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PAULO CISNEIROS

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO

SO LOURENO DA MATA/PE
FEVEREIRO, 2009

A P O S T I L A

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Professor: PAULO CISNEIROS .................................................................................................................................................. Pgina n

MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO
COLGIO AGRCOLA DOM AGOSTINHO IKAS CODAI
Curso Tcnico em Administrao Empresarial e Marketing

Mdulo:

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Disciplina:

PGO1-FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Professor
(*) PAULO ROBERTO CISNEIROS VIEIRA
So Loureno da Mata/PE, Fev/2009

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(*) PAULO CISNEIROS

Economista e Administrador de Empresas


com registro no CORECON n 2284 4a Regio e CRA n 6224.
Especialista em Associativismo/Cooperativismo Gesto, pela UFRPE.
Mestrando em Gesto Avanada de RH, pela Universidade Moderna de Lisboa.
Professor Universitrio. Coordenador do Curso Tcnico de Administrao
Empresarial e Marketing do CODAI/UFRPE.
Experincia comprovada nas reas de Planejamento,
Organizao e Desenvolvimento Gerencial.
Autor dos livros DECIDINDO E GERENCIANDO SEU NEGOCIO
e APRENDER COM OS ERROS CRESCER COM OS ACERTOS
e outras publicaes em sua rea de atuao.
Atua como Consultor Organizacional, Instrutor e Palestrante,
especializado nas reas de Administrao, Finanas, Comercializao, Produo e
Informtica, para micros, mdias e pequenas empresas (MPEs),
com diversos trabalhos realizados para o
Sebrae (Pe/Pb), CIN, Feamepe, Amicam, Senac, etc.
Mais de 100 cursos e palestras ministradas nos ltimos 3 anos (2003/2005).
Mais de 14 anos de experincia como professor universitrio,
em diversos cursos de administrao no RS e PE.
Ex-scio-gerente da B&C Consultoria Empresarial Ltda, residente a
Rua Esplanada, 113 Jardim Brasil II Olinda/PE CEP 53300-130
E-mail: prcv@hotlink.com.br

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I - CONTRATO DE CONVIVNCIA PARA O APRENDIZADO

1. O horrio de inicio das aulas:


a. Primeiro Perodo: s 18:40 horas, tolerando-se to somente o atrazo de 20
(vinte) minutos para os retardatrios com motivo justo;
b. Segundo Perodo: s 20:30 horas, tolerando-se o atrazo somente de tambm de
10 minutos para os retardatrios com motivo justo;
c. No ser permitido, aos retardatrios, o ingresso na sala de aula aps decorrido
esta tolerncia;
2. Para que haja uniformizao do horrio, o mesmo ser determinado sempre pelo
relgio do professor/educador;
3. Durante o perodo de aula, est terminantemente proibido:
a. o uso de celular;
b. mascar chicletes;
c. a conversa lateral; e,
d. postura inadequada, a critrio do professor/educador.
4. Toda e qualquer sada de sala de aula, deve existir to somente por motivos de
relevncia, tais como, sade ou necessidades fisiolgicas, afinal de contas, voc deve
preservar o valor pago mensalmente;
5. As datas de entrega dos trabalhos, sero observados com certo rigor, afinal de contas,
voc deve dar provas que sabe administrar seus desafios;
6. Todos os trabalhos devero zelar pela boa apresentao, alm do contedo
tecnicamente afinado com o tema;
7. Para anlise e julgamento dos casos omissos, desde j, fica eleito o professor/educador
da disciplina ou Coordenador do Curso.

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II - CURIOSIDADES

O Dia do Administrador
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura
da Lei n 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador.
O dia do Administrador foi institudo pela Resoluo CFA n 65/68, de 09/12/68.
Orao do Administrador
Senhor, diante das organizaes,
devo ter CONSCINCIA de minhas
responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheo minhas limitaes, mas,
humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcanar
a soluo e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo;
Senhor, despido do egosmo, quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me
cercam e que so a razo de minha escolha profissional;
Senhor, administre o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim
caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais
humanas.
O Juramento do Administrador
Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais,
observar o Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o
desenvolvimento das Instituies e a grandeza do homem e da ptria.
O juramento foi oficializado pela RN CFA n 201, de 19/12/97.
O Anel e a pedra
O Anel do Administrador tem como pedra a safira de cor azul-escura, pois a cor que
identifica as atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade
de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem
especulativas. Em um dos lados da pedra safira dever ser aplicado o Smbolo da Profisso do
Administrador.

Fonte: Site Conselho Federal de Administrao

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III EMENTA DA DISCIPLINA


DISCIPLINA: Introduo a Administrao
CARGA HORRIA: 40 horas/aula
CURSO: Cincias Contbeis, 2 Perodo

PROFESSOR: Paulo Roberto Cisneiros Vieira


COORDENADOR: Paulo Roberto Cisneiros
Vieira

1. EMENTA
Introduo a Cincia da Administrao e seus aspectos doutrinrios. Conceitos bsicos. Administrao
das empresas e seus princpios organizacionais, formas de controle e funcionamento. Habilidades
gerenciais. As Funes Administrativas: Planejamento, Organizao. Direo e Controle. Princpios e
escolas da administrao cientifica: Seus precursores.
2. OBJETIVOS
2.1 Geral:
Munir os participantes das tecnologias, informaes e prticas que lhes assegurem o conhecimento do
funcionamento de uma organizao produtiva, seu relacionamento com o meio onde atua,
propiciando-lhe uma maior qualidade de deciso no processo decisrio empresarial.
2.2 Especfico:
a) Conhecer o funcionamento de uma empresa;
b) Conhecer as funes ou operaes existentes na instituio e como elas se relacionam;
c) Perceber a importncia da combinao dos fatores de produo para o sucesso da organizao;
d) Gerar relatrios e informaes, analisar e tomar decises sobre os dados produzidos;
e) Perceber a importncia dos relacionamentos.
3. CONTEDO PROGRAMTICO
Natureza e desafios da Administrao
Conceituao
Campo de atuao
Papel e habilidades do administrador atual
Administrao e Organizao
A Administrao como processo
O processo de planejamento
O processo de organizao
O processo de liderana
O processo de direo/execuo
O processo de controle
A Administrao Cientifica e seus principais precursores
Suas contribuies
Fayol, Taylor, Ford, etc
Teorias, Princpios e Fundamentos da Administrao
3.5 O processo de ARH segundo Stoner e Chiavenato
4. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.Ed. Campus.2000
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administrao. Editora Saraiva. 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo a administrao. Editora Atlas, 5 a edio
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao. Editora Atlas, 3 a edio

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IV INTRODUO

A presente apostila da disciplina de FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO tem


por objetivo a recuperao dos postulados bsicos da Cincia da Administrao e sua
aplicao nas Organizaes empresariais de qualquer ramo de atividade. A verificao dos
conceitos bsicos os aspectos doutrinrios que norteiam a disciplina.
Ao longo das sessenta (40) horas aulas desta disciplina, cada participante ficar
munido das tecnologias, informaes e prticas que lhes assegurem o entendimento do
funcionamento de uma organizao produtiva (com fins lucrativos ou no) e seu
relacionamento com o meio onde atua.
Nesta apostila vocs encontram os elementos mnimos para a formao do
entendimento inicial de como a Cincia da Administrao contribui para o progresso das
organizaes. Evidentemente, ela (a apostila) no tem a inteno de esgotar cada assunto
abordado, pois, seria humanamente impossvel. Mas, no ltimo captulo, vocs encontraro a
bibliografia utilizada para formao desse contedo, podendo, fazer o aprofundamento nos
livros ali relacionados.
Mas, a leitura simples desses opsculos de forma isolada, no substitui a eficcia de
uma aula bem assistida, onde cada tema ser dissecado e discutido, permitindo a cada
participante as eliminaes das possveis dvidas, bem como, a construo coletiva do
conhecimento. E isso, s depende de voc, aluno interessado!
Portanto, leia esta apostila. Aprofunde-se nas leituras da bibliografia indicada.
Participe de cada aula com a vontade efetiva de aprender. E, logo perceberemos que somos o
produto de nossas prprias aes, ou seja, colheremos na medida exata do que plantamos!

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INDICE
Curso Tcnico em Administrao Empresarial e Marketing........................................................2

I - CONTRATO DE CONVIVNCIA PARA O APRENDIZADO...................................4


II - CURIOSIDADES......................................................................................................5
III EMENTA DA DISCIPLINA....................................................................................6
IV INTRODUO ......................................................................................................7
1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO..............................................................10
1.1 CONCEITO E IMPORTNCIA...................................................................................................................10
1.2 IMPORTNCIA SOCIAL DA ADMINISTRAO..................................................................................13
1.3 EFICINCIA, EFICCIA e PRODUTIVIDADE.......................................................................................15
EFICINCIA =......................................................................................................................................................16
Recursos consumidos...........................................................................................................................................16
Recursos orados ..................................................................................................................................................16
EFICCIA =..........................................................................................................................................................16
Resultados (objetivos obtidos)..............................................................................................................................16
Objetivos (resultados pretendidos)......................................................................................................................16
PRODUTIVIDADE =...........................................................................................................................................16
Resultados obtidos.................................................................................................................................................16
Recursos consumidos............................................................................................................................................16
1.4 ADMINISTRAO E OUTRAS PALAVRAS............................................................................................16
1.6 SIGNIFICADO DE ADMINISTRAO.....................................................................................................17

2. SOMOS TODOS ADMINISTRADORES................................................................19


2.1 DEVERES DE UM GERENTE.....................................................................................................................21

3. ORGANIZAO E REORGANIZAO................................................................24
IDENTIFICAR........................................................................................................................................25
ANALISAR.............................................................................................................................................25
IMPLEMENTAR....................................................................................................................................25
3.1 PROCESSO DE ORGANIZAO...............................................................................................................26

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3.2 TIPOS DE ORGANIZAO FORMAL......................................................................................................28


3.3 CARACTERISTICAS BSICAS DA ORGANIZAO FORMAL........................................................29
3.4 CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO........................................................................................31

4. PRECURSORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA.........................................33


4.1 HENRI FORD (1863-1947)............................................................................................................................33
4.2 HENRI FAYOL (1841-1925)..........................................................................................................................34
4.3 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)......................................................................................35

5. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS..................................................37


5.1 TCNICAS DE ARH......................................................................................................................................37
5.2 O PROCESSO DE ARH, Segundo Chiavenato............................................................................................38
5.3 POLITICAS DE ARH....................................................................................................................................39
5.4 O PROCESSO DE ARH, Segundo Stoner....................................................................................................40

6. MOTIVAO, DESEMPENHO E SATISFAO NO TRABALHO.......................43


6.1 TEORIAS DA MOTIVAO: Uma Viso Geral.......................................................................................43
SUPOSIES.....................................................................................................................................................43
EXPECTATIVAS...............................................................................................................................................43
6.2 AS PRIMEIRA VISES SBRE MOTIVAO.......................................................................................44
6.3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES........................................................................................................45

7. MICROEMPRESA...................................................................................................46
Modelo Diretivo..........................................................................................................................47
Modelo Participativo...................................................................................................................47
AUTOGESTO..................................................................................................................................................47
Modelos de Administrao..............................................................................................................................47
ESTRATGIAS DE PARTICIPAO..................................................................................................48

IV BIBLIOGRAFIA SUGERIDA ..............................................................................49

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1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
A palavra administrao usada to freqentemente no dia-a-dia, que parece no
haver dvidas quanto ao seu significado. O mesmo acontece com palavras como
administrador, gerente, eficincia, eficcia, que tm papel importante dentro do campo da
administrao, e muitas outras. Estando essas palavras no centro de todas as idias deste livro,
necessrio defini-las desde o principio.

1.1 CONCEITO E IMPORTNCIA


Para entender o que significa administrao, preciso ir alm da interpretao da
palavra. preciso tambm compreender o papel que a administrao desempenha para as
organizaes e para a sociedade.
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chaves na definio de administrao.
Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos (Fig 1). O processo administrativo abrange quatro tipos principais de
decises, tambm chamadas processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e
controle (Fig 2).
RECURSOS
Pessoas
Informao e Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes

OBJETIVOS

DECISES

Resultados esperados do
sistema

Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle

Fig 1 Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e recursos

O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer


situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A
finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da
aplicao de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administrao, voc precisa pensar
em situaes prticas em que haja pessoas que utilizam recursos para produzir bens e
servios. Pense em organizaes prximas, como padarias, supermercados, a prefeitura de sua
cidade, e outras, com as quais voc tem contato direto. Pense tambm em organizaes
distantes, mas que tm influncia sobre a sua vida: a rede de televiso a cujos programas voc
assiste, as empresas que fabricam os produtos que voc usa (como roupas e automveis) e as
companhias fornecedoras de servios, como telefone, gua e esgotos, e energia eltrica. Pense
na organizao em que voc trabalha. Pense na maior de todas as organizaes, o governo.
Pense em si prprio e em sua famlia como administradores de recursos e tomadores de
decises.

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PLANEJAMENTO
DEFINIO DE
OBJETIVOS E
RECURSOS

CONTROLE

ORGANIZAO

VERIFICAO DOS
RESULTADOS

DISPOSIO DOS
RECURSOS EM UMA
ESTRUTURA

EXECUO
REALIZAO DOS
PLANOS

Fig 2 Principais decises do processo de administrar

Logo, Administrar pode ser entendido como o processo de tomar e colocar em prtica
decises sobre objetivos e utilizao de recursos
RECURSOS

Pessoas
Informao e
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
OBJETIVOS

DECISES

Resultados esperados do
sistema

Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle

Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e recursos

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Tambm, o processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer


situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A
finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da
aplicao de recursos.

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1.2 IMPORTNCIA SOCIAL DA ADMINISTRAO


A administrao, como assinalou Fayol, importante em qualquer escala de utilizao
de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social. A
Figura 3 ilustra essas definies, bem como a relao entre o aumento da quantidade de
recursos e a complexidade do processo administrativo.
complexidade

Administrao pessoal

Administrao familiar

Administrao de
pequenos grupos sociais

Administrao de
organizaes

Administrao social:
cidade, estado,
sociedade global

Fig 3 Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados,


mais complexo torna-se o processo de administrar

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao


de recursos, a razo principal para estuda-lo seu impacto sobre o desempenho das
organizaes. As organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na
vida das pessoas. H poucos aspectos da vida contempornea que no sejam influenciados por
alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em
contraste com as sociedades comunitrias do passado, como indica a Fig 4.
O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos
s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade
organizacional, muitos produtos e servios essenciais para a simples sobrevivncia somente se
tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-los. A qualidade de vida
depende delas em grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana
pblica, controle de poluio tudo depende de alguma empresa ou organizao pblica.

Receita
Federal

Prefeitura

Departamento
de Trnsito

Escola
Estado

Clube

Secretaria da
Segurana

Sindicato
Companhia
de
Eletricidade

Companhia
Telefnica
Saneamento Bsico

Fig 4 Na sociedade moderna, todos esto cercados de organizaes

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Como so to importantes para a realizao de objetivos sociais, as organizaes


afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente. Organizaes bem
administradas so importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade.
Administradores competentes so recursos sociais importantes. A predominncia das
organizaes e sua importncia para a sociedade moderna, bem como a necessidade de
administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo da
teoria geral da administrao.

1.3 EFICINCIA, EFICCIA e PRODUTIVIDADE


A noo de eficcia multidimensional e inclui, entre outras, as noes de
produtividade e eficincia.
Esta medida contm a preocupao de ver homem, para que os membros da
organizao possam ter uma vida psquica saudvel, o que implicar maior xito da
organizao.
Esta noo leva em conta no s a estrutura interna da organizao, como tambm o
ambiente no qual a organizao opera.
(MARCOVITCH, Jacques. Contribuio ao estudo da eficcia organizacional.)

EFICCIA: resultados e produtos decorrentes da atividade principal de uma


empresa, a realizao de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que
ela considera sua misso e propsitos bsicos.

A eficincia um conceito relacionado mtodo, processo, operao, enfim, ao modo


certo ou errado de fazer as coisas e pode ser definida pela relao entre quantidade produzida
e recursos consumidos.
A eficincia preocupa-se como o menor custo possvel por unidade produzida, ou seja,
ela est na base da filosofia dos padres (oramentos).

EFICINCIA: relao entre quantidade produzida e recursos consumidos.


Relaciona-se a mtodo, processo, operao, enfim, ao modo certo ou errado de se
fazer as coisas.

Para analisarmos a produtividade, precisamos identificar, analisar e minimizar a


influncia de fatores. Exemplos reais:
totalmente sem consistncia medirmos a produtividade, numa rea de vendas, sem
considerar as condies de entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da operao;
realmente importante, no setor de compras, podermos avaliar o nmero de pedidos
emitidos, pela quantidade de produtos acabados obtidos, mas h que se levar em conta o
nmero de pessoas envolvidas neste processo, o percentual de pedidos recebidos no prazo
combinado e a freqncia de faltas de estoque, bem como os custos pagos pelos produtos
adquiridos (preo, fretes, transportes, etc.).
Devemos sempre avaliar o quanto uma ao isolada, para aumento de produtividade,
interfere em outro indicador, e como eles juntos afetam o desempenho do negcio.
Fundamental tambm, comparar a produtividade alcanada pela empresa, com a de outras
do mesmo segmento, que apresentem meios e processos equivalentes.
A produtividade depende tambm de aspectos comportamentais humanos e,
principalmente, da cultura inerente a cada organizao. O clima organizacional atua ora como
causa, ora como efeito nos resultados de produtividade.

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PRODUTIVIDADE: relao entre resultados obtidos e os recursos consumidos.


a interao de diversas condies organizacionais, que s adquirem significado
quando se transformam em fonte de bem-estar empresarial, organizacional e
social.

So instrumentos para avaliar os desempenhos das atividades, eventos e reas dentro de uma
organizao.

Eficincia: a relao entre os recursos que deveriam ser consumidos e os


recursos realmente consumidos. Se o valor for maior do que um, somos mais
eficientes do que achvamos que seramos.
Recursos consumidos
Recursos orados

EFICINCIA =

Eficcia: a relao entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou


previstos. Se o valor for maior do que um, somos mais eficazes do que prevamos.
EFICCIA =

Resultados (objetivos obtidos)


Objetivos (resultados pretendidos)

Produtividade: a relao entre os resultados obtidos e os recursos consumidos.


PRODUTIVIDADE =

Resultados obtidos
Recursos consumidos

Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia:

1.4 ADMINISTRAO E OUTRAS PALAVRAS


1.5.1 Administrao
[Do latim administratione] I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou
particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tm
por fim ordenar fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter
determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo de
administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo (Novo Dicionrio
Aurlio, 1a. Edio).
1.5.2 Gerncia
[Do latim gerentia, de gerere, fazer] I. Ato de gerir. II. As funes do gerente;
gesto, administrao. III. Mandato de administrao (Novo Dicionrio Aurlio, 1a. Edio).

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1.5.3 Gesto
[Do latim gestione] Ato de gerir; gerncia, administrao (Novo Dicionrio Aurlio,
1a. Edio).
1.5.4 Administratio, Administrationis
Rerum curatio, tomar conta das coisas. Italiano: administrazione, governo. Francs:
gouvernement, administration. Espanhol: direccin, gobierno. Ingls: management,
administration (Lexicon Totius Latinitatis, Pdua, 1940).
1.5.5 Management
I. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou controle. II.
Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de
uma instituio ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considerados como classe, distinta da
mo de obra, labor. Derivado do latim manus, mo (Websters Encyclopedic Unabridged
Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books).
1.5.6 Manejo
[Do italiano maneggiare] Administrao, gerncia, direo, manejo: manejo de
negcios (Novo Dicionrio Aurlio, 1a. Edio).

1.6 SIGNIFICADO DE ADMINISTRAO


1.6.1 Ao!
Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo de
tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados:
planejamento, organizao, execuo e controle (fig 10). Os processos administrativos so
tambm chamados funes administrativas ou funes gerenciais. Outros processos ou
funes importantes, como coordenao, direo, comunicao e participao, contribuem
para a realizao dos quatro processos principais. A figura 11 descreve sucintamente os
principais processos administrativos.

PLANEJAMENTO

CONTRLE

ORGANIZAO

DIREO

Fig 10 O Processo Administrativo

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PROCESSO OU
FUNO

Planejamento
Organizao

Direo
Contrle

18

DESCRIO

Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos.


Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os
recursos disponveis segundo algum critrio.
Execuo o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir
os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos,
especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam
as atividades e os objetivos.
Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar
a necessidade de modifica-los.
Fig 11 Funes ou Processos do processo administrativo

Entender a administrao como processo que se compe de outros processos ou


funes a essncia do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional da
administrao, criado por Henri Fayol, no inicio do sculo XX (). O mais importante do
enfoque funcional proposto por Fayol est em separar a tarefa da administrao das tarefas
operacionais e tcnicas, como fazer as mquinas funcionar ou prestar servios aos
consumidores. Essa distino particularmente importante para as pessoas que administram
organizaes.
1.6.2 Um grupo de pessoas
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos, so administradores ou
gerentes. So os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Alguns gerentes so
chefes de outras pessoas. Os chefes tem autoridade sobre outros funcionrios (equipe de
funcionrios). A autoridade um tipo especial de recurso, que d aos gerentes a capacidade
ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. A
responsabilidade um atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, seus
funcionrios ou a sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos so utilizados e
pelos resultados de suas decises e aes.
Os gerentes formam um grupo, chamado a administrao ou a gerncia. As pessoas
que integram esse grupo desempenham um mandato (tm autoridade e responsabilidade
durante um perodo), tambm chamado administrao ou governo (exemplo: administrao
Kennedy).
1.6.3 Uma arte que exige habilidades
A administrao uma arte, no sentido de profisso ou rea de ao humana. Toda
arte depende de habilidades. O desempenho dos gerentes depende de suas competncias
gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais. As habilidades, assim como as
demais competncias, podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo.
Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores, nos mais variados tipos
de organizaes e empreendimentos humanos. Henry Ford, Bill Gates e Taiichi Ohno, so
algumas pessoas que, neste sculo, demonstram essa habilidade em alto grau. As grandes
organizaes despersonalizam as realizaes individuais, mas sempre h talentos, muitas
vezes annimos, por trs das realizaes coletivas.

() FAYOL, Henri. Administrao Geral e Industrial, 9 . Edio So Paulo: Atlas, 1978.


a

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1.6.4 Uma disciplina


Embora seja uma arte ou prtica antiga, a administrao tem uma histria recente
como corpo organizado de conhecimentos. Desde a mais remota antiguidade chegam ao
presente os registros das tentativas de formular princpios de administrao. Nos dois ltimos
sculos, tornou-se necessrio profissionalizar a formao de gerentes, para aprimorar o
processo administrativo e tornar as organizaes mais eficazes. Surgiram livros, escolas,
pesquisadores e consultores de administrao. O processo de administrar organizaes
transformou-se em disciplina. A administrao objeto de estudo sistemtico, que produz um
corpo de conhecimentos organizados, chamados teorias.
PRTICA

TEORIA

Administrao como arte,


praticada nas organizaes

Conhecimentos sobre a arte de


administrar

Fig 12 Administrao como corpo de conhecimentos

A prtica compreende as solues criadas no mundo das organizaes reais. A teoria


compreende os conhecimentos abstrados dessa prtica e sistematizados. A Figura 12 acima,
sintetiza as relaes entre teoria e prtica.

2. SOMOS TODOS ADMINISTRADORES


O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos.
Como pessoa, ou membro de uma familia, seu dia-a-dia cheio de decises que tem contedo
administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou
elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar
uma viagem, so todos exemplos de decises administrativas.
Com as profisses ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram
que as atividades desses profissionais requerem habilidades de planejamento, organizao,
controle e trabalho em equipe (). O contedo administrativo no trabalho desses profissionais
justifica o estudo de administrao nas escolas de Engenharia, Medicina e outras disciplinas
tcnicas. O mesmo ocorre com advogados, vendedores e nutricionistas. Preparar uma
monografia para este curso tarefa que exige planejamento de objetivos, organizao de
meios, levantamento de informaes e controle do resultado final. Ao longo do curso no qual
voc est estudando esta disciplina, em inmeras oportunidades tomar decises
administrativas, para realizar tarefas simples e complexas.
Toda atividade tem certo contedo administrativo, como importncia proporcional a
sua complexidade. Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilizao de
recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades administrativas so importantes para
qualquer pessoa que tome decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, ou
que esteja em ambientes onde essas decises so tomadas.
Embora a administrao seja importante em qualquer escala de utilizao de recursos,
a principal razo para ter se desenvolvido como disciplina sua importncia para o
desempenho de todos os tipos de organizaes. (As organizaes sero estudas com mais

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profundidade, no capitulo adiante). Nas organizaes, os gerentes so as pessoas responsveis


pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade,
as organizaes emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade. So tambm
chamados chefes.

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Em algumas organizaes, os chefes compartilham sua autoridade com seus


funcionrios. Alm disso, algumas organizaes do responsabilidade e autoridade no a
individuos, mas a grupos. Essa prtica criou os chamados grupos autogeridos. Ao longo deste
estudo, esses pontos sero retomados.

2.1 DEVERES DE UM GERENTE


Os 16 deveres dos Gerentes, segundo Fayol...
(Extrado do livro Teoria Geral da Administrao, de Antonio Csar Amaru Maximiano, Editora Atlas, 3a. edio, pg 49).

I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI

Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo


Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica
Harmonizar atividades e coordenar esforos
Formular as decises de forma simples, ntida e precisa
Organizar a seleo eficiente do pessoal
Definir claramente as obrigaes
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade
Recompensar justa e adequadamente os servios prestados
Usar sanes contra faltas e erros
Manter a disciplina
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral
Manter a unidade de comando
Supervisionar a ordem material e humana
Ter tudo sob controle
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada

2.2 GERENTES EM AO
Se voc ou j foi gerente de qualquer tipo de organizao, ou passou o dia
observando um gerente em ao, possvel que tenha algumas dvidas sobre as definies
apresentadas at aqui. De fato, muitos pesquisadores j sentiram essas dvidas e propuseramse a estudar sistematicamente a atividade dos gerentes.
2.2.1 Atividades dos Gerentes
Reflita sobre sua experincia, entreviste ou observe um gerente. Provavelmente, voc
chegar s mesmas concluses desses pesquisadores. O dia de um gerente feito de
atividades variadas, que no so padronizadas e que tem predominantemente curta durao.
Aqui est uma amostra, com os respectivos exemplos.

Tomar decises e resolver problemas: o fornecedor deixa de fazer a entrega e preciso


encontrar um substituto; um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa
ser afetado.

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Processar informaes: ler a correspondncia, as noticias de economia e finanas, os


resumos providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios,
escrever um relatrio para apresentar aos superiores.

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Representar a empresa: fazer um discurso durante uma comemorao, comparecer ao


tribunal em nome da empresa, fazer contatos com autoridades para defender interesses
da empresa, assinar correspondncia e documentos em nome da empresa.

Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, autorizar um funcionrio a


freqentar um curso, resolver conflitos e tomar decises sobre demisses e admisses.

Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar


estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se
atualizado com as inovaes.

Algumas dessas atividades so realizadas individualmente; outras, em grupo, algumas


so iniciadas pelo gerente. Outras so iniciadas por outras pessoas e o gerente reage a elas. A
lista pode crescer muito se forem acrescentadas atividades, como participar de reunies, dar e
atender telefonemas, fazer visitas e inspees, negociar com clientes ou conseguir
financiamentos em bancos.
2.2.2 Muitas Atividades no tem contedo administrativo
Se voc acha que muito do que os gerentes fazem no administrao, no se assuste.
Outras pessoas j chegaram a mesma concluso. Em resumo, muito do que os gerentes fazem
parece no ser tomar decises de planejamento, organizao, direo e controle de recursos
para realizar objetivos. No entanto, h questes de resposta difcil por causa desse fato:

Os gerentes deveriam concentrar-se na administrao e deixar outras atividades


para sua equipe, ou as outras atividades fazem parte integral do trabalho do
gerente?

Os gerentes tendem a concentrar-se nas atividades com as quais tem mais


facilidade?

Os gerentes ocupam-se de outras atividades porque so incapazes de delega-las?

A distribuio do tempo entre a administrao e outras atividades uma questo


de habilidade (ou falta de habilidade)?

Essas questes no tem respostas conclusivas. Algumas proposies, no entanto,


podem ser extradas de estudos sistemticos sobre o trabalho dos gerentes.

()

BAYTON, James A., CHAPMAN, Richard L. Transformation Of scientists and engineers into managers. Washington, DC:
National Aeronautics and Space Administration, 1972.

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3. ORGANIZAO E REORGANIZAO
o momento de entendermos o significado de organizao na Administrao. Alguma
vez voc j parou para pensar sobre o significado da palavra organizao? Ento, preste
ateno nessas falas:
Que falta de organizao!
Nossa organizao tomou a deciso acertada!
Aquela organizao participar do ato ecumnico
Qual o lucro de nossa organizao nesse ano?
Se voc observou bem, a palavra organizao pode significar arrumao, ordenao;
mas tambm assume o significado de sindicato, associao, agremiao, empresa. E no
existe nenhum exagero quando afirmamos estar sempre ligados a algum tipo de organizao...
A escola uma organizao, a fbrica, o escritrio ou loja onde trabalhamos so
organizaes, nosso clube, nossa igreja e, at mesmo nosso time de futebol tambm o so.
Existem organizaes mais formais do que outras, isto , estrutura mais fechada. o
caso, por exemplo, de empresas, instituies religiosas, reparties pblicas, hospitais.
Quando falamos em organizao, estamos nos referindo a entidades formais que visam lucro
ou no e, dependem da ao de pessoas para prestar servios, produzir e comercializar seus
produtos.
Conforme j definimos em capitulo anterior, ORGANIZAO, um processo de
identificar e grupar logicamente as atividades da empresa, de delinear e escalonar as
autoridades e responsabilidades, e de estabelecer as relaes de trabalho entre as pessoas e
rgos que constituem a estrutura de modo que, os recursos disponveis sejam aplicados de
maneira mais eficiente, a fim de que a empresa e empregado, realizem seus objetivos
mtuos.
Organizar, seria partir de algo que ainda no existe. Quando a necessidade apontar
para organizao de uma empresa ou setor especifico, estamos diante de um projeto de
criao, de estruturao. Ao contrrio, somente podemos Reorganizar, algo existente.
Costuma-se empregar o conceito de organizar como um esforo para obter-se uma
coisa nova, ainda inexistente: implantar um setor numa empresa ou criar uma empresa. E,
reorganizar, tem o sentido de dar novo formato, introduzir melhorias no processo,
racionalizao de procedimentos, simplificao das rotinas existentes, padronizao de
mquinas e equipamentos, reduo de custos, etc. Na prtica, a grande maioria dos projetos
so de reorganizao de alguma coisa, saindo de uma situao atual para uma situao
desejada, com a ajuda do projeto, conforme vemos na figura a seguir:

SITUAO
ATUAL

PROJETO DE
ORGANIZAO
OU
REORGANIZAO

SITUAO
DESEJADA

Quando os processos de trabalho so continuamente aperfeioados para que tudo


funcione bem da primeira vez, o consumidor final se beneficia com o recebimento de
produtos e servios de alta qualidade a preos mais baixos, mais competitivos.
Empresas orientadas para qualidade, concentram-se na eliminao do desperdcio,
para produzir e colocar no mercado, produtos e servios que satisfaam os consumidores.
Desperdcio inclui qualquer atividade de trabalho que no agrega valor para o consumidor.
Como diz Joseph Juran: o custo de um carro pode ser reduzido em cerca de 20 por cento se
os fabricantes no tentarem vender caractersticas que nem todo consumidor deseja.

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Tempo e recursos desperdiados custam s empresas enormes somas de dinheiro. Por


isso, no perca de vista o processo abaixo:
IDENTIFICAR

ANALISAR

IMPLEMENTAR

processos para
melhoramento

processos
internos

melhoramentos

feedback

A imagem, nos sugere uma ao contnua na busca de melhoramentos para a


organizao. Tal como Edward Deming, Crosby e Joseph Juran, ao conceituar a qualidade
total: gerar produtos ou servios que atendam plenamente aos requerimentos dos clientes
internos e externos. Tambm entendida como a busca permanente da excelncia, em tudo
o que fazemos, em todos os setores da organizao.
Empresas atentas e compromissadas com o progresso contnuo, permanecem
procurando e identificando reas (setores, departamentos, gerencias, etc), processos e rotinas
de trabalho que precisam de melhorias, mesmo aps as implementaes realizadas. Pois, se
seu funcionrio tem comportamentos qualitativos, tais como: se uma coisa precisa ser feita,
deve ser bem feita, por certo adicionar sempre melhorias nas atitudes j melhoradas.
Induzindo uma busca contnua, contra o desperdcio.
A importncia da qualidade e de como ela pode ser obtida, deveria ser um componente
integrado dos programas de treinamento de funcionrios de uma empresa. Funcionrios
adequadamente treinados, deveriam ser capazes de responder s seguintes perguntas:

Quem so nossos maiores concorrentes?

Quais so nossos os pontos fortes e pontos fracos de nossa empresa em relao aos
concorrentes?

Como estamos atuando com respeito a vendas, lucros e participao no mercado?

Quem nosso consumidor alvo?

Quais as necessidades e expectativas de nossos clientes?

Qual o grau de satisfao de nossos clientes com as mercadorias e servios que


oferecemos?

O nvel de conhecimento daqueles que compem a organizao, um dos grandes


diferenciais de qualidade que a empresa possui. Recordemos Peter Senge, quando diz: as
organizaes s aprendem atravs de individuos que aprendem. O aprendizado individual
no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h como ocorrer o aprendizado
organizacional. Eis o desafio organizacional: aprender com os indivduos que a compe.

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3.1 PROCESSO DE ORGANIZAO


Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos. Numa empresa, especificamente, pode-se dizer que
organizar consiste em:
Determinar as atividade especficas necessrias ao alcance dos objetivos;
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica
Designar as atividades s especficas posies e pessoas
Ento organizao, como processo administrativo, a funo que determina quem vai
fazer o qu e quais as responsabilidades de cada um. Alm de distribuir os recursos
disponveis.
Um dos principais problemas da administrao exatamente definir a estrutura
organizacional, que define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como individuo, e
como integrante de grupo. O sistema de comunicao de uma estrutura organizacional fornece
a interligao das unidades de trabalho e possibilita sua ao coordenada.
A estrutura organizacional representada por um grfico chamado Organograma. O
organograma composto de retngulos (que representam os cargos ou rgos) que so
ligados entre si por linhas (que representam as relaes de comunicao, a interdependncia
entre as unidades de trabalho). Quando so horizontais, as linhas representam relaes laterais
de comunicao. Quando so verticais, as linhas representam relaes de autoridade (do
gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na
base da estrutura). O que no est ligado por linha nenhuma no tem relao entre si.
Exemplo de um organograma de uma empresa:
PRESIDENCIA

DIRETORIA
INDUSTRIAL

DIRETORIA
COMERCIAL

DIRETORIA
FINANCEIRA

DIRETORIA
ADMINISTRATIV

DEPTO.
FABRICAO

DEPTO.
VENDAS

DEPTO.
CONTABILIDAD

DEPTO.
PESSOAL

DEPTO.
MANUTENO

DEPTO.
PROPAGANDA

DEPTO.
FINANCEIRO

DEPTO.
COMPRAS

O que uma Organizao?


Em quase todos os momentos de nossas vidas, somos membros de alguma
organizao: famlia, sociedade, grupo de estudos, associao de bairro, time de futebol,
organizaes religiosas, empresa, etc.
H vrias formas de conceituar-se a organizao, devido a este fator seu conceito se
molda realidade vivida por cada autor, imputando-lhe assim diversas propriedades pessoais
e distintas, dando ao assunto caractersticas que variam de autor a autor, criando, s vezes,
sentidos aparentemente antagnicos.
Mas, para efeito desta pesquisa, tentarei usar um enfoque mais geral, procurando
assim, informar opinies de abrangncia e carter objetivo.

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Algumas organizaes so estruturadas em modelos mais formais, como por exemplo:


o Exrcito e as grandes corporaes, outras organizaes, como o time de futebol de seu
bairro, por exemplo, tem uma estrutura mais informal, mas todas as organizaes formais ou
informais tm inmeros pontos em comum.
O mais bvio desses elementos bsicos o objetivo ou finalidade. O objetivo pode
variar de organizao para organizao, mas, sem objetivo, a organizao no tem razo de
existir. Alm disso, todas as organizaes tambm tm algum programa ou mtodo, para
alcanar seus objetivos. Por outro lado, necessria a existncia de um bom plano, a fim de
que a organizao seja eficaz no atendimento de seus propsitos. Esses elementos bsicos j
citados, quais sejam: objetivo (finalidade), programa (ou mtodo), plano, necessitam de
lderes (ou administradores), para sua operacionalizao.
A partir desse contexto, surge a definio abaixo, para organizao:
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especifico ou um conjunto de objetivos. a forma que assume toda associao humana,
para consecuo de um propsito comum (Mooney).
Mas, tambm, organizao pode ser entendida como:
Um processo de identificar e grupar logicamente as atividades da empresa, de delinear e
escalonar as autoridades e responsabilidades, e de estabelecer as relaes de trabalho entre
as pessoas e rgos que constituem a estrutura de modo que, os recursos disponveis sejam
aplicados de maneira mais eficiente, a fim de que a empresa e empregado, realizem seus
objetivos mtuos.
Organizar , pois: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar
eficientemente os objetivos da mesma.
Organizao tambm entendida como uma empresa a funo administrativa que se
incumbe do agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos da mesma. E,
como tal, elas se classificam em empresas industriais, comerciais e de prestao de servios.
Como empresa, podemos entender uma organizao social que utiliza uma variedade de
recursos para atingir determinados objetivos.
1. Empresas industriais
So aquelas que transformam matrias-primas, manualmente ou com auxlio de mquinas e
ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato at a moderna produo
de instrumentos eletrnicos. Exemplos: fbrica de mveis artesanais, fbrica de roupas,
fbrica de esquadrias, fbrica de computadores.
2. Empresas comerciais
So aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor no caso do comrcio
varejista ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista comrcio
atacadista. Exemplos: armarinho, loja de ferragem, supermercado, atacado de laticnios
3. Empresas de prestao de servios
So aquelas cujas atividades no resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento
do prprio trabalho ao consumidor. Exemplos: restaurante, lavanderia, cinema, hospital,
escola
4. Setores de atividade
Dentro dos ramos de atividade existem vrios setores que podem ser explorados por uma
empresa, como por exemplo:
4.1 Setores industriais: grfica, calado, vesturio, bebidas, mobilirio, couros,
metalurgia, mecnica, entre outros;

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4.2 Setores comerciais: veculos, tecidos, combustveis, ferragens, roupas, acessrios


e outros;
4.3 Setores de prestao de servios: alimentao, transporte, turismo, sade,
educao, lazer, entre outros.
As empresas, tambm podem classificar-se segundo a propriedade, tipo de produo
ou tamanho:
1. Quanto a Propriedade
a. Pblicas ou Estatais
b. Privadas ou Particulares
c. Mistas
2. Quanto ao Tipo de Produo
a. Primrias ou Extrativas
b. Secundrias ou de Transformao
c. Tercirias ou Prestadoras de Servios
3. Quanto ao Tamanho
a. Grandes
b. Mdias
c. Pequenas
d. Micros

3.2 TIPOS DE ORGANIZAO FORMAL


A organizao formal se compe de um certo nmero de camadas hierrquicas ou
nveis funcionais, estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas.
Esses nveis so rigidamente definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e
o endereamento das ordens, instrues e compensaes.
A organizao formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as
diretrizes, as normas e regulamentos da organizao, as rotinas e procedimentos, enfim, todos
os aspectos que exprimem como esta pretende que sejam as relaes entre os rgos, cargos e
ocupantes, a fim de que os seus objetivos sejam atingidos e o seu equilbrio interno seja
mantido.
Segundo Idalberto Chiavenato, so 3 (trs) os tipos tradicionais de organizao:

1. organizao linear
Constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua origem na
organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais.
Mooney (*) concluiu que elas possuem em comum o principio da autoridade linear,
tambm chamado principio escalar.
2. organizao funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o
principio funcional ou principio da especializao das funes para cada tarefa. Em
sua pesquisa sobre as organizaes, Mooney (*) j encontrava em organizaes da
antiguidade o principio funcional responsvel pela diferenciao entre os diversos
tipos de atividades ou funes. O principio funcional separa, distingue e especializa:
o germe do staff.

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3. organizao linha-staff
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de
organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois
tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam
organizao do tipo hierrquico-consultivo (**). Na organizao linha-staff h
caracterstica do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo
organizacional mais completo e complexo. o mais empregado atualmente.
Esses tipos tradicionais de organizao, raramente so encontrados em seu estado
puro, isto , dentro do modelo terico que aqui est apresentado.

3.3 CARACTERISTICAS BSICAS DA ORGANIZAO FORMAL


Sob o ponto de vista da organizao formal, uma organizao empresarial consiste em
um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
pela natureza do ramo de atividade, pelos meios de trabalho, pelas circunstncias scioeconmicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial. As principais
caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao
produzir algo: a produo de bens ou servios. E, para ser eficiente, esta produo
deve se basear na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais
intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana
radical no conceito de produo, principalmente pela fabricao macia de grandes
quantidades atravs do uso da mquina, em substituio ao artesanato, e do uso da
especializao do trabalhador na linha de montagem.
2. Especializao
Como conseqncia da diviso do trabalho, cada rgo ou cargo, passa a ter
funes especficas e especializadas. A Teoria Clssica defende o pressuposto de que
a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos, permite incrementar a
quantidade e a qualidade da produo. A especializao do trabalho proposta pela
Administrao Cientfica portanto, constitui uma maneira de aumentar a eficincia e
de diminuir os custos de produo.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos
prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando as substituies de um
individuo por outro., permitindo-se melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e,
decididamente, aumentando-se o rendimento da produo.
3. Hierarquia
Uma das conseqncias do principio da diviso do trabalho a intensa
diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes
desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das
funes especializadas, surge inevitavelmente a funo de comando, cuja misso

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dirigir e controlar todas as atividades para que se cumpram harmoniosamente as suas


respectivas misses.
4. Distribuio da Autoridade e Responsabilidade
A hierarquia da organizao formal, representa a distribuio da autoridade e
da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Cada nvel hierrquico que
est acima dos demais nveis, tem maior peso nas decises. Por toda a organizao,
existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que
denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s
demais posies.
5. Racionalismo
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal, o seu racionalismo.
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamentos todos os seus membros
devem se sujeitar.
O principio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de
limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo
com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra
forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e
hierrquicos, est baseada no principio de que os homens vo funcionar efetivamente
de acordo com tal sistema racional.

(*) James D. Mooney, The Principles Of Organizations, cit.


(**) Michael J. Jucius e William E. Echlender, Introduo Administrao Elementos de Ao Administrativa, cit., p. 223.

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CRITRIO DE
ORGANIZAO

CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Funcional

3.4 CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Cada unidade tem um


conjunto singular de
responsabilidades. nfase
no
desempenho
e
realizao de objetivos
departamentais. Alto nvel
de especializao

Concentrao
de
competncias focalizadas
em problemas especficos.
Pessoas com as mesmas
competncias juntas. nfase
na qualidade superior do
produto. Apropriada para
lidar
com
ambientes
estveis.

Inadequada para lidar com ambientes


em rpido processo de mudana.
Tendncia a feudalizao; pouca
propenso

cooperao
inerdepartamental. Dificuldade para
resolver
problemas
que
no
pertencem precisamente a nenhum
dos departamentos.

DIRETOR PRESIDENTE

Diretoria
Financeira

Diretoria
Comercial

Diretoria de
Produo

Diretoria de
Recursos
Humanos

CRITRIO DE
ORGANIZAO

CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Produto

Diretoria
Administrativa

Cada unidade tem


responsabilidade
sobre um produto,
projeto
ou
programa.
Cada
unidade de produto
tem sua prpria
estrutura funcional.

nfase no desempenho tcnico, financeiro e


comercial do produto. Facilidade para
inovar. Facilidade para cooperar tendo o
produto como objetivo. Facilita o
crescimento da empresa por meio da
diversificao de produtos. Adequada para
lidar com ambientes turbulentos; facilita o
monitoramento das tendncias de mercado.
Flexibilidade; relativamente fcil montar e
desmontar unidades focalizadas em produtos.

Insegurana da mo-deobra, provocada pela


instabilidade e vida
limitada do produto no
mercado. Disperso dos
especialistas;
prejuzo
para
a
competncia
tcnica.

DIRETORIA

SERVIOS
CENTRAIS

LINHA
BRANCA

CAMA,
MESA
BANHO

ELETROELETRNICO

MVEIS

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CRITRIO DE
ORGANIZAO

CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS

Geografia

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Cada unidade tem


responsabilidade sobre uma
rea geogrfica (ou territrio).
Cada unidade geogrfica tem
sua prpria estrutura
funcional.

VANTAGENS

Extremamente adequada para


operaes comerciais;
proximidade total com o
mercado e os clientes.
Possibilita lidar eficazmente
com as diferenas entre os
territrios.

32

DESVANTAGENS

Duplicao de esforos entre


os diferentes territrios.
Prejuzo da competncia
tcnica generalista, com a
concentrao da ateno num
tipo de territrio.

Diretoria

SERVIOS
CENTRAIS

- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.

AMRICA
LATINA

AMRICA
DO NORTE

- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.

CRITRIO DE
ORGANIZAO

CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS

Cliente

- P&D
- Finanas
- Marketing
- Legal

EUROPA

Cada
unidade
tem
responsabilidade
pelo
atendimento de um tipo de
cliente. Cada unidade tem sua
prpria estrutura funcional.

- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.

VANTAGENS

SIA

- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.

DESVANTAGENS

Duplicao de esforos entre os


Possibilita
lidar
diferentes clientes. Prejuzo da
eficazmente
com
as
competncia tcnica generalista,
necessidades especificas
com a concentrao da ateno
de diferentes clientes.
num tipo de cliente.

DIRETORIA

SETORES
CENTRAIS
- Finanas
- Recursos Humanos
- Marketing
- Legal

EQUIP. DE
GERAO DE
ENERGIAS

SIST.E EQUIP.
DE
TRANSPORTES

EQUIPAMENTOS PARA
ILUMINAO

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4. PRECURSORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA


4.1 HENRI FORD (1863-1947)
Iniciou sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe
de uma fbrica. Nessa poca, idealizou e projetou um modelo de carro auto-propelido e, em
1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fabrica de automveis, que logo
depois foi fechada.
Continuou seus projetos sem desanimar e, conseguiu o financiamento com o qual
fundou a Ford Motor Co., fabricando um modelo de carro a preos populares, dentro de um
plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia
comercial da poca.
Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus funcionrios
uma parte do controle acionrio de sua empresa. Estabeleceu, nessa poca, o salrio mnimo
de U$ 5,00 (cinco dlares) por dia e a jornada diria de trabalho de oito (8) horas, quando, na
poca, na maioria dos pases da Europa, a jornada diria variava entre dez (10) e doze (12)
horas.
Em 1926, Ford tinha 88 usinas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhes de
carro por ano. Contudo, teve outros mritos que simplesmente o de haver construdo o
primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna por haver formulado um punhado de
idias e de teorias prprias a respeito da administrao.
Fez uma das maiores fortunas do mundo, graas ao constante aperfeioamento de seus
mtodos, processos e produtos. Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de
montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , o moderno mtodo que permite
fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie
ou em massa, o produto padronizado em seu material, mo de obra, desenho e ao mnimo
custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente para a existncia da produo
em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial.
A condio chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o
sistema:

a progresso do produto produzido atravs do processo produtivo planejada,


ordenada e contnua;

o trabalho entregue ao trabalhador ao invs de deix-lo com a iniciativa de ir


busc-lo; e,

as operaes so analisadas e divididas em seus elementos constituintes.


Ford adotou trs princpios bsicos, a saber:
1.
Princpio da Intensificao: consiste em diminuir o tempo de
produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria
prima e a rpida colocao do produto no mercado;
2.
Princpio da Economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o
volume do estoque da matria prima em transformao. Por meio desse
princpio, Ford pretende fazer com que o trator ou o automvel fossem
pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria
prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de
produo deve ser rpida. Diz Ford: o minrio sai da mina sbado e
entregue sob forma de um carro, ao consumidor, na tera feira tarde
(Henri Ford, My Life and Work, 1923, pp. 77-90).

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3. Princpio da Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de


produo do homem no mesmo perodo de tempo (produtividade),
atravs da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio
pode ganhar mais, num mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter
maior produo.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo, por meio de um trabalho
ritmado, coordenado e econmico. Ford foi um dos introdutores da produo em srie, em
massa, atravs da padronizao do maquinrio e equipamento, da mo de obra e das matrias
prima e, conseqentemente, dos produtos.
Foi um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos no salariais para seus
empregados. Na rea mercadolgica implantou a assistncia tcnica, o sistema de
concessionrios e uma inteligente poltica de preos.

4.2 HENRI FAYOL (1841-1925)


geralmente venerado como fundador da escola clssica da administrao, no por ter
sido o primeiro a investigar o comportamento dos administradores, mas por ter sido o
primeiro a sistematiz-lo. Fayol acreditava que a boa prtica da administrao segue certos
padres que podem ser identificados e analisados. A partir dessa idia, ele esquematizou uma
tica corrente da administrao, doutrina que at hoje mantm muito de sua fora.
Fayol acreditava que com previso cientifica e mtodos adequados de administrao,
os resultados satisfatrios eram inevitveis. Em sua f nos mtodos cientficos, Fayol era
parecido com seu contemporneo Taylor. Entretanto, enquanto este se preocupava
basicamente com funes organizacionais, Fayol se interessava pela organizao total.
A partir de sua experincia de muitos anos como administrador, Fayol dividiu as
operaes empresariais em seis (6) atividades inter-relacionadas:
1) Tcnica (produo e fabricao de produtos);
2) Comercial (compra de matria prima e venda de produtos);
3) Financeira (aquisio e uso do capital);
4) Segurana (proteo dos empregados e da propriedade);
5) Contbil; e,
6) Administrao.
Dentre estas, ele focalizou principalmente a administrao, porque sentia que era a
mais negligenciada das operaes empresariais que aparecem como operaes de conjunto
constitudas pela...

Previso;
Organizao;
Comando;
Coordenao; e,
Controle.

POCCC
ou

P O C

Ou seja, para Fayol, o processo de administrao era constitudo de 5 (cinco) etapas.


Semelhante a afirmar que administrar era prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.

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OS 14 PRINCIPOS DE FAYOL
Fayol, ainda formulou uma srie de princpios de administrao, saber:
1.
diviso do trabalho;
2.
autoridade;
3.
disciplina;
4.
unidade de comando;
5.
unidade de direo;
6.
subordinao do interesse individual ao interesse geral;
7.
remunerao do pessoal;
8.
centralizao;
9.
hierarquia;
10.
ordem;
11.
equidade;
12.
estabilidade de pessoal;
13.
iniciativa; e,
14.
unio do pessoal.

4.3 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)


Baseou seu sistema de administrao no estudo de tempo nas linhas de produo. Ao
invs de confiar nos mtodos tradicionais de trabalho, ele analisou e cronometrou os tempos
dos movimentos dos operrios siderrgicos realizando uma srie de trabalhos. Usando como
base o estudo de tempos, ele dividiu cada funo em seus componentes e projetou os mtodos
melhores e mais rpidos para executar cada um desses componentes. Com isso, Taylor
estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e
materiais disponveis. Tambm encorajou os patres a pagar para os empregados mais
produtivos uma tarifa (taxa de pagamento por unidade produzida) mais alta que para os
demais. Taylor chamou isto de sistema de tarifas diferenciadas.
Em 1912, a resistncia ao taylorismo havia provocado uma greve no Watertown
Arsenal, em Massachusetts, e congressistas contrrios aos mtodos de Taylor, convocaram-no
para explicar suas idias e tcnicas. Tanto em seu depoimento quanto em seus dois livros,
Shop Management e The Principles of Scientific Management, Taylor baseou sua filosofia em
quatro princpios bsicos:
1. o desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo
que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa;
2. a seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse
responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado;
3. a educao e o desenvolvimento cientifico do trabalhador; e,
4. a cooperao intima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
Taylor, dedicou-se ao estudo de metodizao e modernizao dos processos de
trabalho na indstria, para melhorar o rendimento e aumentar a produtividade. As suas idias
bsicas so:
atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitisse suas
aptides;
pedir a cada operrio o mximo de produo; e,
remunerao adequada.

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Os princpios do seu sistema so:


substituir o empirismo por um conhecimento real, cientfico;
especializar, formar e conduzir o operrio, ensinando-lhe o melhor
processo de trabalho;
acompanhar o operrio; e,
dividir responsabilidade entre a Direo e o operrio.
Seu principal prncipio : separar as funes de preparao das de execuo.

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5. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


(RECURSOS HUMANOS, Edio Compacta, Idalberto Chiavenato, 7a Edio, Editora Atlas, Pg 147).

As tcnicas de administrao de recursos humanos, constituem ferramentas poderosas


para que, empresa e colaborador, atinjam seus objetivos. Utilizadas pelas organizaes, as
tcnicas objetivam a otimizao dos recursos existentes, bem como, o atingimento da
produtividade, eficincia, eficcia empresarial. Para tanto, atua nos diversos ambientes,
buscando aumentar as oportunidades de melhoras.

5.1 TCNICAS DE ARH


ALGUMAS TCNICAS DE ARH
UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO
UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO

Pesquisa de mercado de trabalho


Recrutamento e seleo
Pesquisa de salrios e benefcios
Relaes com Sindicatos
Relaes com entidades de formao
profissional
Legislao trabalhista
Etc.

TCNICAS DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Aplicadas Diretamente

Sobre Pessoas

Cargos

Ocupados

Aplicadas

Indireta
mente Sobre

as Pessoas
Planos
atravs de: Genericos

Anlise e descrio de cargos


Avaliao de cargos
Treinamento
Avaliao do desempenho
Plano de carreiras
Plano de benefcios sociais
Poltica salarial
Higiene e segurana
Etc.

recrutamento
entrevista
seleo
integrao
avaliao do desempenho
treinamento
desenvolvimento de pessoal
anlise e descrio de cargo
avaliao e classificao de cargos
higiene e segurana
planejamento de RH
banco de dados
plano de benefcios sociais
planos de carreiras
administrao de salrios

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5.2 O PROCESSO DE ARH, Segundo Chiavenato


PROCESSO

OBJETIVO

PROVISO

Quem ir
trabalhar na
Organizao?

ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Pesquisa de Mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleo de Pessoas
Integrao de Pessoas
APLICAO

O que as pessoas
faro na
Organizao?

Desenho de Cargos
Descrio e Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
Remunerao e Compensao

MANUTENO

Como manter as
pessoas
trabalhando na
Organizao?

Benefcios e Servios Sociais


Higiene e Segurana no Trabalho
Relaes Sindicais

DESENVOLVIMENTO

Como preparar e
desenvolver as
pessoas?

MONITORAO

Como saber o
que so e o que
fazem as
pessoas?

Treinamento
Desenvolvimento Organizacional
Banco de Dados/Sistema de Informao
Controles Freqncia Produtividade - Balano
Social

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MONITODESENVOLDE RH
RAO
VIMENTO

MANUTENO DE RH

APLICAO DE RH

PROVISO DE RH

5.3 POLITICAS DE ARH


Pesquisa de Mercado de Pesquisa e anlise do mercado de rh;
RH
Onde recrutar (fontes de recrutamento);
Como recrutar(tcnicas de recrutamento);
Recrutamento
Prioridade do recrutamento interno sobre o externo;
Critrios de seleo e padres de qualidade;
Graus de descentralizao das decises acerca da
Seleo
seleo de pessoas;
Tcnicas de seleo;
Planos e mecanismos(centralizados e descentralizados)
Integrao
de integrao dos novos participante ao ambiente
interno da organizao;
Determinao dos requisitos bsicos de fora de
Anlise e Descrio de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos,
Cargos
responsabilidades envolvidas e condies de trabalho)
para o desempenho do papel;
Determinao da quantidade de rh necessria e a
Planejamento e
alocao desses recursos em termos de posicionamento
Alocao de RH
em cargos dentro da Organizao;
Determinao da seqncia tima das carreiras,
Plano de Carreiras
definindo as alternativas de oportunidades possveis
dentro da Organizao;
Avaliao de
Planos e sistemticas para contnua avaliao da
Desempenho
qualidade e adequao dos rh;
Avaliao e classificao de cargos visando ao
equilbrio salarial interno;
Administrao de
Pesquisas salariais visando ao equilbrio salarial
Salrios
interno;
Poltica salarial;
Planos e sistemticas de benefcios sociais adequados
Planos de Benefcios
diversidade de necessidades dos participantes da
Sociais
organizao;
Critrios de criao e desenvolvimento das condies
Higiene e Segurana no
fsicas ambientais de higiene e segurana que
Trabalho
envolvem os cargos;
Critrios e normas de procedimentos sobre relaes
Relaes Trabalhistas
com empregados e com sindicatos;
Diagnstico e programao da preparao e reciclagem
Treinamento
dos rh para o desempenho dos cargos;
Aprimoramento a mdio e longo prazos dos rh
Desenvolvimento de RH disponveis, visando a contnua realizao do potencial
existente em posies mais elevadas na organizao;
Desenvolvimento
Organizacional

Aplicao de estratgias de mudana visando a sade e


excelncia organizacional;

Registros e controles para a devida anlise quantitativa


e qualitativa dos rh disponveis;
Sistemas de Informao Meios e veculos de informao adequados s decises
sobre rh;
Banco de Dados

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DE RH

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Auditoria de RH

40

Critrios de avaliao e adequao permanentes das


polticas e procedimentos de rh.

5.4 O PROCESSO DE ARH, Segundo Stoner


(Extraido do livro ADMINISTRAO, 5. Edio, James F. Stoner e R. Edward Reeman)

A mudana a nica constante na fora de trabalho dos EUA. Os administradores


eficazes so promovidos ou saem para ocupar cargos melhores em outros lugares; os
administradores ineficazes so rebaixados ou at mesmo despedidos. Alm disso, de tempos
em tempos, a empresa pode precisar de mais ou menos empregados e administradores. Assim,
o Processo de ARH nunca pra. Pelo contrrio, um processo permanente que tenta manter a
organizao suprida das pessoas certas, nas posies certas, na hora certa.
O Processo da ARH, mostrado na figura 1 abaixo, inclui sete atividades bsicas:

PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO

TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

SELEO

SOCIALIZAO

AVALIAO DE
DESEMPENHO

PROMOES, TRANSFERENCIAS,
REBAIXAMENTOS E DESLIGAM.

Fig. 1 O Processo da ARH nas Organizaes

AS SETE ATIVIDADES BSICAS DA ARH


1. O planejamento de recursos humanos, projetado para assegurar que as necessidades
de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, realizado atravs da anlise
de:
a. fatores internos, como as necessidades de qualificaes, vagas, expanso e
reduo departamentais atuais ou esperadas; e,
b. fatores no ambiente externo, como o mercado de mo-de-obra. O uso de
computadores para produzir e armazenar informaes sobre todos os
empregados, tem permitido que as organizaes sejam mais eficientes em seu
planejamento de recursos humanos;
2. O recrutamento cuida de desenvolver um conjunto disponvel de candidatos que
combine com o plano de recursos humanos. Os candidatos so localizados geralmente
atravs de anncios em jornais e revistas tcnicas, agncias de emprego, informaes
boca-a-boca e visitas a faculdades e universidades;
3. A seleo implica o uso de formulrios de inscrio, currculos, entrevistas, teste de
emprego e de habilidades, e verificaes de referncias, para avaliar e classificar os
candidatos para os administradores que iro, finalmente, selecionar e contratar um
candidato;

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4. A socializao concebida para ajudar os indivduos selecionados a se ajustarem


tranqilamente organizao. Os recm-chegados so apresentados aos seus colegas,
familiarizados em suas responsabilidades e informados sobre os objetivos, as polticas
e as expectativas da organizao quanto ao comportamento do empregado;
5. O treinamento e o desenvolvimento objetivam aumentar a capacidade dos
empregados de contribuir para a eficcia da organizao. O treinamento projetado
para aprimorar as habilidades no trabalho atual; os programas de desenvolvimento so
projetados para preparar os empregados para a promoo;
6. A avaliao de desempenho compara o desempenho de trabalho de um individuo com
os padres ou com os objetivos desenvolvidos para o cargo do individuo. O baixo
desempenho pode provocar uma ao corretiva, como treinamento adicional,
rebaixamento ou despedida, ao passo que o alto desempenho pode merecer um bnus
ou uma promoo. Apesar do supervisor imediato do empregado fazer a avaliao, o
departamento de ARH responsvel por trabalhar com a administrao de nvel mais
alto para estabelecer as polticas que guiam todas as avaliaes de desempenho;
7. Promoes, transferncias, rebaixamentos e desligamentos refletem o valor do
empregado para a organizao. Os que tem alto desempenho, podem ser promovidos
ou transferidos para ajuda-los a desenvolver suas habilidades, ao passo que, os de
baixo desempenho, podem ser rebaixados, transferidos para posies de menor
importncia ou at mesmo despedidos. Todas essas opes, por sua vez, afetaro o
planejamento de recursos humanos.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A necessidade de planejamento de recursos humanos pode no ser facilmente
percebida. Afinal de contas, pode-se perguntar: se uma organizao precisa de pessoas
novas, por que simplesmente no contrata-las? De fato, as necessidades de recursos humanos
de uma organizao dificilmente podem ser atendidas to rpida ou simplesmente quanto esta
pergunta sugere. Uma organizao que no planeje seus recursos humanos freqentemente
descobrir que no est alcanando com eficcia nem suas necessidades de pessoal, nem seus
objetivos gerais.
Planejamento de Recursos Humanos: planejamento para as necessidades futuras de
pessoal de uma organizao, levando-se em conta atividades internas e fatores no ambiente
externo.
Por exemplo: uma empresa industrial pode querer aumentar a produtividade com novo
equipamento automatizado mas, se no comear a contratar e a treinar pessoas para operar o
equipamento antes da instalao, ele pode ficar inativo durante semanas ou mesmo meses. De
modo semelhante, uma organizao composta apenas de homens brancos e que no planeje
adicionar mulheres e membros de grupos minoritrios ao seu pessoal, provavelmente ser
acusada num processo legal de direitos civis. O planejamento de recursos humanos , hoje em
dia, uma tarefa desafiadora, devido ao ambiente cada vez mais competitivo, perspectiva de
falta de mo-de-obra, s mudanas demogrficas e presso do governo para proteger os
empregados e o meio ambiente.

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Procedimentos de Planejamento
O planejamento de recursos humanos, tem quatro aspectos bsicos:
1. planejamento para necessidades futuras, decidindo de quantas pessoas, com que tipo
de habilidades, a organizao vai precisar;
2. planejamento para o equilbrio futuro, comparando o nmero de empregados
necessrios com o nmero de empregados atuais que se espera que fiquem na
organizao, o que leva ao...
3. planejamento do recrutamento ou da dispensa dos empregados; e,
4. planejamento do desenvolvimento dos empregados, para garantir que a organizao
tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz.

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6. MOTIVAO, DESEMPENHO E SATISFAO NO TRABALHO


(Extrado do livro Administrao de James A F Stoner e R Edward Freeman, 5a Edio, Cap XV, Pg 319)

6.1 TEORIAS DA MOTIVAO: Uma Viso Geral


MODELO
DAS RELAES HUMANAS
SUPOSIES

TRADICIONAL

1. o trabalho inerentemente
desagradvel para a
maioria das pessoas.
2. o que elas fazem menos
importante do aquilo que
ganham para faze-lo.
3. poucas desejam ou podem
realizar trabalho que exija
criatividade, autodirecionamento ou
autocontrole

1.
2.
3.

1.
1. o administrador deve
supervisionar e controlar de
perto os subordinados.
2.
2. deve dividir as tarefas em
operaes simples,
repetitivas e facilmente
aprendidas.
3.
3. deve estabelecer rotinas e
procedimentos de trabalho
detalhados e exigir o seu
cumprimento com justia,
porm com firmeza.
1.
1. as pessoas podem tolerar o
trabalho caso a
remunerao seja decente
e o chefe seja justo.
2. se as tarefas forem
2.
suficientemente simples e
as pessoas controladas de
perto, elas iro produzir de
acordo com o padro.

DOS RECURSOS HUMANOS

1. o trabalho no
inerentemente desagradvel.
as pessoas desejam sentirAs pessoas desejam
se teis e importantes.
contribuir para objetivos
as pessoas desejam
significativos que ajudaram a
participar e ser reconhecidas
estabelecer.
como indivduos.
2. a maioria das pessoas pode
essas necessidades so
exercer muito mais
mais importantes do que o
criatividade, autodinheiro para motivar as
direcionamento e
pessoas ao trabalho.
autocontrole do que os
trabalhos atuais demandam.
POLTICAS
o administrador deve fazer
1. o administrador deve
com que cada trabalhador se
aproveitar recursos humanos
sinta til e importante.
subutilizados.
deve manter os
2. deve criar um ambiente onde
subordinados informados e
todos os membros possam
ouvir as objees que
contribuir dentro dos limites
fizerem aos seus planos.
de sua capacidade.
o administrador deve permitir 3. deve encorajar a
que os subordinados
participao total em
exercitem algum
assuntos importantes,
autodirecionamento e autoampliando continuamente o
controle em questes
autodirecionamento e autorotineiras.
controle dos subordinados.
EXPECTATIVAS
compartilhar as informaes
com os subordinados e
1. expandir a influncia, o autoenvolve-los nas decises de
direcionamento e o
rotina ir satisfazer suas
autocontrole dos
necessidades bsicas de
subordinados ir levar a
participao e valorizao.
melhorias diretas na
satisfazer essas
eficincia operacional.
necessidades ir aumentar o 2. a satisfao no trabalho
moral e reduzir a
pode aumentar com um
resistncia autoridade
subproduto da utilizao
formal os subordinados
total dos seus recursos pelos
iro cooperar de boa
subordinados.
vontade

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6.2 AS PRIMEIRA VISES SBRE MOTIVAO


(Administrao, James A. F. Stoner e R. Edward Freeman, Editora PHB, 5a. Edio, pg 322)
O MODELO TRADICIONAL

O MODELO DAS RELAES HUMANAS

Este modelo associado a Frederick Winslow


Taylor e a administrao cientifica e
administrao cientifica. Os administradores
determinavam o modo mais eficiente de
realizar tarefas repetitivas e em seguida
motivavam os empregados com um sistema de
incentivos salariais quanto mais produzisse,
mais ganhavam. A suposio bsica era que
os administradores compreendiam o trabalho
do que os trabalhadores que eram
essencialmente preguiosos e s poderiam
ser motivados pelo dinheiro.
A principio o modelo parecia funcionar; a
produo aumentava em vrias situaes.
Entretanto, medida que a eficincia
aumentava, menos trabalhadores eram
necessrios para as tarefas especificas. Os
administradores tendiam a diminuir o
incentivo salarial e as demisses tornaram-se
comuns. Nesse ponto, o modelo comeou a
falhar, enquanto os trabalhadores comearam
a exigir estabilidade no trabalho, de
preferncia a aumentos salariais temporrios e
insignificantes.

Elton Mayo e outros pesquisadores das


relaes humanas descobriram que o tdio e
a repetitividade de muitas tarefas na
realidade reduziam a motivao, ao passo
que os contatos sociais ajudavam a criar e a
manter a motivao. Concluso bvia: os
administradores poderiam motivar os
empregados reconhecendo suas necessidades
sociais e fazendo com que se sentissem teis e
importantes.
Em resultado disso, o modelo das Relaes
Humanas instava os administradores a dar aos
empregados alguma liberdade para tomar
decises relacionadas ao trabalho, bem como,
mais informaes sobre as intenes dos
administradores
e
os
objetivos
da
organizao.
Como
os
pesquisadores
descobriram que os empregados tendiam a
estabelecer normas de grupo sobre, por
exemplo, a quantidade ou velocidade do
trabalho os administradores tambm
comearam a prestar ateno aos grupos
informais de trabalho.
No modelo tradicional esperava-se que os
trabalhadores aceitassem a autoridade da
administrao em troca de salrios altos. No
modelo das Relaes Humanas, esperava-se
que os trabalhadores aceitassem a autoridade
da administrao porque os supervisores
tratavam-nos com considerao e lhes
permitiam influenciar a situao de trabalho.
Observem que o intuito da administrao
continuava o mesmo: fazer com que os
trabalhadores aceitassem a situao de
trabalho estabelecida pelos administradores.

O MODELO DOS RECURSOS HUMANOS

Douglas Mc-Gregor e outros tericos criticaram o modelo das Relaes Humanas como sendo
apenas um mtodo mais sofisticado de manipulao dos empregados. Tambm diziam que,
como o Modelo Tradicional, o Modelo das Relaes Humanas simplificava exageradamente a
motivao, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as relaes humanas.
Mc-Gregor identificou dois conjuntos diferentes de suposies que os administradores fazem
sobre os seus subordinados. A viso tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as
pessoas tm uma averso inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, iro
evita-lo sempre que possvel. A maioria das pessoas, sendo preguiosa e sem ambio,
preferem ser dirigida e evitar responsabilidade. Assim, o trabalho tem importncia secundria,
e os administradores devem coagir os empregados ou motiva-los com salrios ou mostrando
considerao. Podemos ver esta teoria funcionando tanto no modelo tradicional como no das
relaes humanas.

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6.3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES


(de Abraham Maslow)

Maslow via a motivao humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam
das necessidades fisiolgicas mais bsicas at as necessidades mais elevadas de autorealizao.

AUTO-REALIZAO
ESTIMA
PARTICIPAO
SEGURANA E ESTABILIDADE
FISIOLOGICAS

Pirmide representativa da Hierarquia das Necessidades de Maslow

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7. MICROEMPRESA
1. O que uma microempresa?
Resposta: Microempresa a pessoa jurdica ou a firma individual que tiver receita bruta igual
ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) (Lei n. 9.841, de
05/10/1999, art. 2., inciso I).
2. O que uma empresa de pequeno porte?
Resposta: Empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que,
no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e
duzentos mil reais) (Lei n. 9.841, de 05/10/1999, art. 2., inciso II.).
3. O que o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte?
Resposta: O Estatuto das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte um conjunto de
normas jurdicas, institudo pela Lei n. 9.841, de 05/10/1999, que visa a dar a essas empresas
um tratamento privilegiado em questes documentais, administrativas, trabalhistas,
previdencirias e creditcias, para que possam se desenvolver e proliferar, j que hoje so as
maiores fontes de empregos e renda do pas.
4. O que necessrio para se constituir uma microempresa ou empresa de pequeno
porte?
Resposta: O novo Estatuto simplificou muito o registro de novas microempresas e empresas
de pequeno porte. Basta o ato constitutivo, que no precisa ser subscrito por advogado, e de
duas declaraes: uma do titular ou dos scios, de que a sociedade se enquadra como
microempresa ou de empresa de pequeno porte; e outra, de que o administrador no est
impedido de exercer atividade mercantil ou a administrao de sociedade mercantil, em
virtude de condenao criminal. No se exige mais a apresentao de certides negativas
criminais ou fiscais. Vale registrar que, alm dos avanos ocorridos, o registro ainda
considerado burocrtico e oneroso.

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ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

um filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no


processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes.
Compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com
funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores e
eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao.

FUNCIONRIOS

CLIENTES

ORGANIZAO

FORNECEDORES

OUTRAS
Meta da administrao participativa: construir uma organizao participativa em todas as suas interfaces.

AUTORIDADE
OBEDINCIA
LIDERANA
DISCIPLINA
AUTONOMIA

Ingredientes que se combinam em vrias dosagens para


influenciar o comportamento das pessoas nas Famlias, Grupos,
Organizaes e Sociedades (grupos sociais).

AUTORIDADE
HIERARQUIA

AUTOGESTO
Modelo Diretivo

Modelo Participativo

OBEDINCIA

DISCIPLINA
AUTONOMIA

Modelos de Administrao

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ESTRATGIAS DE PARTICIPAO

INFORMAO

DECISO

Comunicao com
clientes

RESULTADOS

Participao nas vendas


Deciso participativa

Comunicao com
funcionrios
Administrao visual

Equipes autogeridas
Participao na
direo da empresa

Reduo da distancia
social
Procuram aprimorar os
canais de comunicao
com os funcionrios,
clientes e outras pessoas
que tem algum tipo de
relacionamento ou
interesse na organizao

Participao no
incremento da receita
Ganhos de produtividade
Prmios por sugesto

O envolvimento no
processo decisrio vai
alm da simples
comunicao. Envolver
significa consultar as
pessoas, sobre a soluo
de problemas, no nvel
do local de trabalho.

A participao nos resultados


pode ser implantada em
qualquer estgio da vida da
empresa.

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IV BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato, 3a. edio,
Editora McGraw-Hill;
Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato, 7a. edio,
Editora Campus;
Introduo Administrao, Antonio Csar Amaru Maximiano, 5a. edio, Editora
Atlas;
Teoria Geral da Administrao, Da Revoluo Urbana Revoluo Digital, Antonio
Csar Amaru Maximiano, 3a. edio, Revista e Atualizada, Editora Atlas;
Teorias da Administrao, Antonio de Lima Ribeiro, Editora Saraiva;
Administrao, James A. F. Stoner e R. Edward Freeman, 5 a. edio, PHB-PrenticeHall do Brasil;
Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, 3a. edio, Edio Compacta, Editora
Atlas;
Decidindo e Gerenciando Seu Negcio, Paulo Cisneiros, 1a. edio, Editora CEPE.

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