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Logstica:

Fundamentos e Processos
Autor
Kleber dos Santos Fernandes
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
F363 Fernandes, Kleber dos Santos. / Logstica: Fundamentos e
Processos. / Kleber dos Santos Fernandes. Curitiba :
IESDE Brasil S.A. , 2008.
164 p.
ISBN: 978-85-7638-903-3
1. Logstica. 2. Logstica empresarial. 3. Transporte de mer-
cadorias. 4. Distribuio fsica de bens. I. Ttulo.
CDD 658.5
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Sumrio
Organizao da logstica na empresa | 9
Introduo | 9
Origem e defnio | 10
Histrico | 12
Logstica e operaes como estratgia empresarial | 14
O desenvolvimento dos critrios do produto | 16
Programas de respostas rpidas ao desenvolvimento
das operaes logsticas entre clientes e fornecedores | 18
Logstica dentro das empresas | 20
Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 27
Introduo | 27
Histrico | 28
Compreendendo a SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos | 32
Canais de distribuio | 43
Introduo | 43
Defnies | 44
Os canais de distribuio | 45
Tecnologia nos canais de distribuio | 52
Compras | 59
Introduo | 59
Histrico | 60
A importncia de compras e qualidade | 61
Compras e a diminuio de estoques | 65
Armazenagem | 73
Introduo | 73
Histrico | 74
Equipamentos utilizados na armazenagem | 76
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A revoluo dos WMS nas atividades de armazenagem | 80
As fnalidades e atividades da armazenagem | 81
Exemplos de operaes de armazenagem | 81
Transportes | 87
Introduo | 87
Histrico | 88
Os modais de transporte | 89
Diferena entre intermodalidade e multimodalidade | 94
Participantes do setor de transporte | 95
Fatores determinantes do valor do frete | 97
Suprimentos | 101
Introduo | 101
Finalidades, princpios e caractersticas do suprimento | 101
Suprimento e os sistemas produtivos | 103
Procedimentos para recebimento e acomodao de suprimentos no armazm | 107
Suprimentos e a logstica | 108
Distribuio | 111
Introduo | 111
Finalidade, caractersticas e funes da distribuio | 111
Armazenagem | 112
Separao de pedidos (Picking) | 113
Embalagem | 115
Postponement | 116
Unitizao | 117
Ovao do continer | 117
Transporte | 119
Distribuio a clientes ou recinto aduaneiro? | 119
Recinto aduaneiro | 119
Distribuir | 119
Operadores logsticos | 125
Introduo | 125
Defnies | 126
Tipos de operadores logsticos | 127
Vantagens e desvantagens dos operadores
logsticos e dos prestadores de servios logsticos (PSL) | 128
Logstica e o outsourcing | 128
Logstica e a terceirizao (outsourcing) | 130
Tecnologia e os operadores logsticos | 131
Operadores logsticos e a aquisio de vantagem competitiva | 132
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Logstica reversa | 137
Introduo | 137
Histrico | 138
Defnindo logstica reversa | 139
Desenvolvimento do processo de logstica reversa | 140
Atuao da logstica reversa | 142
Logstica reversa na garantia da qualidade | 146
Vantagens da logstica reversa | 148
Gabarito | 153
Referncias | 159
Anotaes | 163
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Para cada palet entregue, suor e
sorriso na face de um gestor logstico.
Os estudos na rea de logstica so de fundamental importncia na atual
realidade da globalizao.
Este livro, Logstica: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado
aos interessados nas defnies, estratgias, prticas e casos do concei-
to da logstica atual. Cada captulo foi projetado para ser independente,
permitindo ao leitor a fexibilidade em seus estudos, em que os captulos
podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extenso que
pode ser utilizado para uma nica aula ou lido de uma s vez.
A logstica representa uma importante fatia de explorao de uma van-
tagem competitiva, a busca pela reduo de custos o grande desafo na
arena global dos negcios.
At recentemente, muitas empresas focaram suas atenes em marke-
ting, fnanas e produo. Essa atitude justifcvel, pois as empresas
precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-
lha em no perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente
a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre
pontos e momentos de produo (suprimento), seguidas de momentos
de aquisio do produto (demanda). Essas so atividades que so reali-
zadas de maneira efcaz com uma correta gesto logstica, que promove
de maneira sincronizada a execuo das atividades de armazenagem,
transporte e distribuio.
O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se d atravs de
fases, conhecidas como infncia, adolescncia e fase adulta. Assim como
as estaes do ano, primavera, vero, outono e inverno, os processos ge-
renciais tambm possuem as suas fases a serem executadas gradativa-
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mente, e a disciplina de Logstica: Fundamentos e Processos demonstra
os facilitadores que promovero a execuo das idias dos gestores em
fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.
As defnies essenciais so repetidas quando se julgar necessrio, de
modo que o leitor se sinta livre para escolher um captulo e adiar ou omitir
outro. As referncias utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-
mente observadas e vinculadas ao contedo, permitindo ao leitor interes-
sado o aprofundamento no ponto especfco que lhe forem convenientes.
Os ensinamentos logsticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-
pacidade de organizao e aplicao da logstica para o seu desenvol-
vimento profssional e pessoal, afnal a logstica est presente em cada
material, estrutura ou operao que necessite de organizao.
Agradecimentos
Durante a produo deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-
tais para a concretizao deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-
decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir
e Iacy pela formao e educao que me proporcionaram ao longo dos
anos, fazendo valer cada orientao e ensinamento para a construo
do homem que hoje sou. A minha irm Karin pelos momentos em que
aprendemos a importncia da unio familiar. A minha esposa Juliana
pela dedicao e compreenso nos momentos difceis. E dedico este tra-
balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira,
meu av Waldermar Fernandes.
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Compras
Introduo
Todas as empresas, sejam elas de qualquer segmento, compram materiais, servios e suprimentos
para apoiar e desenvolver suas atividades e melhorar sua cadeia de suprimentos. Durante o desenvolvi-
mento do departamento de compras ao longo da histria, essas atividades eram percebidas como uma
tarefa dos colaboradores muito semelhante ao que acontecia com a logstica antigamente, meramente
reativa. O papel dos colaboradores de compras era resumido a obter de seus fornecedores os recursos
desejados pelo menor preo possvel, estabelecendo uma relao entre empresa e fornecedores de
constantes desentendimentos e verdadeiras quedas de brao, em que o principal objetivo de ambos os
lados era de sempre levar vantagem.
Embora possamos observar que essa viso ainda se faz presente em muitos segmentos e em-
presas tradicionalistas, o que compras representa hoje para as empresas atualizadas e em busca de
qualidade vem mudando substancialmente nas ltimas dcadas. Hoje o objetivo do departamento
de compras faz parte da estratgia da empresa, em que o principal foco o de encontrar nos gastos
totais e no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos entre empresas e fornecedores, uma
melhoria do processo como um todo. Dessa forma, associamos as atividades de compras a uma eleva-
o em sua categoria, passando de atividade reativa para atividade estratgica.
Associando a crescente importncia de compras com os diversos fatores que apontam para essa
mudana, podemos destacar a alterao nos conceitos de qualidade e o crescimento das quantias
gastas em compras representadas pelo aumento signifcativo do consumo de bens e servios. Hoje as
empresas no se restringem compra das matrias-primas e componentes para produo de seus pro-
dutos, elas compram tambm complexos componentes fabricados com contedo de valor agregado
muito alto, sendo materiais ou servios, como servios logsticos, terceirizando essa operao e direcio-
nando suas atenes para o core business da empresa.
Com as exigncias de produtos de qualidade, o trabalho do departamento de compras aparece
como critrio decisivo para a manuteno de qualidade garantida perante os clientes. Todas as fases,
seja a obteno da matria-prima ou dos servios a serem prestados ao consumidor, devem ser adqui-
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60 | Logstica: Fundamentos e Processos
ridas de maneira que o que foi prometido possa ser atendido com produtos que proporcionem aquisi-
es seguras.
O departamento de compras recebe um foco considervel e, atravs de um fornecimento qualif-
cado, vantagens podem ser obtidas, como a minimizao dos estoques, desenvolvimento de relaciona-
mento colaborativo com fornecedores, aprimoramento da qualidade em todas as fases e o menor custo
possvel para o custo total das operaes que o produto necessita para atender os clientes.
Histrico
O formato de compras, como hoje conhecemos, o resultado de uma longa evoluo do homem
e da moeda.
As primeiras civilizaes em nosso planeta, geralmente nmades
1
, no possuam uma maneira
organizada de trocar valores e praticamente recorriam s trocas diretas de utenslios, alimentos, vestes
etc. Essa atividade conhecida como escambo. Quando necessitavam de algo que no possuam, tro-
cavam entre si seus bens primitivos, pois alguns grupos coletavam frutos, j outros possuam mais caa-
dores ou pescadores e realizar o escambo era uma opo vivel. Porm, com o aumento da populao,
o escambo comeou a tornar-se algo difcil de ser aplicado como rotina, para o perfeito funcionamento
da atividade necessitava-se de uma dupla coincidncia de desejos, incompatibilidades comearam a se
desenvolver, pois quanto valeria um machado em troca de frutas ou de um animal? Para exemplifcar,
podemos pensar em como, em nosso dia-a-dia, um fabricante de automvel poderia se relacionar com
uma lanchonete.
Dessa forma, alguns bens que possuam uma aceitao melhor para todos comearam a ser utili-
zados como intermedirios de trocas, assim esses bens cumpriam o papel de uma moeda.
Com a utilizao de bens realizando o papel de moeda nas transaes de trocas, o escambo foi
gradativamente sendo substitudo, pois o novo formato era de interesse igual para os dois lados. Entre
os bens que passaram a exercer essa funo, destacamos o gado que poderia ser multiplicado e o sal na
Roma antiga. O sal era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. O vocbulo salrio vem
do latim salarium, que signifca sal-moeda.
Entretanto as moedas variaram de poca para poca, sob marcante infuncia dos usos e costu-
mes dos grupos sociais em que circulavam, existindo relatos da utilizao de cereais, rum e carnes.
Com o passar do tempo e o constante aumento da populao, as moedas-mercadorias foram
sendo descartadas e substitudas. Os principais motivos envolvem desde questes logsticas como as
difculdades de transporte, manuseio, armazenagem, guarda e homogeneidade dos produtos, at a
aceitao geral e satisfao dos envolvidos nas transaes.
Os metais preciosos comearam a ser utilizados, devido a particularidades como a sua durabilida-
de, facilidade de divisibilidade, fcil reconhecimento e oferta mais limitada. O problema inicial apresen-
tado nesse processo foi o de pesar os metais e equipar-los ao seu devido valor, esse problema foi resol-
vido com a adoo da cunhagem (impresso de valor na moeda). Os primeiros metais a serem utilizados
1 Grupos ou povos que no tm habitao fxa, que vivem permanentemente mudando de lugar, geralmente em busca de novas pastagens
para o gado, ou explorao de novos territrios.
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61 | Compras
como moeda foram o bronze, o cobre e o ferro, porm esses materiais eram encontrados em abundncia
e rapidamente foram substitudos pelo ouro e pela prata, metais que possuem aceitao mundial.
O desenvolvimento de sistemas monetrios (conjunto de moedas utilizadas num pas por impo-
sio de curso legal, isto , obrigatoriedade de aceitao em pagamento de mercadorias, dbitos ou
servios) demandou o surgimento de um novo tipo de moeda, a moeda-papel. Com a chegada da nova
moeda, problemas ainda observados com os metais foram substitudos, como o peso e risco de roubo.
Entretanto, nos dia de hoje, podemos estimar que a nossa moeda cada vez mais se torna virtual, represen-
tando mais um avano na evoluo da relao homemmoeda, caracterstica essa observada em cartes
de crdito e dbito utilizados com freqncia representativa nas negociaes e transaes comerciais.
A importncia de compras e qualidade
Com o aprimoramento das tcnicas nas operaes logsticas das empresas, em que o tempo
representa uma meta (necessidade de cumprir lead time das operaes) bem como a qualidade dos
servios, a funo de compras divide responsabilidades na execuo de atividades estratgicas, como
o Just- in-Time (JIT). Com a aplicao do JIT o departamento de compras adota novas prticas de geren-
ciamento de suas atividades, conforme exemplifcado na fgura 1.
Figura 1 Evoluo de compras com a aplicao da estratgia JIT
Revoluo do
conceito JIT
Presso para
reduo de custos
Gerenciamento pela
qualidade total
Reduo do
ciclo de produo
Compras adota novas
prticas de gerenciamento
Um dos grandes desafos para o departamento de compras e sua importncia nas operaes
logsticas est associado ao fornecimento contnuo, em que deve-se repor rpido, com qualidade e
baixos ndices de problemas do que foi adquirido. Bowersox (2007, p. 89) indica que a falta de estoque
de matria-prima ou peas componentes pode interromper ou forar uma alterao nos planos de pro-
duo, resultando em custo inesperado. O tempo ocioso devido a interrupes na produo aumenta
os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme
prometido aos clientes. Imagine o caos que resultaria se uma linha de montagem automotiva tivesse
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62 | Logstica: Fundamentos e Processos
todas as peas disponveis, menos pneus. A montagem de automveis teria de ser suspensa at que os
pneus estivessem disponveis. Assim, um dos objetivos essenciais de compras garantir um forneci-
mento contnuo de materiais, peas e componentes para manter as operaes de fabricao.
Associado ao processo de fornecimento contnuo a qualifcao dos fornecedores exige a reali-
zao, dentro do departamento de compras, de uma Gesto da Qualidade Total (GQT)
2
, pois o departa-
mento atende o cliente interno e externo, com expectativas a serem sanadas, representando o resulta-
do do departamento. Os suprimentos ou servios a serem adquiridos obedecem a um fuxo contnuo e,
dessa forma, compras pode realizar programas com seus fornecedores como:
Desenvolvimento de uma certifcao ( : : Certifed supplier) fornecedor que obtm docu-
mento da empresa atestando que atende ou exerce consistentemente os objetivos de quali-
dade, data de entrega, custo e preciso na contagem dos materiais entregues. A certifcao
obedece a perodos de renovaes e critrios estabelecidos pela prpria empresa.
Atribuio de qualidade assegurada ( : : Quality assured supplier) condio de fornecedor,
cujos materiais ou servios j sofreram o processo de qualifcao e esto aptos a serem rece-
bidos mediante certifcaes de ensaios, dispensando-se a inspeo de recebimento ou testes
de controle de qualidade. Segmentos como farmacutico e alimentcio so timos exemplos
onde muitas empresas aceitam os certifcados de anlise
3
dos fornecedores como padro dos
seus controles de qualidade.
Desenvolvimento de fornecedor nico ( : : single-source supplier) fornecedor escolhido para
ter 100% dos negcios focados em um nico item, desenvolvendo-se uma parceria estratgica
entre fornecedor e empresa.
O departamento tambm precisa desenvolver paralelamente fornecedores emergenciais, desen-
volvidos com o objetivo de garantir que a cadeia de suprimentos no sofra comprometimento e con-
seqentemente no desenvolva um efeito chicote. A fgura 2 apresenta dois formatos distintos de de-
partamentos de compras e o fuxo de trabalho de cada um. O formato I representa o trabalho integrado
entre o departamento de compras e as demais reas da empresa, aliando a atividade de comprar com
informaes, conhecimento e tecnologia para o sucesso da operao, mesmo esbarrando em interesses
ou fortes presses em cima de custos e a defesa do efeito chicote ocasionado devido a turbulncias na
cadeia de suprimentos. O formato II representa o comportamento de compras como observamos em
muitas empresas, restringindo-se a apagar incndios, tomando decises individualmente sem o desen-
volvimento de um trabalho integrado com as demais reas.
2 Estratgia que tem por objetivo assegurar a qualidade em todas as atividades, que satisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto
tem que estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade s especifcaes em todas as suas fases. No caso de fornecedores garan-
tirem a qualidade no fornecimento conforme previsto nas negociaes que antecederam a compra.
3 Documento emitido pelo fabricante que declara os ensaios realizados e os resultados encontrados, podendo apresentar resultados qualita-
tivos e quantitativos de padres preestabelecidos.
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63 | Compras
Figura 2 Fluxo de desenvolvimento do departamento de compras
Atuao do departamento de compras com:
informao + conhecimento + tecnologia
Solicitao dos departamentos
da empresa e integrao das
necessidades das reas
Compras = aquisio
Atuao do departamento de compras:
apagando incndio
Presso interesses
efeito chicote
Resultado de compras
Sucesso
Resultado de compras
Comprometimento da cadeia
Qualifcao e desenvolvimento de fornecedores e a atuao de compras
medida que as empresas cada vez mais aumentam o volume de suas aquisies de produtos
e servios, conseqentemente esperam um perfeito desempenho de seus fornecedores. Pires (2004, p.
159) considera que isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou servios de qualida-
de, entregues no prazo certo, com caractersticas inovadoras e a preo competitivo. Quando isso no
possvel a empresa cliente tem pelo menos trs alternativas:
passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente; : :
mudar para um fornecedor mais capacitado; : :
ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade. : :
As empresas devem observar a importncia de desenvolver relacionamentos prximos com seus
fornecedores com o intuito de compartilhar informaes e recursos para alcanar resultados melhores.
Bowersox (2007, p. 90) cita, por exemplo, um fabricante que pode compartilhar uma programao de
produo com os principais fornecedores, o que, por sua vez, permite aos fornecedores atender melhor
s necessidades de entrega do comprador. Um varejista pode compartilhar informaes de pontos-de-
venda e planos promocionais para ajudar os fornecedores a atenderem s necessidades de quantidade
em determinados momentos. Essa perspectiva das compras efcazes contrasta radicalmente com o tra-
dicional foco apenas no preo, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre uma empresa
e seus fornecedores.
A escolha de qualquer alternativa de desenvolvimento de fornecedores depender principal-
mente dos objetivos e estratgias de cada empresa que busca a qualidade nos seus produtos e res-
pectivo segmento de atuao. As decises sobre o fornecimento de materiais e produtos dependem
das aes do departamento de compras, mas obedecendo a estratgia corporativa da empresa, um
grande trade-of
4
que podemos encontrar na rea de compras e estratgia corporativa a deciso de
4 Anlise ou troca compensatria, na sua forma bsica. O resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada rea com o intuito
de obter uma grande vantagem em relao s outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relao de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.
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64 | Logstica: Fundamentos e Processos
trabalharem com fornecedores nicos (single-source supplier), ou desenvolver fornecedores mltiplos
de seus materiais e servios. O quadro 1 apresenta algumas vantagens e desvantagens de se trabalhar
com fornecedores nicos ou mltiplos.
Quadro 1 Fornecedores nicos e fornecedores mltiplos
5
5
Fornecedor nico Fornecedores mltiplos
(
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s
maior potencial de desenvolver uma verdadeira : :
relao ganha-ganha;
maior dependncia favorece maior comprome- : :
timento e foco dos esforos;
melhor comunicao, mais gil, barata e con- : :
fvel;
cooperao mais fcil no desenvolvimento de : :
novos produtos;
maior economia de escala : :
5
.
comprador pode forar o preo para baixo atra- : :
vs da competio entre fornecedores;
maior fexibilidade no momento de mudar de for- : :
necedor caso ocorram falhas no fornecimento;
possuir vrias fontes de conhecimento e de espe- : :
cializao pode ser importante em determinados
casos.
D
e
s
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n
s
perda de fexibilidade e maior vulnerabilidade : :
no caso de ocorrer falha no fornecimento do
fornecedor;
fornecedor pode forar aumento dos preos : :
caso no haja outra alternativa de fornecimen-
to para o cliente.
difculdade de se criar maior comprometimento : :
do fornecedor;
maior esforo requerido para a comunicao no : :
geral;
fornecedores tendem a investir menos em novos : :
processos e produtos;
maior difculdade de se obterem economias de es- : :
cala.
Critrios para o desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do departamento de compras
em ferramentas que garantam a estratgia aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam de-
senvolver fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, que pode ser to
pequeno que no se justifca nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classifcados no tocante sua importncia estratgica para a empresa
cliente. O quadro 2 apresenta uma matriz para orientar a anlise de valor dos itens comprados.
5 Fenmeno de reduo do custo unitrio em decorrncia da produo em grande escala, que gera uma distribuio dos custos fxos sobre
uma quantidade maior de unidades.
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65 | Compras
Quadro 2 Anlise de valor dos itens comprados
Baixo volume de compras Alto volume de compras
(
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Itens gargalo
difcil substituio; : :
mercados monopolizados; : :
altas barreiras de entrada; : :
situao geogrfca ou poltica crtica. : :
Itens estratgicos
estrategicamente importantes; : :
difcil substituio; : :
falta de fornecedores alternativos; : :
importante no contexto geral das compras da empresa. : :
B
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Itens no-crticos
disponibilidade adequada; : :
especifcao padronizada; : :
substituio possvel. : :
Itens alavancveis
disponibilidade adequada; : :
disponibilidade de fornecedores alternativos; : :
precifcaes padronizadas; : :
substituio possvel. : :
Segundo Pires (2004, p. 161), depois de analisados e classifcados, a ateno maior deve ser sobre
os itens considerados estratgicos, os quais geralmente so itens de alto valor agregado
6
, comprados
em grandes volumes e de difcil substituio. exatamente esse o quadrante referente aos potenciais
fornecedores a serem desenvolvidos.
Compras e a diminuio de estoques
Quando refetimos sobre alguns anos atrs e resgatamos a poca da infao no Brasil, a poltica
de manter estoques altos era claramente justifcada, uma vez que o preo adquirido seria alterado em
um curto espao de tempo, reajustando-se automaticamente o preo de venda. Quanto maiores os
estoques, melhor a fase de vendas. Em um passado no muito distante, estvamos acostumados a pre-
senciar os promotores dos hipermercados e suas mquinas de remarcar a todo vapor nas gndolas
7
.
O papel desenvolvido na diminuio de estoques pelo departamento de compras essencial
para a manuteno dos estoques necessrios para o bom desenvolvimento das operaes, porm isso
aponta para uma necessidade constante de comparao entre os custos de manter materiais e a possi-
bilidade de interrupo na produo. Esse cenrio pode ser representado com atividades desenvolvidas
pelo departamento de compras com iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimiza-
o do fuxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto aos fornecedores e informa-
6 Termo em que cada funo de produo ou distribuio dos produtos deve possuir valor agregado na forma de tempo de agregao ou
utilidades de vrias atividades. Em termos de manufatura, o aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente medida
que um item transformado de matria-prima a produto acabado. a contribuio de operaes ou de uma fbrica para a utilidade fnal e
valor de um produto do ponto de vista do cliente. Deve-se eliminar todas as atividades que no agreguem valor na produo e entrega de um
produto ou servio.
7 Conjunto de prateleiras de ao, utilizadas para expor produtos no varejo ou feiras.
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66 | Logstica: Fundamentos e Processos
o antecipada aos fornecedores sobre previses das necessidades e bens de servios. Com a insero
do JIT na estratgia das empresas, garantir os nveis de estoque dentro do planejamento da empresa
aponta para o comportamento estratgico do departamento de compras.
Empresas varejistas obedecem a critrios para atender a sua demanda, levando-se em conside-
rao o comportamento dos clientes, garantindo estoques necessrios para cada regio, por exemplo:
uma rede de hipermercados possui lojas em trs regies de uma mesma cidade e estuda o comporta-
mento dos seus consumidores na compra de garrafas de vinho de uma marca de alto valor (A) e outra
marca de baixo valor (B). O valor base (valor mnimo de unidades no estoque local e dirio da loja) de-
senvolvido para cada estoque dever atender a quantidade necessria diariamente, uma vez que a rede
realiza reposies dirias dos estoques, evitando-se o acmulo de embalagens no ponto-de-venda e
garantindo a correta distribuio do estoque central, evitando-se falta em algumas lojas ou sobras des-
necessrias em outras. Dessa forma, torna-se a distribuio enxuta e o estoque central tambm. Con-
troles como esse podem ser auxiliados pelo programa CRM (Customer Relationship Management), muito
utilizado pelo departamento de compras no varejo para controlar a distribuio dos produtos com base
no comportamento dos consumidores. A tabela 1 ilustra o estoque das lojas em regies distintas e perfl
de consumidores diferentes, interferindo no mix de produtos da loja, no exemplo abaixo utilizamos o
vinho para representar o estoque local de cada loja da rede.
Tabela 1 Simulao de estoque de vinhos de rede de hipermercados
Estoque de vinhos A Estoque de vinhos B
Loja de alto padro 15 3
Loja de centro 7 7
Loja de baixo padro 2 12
Exemplo de atuao de compras nas operaes logsticas
Dentre as atuaes do departamento de compras nas operaes logsticas destacam-se princi-
palmente a aquisio de prestadores de servios logsticos ou de equipamentos. Com uma geografa
privilegiada, as difculdades de estruturao logstica no Brasil so facilmente detectadas quando ima-
ginamos que uma empresa de grande porte deve se preocupar com o potencial de compras de seus
clientes do Oiapoque ao Chu
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. Disponibilizar recursos em todo o territrio nacional no uma tarefa
fcil para as empresas que se utilizam das mais variadas estratgias para conseguir a desejada penetra-
o nos mercados.
Produtos que apresentem uma sazonalidade, perodos de desenvolvimento de novos mercados
ou campanhas promocionais, exigem decises rpidas que envolvem as trs atividades da operao
logstica armazenar, transportar e distribuir.
8 Expresso utilizada para dimensionar o tamanho do Brasil, pode ser utilizada tambm para revelar as desigualdades do pas.
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67 | Compras
Podemos destacar a fase de armazenagem para produtos com essas caractersticas como funda-
mental para o sucesso do negcio. Com o aumento das exportaes, o nmero de armazns disponveis
no Brasil no consegue atender a demanda de empresas que terceirizam a sua armazenagem: difcil-
mente encontramos um armazm com sua capacidade ociosa. Diante desse cenrio, o uso de galpes
estruturados ou infveis est sendo, aos poucos, integrado cultura brasileira, o que permite s em-
presas uma grande capacidade de customizao, em que os fornecedores oferecem o desenvolvimento
do projeto sob medida para o cliente, com possibilidades que podem variar em comprimento, largura
ou altura. Essas solues ajudam em situaes emergenciais que exijam montagem e desmontagem
rpida e segura. A fgura 3 e a fgura 4 representam fotos de galpes desses modelos.
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Figura 3 Galpo estruturado
Figura 4 Galpo infvel
Do perfl dos clientes que optam pelos galpes estruturados, em mdia, 80% optam pela locao.
A fgura 5 apresenta as caractersticas que envolvem a tomada de deciso da empresa integrada ao
departamento de compras. Salientamos que a deciso de um grande investimento em um armazm
prprio, terceirizado ou locao de galpes estruturados ou infveis depender fundamentalmente do
segmento e tipo de produto da empresa.
Figura 5 Exemplo de deciso de compras para produtos sazonais, perodos de desenvolvi-
mento de novos mercados ou campanhas promocionais
Necessidade de armazenagem
Aquisio de galpes
Alvenaria Estruturados
Eliminao de exigncias
Aplicvel em qualquer tipo de solo
Montagem de 1 000m
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em mdia de dois dias
Alvar de Construo
IPTU
Licenas
Tempo de construo
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68 | Logstica: Fundamentos e Processos
A atuao de compras com perfl estratgico
Podemos concluir que o papel de compras dentro das empresas apresenta uma evoluo, apre-
sentando o emprego de prticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento das vanta-
gens competitivas para as empresas. Modelando ao departamento uma estrutura organizacional com
alta visibilidade, exigindo a percepo da organizao de uma forma proativa. Para o desenvolvimen-
to de um departamento de compras nesses padres o acesso informao deve ser amplo ao banco
de informaes geradas interna e externamente, atuando nos fatores empregados na deciso sobre a
escolha de fornecedores, desenvolvendo uma rede de relacionamentos com fortes investimentos em
tecnologia da informao e garantindo ao departamento de compras um gerenciamento estratgico.
Texto complementar
A funo compras como potencial fonte de competitividade
As empresas deveriam comprar para vender e no somente com foco em produzir
(HERRERA, 2008)
Notar a real importncia da funo compras como potencial fonte de competitividade, fun-
damental para a empresa que deseja estar participando efcazmente de seu mercado no presente
e no futuro. Considerando a totalidade do valor econmico de seu produto, as compras devem ser
devidamente focadas dentro de sua estratgia de competitividade, considerando o real peso do
que est a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na funo compras pode representar
um acrscimo de at 30% do resultado lquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a
margem de contribuio do produto). Para uma indstria de bens de consumo, por exemplo: com-
parativamente, um esforo de 5% em compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos
gerais administrativos ou em at 20% com gastos de mo-de-obra produtiva. Ainda hoje se foca a
produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econmicos. Mesmo organiza-
es que levaram exausto seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com
grande ateno nessas reas.
No entanto, existem srias razes para integrar a funo de compras na concepo da compe-
titividade. Na Nova Economia, ser competitivo no , predominantemente, somente uma questo
de preo dos produtos no ponto-de-venda. So fatores to importantes quanto preo e servios
agregados ao produto: a capacidade de diferenciao dos produtos e a velocidade em que ocorre
a inovao.
Avanos decisivos em qualidade e novos meios de comercializao tambm so fatores mais
percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities bsicas, o achatamento de
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69 | Compras
preo exigido pelo mercado contribui para colocar para a funo compras, a misso de manter ou,
at mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de for-
necimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrrio, vir a representar
obstculos ao sucesso de sua estratgia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosmticos,
por exemplo), criatividade e inovao tecnolgica tm sido bastante usados para trazer maior com-
petitividade s empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indstria multinacional do mer-
cado de consumo, que encontrava-se em franca renovao de seus processos produtivos, pudemos
colocar em prtica duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econmicos positi-
vos no s para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu Supply Chain:
Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plsticos para seus produtos (e no : :
somente um, por motivo de atender seu footprint industrial, cujas fbricas esto instaladas
em vrias regies do pas), o investimento previsto para as novas mquinas de enchimento
automtico dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa no
deixou de participar ativamente na concepo tcnica dos equipamentos, e aps um pe-
rodo predefnido adquirir esses ativos por valores residuais, dentro de acordo tambm
previamente defnido.
O abastecimento de garrafas plsticas para determinado tipo de produto ocupava um : :
enorme armazm de embalagens, e se constitua em um fuxo de suprimento com perdas
na ordem de 0,8%. Durante as negociaes para a nova fbrica, surgiu a oportunidade de
trazer a fase fnal de produo das garrafas vazias (injeo por sopro) para dentro da planta
de produo, poucos metros antes da mquina de enchimento das garrafas. A empresa
passou a comprar as garrafas em sua linha de envase, aps terem sido devidamente enchi-
das, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de trans-
porte entre a mquina de sopro de garrafas e a mquina de enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram
vantajosos tambm para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negcio de seu cliente
(Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).
Estratgia efetiva de suprimentos
A viso de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua otimizao em ter-
mos de preo e servio, deve ser expandida para a concepo de efetiva estratgia de suprimentos
como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociaes econmicas para
ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciao, como:
a fexibilizao da produo; : :
entregas : : Just-in-Time;
oportunidades de controle e gesto de estoques; : :
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70 | Logstica: Fundamentos e Processos
modalidade de fornecimento por consignao dos insumos; : :
a reduo do tempo de desenvolvimento de produtos; : :
a exclusividade no fornecimento de certos produtos. : :
A direo de compras deve ter um ponto de vista realista em relao s possibilidades de se
obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de defnio da estratgia, deve-se considerar a evoluo dos recursos e organizao
interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais efcaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontrataes amplas, concentrando-se sobre os
elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas compe-
tncias essenciais e externalizar o restante. Nos ltimos anos, as empresas tm usado o recurso de
outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos tm obtido timos resultados.
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos s atividades de restaurante,
informtica e segurana patrimonial, hoje vemos um mercado de servios sufcientemente maduro
para atender as funes de procurement, contabilidade, almoxarifado, projetos turn-key, manuten-
o e administrao de recursos humanos.
Atividades
1. Um departamento de compras desenvolve-se de acordo com o perfl da estratgia da empresa,
mediante a esse comportamento podemos encontrar diferenas nas atividades do departamen-
to. Com base nisso, relacione as colunas.
a) compras com perfl reativo compras atua com um esforo conjunto com as outras ) (
funes correlatas para formular e implementar um
plano estratgico no nvel departamental decorrente
da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com
as outras funes, infuenciar a formulao da estrat-
gia da empresa numa relao recproca.
b) compras com perfl proativo compras atua com pouca agregao de valor executan- ) (
do as aquisies de bens e servios nas organizaes.
Nesse formato, os departamentos requisitantes de bens
ou servios realizam quase todas as atividades associa-
das negociao da obteno, deixando para o depar-
tamento de compras ou suprimentos apenas a opera-
cionalizao da transao, que consiste na emisso da
ordem de compra e acompanhamento da fnalizao do
processo.
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71 | Compras
2. Assinale a alternativa que representa as melhorias obtidas pelo departamento de compras quan-
do aplicado um desenvolvimento de fornecedores.
a) Abastecimento emergencial e variao de custos.
b) Homogeneidade na obteno de recursos e planejamento de abastecimento.
c) Aprimoramento do produto e potencializao de vendas.
d) Diminuio de custos logsticos e aumento de estoques.
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72 | Logstica: Fundamentos e Processos
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Gabarito
Compras
1. B
A
2. B
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