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1.

DEFINICIN DE UN EQUIPO ALTAMENTE FUNCIONAL

Reunir un grupo de personas que desempeen funciones relacionadas y con un objetivo en comn no es suficiente para crear por s mismo un equipo de alto desempeo, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) mencionan que un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. Esta interaccin grupal no manan las debilidades ms bien trabaja con ellas compensndolas, y multiplican las fortalezas con la finalidad de ponerlas al servicio de los objetivos del equipo. Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, y Jesse Stoner llevaron a cabo un extensor proyecto de investigacin a lo largo de 25 aos y definen los equipos de alto desempeo dentro de las organizaciones, como equipos que, a lo largo del tiempo continan produciendo resultados extraordinarios, con el ms alto nivel de satisfaccin humana y de compromiso con el xito. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmite altamente gratificantes afirma Lipman- Blumen & leavitt, H. (200, p. 52) Posteriormente se puede definir un equipo de alto desempeo, como un grupo de personas alineadas entre s (en trminos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas de manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

2. FORMACIN DE UN EQUIPO ALTAMENTE FUNCIONAL O DE ALTO DESEMPEO

Un equipo es un ente vivo y dinmico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduracin con independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman (1) propona las siguientes fases tpicas en la preparacin de un equipo. 1.1 Formacin: ste es el periodo inicial de orientacin. El equipo no est seguro de cul es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos, ni estn familiarizados todava con el lder del equipo y la forma de funcionar de los dems. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en s mismos como parte del grupo. 1.2 Conflictividad: ste es un periodo de ordenacin en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo. Los miembros se sienten ms cmodos expresando su opinin. Se sienten ms cmodos para desafiar la autoridad y recomendaciones del lder del equipo. Algunos miembros pueden volverse insatisfechos y desafiar, no slo lo que debe hacer el equipo y cmo lo est haciendo, sino tambin el papel del lder y el estilo de liderazgo. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo. 1.3 Normalizacin: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia anterior para resolver los problemas y tirar juntos como un grupo cohesionado. Este proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones y mtodos para lograr los proyectos del equipo. 1.4 Actuacin: En esta fase, el equipo ha conseguido armona, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo ms aptos para la tarea que se tiene entre manos. Los miembros han aprendido cmo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar sus recursos para conseguir el propsito del equipo. 1.5 Disolucin o reorientacin: Cuando el equipo concluye el proyecto El concepto de la deteccin del talento humano es relativamente reciente. Investigaciones llevadas a cabo a mediados del siglo pasado desarrollaron teoras sumamente interesantes acerca de cmo la observacin de cualidades en las personas y su tratamiento adecuado, pueden llevarlas hacia la excelencia. Otro tanto se orienta al trato de las debilidades. Este estudio cambia la vida de las personas drsticamente: descubren el motivo de sus errores frecuentes y se orientan hacia el xito con acierto. Llevarlo al campo de la Empresa implica tambin la evolucin de la misma hasta lmites insospechados. De all parte lo que se denomina gestin del talento, gestin por competencias y gestin de conocimiento

2.1 GESTIN DEL TALENTO

La gestin del talento es clave para apoyar las estrategias de negocio en el medio y el largo plazo. Tambin, esto es especialmente crtico en entornos muy competitivos, en los que el control de costes y la calidad o la relacin con el cliente requieren equipos competentes y capaces de obtener

resultados con mrgenes de actuacin pequeos. Pocas son las organizaciones que disponen de un esquema como el de a continuacin, debido a que implica un grado de coordinacin muy alto que puede conllevar la reorganizacin de funciones. El proceso de gestin estratgica del talento abarca e integra diversas reas de gestin: Reclutamiento y seleccin: comprende las actividades dirigidas a cubrir sus necesidades de personal y afrontar la carga productiva. Requiere un anlisis de plantilla previo, as como el estudio de la oferta potencial y la demanda futura de trabajadores. La planificacin de plantillas, igual que el diseo de la estructura organizacional, es una iniciativa bsica que est en la agenda de la prctica totalidad de los departamentos de recursos humanos, aunque no como parte integrante de la gestin del talento. Evaluacin del desempeo: se efecta a travs de la medicin del grado de cumplimiento de los objetivos y la generacin de valor de los empleados, que pueden ir ligados a los sistemas de revisin salarial y de incentivos. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestin del desempeo, pero pocas trabajan de forma sistemtica la evaluacin del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los pre directivos) y menos an la integran con la evaluacin del desempeo para identificar y medir el talento. Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que despliega la empresa para desarrollar profesionalmente a sus empleados y favorecer su movilidad, ya sea dentro de la misma rea o entre reas y unidades departamentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). Estas ltimas iniciativas han cobrado protagonismo en los ltimos aos y suelen ser parte integrante de los programas de desarrollo en las empresas que ms apuestan por la gestin sistemtica del talento. Retencin del talento: se trata del desarrollo de una buena poltica salarial y otras iniciativas relacionadas con la generacin de compromiso y motivacin, que construyan una relacin slida entre empresa y empleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el desarrollo de una propuesta de valor atractiva y competitiva, el desarrollo de una potente marca interna o las polticas de flexibilidad y conciliacin de la vida familiar y la laboral.

2.2 GESTIN DE COMPETENCIAS

Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos tipos de competencias: Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

No es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que pueda resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave para la organizacin. Estas, tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser optimo El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

En trminos generales este es el proceso de implantacin a desarrollar. Definir la MISIN y VISION de la organizacin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa (competencias estratgicas y de la organizacin). Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa. Validacin de las competencias. Diseo de los Procesos de RR.HH. por competencias: Anlisis / Descripcin del puesto Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y Desarrollo Evaluacin de desempeo y de Potencial Remuneraciones

2.3 GESTION DEL CONOCIMIENTO

Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Gua Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la Direccin planificada y continua de

procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo. La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional. Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sera el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organizacin. Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la organizacin. Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til para la misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente desarrolle su Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que aprende. Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el saberhacer de la empresa, la satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores).

3. Caractersticas de un equipo altamente funcional o de alto desempeo

Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeo eficaz exhibe ciertas caractersticas. El compromiso con una visin compartida es esencial. Como el equipo trabaja ntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones slidas para alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones slidas dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptacin, la cortesa y la comprensin. Ya que los equipos de alto desempeo tienden a usar un estilo de comunicacin directa (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicacin) su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el xito del equipo como un todo.

Fernndez y Winter (2003), proponen caractersticas basadas en los resultados que han arrojado las investigaciones en relacin a los equipos altamente funcionales o de alto desempeo, las cuales analizaremos detenidamente.

3.1 Objetivos y metas que identifican al equipo

Objetivos o metas

Es importante que los integrantes del equipo estn comprometidos en la consecucin de objetivos o metas comunes. Este compromiso se manifiesta cuando los participantes conocen y entienden los propsitos de su trabajo. De esa manera, los miembros del equipo estn dispuestos a involucrarse en el logro de las metas u objetivos propuestos. Asimismo, un sistema de recompensas que reconoce las contribuciones individuales y grupales es un aliciente para el equipo.

Tareas

Las tareas estn relacionadas con la visin y misin del equipo y con los valores de la organizacin a la que pertenece. Los propsitos de las tareas no son las metas per se del equipo. stas trascienden la cotidianidad de las tareas, y son ms bien un horizonte estratgico. Los integrantes del equipo deben ser conscientes de que el cumplimiento de sus responsabilidades da con da es el medio para la realizacin de una empresa mucho ms ambiciosa, y no el fin en s mismo de su trabajo.

Compromiso con las metas

Cada uno de los miembros est dispuesto a hacer su mayor esfuerzo para el logro de las metas del equipo. Son leales con sus compaeros, pues esperan que los dems estn igualmente comprometidos con la consecucin de los objetivos centrales del equipo. Los valores y metas del grupo son un reflejo de los intereses y las necesidades de sus miembros.

Realismo de los objetivos

Los objetivos que pretenda lograr el equipo deben ser realistas. Empero, la empresa debe incentivar a los miembros a perseguir objetivos ambiciosos, pues su realizacin los satisface y les hace sentir orgullosos. Deben ser bastante elevados como para estimular a cada uno de los integrantes. Pero no demasiado, pues la presin desmedida creara ansiedad (Collins y Porras, 1996).

Priorizacin de lo colectivo sobre lo individual

Los miembros del equipo anteponen los objetivos y metas del mismo, por encima de los personales, para el aprovechamiento de sus recursos. Estn dispuestos a prestar ayuda cuando es pertinente y atinente, pues el logro de las metas y objetivos del equipo coadyuvar en la realizacin de las metas y objetivos personales.

Establecimiento de tareas y responsabilidades

La estructura del equipo debe estar definida claramente. Los miembros deben conocer las funciones que les competen a cada uno y sus objetivos individuales y su relacin con el objetivo o meta del equipo. Esto facilita la colaboracin y cooperacin entre ellos (Ashby y Pell, 2001).

3.2 Ambiente de trabajo

El ambiente de trabajo est condicionado, en un primer momento, por el clima organizacional; la atmosfera psicolgica que modela las actitudes, ideas y conductas de las personas. Para los equipos de trabajo, es un elemento que influye determinantemente en su desempeo. La progresin de los resultados en un equipo de trabajo, depender de la claridad, confianza y compromiso en la organizacin. Slo as los miembros estarn dispuestos a confiar y colaborar con sus compaeros de equipo, para la mejora continua del mismo. Adems, sern capaces de admitir los conflictos para la resolucin de los problemas por los que atraviese el equipo mediante acuerdos y discusiones constructivas. Estn dispuestos a escuchar a los dems, sin menoscabar otros puntos de vista.

3.3 Resolucin de conflictos

Ahondando respecto a la resolucin de los conflictos que llegan a surgir al interior o exterior de un equipo de trabajo, debemos hacer nfasis en la capacidad de sus miembros para aceptar las opiniones de sus compaeros. En la resolucin de las diferencias que afectan la realizacin de los objetivos (pues aquellas que estn relacionadas con los mismos no pueden ser resueltas y deben ser entendidas como algo natural), los miembros harn todo lo que est a su alcance para llevarla a cabo, con la disposicin de apoyar, proteger y defender a sus compaeros ante la presencia de un conflicto.

3.4 Planes de aprendizaje y formacin permanente

Lo organizacin a la que pertenece el equipo de trabajo, debe incentivar el desarrollo del potencial de los miembros del mismo, proveyendo apoyo y los recursos necesarios. Estimular el crecimiento profesional del equipo, como de los individuos, para la mejora continua del trabajo que realizan. En el grupo habr la disposicin de potenciar las habilidades y conocimientos de cada uno de los miembros.

3.5 Liderazgo

Para la directiva de un equipo de trabajo de alto desempeo, deben considerarse diferentes estilos de liderazgo: liderazgo participativo, liderazgo situacional y liderazgo directivo. A continuacin, los referiremos de manera particular.

Liderazgo participativo: los equipos de alto desempeo pueden prescindir de una figura de liderazgo, pues todos los miembros asumen esta funcin, participando en las decisiones importantes, aportando sus experiencias y habilidades.

Liderazgo situacional: en los equipos de alto desempeo puede preferirse que diferentes miembros asuman este rol, segn las circunstancias y dependiendo de sus conocimientos y habilidades.

Liderazgo directivo: en los equipos de alto desempeo puede preferirse que el miembro con mayor experiencia y conocimiento sea el que asuma el liderazgo. Son visionarios y ejercen una importante influencia para la consecucin de las metas u objetivos que el equipo se haya trazado. 3.6 Toma de decisiones

En un equipo de alto desempeo, los miembros deben sentirse seguros de las decisiones que toman, entendiendo el porqu de las mismas. Estas decisiones deben ser tomadas por consenso.

3.7 Comunicacin eficaz

La comunicacin entre los miembros del equipo debe tender a facilitar la gestin del mismo. Esto se logra comunicando la informacin relevante para el desarrollo de las actividades del grupo. A travs de la comunicacin los miembros ejercern influencia en sus compaeros.

3.8 Relaciones con el medio (interno y externo)

Los equipos de alto rendimiento deben anticipar las dificultades sucedidas en su medio interno y externo, respondiendo de un modo flexible y asertivo. Es importante que desarrollen la improvisacin para la resolucin de conflictos; estar preparados ante un medio cambiante y complejo.

Bibliografa

Fuentes impresas

Beltramino, Soledad Gestin por competencias Universidad de Buenos Aires FCA UBA, 2009 Fernndez, I. y. (2003). Equipos de alto desempeo: un gran desafo para las organizaciones. Tendencias en Psicologa Contempornea, S/N. Fundibeq Gestin del conocimiento Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad 2007 Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39. Jimenes, Alfonso. Hillier, Camila. Diaz, Javier.Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global. Ediciones Deusto. Noviembre, 2008 Organizacin Mundial de la Salud. Creacin de equipos Ginebra, 2007 Rico, R., & De la Hera, C. y. (2010). Efectividad de los equipos de trabajo: una revisin de la ltima dcada de investigacin (1999-2009). Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, S/N. Tuckman, B.W. y Jensen, M.A.C. (1977) Stages of small group development revisited. Stages of small group development revisited, 2, 419-427

Fuentes electrnicas

Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con informacin del Journal of Management.). Corba, Veronica. Equipos funcionales http://www.peptalk.com.ar/seminarios/un-equipo-perfecto.htm 2010