O DESAFIO DO GERENCIAMENTO INFORMACIONAL NO SETOR PBLICO: LIES APRENDIDAS DO GERAES NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Leonardo Carvalho Ladeira

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 6: Instrumentos inovadores na gesto estratgica de recursos e aes governamentais: lies aprendidas do modelo adotado pelo Governo de Minas Gerais

O DESAFIO DO GERENCIAMENTO INFORMACIONAL NO SETOR PBLICO: LIES APRENDIDAS DO GERAES NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Leonardo Carvalho Ladeira

RESUMO O final do sculo XX e incio do sculo XXI marcaram as teorias organizacionais, administrativas e gerenciais com a necessidade e capacidade de criar, organizar e processar as informaes a fim de gerar novos conhecimentos por meio da aprendizagem organizacional. A Administrao Pblica segue a mesma tendncia, fortalecida com a redefinio do papel do Estado e a necessidade de aumento da eficincia e eficcia da ao governamental, uma vez que o contexto histrico est marcado pela baixa capacidade de produo e articulao de informaes essenciais para a tomada de deciso pblica. A criao de padres e o aprofundamento dos estudos devem estar baseados em experincias reais que apontem potenciais de soluo para o gerenciamento informacional no setor pblico. O artigo apresenta a experincia do programa de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado GERAES, adotado desde 2003 pelo governo do Estado de Minas Gerais, contemplando um modelo de gerao e organizao de informaes importantes de planejamento e oramento para os projetos estruturadores, peas chave da estratgia governamental. A experincia do GERAES no governo de Minas j tem uma evoluo de 6 anos, o que permite concretizar e supor seus principais avanos e limites. Toda a anlise baseada em observao participante e nos caminhos indicados pela reviso bibliogrfica, na rea de gesto da informao (Buckland, Choo, Crivellari e Laia). Entre os principais avanos identificados esto as possibilidades de conectar informaes de planejamento e oramento na execuo dos projetos prioritrios de governo; a melhoria na confiabilidade da informao fornecida pelos rgos governamentais sobre execuo fsica e financeira de aes governamentais; e o fomento tomada de deciso estratgica de governo, com diminuio da assimetria de informao governamental e aumento da capacidade de interpretao de informaes tcnicas dos diversos setores. Entre os limites destacam-se a instabilidade na amplitude do escopo das informaes levantadas pelo GERAES; a inflexibilidade nos critrios adotados para controle de execuo dos projetos estruturadores; e a concentrao das informaes estratgicas de governo a grupos restritos de planejadores e altos executivos de governo, com a consequente incapacidade de governana informacional, sustentada nos princpios da accountability e transparncia. O desenho dos instrumentos utilizados pelo programa e suas conseqncias indicam que a experincia deve ser analisada e tomada como referncia de lies aprendidas e modelo de gerenciamento da informao governamental para desenvolvimento e implantao de uma cultura informacional que afete diretamente a eficincia da tomada de deciso no setor de planejamento e oramento dos governos.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 03 O PROGRAMA GERAES NO GOVERNO DE MINAS.............................................. 07 AVANOS E LIMITES DO GERENCIAMENTO INFORMACIONAL POR MEIO DO GERAES........................................................................................... 15 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 25 REFERNCIAS......................................................................................................... 27

INTRODUO A Administrao e todas as demais cincias gerenciais passaram por profundas transformaes no sculo XX com o advento da era da informao, que quebrou barreiras, diminuiu distncias e transformou o conhecimento em um recurso com relevncia superior aos recursos tradicionais do capitalismo: o capital e a fora de trabalho. Por meio do conhecimento e do gerenciamento de informaes pode-se adotar inovaes surgidas em diferentes e distantes locais e impulsionar processos produtivos, disseminando o conhecimento e as melhores prticas nos mais diversos campos da tecnologia. A evoluo, neste cenrio, est ligada capacidade das organizaes de criarem, organizarem e processarem as informaes a fim de gerar novos conhecimentos por meio da aprendizagem organizacional. Para Choo (1998), a informao habilita a efetiva combinao e utilizao dos fatores de produo no incremento da produtividade organizacional. Se, por um lado, este contexto permite s organizaes se inserir num ambiente de inovao rpida, conferindo-lhes maior competitividade e capacidade de sobrevivncia, por outro lado ela se impe com urgncia sobre as mesmas organizaes. A assimetria de informao passa a ser o cerne dos principais problemas organizacionais. Laia (2002) chama ateno para o fato de que nos ambientes interno e externo de uma organizao pessoas produzem, continuamente, mensagens e que a competio passa a centrar-se no potencial das instituies para adquirir, interpretar e disseminar os sinais ambientais. A resposta necessria das organizaes a criao de polticas especficas de informao, para reduzir a assimetria e otimizar a utilizao desse novo recurso primordial: o informacional. Essa poltica deve ser baseada em documentos formais e prticas rotineiras das instituies, de acordo com a definio de HERNON E RELYEA (1991, p.176).
Poltica de informao um conjunto de princpios relacionados a leis, diretrizes, regras, regulamentos e procedimentos que guiam a omisso e a administrao do ciclo de vida da informao: a produo, coleo, distribuio/disseminao, recuperao e arquivamento da informao. Tambm abrange o acesso e o uso da informao.

Para a Administrao Pblica, a nova era da informao culminou com o surgimento da discusso ampla sobre a reforma do Estado, envolvendo aspectos polticos, econmicos e administrativos, voltados para a redefinio do papel do

Estado, com a necessidade de aumento da governana e da governabilidade. A eficcia, eficincia e efetividade da ao governamental ganham novos conceitos, que esto diretamente ligados capacidade de permitir a criao de estratgias de curto, mdio e longo prazo e planejamento real para o acompanhamento dos principais objetivos, que precisam atingir as demandas da sociedade. O setor pblico envolve complexidade superior, por envolver fatores polticos, sociais e tcnicos em assuntos de alta especificidade e diversidade como economia, sade, educao, desenvolvimento, regulao e segurana, dentre outros. Naturalmente, o ato de gerenciar a informao no setor pblico torna-se ainda mais relevante para gerar conhecimento nas organizaes pblicas, em especial quando se consideram os governos como um todo. Para Laia (2002, p.2), o caminho para solucionar tal questo envolve a criao de padres para adquirir, criar, distribuir e usar as informaes disponveis nos ambientes interno e externo, estabelecendo os mecanismos necessrios para que uma instituio possa adquirir, processar informaes e dados com a qualidade e a acuraria adequadas para dar suporte aos objetivos organizacionais. Para o autor, os sistemas de informao bem desenvolvidos podem criar alguns padres e modelos decisrios em realidades j vivenciadas. O avano da discusso deve estar baseado em experincias reais que apontem potenciais de soluo para o gerenciamento informacional. o que busca este artigo, ao apresentar a experincia do programa de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado GERAES, adotado desde 2003 pelo governo do Estado de Minas Gerais, contemplando um modelo de gerao e organizao de informaes importantes de planejamento e oramento para os projetos estruturadores, peas chave do planejamento governamental. Na primeira sesso apresenta-se o programa e sua insero no modelo de governana adotado pelo governo do Estado de Minas Gerais. Os principais instrumentos utilizados para o gerenciamento das informaes estratgicas so detalhados para melhor compreenso. A segunda seo busca uma anlise crtica da experincia, apontando avanos e limites identificados a partir de reviso literria e observao participante do autor. As consideraes finais sintetizam a relevncia da experincia luz da administrao da informao. Para introduzir o desenvolvimento do artigo, necessrio destacar o conceito utilizado para informao, o elemento primordial da anlise que ser realizada.

Buckland (1995) destaca a ambigidade do termo e a possibilidade de sua utilizao em diferentes perspectivas, mas identifica os seus trs usos principais, que serviro de referncia para este artigo: 1. Informao enquanto processo: quando se recebe alguma informao, aquilo que era sabido de antemo mudado pela presena da informao atual. Como processo, corresponde ao ato de informar; comunicar o conhecimento de algum fato ou ocorrncia; a ao de dizer ou o fato de algo estar sendo dito; 2. Informao enquanto conhecimento: a decodificao daquilo que foi percebido na informao como processo. o conhecimento comunicado a respeito de um fato particular, assunto ou evento; 3. Informao enquanto coisa: aquilo que pode ser manipulado, como objetos, dados e documentos, definidos como informao porque possuem a propriedade de ser informativos, possuem a qualidade de comunicar informaes. Davenport (2002) chama de ecologia informacional o planejamento do ambiente de informao de uma organizao, aos quais liga quatro atributos chave: integrao dos diversos tipos de informao; reconhecimento de mudanas evolutivas; nfase na observao e na descrio; nfase no comportamento pessoal e informacional. Esse ambiente fundamental para permitir que as tomadas de deciso ultrapassem a simples racionalidade de opes.

Figura 1 Ambiente informacional na ecologia da informao Fonte: DAVENPORT (2002, p.51) adaptado

Entre os elementos principais do ambiente informacional, quando bem estabelecido numa organizao, esto:

Estratgia da informao consiste em criar estratgias quanto aos tipos de informaes que devem ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informao poder ajudar a empresa a alcanar os seus objetivos (Davenport, 2002, p.65); Processo informacional conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as organizaes obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento; Arquitetura da informao desenho de padres para descrever elementos especficos da informao, aprovao de fontes de referncia e normas de acesso e compartilhamento; Poltica da informao representa a definio da natureza poltica da informao e a forma para dirigi-la; Cultura/Comportamento informacional indica a necessidade de construir uma cultura informacional que afete o comportamento dos membros e equipes da organizao; Equipe especializada na informao cujas atividades incluem anlise do negcio, mercado, fluxo de caixa ou centenas de outros aspectos. O trao comum o fato de esses profissionais agruparem, analisarem e gerarem informaes para dar apoio a decises especficas da organizao. No setor pblico, a informao assume todos os diferentes conceitos apresentados, seja no ambiente interno, no relacionamento intra ou interorganizacional dos rgos governamentais, seja no ambiente externo, na relao Estado-sociedade que permite ao primeiro prestar contas de suas aes e ao segundo participar real e ativamente dos processos de deliberao pblica. A histria da Administrao Pblica est marcada, por um lado, pela baixa capacidade de produo e articulao de informaes essenciais para a tomada de deciso pblica, e por outro pela fragilidade da transparncia nas informaes no trato com a sociedade, o que na maior parte dos casos o torna distante da capacidade de prestar contas sociedade, sequer de adotar o famigerado princpio da accountability. A experincia a ser apresentada permitir indicar alguns caminhos para a reverso desse quadro histrico.

O PROGRAMA GERAES NO GOVERNO DE MINAS O governo de Minas Gerais implantou uma srie de aes, em 2003, dentro de um programa que chamou de Choque de Gesto. Este foi um programa de ajuste fiscal, que buscou atingir o chamado dficit zero, no que obteve sucesso logo nos primeiros anos de governo, se considerarmos dficit zero o ajuste entre a receita estimada e as despesas fixadas, para cada exerccio financeiro, excluindo-se os precatrios e a dvida pblica do governo. Todo o programa foi acompanhado da implantao de um modelo de planejamento que envolve horizontes de curto, mdio e longo prazo. H definio de uma estratgia de longo prazo de governo (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI); o seu desdobramento em planos para o perodo de quatro anos (Plano Plurianual de Ao Governamental PPAG), que detalha os programas e aes com as previses financeiras e de realizao fsica; as oirentaes para elaborao de oramentos anuais (Lei de Diretrizes Oramentrias LDO); e os planos de curto prazo, com o detalhamento das previses financeiras e fsicas do PPAG para cada exerccio (Lei Oramentria Anual LOA). Para Guimares e Almeida (2006), que participaram da formulao e implantao do planejamento governamental em Minas Gerais, trs grandes desafios se colocam para a administrao pblica, ao enfrentar o desafio do planejamento governamental: a capacidade de conectar planejamento e oramento; a assimetria informacional no setor e o auto-interesse dos possuidores de cargos eletivos, que visam maximizar suas prprias funes de utilidade. Muitas vezes, os planos governamentais tornam-se apenas peas fictcias para legitimar a ao governamental e os oramentos no esto diretamente ligados a esses planos. A falta de critrios objetivos para estimar receitas e fixar despesas gera um nvel de discricionariedade na execuo do oramento, conferindo ao Executivo a liberdade de escolher quando e quais despesas sero executadas. Os instrumentos de planejamento devem ser ferramentas efetivas de gesto para construir mecanismos de incentivo que alterem a cultura do sub-desempenho do setor e produzam resultados perceptveis para a sociedade. Para Guimares e Almeida (2006, p.15), o combate assimetria informacional envolve [...] medidas que tornem homogneas (simtricas) as informaes verificveis e que sero contratadas: por exemplo, a meta, o produto,

prazo, custo, objetivo esperado, entre outras [...] e criar mecanismos para que as unidades se auto-revelem e exeram o desempenho timo no atingimento da meta. A soluo do auto-interesse est ligada contratualizao dessas metas, associada proviso de incentivos para assegurar eficincia das unidades administrativas que executam as aes governamentais. Para tentar enfrentar esses desafios, foram empregadas duas tecnologias na experincia de planejamento mineira: o Duplo Planejamento e o programa de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado (GERAES). O Duplo Planejamento foi retirado de uma experincia de abordagem para empresas privadas (DEREK, 1999, apud GUIMARES, ALMEIDA, 2006). Essa abordagem envolve a construo de estratgias simultneas, uma com foco na gesto das atividades atuais e outra concentrada na competncia para gerenciar as mudanas necessrias para o futuro. A construo da estratgia para o futuro foi baseada no plano de governo vencedor das eleies de 2002 e em um diagnstico de aspectos socioeconmicos de Minas Gerais, cenrios normativos e cenrios exploratrios que estimam, a partir de premissas particulares a cada cenrio, os indicadores de riqueza (Produto Interno Bruto PIB) e qualidade de vida (Indicador de Desenvolvimento Humanos IDH) para o Estado at 2020, em um primeiro momento, e at 2023, aps a vitria na eleio seguinte, em 2006. A dimenso objetiva da viso de futuro foi construda pelo Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social (CDES) e pela rea de planejamento do governo, por meio da construo de cenrios normativos e exploratrios que pretendiam responder s seguintes questes: aonde queremos chegar? e aonde podemos chegar?. Por outro lado, a construo da estratgia para o presente foi o segundo instrumento referido, o GERAES, descrito por (GUIMARES, ALMEIDA, 2006, p.18).
Trata-se de um conjunto de medidas de gesto do planejamento que visam transformar a estratgia principal do governo em resultados, garantindo a presena dos principais projetos de governo os estruturadores nos instrumentos de planejamento de longo (PMDI), mdio (PPAG) e curto prazo (LOA). Adicionalmente, o GERAES incorpora tcnicas de gerenciamento de projetos para apoio na realizao da estratgia, e introduz mecanismos que incentivam o atendimento das metas dos projetos estruturadores.

O GERAES foi lanado em julho de 2003 e continha uma carteira de 31 projetos estruturadores, detalhados no plano governamental de mdio prazo (o

PPAG), por meio de metas fsicas e financeiras. Os projetos foram escolhidos como principais promotores do desenvolvimento no Estado e abrangeram modernizao da gesto pblica, infra-estrutura, meio ambiente, educao, segurana e sade, entre outras reas. Em 2007, uma nova carteira de projetos estruturadores aprovada, dentro de um novo PPAG, contendo novos projetos, dessa vez 57, ampliando os objetivos estratgicos contemplados no primeiro planejamento. Os Projetos Estruturadores so gerenciados seguindo duas caractersticas principais que os tornam uma inovao na Administrao Pblica: uma oramentria e outra de controle. O fluxo de recursos oramentrios e financeiros garantido aos projetos estruturadores; diferencial importante num ambiente com os desafios descritos anteriormente, no qual a discricionariedade do poder Executivo com o oramento resultava em prticas de contingenciamento e abandono dos planos governamentais de mdio e longo prazo. O diferencial do controle nos projetos estruturadores baseado em um tipo de gerenciamento de projetos utilizado comumente pela administrao de empresas privadas. A metodologia utilizada foi a do MEPCP Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos, criada por Prado (2004). A metodologia baseada na metodologia do PMBOK (PMBOK, 2000). Esta envolve prticas de inicializao, planejamento, controle, execuo e encerramento no ciclo e gerenciamento dos projetos, conforme a Figura 2.

Figura 2 O Ciclo do Gerenciamento PMBOK Fonte: PMBOK (2002)

H um acompanhamento intenso das aes e do atingimento das metas previstas para cada um dos projetos estruturadores, realizado por uma Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos, o GERAES, superintendncia da Secretaria de

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Planejamento e Gesto. Na equipe, uma dupla de servidores, capacitados em gerenciamento de projetos e administrao pblica, se responsabiliza pelo acompanhamento de um nmero de projetos estruturadores, divididos por reas de afinidade. A equipe treinada constantemente para a utilizao de ferramentas de gerenciamento de projetos (parte da equipe j passou pelos processos tradicionais de certificao em gerenciamento de projetos Certified Associated in Project Management, CAPM e Project Management Professional, PMP) e dos principais processos administrativos da gesto pblica (licitaes, convnios, oramento etc.). A matriz de gerenciamento de projetos identificada na Figura 2 ser utilizada para detalhar o trabalho da gerenciamento da informao executado pela equipe do GERAES. A descrio do trabalho baseada no Manual de Gerenciamento dos Projetos Estruturadores (Minas Gerais, 2008) e na observao participante do autor. Nos processos de inicializao, a equipe do GERAES se envolve na formulao de termos de abertura para os projetos. Os termos so so documentos que autorizam formalmente um projeto, no qual se encontram inseridas as primeiras informaes sobre o mesmo, possibilitando o nivelamento de toda a equipe envolvida (Minas Gerais, 2008). O plano de projeto formulado e revisto (anualmente). Ele contm aes, produtos, marcos, matriz de responsabilidades, custos, riscos e principais convnios e contratos dos projetos. Todo o processo realizado junto aos gerentes dos projetos estruturadores e aos setores responsveis pela execuo do projeto. Esse processo alimenta ainda a alocao de recursos do governo para composio da Lei Oramentria Anual do ano posterior, uma vez que essa equipe responsvel por concretizar as demandas e fazer uma anlise prvia para a Junta de Programao Oramentria-Financeira, responsvel pela tomada de deciso. Depois de definidos os planos e os oramentos de governo destinados a cada um dos projetos, processo que refeito anualmente entre os meses de julho e setembro, a equipe do GERAES passa a conduzir o planejamento da execuo dos projetos para o exerccio seguinte. Nessa primeira etapa, so estabelecidas metas globais de volume, composio e qualidade do gasto, para o perodo referente a um quadrinio na reviso do PPAG. Nos meses de outubro e novembro, a Secretaria de Planejamento e Gesto fornece as diretrizes para o planejamento e as equipes do GERAES se renem com os gerentes de projeto e as equipes executoras para planejar processos, definir os marcos principais das aes a serem executadas,

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definir prazos e detalhar as metas pactuadas para o projeto, para acompanhamento mensal ao longo do ano seguinte. O trabalho focado em definir marcos e metas que comporo o Painel de Controle, que assinado pelo governador e todo o secretariado ao fim de cada ano, como compromisso de governo para o ano seguinte. Essa pactuao vai subsidiar ainda o Acordo de Resultados, que ser explicitado posteriormente. Ao longo do ano, a equipe do GERAES responsvel pelo acompanhamento da execuo do projeto por meio do relatrio mensal de situao do projeto Status Report, que a partir de 2009 feito em verso digital em um portal on-line. O documento constitui-se dos principais marcos presentes nos cronogramas de cada ao do Projeto Estruturador, bem como informaes qualitativas e quantitativas necessrias ao seu acompanhamento (Minas Gerais, 2008), tendo carter gerencial destinado Alta Administrao, Gerentes Executivos e Gerentes Adjuntos de Projetos, subsidiando, principalmente, a tomada de decises. Um dos instrumentos mais efetivos de gerenciamento informacional ocorre na reunio de Status Report realizada pela equipe do GERAES. Por definio do Decreto de Programao Oramentria-Financeira de Minas Gerais (n 45.023, de 26 de janeiro de 2009 publicado anualmente), somente nesta reunio os projetos estruturadores podem solicitar liberao de cotas oramentrias para a execuo dos projetos, bem como demandar remanejamentos, suplementaes e as demais operaes oramentrias essenciais execuo de projetos pblicos. Essa novidade traz uma srie de conseqncias importantes para o modelo de gerenciamento informacional que sero detalhadas na prxima seo. Os relatrios contm, ainda, faris que sinalizam o desempenho das aes dos projetos: verdes, amarelos e vermelhos. O farol verde indica a adequao entre os marcos e metas planejados e a execuo real; o amarelo indica um atraso de at 60 dias nos marcos planejados; e o vermelho indica atraso superior a 60 dias ou descumprimento das metas pactuadas. Os relatrios de situao Status Report subsidiam as principais aes de controle sobre os projetos estruturadores. A primeira delas refere-se oramentria, j exposta. O GERAES responsvel pela validao e compatibilizao dessas informaes fsicas e financeiras de execuo dos projetos no Sistema de Informao Gerenciais e de Planejamento do Governo SIGPLAN. Alm disso, o relatrio o produto utilizado por dois outros setores que compe o modelo de governana adotado pelo Estado de Minas Gerais, detalhado na figura a seguir.

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Figura 3 Modelo de governana em Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS (2008) adaptado

O Acordo de Resultados o instrumento de contratualizao de metas utilizado pelo governo de Minas Gerais, responsabilidade da Superintendncia de Modernizao Institucional SUMIN, da Secretaria de Planejamento e Gesto. Cada rgo governamental se compromete com metas especficas de governo, dentre elas a execuo dos projetos estruturadores sob sua responsabilidade, bem como de aes de projetos estruturadores alocados em outras secretarias, mas tambm sob a sua responsabilidade de execuo. O instrumento do Acordo de Resultados muito amplo e envolve mais uma srie de inovaes, com detalhamento de metas por equipe interna dos rgos e pagamento de Prmio de Produtividade para os servidores que atingirem porcentagem especfica das metas pactuadas. Esses instrumentos, no entanto, no sero tratados com profundidade neste artigo, que foca nos projetos estruturadores. A equipe do GERAES responsvel por atribuir a nota de execuo aos projetos estruturadores, por meio de critrios que envolvem trs variveis: metas, para o controle da execuo das metas pactuadas; marcos, para o controle da variao de prazos entre o planejado e o executado; e financeiro, para o controle de variaes oramentrias nos projetos entre o planejado e o executado. A cada uma das variveis atribuda uma nota, calculada a partir de uma ponderao pelo oramento das aes e dos projetos estruturadores. O Estado para Resultados, criado a partir de 2007, um escritrio executivo ligado Secretaria de Planejamento e Gesto e Vice-Governadoria, responsvel por acompanhar a execuo governamental por meio das reas de Resultado, que agrupam os projetos estruturadores por afinidade de resultados finalsticos. O grande objetivo conferir uma gesto de portiflio para os projetos estruturadores e acompanhar a execuo da estratgia de governo por meio de medio de indicadores focados no impacto direto das polticas de governo na

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sociedade e nos cidados mineiros. Para garantir esses objetivos, duas aes principais so executadas: um Plano de Ao para a soluo dos problemas estratgicos que permeiam toda a execuo da carteira dos projetos estruturadores e a conduo das reunies de Comit de rea de Resultados. O governo de Minas instaurou a prtica dessas reunies desde o primeiro governo, embora a sistemtica esteja mais bem estruturada a partir da segunda administrao, em 2007, com a diviso dos projetos estruturadores por reas de resultado. Os Comits de reas de Resultado so reunies de alta gerncia, comandadas pelo vice-governador (gerente de toda a carteira de projetos estruturadores), com a presena de secretrios de Estado, gerentes dos projetos e a equipe de acompanhamento da Secretaria de Planejamento e Gesto (formada por secretrios e subsecretrios; equipe do GERAES e do Estado para Resultados). Os faris (vermelho, amarelo e verde) do Status Report so utilizados nas reunies para indicar o desempenho das aes. Nessas reunies, que acontecem bimestralmente ou trimestralmente, so identificados riscos e gargalos dos projetos e elaborados planos de ao para correo dos desvios e preveno de dificuldades futuras, alm da possibilidade de tomada de deciso concreta na prpria reunio, por estarem presentes as autoridades necessria para tal. Portanto, os Comits so indicados entre o controle e o encerramento por representarem, simultaneamente, o acompanhamento constante com correo de rotas para os projetos e a possibilidade de indicar fracassos e controlar os resultados efetivos do mesmo. A estrutura dessas reunies evoluiu e envolve novos formatos que no sero detalhados. O GERAES, portanto, primordial no subsdio das informaes de acompanhamento dos projetos estruturadores para as reunies de Comit. Em relao a processos de encerramento de projetos, o GERAES se envolve tanto na anlise qualitativa da viabilidade da continuidade dos projetos, como na possibilidade de agregar informaes relevantes aos encerramentos de contratos e convnios, aos relatrios gerais de governo e consolidao de lies aprendidas do ciclo de planejamento governamental. Todos esses instrumentos seriam fundamentais para trazer governana e governabilidade ao governo, por permitir uma implantao eficaz do planejamento governamental, que atingisse os critrios indicados por Porto e Silveira (2006, p.69). Para os autores, indispensvel, [...] (1) traduzir a estratgia em projetos prioritrios, com alocao de recursos diferenciada; (2) um esquema de

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gerenciamento intensivo destes projetos; (3) a mensurao e monitoramento dos resultados e a avaliao do progresso da estratgia; e (4) o envolvimento direto do governante e a comunicao da estratgia e seus resultados. A aplicao dessas concepes e instrumentos para a rea pblica , sem dvida, uma resposta a muitos dos desafios comuns administrao pblica e vem de encontro aos problemas j tratados: falta de direcionamento dos recursos pblicos, dificuldade em priorizao de polticas pblicas, pouco acesso a informaes e controle das aes governamentais, e incapacidade de construir metas e mensurar resultados concretos. Todo o processo de gerenciamento da informao governamental ligada execuo dos projetos estruturadores deve ser foco de anlise para cumprir os objetivos deste artigo, qual seja, apresentar experincias de processos de informao em realidades j vivenciadas, buscando captar padres e modelos decisrios, potenciais e limites que indiquem o caminho para o gerenciamento informacional no setor pblico.

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AVANOS E LIMITES DO GERENCIAMENTO INFORMACIONAL POR MEIO DO GERAES A experincia do GERAES no governo de Minas j tem uma evoluo de 6 anos, o que permite concretizar e supor seus principais avanos e limites. Toda a anlise baseada em observao participante e nos caminhos indicados pela reviso bibliogrfica, na rea de gesto da informao. A anlise ser feita por tpicos que indiquem os avanos e os limites dessa experincia, para possibilitar a indicao de caminhos de maturao do modelo adotado. Avano 1 Possibilidade de conectar informaes de planejamento e oramento na execuo dos projetos prioritrios de governo O grande ganho do programa GERAES, implantado no governo de Minas desde 2003, a capacidade de conectar diretamente os planos governamentais de longo, mdio e curto prazo. Na maioria dos governos, em especial no caso brasileiro, os programas e projetos de mdio e longo prazo representam apenas peas fictcias, sem correlao direta com as rubricas e execues oramentrias. No caso mineiro, o oramento controlado por projeto, como nos demais governos, mas ligado diretamente execuo de metas e marcos pactuados num planejamento que leva em conta as perspectivas detalhadas nos planos de mdio e longo prazo, no caso o PPAG e o PMDI, que liga cada um dos projetos viso de futuro por meio de metodologias de gesto estratgica, como o Balance ScoreCard (BSC). O trabalho do GERAES, no planejamento e oramento dos projetos, permite ao sistema de planejamento, responsvel pela alocao dos recursos governamentais, direcionar o gasto de acordo com as reas que executam o oramento com maior ou menor eficincia. Avano 2 Melhoria na confiabilidade da informao fornecida pelos rgos governamentais sobre execuo fsica e financeira de aes governamentais Toda a informao de execuo fsica e financeira das aes governamentais so inseridas no Sistema de Informaes Gerenciais e de Planejamento SIGPLAN, sistema corporativo do governo de Minas Gerais, executado em verso on-line. Para os projetos estruturadores, existe uma estrutura de monitoramento especfica, bimestral, que contempla as seguintes fases: 1) Momento SPGF: as Superintendncias de Planejamento, Gesto e Finanas

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SPGF de cada rgo informam dados de execuo fsica e financeira do projeto; 2) Momento Titular: os gerentes dos projetos estruturadores tem que validar a informao dada pela SPGF; 3) Momento Monitor: os tcnicos do GERAES so responsveis por entrar no sistema e validar todas as informaes prestadas a partir do acompanhamento tcnico mensal realizado por eles. Outro avano importante conferido pela utilizao do SIGPLAN a alimentao da informao fsica e financeira dos projetos por meio da utilizao de localizadores (municipais ou regionais). Os localizadores permitem aos gestores obter informaes localizadas sobre aplicao local de recursos e aes realizadas, fundamentais comunicao com as diversas regies e o elevado nmero de municpios (853) existentes no Estado. Alm disso, a percepo humana da informao fornecida fundamental para o funcionamento do sistema montado para o GERAES. No h possibilidade nem viabilidade de os tcnicos responsveis pelo acompanhamento fiscalizarem a execuo das metas e marcos previstos no planejamento dos projetos; essa no seria sequer a funo desejada para esse setor. No entanto, o compartilhamento de informaes e os nveis de percepo pessoal de cada uma das duplas do GERAES tornam-se instrumentos relevantes para indicar o nvel de veracidade das informaes apresentadas pelos rgos nas reunies de Status Report. Se, por um lado, as informaes fornecidas pelos rgos podem ser pouco verossmeis e isso aumentar o seu nvel de desempenho pelos instrumentos de controle, por outro, a desconfiana da fragilidade das informaes pode fornecer ao ncleo decisrio do planejamento, por meio do tcnico responsvel pelo acompanhamento, a percepo necessria para criar instrumentos de controle mais rgidos para determinados projetos, e at mesmo afetar a distribuio de recursos oramentrios entre os projetos. Avano 3 Fomento tomada de deciso estratgica de governo, com diminuio da assimetria de informao governamental e aumento da capacidade de interpretao de informaes tcnicas dos diversos setores As especificidades da administrao pblica frente administrao empresarial so inmeras, mas a principal delas a heterogeneidade de ambientes, problemas, cenrios, conflitos e desafios que devem ser considerados para a tomada de deciso governamental. elevado o grau de incerteza para distribuir recursos e prioridades entre demandas de sade, educao, segurana pblica,

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meio ambiente, transporte, obras pblicas, para citar alguns dos exemplos tradicionais. semelhante a dificuldade de interpretar dados de execuo de projetos de todos os setores, cujo escopo fundamental para a tomada de deciso. Para Laia (2002, p.20), nesses casos a fonte humana atua como filtro que potencializa os itens mais importantes, enquadra-os em um contexto mais familiar para o usurio, alm de estimular a criao de novos conhecimentos na organizao. No modelo do GERAES, o usurio o ncleo decisrio do sistema estadual de planejamento, e a fonte humana que atua como filtro so os tcnicos responsveis pelo acompanhamento dos projetos. O acompanhamento contnuo dos projetos gera um nvel de conhecimento desejvel para que esse tcnico seja o responsvel por esclarecer questionamentos e traduzir demandas muito tcnicas das reas finalsticas do governo. O apoio da interpretao dos dados fornecidos pelos diversos rgos governamentais apia a transformao da informao enquanto processo em conhecimento, conforme Buckland (1995), a ser utilizada enquanto coisa, que corresponde necessidade dos tomadores de deciso. O trabalho do GERAES permite, ainda, vislumbrar impactos de mdio e longo prazo em aes que podem parecer insignificantes quando percebidas apenas pela informao mais simples, como um marco ou uma meta aparentemente pouco relevantes para os objetivos estatais definidos. Enquanto informaes muito claras como nmero de quilmetros recuperados em rodovias e nmero de adolescentes atendidos pelos Centro Scio-Educativos falam por si s em relatrios de execuo, atividades como diagnstico de fornecedores da cadeia de insumos de biocombustveis e criao de roteiro turstico necessitam de contextualizao e informaes complementares para serem admitidas como prioritrias em um cenrio de recursos escassos e necessidades de respostas rpidas para a populao. Como, na maior parte dos governos, a disputa por recursos oramentrios costuma ignorar os nveis de racionalidade necessrios ao planejamento governamental como um todo, o filtro dos tcnicos do GERAES torna-se um elemento facilitador para a tomada de decises. Avano 4 Concentrao e rapidez de gerao de informaes sobre execuo das aes prioritrias de governo As informaes geradas pelos tcnicos do GERAES permitiram ao governo de Minas concentrar a informao sobre a execuo dos seus projetos

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prioritrios. Essa concentrao relevante para processos como prestao de contas sociedade, marketing governamental e relatrios mais gerais de ao governamental. Dois exemplos com impactos positivos para a administrao pblica estadual so a formulao da Agenda Positiva e do Painel de Controle. A Agenda Positiva uma das funcionalidades do Status Report. Nele so registradas aes de destaque dos projetos estruturadores para a administrao estadual e para os cidados mineiros. A rapidez na proviso dessas informaes pode contribuir significativamente para a reduo da disperso das aes de comunicao e marketing governamental. A equipe do GERAES, ao fim de cada ano, responsvel pela formulao do com Painel o de Controle: um relatrio de com rgos, finalidades gerentes conclusivas de e de contratualizao dos resultados. Promove-se uma reunio gerencial do governador secretariado, dirigentes estruturadores, representantes do Legislativo e Judicirio estaduais, e a imprensa, para divulgar os principais resultados alcanados no ano que se encerra e pactuar as principais metas e marcos do ano posterior. O Painel de Controle representa a confirmao de um compromisso com de todo o secretariado, que assina o documento, com o governo e a sociedade mineira. Avano 5 Garantia de apoio aos gerentes e equipes executoras no gerenciamento dos projetos prioritrios Os gerentes de projetos, em especial na rea pblica, passam boa parte de sua carga horria dedicando-se a soluo de problemas emergenciais (no caso do setor pblico problemas como prestaes de contas, processos licitatrios, solues de recursos humanos e tecnolgicos, negociao de recursos etc.) no lugar de gastar seu tempo com o desenvolvimento de planos ou estratgias, como afirma CHOO (1998). As reunies de Status Report podem se tornar momentos de reorientao estratgica para os gerentes dos projetos estruturadores. O trabalho da equipe do GERAES, quando os processos de apurao da informao esto bem desenvolvidos e em harmonia com a realidade do projeto, pode gerar a oportunidade necessria para corrigir desvios de rota dos projetos, problemas de equipe e de recursos, compartilhar solues com toda a equipe executora do projeto (nos casos em que ela est presente) e at mesmo promover a integrao dos stakeholders do projeto: sejam os internos, no caso da equipe

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executora do projeto; sejam os externos, no caso da intermediao dos tcnicos do GERAES junto ao ncleo decisrio do sistema de planejamento ou em junto aos demais projetos estruturadores cujo escopo tem afinidade com o projeto. Avano 6 Potencial de acelerar o processo de aprendizagem organizacional sobre problemas vivenciados por organizaes pblicas (benchmarking) A disseminao e distribuio da informao, segundo Laia (2002, p.16) constituem o processo pelo qual as organizaes compartilham e disseminam informaes com o potencial de gerar aprendizagem organizacional e criao de novos insights e conhecimentos sobre os problemas vivenciados pela instituio. A falha nessa cultura de compartilhamento de informaes pode gerar ineficincia e retrabalho em muitos ambientes da organizao, em especial no setor pblico, em que procedimentos administrativos semelhantes so utilizados nos mais diversos contextos de finalidade de cada rgo de governo. No caso do GERAES, h uma potencialidade de gerar adaptaes mais rpidas a esses procedimentos organizacionais. Os tcnicos podem padronizar cronogramas de processos como licitaes, convnios, contrataes diretas, comuns a todos os setores e fundamentais para atingir nveis de excelncia no planejamento governamental. Esse um dos caminhos mais frteis para que todo o trabalho de planejamento, acompanhamento e controle se transformem em eficincia na execuo dos projetos. Avano 7 Promoo da cultura de planejamento em toda a estrutura governamental A evoluo do gerenciamento informacional e da cultura de planejamento nos diversos rgos estaduais surgida a partir da iniciativa do programa GERAES atesta o principal avano dessa experincia para a Administrao Pblica. Com o tempo, a maior parte dos rgos de governo adaptaram-se ao ambiente de gerenciamento informacional e montaram estruturas prprias para o acompanhamento interno das metas pactuadas com o governo e controle prvio das informaes a serem transmitidas para a equipe do GERAES, nas reunies de Status Report. Em sua maior parte, essas estruturas internas de controle, que podem ser consideradas escritrios internos de projetos, nos moldes do que o GERAES representa para o sistema de planejamento, esto ligadas diretamente aos gabinetes dos rgos e gastam todo o seu tempo e recursos gerando informaes

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estratgicas para os rgos e para o prprio sistema de planejamento, por meio do GERAES e dos demais rgos ligados ao modelo de governana (SUMIN e Estado para Resultados, citados no artigo). A resistncia ao controle e rotina de acompanhamento criada por toda a estrutura explicitada quebrada culturalmente pelo reconhecimento da necessidade de planejamento e controle internos, facilitando o fluxo informacional entre os rgos e o sistema de planejamento e alterando a realidade comum de reduzido ambiente informacional nas organizaes pblicas. Limite 1 Instabilidade na amplitude do escopo das informaes levantadas pelo GERAES O aumento no nvel de informaes geradas pela equipe do GERAES, em relao aos projetos estruturadores diminui, mas no elimina, a assimetria informacional. Como grande parte da informao de execuo dos projetos estruturadores refere-se a reas de conhecimento especficos e distintos, misso complexa focar o gerenciamento da informao nos pontos crticos dos projetos estruturadores. Detentores do conhecimento e da experincia adquirida, as equipes executoras podem omitir informaes relevantes para o detalhamento dos projetos e ressaltar aquelas nas quais superem expectativas de planejamento. Como todo o processo informacional baseado nos dados fornecidos pelo prprio executor, desde o planejamento e pactuao de metas e marcos ao acompanhamento da execuo e apurao das taxas de execuo, a vantagem competitiva pode ser utilizada como arma, pelos rgos governamentais, para burlar o modelo de gerenciamento informacional adotado. A maturidade do modelo, com observao de lies aprendidas e avaliaes constantes, e a experincia adquirida com o acompanhamento dos projetos pode diminuir essa desvantagem. Limite 2 Inflexibilidade nos critrios adotados para controle de execuo dos projetos estruturadores A criao de regras extremamente rgidas e inflexveis para o acompanhamento dos projetos estruturadores pode impulsionar o ambiente de hostilidade entre setores de acompanhamento e setores acompanhados, aumentando a possibilidade de maquiagem de planos e execuo para fins de medio de desempenho dos projetos estruturadores, conforme explicitado no limite 1. A diversidade das realidades dos 57 projetos estruturadores gera a necessidade

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de adaptao das regras em casos especficos. Mais uma vez o fator humano pode contribuir de forma significativa para o sucesso da estratgia informacional. Casos especficos sempre surgiro e devero ser tratados como tais, desde que justificados conscientemente pelos responsveis pelo seu acompanhamento no GERAES. Problemas como punio de pequenos atrasos ou interpretaes errneas dos critrios de pontuao do Acordo de Resultados podem gerar conflitos e at mesmo ineficincia n a execuo do projeto, uma vez que as regras se sobrepem, nesses casos, racionalidade necessria para o bom desempenho dos projetos. A inflexibilidade, nos moldes citados, pode provocar a imploso do prprio modelo, se gerar distanciamento entre setor de planejamento e setores de execuo, com conseqncias negativas para a gerao da informao de qualidade. Davenport (2002, p.46) salienta que a administrao informacional precisa abrir espao para a transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de transformao ser essa ou no alcanaro a estabilidade necessria para o seu desenvolvimento. Limite 3 Heterogeneidade da arquitetura de informao produzida para os diversos projetos estruturadores Todo gerenciamento da informao deve primar pela manuteno dos padres mnimos de controle e planejamento. Trata-se de preservar a arquitetura da informao, como eixo norteador do modelo de gerenciamento informacional, conforme Davenport (2002, p.200).
Em um sentido mais amplo, a arquitetura da informao simplesmente se constitui de uma srie de ferramentas que adaptam os recursos s necessidades da informao. Um projeto bem implementado estrutura os dados em formatos, categorias e relaes especficas.

A falta de padres homogneos no acompanhamento de toda a carteira de projetos estruturadores refora a dificuldade de gerar informaes no ambiente de diversidade do setor governamental, em seu aspecto negativo, de bloqueio da capacidade de gerenciamento da informao. A dificuldade em perseverar sobre padres mnimos de acompanhamento a partir da cesso constante s adaptaes demandadas pelos setores acompanhados um dos potenciais limites do modelo. O equilbrio entre a preservao da arquitetura essencial da informao e a flexibilidade necessria ao bom planejamento tornam-se desafios para a implementao do gerenciamento informacional adequado para o setor pblico.

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Limite 4 Subutilizao das informaes geradas pelo acompanhamento do GERAES A demanda dos gerentes por informaes com foco preciso, que os apiem na tomada rpida de decises estratgicas gera a subutilizao do volume de informaes gerado pelas equipes tcnicas de gesto da informao. Para Crivellari (2003, p.248), se a direo da empresa desconhece essa dimenso da qualificao (a qualificao tcita, de propriedade dos tcnicos), deixa de tomar conhecimento amplo sobre o modo como as diferentes funes so cumpridas no interior da organizao. A autora traduz essa situao como o impasse gerado pelo permanente conflito entre os executores do trabalho, de um lado, e os detentores dos meios de produo (no caso, os tomadores de deciso do sistema de planejamento) que impacta sobre a codificao do conhecimento adquirido pelo processo de gerenciamento da informao. Num ambiente em que a informao repassada alta gerncia limitada a demandas especficas, enquanto as demais informaes geradas so arquivadas no conhecimento da equipe executora, o foco pode ser impreciso e a informao pode permanecer no estado de conhecimento, seguindo o conceito de Buckland (1995), e no passar ao estado de coisa, em que pode ser comunicada e manipulada pela alta gerncia na melhoria do desempenho da organizao. A soluo possvel, para o caso em questo, o acompanhamento do acompanhamento com reunies constantes entre as equipes executoras e a alta gerncia para compartilhar situaes, experincias e lies de sucesso e fracasso, alm do acompanhamento mais prximo e especfico com cada uma das equipes de trabalho do GERAES, para transferncia constante da informao que no foi diretamente demandada pela alta gerncia. Limite 5 Conflitos entre critrios tcnicos e polticos no gerenciamento dos projetos A longa distncia que separa a administrao pblica da administrao empresarial deve-se, em grande parte, necessidade de conciliar critrios tcnicos e polticos no gerenciamento dos projetos e na tomada de decises. O setor pblico, em pases democrticos como o Brasil, deve agir respondendo aos anseios de todos os atores envolvidos no processo poltico: representantes eleitos (no Executivo ou no Legislativo); funcionalismo pblico; setor empresarial; movimentos sociais; corporaes e associaes tcnicas e civis; imprensa e mdia; outros entes

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federativos (municpios, estados e Unio); para citar apenas os exemplos mais tradicionais. Naturalmente, a tomada de deciso no pode limitar-se aos critrios tcnicos do gerenciamento de projetos utilizado na administrao empresarial, que visa o alcance de uma situao tima, em que o lucro da organizao maximizado. No setor pblico, diversas so as solues possveis e no h uma situao tima, mas vrias situaes em que alguns atores perdem e outros ganham. O gerenciamento de projetos, inclusive o informacional, deve ampliar o horizonte da viso tradicional do PMBOK e gerar novos elementos informacionais que permitam aos tomadores de deciso considerar os diversos fatores envolvidos em cada deciso, bem como suas conseqncias para todos os atores envolvidos em cada temtica. Limite 6 Concentrao das informaes estratgicas de governo a grupos restritos de planejadores e altos executivos de governo incapacidade de estabelecer uma governana informacional, sustentada nos princpios da governana, accountability e transparncia O maior limite do modelo de gesto estratgica de recursos e aes do Estado adotado pelo governo de Minas reside na lacuna de ateno s relaes entre o governo e a populao mineira. Todas as informaes geradas pelo acompanhamento intenso das principais metas e objetivos do planejamento estratgico do governo mineiro ficam restritas ao nvel da administrao estadual. Nos momentos em que a informao repassada imprensa e, por meio dela, sociedade mineira como um todo, essa informao formatada mais em funo do marketing da ao governamental do que ao carter democrtico-participativo de criar arenas pblicas para discusso dos principais problemas e solues para o mbito social, poltico e econmico do Estado de Minas Gerais. Ladeira (2008, p.80) identifica a concepo de centralizao decisria das decises estratgicas no modelo de gerenciamento estratgico adotado pelo governo mineiro, concluindo que a estrutura ignora a idia de instituio da participao democrtica na definio das prioridades, por meio dos processos de debates pblicos. No trabalho, so identificados diversos potenciais do aumento da participao democrtica no modelo, o que ampliaria a sua capacidade de aperfeioamento e inovao. A incapacidade de o ncleo decisrio governamental considerar as complexidades internas e externas da sociedade e, conseqentemente, de transformar toda a informao produzida pelo acompanhamento do GERAES em

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coisa til melhoria do desempenho governamental reflete-se na falta de uma opo pelo governana informacional, sustentada nos princpios da accountability e transparncia. Para Jardim (2000) a instituio de uma governana informacional certamente conduziria a burocracia a mudar sua cultura, assumindo como objetivos maiores a transparncia, o dilogo permanente com a sociedade civil e o aprofundamento da noo de cidadania.

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CONSIDERAES FINAIS Os desafios do gerenciamento informacional no setor pblico

assemelham-se aos enfrentados pela administrao empresarial, em especial no que se refere capacidade de transformar a informao em seu primeiro estado, de processamento de dados, informao enquanto conhecimento e coisa, conforme Buckland (1995) que pode ser manipulada e influenciar diretamente na tomada de decises estratgicas organizacionais. Os caminhos para desenvolver tal gerenciamento tambm so semelhantes, e seguem a metodologia de Davenport (2002), com a necessidade de instituir processos, poltica, arquitetura e estratgia, conduzidos por uma equipe especializada em gerenciar o volume de informaes essenciais para alcanar novos padres de cultura e comportamento na organizao. A diferena fundamental consiste no volume e diversidade de informaes e setores da Administrao Pblica, o que afeta diretamente a capacidade de os setores de planejamento governamental gerenciar todo o universo de informaes de forma focada e eficiente para melhorar a eficincia na tomada de decises, desde a alocao de recursos e o acompanhamento da execuo dos programas, prestao de informaes sociedade em forma transparente, padronizada e acessvel. O modelo do programa de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado GERAES, implementado pelo governo de Minas desde 2003, torna-se referncia nesse mbito para o setor pblico. O programa enfrenta as principais questes levantadas. Por meio de uma equipe tcnica, treinada e preparada por meio das melhores prticas de gerenciamento de projetos e de informaes, cria-se uma poltica de informao no Estado que consegue unir informaes de planejamento, com metas e objetivos definidos para cada ao governamental, s informaes oramentrias, uma vez que o controle e liberao de cotas oramentrias para a execuo dos projetos estruturadores (prioritrios) feito pela mesma equipe. Os processos informacionais e as estratgias esto bem definidas e integradas uma estrutura de governana, ligada contratualizao de resultados e reunies de controle e acompanhamento com o ncleo decisrio do sistema de planejamento do governo do Estado. Os principais avanos e limites do desenvolvimento da arquitetura da informao que produzida pelo GERAES e o impacto do programa na cultura e comportamento organizacionais em todos os

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rgos governamentais, em especial no que se refere implementao de uma cultura de planejamento e controle, indicam que a experincia deve ser analisada e tomada como referncia de lies aprendidas para o gerenciamento da informao governamental. A experincia do GERAES deve ser considerada pelos setores pblicos como modelo para desenvolvimento e implantao de uma cultura informacional que afeta diretamente a eficincia da tomada de deciso no setor de planejamento e oramento dos governos. No caso de Minas Gerais, ela indica a capacidade de transformar dados e informaes, enquanto processo, em conhecimento e informao enquanto coisa, que pode ser manipulada e decisiva para a tomada de deciso nesse setor.

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AUTORIA Leonardo Carvalho Ladeira Graduado em Administrao Pblica pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, com monografia na rea de participao democrtica e gerenciamento estratgico no setor pblico. Atua na rea de planejamento do Governo de Minas Gerais e publicou artigos na revista Pensar BH e no Encontro Cientfico de Administrao sobre a experincia da Conferncia Municipal da Juventude de Belo Horizonte. Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais.

29 Endereo eletrnico: leocarlad_uca@yahoo.com.br