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TEMA 2.

DEL ANLISIS DE PUESTOS AL ANLISIS DE COMPETENCIAS


El anlisis de competencias aument en popularidad, aunque actualmente este boom ha pasado. No obstante se han incorporado sus principales propuestas. La novedad actual se traslada al aprendiza e or!anizacional dentro de la !estin de conocimiento. "e!#n Mc$leland, para predecir el %&ito pro'esional ms que para evaluar la inteli!encia, habr(a que evaluar las competencias, una competencia es una caracter(stica personal que puede evaluarse ) que permite di'erenciar a aquellos empleados que tienen un rendimiento superior de aquellos que tienen un rendimiento promedio. *. +esuma las cuatro l(neas de investi!acin que promovieron la aparicin del concepto de competencia se!#n "hippman ) col. ,2---. ,-,/ puntos cada apartado.. 1. CONTEXTO EN EL QUE SURGE EL ANLISIS DE COMPETENCIAS El concepto de competencia sur!e ) se consolidad porque ha) un conte&to 'avorable que percibe su potencial ) lo inte!ra. "ur!e en los a0os 1- a causa de dos 'uentes2 *.. Pre ione econ!mica que reciben las empresas por me orar su rentabilidad. En una situacin socio3 econmica de enorme competitividad ,conte"to #ipercompetiti$o . que obli!a a las empresas a revisar sus 'ormas de !estin para rentabilizar sus activos ,tan!ibles e intan!ibles.. La !estin de competencias se percibe como una venta a para me orar el rendimiento. 2.. Re %&ta'o 'e &a in$e ti(aci!n sobre di'erencias individuales ) de su in'luencia en la conducta. 4estacan cuatro l(neas clave de investi!acin como precursoras de su aparicin2 *. La investi!acin sobre &i'era)(o ) los resultados de los centro 'e e$a&%aci!n proli'era en los a0os 1- por el descontento de los sistemas de evaluacin de personal ,escasa consistencia en los resultados ) de acuerdo entre evaluadores.. "e en'atiza la importancia de los aspectos conductuales 'rente a constructor no observables, para me orar la prediccin del %&ito. 2. E t%'io 'e &a 'i*erencia in'i$i'%a&e 'e 'e &a p . E'%cati$a+ centra'o *%n'amenta&mente en &a inte&i(encia. En la historia de la 5sicolo!(a se han identi'icado dos apro&imaciones para e&plicar la conducta humana2 la apro"imaci!n 'i*erencia& , &a con'%ct%a&. La apro"imaci!n 'i*erencia& se centra en las #a-i&i'a'e innata de los individuos, ) aunque en un principio su ob etivo es evaluar la inteli!encia, se e&tiende posteriormente a otros dominios como la motivacin, la personalidad, los valores ) las emociones. La apro&imacin conductual3educativa es mucho ms constructiva, por la importancia de los procesos de aprendiza e. "e elaboran ta&onom(as de ob etos 'ormativos ) desarrollan estrate!ias para me orar el rendimiento ) las estrate!ias. 6. El traba o de 5rahalad ) 7amel ,*11-. sobre el n.c&eo 'e competencia es el antecedente ms claro. "e propone el concepto de n#cleo de competencias para re'erirse, no tanto a los atributos individuales, como a los componentes de la estrate!ia competitiva de la or!anizacin. 8. Estudios sobre an/&i i 'e p%e to . 0. DEL ANLISIS EL PUESTO AL ANLISIS DE COMPETENCIAS "e!#n 7arve), el an/&i i 'e p%e to tiene como ob etivo describir las tareas de los puestos de traba o, con independencia de las personas. Los puestos se analizan reco!iendo in'ormacin a trav%s de cuestionarios ,principal estrate!ia., entrevistas, revisar documentacin9. para despu%s in'erir los :A" ,conocimientos, aptitudes ) destrezas. requeridos par un rendimiento e'ectivo en el puesto. El ob etivo del anlisis de puestos es identi'icar las tareas ) 'unciones a realizar por los empleados, para que sirvan de base a pro!ramas de seleccin, evaluacin de personal, 'ormacin, etc. "e busca el me or empleado par cada puesto. De 'e &o mo'e&o 'e competencia , la perspectiva es ms ambiciosa. A causa de los cambios que ocurren constantemente en el mercado laboral, se dan ms importancia a aspectos como la innovacin, diversidad ) el a uste a los cambios, buscndose el empleado ms adaptable. "nchez ) Levine indican que la principal di'erencia entre ambos procedimientos radica en que los mo'e&o 'e competencia inclu)en la evaluacin de la mi i!n, los $a&ore ) la e trate(ia de la or!anizacin e incorporan al!unos requerimientos individuales, por tanto la metodolo!(a a emplear debe ser ms completa *

) de carcter tanto cualitativo como cuantitativo. ;tros dicen que uno est centrado en la evaluacin de las tareas ) el otro del tipo de persona que va a realizar esa tarea. "chippman ) col ,2---. realizaron una investi!acin donde compararon los dos m%todos se!#n *dimensiones en las que se pueden di'erenciar. Los resultados indicaron que en todas las dimensiones salvo en una ,relacin con las metas ) ob etivos or!anizacionales., el anlisis de puestos 'ue superior, aunque las ma)ores di'erencias se dan en tipo 'e 'e criptor ,actividades, competencias, etc.. ) la e$a&%aci!n 'e &a *ia-i&i'a' 'e& mo'e&o. Estos autores identi'icaron otras siete variables distintas se!#n las cuales el anlisis de competencias era superior ,en < de las = variables.. En de'initiva, no ha) que desde0ar las venta as del anlisis de puestos. 1. IN2ESTIGACI3N SO4RE INTELIGENCIAS M5LTIPLES 7istricamente, se ha dado una relacin entre la competencia ) la inteli!encia del traba ador, motivo por el cual se ha incluido como una variable importante en el proceso de seleccin de personal. El problema que se plantea ho) d(a es la insu'iciencia de las medidas de inteli!encia para evaluar la competencia, de ah( que se ha)an incluido otros 'actores, de (ndole emocional ,lo que ha conllevado evaluar aspectos como la inte&i(encia interper ona&+ emociona&+ o &a pr/ctica , creati$a.. >ardner 'ue el autor que propuso el concepto de inteli!encias m#ltiples para re'erirse a un concepto dinmico que implica m#ltiples competencias, di'erencia entre la pr/ctica ) la emociona&. *.. La inte&i(encia pr/ctica se de'ine como la habilidad de los individuos para encontrar un a uste ptimo entre sus capacidades ) las demandas que se le 'ormulan desde su entorno, a trav%s de la adaptacin, el cambio o la seleccin de otros entornos, si!uiendo metas personalmente valiosas. Conocimiento t/cito ,impl(cito o no articulado.. Muchos de nuestros aprendiza es se adquieren a trav%s de la e&periencia personal, no por sistemas de aprendiza e 'ormales, este conocimiento es di'(cil de e&presarlo u operativizarlo. En el mundo de la empresa equivale a apren'er #acien'o, in tinto o int%ici!n per ona&. "terber! lo de'ine de acuerdo a tres aspectos2 "e adquiere personalmente ) sin demasiado apo)o de otros o medios. Es de naturaleza procedimental, aunque no todo conocimiento procedimental es tcito El conocimiento tcito est conte&tualizado, su e'icacia depende de la situacin. Antecedentes del traba o de >oleman2 a. la propuesta de Mc$leland ,*1=6. ) b. la propuesta de ?arn3;n ,*112. ,*,2< puntos cada apartado.. 2.. La inte&i(encia emociona&. Antecedentes. @ue popularizada por >oleman, pero 'ue Mc$leland el primer autor que reconoce la importancia de los 'actores emocionales en la e&plicacin del rendimiento. >ardner propuso un modelo de inteli!encia m#ltiple compuesto por siete tipos de inteli!encias2 verbal, l!ico3matemtica, espacial, cinest%sica, musical e interpersonal. Mientras que la interpersonal es la capacidad de 'ormarse una idea ri!urosa de s( mismo, tanto la Anter. $omo la intrapersonal son la base del concepto de inteli!encia emocional propuesto por >oleman. ;tro de sus antecedentes 'ueron las aportaciones de ?ar3;n, quien identi'ica quince dimensiones que se a!rupar(an en torno a cinco componentes similares a los de >oleman2 Capaci'a'e intraper ona&e . "er consciente de uno mismo, comprender las emociones propias ) ser capaz de a'irmar nuestras ideas ) sentimientos. Interper ona&e . "er consciente ) comprender los sentimientos de los dems, preocuparse por la !ente en !eneral. De a'aptaci!n. 7abilidad para corroborar los sentimientos propios, ponderar la situacin, adaptar los pensamientos ) resolver los problemas. De mane6o 'e e tr7 . $apacidad de a'rontar el estr%s ) de a'rontar las situaciones con una 'uerte car!a emocional. 8actore moti$aciona&e li!ados al estado de nimo2 optimismo, capacidad de dis'rutar de uno mismo ) de los dems, ) sentir ) e&presar ale!r(a. 4e'inicin de >oleman de Inte&i(encia Emociona& ) las cinco habilidades emocionales ) sociales bsicas ,*,2< puntos cada apartado.. 2

>oleman de'ine la inteli!encia emocional como2 9capaci'a' 'e reconocer n%e tro propio entimiento + &o entimiento 'e &o 'em/ + moti$arno , mane6ar a'ec%a'amente &a re&acione :%e o tenemo con &o 'em/ , no otro mi mo ;. La inteli!encia interpersonal e intrapersonal son la base del concepto de inteli!encia emocional de >oleman. La teor(a de >oleman !ira en torno a cinco habilidades emocionales ) sociales bsicas2 1< Conciencia 'e %no mi mo. $apacidad de saber lo que se est sintiendo en un determinado momento ) de utilizar las e&periencias personales para !uiar la toma de decisiones basada en una evaluacin realista de las capacidades ) en una sensacin de auto3con'ianza. 0< A%torre(%&aci!n. Mane ar las emociones para que 'aciliten la tarea que est llevando ) no inter'ieran en el, saber demorar la !rati'icacin ) recuperarse del estr%s emocional. 1< Moti$aci!n. Btilizar las pre'erencias personales para encaminarse hacia los ob etivos personales, a)udando as( a tomar iniciativas, ser e'icaces ) perseverar ante 'rustraciones. =< Empat>a. 4arse cuenta de lo que estn sintiendo los dems, ser capaces de ponerse en su lu!ar ) cultivar la relacin ) el a uste con diversas personas. ?< @a-i&i'a'e ocia&e . Mane ar bien las emociones en las relaciones, interpretar las situaciones adecuadamente, habilidades de persuasin, etc. Los distintos tipos de inteli!encia ,competencias personales ) sociales. e&plicar(an el hecho de que personas con $A medio consi!an un !ran %&ito laboral. 4escriba los resultados del meta3anlisis de Can ) +oo) ) CisDesvaran ,2--8. sobre inteli!encia emocional ,total 2,< puntos.. Estos autores analizan la in'luencia de la AE sobre el rendimiento teniendo en cuenta cuatro variables2 $mo se eval#a el rendimiento, qu% instrumentos se utilizan para medir la AE, el peso de sus di'erentes dimensiones ) el 'ormato de respuesta de los cuestionarios. Los re %&ta'o obtenidos son que la Ae se puede considerar un predictor vlido del rendimiento, aunque se esperaba un resultado ms elevado, s( ha sido superior a otros como las re*erencia de !ran uso en seleccin. Tambi%n se ha encontrado el mismo resultado en varios conte&tos, a e&cepcin del mbito acad%mico. "e encuentra una elevada correlacin entre la AE ) las medidas de personalidad. Aunque el ?i! @ive no aumenta el poder predicivo de la AE, al contrario parece que s(. 7ace 'alta de una ma)or investi!acin al respecto. La capacidad co!nitiva es un predictor si!ni'icativo de rendimiento, ms potente que la AE, por lo que reduce las e&pectativas de sus de'ensores, aunque en momentos actuales de doDnsizin! ) reestructuraciones ;, traba o en equipo, hetero!eneidad, las ; deber(an potenciar su desarrollo entre los empleados. E ti&o co(niti$o e int%ici!n. Autores como "ternber! se0alan que la inteli!encia de una persona no es lo ms importante, sino cul es el e ti&o co(niti$o con el que se en'renta a las demandas del entorno. Acent#a la importancia de la int%ici!n, un 'actor clave de %&ito en las si!uientes situaciones2 cuando la in'ormacin presentada requiere una interpretacinE cuando las claves son m#ltiples ) aparecen en paralelo ms que en una secuencia linealE cuando muchas de las claves son redundantes o irrelevantes. =. DE8INICI3N DE COMPETENCIA Es di'(cil sintetizar todas las propuestas aparecidas desde di'erentes mbitos. "e muestran varias de'iniciones2 F $iertas caracter(sticas o habilidades de la persona que le capacitan para desarrollar acciones espec('icas adecuadas que a su vez le conducen a un rendimiento e'ectivo en el traba o ,?o)atzis.. F $on unto de comportamientos que ha) que adoptar para llevar a cabo las tareas ) misiones de un puesto con competencias ,Goodru'e.. F $ombinacin de motivos, ras!os, autoconceptos, actitudes o valores, conocimientos o habilidades co!nitivo3conductuales, esto es, cualquier caracter(stica individual que puede ser medida de 'orma 'iable ) que puede ser un indicador para di'erenciar el rendimiento superior del promedio ,"pencer, Mc$lelland ) "pencer.. F $on unto de conocimientos, aptitudes, habilidades, motivacin, creencias, valores e intereses que hacen a un persona e'icaz ,@leishman, Bhlman ) Marshall3Mies.. F +epertorios conductuales que al!unas personas pueden realizar de 'orma ms e'icaz que otras ,"parroD.. 6

F Una per ona competente e a:%e&&a :%e a-e act%ar 'e *orma pertinente en %n conte"to partic%&ar+ e&i(ien'o , mo$i&i)an'o rec%r o per ona&e , rec%r o 'e re'e ALe 4o*ert .. Esta de'inicin en'atiza, 'rente a conocimientos tericos el saber actuar en un conte&to particular ) con un ob etivo, ) de'ine las competencias en t%rminos conductuales , saber esco!er, aportar iniciativas, arbitrar, etc. Tambi%n reconoce ) propone una ta&onom(a de recursos personales que inclu)e tipos de conocimientos ,!enerales, espec('icos, operativos, etc. propone que no todas las competencias son i!uales de importantes para todos los puestos, ha) que di'erenciar niveles. Todas estas de'iniciones comparten dos aspectos clave2 *. son caracter(sticas personales medibles, 2. deben contribuir al rendimiento or!anizacional. Bna caracter(stica no es una competencia hasta que no se demuestra su relacin con el rendimiento, o 'uncionamiento e&itoso en determinado conte&to. Otros aspectos asociados: A ra(z del %&ito de las competencias han sur!ido otros conceptos relacionados. Entre ellos dos2 competencia 'e empre a , metacompetencia. La competencia 'e empre a se caracteriza, se!#n 5arlad ) 7amel, por2 *. 5ermitir un acceso potencial a una !ran variedad de mercados. 2. +epresentar una contribucin positiva para el consumidor. 6.Hue sea di'(cil de imitar por la competencia, porque represente Iuna amortizacin comple a de tecnolo!(as individuales ) de capacidades de produccinJ. Es pues un concepto amplio que no slo inte!ra competencias personales, sino todos aquellos recursos tecnol!icos ) culturales que determinan el potencial competitivo de una or!anizacin. 5or su lado, 7od!Kinson ) "parroD hablan de competencia estrat%!ica ) la de'inen como la habilidad de la or!anizacin para adquirir, almacenar, recordar, interpretar ) actuar en base a la in'ormacin relevante para la supervivencia ) el bienestar de la or!anizacin a lar!o plazo. 7all propuso el concepto de metacompetencia para de'inir una competencia que es tan poderosa que in'lu)e sobre la capacidad de la persona para adquirir otras competencias. Adenti'ica dos2 *. La capaci'a' 'e a'aptaci!n. Alude a la capacidad para identi'icar qu% cualidades cr(ticas necesita para el 'uturo. +e#ne conductas como 'le&ibilidad, e&ploracin, apertura a nuevas ideas ) personas, capacidad de dilo!o, etc. 2. La i'enti'a'. "e re'iere a la capacidad para conse!uir 'eedbacK de las propias caracter(sticas ) para 'ormarse un autoconcepto adecuado. $onductas como autoevaluacin, b#squeda, escucha ) atencin al 'eed3bacK personal, estar abierto a nuevas ideas, etc. ?. BC3MO SE IDENTI8ICAN LOS PER8ILES DE COMPETENCIASC 4escriba las apro&imaciones para dise0ar un modelo de competencias se!#n ?rescoe ) 7all ,*111. ,-,/ puntos cada apartado.. ?riscoe ) 7all han di'erenciado tre apro"imacione utilizadas para identi'icar los per'iles competenciales de los empleados. 1. Apro"imaci!n -a a'a en &a in$e ti(aci!n, es la ms 'recuente se!#n estos autores, ) la ms clsica ) ri!urosa, basada en el traba o de Mc$leland. "u procedimiento es el si!uiente2 realiza entrevistas a e ecutivos, donde se identi'ican los acontecimiento cr>tico , es decir, conductas clave que llevan al %&ito o al 'racaso en un determinado puesto. Estas conductas son sistemticamente analizadas ) validadas con empleados para ver si permiten discriminar a aquellos que tienen un rendimiento superior. $omo e emplo se reco!en dos traba os, uno sobre competencia para p%e to tecno&!(ico ) otro sobre i'enti*icaci!n 'e per*i&e 'irecti$o . Competencia para p%e to tecno&!(ico . El traba o de Can den ?er! parte de un amplio listado de competencias ) a trav%s del anlisis de clusters, identi'ica cuatro per'iles en puestos de traba o tecnol!icos. El primer cluster a!rupa tarea de alta orientacin t%cnica e inclu)e competencia de conocimiento de tecnolo!(a de la in'ormacin, traba ar metdicamente, capacidad anal(tica e independencia. El se!undo a!lutina tarea relacionadas con el anlisis de la or!anizacin. Las competencia requeridas sonE capacidad anal(tica, de escritura, uicio, conocimiento del entorno, conocimiento de 8

la tecnolo!(a de la in'ormacin, conocimientos comerciales, independencia ) capacidad de abstraccin. El tercer cluster est relacionado con los roles directivos e inclu)e toma de decisiones ) capacidad de lideraz!o. "on importantes las competencia de capacidad resolutiva, plani'icacin ) or!anizacin, habilidades de comunicacin, de conviccin, 'luidez verbal, independencia, iniciativa ) traba o en equipo. El #ltimo cluster consiste en el apo)o a usuarios por medio de instrucciones escritas ) asistencia directa ) requiere las si!uientes competencia 2 capacidad de comunicacin oral ) escrita, orientacin al cliente, 'luidez verbal ) capacidad de escucha. I'enti*icaci!n 'e per*i&e 'irecti$o . El traba o de Laban, con metodolo!(a cuantitativa, identi'ica tres per'iles competenciales para tres niveles directivos2 alto, medio ) ba o. Los criterios son2 comunicacin, conducta directiva, administracin, +5, conducta motivacional ) conducta personal. ,ver cuadro p!. =-. Gri!ht ) col realizaron un e&perimento sobre las competencia 'e &o &>'ere . El procedimiento 'ue el si!uiente2 *. "e revis la literatura e&istente sobre competencias en el mbito de la salud e identi'icaron cuatro !randes bloques2 competencias trans'ormacionales, pol(ticas, transor!anizacionales ) competencias de desarrollo de equipos. 2. 5osteriormente, di'erentes !rupos 'ueron des!losando las competencias incluidas en cada uno de los bloques. 6. 5or #ltimo, otro !rupo revis el modelo, intentando ) rea!rupando al!unas competencias ) elaborando recomendaciones para 'uturas revisiones. 2. Apro"imaci!n -a a'a en &a e trate(ia. Es la ms 'recuente, ) consiste en entrevistar a los m&imos responsables de la empresa para anticipar las oportunidades ) retos 'uturos ) las competencias necesarias para asumirlos con %&ito. 3. Apro"imaci!n -a a'a en &o $a&ore , que se centra en los valores culturales, normativos e idiosincrsicos de la or!anizacin para identi'icar sus principales competencias. $ada estrate!ia es adecuada en 'uncin a la or!anizacin ) de su situacin en un momento determinado. ?riscoe ) 7all proponen una apro&imacin a las competencias basada en el apren'i)a6e contin%o, dado que consideran que la capacidad de aprendiza e es crucial para el %&ito de las empresas. "u propuesta se 'ocaliza en a)udar a los e ecutivos a apren'er como apren'er ) en'atizan los atributos ) conocimientos que les a)udarn a2 *. Estar atentos a las nuevas competencias que van a necesitarse en los entornos cambiantes a los que se van a en'rentar en el 'uturo. 2. "aber cmo desarrollar esas nuevas competencias por s( mismos. 6. Trans'erir los aprendiza es ) competencias a otros e ecutivos de la or!anizacin. 8. Anstitucionalizar los aprendiza es en la cultura de la or!anizacin para incrementar su capacidad de adaptacin ) el apren'i)a6e or(ani)aciona&. D. MODELOS DE COMPETENCIAS 7a) tantos modelos de competencias como autores ) empresas. Medina se0ala dos tipos de competencias directivas2 *. Per ona&e . Autoestima, el autocontrol, la perseverancia, el lideraz!o ) la empat(a. 2. Pro*e iona&e . La iniciativa, la orientacin al cliente, la orientacin a resultados, la visin !lobal ) la 'le&ibilidad 'rente al cambio. 4ubois, desde la orientacin para el desarrollo de la carrera se0ala una serie de competencias clave para el %&ito en la carrera pro'esional2 orientacin de lo!ro, anlisis, evaluacin, atencin, direccin del cambio, toma de decisiones, e&ploracin, establecimiento de metas, identi'icacin de la in'ormacin, habilidades interpersonales, redes sociales, perseverancia, comunicacin oral, comunicacin escrita, plani'icacin, autodireccin ) pensamiento estrat%!ico. <

Te ada reco!e las competencias pro'esionales de un 'ormador2 conocimiento del entorno, capacidad de re'le&in sobre la prctica, actitud de autocr(tica, capacidad de adaptacin a los cambios, tolerancia a la incertidumbre, al ries!o ) a la inse!uridad, capacidad de iniciativa ) toma de decisiones, poder3autonom(a para intervenir, traba o en equipo, voluntad de autoper'eccionamiento, ) compromiso %tico pro'esional. En un traba o posterior, Te ada ) 5ont se0alan tambi%n las macrocompetencias de un 'ormador2 Competencia te!rica o concept%a&e ,analizar, comprender e interpretar. inte!rando el saber relativo a la pro'esin. Competencia p icope'a(!(ica o meto'o&!(ica ,saber aplicar el conocimiento ) el procedimiento adecuados a la situacin concreta. inte!rando el saber ) el saber hacer ,procedimientos, destrezas, habilidades.. Competencia ocia&e ,saber relacionarse ) colaborar con otras personas de 'orma comunicativa ) constructiva. inte!rando el saber ser ) el saber estar ,actitudes, valores ) normas.. Anclu)e competencias de or!anizacin, administracin, !estin, comunicacin ) animacin de la 'ormacin. E. BCUL ES EL 8UTURO DE LOS MODELOS DE COMPETENCIASC Las principales venta as e inconvenientes de los modelos de competencias, con el ob etivo de saber hacia dnde se debe avanzar ) cules son las l(neas de actuacin que presumiblemente te darn resultados ms provechosos. Principa&e $enta6a 'e &a competencia 2 El concepto se ha incorporado al mbito de la !estin de los +ecursos 7umanos, ) sobre todo, ha supuesto una 'orma de evaluar ms ob etiva, en tanto que basada en criterios conductuales. Aportan un len!ua e com#n a e ecutivos ) responsables de los +ecursos 7umanos para abordar temas como la seleccin, la evaluacin del rendimiento, la promocin, etc. Tambi%n a los empleados les permite saber qu% deben hacer ) qu% aspectos de su e ecucin van a ser recompensados ) cules no. La claridad siempre es positiva )a que va a repercutir en una me ora, tanto de la e'icacia de la or!anizacin como de la satis'accin de sus miembros. Principa&e pro-&ema 'e &a competencia F Muchas empresas ) or!anizaciones a'irman que han dedicado demasiado tiempo en desarrollar el sistema de competencias ) mu) poco a su aplicacin. La revisin de los sistemas de competencias no se hace con la 'recuencia necesaria dados los cambios constantes a los que estn sometidas las ;. Los modelos de competencias, en ocasiones, no han pasado de ser al!o ms que una lista de caracter(sticas. 4i'icultad para evaluar las competencias en t%rminos conductuales. Es necesario avanzar en la de'inicin de criterios para la identi'icacin de competencias clave. La ma)or(a de las propuestas se han centrado sobre competencias directivas. Conc !si"n. En el mbito de los +7 se deben poner listas de competencias, !enerales ) espec('icas, que correspondan a las actividades, estrate!ias ) cultura de cada empresa ) or!anizacin. Lstas slo sern #tilies si se lle!a a una precisin en las de'iniciones ) en su !radacin, ) si a los empleados les a)udan, de no ser as( el es'uerzo servir de poco. 5ara que se d% la aceptacin ) el compromiso de los empleados con el sistema, la ; debe cuidar el resto de acciones relacionadas con los +7 ,lideraz!o e'icaz, apo)o ) reconocimiento, 'ormacin, compensacin, etc..