposto pelo economista Vilfrido Pareto uma tcnica de priorizao para as organizaes, pois revela que, comumente, 5% das causas respondem por 95% dos efeitos. 32. (CESPE / TRE ES / 2011) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. 33. (CESPE / TRE RJ / 2012) A ferramenta de gesto da qualidade denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos.

34. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios.

35. (CESPE / EBC / 2011) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para designar a reduo de desperdcios. 36. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho. a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade.

37. (CESPE / Correios / 2011) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.
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GABARITO

1- A 3- E 5- E 7- A 9- C 11- C 13- C 15- E 17- C 19- D 21- E 23- E 25- E 27- C 29- A 31- E 33- C 35- C 37- E

2- E 4- E 6- E 8- E 10- C 12- D 14- B 16- C 18- E 20- E 22- C 24- E 26- D 28- C 30- C 32- E 34- D 36- C

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Referncias principais: BRASIL. Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, 2 ed., 2008. Disponvel em: http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/20080208manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf. Acesso em 02.07.2013. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o Capital Organizaes. 9 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. Humano das

______. Introduo Teoria Geral da Administrao, 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 5 edio, 2000. NUNES, P. Conceito de Organizao. Disponvel em: http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/03conc_ organizacao.htm. Acesso em 20.06.2013. OLIVEIRA, D. P. R. Revitalizando a empresa: a nova estratgia de reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1996. ______. Sistemas, organizao & mtodos: gerencial. So Paulo: Atlas, 13 edio, 2002. uma abordagem

SCHEIN, E. H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. WELS, A. M. C. Estudando a comunicao organizacional: redes e processos integrativos. Conexo Comunicao e Cultura, v. 4, n. 7, p. 73-86, 2005.

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