PERSONAJES ALTAMENTE PELIGROSOS EN LAS EMPRESAS: CONZCALOS, Y CONTRTELOS BAJO SU PROPIO RIESGO

PETER GUZMN MEJA

Decano.ideas.villavicencio@gmail.com

Copyright, 2013

CONTENIDO

1 LOS INDIVIDUALISTAS ............................................................................... 5 2 LOS POLTICAMENTE CORRECTOS ......................................................... 7 3 LOS NEGATIVOS (DOWNERS) ................................................................... 8 4 LOS CRTICOS ............................................................................................. 9 5 LOS OBSTRUCCIONISTAS (obstructionist) ............................................... 12 6 LOS TREPADORES (CLIMBERS) Y LOS ESCALONES ................... 14 6.1 Perfil del Trepador. .................................................................................. 15 6.2 Perfil del Escaln. .................................................................................. 16 6.3 Proceso Trepador escaln. ................................................................... 17 7 LOS ACTORES........................................................................................... 18 8 LOS HOLGAZANES, PEREZOSOS, FLOJOS O VAGOS (LAZYBONES)20 9 LOS PARSITOS ....................................................................................... 22 10 LOS PLEASERS (LAMBONES) .................................................................. 23 11 LOS MAQUIAVLICOS .............................................................................. 24 12 LOS NARCISISTAS .................................................................................... 26 12.1 RASGOS DE PERSONALIDAD NARCISISTA. ....................................... 28 12.2 EL EMPLEADO NARCISISTA ................................................................. 28 12.3 DIRECTIVO NARCISISTA ....................................................................... 29 12.3.1 Por qu es peligroso un directivo narcisista? ......................................... 30 12.3.2 Cmo convivir con un jefe narcisista? .................................................... 32 13 CONCLUSIONES ....................................................................................... 33 14 BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 35

PERSONAJES ALTAMENTE PELIGROSOS EN LAS EMPRESAS. CONZCALOS, Y CONTRTELOS BAJO SU PROPIO RIESGO

Por: Peter Guzmn Meja

Administrador de Empresas, analista programador de sistemas y especialista en Gerencia de Mercadeo y en Psicologa del Consumidor. Asesor en el rea de mercadeo a nivel nacional e internacional. Docente universitario, Motivador, Consultor empresarial, conferencista. Decano de ciencias administrativas de la Corporacin universitaria de Colombia IDEAS 2009-2012. Contactos: peterguzmanmejia@hotmail.com

RESUMEN En el Juego empresarial se encuentran cualquier cantidad de personalidades, pero hemos logrado identificar algunas altamente peligrosas y perjudiciales, las cuales deben ser identificadas por los compaeros, pero sobre todo por los jefes. Esta es una gua para identificar y desemascarar; es una invitacin para los jefes pata identificar y despedir, so pena de desestabilizar la organizacin. Dentro de estos personajes destacamos los trepadores, los actores, los crticos, los pleasers, y sobre todo, los maquiavlicos y los Narcisitas. Estos ltimos son los ms peligrosos, y de los cuales se realiza un pormenorizado anlisis. PALABRAS CLAVE: Personalidades, psicologa organizacional, Direccin, gerencia, talento humano. ABSTRACT In the business game there are a great number of personalities kinds, but we have identified some highly dangerous and harmful personalities, which must be identified by teammates, and especially by the Managers. This is a guide to identify and show them to the public, and it is an invitation to the boss to identify and fire them; otherwise they will destabilize the organization.

Within these figures we highlight the climbers, actors, critics, pleasers, and above all, the machiavelic and narcissistic; who are the most dangerous, and in this document we show up a detailed analysis about them.

INTRODUCCIN Aunque tomemos la decisin de mejorar continuamente nuestro perfil personal y laboral, obvia y quiz afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos: unas veces para bien, y quiz algunas ms para mal. En alguna medida, todos poseemos rasgos que son susceptibles de ser tipificados en esa jungla que se llama empresa . Una tipificacin muy comn consiste en asociar a los tipos de personas con animales. En cualquier empresa, en la ma, en la del lector, uno puede encontrar animales como: El sapo (muy comn y casi imprescindible en los salones de clase) La hormiguita La tortuga El zorro, y obviamente la zorra El Perro y tambin la perra El alacrn La culebra tatacoa El marrano El perezoso El caimn El burro La vaca La abeja En realidad, estos no son ms que rasgos exagerados de la personalidad, tema que ha sido ampliamente estudiado desde inicios del siglo XX, principalmente por personas como Freud, a travs de su experiencia como psicoanalista. Cualquier persona con estos rasgos (incluso aunque sean positivos, como la generosidad o la compasin), as como tambin las personas con desajustes mentales (tambin hay psicpatas y neurticos en las organizaciones) puede en algn momento resultar problemtica para las organizaciones. Veamos brevemente algunos estereotipos, de entre los ms extendidos, tras los que hallamos personas difciles de trabajar con ellos. Quiz sean minora, pero ante ellas hemos de reaccionar convenientemente, para intentar neutralizar sus efectos -y quiz aprovechar sus particularidades- en beneficio de los resultados 4

PERSONAJES ALTAMENTE PELIGROSOS EN LAS EMPRESAS La siguiente lista est basada en diferentes estudios recopilados de diversos artculos que por suerte se encuentran disponibles en la web, donde resaltamos los escritos del doctor espaol Jos Enebral Fernndez. A continuacin resumimos los principales estereotipos1 o personajes que encontramos en las empresas.

LOS INDIVIDUALISTAS

El comportamiento individualista es una caracterstica prevaleciente en la cultura y sociedad actual. Es tambin una problemtica que tiene mltiples efectos negativos para el logro de los fines organizacionales, sin embargo esta caracterstica y el desarrollo de una cultura de trabajo individualista es originada a partir del sistema capitalista actual en que vivimos y que tiene amplias y marcadas repercusiones no solo para las organizaciones sino tambin para la sociedad misma. (Patln Prez & Martnez Torres, 2010)

En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen, ms que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. Ya se entender que ser individualista no supone necesariamente ser egosta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado as porque desea trabajar solo y quiz seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad

Estn constituidos por ideas, prejuicios, actitudes, creencias y opiniones preconcebidas, impuestas por el medio social y cultural, y que se aplican de forma general a todas las personas pertenecientes a una categora

especfica. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Este es el hombre (o mujer) ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer de teammate, su contribucin puede ser positiva si no se amenaza su cota de aislamiento o individualidad . Pero si se ha de contribuir a los resultados del equipo, hay cosas que no podemos hacer solos. El individualista odia las reuniones, en ellas suele tratar de imponer su opinin por encima de los dems: le es difcil trabajar en equipo; sin embargo, escribe informes realmente bien, de l se pueden esperar cosas importantes cuando se lleva el trabajo a casa, y es sumamente creativo. El problema se d cuando se le pide que colabore con los compaeros, o cuando l e toca formar parte de un comit ah empiezan los roces con los dems integrantes del equipo. Imagnense un jugador de ftbol a quien no le gusta hacer pases a los dems. Este es un concepto producto de una sociedad individualista como la Colombiana: preferimos la estrategia del vivo, todos terminamos bloquendonos los unos a los otros, como en el trfico o en la fila, y por eso terminamos peor llegando ms tarde. Y si esto se traslada a una empresa, obviamente a muchos les importa solamente el beneficio personal.
Resulta que nos cuesta trabajar Colectivamente. Nadie lo ha dicho tan claramente como el profesor Yu Takeuchi, un japons que vivi en Colombia por ms de 50 aos. Cuando le preguntaron cul era la principal diferencia entre los japoneses y los colombianos, su respuesta fue esta: Pues mire dijo, un colombiano es ms inteligente que un japons, pero dos japoneses son ms inteligentes que dos colombianos. (Garca Villegas, 2009)

Tambin

existe un individualismo disfrazado de trabajo en equipo. Se d cuando por ejemplo, un departamento de una compaa trabaja en equipo contra otro departamento: se convierten en rivales. El tpico ejemplo es el financiero con mercadeo; o los comerciales con administrativos. No se mira la misin de la 6

empresa, sino cumplir con los objetivos del rea. Cuando dos departamento trabajan cada uno por su lado, pueden cumplir sus propios objetivos, pero no necesariamente los de la empresa, como se observa en el dibujo.

El individualismo va en contra del trabajo en equipo, va en contra de a sinergia. Podemos definir la sinergia como: la fuerza que surge de la unin de acciones realizadas simultneamente por entidades separadas que tienen, en su conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales. En otras palabras, la sinergia se consigue cuando el todo es mayor que la suma de sus partes individuales. O para expresarlo de un modo ms grfico, la sinergia sucede cuando 1+1=3. (Ortigosa Vallejo, 2007) Sin embargo, este individualismo es fcilmente curable en las empresas. Las ltimas tendencias del coaching evalan estos comportamientos y los saben aprovechar en beneficio de la empresa. Esto exige un trabajo arduo, pero siempre se pueden lograr progresos. La estrategia es integrar a los individualistas y hacerles ver los beneficios del trabajo en equipo y de la sinergia.

LOS POLTICAMENTE CORRECTOS

Hay en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Ni fu ni Fa. Estas personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sera polticamente incorrecto. Suelen tener siempre una respuesta diplomtica y tomar siempre una posicin segura. Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organizacin, pero no resulta positiva; es eso: neutra o neutral. Los polticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus ms prximos los identifican. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Sus frases favoritas son si seor, siempre estn de acuerdo con las decisiones del jefe, nunca hacen algo fuera de lo que me dijo el jefe; no toman decisiones por s mismos, sino juegan un papel siempre seguros. Casi siempre por el miedo a perder el trabajo, perder la pensin, etc. Yo en particular los llamo perritos busteros pues mueven la cabeza de arriba abajo igual que los famo sos perritos de adorno que ostentan muchas busetas de servicio pblico en Colombia. Son los empleados perfectos para un jefe autocrtico, siempre estn dispuestos y nunca le llevan la contraria. Pero no colaboran con el resto del equipo ni toman partido (a menos que sea el del jefe).

El problema radica en que no toman partido as vean que se cometa alguna injusticia. No ayudan a un compaero si con ello se arriesgan, y evitan relacionarse mucho con el grupo. Hacen el trabajo que le encomendaron aunque sepan en el fondo que est mal. La nica cura posible es que el jefe les inyecte dosis se confianza y de seguridad en s mismos para dar sus opiniones. Y que se le d la importancia a su opinin delante de los compaeros.

LOS NEGATIVOS (DOWNERS)

En su empeo por ver, siempre y nicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podran socavar los sentimientos edificantes de los dems. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos slo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raz de su pesimismo en alguna frustracin, pero es ms rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quiz mediante paciente dilogo socrtico (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005, pg. 1).

Son aquellas personas que siempre ven el punto negro en la hoja blanca. Que siempre buscan el punto para criticar, y siempre creen que hay un complot en su contra. Segn l, los dems se confabulan para amargarle la vida. Es muy comn verlos culpar al gobierno, a los bancos, a los ricos, a la empresa, a los profesores, al rector, al decano; cada accin que realice un estamento con poder e influencia sobre ellos siempre tendr una negra intencin disfrazada (que existe solo en la mente de ellos).

Parecera que la mejor reaccin posible sera no escucharles, que sus mensajes nos entraran por un odo y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Segn el best seller mundial The Secret, la ley de la atraccin trabaja todo el tiempo, y nosotros atraemos lo que pensamos. Quien piensa negativo, obtiene 8

resultados negativos, simple como eso. Y como se tienen pensamientos negativos, todas esas emociones se manifestarn tarde o temprano, dndole la razn cada vez ms a este tipo de persona; creyndose cada vez ms un profeta.
Son realmente necesarios muchos pensamientos negativos y muy persistentes para atraer algo negativo a tu vida. Sin embargo, si insistes en tus pensamientos negativos durante un tiempo, acabarn manifestndose. Si te preocupas por tus pensamientos negativos, atraers ms preocupacin sobre los mismos y los multiplicars (Byrne, 2006).

Los negativos le hacen un dao enorme a la organizacin si tienen eco en otras personas. Su poder radica en reclutar personas de dbil conviccin que se dejan convencer. Por s solos no pueden hacer dao, sin la ayuda de otros. Si logran un consenso pueden acabar una organizacin. Es muy comn verlos en manifestaciones sociales en contra del gobierno, o en sectas religiosas que predican el fin del mundo. Sin embargo, no se debe confundir la negatividad con el escepticismo. Estrategia: Dejarlos en evidencia en una reunin grupal, previo consenso con otros compaeros. Sin embargo, eso puede ser contraproducente si tiene muchos adeptos.

LOS CRTICOS

Los crticos tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la funcin crtica o autocrtica en las empresas. An formulada con rigor y mesura, la crtica ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las organizaciones y slo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, la retroalimentacin (feed back) ascendente, y sealando tambin la necesidad del autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los gerentes y lderes. Hoy parece recomendable que la organizacin establezca canales de comunicacin por los que encauzar las opiniones crticas, y que promueva el feedback multifuente en su justa dimensin. Y todos debemos ser ms receptivos a los mensajes constructivos bien formulados. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005).
El pensamiento crtico es un pensamiento de excelencia, abonado a la objetividad y el rigor; un pensamiento de alta calidad que contribuye a la efectividad profesional. Para Richard Paul y Linda Elder, y a este fin, nuestro pensamiento habra de dotarse de independencia, integridad, humildad, empata, imparcialidad, entereza, perseverancia y subordinacin a la razn. El pensador crtico es por lo tanto humilde y

precavido, aunque exigente, audaz y valiente; es perspicaz, agudo y penetrante, casi como el del famoso personaje de Arthur Conan Doyle. El pensador crtico es adems tenaz y perseverante, aunque abierto y razonable; es independiente e ntegro, sin olvidarse por tanto de la tica en el manejo de la informacin; es justo, imparcial, sin dejar de ser flexible y emptico. De este modo nutrimos nuestra objetividad, y nos aproximamos a las realidades. (Enebral Fernndez, El pensador crtico, 2008)

"El pensador crtico ideal es habitualmente inquisitivo, bien informado, de raciocinio confiable, de mente abierta, flexible, justo en sus evaluaciones, honesto en reconocer sus prejuicios, prudente para emitir juicios, dispuesto a reconsiderar las cosas, claro con respecto a los problemas, ordenado en materias complejas, diligente en la bsqueda de informacin relevante, razonable en la seleccin de criterios, enfocado en investigar y persistente en la bsqueda de resultados que sean tan precisos como el tema/materia y las circunstancias de la investigacin lo permitan". sta y otras declaraciones impulsaron el conocido como "critical thinking movement". (American Philosophical Association, 1990)

Al referirnos a los pensadores crticos estamos hacindolo a quienes piensan con entusiasmo, dudando de su propia percepcin de las realidades y cuestionando tambin el contenido y el propsito de cada informacin, antes de darla por buena: son personas que, con la informacin, se muestran exigentes y aun, en cierto modo, escpticas. Estamos ante una cualidad imprescindible en la Sociedad de la Informacin. No todo lo que est en los peridicos es cierto. No todo lo que sale en los noticieros es real, no todo lo que est en internet es vlido. No se debe confundir o fundir el pensamiento crtico con la criticidad compulsiva, ni con el escepticismo. El pensador crtico, como cara positiva de la crtica, tiene ciertas actitudes que pueden ser beneficiosas para una organizacin como: (Enebral Fernndez, El pensador crtico, 2008) Busca verdades. Presenta actitud exploratoria. Quiere poseer buen juicio. Lentifica las inferencias. Genera confianza y seguridad. A menudo tiene dudas. Acaba viendo lo oculto. Identifica causas y consecuencias. Denota curiosidad. Contrasta toda la informacin.

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Es consciente de sus prejuicios de una informacin mal dada. Es flexible, razonable e ntegro. No expresa su opinin sin tener certeza.

Pero hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, por lo que la llamada CRITICIDAD COMPULSIVA resulta rechazable. Una persona con esta caracterstica Se puede describir con todas o algunas de las siguientes afirmaciones: (Enebral Fernndez, El pensador crtico, 2008) Busca defectos, fallos. Presenta actitud negativa. (relacionado con los negativos) Cree poseer buen juicio. Se precipita en las inferencias. Genera desconfianza e inseguridad. A menudo tiene reproches. Ve lo malo. Identifica fracasos y culpables. Denota insatisfaccin. Admite todo lo que avala sus juicios. Se basa en sus modelos mentales. Se muestra terco e inflexible. Critica sin tener certeza. Los crticos compulsivos se pueden confundir con los negativos, porque a menudo la negatividad es seguida por la crtica. Es muy comn que hagan parte de un grupo activista poltico, o ecolgico, o simplemente antigobierno. Sus posiciones son radicales y siempre en contra de quien tiene el poder. Todo lo que se haga siempre ser blanco de sus crticas; crtica si es blanco, o si es negro; si es alto o es bajo: lo importante es criticar. La mejor manera de comportarse con los crticos es no prestarles atencin y dejarlos en evidencia. Sin embargo, como jefe creo que lo mejor es despedirlos, pues daar el clima organizacional y el comportamiento del equipo. Puede parecer una situacin extremista, pero nunca he visto mejorar a un crtico compulsivo.

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LOS OBSTRUCCIONISTAS (OBSTRUCTIONIST)

El Filibusteo u Obstruccionismo Parlamentario: Retraso o impedimento tctico de la aprobacin de un acuerdo que debe tomarse en asamblea deliberante. (Wikipedia).

Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas que no hacen cosas grandes ni dejan que otros las hagan. Hay obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, son peligrosos sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el talento . (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Hay un dicho popular que dice: Ni raja, ni presta el hacha. Este es un tipo de personas que obstruyen cualquier iniciativa de las personas, pero que no proponen nada, pero les da rabia que otro proponga, y entorpecen cualquier idea nueva o iniciativa. Nunca falta en cualquier saln de clases, en cualquier empresa, o en cualquier tipo de organizacin. El obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en el plano personal, pero tambin supone un importante dao para la organizacin, perpetrado por estas personas en ilegtima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin proponrselo, pero aqu nos referimos a obstruccin deliberada , intencional. Esta situacin debe ser prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y con sutileza. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Algunos autores como Ronald Hubbard lo definen como Personalidad supresiva: una persona que busca suprimir o aplastar cualquier actividad o grupo de mejoramiento. Una persona supresiva suprime a los que le rodean; es la persona cuyo comportamiento est calculado para ser desastroso. Personalidad supresiva es otro nombre para la personalidad antisocial. (Hubbard, 2010) Algunos atributos de este tipo de personas son: (Hubbard, 2010) Habla solo en trminos muy generales: Dicen, Todo el mundo piensa, Todos saben Puede ser tambin un esparcidor de rumores. Por lo general resulta que es una sola fuente; y a partir de esa fuente se ha inventado afirmar la opinin dl e resto de la sociedad. Una persona as trafica principalmente con malas noticias, observaciones crticas u hostiles, invalidacin y supresin en general. El un pjaro de mal agero. Cuando transmite un mensaje o una noticia, alterna la comunicacin para empeorarla Cerca de las personas antisociales vemos compaeros o amigos acobardados o enfermos que, cuando no se vuelven realmente locos, se 12

conducen en la vida de manera incapaz, fracasando, sin triunfar. Es bastante intil tratar, ayudar o entrenar personas as mientras permanezcan bajo influencia de una persona antisocial Injustamente, muy pocas veces vemos realmente a la personalidad antisocial en un hospital mental o social; slo sus amigos y su familia estn ah.

Un indicio de la personalidad antisociales que principalmente trata con afirmaciones crticas u hostiles, invalidacin y supresin general (Hubbard, 2010)

Como vemos, el obstruccionista (supresivo, o antiosocial) tiene rasgos de los Negativos y de los Crticos, pero intencionales, con la intencin de bloquear o Suprimir. El trastorno de personalidad antisocial Es una afeccin de salud mental por la cual una persona tiene un patrn prolongado de manipulacin, explotacin o violacin de los derechos de otros. A menudo este comportamiento es delictivo . ( Biblioteca Nacional de Medicina de EE.UU.) Si el obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, entonces se le pone muy difcil mantener su estrategia. La mejor estrategia es desenmascararlo en pblico, previamente logrando un consenso con los compaeros. Una vez descubierto suele verse como saboteador, o como un traidor al grupo. Y si la obstruccin viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar evidencias documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Las mejores evidencias son los correos electrnicos, donde se le obligue a contestar sobre temas especficos. A veces las pequeas obstrucciones no constituyen por s solas temas dignos de ser tenidos 13

en cuenta, pero en conjunto se pueden analizar mejor. As que en unos casos la falla est en no llevarle una agenda de obstrucciones. Se debe llevar una agenda de incidentes, por pequeos que sean. Un ejemplo clsico de obstruccin ocurre en el ftbol. Un rbitro puede, a partir de pequeas faltas, saques de bandas, no dando normas de ventaja, perjudicar a un equipo dndole pito; y claramente esto se d, pero es muy difcil de probar, pues las situaciones graves como los penalties o las expulsiones son lo nico en que los espectadores se fijan para sacar conclusiones. Los invito a identificar y evidenciar a los obstruccionistas. Compartamos la percepcin con otros compaeros para estar atentos, y construllamos la lista de evidencias. LOS TREPADORES (CLIMBERS) Y LOS ESCALONES

En materia empresarial, la dinmica del sistema suele ser por reas, direcciones, gerencias o departamentos que se rigen por una estructura de jerarquas lineales. A mayor nivel, corresponde mayor responsabilidad y mayor poder de decisin, y regularmente existen formas metdicas de subir de nivel en dicha estructura, como exmenes de competencias, o evaluacin del desempeo y de resultados. En las empresas, sobre todo las medianas y grandes, se puede hacer lo que se conoce comnmente como carrera administrativa. Tambin existen los concursos internos y la llamada meritocracia. El ascenso se d casi que por inercia en organizaciones militares o estatales, donde es tiempo de servicio es primordial para ascender. Mas en las organizaciones privadas, suele ser un poco ms complicado, pues comnmente se ven personas llegando en paracadas" a los altos cargos, impidiendo que los que estn debajo puedan ir ms arriba. Existe otra forma de ascender, que no est regulada y que suele ser lesiva para la empresa e injusta para el personal que s se sujeta a los mtodos establecidos, pero que resulta muy efectiva para aquellos que no tienen suficiente preparacin profesional o que simplemente no tienen paciencia, se trata de trepar. (Aceves Ulibarri, 2088)

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Actualmente los gerentes no pueden estar 100% enterados de los detalles de operacin en las jerarquas menores, y por lo tanto, deben buscar personal experto y confiable para obtener los mejores resultados bajo su supervisin. El trepador puede engaar a su incauto jefe acerca de su propio desempeo. Unos concentran su energa en el trabajo y en su desempeo, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de ascenso. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propsito prioritario de ascender. Generalmente, el trepador no est solamente dispuesto a explotar sus mritos sino tambin a atribuirse, sutil o 2 descaradamente, algunos ajenos .

Este tipo de personalidades busca la comodidad y la seguridad de la simpata que puedan generar en quienes tienen el poder de decisin en un sistema de jerarquas para poder ascender a travs de una deficiencia en el sistema, la cual se denomina Escaln. El escaln es una persona que tiene el poder, pero se deja manipular por el sentimiento de simpata hacia otra persona; y deja de considerar como prioridades el desempeo profesional por el buen momento que vive o cree que va a v ivir con esta persona. Un mal manejo de las emociones humanas o nula inteligencia emocional en una jerarqua importante, es caldo de cultivo para la personalidad trepadora. 6.1 Perfil del Trepador.

Los trepadores suelen ser encantadores, la psicologa en ellos se da natural y es de uso corriente, detectan las deficiencias en las personas que les rodean y tratan de subsanar con falsos argumentos, conductas y adulaciones las carencias emocionales de sus blancos. Ahora bien, los trepadores no son precisamente socipatas pero s comparten con ellos muchas de las caractersticas psico-emocionales, como el hecho de que no les importa destruir o corromper al sistema y a sus personas con tal de conseguir lo que quieren.
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Ibid. p 34.

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Que es incorrecto?; Que hago trampa?; Que es injusto?; Que no lo merezco? so sorry, pero el que no tranza no avanza. As piensa el trepador o la trepadora. Son encantadores para quienes tienen que serlo, con quienes no tienen ese cuidado, simplemente no les funciona la pantalla. Usan desde adulaciones hasta actos de comicidad que le roban sonrisas a sus blancos, desde regalos hasta excesivas atenciones, pueden ser caricias, intercambios sexuales o la promesa de ellos. El trepador compra, pero su inversin es mediocre, igual que su vctima (Aceves Ulibarri, 2088)

Este alpinista laboral es calculador y su talento la mayora del tiempo es til a la organizacin; se preocupa por su preparacin y tiene grandes habilidades de comunicacin. Sin embargo, todo empleado tarde o temprano llega a lo que se llama el nivel de incompetencia, y ah es donde empiezan los problemas, pues utiliza su inteligencia para ocultarlo. Cuando llega ese nivel, le es imposible ascender, lo cual causa frustracin y un proceso de defensa de su puesto y su cargo. Segn Fernndez hay personas legtimamente ambiciosas y competentes, pero el que llamamos trepador busca el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio colectivo. El trepador va a lo suyo: antepone sus propios intereses a los del colectivo. (Enebral Fernndez, 2005, pg. 2) Este tipo de actitudes acaba influyendo directamente con la prosperidad de las empresas. A la Direccin corresponde distinguir, atendiendo al bien comn, a los trepadores de aquellas otras personas que son legtimamente ambiciosas , capaces, y respetuosas con los mritos ajenos. No se debe confundir a las personas que quieren ascender con los trepadores, pues este espritu de superacin constante es el que hace que las empresas progresen. Estrategia: los trepadores son fciles de identificar desde abajo hacia arriba, mas no desde arriba hacia abajo. Con 5 minutos de conversacin frente a los compaeros o subalternos se puede identificar. Querer escalar no es un delito: el delito es pasar por encima de las otras personas. 6.2 Perfil del Escaln.

Egocntrico, inseguro, vido de atencin, soberbio, poco analtico, pusilnime siempre aunque sepa ocultarlo, usa aspavientos, fan de los desplantes de superioridad, complejo de inferioridad derivado de una profunda neurosis, trastornos de la personalidad que provocan angustia de ser; tiene poca inteligencia emocional pues no reconoce trepadores; son personas egostas y no confan en s mismos, sobre-valoran el reconocimiento social y son vulnerables ante las adulaciones. Estas personas pueden sean extrovertidas o

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no dependiendo de los estmulos del ambiente y suelen tener un alto cociente en otros sectores de la inteligencia aunque son socialmente torpes o lo fueron durante una etapa de su vida. Si bien, cualquiera puede encuadrar en este perfil, lo cierto es que no cualquiera es un escaln, pues adems de todo ello, deben estar en posibilidades de ofrecer una superficie para trepar, esto es que tienen que gozar de contactos o de una jerarqua fuente de oportunidades para el trepador que no tiene otra cosa que ofrecer a su escaln, que un paliativo a sus deficiencias emocionales. He identificado otro tipo de escaln: el mejor amigo, el que hace el trabajo, el que tapa las embarradas, el que est a la sobra siempre del trepador: su mano derecha, que suele ser inteligente acadmica y laboralmente, pero no inteligente emocionalmente; por lo general no tiene iniciativa y espera recibir rdenes. Es el que siempre hace el trabajo, tanto el limpio como el sucio, aunque otro siempre se lleve los mritos. Esta valiosa persona est siempre a merced de un trepador que lo utilice.

6.3

Proceso Trepador escaln.

El Escaln, por principio no sabe que lo es, usualmente, lo s trepadores no se revelan de entrada, primero buscan comprometer a su blanco con atenciones que desatan en su qumica corporal cantidades suficientes de endorfina que procuren una estabilidad emocional de buena disposicin hacia ellos; sin embargo, con el tiempo el Escaln va tomando conciencia de su posicin, del juego, de la intencin de su amigo o amiga, pero eso no lo va hacer retroceder sobre sus pasos, no, ya es muy tarde, ya es adicto a los malos chistes, a las adulaciones, a los regalos, a los besos y las caricias, a la promesa de sexo o al sexo mismo, no va a declinar de su Rmora, de su derecho de ser aunque sea a costa de hipocresas y falsedades. (Aceves Ulibarri, 2088) Llegado el momento, cuando es oficialmente un Escaln, cumplir su funcin y ser marginado por el trepador o por la trepadora, notar el cambio de actitud, disminuyen las atenciones y los chistes, las adulaciones casi de anulan. Una vez se consigue el ascenso, se aumenta el status, al esca ln Se

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le acab el reinado, y nuestro alpinista consigue otro Escaln a quien prodigarle sus atenciones. La vctima se siente utilizada pero es muy infantil para actuar con sabidura, negar su responsabilidad, tratar de proteger una dignidad que ya no existe porque renunci a ella cuando le dio la oportunidad a su rapaz de ser su amigo. (Aceves Ulibarri, 2088) Las personalidades de Escaln son los contornos, fisuras y deficiencias del sistema, son las superficies no diseadas para el ascenso, por las cuales es propicio introducirse en la red de trabajo; sin sentido de justicia, sin objetividad y sin visin de proyectos, son un peligro para cualquier corporacin, atentan contra el profesionalismo, la tica y la nobleza del trabajo.

LOS ACTORES Simular o parecer que se trabaja puede ser homologable a trabajar; es ms, incluso puede dar una mejor imagen si cabe sin el riesgo de cagarla intentando hacerlo bien. Y es que aparentar que se es un gran experto y/o que se trabaja suele ser ms fcil que ponerlo en prctica. Pedro Len.

Existen en nuestras organizaciones personas que trabajan mucho y se quejan de sus jornadas laborales extenuantes, pero una gran parte de estos sufridos asalariados lo que realmente quieren decir es que se pasan todo el da en sus empresas. No s si trabajan mucho, pero realmente lo parece; y eso puede bastar en muchas ocasiones porque la evaluacin de la productividad y de la utilidad de lo que hacemos en nuestras empresas es inadecuada o inexistente. (Len, 2007). No se olvide que hablar de hora-nalga-en-silla no es lo mismo que hablar de hora productiva. (Trmino que confunden muchos gerentes y empleados).

Como gerentes la evaluacin de la productividad en algunas ocasiones la realizamos mediante criterios subjetivos de personajes cercanos, ms no tenemos criterios objetivos para medir la productividad. Visto el panorama, muchos profesionales se han percatado hace tiempo de que simular o parecer que se trabaja puede ser homologable a trabajar, es ms, incluso puede dar una mejor imagen si cabe sin el riesgo de cagarla intentando hacerlo bien. Y es que aparentar que se es un gran experto y/o que se trabaja suele ser ms fcil que ponerlo en prctica. (Len, 2007)
Actan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada da a hacer su papel. Son previsibles: se comportan como un directivo tpico. Avanzan rpido por los pasillos, no se detienen a tomar un caf fuera de su despacho, hablan bien

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pero evitan entrar en materia. Parecen preocupados porque les descubran: SON DIRECTIVOS FALSOS. Aparentan estar ocupadsimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005).

Hay personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin desentonar. Quiz ah est la clave: parecen encajar. Una vez conoc de un directivo que no me pareca l, sino un actor que vena cada da a hacer su papel. Como deca Scrates: Esfurzate en ser lo que deseas parecer. Hay personas que van de cargo en cargo aparentando un buen desempeo pero sin esperarse a que los resultados lo demuestren. Quedarse mucho tiempo en un cargo los delatara. Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los actores no se contribuyen a la colectividad, sino slo aparentar la contribucin. Lo nico que les interesa es que el jefe tenga una impresin buena de l. Y pasan por encima de quien sea, y se roban el trabajo de quien sea. Escena tpica: Algn empleado detecta un problema en la organizacin, y le comenta al Actor; quien inmediatamente llega donde un compaero brillante a preguntarle su opinin sobre un asunto. Toma atenta nota, discuten algunos detalles para hacerle creer al compaero brillante q ue solucionaron el problema entre los dos. Luego va donde otros funcionarios a alardear sobre el problema que ha solucionado; y finalmente le enva un informe al jefe sobre el problema que detect y la solucin que implement en un arduo trabajo de 15 das. (Cualquier parecido con la realidad de su empresa es pura coincidencia). El actor hace tan bien su papel como un encantador de serpientes. Encanta al jefe, y eso es lo nico que importa. Se auto-alaban, inventa historias al jefe de sus ocupaciones, de sus logros, de las reuniones ficticias que realiza. Cuando son jefes son DIRECTIVOS FALSOS, se inventan trabajos que no hay que hacer, formatos que no sirven. El principal papel que ostentan es el de intermediarios cuando no hace falta. Informan del trabajo de otros, de cmo ellos ayudaron, de los que hicimos, cuando en realidad solo se El secreto de la vida es la honestidad y el juego limpio, si puedes simular eso, lo has conseguido. Groucho Marx

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atribuyen mritos ajenos. Son expertos enviando reportes e informes con sus innumerables y englobadas actividades, son expertos en cumplir indicadores de gestin.
"No es indispensable que un prncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el aparentar tenerlas, til. Est bien mostrarse piadoso, fiel, humano, recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario" (De Maquiavelo, pg. 45).

Estos son llamados tambin los corbatas. Simplemente hacen el amague de trabajar. Muchas veces no tienen las competencias profesionales para el cargo, los subalternos les hacen todo el trabajo, y se comportan como si ellos lo hicieran. Actan, y lo hacen bien. Este tipo de personajes son muy comunes en las empresas del estado, ya se encuentran en cualquier pasillo de alguna alcalda o gobernacin. La actuacin tambin implica tener excelentes habilidades interpersonales para caerle bien a los compaeros y al jefe. Pero una vez es descubierto, no dura mucho en el cargo, a menos que se esfuerce en trabajar tanto como alardea. Los compaeros se dan cuenta de lo sucedido, pero muchas veces el jefe es el ltimo en enterarse.

LOS HOLGAZANES, PEREZOSOS, FLOJOS O VAGOS (LAZYBONES)

Pero los actores no siempre son directivos o jefes. En su mayora son empleados de los niveles bajos, preferiblemente de oficina. No son muy visibles por los jefes. Ac es donde los actores hacen interseccin con los Lazybones u Holgazanes.. Un actor en el fondo es perezoso. Citamos a la psicoeconomista Corinne Maier 3 que en su Elogio de la Pereza (del arte y la necesidad de hacer lo menos posible
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Corinne Maier, (Ginebra, Suiza - 7 de diciembre de 1963), es una economista, psicoanalista y escritora de obras de ensayo. Sus ensayos han motivado abundantes polmicas, como su renuencia a tener nios, su Elogio de la pereza o su visin cida sobre el mundillo intelectual. Sus libros estn inspirados por Jacques Lacan, Roland Barthes y Michel Foucault, con un marcado toque humorstico y crtico sobre el mundo actual occidental. Sus trabajos atacan a las bases

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en la empresa) dice que la vida no est en el trabajo, sobre todo cuando el trabajo no es vida:
1. Nunca aceptes un puesto de responsabilidad porque estars obligado a trabajar ms: 2. Mustrate simptico con los cargos temporales porque son los nicos que realmente trabajan; 3. Vaguea por los pasillos y la cafetera, pero siempre con un montn de carpetas bajo el brazo; 4. Nunca vayas a las reuniones con una idea nueva porque tendrs que explicarla y, si funciona, ponerla en prctica; 5. Si no tienes ms remedio que decir algo, utiliza la jerigonza de las escuelas de negocio, que no significa absolutamente nada 6. Cuando oigas hablar en la oficina de cultura de la empresa y otros patriotismos de sociedad annima, mira para otro lado y hazte el empleado invisible. (Len, 2007)

En todas las organizaciones, se encuentran algunos individuos que trabajan poco o nada y procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al xito o al reconocimiento y se quedan con la tranquilidad y la comodidad econmica. Algunos holgazanes (lazybones) se camuflan en equipos de trabajo cubiertos por el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son identificados por sus compaeros, que en muchos caso alcahuetean estos comportamientos en aras de conservar la amistad. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Este es un estilo de vida que nace en los colegios y en las universidades; de hecho en la adolescencia son admirados, y constituyen un modelo a seguir: conseguir todo con el mnimo esfuerzo; o en dicho en otras palabras, todo lo que signifique esfuerzo no vale la pena. Se conforman con un 6, y viven su vida con mediocridad. Cuando hay trabajo, o hay responsabilidades, se esconden; y obtener el reconocimiento no es su prioridad. Las organizaciones no deberan permitir (y no suelen hacerlo) actitudes tan visibles e indeseables como stas, sobre todo porque pueden ser contagiosas. Un
mismas de la sociedad: el trabajo, la familia y la patria. Calificada como "herona de la contracultura" por The New York Times desde el xito mundial de su obra Buenos das Pereza, su libro, No Kid. 40 buenas razones para no tener hijos, que toma la forma de un manifiesto antinatalista, encontr un xito amplio con quince traducciones.

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holgazn que no es castigado daa el clima organizacional, pues le quita la motivacin a los dems. Pero hay organizaciones infestadas de holgazanes: Las que poseen sindicatos, pues esconden su propio holgazanera en forma de resistencia a la tirana o resistencia al acoso laboral por parte de los jefes. En Colombia los sindicatos, a pesar de sus buenas intenciones, y a pesar de su lucha incesante contra la igualdad, acolita el comportamiento de estos personajes debajo del manto del fuero sindical. No creemos que se trate de las personas ms dainas para las organizaciones, pero el bajo rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y combatido. Sin embargo, en ocasiones este comportamiento es aceptado por los gerentes o los jefes: el hijo del dueo, el amigo, la amante del jefe, el hermano del gerente, el recomendado del diputado, etc. Lo peligroso sera ver a un Holagazn que adems sea Trepador.

9 El parasitismo se puede disfrazar de una habilidad para gerenciar: dirigir y delegar.. Peter Guzmn

LOS PARSITOS

Hay algunos detalles que los diferencian de los holgazanes: los parsitos no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en la foto. Procuran incluso que los dems les hagan el trabajo , aprovechando la cobertura de la colaboracin y trabajo en equipo, o mediante la adulacin. Se ponen en medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades interpersonales, y de comunicacin, pero las aprovechan en su beneficio. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005)

Son, por lo general, ms ambiciosos que los trepadores o los holgazanes; aunque comparten muchas de sus caractersticas. De hecho, el parasitismo se da con alguna frecuencia en mandos intermedios. El parasitismo se puede disfrazar de una habilidad para gerenciar: dirigir, coordinar y delegar. Por lo general son buenos para asignar tareas, pero tambin son buenos para atribuirse los mritos ajenos. Una vez conoc un parsito que no permita que nosotros sus subalternos nos saltramos el conducto regular, todo con el objetivo de que el 22

gerente no se diera cuenta que le hacamos todo el trabajo. Sin embargo, los parsitos no viven mucho tiempo, y todo se sabe, tarde o temprano. El problema se d cuando el parsito no tiene el jefe en la misma oficina, o dirige alguna sucursal en otra ciudad. En esto casos proteger a toda costa su condicin ante sus superiores. Y el problema grave consiste cuando se combina el parsito con el actor, y le coloca una venda en los ojos a los jefes. Los gerentes deben identificar estos personajes, mediante el dilogo con todos los niveles de la organizacin. Este es un personaje nocivo que debera ser eliminado de las empresas; sin embargo se deberan aprovechar sus habilidades como directivo o jefe en bien de la organizacin, porque no es fcil poner a trabajar a las personas, pero no darle el 100% de los crditos.

10 LOS PLEASERS (LAMBONES)

Presenta un comportamiento de cierto servilismo y adulacin ante el jefe . Esto por lo general no es bien visto por los dems compaeros de trabajo. Es el estudiante que le dice a la profesora quines hicieron la travesura, para asegurarse algn privilegio. En sus consecuencias, no es ste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeo, de perseguir mayores privilegios del jefe o de eludir responsabilidades. Aunque la actitud de servicio y la buena disposicin son valores positivos, los jefes no deberan propiciar estas actitudes, sino aquellas otras ms profesionales. En los llanos orientales de Colombia, los jefes se comportan ms bien como patrones, herencia del pseudo-feudalismo que se vivi en las zonas rurales hasta mediados del siglo XX. Y ser patrn significa tener alrededor a un grupo de pleasers que le sirven. Y en esta cultura organizacional los jefes premia a los lambones. Un buen empleado es el que hace exactamente lo que el jefe dice, as est mal.

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Tambin estos personajes se visten en muchas oportunidades de sapos. Venden a los compaeros esperando una retribucin a cambio, informan de actividades que ellos consideran que el jefe debe saber, crean un clima de discordia con los dems miembros del equipo. Pero a ellos solo les interesa la amistad del jefe, no la de los dems empleados. Tienden a creerse imprescindibles porque son informantes, tienden a ponerse por encima de los dems, generando un mal clima. Una cosa es informar al jefe, que es trabajo de cualquier empleado, y otra es venderlo malintencionadamente esperando un beneficio. Por lo general un gerente o jefe autocrtico genera empleados pleasers casi que automticamente. Si se observa un gerente autocrtico, este tiene su alrededor un squito de empleados serviles y aduladores. Este tipo de empleados no puede ser premiado, este tipo de actitudes van en contra de la construccin de equipo, aunque a veces para un gerente son un mal necesario. Se debe aprovechar la informacin extra sobre le grupo, pero no se puede premiar a quien la provee; acostumbrndolos a que EN UN EQUIPO DE TRABAJO NO SE PUEDE MANEJAR INFORMACIN POR DEBAJO DE LA MESA.

11 LOS MAQUIAVLICOS Nicols de Maquiavelo4, el historiador poltico ms calculador no tena ms objetivos que una soberana fuerte ante los peligros e inestabilidades de su poca. La mxima el fin justifica los medios fue atribuida a Nicols Maquiavelo por su pensamiento poltico caracterizado (por muchos investigadores) como dspota, fro, calculador, antitico y amoral. Un gobernante debera utilizar todos los medios disponibles a su alcance, sin limitarse por la moral o la tica, con el objetivo de conseguir una meta que lo merezca.

Nicols Maquiavelo (en italiano Niccol di Bernardo dei Machiavelli) (Florencia, 3 de mayo de 1469 - ib., 21 de junio de 1527) fue un diplomtico, funcionario pblico, filsofo poltico y escritor italiano. Fue asimismo una figura relevante del Renacimiento italiano. En 1513 public su tratado de doctrina poltica titulado El Prncipe.

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El tiempo y el anlisis le ha concedido el privilegiado ttulo de genio literario y poltico, pero siempre ser conocido por fomentar, entre otras cosas, el despotismo, la tirana y el espritu nacionalista para conseguir una soberana plena y firme.
para sobrevivir, el prncipe no tiene otra alternativa que ser ms hbil y ms duro que quienes pretenden derribarlo. (De Maquiavelo, 1990)

Los Maquiavlicos son por o general a stutos y profundamente calculadores. Lo deseable en esta caso es que pongan su talento al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder o la autoridad, son buenas herramientas de contribucin a los resultados si se administran bien; pero en la actuacin maquiavlica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin. Pero hay, sin duda, prcticas mucho ms complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiavlicas, y an sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005) Los maquivlicos hacen pelear a las personas, hacen renunciar a compaeros e incluso jefes; pueden poner o quitar personas, pueden manipular las situaciones para que todo se d en su beneficio. Esta personalidad del malo de las novelas, que le hace la vida imposible al protagonista, no es una ficcin, sino existe en nuestras empresas. El Maquiavlico puede ser visto como un ajedrecista, tiene un lado bueno que se puede aprovechar y un lado malo; le gusta planificar el juego y sabe cmo manipular a las personas. Este es el tipo de personajes que ms se tarda en reconocer, y pocas veces se reconoce su actuacin en las pelculas que se inventa. Tienen comportamientos de Trepadores, Actores y parsitos en la misma persona. A pesar de lo anterior, se puede explotar su lado positivo: su visin panormica, su anticipacin a los acontecimientos, incluso su frecuente intuicin, podran generar muy positivos frutos, puestos al servicio de la causa.

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Fuente: http://www.dailymail.co.uk/news/article-2269154/Horrible-bosses-New-study-shows-modern-offices-rewardnarcissism-psychopathic-behaviour.html

Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas's en la pelcula Wall Street, es el cono del personaje maquiavlico que amenaza nuestro ambiente de trabajo moderno. Su frase favorita es: la codicia es buena.

12 LOS NARCISISTAS

Este es el personaje que en nuestro parecer, genera los mayores problemas al interior de las empresas, por eso le dedicaremos todo un captulo para analizarlo. Se asocia al llamado Transtorno narcisista de la personalidad, y ha sido ampliamente detectado y estudiado. Digamos que rene las caractersticas de individualista, obstruccionista, negativo, crtico, trepador, actor, parsito, pleaser y maquiavlico en un solo patrn de conducta.

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Las personalidades narcisistas se estudian desde hace muchos aos: Sigmund Freud public un trabajo sobre este tema hace casi un siglo. Los especialistas coinciden en que todos somos algo narcisistas porque esto nos permite advertir nuestras necesidades y equilibrarlas con las de los dems; pero nos advierten que se est en presencia de un desorden de la personalidad cuando el narcisismo es extremo. (Edelberg, 2005) El trastorno narcisista de la personalidad es un trastorno de la personalidad del grupo B (desrdenes dramticos, emocionales, o errticos). Poseen un patrn de grandiosidad, fantasas de xito, tienen necesidad de admiracin, falta de empata. Esperan reconocimiento, poder, brillantez, belleza o amor. Exigen admiracin excesiva. Debe darse en diversos contextos y cumplir con cinco o ms de los siguientes tems: (segn pautas del DSM IV). (Americam Psychiatric Association, 2011):
Tiene un grandioso sentido de autoimportancia; por ejemplo, exagera los logros y capacidades, espera ser reconocido como superior sin unos logros proporcionados, etc. (Es habitual en los narcisistas sobrevalorar sus capacidades y exagerar sus conocimientos y cualidades, por lo cual suelen dar la sensacin de ser personas jactanciosas o presuntuosas) Est preocupado por fantasas de xito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor imaginados (Pueden entregarse a ideaciones y pensamientos sobre la admiracin o los privilegios que "hace tiempo que le deben" y compararse favorablemente con gente famosa o privilegiada) Cree que es "especial" y nico y que slo puede ser comprendido por, o slo puede relacionarse con otras personas (o instituciones) que son especiales o de alto nivel (atribuyen a aquellas personas con las que se relacionan las cualidades de ser "nicos", "perfectos" o tener "talento") Exige una admiracin excesiva (Es un sntoma que denota un abaja autoestima y una gran preocupacin por hacer bien el trabajo y por cmo son vistos por los dems) Es muy pretencioso; por ejemplo, tiene expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automticamente sus expectativas (por ejemplo, pueden pensar que no tienen por qu hacer cola. Todo esto puede ocasionar la explotacin de los dems, ya sea de forma consciente o inconsciente) Es explotador; por ejemplo, saca provecho de los dems para alcanzar sus propias metas (esperan que se les d todo lo que deseen, sin importar lo que ello suponga para los dems, y pueden asumir que los dems estn totalmente interesados en su bienestar) Carece de empata: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los dems Frecuentemente envidia a los dems o cree que los dems le envidian a l (pueden llegar a devaluar a personas que hayan recibido una felicitacin al pensar que ellos son ms merecedores de la misma)

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 Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios. (Lpez-Ibor & Valds Miyar, 2002)

12.1 RASGOS DE PERSONALIDAD NARCISISTA. La personalidad narcisista se caracteriza por un patrn grandioso de vida, este se expresa en fantasas o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro. Su visin de las cosas es el patrn al cual el mundo debe someterse. Para los narcisistas el mundo se gua y debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, auto-generados. (Himiob, 1997) Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiracin y adulacin. En resumen, las personas narcisistas, an cuando pueden poseer una aguda inteligencia, esta se halla nublada por esa visin grandiosa de s mismas y por su hambre de reconocimiento. Vemos as como muchas personas que, pudiendo ser exitosas, productivas y creativas, someten su vida a adulantes mediocridades. (Himiob, 1997). Cuando los narcisistas ejercen posiciones de poder, se rodean de personas, que por su propia condicin, son inferiores a l o ella , y de otras, que le harn la corte solo en funcin de un inters mezquino.

12.2 EL EMPLEADO NARCISISTA Un empleado narcisista por lo general atraviesa un ciclo: Progresa en la jerarqua de una organizacin en forma constante y, a veces, rpida. No obstante, su autoestima es frgil. Espera la atencin y la aprobacin de sus superiores y generalmente las obtiene por sus logros. Con el tiempo los problemas aparecen. Su concentracin en s mismo y en sus logros lo hacen sentir invencible lo cual lo conduce a un comportamiento inadecuado o indignante.

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Por ejemplo: hacer propuestas sexuales a sus subordinadas o mantener en forma abierta un affaire con una de stas. Puede abusar de los gastos personales o excederse en su presupuesto. Quizs denigre a sus colegas en voz alta y los califique de haraganes o estpidos. A veces lo hace por medio de eptetos que involucran el gnero o la raza. No se percata de los problemas creados por su comportamiento. Si algn superior se lo dice, espera ser perdonado en virtud de, segn l, lo valioso que es para la organizacin. Con el tiempo, su arrogancia y su ignorancia del impacto que causa en los dems le hacen perder el apoyo de colegas y subordinados. Crece el resentimiento entre quienes lo rodean, varios dejan la empresa y las quejas llegan a la superioridad. A veces se toma la decisin de despedirlo. (Mc Donald, 2005) 12.3 DIRECTIVO NARCISISTA No nos debe sorprender que en algunas empresas se manifiesten gerentes con mucho narcisismo, comportamiento que en algunos casos ha dado paso a rechazo, conflictos, generndose un clima organizacional negativo para la organizacin. Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados estn a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio inters predomina sobre lo colectivo. Piensa que las normas no estn para l y se las salta sin conciencia de culpa. (Enebral Fernndez, Directivos narcisistas, 2010) Los jefes con un narcisismo exagerado tienden a efectuar grandes cambios en los gastos o en la utilizacin de recursos tales como investigacin y desarrollo. Conducen fusiones y adquisiciones de gran magnitud en forma ms frecuente y con resultados ms extremos ms ganancias o ms prdidas o ms voltiles que en las empresas manejadas por ejecutivos ms humildes. (The Economist, 2006)

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Al redactar estas lneas, uno recuerda algunas personas que encajaron plenamente en este perfil. Estos personajes abundan en todos lados. Son como plagas que daan el clima organizacional donde llegan. Se dira que los narcisistas necesitan una cura de humildad si tienen quien se la procure. El entorno de los narcisistas debera poner ms empeo en mostrarles sus errores que en adularles, si se puede asumir el consiguie nte riesgo. (Enebral Fernndez, Dirigir Personajes: estereotipos en la empresa, 2005, pg. 6) 12.3.1 Por qu es peligroso un directivo narcisista? Por lo que hace o deja de hacer, ms que por lo que es. Cabe pensar que no importara mucho que un directivo fuera narcisista si tambin fuera eficaz, es decir, si consiguiera los resultados esperados; pero es que el narcisismo resta eficacia a corto y a largo plazo, y erosiona la calidad de vida en la empresa . (Enebral Fernndez, Directivos Narcisitas. Porqu es peligroso un directivo narcisita?, 2008) De modo que estamos ante un trastorno peligroso que afecta al deseable tndem del rendimiento y la satisfaccin profesional; estamos ante un trastorno que parece anunciar desastres.
Dirase, improvisando, que lo ms peligroso de un directivo narcisista es que: * Tiene demasiado alterada su visin de la realidad. * No es fcil establecer una comunicacin autntica con l. * Ignora las reglas de todo tipo, incluida la tica. * No es consciente de sus errores, no rectifica y no aprende. * Se pierde la ayuda de la empata, la intuicin genuina y otros recursos. * Es incapaz de lograr la activacin emocional positiva de sus colaboradores. * Da prioridad a sus intereses personales. * Les ningunea, e hiere la dignidad de colegas y subordinados. * Espanta a los clientes, salvo connivencias o complicidades. * No se deja criticar ni aconsejar. * Es incapaz de fijar objetivos realistas. * Genera emociones negativas en su entorno. * Suele huir hacia adelante. * Propicia o asegura la mediocridad a su alrededor. * Constituye una referencia contagiosa para los inmaduros. * Practica castigos psicolgicos a subordinados.

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* A menudo resulta complicado retirarle el poder que administra. (Enebral Fernndez, Directivos Narcisitas. Porqu es peligroso un directivo narcisita?, 2008)

Quizs podamos agregar ms detalles, pero estamos de acuerdo en que obstaculiza la prosperidad de la organizacin y daa o enrarece su clima. Si reflexionamos sobre la lista anterior, uno, sin poder evitarlo, sigue preguntndose por qu no se libran las organizaciones de estos peculiares directivos; quiz porque la propia cultura de la organizacin los genera como efecto secundario? Por otra parte, merece comentario lo del clima de mediocridad militante que suele generar el narcisista como autoproteccin: alguien que presentara ideas brillantes o innovadoras podra verse inmovilizados. El narcisista no puede tolerar ms brillos que los que l hace brillar; no puede celebrar xitos que no sean suyos; tiene que ser el mejor. Necesita, en resumen, un entorno ms mediocre que l. Una investigacin de la psicloga organizacional Kathy Schnure analiz los efectos de los lderes narcisos en una organizacin y encontr que, aunque aquellos que tienen fuertes tendencias narcisistas son percibidos como poseedores de un mayor potencial de liderazgo, en el largo plazo las caractersticas negativas de este tipo de personalidad salen a flote y son perjudiciales para una empresa, por lo que es mejor evitar incluir personas as dentro de la nmina. Los directivos deben tratar de evitar la contratacin o promocin de aquellos a quienes logren identificar como narcisos. (Schnure, 2010) Al hablar de la parte positiva hallada en su investigacin con respecto al liderazgo de personas con altos niveles de narcisismo, Schnure explica que por su carisma y sus habilidades a la hora de convencer a otros para que acepten sus puntos de vista, estas personas pueden obtener un desempeo positivo. Esos resultados indicaran que la visin, la confianza en s mismo y el orgullo por sus propios logros podra traducirse en un liderazgo efectivo en una organizacin o equipo, afirma ella. Pero, as mismo, Schnure aclara que el lado positivo de los narcisos tiene una cara muy negativa que termina siendo perjudicial para una empresa debido a que este tipo de personas no son buenas para trabajar con otros. Ella explica, adems que no todos los lderes carismticos son necesariamente narcisos: Los lderes

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carismticos no son explotadores; ellos no pisotean a los dems para alcanzar lo que desean. Por el contrario, ellos demuestran simpata hacia los empleados. (Franco, 2010) Michael Maccoby, tiene una opinin distinta en el caso de los ejecutivos narcisistas que alcanzan los niveles ms altos de las organizaciones. En un artculo seala que stos son esenciales en pocas de transicin. Con frecuencia hbiles estrategas y valientes en la toma de riesgos, se constituyen en fuente de inspiracin para los dems y conducen a sus organizaciones hacia un futuro promisorio. Los narcisistas son buenos para las empresas en pocas extraordinarias, en que hacen falta personas con la pasin y la audacia para llevarlas hacia nuevos rumbos. Pero los lderes narcisistas tambin pueden llevar a las empresas al desastre, en la medida en que se nieguen a escuchar el consejo o las advertencias de sus colaboradores. (Maccoby, 2000) El Narcisita resume comportamientos de obstruccionista, trepador, actor, parsito, pleaser y maquivlico en una sola persona. Si no se sabe cmo manejarlo, se constituye en un factor negativo que se debe erradicar de las organizaciones. Les rogamos por favor a los lectores que identifiquemos estos personajes y en lo posible pongmoslos en evidencia. Pero, si es el jefe el narcisista, y me toca convivir con l, cmo puedo hacer? 12.3.2 Cmo convivir con un jefe narcisista? Pensando en que hemos de convivir con un jefe de estilo narcisista, qu podemos hacer? Hay realmente que hacer algo? Bien pues, en torno al narcisista hay quienes optan por sumarse a la corte de aduladores y pleasers, en espera de contrapartidas. Lo mejor que se puede hacer es renunciar; pero mientras aparece otra alternativa idnea, se debe optar por sobrevivir en ese ambiente lo ms dignamente posible, conservando algo de su iniciativa e independencia moral. Enebral realiza las siguientes sugerencias:
* Evite las crticas o limtelas mucho en fondo y forma. * Est atento a posibles trabajos-trampa que se le encarguen. * Prevngase de reproches o acusaciones inmerecidas.

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* Realice su trabajo, si le gusta, con cierta autotelia. * Respire aire fresco, de vez en cuando. * Cultive apoyos a su alrededor. * Recele de los elogios internos que reciba. * Practique el aprendizaje permanente. * No alardee de sus conocimientos pero tampoco los oculte. * Disimule su alejamiento emocional del jefe y su corte. * Haga poco ruido, pero vaya ganndose respeto profesional. * Sin llegar a enfrentamientos, impida que se apropien de sus mritos. (Enebral Fernndez, Directivos Narcisitas. Porqu es peligroso un directivo narcisita?, 2008)

Esta es una situacin difcil y va en contra de la propia autoestima. Si el jefe es le dueo de la empresa, es mejor pensar en otro trabajo. Si el jefe es un mando medio, algo se puede hacer, pero uno debe prepararse para una ardua batalla.

13 CONCLUSIONES Siempre que existe un grupo de personas, las diferentes personalidades compiten entre s para darse el lugar que corresponde. El ser humano es para muchos complejo, y esa misma complejidad de exalta cuando est en una comunidad, cuando est en una empresa. Existen una serie de personajes tpicos que es fcil identificar en cualquier organizacin, y que pueden llegar en mayor o menor medida a ser perjudiciales para la misma. Todas las personas podemos tener momentos y actuaciones individualistas, obstruccionistas, negativas, crticas o trepadoras, o incluso holgazanes; sin embargo, estos roles se convierten en un modus vivendi para ciertas personas, y es ah donde empieza el peligro para la organizacin. Todos conllevan consigo un grado de peligro, en mayor o menor medida, pero resaltamos como peligrosos a: 1) Los Holgazanes actores: no son muy perjudiciales para el clima organizacional, pero le roban tiempo y recursos. Pueden contagiar a los dems. Estos pueden ser fcilmente identificados. 2) los obstruccionistas-negativos-crticos, que daan el clima organizacional contagiando al resto de compaeros. Son problemas de actitud que se pueden corregir en la mayora de los casos. 3) los maquiavlicos trepadores: abundan en las empresas, son un peligro; pero su talento puede ser bien llevado en bien de a organizacin. 4) El ms perjudicial para la empresa son sin duda los narcisistas, que resumen un conjunto cualidades negativas del ser humano: obstruccionista, trepador, actor, parsito, pleaser y maquivlico en una sola persona.

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Este ensayo es una ms que un trabajo acadmico, una denuncia social, donde se piensa poner en evidencia a personajes. Una efectiva prueba psicotcnica debera poder identificarlos tempranamente para poder evitar su incorporacin a la empresa. O si se detecta una vez est trabajando, se deben tomar las medidas para poder neutralizarlos o ponerlos a un lado en la medida de lo posible.

Empecemos pues, a identificarlos y a tomar medidas.

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