Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra

Diversidad

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

PRIVADO
CONTINENTAL

ADMINISTRACION BANCARIA

TEMA:

ADMINISTRACIN, LAS ORGANIZACIONES Y EL

PROCESO ADMINISTRATIVO
DOCENTE:
ALBERTO VIDAL ALDANA LOPEZ

ALUMNOS:
GUERRA DE LA CRUZ, Jhogani Stive
MARTINEZ VILCHEZ, Handy Caro
MEZA RIVERA, Elio Wilfredo
UNTIVEROS TORRES, Rosi
RAMOS MARTINEZ, Jackeline

HUANCAYO PERU
2012

Este
Este presente
presente trabajo
trabajo est
est
dedicado
dedicado aa nuestros
nuestros padres
padres por
por
darnos
darnos la
la oportunidad
oportunidad de
de una
una
vida
vida yy tambin
tambin aa cada
cada uno
uno de
de
nuestros
maestros
por
nuestros
maestros
por
impartirnos
impartirnos sabidura
sabidura da
da aa da.
da.
Gracias
Gracias aa todos
todos ustedes.
ustedes.

INDICE
INTRODUCCIN

CAPITULO I

1. ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES

1.1 ADMINISTRACION

7
7

1.1.1 ETIMOLOGA
1.1.2 CONCEPTOS

7
7

1.1.3 OBJETO DE ESTUDIO

1.1.4 ELEMENTOS

1.1.5 IMPORTANCIA

1.1.6 CARACTERISTICAS

1.2 LA ORGANIZACIN

10

1.2.1 DEFINICIN

10

1.2.2 IMPORTANCIA

11

1.2.3 CARACTERISTICAS

12

1.3 EL ADMINISTRADOR

13

CAPITULO II

14

2 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

14

2.1 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

14

2.2 LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

20

2.3 EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

21

2.4 LAS TEORAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN

22

2.5 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO

23

CAPITULO III

26

3 PROCESO ADMINISTRATIVO

26

3.1 LA PLANIFICACIN

26

3.2 LA ORGANIZACIN

26

3.3 LA DIRECCIN

26

3 .4 EL CONTROL

27

3.5 EJEMPLO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

27

CONCLUSIONES

31

BIBLIOGRAFA

32

INTRODUCCION
Resulta importante sealar que no existe una verdad absoluta o un concepto nico
que defina La Administracin.
Muchas de las teoras desarrolladas a lo largo de la historia, surgen como una
respuesta a favor o en contra de la realidad que se viva en ese momento.
El presente trabajo consistir de dos captulos, en el primer captulo se har
referencia en primer lugar a la administracin tales como su etimologa, conceptos
segn autores, el objeto de estudio, elementos, importancia y caracterstica; y en
segundo lugar hablaremos acerca de las organizaciones sus conceptos,
caractersticas; seguidamente daremos a conocer conceptos de un administrador.
El segundo captulo se mencionar sobre las teoras administrativas, el proceso
administrativo y prcticas del proceso en la contratacin de un personal
Finalmente, hablaremos un poco sobre
Administracin que rigen en la actualidad.

las

diferentes

tendencias

de

Como objetivo general perseguiremos: informar y esclarecer algunas dudas del

tema.

CAPITULO I
ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES
1.1 ADMINISTRACION
1.1.1 ETIMOLOGIA:

ad .-hacia, direccin, tendencia

minister .-subordinacin, obediencia, al servicio de
Significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir,
aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro
1.1.2 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN:
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento
referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a
la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a
su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn:"La administracin, es el proceso para alcanzar
resultados positivos a travs de una adecuada utilizacin de los
recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno"

Koontz y ODonnell:"La administracin se define como la creacin o

conservacin en una empresa, de un ambiente donde los individuos,
trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente,
para la obtencin de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik:"Es la coordinacin de todos los
recursos a travs del Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin
de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago:"La administracin como disciplina cientfica
constituye un sistema de conocimientos, metdicamente
fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la
administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de
recursos"

Teniendo en cuenta a los distintos autores podemos decir que la administracin es

una ciencia social ya que permite la solucin de problemas a travs de procesos y
organizaciones para una adecuada eficiencia y eficacia.
1.1.3 OBJETO DE ESTUDIO:
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su
direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de
las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.
1.1.4 ELEMENTOS:
Eficiencia:
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los objetivos
Eficacia:
Es la capacidad para determinar los objetivos, es decir, cuando
se consiguen las metas que se haban definido.
Productividad:
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo
con la debida consideracin de la calidad.

Coordinacin de recursos:
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie
de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, permitirn alcanzar los objetivos.
Grupo social:
La administracin siempre se da dentro de un grupo social
(grupo de personas)
Objetivo:
La administracin siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
1.1.5 IMPORTANCIA:
La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable.
En una sociedad de organizaciones, la administracin sobresale como
factor clave, tanto para mejorar la calidad de vida como para la solucin de
problemas ms complejos que afectan a la sociedad de hoy.
La administracin aparece precisamente cuando es necesario lograr
ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que
se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su
productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y
material.
1.1.6 CARACTERSTICAS:

Universalidad La administracin se da donde quiera

que existe un organismo social

Especificidad: La administracin tiene caractersticas

especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica.

Unidad Temporal Aunque se distingan etapas, fases y

elementos del proceso administrativo, ste es nico y,

por lo mismo, en todo momento de la vida de una

empresa se estn dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de
jefes en un organismo social, participan en distintos
grados y modalidades, de la misma administracin.
As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el
ltimo trabajador".

Valor Instrumental: La administracin es un

instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica.

Flexibilidad: La administracin se adapta a las

necesidades particulares de cada organizacin.

Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los

niveles jerrquicos de una organizacin.

1.2 LA ORGANIZACIN
1.2.1 DEFINICION:
El conocimiento de la organizacin ha ido desarrollndose en forma
especulativa por medio de experimentos controlados y por el
establecimiento de teoras basadas en la experiencia de muchos aos.
Vamos a mencionar algunas definiciones:
a) Se ha dicho que la organizacin es un sistema de comunicacin, un
medio para la solucin de problemas y un recurso para facilitar la
toma de decisiones
b) Para los fines prcticos se define como un proceso de determinar
qu es lo que se debe hacer, si ha de lograrse una finalidad dada;
dividir las actividades necesarias para que cada uno de ellos puedan
ser desempeados por una sola persona, de modo que no se

desperdicien esfuerzos y los miembros no se interfieran unos a

otros
c) Se considera tambin como un medio de hacer que las personas
acten para una determinada finalidad, especialmente un objetivo de
negocios
d) asimismo podemos aludir que organizar es agrupar actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos
e) Para James D. Mooney, en su texto principios de la organizacin,
menciona que la organizacin es la forma que asume toda sociedad
humana para lograr un propsito comn
f) James P. Earp, define organizacin como un proceso que diferencia
una parte de otra en un sentido funcional y que, al mismo tiempo,
crea un complejo integrado de relaciones funcionales dentro del
todo
As, se puede encontrar muchas definiciones ms, pero lo importante
es que en cualquiera de los conceptos que se analice, se aprecia que la
idea de organizacin no puede divorciarse de la finalidad en cualquier
campo de accin. La organizacin no es un fin en s misma, sino un medio
para alcanzar ese fin.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los
individuos, deber de incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una
funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.}
1.2.2 IMPORTANCIA:

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana, quienes se

han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
Pues es una especie de procesos y procedimientos que unidos logran los
objetivos que deseamos alcanzar dentro de una empresa.
Sin una Organizacin adecuada y pensada y analizada no se puede hablar
de buena administracin, ya que estas dos van de la mano y sin la
implementacin de una no puede logra se la otra.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva
y menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea
y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Si duda alguna la organizacin es la base para la obtencin de excelente
resultados, ya que con ellos se logra una mxima eficiencia en los procesos
empresariales, con la finalidad de establecer controles y procesos que van
realizndose de manera constante y para lograr los objetivos.
1.2.3 CARACTERSTICAS:

Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice,

sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin

que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las
grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos
informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.

Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin

informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las
estructuras formales.

Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:

Pretende distanciar la autoridad formal de lo profesional, las cuales

necesitan un modelo extra formal de interdependencia para mantener

el orden.

Tamao: Va depender del nmero de participantes.

Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la
interaccin indirecta. Las empresas pequeas realizan las
actividades interactuando directamente con las personas.

1.3 EL ADMINISTRADOR

Es el que gobierna o dirige.

Persona que administra bienes ajenos.
Se ocupa de la planeacin y control estratgico de la empresa.
Es el responsable ante las instancias superiores y ante las
autoridades sobre los actos de la empresa

Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona

problemas, mide recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias,
efecta diagnsticos de situaciones, Ext., exclusivos de la organizacin a la
que pertenece.

CAPTULO II
TERIAS ADMINISTRATIVAS
2.1 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin
industrial y, comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo
sistemtico de conocimientos basado en fundamentos tericos es casi
exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en este lapso de tiempo su
desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teoras.
Los orgenes del desarrollo de la Administracin como disciplina se asignan
unnimemente a dos hechos genricos:
A. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas que dificult las labores de los administradores y oblig a
un enfoque cientfico que sustituyera al empirismo existente. Del

aumento del tamao de las empresas surgen las condiciones para

poder plantearse la produccin a largo plazo y la necesidad de una
planificacin no improvisada.
B. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones. Ha aparecido la produccin en
masa, las empresas estn entrando en un mbito de competitividad y
se hace necesario aprovechar al mximo los recursos al mismo
tiempo. As surgen los primeros intentos de divisin del trabajo entre
quienes piensan y quienes ejecutan.

2.1.1 La Administracin Cientfica

El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856 - 1915) en la ltima parte del siglo XIX y primera
parte del siglo XX.
La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911,
donde plantea sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde
plantea adems que estos principios tericos deben ir acompaados de una
estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del
desarrollo de una administracin cientfica. se encaminaba principalmente al
incremento de la eficiencia del trabajador.
Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como
resultado de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los
directores que conseguiran mayores beneficios, como para los
trabajadores que lograran una mejor retribucin por su trabajo.
Funciones los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual
del trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico - prctica por
mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustitucin de la
improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay
que prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado,
el propio trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba
a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.

3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que

est siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan
previsto. Es necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y
trabajadores para que la ejecucin sea lo ms efectiva posible.
4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la
direccin la correspondiente a su diseo y planificacin.
Las principales crticas al enfoque clsico de la Administracin segn Taylor se
centraron en cuatro puntos:
1. Su concepcin ingenieril de la administracin, centrada en la tarea, que
vea al trabajador como un complemento de la mquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administracin.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizacin de forma
aislada y sin consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis que
planteaba su teora.

2.1.2 Teora del Proceso Administrativo

Como hemos visto en la teora anterior, la administracin cientfica se
interesaba por la optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de
taller, por lo tanto era un enfoque ms mecanicista. En contraste, la visin
funcional del trabajo del directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que
durante la segunda mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el
establecimiento de principios administrativos generales.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la
administracin, se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus
observaciones se publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de
Administration Industrielle et Gnrale pero fueron ignorados en Estados
Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde.

Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce

principios de administracin, considerndolos como verdades universales
que podan ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa
de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser
establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden
transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto,
efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:
a. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de
las personas, para as aumentar la eficiencia.
b. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes
y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
c. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

energa,

d. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un

superior. Es el principio de la autoridad nica.
e. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
f. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales: los intereses generales deben sobreponerse a los
intereses particulares.
g. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos
de retribucin.
h. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la
alta jerarqua de la organizacin.
i. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
j. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
k. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
l. Estabilidad y duracin del personal: la rotacin tiene un impacto

negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo

permanezca en su cargo una persona, mejor.
m. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
n. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas
constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

Aunque casi nadie duda de la aportacin fundamental de Fayol en el desarrollo

del pensamiento administrativo. Los postulados de la escuela del proceso
administrativo han sido objeto de numerosas y fuertes crticas. Despus de
Fayol se ha discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por si fuera
poco, cuando se han puesto a prueba los sagrados principios, tanto en la
investigacin como en la prctica, stos no siempre han resultado vlidos y
universales. El enfoque de proceso tiene mucho de esttico y no integra
adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas, conductuales y de
sistemas. Algunas crticas a este enfoque:

Los principios son meros tpicos o pronunciamientos de sentido

comn.

Los principios se basan en premisas cuestionables.

Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

2.1.3 La Teora Burocrtica

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos
clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios
del siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization,
publicada en 1922 y traducida al ingls en 1947.
Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de
una manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue
contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las
primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin
embargo no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino
que se interes por la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus

ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de

su teora social total.
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores,
no corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de
formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal
caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad,
reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado
en la autoridad legal.
La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal
alrededor del cul se pudieran disear las organizaciones. Este modelo ha
servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente
socilogos y polticos. Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de
organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de
autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa
diferente:
La Autoridad Tradicional
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de
una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados
obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o
sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es
extremadamente conservador.

La Autoridad Carismtica
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas
personales excepcionales del dirigente que crean las
dependencias en relacin con esa valoracin que del lder hacen
los subordinados.
La Autoridad Racional Legal
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a
alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del
hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de la
posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las

rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de

acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la
aplicacin de la autoridad racional legal y se considera como una organizacin
que:

Est consolidada por normas escritas.

Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.

Establece los cargos segn el principio de jerarqua.

Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.

Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias

personales. Se basa en la separacin entre la propiedad y la
administracin.

Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.

Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato,

1990; Scott, 1987).

La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional

establecida por los tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo
burocrtico proporcion el marco terico y punto de partida para gran parte de la
teora e investigacin actual sobre organizaciones complejas.
2.1.4 Principales Hiptesis de la Teora Clsica
Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas de la
teora tradicional, representada por la administracin cientfica, la teora del
proceso administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas contribuciones
tienen una gran variedad de fuentes existen ciertos lazos y coincidencias entre
ellas:

La organizacin fue vista como un sistema mecanicista.

Lo ms importante es aumentar la eficiencia.
Enorme confianza en las reglas.
La jerarqua formal es el mecanismo para lograr la integracin
Especializacin y competencia tcnica como base.
Autoridad centralizada y lneas claras de autoridad.

Separacin entre lnea y staff.

Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto
de sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, irreal. Los
distintos modelos clsicos no consideraron las influencias del entorno en las
organizaciones, as como muchos aspectos internos de importancia. Otra crtica
importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto a la
conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina.
Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento
sern decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe
reconocer que muchos principios clsicos son utilizados hoy en da por muchas
organizaciones, y por tanto, igual que no se deben aceptar las teoras clsicas
sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.

2.2 LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

2.2.1. SEGN MARY PARKER FOLLET
Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una tica
grupal que en un individual, conocido como El potencial individual.
Para los administradores esta idea consistira en armonizar y coordinar los
esfuerzos grupales y por tanto se deberan basar ms en su experiencia y
conocimientos para dirigir al grupo
2.2.2 SEGN GEORGE ELTON MAYO
Sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de
descanso, fatiga y otras variables fsicas, combinadas con incentivos
econmicos eran los factores primarios que influan en la produccin.
Ahora se afirma que los factores sociales y psicolgicos son de mayor
importancia en la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su
productividad.

2.3 EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia

en la administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las

organizaciones desde puntos de vista relacionados con la psicologa y la
sociologa, los principios planteados por los enfoques clsicos seguan
estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos
segua vigente en las organizaciones. El enfoque neoclsico pretende redimir
los conceptos del enfoque clsico, pero actualizados y matizados por
conceptos ms propios de las teoras comportamentales.
Los autores que se agrupan generalmente en torno a este enfoque del
trabajo administrativo son: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril ODonnell, William Newman, entre otros, aunque no presentan puntos
de vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por
alinearse en torno a una determinada manera de conceptuar la
Administracin, pero s tienen una preocupacin por sistematizar el trabajo
directivo como contraposicin a los anlisis de los tericos del
comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de los
trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de
caractersticas que son las que determinan este enfoque neoclsico:
nfasis en la prctica de la Administracin, tratando de desarrollar los
principios administrativos de forma que sean tiles y aplicables en la
prctica.
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Nace como una
reaccin a
la enorme influencia de las ciencias del comportamiento que dejan
fuera aspectos econmicos y formales que rodean el comportamiento
de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en su justo sitio,
para lo que retoman los postulados clsicos, pero sin despreciar
aspectos de la teora del comportamiento que puedan ayudar al
funcionamiento de las organizaciones.
nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos
por Fayol. Para algunos autores como Harold Koontz (1990) y Theo
Haiman (1982), el estudio de la Administracin se basa en la
presentacin y discusin de principios generales de cmo planificar,
cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar una organizacin.
Como los autores clsicos, los neoclsicos buscaron establecer principios
bsicos, pero se diferenciaron en sus planteamientos en considerar que

estos principios no deben ser tomados de forma rgida sino de forma flexible,
pues deben ser aplicados en situaciones extremadamente diversas.
Es decir, son ampliamente eclcticos y toman conceptos tanto de las teoras
clsicas como de las teoras del comportamiento.
Las aportaciones de los autores neoclsicos tuvieron repercusiones en tres
areas fundamentalmente: los tipos de organizacin, la departamentalizacin
y la Administracin por Objetivos (APO).
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron
profundamente sobre la organizacin formal estableciendo tipos de
organizacin y relacionndolos con el tipo de actividad de la empresa,
tratando de establecer la organizacin ms adecuada en cada caso.
Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin funcional; lneastaff; comits, quedan definidos a partir de sus trabajos.
Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la
especializacin dentro de las organizaciones, profundizando en el tema de la
departamentalizacin, como agrupacin adecuada de las actividades de la
organizacin en departamentos especficos. As plantean agrupaciones
diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el
fin de facilitar la organizacin de las actividades. A partir de la dcada de los
50, tras la publicacin en 1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of
Management, se desarrolla la Administracin por Objetivos (APO) que
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado, con el espritu pragmtico y democrtico de la Teora
Neoclsica. El desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes
estratgicos para el cumplimiento de los objetivos constituyen una de las
aportaciones de este enfoque que ms repercusiones han tenido en el
trabajo de los administradores.
2.4 LAS TEORAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN
2.4.1 ENFOQUE DE SISTEMAS
La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la
conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la
dcada de los setenta surge un enfoque que puede servir como base
para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificacin de muchos campos del conocimiento.

Se ha definido el sistema como un todo unitario organizado, compuesto

por dos o ms partes, componentes interdependientes y delineado por
los lmites, identificables de su ambiente
2.4.2 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede
suceder o no.
La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la
recomendacin de diseos organizacionales ms apropiados a
situaciones especficas. As plantea que en cuanto a la administracin se
refiere no hay una nica mejor manera de organizarse; tambin enfatiza
que no hay nada absoluto en la teora administrativa o en las
organizaciones, todo es relativo.

2.5 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO

2.5.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho
ms de lo que se deducira de la literatura tradicional sobre el tema
(Mintzberg, 1991). Hay que analizarlo sistemticamente y procurar no tratar
de buscar soluciones sencillas para sus dificultades.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo
de los directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras
personas en el contexto organizacional en que se encuentra. El trabajo de
los distintos puestos directivos son en esencia muy parecidos. El de los
capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste
esencialmente en buscar el logro de objetivos de la organizacin a travs
de la coordinacin de las personas a su cargo. Las funciones directivas han
sido una preocupacin constante en todos los trabajos, tanto tericos como
empricos, de los expertos en Administracin. Todas las escuelas de
pensamiento administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los
directivos. Trataremos de hacer un pequeo recorrido por las distintas
corrientes que tratan de explicar y sistematizar el trabajo de los directivos
intentando conocer en trminos muy generales cul es actualmente el
estado de la cuestin.

2.5.2 PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo
proviene de los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la
Teora Clsica. En 1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol,
presento sus cinco funciones directivas fundamentales:

Planificacin
Organizacin
Coordinacin
Mandato
Control

Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de Luther Gulick
que lo populariz entre los directivos a partir de las siguientes siglas:
POSDCORB (Mintzberg, 1991) y que corresponden a las palabras inglesas
Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y Budgeting, que
definiremos en su traduccin espaola, en los mismos trminos en los que
lo hace Mintzberg en su libro.
El concepto de funciones directivas, derivado del de proceso administrativo
de Fayol, se impuso a partir de entonces, y todava perdura tanto en la
mentalidad de los directivos, como en las de profesores y estudiantes.
Mackenzie, en un artculo publicado en la Harvard Business Review en
1969, es decir, casi medio siglo despus de los escritos de Fayol, planteaba
como funciones directivas planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar
estableciendo adems, como otra ventaja de esta sistemtica para definir el
trabajo directivo, el hecho de que facilitara una tendencia hacia la
normalizacin de la terminologa; de hecho, hoy en da, est aceptado y
extendido que el trabajo de los directivos se realiza a travs de lo que se
llama funciones de secuencia, y que se corresponden con estos cinco
pasos. Si seguimos con la revisin que de las perspectivas sobre el trabajo
de los directivos realiza Mintzberg podemos encontrar diferentes escuelas
con explicaciones distintas de dicho trabajo; as:
o La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis,
Rosemary Stewar o Collis,plagada de ancdotas sobre grandes
directivos, pero con poca teora general.
o La Escuela de la Teora de la Decisin, debida fundamentalmente a
Herbert A. Simon, con autores como Cyert y March, que plantean las
funciones continuas, que descienden en el orden jerrquico y que
son: analizar el problema, tomar decisiones y comunicar.

o Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio ms

en las caractersticas que deben tenerlos directivos que en las
funciones que desarrollan.
o La Teora de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo
de que la principal funcin del directivo es la de ser cabeza visible,
plantea que partiendo de la autoridad formal, o status, el directivo
tiene tres tipos de roles: roles interpersonales (cabeza visible, lder,
enlace), roles informativos (monitor, difusor, portavoz), roles de
decisin (empresario, gestor de anomalas, asignador de recursos,
negociador).
2.5.2 Actividades Para Las Funciones Directivas
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta
que las actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas
de forma exhaustiva, dada su variedad y complejidad, s parece estar
aceptado que forman parte de ese hacer directivo las siguientes
actividades para:
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar
estrategias que permitan conseguirlos, programar las acciones que
permitan realizar las estrategias propuestas y presupuestar los
medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las
personas y describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y
adiestrar para el puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo
excelente, coordinar para superar las diferencias y administrar el
cambio.

CAPITULO III
PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1 LA PLANIFICACIN:
La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por
anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir
una empresa.
En este proceso se determina la misin, los objetivos principales, la visin, el
logotipo y la estructura de la empresa
3.2 LA ORGANIZACIN:
La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global,
formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la
empresa.
Se establecieron las diferentes funciones con el concepto de reas funcionales
que eran necesarias para el buen funcionamiento y desempeo de la empresa
segn los gustos y habilidades de cada uno de los integrantes.
Se propone un lder de la empresa para tener un representante legal
ante la constitucin de la empresa.
Se realiza un estudio de mercado y un estudio de campo para poder
tomar la decisin del producto a vender.
3.3 LA DIRECCIN:

La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de

la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al
logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.
Se compararon precios y servicios de los diferentes lugares que visitamos
para determinar el servicio que se va a dar en la empresa.
Se analizaron las diferentes opciones de presentacin del producto a
vender.
Se da promocin a la empresa mediante la creacin de comerciales de
radio y televisin.
Se clasifica a la empresa como microempresa por la cantidad de socios,
al sector que perteneces y origen de capital.
3.4 EL CONTROL:
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y
sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Se verifica si todas las actividades se han realizado de acuerdo a las
fechas previstas y con mucho tiempo de anticipacin.
Si se han organizado de acuerdo a como se van presentando los sucesos.
3.5 EJEMPLO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PRCTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

En este caso presentaremos el proceso administrativo en la contratacin de un
personal.
1) PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento se realizar de la siguiente forma:
Interno
Por medio de Publicaciones en el mural de la empresa
Por medio de referencias
Externo
Por medio de Anuncios en el peridico.

 Por medio de Agencias de Empleo.

Por medio de Pginas de Internet.
Por medio de Ferias de Empleo.
2) PROCESO DE SELECCIN
El proceso de seleccin se realizara de la siguiente forma:
1.-Solicitud de empleo
Se llenar una hoja de solicitud de empleo con el objetivo de conocer
los datos generales de la persona.
2-Evaluacin de los Curriculums
Se realizara una evaluacin de los curriculums para ver quienes
llenan las expectativas del puesto.
3.-Entrevista Inicial.
Se realizara esta primera entrevista con el objetivo de clasificar los
posibles candidatos, se le realizaran preguntas como:
Por qu te has presentado a esta entrevista de trabajo?
Por
qu
deseas
trabajar
en
esta
empresa?
Cul es tu punto ms fuerte?
Cul es tu punto dbil?
Por qu dejaste tu ltimo trabajo?
4.-Prueba de Aptitudes
Se realizaran pruebas de aptitudes para ver la inteligencia de la
persona.
5.-Verificacin de Referencias Laborales y Personales.
Se realiza una verificacin con las referencias del candidato para ver
que opiniones tienen de la persona y si dan buenas o malas
referencias.
6.-Evaluacin Mdica.
A cada candidato se le realizara una prueba medico para ver su
estado de salud.
7.- Entrevista Final.
Se realizara una entrevista final donde se realizaran preguntas como:

Cul es tu aspiracin salarial?

Sabes qu hacer frente a situaciones de urgencia?
Qu te gusta hacer en tu tiempo libre?
Por qu debemos contratarte?
Cules son tus metas a futuro?

3) PROCESO DE CONTRATACION:
Ya con todos los resultados de la Seleccin se optara por el mejor
candidato y se pondr a prueba por 60 Das
Despus del periodo de Prueba se realizara la contratacin por medio de un
contrato individual de trabajo.
4) PROCESO DE INDUCCION:
El objetivo de la induccin es promover mejoras en los conocimientos,
habilidades y actitudes de los empleados, para satisfacer las necesidades
presentes y futuras de la organizacin as como:
-Elevar el nivel de la productividad en la organizacin.
-Reducir la necesidad de supervisin
-Reducir los accidentes.
-Mejorar la estabilidad de la organizacin.
Tipos de capacitacin a implementar:
Capacitacin Tcnica: La condicin tcnica implica la comprensin y
el dominio de una especialidad, esencialmente lo que se refiere a
mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas de trabajo.
Capacitacin Humana: Comprende a las relaciones con los
individuos y con los grupos que forman, atendiendo las necesidades
y procurando la satisfaccin.
Capacitacin Conceptual: Comprende el conocimiento de cmo las
diferentes funciones de una organizacin dependen unas de otras y
se extiende a la percepcin de las relaciones de la persona.
El nuevo personal ser presentado a todo el personal de la empresa, por
departamentos, y presentado a cada uno de los Gerentes, as como las

instalaciones y la ubicacin de cada departamento. Esto ser realizado por el

Gerente de Recursos Humanos.

CONCLUSIONES

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un

nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no
se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el
conocimiento y la exploracin.

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo

que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la
administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las
expediciones de montaa.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,

materiales, tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y
efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos
produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.

Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo

que se llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los
tiempos y ritmos en el proceso productivo.

la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras

clsicas y de las comportamentales que permitan el trabajo de los
directivos; a la teora de sistemas le preocupa principalmente la influencia
del ambiente tanto externo como interno, en la organizacin; y por ltimo, la
teora de contingencias es integradora de todos los elementos de las
distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de las
contingencias de cada organizacin humana.
.
En cualquier tipo de organizacin humana se busca la eficiencia y la
eficacia.
.

BIBLIOGRAFA

Caracas, 20 de agosto de 1.999: carmen mara pelayo

Wendy naranjo rendn -instituto universitario de tecnologa "juan pablo
prez alfonzo".- venezuela.

Jhon w. Slowm administracin sptima edicin internacional thomson 2000

Concepcin garca gonzlez documento de apoyo - master gestin s.s.

U.b.
Chiavenato idalberto, introduccin a la teora general de la administracin,
7a. Ed., mcgraw-hill interamericana, 2004, p. 10
http://es.scribd.com/doc/60923105/45/racionalizacion-de-maquinas-y-

equipos
http://www.slideshare.net/gestiopolis.com/teoria-clasica-de-laadministracion