FACULDADE CENECSTA DE JONVLLE

CURSO DE ADMNSTRAO COM HABLTAO EM MARKETNG

LEAN MANUFACTURING MPACTO DO SSTEMA DE
PRODUO ENXUTA NA QUALDADE
JHONATA CELESTNO

JONVLLE
2005
2
JHONATA CELESTNO

LEAN MANUFACTURING NFLUNCA DO SSTEMA DE
PRODUO ENXUTA NA QUALDADE
Monografia desenvolvida durante a disciplina
de trabalho de Concluso do Curso de
Administrao da Faculdade Cenecista de
Joinville como pr-requisito para a obteno
do ttulo de bacharel em Administrao de
Marketing.
Orientador especfico: Prof. Leonardo Rodrigo
Ferreira

JONVLLE
2005
2
FACULDADE CENECSTA DE JONVLLE
Diretor:
Flix Jos Negherbon
Diretor Adjunto:
Prof
o.
Norberto Fernando Kuchenbecker
Gestora do Curso de Administrao com Hai!itao em Ne"#cios Internacionais:
Prof
.
Patrcia Sarli
Coordenador das Disci$!inas de Traa!%o de Conc!uso de Curso
Prof
a&
Alexandre Ari Monich
'anca A(a!iadora com$osta $or:
Prof
o.
. eonardo !odrigo Ferreira )*rientador+
Prof
o.
Joloir de Sou"a
Prof. Juare" Anacleto
Re(iso *rto"r,-ica:
CIP Catalogao na Publicao
CELESTNO, JHONATA
nfluncia do sistema de produo enxuta na qualidade; orientado por:
Leonardo Rodrigo Ferreira. Joinville: 2005.
xx pginas.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao).
Faculdade Cenecista de Joinville, 2005.
1. Problematizao. 2. Conceituaes. 3. O Caso em Estudo. 4.
Concluses e Recomendaes.
. Ferreira, Leonardo Rodrigo

Endereo:
Faculdade Cenecista de Joinville
Rua Coronel Francisco Gomes, 1290
89202-250 Joinville - SC
DECLARAO DE ISENO DE RESPONSABILIDADE
DECLARO, para os devidos fins de direito, que assumo total responsabilidade pelo
ineditismo e opinies emitidas no presente trabalho, isentando a Faculdade Cenecista de
Joinville (FCJ), a Gesto do Curso de Administrao com Habilitao em Maretin!, a "anca
#$aminadora, o %rientador #spec&fico e a Coordenao das 'isciplinas de (CC de toda e
qualquer responsabilidade civil acerca do mesmo)
Joinville (SC), 25 de novembro de 2005.
________________________________________________
JHONATA CELESTNO
TERMO DE APROVAO
O acadmico JHONATA CELESTNO apresentou e defendeu o TCC -
Trabalho de Concluso de Curso, intitulado ean Manufacturing A inlu!ncia "o
#i#t$%a "$ &'o"uo $n(uta na )uali"a"$, para a obteno do Ttulo de Bacharel
em Administrao, sendo julgado adequado e aprovado em sua forma final pela
Banca Examinadora do Curso de Administrao de Empresas com Habilitao em
Marketing.
Joinville, 03 de dezembro de 2005.
_______________________________________
Patrcia Sarli
Gestora do Curso de Administrao de Marketing
_______________________________________
Prof
o.
Alexandre Ari Monich
Coordenador das Disciplinas de TCC
Apresentado Comisso Examinadora, integrada pelos professores:
_______________________________________
Prof
o.
Leonardo Rodrigo Ferreira
Orientador Especfico
_______________________________________
Prof
a.
Joloir de Souza
Examinador
_______________________________________
Prof
o.
Juarez Anacleto
Examinador
6
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Jeov pela vida e a meus pais pelo
apoio indispensvel e amoroso, agradeo
am!"m a odos #ue me apoiaram nesa
$ornada, prin%ipalmene ao meu supervisor
Celso #ue a%rediou e apoiou a %oninua&o
dos esudos !em %omo a odas as pessoas #ue
%onsidero espe%iais por a%rediar #ue eu
poderia esar 'o$e es%revendo ese e(o)
DEDICAT*RIA
Dedi%o ese ra!al'o a meus pais amigos e
%ompan'eiros e odas as pessoas #ue me
ap+iam na %on%lus&o de mais esa ,ase,
lem!rando espe%ialmene do pro,essor
-eonardo Rodrigo .erreira)
S*M+RIO
LISTA DE ,I-*RAS...................................................................................................//
LISTA DOS -R+,ICOS............................................................................................./0
LISTA DE TABELAS................................................................................................../1
LISTA DE PALAVRAS ESTRAN-EIRAS................................................................./2
RES*MO...................................................................................................................../3
INTROD*O............................................................................................................/4
/ ABORDA-EM INTROD*T5RIA.............................................................................67
1.1 ntroduo..............................................................................................................20
1.2 Objetivos................................................................................................................21
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................................21
1.2.2 Objetivo especfico.........................................................................................21
1.3 Delimitao do Tema............................................................................................22
1.4 Problema...............................................................................................................22
1.5 Justificativa............................................................................................................22
1.6 Hiptese................................................................................................................22
1.7 Metodologia...........................................................................................................22
/8IST5RICO DA ADMINISTRAO........................................................................61
2.1 Administrao contempornea.............................................................................27
2.2 Administrao de produo..................................................................................28
2.2.1Atividades da administrao de produo......................................................30
2.2.2Sistemas de produo Teoria dos sistemas................................................31
2.2.3Evoluo nos sistemas produtivos..................................................................33
2.2.4Sistema produtivo empurrar............................................................................35
2.2.5Sistema produtivo puxar (Produo Enxuta)...................................................37
2.3 Qualidade..............................................................................................................39
2.3.1 Fabricando com qualidade.............................................................................41
2.3.1.1 Fazer Certo da Primeira Vez...........................................................................41
2.3.1.2 Corrigir os Erros Causas Fundamentais......................................................42
2.4 Sistema de produo enxuta (JT)........................................................................44
2.4.1Focalizar a produo.......................................................................................50
2.4.2Planejamento e Controle da produo JT......................................................52
2.4.3 Kanban............................................................................................................53
2.5 nfluncia do sistema de produo enxuta na qualidade.....................................55
0EST*DO DE CASO..................................................................................................29
3.1 A Organizao Empresarial..................................................................................59
3.1.1Histrico...........................................................................................................59
3.1.2A filosofia da qualidade....................................................................................62
3.1.3Programas de qualidade..................................................................................63
3.1.4Gesto participativa.........................................................................................64
3.1.5nvestimentos em tecnologia...........................................................................64
3.1.6Logomarca Docol.............................................................................................65
3.2 Processo em Estudo.............................................................................................66
3.2.1Levantamento do processo atual....................................................................67
3.2.1.1 Principais problemas e dificuldades encontrados no modelo atual................73
1SOL*:ES VI+VEIS PRO;ETANDO O PROCESSO ,*T*RO........................31
4.1 Aes j implantadas............................................................................................78
4.1.1Sistema Kanban Docol....................................................................................78
4.1.1.1 Operao do Kanban......................................................................................78
4.1.2 Alterao de layout.........................................................................................80
4.1.3Funcionamento da clula.................................................................................81
4.1.1.1 Executando as fichas de kanban....................................................................81
4.1.1.2 Dispositivos a prova de erros..........................................................................83
4.1.1.3 Organizao da clula....................................................................................84
4.1.1.4 Resolvendo os problemas da clula...............................................................85
4.2 Resultados obtidos................................................................................................86
4.2.1Resultados quantitativos..................................................................................86
4.2.2Erros na montagem.........................................................................................89
4.2.3Pesquisa com os trabalhadores da produo enxuta.....................................90
CONCL*SO.............................................................................................................93
RE,ER<NCIAS BIBLIO-R+,ICAS...........................................................................99
ANE=OS..................................................................................................................../77
10
LISTA DE ,I-*RAS
,I-*RA / > ELEMENTOS DAS OR-ANI?A:ES...................................................62
,I-*RA 6 > DESDOBRAMENTOS DO PLANE;AMENTO ESTRAT@-ICO...........07
,I-*RA 0 > SISTEMAS E SE*S S*BSISTEMAS....................................................06
,I-*RA 1 > ESA*EMA DE *M SISTEMA DE PROD*O EMP*RRADO...........03
,I-*RA 2 > ESA*EMA SISTEMA DE PROD*O EN=*TA.................................04
,I-*RA B > CONTRAMEDIDAS DE PREVENO CONTRA A REINCID<NCIA DE
ANOMALIAS DE ACORDO COM 8OSOTANI............................................11
,I-*RA 3 > ELEMENTOS DO SISTEMA TOCOTA DE PROD*O......................12
,I-*RA 4 > ABORDA-EM TRADICIONALD ESTOA*ES SEPARAM EST+-IOS. 14
,I-*RA 9 > ABORDA-EM ;ITD ENTRE-AS SO ,EITAS CONTRA A
SOLICITAO............................................................................................................19
,I-*RA /7 > RED*O NOS NEVEIS DE ESTOA*E APONTA OS PROBLEMAS
.....................................................................................................................................27
,I-*RA // > PRO-RAMAO DA PROD*O P*=ADA....................................20
,I-*RA /6 > ,*NCIONAMENTO DO SISTEMA FANBAN......................................22
,I-*RA /0 > A PRIMEIRA SEDE DA DOCOL G/92BH..............................................B/
,I-*RA /1 > A SEDE AT*AL DA DOCOL ..............................................................B/
,I-*RA /2 POLETICA DA A*ALIDADE DOCOL .................................................B6
,I-*RA /B > CERTI,ICADO NBR ISO 977/D6777 ..................................................B0
,I-*RA /3> LO-OMARCA.......................................................................................B2
,I-*RA /4 > MAPA DO ,L*=O DE VALOR GMACRO PROCESSO ,ABRILH >
ESTADO AT*AL........................................................................................................37
,I-*RA /9 MAPA DO ,L*=O DE VALOR VOLANTE -RAND ANTIA*E.........36
,I-*RA 67 > MAPA DO ,L*=O DE VALOR GMACRO PROCESSO ,ABRILH >
ESTADO ,*T*RO......................................................................................................3B
,I-*RA 6/ > MAPA DO ,L*=O DE VALOR GMACRO PROCESSO ,ABRILH >
ESTADO ,*T*RO......................................................................................................33
,ONTED DOCOL........................................................................................................33
,I-*RA 66 > A*ADRO DE -ESTO VIS*AL..........................................................39
,I-*RA 60 > ETIA*ETA FANBAN............................................................................47
,I-*RA 61 LACO*T ANTERIOR...........................................................................4/
,I-*RA 62 > NOVO LACO*T MONTA-EM LIN8A DOCOL ARTE........................4/
,I-*RA 6B > COMPONENTES PARA MONTA-EM COM OS ENDEREOS
CADASTRADOS.........................................................................................................46
,I-*RA 63 > C5DI-OS DE BARRA NOS COMPONENTES...................................46
,I-*RA 64 > DISPOSITIVO DE TESTE.....................................................................40
,I-*RA 69 A*ADRO SOMBRA.............................................................................41
,I-*RA 07 > A*ADRO DE PROBLEMAS E S*-EST:ES.....................................42
12
LISTA DOS -R+,ICOS
-R+,ICO / PROD*TIVIDADE DAS MONTADORAS...........................................2B
-R+,ICO 6 A*ALIDADE DAS MONTADORAS...................................................23
-R+,ICO 0 > RE,*-O 777197B...............................................................................43
-R+,ICO 1 > COMPARATIVO DE TAMAN8O DE LOTE 777197B.........................43
-R+,ICO 2 > RE,*-O 776BB7B...............................................................................43
-R+,ICO B > COMPARATIVO DE TAMAN8O DE LOTE 776BB7B.........................44
-R+,ICO 3 > RE,*-O 776717B...............................................................................44
-R+,ICO 4 > COMPARATIVO DE TAMAN8O DE LOTE 776717B.........................44
-R+,ICO 9 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA MONTA-EM DOCOL ARTE. 49
-R+,ICO /7 CON8ECIMENTO DO SISTEMA..................................................97
-R+,ICO // CON8ECIMENTO DA ,ILOSO,IA..................................................9/
-R+,ICO /6 > PROBLEMAS COM O SETOR.........................................................9/
-R+,ICO /0 A*ALIDADE DO PROCESSO ,ORNECEDOR.............................96
-R+,ICO /1 A*TORI?AO A PARADAS DE LIN8A.......................................96
-R+,ICO /2 AMBIENTE DE TRABAL8O ............................................................90
-R+,ICO /B PROPOSIO DE MEL8ORIAS.....................................................90
-R+,ICO /3 VELOCIDADE DAS IMPLANTA:ES............................................91
-R+,ICO /4 AN+LISE DE PROBLEMAS.............................................................91
-R+,ICO /9 CA*SA DA RED*O DE A*ALIDADE........................................91
LISTA DE TABELAS
TABELA / DIMENS:ES ACEITAS EM A*ALIDADE...........................................17
TABELA 6 > CON,ORME OBSERVAMOS NA TABELA COMPARATIVA ENTRE
D*AS MONTADORAS...............................................................................................2B
TABELA 0 > COMPARAO.....................................................................................4B
LISTA DE PALAVRAS ESTRAN-EIRAS
'u--er - Estoque de segurana.
Feed 'ac. Retorno.
First in -irst out Primeiro que entra primeiro que sai.
/oint (enture Sistema de sociedades em pases estrangeiros.
/ust in time Somente na hora necessria.
0anan Caixa ou sistema de gerenciamento de estoque.
La1out Disposio fsica de recursos.
Lead Time Tempo de processo.
Lean Manu-acturin" 2 Manufatura enxuta.
3etu$ 2 Preparao ou parametrizao.
Ta.t time 2 Tempo que o cliente leva para comprar.
T%e est 4a1 2 A me!%or maneira&
Tota! 5ua!it1 Mana"ement - Gerenciamento Total da Qualidade.
16
RES*MO
O presente trabalho teve por objetivo elaborar um estudo para verificar qual o
impacto da filosofia Lean Manu-acturin" na qualidade. Foi elaborada uma pesquisa
bibliogrfica abordando conceitos administrao de produo e posteriormente
desenvolvida uma pesquisa na empresa estudada. Constatou-se que o fator
principal para haver uma melhoria permanente na qualidade seja do produto ou o
ambiente de trabalho o fator humano, ou seja, mesmo que implantadas melhorias
que ira operar o sistema sero os recursos humanos. Ento prope-se a
implantao firme da filosofia enxuta nas pessoas da organizao desde o mais alto
posto at o mais baixo e tambm investimento no programa de qualidade da
empresa de acordo com o modelo TQC. Com as aes acima citadas, espera-se
que a empresa possa dar continuao ao ciclo de melhorias e lanar alicerces para
a competitividade da empresa em um mercado altamente globalizado.
PALAVRAS C8AVED Produo enxuta, Lean Manu-acturin", Qualidade.
INTROD*O
Tendo em vista que o cenrio mundial tem apresentado uma competio cada
vez mais acirrada, empurrado pela globalizao as empresas esto cada vez
buscando uma melhor performance de suas operaes mediante as redues de
custo, as quais, tem permeado toda a organizao desde o tamanho dos produtos
at os benefcios dos funcionrios. Entretanto, existe uma ferramenta que altamente
eficaz no combate aos custos, a eliminao dos desperdcios. O pensamento
enxuto uma forma de especificar valor. Em suma, o pensamento enxuto enxuto
porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforo
humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espao e, ao mesmo
tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam.
Por isso foi conduzido um estudo para que se verifiquem se realmente existe
esta terra prometida onde os custos so baixos e os produtos competem em
mercados de alta qualidade.
Dessa maneira o primeiro captulo aborda os princpios fundamentais da
administrao da produo e todos os alicerces da produo enxuta e suas
influncias na qualidade dos produtos. Demonstra abrangncia do pensamento
enxuto e as economias e melhorias geradas. Durante a pesquisa bibliogrfica
observou-se que na Amrica latina considerado um dos continentes onde a
produo tem mais desperdcios, sendo sempre citado em comparao com
empresas japonesas e americanas demonstrando a necessidade urgente da
eliminao dos desperdcios.
O segundo captulo aborda o desenvolvimento da pesquisa incluindo coleta
de dados e interpretao. Os dados apurados referente pesquisa foram efetuados
na empresa em que o pesquisador trabalha. A pesquisa foi realizada atravs de
observaes dirias, troca de idias e entrevistas. Os dados coletados nos permitem
conhecer melhor a gesto da qualidade dentro da empresa estudada, atravs da
entrevista conseguimos informaes referente ao modelo de produo adotado pela
empresa, desta forma poderemos comparar o modelo utilizado anteriormente e o
atual, ao analisarmos este cenrio verificamos que o mtodo em implantao pela
empresa tem influncia positiva na qualidade, porm possvel um aperfeioamento
no que diz respeito ao gerenciamento do capital humano.
A partir do estudo realizado, desenvolveu-se as consideraes finais e
sugestes que podem ser adotadas pela empresa para resolver os problemas
encontrados durante a pesquisa podemos destacar que a utilizao dos dados
estatsticos e pesquisa quantitativa/qualitativa de importncia nas anlises,
concluses e tomadas de decises, pois contm o embasamento e sustentao s
consideraes apresentadas.
19
/ ABORDA-EM INTROD*T5RIA
1.1ntroduo
Sabe-se que a qualidade dos produtos ou servios oferecidos pelas
organizaes afeta de maneira sensvel o seu resultado em longo prazo, pois
quando se vende um produto de m qualidade mesmo que a operao tenha sido
lucrativa em longo prazo ela foi de prejuzo, ao mesmo tempo, observado uma
tendncia mercadolgica das organizaes a oferecer mais benefcios com o
mesmo custo, os mesmos benefcios com custos menores ou ainda em situaes
mais extremas mais benefcios com menos custos. Estas aes justificam-se devido
a uma necessidade do incremento de vendas e manuteno da fatia de mercado j
conquistada sem sacrificar o principal objetivo das organizaes: gerar lucros.
A situao que estimula um estudo aprofundado esta diretamente ligado a
maneira como so produzidos os bens e servios oferecidos ao consumidor, pois,
sabe-se que a estrutura das organizaes (sistema de produo) possui custos que
so diludos no volume de produo e so fatores chave para formao do preo, o
qual formado na maioria dos casos por: custo de mo de obra; custo de insumos e
margem de contribuio. Para manter sua competitividade as organizaes tm
recorrido a redues nos seus custos, as quais, na maioria dos casos resulta em
uma influncia negativa a qualidade dos produtos. As perguntas que surgem neste
caso so:
a) As redues dos custos no sistema de produo influenciam na qualidade dos
produtos ou servios oferecidos?
b) Os sistemas de produo so responsveis por adicionar valor ao produto da
empresa, quer seja ele tangvel ou intangvel, e o mesmo necessita de uma
ateno por parte do administrador, ainda assim tambm responsvel por
grande parte do custo da empresa, quesito o qual, necessita de controle, pois
as margens de lucro esto cada vez mais apertadas; sendo assim como
administrar o ponto de equilbrio entre produtividade recursos aplicados na
produo e qualidade?
Para resposta dessas perguntas existe a necessidade de um estudo sobre o
sistema de produo enxuta mais conhecido como Lean Manu-acturin", um sistema
de produo extremamente inovador e diferente do que estamos acostumados a
observar que proporciona na cadeia produtiva reduo de custos; reduo dos
estoques maior produtividade melhor atendimento a demanda dos clientes e
melhorias na qualidade permitindo verificar alem da influncia na qualidade qual
ser a capacidade competitiva da organizao a longo prazo.
1.2Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo prioritrio deste trabalho verificar a influncia das praticas
produtivas do Lean Manu-acturin" na qualidade do produto da Docol Metais
Sanitrios tendo como referncia a linha Docol Arte.
1.2.2 Objetivo especfico
a) Mapear as melhorias no sistema de produo;
b) Verificar quais so suas influncias na obteno das especificaes dos
produtos;
c) Mapear quais as melhores praticas produtivas;
d) dentificar necessidades de melhorias no sistema de qualidade relacionado ao
sistema de produo.
21
1.3Delimitao do Tema
nfluncia do sistema de produo enxuta na qualidade dos produtos da Docol
Metais Sanitrios no fluxo produtivo da linha Docol Arte.
1.4Problema
As alteraes no sistema de produo com o objetivo de reduzir custos
afetam a qualidade do produto?
1.5Justificativa
Tendo em vista a influncia da qualidade nos resultados de faturamento das
empresas hoje em dia; e que os grandes investimentos nas empresas tem sido em
reduo dos custos e conseqente aumento da margem de lucro; justifica-se
verificar se as melhorias produtivas tambm implicam em melhorias qualitativas.
1.6Hiptese
Sugere-se que um sistema de produo racionalizada melhore o nvel de
confiabilidade dos processos e tenha como resultados produtos conforme
especificaes.
1.7Metodologia
Para esta pesquisa ser usado o mtodo observacional fenomenolgico
participativo. Em uma primeira fase ser observado um modelo de sistema de
22
produo conforme a literatura; e em uma segunda fase ser observada a
implantao como participante do projeto pesquisando os indicadores. Nesta
pesquisa utilizaremos indicadores quantitativos atravs do sistema de
gerenciamento da empresa e qualitativos obtidos atravs de entrevista. Os dados
sero analisados com base em comparao com os dados histricos da empresa.
23
/ 8IST5RICO DA ADMINISTRAO
Administrao o "Conjunto de princpios normas e funes que tem por fim
ordenar os fatores de produo (ENCCLOPDA ENCARTA, 2000). "[...] vem do
latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa
a realizao de uma funo abaixo do comando de outrem, isto , a prestao de
servio a algum (CHAVENATO, 2001). Sabe-se, deste modo, que a arte de
administrar relativa aos objetivos organizacionais, ou seja, o administrador serve
ao objetivo da organizao e no ao seu prprio, no entanto, para que esta funo
importante possa ser exercida necessria compreenso relativa ao seu
desenvolvimento ao longo da histria.
Embora sejam recentes as teorias administrativas, h registros de aes de
direo desde os tempos bblicos, por exemplo, o evangelho de Lucas, escrito entre
56 58 EC, cita: "Por exemplo, quem de vs, querendo construir uma torre, no se
assenta primeiro e calcula a despesa, para ver se tem bastante para complet-la?
(BBLA). O planejamento e a organizao da construo das pirmides exigiram
administrao dos recursos (humanos e materiais) empregados; bem como a
administrao de pases vem desde tempos remotos. Contudo, as teorias
administrativas comearam a ser estudadas no sculo XV, durante a Revoluo
ndustrial.
Conforme Chiavenato (2002, p. 32) "O perodo de industrializao foi
fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrializao
clssica teve seu incio no final do sculo XX, como conseqncia direta da
Revoluo ndustrial, e estendeu-se at a metade do sculo XX.
A partir da revoluo industrial os conceitos administrativos evoluram
acentuadamente at chegarmos aos nossos dias atuais; a alterao nas relaes
comerciais criadas com a inveno da mquina a vapor por James Watt acelerou o
contexto das mudanas sociais e econmicas do sculo.
O desenvolvimento da administrao passou por trs etapas distintas no
decorrer do sculo XX: a Era ndustrial Clssica, a Era ndustrial
Neoclssica e a Era da nformao. E em cada uma dessas trs etapas, a
teoria administrativa passou por incrveis mudanas (CHAVENATO, 2002,
p. 32).
A era industrial clssica deu nfase s tarefas executadas por cada
trabalhador, o conceito de especializao trazia aos operadores maior eficincia e
habilidade no seu trabalho; bem como aumentava sua produtividade; o pai desse
estudo, mais conhecido como Administrao Cientfica, foi Frederick W. Taylor, que
combateu os desperdcios por estudar detalhadamente cada movimento de seus
funcionrios encontrando a melhor maneira (t%e est 4a1) para a execuo de cada
tarefa. Para suportar sua metodologia (eficincia mxima) Taylor criou uma srie de
princpios: estudo de tempos e movimentos, seleo cientfica do trabalhador,
preocupao com a fadiga, padro de produo, plano de incentivo salarial,
superviso funcional e condies de ambiente de trabalho.
Conforme Chiavenato (2001, p. 76): "A administrao cientfica restringiu-se
s tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e funo do operrio.
Muito embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao
elemento humano [...].
Nessa mesma poca desenvolveu-se a teoria clssica. Para Fayol, toda
empresa composta de seis funes bsicas em sua estrutura, as quais sero
abordadas mais detalhadamente. So elas: financeira, tcnica, comercial, contbil,
segurana e administrativa; sendo a funo administrativa aquela que coordena e
integras todas as demais.
Conforme descreve Chiavenato (2002, p.39) sobre a teoria de Fayol: "A
funo administrativa constituda por cinco elementos: previso; organizao,
comando coordenao e controle. Para Fayol, administrar prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Figura 1 - Elementos das organizaes
Fonte: Chiavenato (2001, p. 93)
Prever
O'ganiIa'
Comandar
Coordenar
Controlar
Fun*es
Administrativas
Fun*es
(+cnicas
Fun*es
Comerciais
Fun*es
Financeiras
Fun*es
de ,e!urana
Fun*es
Cont-beis
25
O estudo da estrutura e das tarefas da organizao deixou um abismo para o
estudo das relaes humanas dentro das organizaes. Com as concluses
tomadas com a experincia de Hawthorne constatou-se a importncia do fator
humano na organizao, seu impacto na organizao deu maior fora aos conceitos
de organizao informal, liderana comunicao, motivao, etc.
Conforme Chiavenato (2002, p. 43):
O conceito de %omo economicus o homem preocupado exclusivamente
com objetivos materiais e salariais da Administrao Cientfica foi
substitudo pelo conceito de homo social o homem voltado para a vida em
sociedade e em grupos sociais isto , o homem como um ser gregrio e
social por excelncia.
Era ndustrial Neoclssica engatou a segunda marcha no motor das
mudanas, acelerando os acontecimentos e trazendo inovaes. Provocou uma
substituio dos antigos conceitos prescritivos e normativos por conceitos descritivos
e explicativos na teoria administrativa. Nesse perodo, a teoria clssica a e
substituda pela teoria neoclssica, a teoria da burocracia pela teoria estruturalista e
a teoria das relaes humanas pela teoria comportamental. Alem disso, surge a
teoria de sistemas, a qual, ser estudada mais fortemente neste trabalho; e mais
recentemente a teoria da contingncia para explicar a administrao em um mundo
dinmico e mutvel.
A Era da nformao surgida no incio da dcada de 1990; seu impacto
provocado pela tecnologia de informao. A informao passa a ter o valor,
substituindo o capital monetrio pelo capital intelectual, garantindo a sobrevivncia
das empresas que tiveram sua 'zona de conforto' afetada pelo processo de
globalizao; abertura do mercado mundial e queda de barreiras protecionistas. A
informao tornou-se fonte de energia da organizao seu mais importante insumo.
Ela direciona os esforos e aponta os rumos. Conforme Chiavenato (2002, p. 34),
"Porm a informao no pode ser confundida com qualquer tipo de matria prima.
Ela tem propriedades mgicas que os outros recursos no possuem e nem sequer
proporcionam.
26
2.1 Administrao contempornea
A arte de administrar envolve conduzir os recursos e disponibilidades de
maneira a levar a organizao a atingir os seus objetivos, para tanto o administrador
pode lanar mo de vrias ferramentas para ser bem sucedido.
De acordo com Maximiano (2002, p.5),
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chave na definio sobre
objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro
tipos principais de decises, tambm chamados processos ou funes:
planejamento, organizao, execuo e controle.
Conforme Chiavenato (2001) conclu-se que:
a) Planejar: estruturar aes para aproveitar oportunidades, pontos fortes e
minimizar ameaas e pontos fracos estabelecendo mecanismos de ao;
b) Organizar: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos disponveis de uma organizao visando alcanar objetivos propostos;
c) Dirigir: significa liderar, orientar e motivar subordinados a realizar tarefas
essenciais;
d) Controlar: observar se os membros de uma organizao levam-na de fato em
direo aos objetivos estabelecidos, estabelecer padres e medidas de
desempenho; executar aes corretivas e comparar com padres estabelecidos.
Conforme j considerado, as organizaes so compostas de vrias funes
sendo que a administrao responsvel por coordenar; sincronizar estas de
maneiras a obter resultados de maneira eficiente. Ainda em Chiavenato (2001, p.5),
"E a tarefa bsica da administrao a de conseguir fazer as coisas por meio de
pessoas e dos recursos disponveis de maneira eficiente e eficaz. Observando-se
Kwasnicka (1995), ass reas de trabalho em que o administrador atua variam, no
entanto, na maioria dos casos so estas:
a) Finanas: rea responsvel por gerir os recursos da empresa de maneira que a
operao da empresa possa ser lucrativa e a empresa possa ser valorizada.
Esta rea diretamente responsvel pela capacidade da empresa de ser auto-
sustentvel;
b) Marketing: rea responsvel por administrar e gerenciar o mercado; a demanda
de produtos; relacionamento com os clientes e estratgia competitiva com o
27
mercado externo. Trata-se de uma funo onde a empresa transforma sua
ideologia em aes que resultaro em sucesso ou no da empresa com o
mercado;
c) Recursos Humanos: representa todo o esforo da organizao no sentido de
atrair profissionais do mercado de trabalho, prepara-los, adapta-los, desenvolve-
los e incorpora-los de forma permanente ao esforo produtivo e utilizar
adequadamente o profissional de que uma organizao necessita;
d) Produo: Toda organizao encontra-se inserida em um ambiente do qual toma
seus input's os transforma em output's e os insere novamente no ambiente. A
rea responsvel por esta transformao a produo, esse processo
necessrio a todas as organizaes, mesmo no setor de servio os elementos de
entrada so processados de maneira a satisfazer a demanda dos clientes. Esta
funo e seu gerenciamento sero mais fortemente abordados neste estudo.
2.2 Administrao de produo
Na maioria das organizaes h uma estrutura formal responsvel por
agregar valor a empresa prestando servios ou gerando produtos, este processo
tem sua execuo totalmente sobre o domnio da empresa, a quem cabe administra-
lo. O gerenciamento desse processo mais conhecido como administrao de
produo
"A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens ou servios (SLACK et a!& 1999, p. 25). A funo produo tem sua
posio centralizada na organizao, pois produz os bens e servios da empresa,
seu desempenho afetar diretamente o resultado da empresa; por isso as demais
funes funcionam em apoio a produo. Como podemos notar embora tenha sua
posio central no vive isolado dos demais setores; fazendo com que os gerentes
de produo sejam peas chave em vrios fatores de deciso como compras;
marketing; desenvolvimento de produtos etc.
Conforme Gaither e Frazier (2002, p. 05): "Administrao da produo e
operaes (APO) a administrao do sistema de produo de uma organizao,
que transforma os insumos nos produtos e servios da organizao.
28
Por muito tempo o setor da produo foi visto como um mal necessrio
empresa e no como um setor que pudesse gerar diferenciais, no entanto, o
processo de globalizao vem revertendo esse quadro, pois a constante presso
para manter a competitividade abriu os olhos das empresas para o problema,
fazendo com que todos os setores da empresa sejam encarados como importantes
para o atendimento da meta global da empresa, para tanto a administrao de
produo mereceu grande ateno. Segundo Gianesi e Correa (1993, p. 16-21), a
perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande
parte a obsolescncia das prticas gerenciais e tecnolgicas aplicadas ao seus
sistemas produtivos, tendo sua competitividade reduzida em virtude de cinco pontos:
deficincias nas medidas de desempenho; negligencia com consideraes
tecnolgicas; especializao excessiva das funes sem a devida integrao; perda
do foco dos negcios; resistncia e demora em assumir novas posturas produtivas.
Conforme descrito por Tubino (1999, p. 18,19) o foco das empresas nacionais
estava no preo; fazendo com que calculassem seu preo (preo = custo + lucro).
Esta conta fazia com que todo e qualquer aumento de custo fosse repassado para o
consumidor que pagava a conta; isto acontecia por que o mercado no estava
aberto; com a globalizao no h mais espao para todas as empresas no mercado
sendo que o foco se reverteu para o lucro (lucro = preo custo), nessa nova conta
o preo definido pelo mercado e os custos devem trabalham abaixo do preo para
que haja lucro.
Ainda conforme Tubino (1999, p. 23, 24):
Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho
limitada pelas foras estruturais que emprega, h necessidade de se
priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscar atingir em cada
um dos critrios de desempenho citados. [...] Um exemplo simplificado
dessa situao a troca entre qualidade e custo onde para aumentar o nvel
de qualidade de um sistema produtivo tambm se aumenta o custo. [...]
Segundo a nova tica de mercados globalizados, os critrios custo e
qualidade so requisitos mnimos para que os sistemas produtivos
participem desse mercado, sendo, portanto, critrios qualificadores,
enquanto os critrios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o
grande diferencial entre os concorrentes, sendo, portanto, mais valorizados
na definio de uma estratgia competitiva.
29
2.2.1 Atividades da administrao de produo
Muitas so as atividades da administrao da produo tendo em vista sua
posio centralizada nos objetivos da organizao. Conforme descrito por Slack
(1999, p. 4-51):
a) Entendimento dos objetivos estratgicos da produo: conforme se desdobra o
planejamento estratgico da organizao a administrao da produo deve
encontrar a posio da produo e traduzir esta em estratgias e tticas para
que sua funo/objetivo em relao aos objetivos da empresa possa ser atingida;
Figura 2 - Desdobramentos do planejamento estratgico
Fonte: Tubino (1987, p. 34)
b) Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao: Criar
conjunto de princpios que norteiam o sistema e que possam gerir o seu
funcionamento ajudando na organizao e nas tomadas de deciso;
c) Planejamento e controle da produo: gerir os recursos fazendo com que a
previso possa ser cumprida com exatido;
d) Melhoria no desempenho da produo: manter o sistema em funcionamento e
no procurar melhorias no sistema a serem implantadas significa se afastar dos
objetivos da empresa: gerar lucros.
M.,,/%
#,(0A(1G.A C%M2#(.(.3A
(-ticas
Finanas Maretin! 2roduo
,istema Financeiro ,istema de Maretin! ,istema de 2roduo
(-ticas
Finanas Maretin! 2roduo
2lano Financeiro 2lano de Maretin! 2lano de 2roduo
#,(0A(1G.A C%02%0A(.3A
30
2.2.2 Sistemas de produo Teoria dos sistemas
Semelhante aos seres vivos, as empresas so organismos com vida
possuindo sua personalidade e aprendizado, os quais esto em constante
aperfeioamento e assim como os seres vivos s organizaes tambm esto a
merc de um ambiente composto por outras organizaes, chamado de mercado. A
maneira como as empresas administram os seus recursos tecnolgicos e financeiros
ir definir como ser sua relao com o mercado. Como as empresas no possuem
o controle sobre fatores externos ao seu prprio processo, cabe a ela administrar
seu processo interno, de modo que adicione valor e crie vantagens competitivas ao
enfrentar o mercado.
A teoria sistmica ajudou a enxergar as situaes sob um ponto de vista
macro e envolvente, o qual, outras teorias no haviam conseguido; tambm permitiu
visualizar certos efeitos sistmicos das organizaes; como suas diferenas entre o
todo e suas partes; a sinergia; as redes de comunicao entre cada subsistema e a
importncia de cada subsistema.
Por volta da dcada de 1960, a incluso da teoria de Sistemas na
Administrao mostrou que nenhuma organizao existe no vcuo, e
nenhuma organizao autnoma e livre no seu funcionamento. Pelo
contrrio, cada organizao vive e opera em um ambiente, do qual recebe
insumos e entradas (como materiais, energia, informao) e no qual coloca
seus produtos ou sadas (como produtos, servios, informao). Nesse
ambiente, existem os mercados com os quais a organizao se relaciona e
interage e dos quais dependente. Assim, a organizao visualizada
como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para
obter seus insumos e colocar seus produtos/servios (CHAVENATO, 2001,
p. 51,52).
Um sistema de produo recebe insumos na forma de materiais, pessoal,
capital, servios pblicos e informao. Esses insumos so modificados
num subsistema de transformao para os produtos e servios desejados,
denominados produtos. Uma parcela do produto monitorada no
subsistema de controle para determinar se ele aceitvel em termos de
quantidade, custo e qualidade. Se o produto for aceitvel, nenhuma
mudana ser necessria no sistema; caso contrrio, ser necessria uma
ao corretiva por parte da administrao. O subsistema de controle
assegura o desempenho do sistema ao fornecer feedback aos gerentes
para que possam tomar aes corretivas. [...] O corao de um sistema de
produo seu subsistema de transformao, onde trabalhadores, matria
primas e mquinas so utilizadas para transformar insumos em produtos e
servios. O processo de transformao est no mago da administrao da
produo e operaes e est presente de alguma forma em todas as
organizaes. O lugar onde esse processo de transformao executado
aquilo que chamamos de departamento ou funo onde ele est localizado
varia muito entre as organizaes (GATER; FRAZER, 2002, p.14-16).
31
Observa-se que o sistema formado por um processo intermedirio entre
uma entrada, denominada na produo de insumo e uma sada chamada de
produto. No entanto essa uma viso 'macro do sistema', o qual, possui uma srie
de subsistemas, cada rea da administrao possui suas entradas e sadas. O
subsistema da produo trata de maneira concreta da transformao das entradas
'brutas' adicionando valor executando operacionalmente os objetivos da
organizao. Todas as funes da organizao trabalham em apoio a essa funo.
Figura 3 - Sistemas e seus subsistemas
Adaptado de Slack et a!& (1999, p. 41)
Conforme Slack et a!& (1999, p. 41):
Esse conceito de hierarquia de operaes tem duas implicaes
particularmente importantes. Uma diz respeito ligao de microoperaes
para formar os relacionamentos dos consumidores e dos fornecedores
internos. A outra se preocupa com a forma de vermos todas as partes da
organizao como operaes que requerem administrao da produo.
Conforme Tubino (2002, p. 17):
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma serie
de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o
projeto dos produtos at o controle de estoque, recrutamento e treinamento
de funcionrios a aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos
produtos etc.
Planejar e administrar o sistema de produo exige uma sria considerao
da realidade da organizao; tendo em vista a importncia desse sistema no
sucesso da empresa. Sabe-se que normalmente a produo opera com materiais
tangveis embora os mesmos possam ser intangveis, no presente trabalho
consideraremos os produtos tangveis. Como a organizao planeja e controla a
compra de materiais a produo de peas; montagens e outros trabalhos
Entradas ,a&das
32
necessrios dependem do sistema de planejamento e controle da produo usado.
Mais a frente descrever os modelos de produo convencional e um modelo que
conforme novas filosofias gerenciais.
2.2.3 Evoluo nos sistemas produtivos
A grande evoluo nos sistemas produtivos de que se tem idia foi
produo em massa, idia original de Henry Ford. No entanto, este sistema de
produo no surgiu de repente, os primrdios da produo foram os sistemas
artesanais onde as peas eram feitas uma a uma com inspeo 100%; altos preos
e qualidade duvidosa, baixa e limitada tecnologia disponvel. Conforme cita Womack
et a!& (2004, p. 12, 13) as principais caractersticas da produo artesanal eram:
a) Fora de trabalho altamente qualificada em montagens e ajustes fazendo com
que o diferencial fosse a habilidade do arteso que de uma hora para outra
poderia sair e abrir sua prpria empresa;
b) Descentralizao: As peas vinham de vrios fornecedores e os contatos eram
administrados pelo proprietrio do negcio;
c) Alta Customizao: Os produtos eram feitos conforme o gosto do cliente fazendo
com que o mesmo tivesse alta participao no 'projeto';
d) Mquinas universais eram empregadas na produo; tendo em vista que se
precisava produzir um nmero grande de peas diferentes e em baixa escala as
mquinas tinham que ser universais fazendo vrios tipos de peas mudando
seus ajustes;
e) Baixo volume e nenhuma repetibilidade;
f) Custos elevados e no decrescentes em funo do volume.
A partir desse pontap inicial na produo as melhorias eram observadas e
viabilizadas. Henry Ford observou cada aspecto negativo da produo artesanal e
providenciou uma soluo. Conforme descrito por Womack et a!. (2004, p. 14-20):
a) ntercambiabilidade das peas, ou seja, as peas se encaixavam sem a
necessidade de ajuste, isso foi possvel com o desenvolvimento de mquinas
operatrizes que eram capazes de fabricar peas mais duras. Dessa maneira
eliminou-se a necessidade da mo de obra altamente qualificada;
33
b) Projeto voltado para manufatura: com um projeto simples, no simplrio, que
primava facilidade de montagem e manuteno. Reduziram-se os custos de
obteno do produto;
c) Levar as peas perto das estaes de trabalho, eliminando-se a movimentao
dos montadores;
d) Linha de montagem: Fazer o carro se movimentar por entre os trabalhadores que
iam adicionando peas ao carro; levando a especializao as ltimas
conseqncias.
Esta lgica levou Ford a atingir nveis baixssimos de custo de produo e
com conseqentes nveis de preos menores podendo pagar mais a seus
funcionrios, no entanto, este modelo passou a ser copiado por todo o mundo e
chegou ao patamar de toda a atividade industrial estar calcada nesse sistema de
produo. Todo este trabalho feito por Henry Ford levou a uma simplicidade na linha
de montagem, no entanto a filosofia 'fordista' teria suas conseqncias dentro dos
sistemas de produo: as equipes de apoio eram grandes e deviam ficar disponveis
prontamente para evitar as paradas que levariam a prejuzos; o baixo interesse na
qualidade pelos funcionrios; grandes necessidades de retrabalhos; prticas
comerciais desgastantes; dependncia da alta demanda de poucos itens; baixa
sinergia com o mercado.
O ambiente da poca de Ford foi propcio para este tipo de sistema de
produo, bem como por algum tempo depois ainda apresentava resultados, no
entanto, as coisas mudaram; hoje em dia as capacidades das empresas foram se
multiplicando de maneira exponencial criando uma supercapacidade de produo
fazendo com que alguma organizao tenha vendas baixas e fique ocioso;
exatamente o que no poderia acontecer no sistema de produo em massa, pois,
neste sistema a produo em massa abaixava o preo que por sua conseqncia
aumentava a demanda que por sua vez abaixava o preo e assim os produtores iam
crescendo. Agora com a capacidade de produo alm da capacidade de consumo
a lgica mercadolgica da oferta x procura desequilibrou-se; sendo que a oferta
maior que a procura e o mercado define o preo, e quem sero os fabricantes,
dessa maneira seria uma postura arriscada manter a estratgia competitiva da
organizao igual as demais.
34
A soluo encontrada para este problema o pensamento enxuto, uma
atualizao para os sistemas de produo em massa e artesanal. Conforme
Womack et a!. (2004, p. 2,3):
comum ouvirmos hoje em dia que o mundo se defronta com uma macia
crise de supercapacidade, estimada, por alguns executivos da indstria
(automobilstica) em 8 milhes de unidades a mais que as vendas correntes
em todo o mundo, de cerca de 50 milhes de unidades. Trata-se, na
verdade, de uma conceituao indevida. O mundo tem imensa carncia de
capacidade competitiva de produo enxuta e um excesso de capacidade
no competitiva de produo em massa. A crise, na verdade, decorre da
ameaa que a primeira representa para a segunda.[...]. O produtor enxuto,
em contraposio, combina as vantagens das produes artesanal e em
massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez da ltima. Com
essa finalidade, emprega a produo enxuta equipes de trabalhadores
multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas
altamente flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos
volumes de produtos de ampla variedade. Observa-se neste caso que o
sistema de produo enxuta pode ser um caminho para as empresas que
pretendem sobreviver ao mercado competitivo encontrado hoje em dia. Para
isso precisa-se conhecer mais de perto os sistemas produtivos atuais bem
como se deu a formao do sistema de produo enxuta e quais so suas
caractersticas.
2.2.4 Sistema produtivo empurrar
Baseado nos sistema de produo fordista trata-se de sua melhor forma; no
sistema empurrar trabalha-se com estoques entre os processos: as matrias primas
chegam a empresa e so processadas atravs de programas de produo e
empurradas para o prximo processo at chegar ao estoque de produtos acabados
onde o cliente comprar o produto.
Gaither e Frasier (2002, p. 259) descreve este sistema:
Lotes de materiais so empurrados pelas portas dos fundos das fbricas,
um aps outro, os quais, por sua vez empurram outros lotes ao longo de
todas as etapas de produo. Esses fluxos de materiais so planejados e
controlados por uma srie de programas de produo que estabelecem
quando lotes de cada produto em particular dever sair de cada etapa da
produo. sto um sistema empurrar: fazer as peas e envia-las para onde
elas so necessrias em seguida, ou para estoque, empurrando, assim,
materiais ao longo da produo de acordo com o programa.
O sistema de produo empurrado normalmente trabalha com o layout
departamental, ou seja, as mquinas e os recursos produtivos so agrupados de
35
acordo com as suas funes (torneamento; frezamento; extruso). Conforme Tubino
(1999, p. 46):
Este tipo de arranjo fsico foi soluo encontrada pelas empresas para
permitir um crescimento de produo pelo emprego do tempo ocioso das
mquinas. A capacidade de produo seria a soma das capacidades
individuais das mquinas, no se admitindo que qualquer uma delas possa
ficar parada. [...] Segundo este conceito, cada vez que uma mquina
acionada para beneficiar uma matria prima ou uma pea em processo est
se adicionando valor a essa matria prima ou pea, mesmo que elas fiquem
durante um longo tempo em estoques intermedirios ou de produtos
acabados a espera de clientes para consumi-las.
Os itens em fabricao vo de encontro s mquinas que o processam
gerando movimentaes, normalmente em lotes grandes. Devido falta de
balanceamento das capacidades produtivas geram-se muitos estoques. Os
trabalhadores so especializados na sua funo podendo operar vrias mquinas
idnticas ao mesmo tempo, devido especializao o seu trabalho medido
individualmente e no h formao de equipes e cooperao. Observam-se grandes
reas de armazenagem tanto de matria prima quanto de componentes e produto
acabado, os quais, so decorrentes da falta de confiabilidade das funes internas
de produo e das funes externas de relacionamento com clientes e fornecedores
da cadeira produtiva. O fluxo de informaes empurrado, o PCP, periodicamente
atravs de uma previso de demanda nada exata da demanda faz o Plano Mestre
de Produo e empurra para os diversos setores da fabricao que executam as
ordens de produo. A qualidade garantida pela inspeo final. A manuteno dos
equipamentos e instalaes basicamente corretiva. Os lotes de fabricao e
movimentao so grandes devido ao alto tempo de setu$ das mquinas. O sistema
de custos adotado o de valor adicionado que considera os recursos parados como
perda de oportunidade de gerar valor (TUBNO, 1999). Abaixo segue um esquema
de um sistema de produo empurrado.
36
Figura 4 - Esquema de um sistema de produo empurrado

Fonte: Tubino (1999, p. 35)
2.2.5 Sistema produtivo puxar (Produo Enxuta)
Desenvolvido inicialmente pela Toyota Motors que o denominou Sistema de
Produo Toyota, existente at hoje, surgiu de uma situao catica vivida pela a
empresa, com vendas baixas e poucos recursos devido guerra. A idia foi simples:
evitar desperdcio de recursos para a produo, pois estes eram poucos, portanto s
se produzia o que se vendia. Houve a valorizao do recurso humano com
diferencial; desenvolvimento de relacionamentos estveis com clientes e
fornecedores bem como a racionalizao dos projetos evitando desperdcios
resultantes de uma m concepo deste. A partir dessa base conceitual e prtica
existente at hoje no Japo foram montadas vrias teorias iguais e com nomes
diferentes, talvez orgulho do povo ocidental em implantar um programa puramente
oriental ou objetivo comerciais com respeito a consultorias. No presente trabalho a
produo enxuta (!ean manu-acturin") reporta sua filosofia ao Sistema Toyota de
Produo e ser tratada por simplesmente produo enxuta ou JT (just in time).
As mais modernas abordagens deste sistema consistem no atendimento as
necessidades do seu cliente. Este conceito usado tanto para os processos internos
(processo fornecedor e processo cliente) quanto para as vendas. So observadas as
37
necessidades da prxima tarefa e privilegiado o fluxo contnuo e sem estoques
entre os processos.
Conforme Gaither e Frasier (2002, p. 261): "Dessa forma, matrias-primas e
peas so puxadas do fundo da fbrica rumo a parte da frente da fbrica, onde se
tornam produtos acabados.
Conforme o conceito de produo puxada o layout do tipo celular onde as
mquinas esto dispostas de acordo com o roteiro de fabricao de cada produto
privilegiando o fluxo contnuo de fabricao acelerando a converso de insumos em
produtos acabados onde os lotes sejam unitrios e no haja necessidade de
estoques em processo. Os operadores destas clulas so polivalentes podendo
operar vrias mquinas diferentes ao mesmo tempo. A nfase est no trabalho em
grupo onde um operador cliente e fornecedor de outro. Para o gerenciamento do
fluxo de produo usada a lgica .anan onde so montados alguns
supermercados de .anan que so abastecidos conforme a necessidade e pelo
operador competente.
Figura 5 - Esquema sistema de produo enxuta
Fonte: Tubino (1999, p. 37)
Nessa filosofia o PCP atua em dimensionar os estoques em termos de
nmero de .anans e o ritmo produtivo no curto prazo, ou seja, quando os clientes
vo confirmando seus pedidos a demanda vai sendo atendida. A produo
38
nivelada, que significa programar para a montagem final pequenos lotes em
sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes, para que este requisito
possa funcionar deve-se haver produo econmica de pequenos lotes pela reduo
dos tempos de setu$ e estabilidade na demanda que obtida pela estabilizao da
base de clientes e fornecedores privilegiando a relao em longo prazo. A nfase na
qualidade dada na preveno de problemas.
Existem vrios nomes para este sistema de produo, no entanto, os temos
mais aceitos giram em torno de JT (/ust6in6time) ou Produo Enxuta. Neste
trabalho verificaremos especificamente este sistema de produo mais a fundo.
2.3 Qualidade
Todos os produtos inevitavelmente so resultados de um processo, mesmo o
mais simples processo tem suas entradas e sadas. Para exemplificar: ao cozinha
uma cozinheira tem suas entradas (alimentos crus; temperos) e suas sadas
(alimento pronto para consumo). Pode-se imaginar ento que assim como uma
cozinheira inexperiente pode preparar um alimento de m qualidade, e, com os
mesmos recursos, uma cozinheira experiente o faria com boa qualidade. Observa-se
neste exemplo que a diferena est no tratamento dado as entradas gerando sadas
de boa ou m qualidade.
Conforme Juran (1998, p. 196):
As metas de qualidade do produto j foram definidas atravs de estudos
sobre quem so os clientes e quais so suas necessidades. As definies
esto na forma de especificaes de produtos; diretrizes; objetivos e assim
por diante. A tarefa agora criar um processo que possa sob as condies
de operao, produzir estes produtos ou atender as metas e objetivos.
Conforme observamos a qualidade uma espcie de sombra do processo,
reflete as praticas gerenciais e operacionais. Obviamente cada nvel hierrquico
dentro da organizao tem a sua influncia por isso faz-se necessrio que haja um
entendimento claro do que qualidade e para que se entenda como alcan-la
atravs das atividades dirias.
Cada ser tem seu conceito sobre qualidade, toda organizao pode ser
considerada como um ser vivo, assim cada organizao possui seu conceito sobre
39
qualidade. Este efeito observado pelas diferenas entre empresas que produzem
os mesmos produtos. Por exemplo, o conceito de qualidade de uma montadora de
carros de luxo diferente do conceito de qualidade de uma montadora de carros
populares; ambas produzem o mesmo produto, no entanto se um carro popular
apresentar alto consumo de combustvel ser considerado um produto de m
qualidade o contrario no seria verdadeiro no caso do carro de luxo, pois o produto
de alto luxo e provavelmente o cliente no daria tanto valor para isso quanto o que
compra um carro popular. Da a dificuldade de obtermos apenas uma dimenso para
a qualidade. Abaixo apresenta-se uma tabela com as vrias dimenses conhecidas
e aceitas de qualidade:
Tabela 1 Dimenses aceitas em qualidade
#4C#567C.A
O melhor que se pode fazer, o padro
mais elevado de desempenho em
qualquer campo de atuao.
3A5%0
Qualidade como luxo. Maior nmero de
atributos. Utilizao de materiais ou
servios raros, que custam mais caro.
Valor relativo e depende da
percepo do cliente, seu poder
aquisitivo e sua disposio para gastar.
#,2#C.F.CA89#,
Qualidade planejada. Projeto do
produto ou servio. Definio de como
o produto ou servio deve ser.
C%7F%0M.'A'#
Grau de identidade entre o produto ou
servio e suas especificaes
0#G:5A0.'A'#
Uniformidade. Produtos ou servios
idnticos
A'#;:A8/% A% :,%
Qualidade de projeto e ausncia de
deficincias
Fonte: Maximiano (2002, p. 177)
Seja qual for o caso a palavra final quanto qualidade sempre a do
cliente, como j considerado, no h mais espao para todos os concorrentes no
mercado acirrado atual ento s resta uma alternativa se adequar aos padres do
cliente e at supera-los ou o prprio mercado far sua seleo natural como sempre
foi.
40
Hoje em dia temos a filosofia de que o cliente est em primeiro lugar, no
entanto a histria da qualidade passou por uma evoluo at chegar aqui:
a) Era da inspeo: a tendncia natural do ser humano fazer a inspeo em tudo
o que compra, dessa maneira institui-se nas empresas as auditorias 100% com a
finalidade de identificar o defeito antes do cliente e fazer a seleo de produtos
bons e ruins;
b) Era do controle estatstico: A alta demanda de produtos fez com que a inspeo
por amostragem retirando-se amostras por lote e fazendo a avaliao do
conjunto atravs destas. Este meio de controle apresentou-se ineficiente por no
resolver os problemas da qualidade; transformar a qualidade em um assunto de
interesse de poucos e deixar passar produtos defeituosos;
c) Era da qualidade total: Foco no cliente e toda a cadeia produtiva e das reas de
apoio trabalham em funo de atender as exigncias dos clientes. Essa prtica
chama-se TQC (Tota! 5ua!it1 Contro!).
2.3.1 Fabricando com qualidade
A fabricao com qualidade tem como objetivo identificar defeitos tomando
aes corretivas para eliminar suas causas eliminando desperdcios com refugos e
ou retrabalho, aumentando a eficincia produtiva e produzindo cada vez mais com
qualidade, no entanto, para produzir com qualidade, faz-se necessrio trs
elementos fundamentais, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas
caudas fundamentais e utilizar crculos da qualidade (MAXMANO, 2002, p. 213).
2.3.1.1 Fazer Certo da Primeira Vez
O objetivo desta filosofia tornar cada elemento dentro de uma organizao o
responsvel pela qualidade de suas tarefas, sendo que ao termino de um
determinado processo tenha plena conscincia que o passo seguinte o cliente,
desta forma ele no poder de maneira alguma entregar uma pea com defeito,
tendo em mente que o processo posterior ao seu o cliente ele no poder de
41
forma alguma prejudica-lo, entretanto a montagem final, em hiptese alguma se
pode obter algum tipo de irregularidade, sendo que esta irregularidade deve ser
descoberta durante cada processo produtivo, que por sua vez deve-se ser tomada
sas devidas providencias para descobrir com facilidade suas causa e seus defeitos
para que no ocorra novamente (MAXMANO, 2002, p. 213).
Conforme Garvin (2002, p. 53),
Praticamente todas as definies baseadas na produo identificaram a
qualidade como conformidade com as especificaes. Uma vez
estabelecido um projeto ou uma especificao, qualquer desvio implica uma
queda da qualidade. A excelncia equiparada ao atendimento das
especificaes e a fazer certo da primeira vez. Desta forma, um produto
deve ser feito com qualidade independentemente de sua finalidade.
Refora Garvin "Custos da qualidade so definidos como quaisquer despesas
de fabricao ou de servio que ultrapassem as que teria havido se o produto
tivesse sido feito ou o servio tivesse sido prestado com perfeio da primeira vez.
Alm disso, devem levar em consideraes os custos de oportunidades deixadas de
lado, vendas pedidas, respostas em relao aos clientes, e outros custos ocultos
que normalmente no esto associados a m qualidade. Por exemplo, excesso de
estoques, matrias-prima em processo, inter-rompimento na linha de produo e
outros (GARVN, 2002, p. 94).
2.3.1.2 Corrigir os Erros Causas Fundamentais
Autorizar os trabalhadores a parar a linha de produo ao encontrar um
problema que no conseguisse resolver, ensinar a analisar o problema, perguntando
suas causas, habilitando desta forma os operadores adquirir conhecimentos, ficando
aptos a solucionar eventuais falhas, diminuindo significativamente a parada em sua
linha de produo e a qualidade do produto (MAXMANO, 2002, p. 214).
Campos cita que, em primeiro lugar, as organizaes devem padronizar os
seus planos de aes atravs de treinamento a todos os seus funcionrios, eliminar
"qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma
ao corretiva. Ou seja, devem ser tomadas atitudes corretivas ao detectar
42
problemas imprevistos, efetuando uma ao corretiva para que este no ocorra
novamente (CAMPOS, 2004, p. 61).
Entretanto, refora campos a seriedade do conhecimento dos funcionrios em
suas atividades, sendo essencial que estas atividades estejam bem distribudas e
definidas para um melhor acordo dos funcionrios. Devendo ser mostrada por meio
de treinamento no trabalho as funes que cada um deve exercer para um melhor
trabalho em equipe de forma harmoniosa e eficaz. Desta forma possibilita uma
melhor padronizao entre os operadores localizando todas as anomalias para que
se possa tomar aes corretivas (CAMPOS, 2004, p. 62).
Os supervisores tambm devem saber resolver anomalias. Conforme Campos
"Anlise de anomalia a busca sumria e rpida de causa imediata da anomalia
(pensando no diagrama de causa e efeito). Por que ocorreu a anomalia? Houve
mudanas na matria-prima? Houve troca de pessoal? Algum faltou? H algum
mal treinado? Houve manuteno em algum instrumento de medida? E no
equipamento principal? Houve alguma mudana climtica, etc... este anlise deve
ser elaborado na rea de trabalho com a participao da superviso e lderes
operacionais, desta forma propicia um pequeno plano de ao emergencial que
deve ser avaliado pela gerencia e implementados com recomendaes para o plano
de ao da superviso que por sua vez deve preencher o relatrio de anomalias
(CAMPOS, 2004, p. 66-69).
Entretanto, o supervisor no deve gastar todo seu tempo com aes
corretivas, o mesmo tambm deve ser utilizado para dar suporte ao gerente, desta
forma as organizaes devem treinar seus supervisores em mtodos para solues
de problemas.
43
Figura 6 - Contramedidas de Preveno contra a Reincidncia de Anomalias de
Acordo com Hosotani
Fonte: Campos (2004, p. 68)
2.4 Sistema de produo enxuta (JT)
O JT teve seu incio por volta dos anos 50 no Japo; na empresa Toyota
Motors que foi a precursora desse movimento impulsionada por uma poca de
escassez no pas na mesma poca surgiu a filosofia: de valor a cada gro de arroz.
O modelo fordista apresentava vrias ineficincias na produo e vrios

Existe
Procedimento
Padro?
O Procedimento
padro
apropriado?
Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
de trabalho
Os operadores
tm dificuldade
em entender
No est numa
forma utilizvel
Treine os opera -
dores de acordo
com os p adres
Prepare um procedimento operacional
padro e garanta que todos os
operadores sejam treinados
O Procedimento
padro estava
sendo cumprido?
Reveja o padro
sob o ponto de
vis ta tcnico
Reescreva o padro
Usando diagramas
E figuras para fcil
compreenso
Ocorrncia de anomalia
Remova o Sintoma
nvestigue a Causa
No prtico
ou no conduz a
bons resultados
6 1 0
nstrua e guie os
operadores cum -
prir os padres
Melhore as
condies de
trabalho
Os operadores
no compreende
o padro
Os operadores no
possuem habilidade
para cumprir o
padro
As condies de
trabalho so
inadequadas
Procedimento fcil
de errar ou
equipamento
complicado
2 B 3 9 4
Os operadores no
sentem necessidade
-
de cumprir o padro
D treinamento
tcnico aos ope -
radores ou os
que para trabalhos
diferentes
No
No
Sim
Sim
Sim Sim
/
Melhore os mtodos
de trabalho, intro -
duzindo mecanismo
prova de erro.
Existe
Procedimento
Padro?
O Procedimento
padro
apropriado?
Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
de trabalho
Os operadores
tm dificuldade
em entender
No est numa
forma utilizvel
Treine os opera -
dores de acordo
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Prepare um procedimento operacional
padro e garanta que todos os
operadores sejam treinados
O Procedimento
padro estava
sendo cumprido?
Reveja o padro
sob o ponto de
vis ta tcnico
Reescreva o padro
Usando diagramas
E figuras para fcil
compreenso
Ocorrncia de anomalia
Remova o Sintoma
nvestigue a Causa
No prtico
ou no conduz a
bons resultados
6 1 0
nstrua e guie os
operadores cum -
prir os padres
Melhore as
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trabalho
Os operadores
no compreende
o padro
Os operadores no
possuem habilidade
para cumprir o
padro
As condies de
trabalho so
inadequadas
Procedimento fcil
de errar ou
equipamento
complicado
2 B 3 9 4
Os operadores no
sentem necessidade
-
de cumprir o padro
D treinamento
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radores ou os
que para trabalhos
diferentes
No
No
Sim
Sim
Sim No
/
Melhore os mtodos
de trabalho, intro -
duzindo mecanismo
prova de erro.
44
desperdcios, e; sem jogar fora todo o modelo, mas melhorando este sistema a
empresa conseguiu superar as barreiras e apresentar grande taxa de crescimento.
O just in time um conceito baseado no Sistema Toyota de produo que foi
desenvolvido por Eiji Toyoda. Os dois princpios fundamentais desse sistema de
produo so a qualidade e produtividade com o objetivo de eliminar desperdcios.
Para tanto a administrao participativa com a incluso dos funcionrios no
processo decisrio tornou-se parte da estrutura deste sistema de produo conforme
descreve a ilustrao;
Figura 7 - Elementos do Sistema Toyota de Produo

Fonte: Maximiano (2002, p. 209)
Todos os princpios fundamentais do /ust in Time tem sua origem no
Sistema Toyota de produo ao qual o presente trabalho deve fazer referncia para
que no se percam os valores autorais desta importante ferramenta.
Uma definio mais completa do just in time :
O just in time (JT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da
quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento
e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JT dependente do balano entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado
atravs da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JT a
simplificao. VOSS Apud.(SLACK; et a!& 1999, p. 355)
De acordo com TUBNO (1999, p. 28, 29), podemos observar que a filosofia
JT se suporta em algumas premissas e conceitos os quais so abordados em
seguida:
2articipao
,istema (o<ota
;
u
a
l
i
d
a
d
e
2
r
o
d
u
t
i
v
i
d
a
d
e
45
a) Satisfazer as necessidades dos clientes: significa atender as vontades, desejos e
necessidades na hora certa com a qualidade esperada. Na filosofia JT os
processos subseqentes tambm so considerados clientes e os processos
anteriores so considerados fornecedores, o que se alinha com a teoria dos
sistemas onde cada sistema possui vrios subsistemas que podem ser
encarados como 'fornecedores' e 'clientes'. Existem vrias maneiras de se
melhorar o relacionamento com os clientes:
Reduzir custos;
Produzir lotes menores com qualidade;
Flexibilidade;
Reduzir os estoques do cliente;
Projetar em conjunto com o cliente;
b) Eliminar desperdcios: Toda atividade que no gera valor considerada um
desperdcio. Dessa maneira a Toyota identificou sete tipos de desperdcio, os
quais acredita-se serem aplicveis em vrios tipos de operaes e sero
delineados mais a frente;
c) Melhorar continuamente: o principio da melhoria contnua significa que a
empresa no pode passar um dia sem mudar sua posio competitiva. Assim
todos os problemas encontrados naquele dia so encarados como oportunidade
de melhoria e conseqente aumento de competitividade. A filosofia JT/TQC
prega que se estabeleam metas audaciosas, mesmo que inalcanveis que
serviro como norte para o sistema de produo enquanto funcionar ir buscar
estas metas. So sugestes: zero defeitos; zero estoques; zero movimentaes;
zero lead times; zero de tempos de setu$s; lotes unitrios etc.;
d) Envolver totalmente as pessoas: Todas as mudanas propostas pelo JT
dependem do envolvimento do capital humano da empresa e as pessoas devem
estar engajadas em cada uma das mudanas para que elas sejam efetivas,
seno, elas sero apenas temporrias: um modismo passageiro. Para isso
sugere-se que haja uma poltica de igualdade entre todos os funcionrios e que
haja um envolvimento de todos nos processos decisrios;
e) Organizao e visibilidade: a organizao e visibilidade do ambiente so um
requisito fundamental do JT/TQC. A reorganizao do ambiente de trabalho
passa pela reformulao dos !a1outs convencionais, pela definio de locais
especficos par armazenagem e pela prpria postura dos colaborados a seguir
46
as diretrizes. Dessa maneira todas as ineficincias e desperdcios so
rapidamente identificados e eliminados.
A conseqncia final de todas as ineficincias do sistema produtivo tradicional
a -ormao de esto7ues; conforme a filosofia JT esta maneira de ver o sistema
trata-se de uma miopia da administrao. Os motivos dessa miopia so vrios:
a) Segurana para o atendimento de demandas sazonais ou eventuais ou no
planejadas;
b) 'solar' os processos uns dos outros para que quando ocorra algum problema
como quebra; falta de qualidade ou outro qualquer os processos subseqentes
no tenham que parar;
c) A produo de lotes enormes devido ao alto tempo de preparao das mquinas
(tempo de setu$);
d) A departamentalizao com excessiva especializao fazendo com que os
custos fossem diludos em lotes maiores;
e) Conceito de valor agregado: uma mquina parada significa perda de eficincia e
perda de oportunidade de agregar valor em peas;
f) A aceitao passiva de erros quebras refugos e outras caractersticas da
produo sem a preocupao de encontrar os problemas e elimina-los;
g) Efeito bola de neve: com a formao de estoques de segurana iniciais e
conseqente acobertamento dos problemas a reincidncia passa a ser muito
maior fazendo com que os lotes de produo sejam cada vez maiores.
Enquanto que em SLACK et a!. (1999, p. 361-363) entende-se que o JT tem
o mesmo objetivo original ao Sistema Toyota: eliminar desperdcios; para tanto usa
os sete desperdcios para iniciar a combate-los. So estes:
a) Superproduo: Produzir mais do que imediatamente necessrio uma fonte
de desperdcio, gera estoques e perde-se tempo em realizar outra tarefa que
necessria;
b) Tempo de espera: Vrios so os tempos de espera, toda vez que algum recurso
fica parado aguardando trabalhar ou processo considera-se um tempo de
espera. Nos sistemas de produo convencionais isto ocorre devido ao tempo
que os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo, que no
necessrio naquele momento;
c) Transporte: O !a1out departamental separa muito a operao de um mesmo item
gerando transporte desnecessrio; tambm vrios outros tipos de desperdcio
47
de transporte so gerados. Mudanas no arranjo fsico da empresa pode ser
uma fonte de reduo de desperdcios;
d) Processo: O prprio processo pode ser um desperdcio. Conforme a primeira
escola de administrao, a escola cientfica, alguns processos podem ser
simplesmente eliminados pela racionalizao do sistema de produo e tornam-
se desnecessrios.
Numa determinada fbrica, os operadores tinham que dobrar os retalhos de
uma guilhotina para que pudessem caber num $a!!et para transporte. O
$a!!et foi reprojetado de modo a poder acomodar longas tiras de metal,
eliminando, por conseqncia, a necessidade daquela operao.
e) Estoque: Dentro da filosofia JT todo estoque trabalho desnecessrio e no
demanda real. O objetivo que os lotes sejam unitrios e que no haja formao
de estoques. Outro motivo que o estoque forma um isolamento entre os
processos fazendo com que quando um processo para outro continue e o
problema no tenha tanta importncia e conseqentemente as causas no so
atacadas; no JT quando um processo para o outro em seqncia tambm para
fazendo com que haja necessidade imediata de resoluo do problema;
f) Movimentao: A movimentao dos trabalhadores a busca de dispositivos e de
ferramentas no gera qualquer valor. A simplificao do trabalho atravs do
aprimoramento de moldes e dispositivos uma rica fonte de eliminao de
desperdcios;
g) Produtos defeituosos: Quando se produz um produto defeituoso perdeu-se a
oportunidade de produzir um produto bom, ou seja, mais uma fonte de
desperdcio; todo o empenho e recurso investido naquele produto foi por gua
abaixo.
Figura 8 - Abordagem tradicional: estoques separam estgios
Fonte: Slack (at a!8 1999, p. 356)
Estoque
Amote-
cedor
Estoque
Amote-
cedor
#sta!io A #sta!io " #sta!io C
48
Figura 9 - Abordagem JT: entregas so feitas contra a solicitao
Pedidos Pedidos

Entregas Entregas
Fonte: Slack (at a!8 1999, p. 356)
Conforme observado no esquema acima no primeiro caso cada estgio
produtivo possui um estoque amortecedor (u--er); este estoque tem vrios
propsitos e tambm conseqncia do layout dos sistemas de produo
convencionais. Esta abordagem visa promover independncia entre os estgios
produtivos, pois quando um estgio para devido a algum problema os demais no
param fazendo com que os problemas de qualidade como refugo; quebras de
mquina e os tempos de setu$ sejam acobertados; todos este estoque um
investimento feito para que o processo produtivo no pare e se tire o mximo de
proveito da mo de obra disponvel bem como da mquina fazendo com que haja
falsa impresso de reduo de custos, quando na realidade esta cobrindo os custos
e impedindo que os problemas sejam resolvidos.
No segundo caso basicamente so retirados os estoques intermedirios e as
peas so entregues para a prxima operao somente quando so solicitadas, uma
a uma, isto faz com que demoras na preparao, refugo, problemas de qualidade e
quebras de mquina logo venham tona e parem a produo fazendo com que todo
grupo participe da resoluo do problema e que ele no se repita mais. Basicamente
a reduo dos estoques aponta os principais problemas do sistema produtivo a
serem melhorados para se alcanar a produtividade com flexibilidade, pois, a
filosofia JT prope que se produzam produtos na mesma velocidade que o cliente
compra, dessa maneira a empresa forada a produzir somente o necessrio
fazendo com que todos estejam empenhados em flexibilizar os recursos produtivos
para que o cliente possa ser atendido. A reduo do nvel de estoque (gua) permite
que o fluxo de produo (barco) veja os problemas da e procure reduzi-los.
#st-!io A #st-!io " #st-!io C
49
Figura 10 - Reduo nos nveis de estoque aponta os problemas
Fonte: Slack (1999, p. 358)
2.4.1 Focalizar a produo
O crescimento das empresas nas ltimas dcadas criou uma miopia nos
sistemas produtivos: o conceito de que quanto maior a produo mais eram diludos
os custos fixos. Dessa maneira criaram-se grandes empresas centralizadas, ou, as
empresas tenderam a centralizar uma mquina de grande porte para produzir sem
parar gerando estoques e distribuindo peas para todas as suas necessidades.
Dessa maneira a administrao se perdia no gigantismo do sistema. A produo
focalizada pretende reverter esse processo transformando cada produto em uma
indstria separada com suas prprias caractersticas.
Conforme Tubino (1999, p. 43): "O crescimento no se daria mais pelo
aumento dos antigos departamentos e linhas de montagem, mas sim pela criao de
novas unidades de negcio. Segundo Harmon, 1991 (a$ud Tubino, 1999, p. 43)
uma fbrica focalizada possui as seguintes vantagens de acordo com os princpios
JT:
a) Domnio do processo produtivo: por ser uma unidade focalizada as
comunicaes fluem facilmente permitindo um melhor gerenciamento e
superviso dos assuntos que so importantes, identificando-se claramente e
resolvendo os problemas;
50
b) Gerncia junto a produo: com a reduo de nveis hierrquicos a gerencia
pode ficar junto ao cho de fbrica acelerando a velocidade das tomadas de
deciso;
c) Staff reduzido e exclusivo: o pessoal de apoio pode ficar prximo ao local de
realizao das tarefas reduzindo as paradas e acelerando a resoluo de
problemas;
d) Estmulo a polivalncia de funes: como todas as funes necessrias a
manuteno do sistema de produo so executadas por um nmero menor de
pessoas estimula-se a polivalncia; o trabalho em grupo e a remunerao
diferenciada;
e) Uso limitado de recursos: em fbricas focalizadas os recursos so limitados o
que facilita a identificao e eliminao de atividades que no geram valor bem
como a reduo de estoques.
No entanto, cada caso merece uma considerao, pois no se pode montar
novas fbricas indiscriminadamente, o que se pode adaptar a estrutura existente
atualmente nas empresas para a filosofia JT. Para tanto necessrio que haja um
balanceamento entre a capacidade produtiva instalada e a demanda dos produtos.
Conforme j citado a maioria das indstrias com sistema de produo convencional
adota o layout departamental, o que gera uma sria de desperdcios, j considerado
no presente trabalho.
Conforme Tubino (1999, p. 48):
Como forma de eliminar, ou pelo menos reduzir, esses desperdcios
precisa-se repensar a disposio das mquinas no layout fabril. Em vez de
agrupa-las pr produto, focalizando-as em um produto ou famlia de produtos.
A nfase agora de acelerar o fluxo de converso das matrias primas em
produtos acabados, buscando-se a formao de clulas que disponham as
mquinas na seqncia necessria a fabricao desses itens.
Esta simples 'reorganizao' da fbrica os desperdcios como superproduo;
tempo de espera e outros podem ser eliminados. Outro fator importante que com
essa nova disposio o lead time (tempo que leva para fabricar um item) sofre uma
reduo aumentando a capacidade de responder a demanda do mercado. Outra
grande vantagem deste sistema que a medida que vo se diminuindo o tamanho
dos lotes a inspeo feita 100% e pelo prprio operador que evita que o defeito se
multiplique. O prximo passo seria flexibilizar as clulas reduzindo os tempos de
51
setu$ e diminuindo o tamanho dos lotes de fabricao mnima balanceando a
capacidade produtiva com o mix de produtos.
As clulas normalmente so dispostas com os recursos produtivos que
processam itens similares, para isso so feitos levantamentos dos processos dos
produtos e os produtos que passam por processo similares so agrupados em
famlias. Conforme Tubino (1999, p. 53):
Uma vez agrupados os itens por famlias com caractersticas afins, a
questo seguinte na montagem de clulas visando a focalizao da
produo nos sistemas de produo em lotes refere-se ao balanceamento
da capacidade produtiva das mquinas com a demanda dos itens nela
processados.
Estes princpios acima abordados referem-se ao sistema de fabricao; os
mesmos princpios da focalizao tambm podem ser empregadas em processos de
armazenamento e montagem. Quanto a montagem as configuraes de clulas em
formatos de U ou serpentina tem sido grandes aliados para a reduo de
desperdcios. Normalmente nas linhas de montagem o layout linear o que aumenta
a distncia entre os operadores gera estoque entre as operaes e individualiza
cada subdiviso do trabalho o processo sugerido neste caso, alm da alterao do
layout seria o fluxo controlado pelos prprios operadores: a linha s anda quando o
ltimo operador termina sua operao fazendo com que quando houver algum
problema a linha simplesmente fique parada e se tomem providncias para resolver
o problema.
Os estoques tambm podem ser focalizados pela descentralizao e
aproximao destes ao local onde sero utilizados. O sistema .anan utilizado
para gerenciar este sistema e ser tambm considerado mais detalhadamente neste
trabalho.
2.4.2 Planejamento e Controle da produo JT
O planejamento e controle da produo tm como principal objetivo
equacionar o sistema produtivo de maneira que se atenda a demanda. Com as
informaes advindas do planejamento estratgico da empresa e do departamento
de marketing (vendas) o PCP monta o Plano Mestre de Produo para determinado
52
perodo da produo prevista. No JT essa ferramenta utilizada para equalizar os
recursos produtivos estimando-se aproximadamente a demanda providencia-se que
os recursos possam satisfaze-la.
Conforme Tubino (1999, p. 74):
No sistema de produo puxado proposto pelo JT, a programao da
produo usa as informaes contidas no PMP, preferencialmente to
prximo da data limite quanto possvel, para emitir ordens apenas para o
ltimo estgio do processo produtivo, geralmente uma montagem. Os
demais estgios do processo produtivo no esto autorizados a trabalhar, a
no ser que os processos clientes venham at seus estoques [...] e
consumam determinada quantidade de itens. A partir da esse fornecedor
estar autorizado a repor especificamente os lotes consumidos.
Pode-se observar esta seqncia na figura abaixo; a programao feita
atravs de ordens de montagem ao ltimo processo que utiliza os estoques
planejados de peas (.anan) para produzir produtos acabados (PA) abaixe e
resulte em necessidade de repor o estoque puxando a produo at haver
necessidade de MP (matria prima).
Figura 11 - Programao da produo puxada
Fonte: Tubino (1999, p.60)
2.4.3 Kanban
Trata-se de uma ferramenta para gerenciamento de estoques, so montados
estoques mnimos para que haja um fluxo e balanceamento na produo quando h
necessidade de peas utiliza-se deste estoque; quando este estoque abaixa os
processos competentes abastecem.
Conforme Womack (et& a!& 1999: 51):
2ro!ramao da 2roduo
%
M
2rocesso 2rocesso
M2
2rocesso
2A
53
Finalmente, Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de
pacas no sistema de suprimentos, o famoso sistema just-in-time ("na hora
certa), que na Toyota se chama kanban. A idia de Ohno era simplesmente
converter o imenso grupo de fornecedores e fbricas de peas numa grande
mquina [...] para tal, determinou que a produo das peas se restringiria a
cada etapa prvia, para suprir a necessidade imediata da estapa
subseqente. O mecanismo funcionava atravs de containers,
transportando peas de uma etapa para a outra. Conforme cada container
fosse esvaziado, era mandada de volta para a etapa prvia sinalizado
automaticamente a necessidade de produzir mais.
Conforme Moreira (2002, p. 12), .anan um dispositivo sinalizador que
fornece instrues para a produo. Os estoques intermedirios so estoque
solicitado pelo processo subseqente atravs de ficha .anan onde se torna visual e
transparente e com baixo valor agregado ao produto e ndice de qualidade alto
devido aos pequenos lotes que so produzidos de acordo com a necessidade.
As vantagens do .anan so: flexibilidade dos recursos, lead times reduzido,
produzir o necessrio para o processo subseqente Controle visual do material em
processo, Local de armazenagem definido, (prximo ao local de trabalho),
dentificao do produto, Visualizao rpida, Monitoramento feito atravs dos
operadores de fbrica, descentralizao das informaes, fazer o necessrio,
quando necessrio, Fluxo contnuo, atendimento ao cliente no menor tempo
possvel.
Este mecanismo foi desenvolvido com base no funcionamento dos
supermercados, os quais mantinham estoques pequenos nas prateleiras que iam
sendo repostos conforme diminuam. Este sistema tem sido a soluo para o
emprego do sistema de produo enxuta em cadeias produtivas complexas, pois as
quantidades de itens a se produzir e a volatilidade da demanda podem dificultar a
implantao desta maneira calcula-se com base em histricos os volumes
necessrios para manter a empresa funcionando e atendendo os seus clientes e
trabalha-se com a filosofia kaizen (melhoria contnua) procurando maneiras de
atender os seus clientes melhor e ao mesmo tempo reduzir os estoques.
54
Figura 12 - Funcionamento do Sistema 0anan
Fonte= .nstituto 5ean >??@)
2.5 nfluncia do sistema de produo enxuta na qualidade
Embora a qualidade seja provada pela prova fsica do usurio no produto e a
ltima palavra seja a do cliente o sistema de produo pode contribuir para estes
requisitos qualificadores (qualifica para o mercado), observa-se que qualidade no
se trata de um requisito ganhador (requisito que define a compra). A partir do
momento que os requisitos dos clientes so traduzidos em especificaes quanto
menos erros se cometem menos erros iro para o cliente.
Raciocinou ele (Ohno) que a pratica da produo em massa de deixar
passar os erros para manter a linha funcionando fazia com que esses se
multiplicassem incessantemente. Era normal o trabalhador achar que os
erros acabariam sendo detectados no final da linha, e que seria punido se
fizesse a linha parar. O erro inicial fosse ele uma pea defeituosa ou uma
pea correta mal-instalada, acabava passando pelos demais montadores no
restante da linha. Uma vez a pea defeituosa entranhada num veculo
complexo, o trabalho de reparo poderia ser imenso.[...] Assim, em gritante
contraste com as fbricas de produo em massa, onde parar a linha era
responsabilidade do gerente snior da linha, Ohno colocou uma corda sobre
cada estao de trabalho, instrudo os trabalhadores a imediatamente
pararem toda linha de montagem caso surgisse um problema que no
conseguisse acertar. Ento, toda a equipe viria trabalhar naquele problema.
Ohno foi ainda mais alm [...] Os trabalhadores da produo foram
instrudos a remontar sistematicamente cada erro at sua derradeira causa
(perguntando "por que?, a cada nvel de problema descoberto), e encontrar
uma soluo para que nunca mais ocorresse. No causou surpresa o fato
de que, quando Ohno iniciou suas experincias com essas idias, sua linha
de produo parasse toda hora e os trabalhadores rapidamente se
desanimassem. No entanto, conforme a equipe de trabalho adquiria
experincia identificando os problemas e remontando-os as causas
derradeiras, o nmero de erros comeou a cair substancialmente. Hoje, nas
55
fbricas da Toyota, onde qualquer trabalhador pode parar a linha, o
rendimento se aproxima dos 100%. Ou seja, a linha praticamente no para!
(Nas fbricas de produo em massa, ao contrrio, onde somente o gerente
da linha pode par-la, esta constantemente interrompida: no para corrigir
erros o que ocorre no final mas em funo do suprimento de materiais e
dos problemas de coordenao. Resulta da um rendimento de 90% ser
geralmente considerado sinal de boa gerncia) (WOMACK et a!. 2004, p.
45, 46).
Tabela 2 - Conforme observamos na tabela comparativa entre duas montadoras
Empresa c/ sistema de
produo em massa (GM
FRAMNGHAM)
Empresa com sistema de
produo enxuta
(TOYOTA TAKAOKA)
Horas brutas de
montagem por carro
40,7 18
Horas ajustadas de
montagem por carro
31 16
Defeitos de montagem por
100 carros
130 45
Espao de montagem por
carro (m
2
)
0,75 0,45
Estoque de peas (mdia) 2 semanas 2 horas
Fonte: Womack (2004, p. 69)
Acima de um sistema de produo com baixos estoques o JT uma
filosofia de produo que trabalha com ferramentas de melhoria contnua evitando
passar erros e sua multiplicao, dentro deste conceito toda a organizao pode se
utilizar do pensamento enxuto fazendo com que a sinergia multiplique os esforos
em prol da qualidade e produtividade.
Grfico 1 Produtividade das Montadoras
Fonte: Womack (2004, p. 72)
56
Grfico 2 Qualidade das Montadoras
Fonte: Womack (2004, p. 73)
Os grficos acima referem-se a uma pesquisa entre montadoras de
automveis em todo o mundo, os melhores resultados so particularmente
japoneses, considerados nesta pesquisa predominantemente produtores enxutos,
estes foram superiores tanto em produtividade quanto em qualidade, desmentindo o
mito de que existe um ponto de equilbrio ou correlao entre qualidade e
produtividade, ou seja, quanto maior a produtividade maior a qualidade, pelo
contrario conforme mostra o grfico abaixo, o qual e resultado da mesma pesquisa
(WOMACK, 2004, p. 70-80).
Ainda conforme Womack (2004,p. 79):
sso nos intrigou. Julgvamos que a correlao seria negativa quanto mais
qualidade, maior o trabalho, ou seja, menor a produtividade ou positiva
qualiade "independendo de produtividade, conforme vrios autores sobre a
industria japonesa haviam sugerido. A resposta para o enigma [...] que
ambas as tendncias aparecem e cancelam-se mutuamente. As instalaes
japonesas, domsticas ou transplantadas, esto todas concentradas na
poro inferior esquerda da figura. Para essas fbricas enxutas, a qualidade
realmente independente. Removendo essas fbricas da figura, o padro
remanescente mostra tendncia para alta qualidade ou alta produtividade
mas no ambas. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se
que consegue ser atingida.
Conforme Tubino (1999, p. 135): "A filosofia JT/TQC tem por principio a
produo sem defeitos. Para que isso ocorra h necessidade de se trocar
inspeo por amostragem pela inspeo 100%. A qualidade deve ser uma
preocupao de toda a organizao e no de um setor especfico por isso so
utilizadas algumas tcnicas para que haja controle principalmente pelos operrios.
57
a) Auto nspeo: o prprio funcionrio que produziu verifica a qualidade dando a
resposta ao problema imediatamente.
b) nspees sucessivas: o operador da prxima operao inspeciona a qualidade
evitando a parcialidade do prprio operador na deteco de erros.
c) nspeo na fonte: consiste em inspecionar a fonte dos erros controlando o
processo antes que os itens fiquem prontos.
Alm disso, podem ser adaptados dispositivos a prova de erro para evitar que
os mesmos aconteam. As empresas que adotam o sistema preventivo tem
apresentado grandes taxas de ganho de produtividade, pois no perdem tempo com
paradas e quando estas ocorrem por algum motivo tendem a no acontecer mais.
58
0 EST*DO DE CASO
3.1 A Organizao Empresarial
A organizao que ser objeto do estudo ser a unidade fabril da Docol
Metais Sanitrios localizada no Distrito ndustrial em Joinville, Santa Catarina.
3.1.1 Histrico
A Docol foi fundada por Edmundo Doubrawa, Egon Doubrawa e Amandos
Colin no dia 27 de agosto de 1956, em Jaragu do Sul - Santa Catarina. Dois anos
depois, mudou-se para a cidade de Joinville Santa Catarina.
A marca Docol nasceu da juno do incio dos sobrenomes de seus
fundadores - Doubrawa e Colin Docol. niciou-se ento fabricao dos primeiros
produtos, tais como: artigos dentrios (muflas, foles e articuladores, entre outros) e
vlvulas de suco posteriormente passou a produzir torneiras e registros de gaveta.
Em 1973, em virtude da introduo do tubo PVC no mercado de construo
civil brasileira, a Docol desenvolveu a primeira vlvula de descarga nacional sem o
golpe de arete (fechamento brusco do fluxo da gua). Essa inovao tecnolgica foi
fundamental para o bom desempenho e para a aceitao mercadolgica da
tubulao em PVC no pas.
Em maro de 1976, buscando desenvolver continuamente produtos
hidrulicos de timo desempenho na construo civil brasileira, a Docol entrou em
contato com a Geor" Rost 9 3o%ne 6 empresa alem considerada a maior fabricante
de sistemas de descarga do mundo, sob a marca DAL - para desenvolver uma
vlvula de descarga de alta performance, que seria a Primeira a oferecer, no Brasil,
10 anos de garantia. O resultado desse contato foi formao de uma joint (enture,
passando a empresa alem a ter participao minoritria na Docol.
Aps o sucesso alcanado com a vlvula de descarga Docol no mercado, a
empresa foi novamente em busca de tecnologia. O objetivo agora era ampliar a
oferta de metais sanitrios. Em 1980 associou-se tambm, atravs de uma joint
(enture, com a maior fabricante de metais sanitrios da Argentina, a FV S/A. Dessa
unio constituiu-se, ento, outra empresa: a Docol FV Ltda., especializada na
fabricao de torneiras, misturadores, chuveiros e acessrios.
A partir da associao com a FV S/A. a Docol iniciou a produo de metais
sanitrios de alto luxo, com tecnologia e design inditos no Brasil. Esse salto
qualitativo e produtivo levou ao incio das exportaes para os Estados Unidos,
comprovando a capacidade tecnolgica da Docol, que lanou o cartucho cermico
no Brasil.
No perodo de 1986 a 1989 a Docol transferiu o seu parque fabril para o
distrito industrial de Pirabeiraba, permanecendo na rea central da cidade parte dos
setores Administrativo e Comercial.
Em 1991, apostando na tecnologia e na criao de produtos especficos com
alto valor agregado, mais uma vez a Docol inova com o desenvolvimento da linha
DocolMatic, formada por torneiras, chuveiros, mictrios, vlvulas de descarga e
registros reguladores de vazo, que promovem a utilizao racional da gua. Em
seis anos, a linha de produtos com fechamento automtico recebeu investimentos
de US$ 7,5 milhes. O resultado foi conquista de 90% do mercado nacional nesse
segmento, alm da exportao para os Estados Unidos, Alemanha, Austrlia, Nova
Zelndia, Taiwan, ndia e Amrica Latina.
Em 1992, a Docol iniciou a implantao de Programas Formais de Qualidade.
Em fevereiro de 1997, a empresa recebeu certificao SO 9002, conferida pelo
BRTV, da Alemanha, para a fabricao de vlvulas de descarga, mantida at hoje.
Unificadas em 1998, as empresas Docol ndstria e Comrcio de Materiais
Hidrulicos e Metais Sanitrios Ltda. e Docol FV ndstria e Comrcio de Metais
Sanitrios Ltda. formaram a Docol M$tai# SanitJ'io# Lt"a. A nova empresa
permaneceu com capital predominantemente nacional, mantendo os scios
argentino e alemo que j participavam acionariamente das antigas empresas. No
primeiro semestre de 1999, a Docol adquiriu a ncepa Metais, agregando seus
produtos a famlia Docol Arte.
60
A Docol tem sua sede estabelecida em Joinville, Santa Catarina Brasil, com
parque ndustrial de 34 mil m
2
de rea construda em terreno de 600 mil m
2
, onde
emprega atualmente cerca de 900 funcionrios diretos.
Sua participao no mercado nacional de metais sanitrios representa hoje
19%, sendo que, possui 90% do mercado no segmento de metais economizadores
de gua, quanto s exportaes, participam com 18% do faturamento.
Anualmente a Docol investe de 2% a 3% de seu faturamento em
desenvolvimento de novos produtos. Conta com o mais moderno laboratrio privado
de pesquisa hidrulica da Amrica Latina, oferecendo produtos com alto grau de
inovao e qualidade.
.nvestiu cerca de :A @,B milC*es na automatiDao da !alvEnica, respons-vel por mais
de F?G dos banCos de metal, reutiliDando >BG da -!ua no processo produtivo) Mant+m uma
estao de tratamento de efluentes que recicla a -!ua utiliDada no processo produtivo,
devolvendoHa ao ambiente com o !rau de pureDa de quando foi retirada)
Figura 13 - A primeira sede da Docol (1956)
Fonte: Arquivos da Empresa Docol.
Figura 14 - A sede atual da Docol
61
(Parque fabril c/ 30 mil metros quadrados, em terreno de 600 mil metros
quadrados)

Fonte: Arquivos da Empresa Docol.
3.1.2 A filosofia da qualidade
Na Docol, a constante preocupao com a qualidade reflete-se diretamente
no desenvolvimento da empresa e no seu reconhecimento internacional.
"Nosso compromisso a satisfao dos clientes. Para isso, buscamos em
todas as aes o aperfeioamento contnuo, repassando ao mercado tecnologia e
arte em metais sanitrios, superando as expectativas de nossos consumidores e
incentivando a gesto participativa e a parceria Texto integrante do Manual da
Qualidade Docol e afixado nos departamentos da empresa.
Figura 15 Poltica da Qualidade Docol
62
Fonte: Arquivos da Empresa Docol.
3.1.3 Programas de qualidade
Em fevereiro de 1997, a empresa recebeu o certificado de conformidade de
seu Sistema da Qualidade com a NBR SO 9002 para a fabricao de vlvulas de
descarga, conferido pelo BRTV, rgo ligado ao TV da Alemanha. Em agosto de
2003, recertificou tambm com o BRTV o seu Sistema de Gesto da Qualidade
conforme a NBR ISO 977/D6777. Alm das vlvulas de descarga, so certificadas as
linhas de registro de presso, registro de gaveta e toda a famlia de economizadores
de gua DocolMatic.
Figura 16 - Certificado NBR SO 9001:2000
63
Fonte: Arquivos da Empresa Docol
3.1.4 Gesto participativa
Seguindo a filosofia da qualidade, a Docol criou o PDSM - Programa Docol de
Sugestes de Melhorias, que premia os funcionrios que apresentam idias para
reduzir custos ou promover melhorias relacionadas qualidade, produtividade,
organizao, limpeza entre outras. Alm de produzir com qualidade, a Docol
tambm investe em tecnologia, sempre apresentando solues inovadoras.
3.1.5 nvestimentos em tecnologia
A Docol conta com o mais moderno Laboratrio de Pesquisa Hidrulica
privado da Amrica Latina, instalado em 1997, aps um investimento de R$ 3
milhes. Totalmente informatizado e com duas reas especficas - Desenvolvimento
de Novos Produtos e Testes de Performance -, o laboratrio est equipado com a
mais moderna tecnologia para testar o comportamento hidrulico dos produtos,
64
reproduzindo as diversas condies de presso e vazo encontradas no mercado
brasileiro. sso possibilita que a empresa mantenha seu diferencial competitivo,
oferecendo produtos com alto grau de inovao e qualidade, que utilizem a gua da
melhor maneira possvel.
Para garantir a produo de grandes sries, sempre com o mesmo padro
internacional de qualidade, a Docol utiliza vrios processos de ltima gerao,
dentre os quais robs na automatizao do processo.Em 1996, a Docol investiu U$
4,5 milhes para instalar uma galvnica automatizada com o mais moderno sistema
de lavao de gases, responsvel por cerca de 60% dos banhos de metal e
reutilizao da gua no processo produtivo.
Em 2001, a Docol implantou na Fundio a nova mquina de baixa presso.
Fabricada pela KWC na Sua, com tecnologia de ltima gerao, a mquina
controlada por CLP (Controlador Lgico Programvel). Entre as principais vantagens
destacam-se os aumentos da produtividade e da qualidade, gerando menor esforo
fsico, segurana e satisfao do operador, num melhor ambiente de trabalho.

3.1.6 Logomarca Docol
A marca um dos mais importantes patrimnios de uma empresa. A marca
Docol traduz as quase cinco dcadas percorridas pela Docol na construo deste
patrimnio.
Figura 17- Logomarca
Fonte: Arquivos da Empresa Docol.
65
3.2 Processo em Estudo
Conforme observou-se no histrico, a Docol iniciou suas atividades em 1950
na cidade de Joinville estado de Santa Catarina, organizao do ramo metal
mecnico conhecida em todo territrio nacional e em alguns paises do exterior,
tendo como objetivo expandir ainda mais suas exportaes.
A empresa trabalhava at pouco tempo em seus processos produtivo em
forma de produo em massa, ou seja, atravs da previso de vendas, acreditando
no ser a melhor forma de administrar seus recursos, comeou a produzir de acordo
com a demanda dos seus clientes uma vez que as previses de vendas podero ou
no acontecer.
Com a necessidade de se manter competitiva procurou meios para reduzir
seus custos. Para isso, comeou a produzir de forma puxada, que visa a criao de
fluxo contnuo em seus processos de fabricao e a eliminao de desperdcios,
objetivos estes que contribuem fortemente para a reduo de custos em seus
processos. Este processo de mudana est em implantao e o mesmo ser o
nosso foco do estudo.
O objeto especfico do estudo ser o processo montagem da linha de alto
luxo, tendo em vista que os produtos ali montados permeiam toda a cadeia produtiva
da empresa. Estaremos analisando desta maneira o setor de produo, o qual,
como j foi definido no capitulo anterior responsvel pela produo dos bens
tangveis da organizao. O estudo ter as seguintes etapas:
aH L$Kanta%$nto "o &'oc$##o ant$'io'
Ser feito mapeamento do macro processo da empresa atravs da tcnica do
fluxo de valor verificando os detalhes do processo como lead time nveis de refugo
ordem de converso das matrias primas em produtos acabados e forma em que os
produtos so vendidos. O detalhamento ser feito a partir do estudo de apenas um
item produzido com um fluxo de valor representativo a toda a cadeia produtiva.
Nesta etapa sero levantados os problemas deste modelo de produo.
bH P'oL$ta' o &'oc$##o utu'o "$ aco'"o co% a %$to"ologia "o ean
Manufacturing
Analisar o fluxo de valor feito na etapa anterior e sugerir melhorias de acordo
com a filosofia da produo enxuta j descrita durante a fundamentao terica.
66
cH V$'iica' o $#ta"o "a i%&lantao "a# aM$#
Atravs do mtodo observacional descritivo ser apresentado o estado das
implantaes sugeridas tendo em vista que a mesma tem longo prazo, no entanto,
seus efeitos podem ser medidos a partir do inicio dos trabalhos.
"H E#tu"a' )ual N inlu!ncia "o noKo #i#t$%a na )uali"a"$
Em um processo novo levantar dados estatsticos (quantitativos) e qualitativos
atravs de entrevistas com as pessoas envolvidas no novo sistema de trabalho.
Nesta etapa pretendemos verificar se h distores com o modelo aplicado em
relao teoria estudada.
3.2.1 Levantamento do processo atual
niciando pela cliente, este, faz o pedido atravs da equipe de vendas
(representante; vendedor externo ou via telefone diretamente com a empresa) em
todos os casos os pedidos so implantados via sistema quer seja feito pelo
representante/vendedor, quer seja feito internamente. Automaticamente o sistema
MRP assimila estes dados que sero usados para calcular as necessidades de
materiais, no entanto, o pedidos gerados pelos clientes so diretamente atendidos
pelo estoque presente na expedio. As necessidades de materiais so calculadas
pelo sistema identificando os materiais necessrios para a montagem dos produtos;
esta informao passada para o setor de compras que por sua vez emite ordens
de compra e dever fazer cotaes e comprar pelo menor preo ou do fornecedor
especificado pela engenharia no caso de um produto tcnico.
A atividade de compras realizada em sincronia com a programao da
fbrica que com base na previso de vendas e os pedidos implantados no sistema
programa toda a fbrica duas vezes por semana empurrando a produo atravs
dos departamentos at a expedio para que o produto esteja disponvel ao cliente
quando o mesmo quiser comprar. Os lotes de produtos so programados de acordo
com a demanda media e o ponto de equilbrio do processo para que os custos sejam
diludos em um nmero adequado de peas.O primeiro processo o de fundio
onde so feitas as principais estruturas dos produtos nas quais sero montados os
demais componentes necessrios ao produto, no entanto tambm so produzidas
67
pecas que sero componentes e no estruturas principais. O inicio do processo no
recebimento da matria prima que pode ser em lingotes para o uso no forno onde
ser derretido e vazado em moldes especficos para cada pea ou em vergalhes no
caso da pea ser forjada; neste caso o lingote cortado em pequenos pedaos;
aquecido e prensado para se conformar conforme o formato da ferramenta de
forjamento.
Adicional a este processo h a necessidade de rebarbar (cortar as rebarbas)
das peas e submet-las a um jateamento, processo que consiste em jogar jatos de
material abrasivo na pea para dar melhor aspecto a superfcie.
Usinagem: Processo subseqente ao de fundir; fica distante 500 metros do
pavilho onde a pea foi fundida; este processo visa dar forma precisa a pea
conforme especificao tcnica para que o produto possa ser esteticamente
acabado e montado sem dificuldades; as peas so fixadas em mquinas
operatrizes (tornos ou mquinas especiais) e submetidas ao esforo de corte de
ferramentas altamente duras para que possa se conformar a pea.
Lixa/Polimento: Processo para dar acabamento mais fino as peas, visando
prepara-las para o processo de galvanizao; neste processo a pea passa por
vrias lixas desde a mais grosseira at a mais fina para eliminar as imperfeies de
superfcie e aps passa por polimento que similar a um processo de lixamento, no
entanto, altamente superior proporcionando um acabamento brilhoso a superfcie.
Galvanizao: o acabamento final da pea, comparado a pintura, no entanto
as peas so mergulhadas em banhos qumicos e submetidas a alta tenso eltrica
para que ocorra reao qumica e a superfcie adquira acabamento o qual pode ter
vrios tipos de 'cor' para tanto so variados as tenses eltricas bem como os
componentes qumicos utilizados nos banhos; neste processo as peas so fixadas
em dispositivos especiais chamados de gancheiras que alm de transportar energia
para as peas as mantm firmes para que no caiam nos banhos e se percam neste
processo. necessrio que haja um nmero mnimo de peas para que o processo
no seja dispendioso e no haja problemas de qualidade. Este processo
compartilhado por vrios outros processos no podendo ser descentralizado.
Escolha: Devido instabilidade dos processos anteriores necessita-se de um
processo de escolha verificando visualmente e sob iluminao se a pea apresenta
algum defeito superficial proveniente de transporte ou operao de lixa e polimento
bem como defeitos provenientes do processo de galvanizao.
68
Montagem: Depois de escolhida a pea ser montada em seu produto e
testada conforme norma interna e instrues de controle. Neste processo tambm
ser realizada uma escolha indireta, pois peas que no montarem ou no forem
funcionalmente satisfatrias sero rejeitadas e reprocessadas ou sucatadas.
Expedio: Este processo junta uma srie de produtos e os manda para o
cliente somente quando todos os produtos solicitados esto disponveis utilizando-se
das peas que so fornecidas pela montagem; por isso h necessidade de se
manter altos estoques de produtos para que os clientes sejam atendidos. O
processo descrito esta graficamente descrito no esquema a seguir.
69
Figura 18 - Mapa do Fluxo de Valor (Macro Processo Fabril) - Estado Atual
70
E E E E E E E
ORDEM DE
COMPRAS
PCPM 2X
SEMANA
PREVSAO DE
VENDAS
2#'.'%,
3#7'A,
o
Fundio :sina!em
5i$I2ol
GalvEnica #scolCa Mont) #$p)
Fonte: Docol
71
Figura 19 Mapa do Fluxo de Valor Volante Grand Antique
Fonte: Docol
Conforme observa-se no fluxo de valor acima descrito os materiais so
empurrados processo aps processo e forma-se estoque entre todos eles; alm
disso existe uma programao via OP'S (ordens de produo) para os processos
com base na previso de vendas para 4 meses. A distncia entre os processos
grande e o lead time chega a 60 dias quase 3 meses contando 20 dias teis, um
absurdo comparando-se ao tempo necessrio para processar a pea que de
pouco mais de 13 horas.
3.2.1.1 Principais problemas e dificuldades encontrados no modelo atual
1. Formao de altos estoques entre os vrios processos agravados pelos altos
lead times e grandes distncias entre os pavilhes que dividem os processos da
empresa.
2. Dificuldade em controle de qualidade pois as metas de produo fazem com que
os defeitos passem despercebidos e os nmeros relativos a produo do dia
ganhem grande importncia, gerando problemas na montagem e devolues de
campo.
3. Dificuldade de trabalhar com a metodologia FFO e administrar peas com
alteraes de engenharia gerando problemas de entrega e mercado.
4. Pouco controle de lotes gerando dificuldades de encontrar peas defeituosas
quando um defeito encontrado por algum membro do processo devido ao
volume ser alto.
5. ndices de refugo mascarados pelos altos nveis de estoque.
6. Alto erro nos inventrios gerando dificuldades do planejamento e falta de peas
para montagem final.
7. Falta de componentes para a montagem final devido ao grande nmero de
processos que o PCP deve programar simultaneamente.
8. Baixo comprometimento das pessoas com a melhoria da empresa e qualidade
do produto.
9. Pouca formao de equipes de trabalho e cooperao.
10. Desconhecimento dos requisitos dos clientes internos devido a distancia entre os
processos.
11. Baixo envolvimento entre os processos fornecedor e cliente.
73
1 SOL*:ES VI+VEIS PRO;ETANDO O PROCESSO ,*T*RO
Aps uma anlise do fluxo de valor atual por uma equipe especializada no
pensamento do sistema de produo enxuta projetou-se os processos conforme
descrito na seqncia.
O mapa projetado para o projeto futuro pretende aproximar os processos para
que se acelere a converso dos insumos em produtos reduzindo !ead time.
Devido haver rupturas no processo, ou seja, locais onde o processo no pode
continuar sem haver um transporte significativo ou um processo especial, foram
montados supermercados de componentes gerenciados pela filosofia .anan8 a qual
ser descrita sua operao mais a frente; os supermercados foram dimensionados
de acordo com a demanda do cliente e os tempos de produo necessrios, sendo
suficientes para cobrir esta demanda. Neste processo o PCP passa a ter papel
secundrio na programao sendo responsvel pelo dimensionamento dos
supermercados e superviso da execuo das tarefas, bem como atualizando os
dados necessrios no sistema.
A movimentao de materiais ocorre de acordo com a metodologia FFO (-irs
in -irst out) que usa primeiro as peas mais antigas deixando as mais novas
aguardando; foram projetados basicamente trs linhas de estoque; o primeiro com
peas fundidas e usinadas o segundo com peas polidas e o terceiro com peas
montadas.
No estudo do item Volante Grand Anti7ue (0026606) as solues apontadas
foram adequar-se ao processo de supermercados j descrito, incluindo-se
alteraes no processo especifico. Devido a eliminao dos estoques intermedirios
houve a necessidade de aproximar os processos a linha ate que encontre o
supermercado ou a expedio, quando o produto do processo esta acabado; por
isso, foram feitas clulas nestes processos e solicitados aos departamentos
especficos que planejem estas de maneira que as mesmas possam permitir
flexibilidade. Os demais processos foram colocados em linha entre eles por sua
natureza ser compartilhada por vrios itens, o setor de galvnica e escolha foram
colocados em linha com a montagem.
No processo de montagem foi projetado uma mudana de layout e a
aplicao de clulas de montagem flexveis atendendo a expedio com o sistema
.anan, tambm quadros de controle de produo das fichas e outras praticas de
gerenciamento de produo e melhorias. Segue abaixo a descrio grfica dos
processos projetados:
75
Figura 20 - Mapa do Fluxo de Valor (Macro Processo Fabril) - Estado Futuro
Fonte= 'ocol
76
Figura 21 - Mapa do Fluxo de Valor (Macro Processo Fabril) - Estado Futuro
Fonte: Docol
77
4.1 Aes j implantadas
Foi realizado um plano de ao para o cumprimento das tarefas necessrias
para implantar o novo sistema de produo Lean, as implantaes neste trabalho
descritas tem seu funcionamento do ms de janeiro de 2005 em diante.
4.1.1 Sistema 0anan Docol
Tendo sua abrangncia permeado todos os processos, o sistema de .anan
Docol foi projetado utilizando a lgica dos supermercados, ou seja, quando o
estoque da prateleira onde o cliente compra diminui o mesmo reposto, sendo
assim foram criados supermercados intermedirios entre alguns conjuntos de
processos; esta soluo foi adotada devido a distncia entre os processo e a
dificuldade de localiza-los na mesma linha por questes estruturais e tcnicas. Na
prtica quando o processo fornecedor observa que diminui o estoque recebe um
carto solicitando a produo do item.
Pode se descrever o novo processo da seguinte maneira o cliente compra
abaixando o estoque de produtos montados gerando uma ordem de montagem, que
ir consumir o supermercado de componentes, os quais por sua vez acionaro os
processos anteriores para a produo dos itens e assim seqencialmente at chegar
ao primeiro processo que o de compra seja de matria prima ou de um
componente processado e pronto para montar.
4.1.1.1 Operao do 0anan
O sistema funciona atravs de ficha, que emitida atravs de um programa
eletrnico, desenvolvido pela prpria rea de informtica da empresa, este programa
utiliza linguagem de programao :ro"ress, e est integrado ao sistema EMS2
Datasul. O ponto de controle fsico dos cartes est localizado na prpria clula.
A cada 2 horas uma pessoa responsvel indicada pela superviso do
setor se desloca at um terminal para fazer a impresso das fichas (brancas).
78
Sabendo-se que quando impressa, as fichas so brancas, o que ir diferenciar a sua
prioridade ser uma marca escura no canto superior da ficha, sendo que a ficha que
no tiver esta indicao sera colocada na rea amarela do quadro, o que indica que
uma pea de reposio de estoque; e a ficha que tiver indicao escura no canto
superior ser colocada na rea vermelha que indica que a pea j foi vendida e deve
ser produzida urgentemente.
Foi estabelecido pela empresa que a produo tem dois dias para dar incio
ao processamento da pea descrita na ficha, quando a ficha for na indicao cor
amarela, se a ficha for na cor vermelha dever ser urgenciada a produo da
mesma. Foi implantado um quadro da verificao do cumprimento das fichas,
Quadro de gesto visual onde o supervisor se rene com os funcionrios
responsveis por elas para verificar se h algum problema para a execuo da
tarefa providenciando uma soluo. Esta uma das maneiras que os funcionrios
podem partilhar os problemas com a equipe e propor solues.
Figura 22 - Quadro de gesto visual
0
Fonte: Docol
79
O clculo das fichas feito pela rea de planejamento (PCPM) baseado na
demanda mdia de componente de cada produto no perodo dos ltimos quatro
meses, e as atualizaes so feitas mensalmente.
Quando for feita a anlise de demanda de cada item dentro do perodo
ter que ser analisado os picos de vendas e tambm as que no aconteceram
conforme a demanda mdia, ser for relevante em um dos meses analisados a
mesma ser desconsiderada para atualizao das mdias, mas se a demanda for
crescente ou decrescente no perodo, prevalece a mdia dos ltimos trs meses.
Figura 23 - Etiqueta Kanban
Fonte: Docol
4.1.2 Alterao de layout
O layout do setor de montagem foi o nico o qual j implantou
plenamente a metodologia Lean Manu-acturin". Este setor consistia em prateleiras
nas quais o montador com o auxilio de mesas mveis coletava as peas e montava
os pedidos se movimentando em um estoque de peas em processo. Segue o layout
anterior.
80
Figura 24 Layout Anterior
Fonte: Docol
O novo layout em formato celular eliminando os estoques entre processos.
O montador recebe componentes suficientes para uma hora de trabalho de acordo
com o ta.t time do produto a fim de nivelar o mix de produtos. O funcionrio
responsvel pelas fichas de .anan faz o abastecimento das peas a serem
montadas conforme as fichas so emitidas flexibilizando a produo e reduzindo o
tempo de troca do produto na montagem. Segue desenho do novo layout.
Figura 25 - Novo Layout Montagem linha Docol Arte
Fonte: Docol
4.1.3 Funcionamento da clula
4.1.1.1 Executando as fichas de .anan
A clula tem o seu ta.t time calculado para verificar qual a demanda do
mercado relativo aos produtos ali montados e a velocidade com que as peas
devem ser produzidas, quando a ficha de kanban emitida, solicita exatamente uma
hora de produo de maneira que quando executadas as fichas, de hora em hora,
pode haver troca do produto fazendo com haja um nivelamento de produo de
acordo com a filosofia Heijunka.
A coleta das peas feita em um supermercado com os endereos dos itens
cadastrados e identificados com cdigos de barra para que ao retirar os produtos
seja feita a leitura do cdigo com equipamento prprio, e automaticamente o sistema
registre a baixa, o que aumentou a organizao do setor, assim enquanto ocorre a
montagem de um produto o multifuncional pode preparar a montagem de outros
produtos, tambm, como os nmeros de peas necessrias para uma hora de
produo so j pr definidos quando ocorre que falta um componente para serem
81
montados o exato numero de peas definidos ou sobra algum componente todos os
produtos daquela hora devem ser desmontados para evitar erros de montagem, ou
seja, se ao final da hora o operador notar que no seu setor existe algum componente
sobrando dever verificar se no esqueceu de monta-lo no produto ou se o
multifuncional por descuido colocou peas excedentes. Este dispositivo exige que
seja coletado o numero certo de peas e que cada produto seja montado sem peas
a mais ou a menos.
Figura 26 - Componentes para montagem com os endereos cadastrados
Fonte: Docol
Figura 27 - Cdigos de barra nos componentes
82
Fonte: Docol
4.1.1.2 Dispositivos a prova de erros
Foram feitas analises para verificar o processo de montagem e verificar como
implantar dispositivos a prova de erros e bobeiras de acordo com a tcnica
Pokayoke e Bakayoke; foram avaliados ergonomia e se os testes eram eficazes para
detectar os defeitos. Desta maneira toda o processo de montagem foi projetado e
executado de maneira a priorizar que haja produtos de qualidade.
Figura 28 - Dispositivo de teste
83
Fonte: Docol
Pode-se observar nas fotos que os dispositivos esto localizados no meio do
processo realizando o controle do servio realizado e tambm que os mesmos
contem avisos como fitas vermelhas onde pode haver temperaturas e manmetros
para controle de presso e/ou vazamentos.
4.1.1.3 Organizao da clula
Para organizao da clula foram adotados os critrios do programa
5S que orienta os trabalhadores a manterem o setor organizado e com boa
visibilidade, foram implantadas tcnicas como o quadro sombra ,contribuindo assim
para a qualidade do ambiente de trabalho e indiretamente a qualidade do produto.
Figura 29 Quadro Sombra
84
Fonte: Docol
4.1.1.4 Resolvendo os problemas da clula
Para que os funcionrios possam permanecer em seu posto de trabalho e ao
mesmo tempo estar comunicando os problemas que no so relativos a qualidade
do produto para que possam ser resolvidos foram implantados quadros para que o
funcionrio possa descrever o problema e ao passar o supervisor ele possa dar
ateno ao assunto.
Figura 30 - Quadro de problemas e sugestes
Fonte: Docol
85
4.2 Resultados obtidos
4.2.1 Resultados quantitativos
Tabela 3 - Comparao
ndice Julho &
Setembro
Meta
Situao
anterior
Situao atual Resultado
Espao (m2) -10% 709,62 247,2 -65%
Produtividade +10% 3,586 Kg/hora 7,17 Kg/hora +103%
Recursos H. ------- 16 11 -31%
Estoque Final R$392.110,21 R$ 302.052,73 - 23%
Fonte: Docol.
A tabela mostra as evolues dos nmeros relativos a aproveitamento de
espao, produtividade, recursos humanos e estoque final. Observou-se que com a
reduo dos estoques na ordem de 23% e a mudana do layout houve impacto
positivo no aproveitamento do espao que reduziu 65% conforme o apresentado.
Quanto a produtividade foi feito levantamento referente a dois meses
considerando que a demanda varivel, e levando em conta que a situao anterior
era de reduo de estoques onde as linhas produziram menos devido aos altos
estoques de produtos acabados e na situao atual est com menos recursos
humanos aplicados produzindo de acordo com a demanda do mercado, por isso o
nmero quase dobrou, houve um aumento de 103%. Outro nmero que influenciou
na produtividade foi a reduo do pessoal desta linha em 31%.
Relacionar nmeros relativos a produtividade no possui relao direta com a
qualidade, no entanto, so nmeros que comprovam a eficcia do sistema na
produtividade da empresa. Conforme a fundamentao terica a qualidade pode
possuir varias dimenses, no entanto, analisar-se- neste trabalho o conceito de
conformidade e regularidade que relaciona o produto com suas especificaes,
sendo que a melhor maneira de medir a qualidade nesta dimenso do processo
atravs da sua capacidade de produzir peas conforme especificao. Na Docol
86
Metais Sanitrios este ndice medido em percentual e relaciona as peas ruins
com a produo total. Para que houvesse efeito comparativo foi feito levantamento
histrico referente a todo o ano de 2004 e o ano de 2005 at o presente momento.
Seguem os grficos:
Grfico 3 - Refugo 0004906
Fonte: Autor
Grfico 4 - Comparativo de Tamanho de Lote 0004906
Fonte: Autor
Grfico 5 - Refugo 0026606
Fonte: Autor
87
Grfico 6 - Comparativo de Tamanho de Lote 0026606
Fonte: Autor
Grfico 7 - Refugo 0020406
Fonte: Autor
Grfico 8 - Comparativo de Tamanho de Lote 0020406
Fonte: Autor
88
Os grficos so originados atravs do sistema de no conformidade da
empresa, que usa os dados da movimentao das pecas entre depsitos; quando
uma peca e sucatada ou retrabalhada a mesma deve ser apontada em um
formulrio especifico para o acerto do estoque, sendo que ao mesmo tempo, o
sistema mede o custo e o percentual de refugo para o gerenciamento de melhorias e
do desempenho da fbrica.
Os dados apontam tendncia ao aumento do refugo em todo o perodo sendo
que nenhum deles apresentou melhoria em relao ao histrico de 2004, a reduo
do estoque teve uma influncia neste aspecto, pois os lotes produtivos passaram a
diminuir com o sistema de produo puxado .anan, no entanto, o nmero de peas
rejeitadas ou permaneceu ou aumentou revelando um percentual superior ao que
resultava de lotes maiores onde os refugos eram diludos em maiores quantidades
de peas.
Observou-se que os defeitos neste caso, detectados na montagem final do
componente ou escolha anterior a montagem so relativos aos setores onde apenas
foram implantados o .anan, e no outras tcnicas do Lean Manu-acturin", por este
motivo o defeito se perpetuou at o final do processo.
4.2.2 Erros na montagem
O setor da Engenharia de qualidade responsvel por auditar alguns dos
lotes dos produtos montados nos setores por amostragem, mensalmente so
verificados os problemas e tomados atitudes preventivas, para tanto realizado um
levantamento estatstico relacionando o numero de lotes auditados com o numero de
lotes rejeitados. O resultado obtido na linha Docol arte esta descrito no grfico 9.
Grfico 9 Problemas encontrados na montagem Docol Arte.
89
Fonte: Docol.
Pode-se verificar atravs da comparao entre o ano de 2004 com o ano de
2005 que na maioria dos meses do ano atual houve menor ndice de rejeio, o que
indica melhor eficcia do sistema e com o tempo pode eliminar-se a necessidade de
inspees disponibilizar trabalhadores tecnicamente qualificados que hoje fazem
auditorias para efetuarem melhorias, pois torna-se a atividade de inspeo
desnecessria devido ao prprio funcionrio ser responsvel pela qualidade do
produto.
4.2.3 Pesquisa com os trabalhadores da produo enxuta
Foi realizado questionamento com os funcionrios que trabalham com o
sistema de produo enxuta com respeito s implantaes. A conduo da pesquisa
foi com mais de 90% da populao de 11 funcionrios, os quais, fazem parte do
setor onde o sistema sugerido j foi plenamente implantado: o setor de montagem
das pecas de alto luxo. As perguntas so fechadas e questionam aspectos
filosficos e prticos do sistema proposto. Segue abaixo os questionamentos com os
resultados.
a) Voc conhece a produo enxuta?
Grfico 10 Conhecimento do Sistema
90
Fonte: Autor
b) Voc foi treinado quanto a filosofia PED?
Grfico 11 Conhecimento da Filosofia
Fonte: Autor
c) Voc se considera bem informado quanto aos problemas do setor?
Grfico 12 - Problemas com o Setor
91
Fonte: Autor
d) O seu fornecedor esta fornecendo os itens com que nvel de qualidade aps as
implantaes?
Grfico 13 Qualidade do Processo Fornecedor
Fonte: Autor
e) Voc se sente autorizado a parar de produzir caso ocorra algum problema?
Grfico 14 Autorizao a Paradas de Linha
92
Fonte: Autor
f) Quanto ao ambiente de trabalho aps as implantaes da produo enxuta
(limpeza; organizao e trabalho em equipe) voc considera que:
Grfico 15 Ambiente de Trabalho
Fonte: Autor
g) Existe algum meio de se propor melhorias?
Grfico 16 Proposio de Melhorias
Fonte: Autor
melhorou
100%
ficou igual
0%
piorou
0%
93
h) Quando sugeridas as melhorias levam quanto tempo para acontecer?
Grfico 17 Velocidade das mplantaes
Fonte: Autor
i) Quando ocorrem problemas a equipe os analisa e tenta corrigir?
Grfico 18 Anlise de Problemas
Fonte: Autor
j) Aos que responderam no a pergunta com respeito a qualidade (pergunta d) foi
questionado por que?
Grfico 19 Causa da Reduo de Qualidade
Fonte: Autor
94
Notou-se que 100% dos funcionrios conhecem o novo sistema de produo
e acham que ele melhorou o trabalho em equipe, limpeza e organizao, tambm a
maioria (70%) pensa que a qualidade melhorou aps as implantaes do sistema de
produo enxuta, no entanto, existem algumas dvidas quanto a filosofia do sistema,
pois, 20% responderam que no foram treinados quanto ao novo sistema; 40% se
considera mau informado com respeito aos problemas do seu setor direto; 10%
acham que no podem para de produzir caso ocorra algum problema deixando
assim passar pecas defeituosas; 40% no encontram meios de propor melhorias e
60% da equipe no analisa os problemas quando eles ocorrem.
Estas dvidas traduzem uma dificuldade da implantao, o capital humano,
pois conforme observado h maneiras claras de se propor melhorias e os problemas
de qualidade so analisados pela equipe juntamente com o supervisor ao verificar o
andamento das fichas de .anan.
Tambm notou-se que 20% dos funcionrios acham que a qualidade do
produto piorou aps a implantao pois, no houveram melhorias de processo
anterior a montagem, o que endossa o nvel da implantao at o momento atual,
pois, foram implantadas melhorias apenas na montagem final e poucas no processo
como um todo.
Atendendo ao objetivo de verificar como a produo enxuta se relaciona com
aspectos qualitativos dos produtos o estudo conduziu comparaes entre o modelo
de produo em massa e o modelo de produo enxuta proposto. Verificou-se que a
aplicao do sistema de produo enxuta nas organizaes poder trazer ganho
relacionado reduo de estoques. Auxilia na qualidade, pois as peas passam a
ganhar uma ateno mais individualizada pela melhor visibilidade e organizao do
setor. Permite melhor gerenciamento dos problemas de qualidade pois os mesmos
se tornam mais visveis. A influncia positiva tambm permeia a relao entre os
processos aumentando o trabalho em equipe e o funcionrio passa a ser mais ativo
no que diz respeito ao gerenciamento da produo.
A principal dificuldade encontrada na implantao foi o fator humano, o
principal combustvel do processo do Lean Manu-acturin", pois, existe tambm a
necessidade de se implantar a filosofia enxuta na mente das pessoas da
organizao desde o mais alto posto at o mais baixo, pois se dvidas quanto ao
funcionamento e a ideologia do sistema permearem a empresa logo as melhorias
95
so perdidas e o sistema volta a rodar como anteriormente, dessa maneira, no
basta simplesmente realizar melhorias no sistema, h necessidade de treinamento
contnuo com os colaboradores para que haja um suporte para o sistema implantado
e que o mesmo possa ser melhorado constantemente conforme a filosofia .ai;en.
A pesquisa tambm apontou um perigo: no pode-se confundir produo
enxuta com sistema .anan, pois, apenas inverter o fluxo de materiais de empurrado
para puxado no afeta a qualidade do produto, apenas reduz estoques e pode
acabar por dificultar o prazo de entrega por outros problemas no resolvidos, existe
ento a necessidade da implantao do programa por completo como observamos
no setor de montagem final, este alerta visa evitar a uma tendncia das
organizaes as implantaes de programas pr forma, ou seja, copiar um sistema
implantado.
Sugere-se dessa maneira que conforme a literatura o sistema de produo
enxuta tenha seu alicerce na participao das pessoas e seus pilares no
gerenciamento da melhoria contnua mesmo em aspectos pequenos para que no
se caia nas idias antigas da produo em massa e o programa no caia no
esquecimento. Para isso a organizao pode investir no seu programa de qualidade
nos mesmos moldes do TQM Tota! 5ua!it1 Mana"ement8 o qual, pela sua
metodologia complementar ao Lean Manu-acturin" para que as melhorias possam
ser contnuas conforme a filosofia .ai;en que prega que uma pequena mudana ao
passar do tempo pode mudar o rumo dos acontecimentos. Agindo assim espera-se
lanar melhores alicerces para que a organizao possa manter sua competitividade
reduzindo-se os custos e aumentando o seu nvel de qualidade.
96
CONCL*SO
O trabalho realizado tinha o objetivo de verificar a influncia das prticas
produtivas do Lean Manu-acturin" na qualidade do produto da Docol Metais
Sanitrios. Foi verificado atravs de uma ampla reviso bibliogrfica o aspecto
terico com respeito ao assunto proposto e comparado com a aplicao desta teoria
na prtica, nesta fase do trabalho pode-se mapear uma srie de problemas que
poderiam estar atrapalhando na eficcia do sistema na organizao estudada.
mportante ressaltar que o mensuramento dos resultados em trabalhos deste nvel
de extrema importncia para que se mantenha o ciclo de melhorias em evoluo.
Certamente os resultados medidos retrataram a realidade do sistema e
oportunamente auxiliam aos gestores e administradores no processo de tomada de
deciso.
Por isso o estudo atendeu a todos os objetivos propostos:mapear as
melhorias implantadas no sistema de produo, verificar quais so suas influncias
na qualidade do produto e mapear quais as melhores prticas produtivas que foram
evidenciadas na comparao do sistema de produo em massa com o sistema de
produo enxuta. Observa-se dessa maneira a necessidade de permear o trabalho
realizado localmente para toda a organizao. No entanto tambm foram
identificadas necessidades de melhorias no sistema de qualidade relacionado ao
sistema de produo principalmente no que diz respeito ao capital humano.
Houve tambm algumas limitaes no trabalho no que tange a pesquisa pois
a mesma foi realizada junto com o processo de implantao e as melhorias so
essencialmente recentes, tambm, a escassez de profissionais na rea que possam
dar perita orientao e a cultura de produo em massa que permeia todas as
empresas e contamina a sociedade, pois este pensamento exige disciplina e nos tira
constantemente de nossa zona de conforto.
Sugere-se para trabalhos futuros os seguintes temas: como realizar a quebra
de paradigmas nas organizaes onde a cultura atual muito forte, outro tema seria
de como fazer a manuteno das melhorias implantadas no sistema de produo, e
por ltimo estudar a influncia da filosofia TQC nas organizaes.
De forma geral o presente trabalho apresentou benefcios tanto a organizao
estudada, que pode obter subsdios para seus objetivos futuros, bem como para o
prprio autor que podem obter das experincias j vivenciadas conhecimentos que
podem levar ao crescimento da atividade profissional e da prtica da melhoria
contnua.
98
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3ocJ conCece a produo en$utaK
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Existe algum meio de se propor melhorias
( ) sim
( ) no
Quando sugeridas as melhorias levam quanto tempo para acontecer?
( ) logo acontecem
( ) acontecem num prazo razovel
( ) demoram a acontecer
Quando ocorrem problemas a equipe os analisa e tenta corrigir
( ) sim
( ) depende do tamanCo do problema
( ) no
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