TEMA 11: EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA

TEMA 11: LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

TEMA 11: LA DIRECCIN DE LA EMPRESA 11.1 CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO (DIRECTIVO) DE LA EMPRESA 11.2 EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA: 11.2.1 Separacin entre propiedad y direccin 11.2.2 Funciones del proceso de direccin 11.2.3 Niveles directivos 11.3 FUNCIN DE PLANIFICACIN 11.4 FUNCIN DE ORGANIZACIN 11.5 FUNCIN DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 11. FUNCIN DE CONTROL

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11.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO (DIRECTIVO) DE LA EMPRESA En una empresa, administradores. hay dos categoras de empleados: operarios y

os !"#$%$&!' son a!uellos individuos !ue reali"an una serie de tareas y !ue no tienen la responsa#ilidad de supervisar la la#or de otras personas. os %()&*&'+$%(!$#' son a!uellas personas !ue administran la empresa y para ello dirigen el tra#a$o de otros y tienen a su cargo su#ordinados, siendo responsa#les de reali"ar una serie de tareas y, dentro de las mismas, se incluye la de responder de la actuacin de las personas #a$o su mando. %s por e$emplo, el capata" !ue est& al 'rente de una cuadrilla de o#reros, el encargado de una tienda, el gerente de ventas de una empresa, la $e'a de en'ermeras de un hospital, el $e'e de seccin de un servicio del ayuntamiento, un o'icial del e$(rcito del aire, un capit&n de la marina mercante y el presidente de una empresa multinacional son administradores, aun!ue sus tra#a$os no son los mismos por!ue tienen distintos grados de responsa#ilidad y amplitud. )or e$emplo, el presidente de la empresa *olvo es responsa#le de la actuacin de decenas de miles de empleados y de las operaciones de un gran n+mero de instalaciones. El encargado de un pe!ue,o #ar puede !ue slo sea responsa#le del tra#a$o de dos camareros. a comple$idad de la actividad glo#al de cual!uier empresa, a partir de una cierta dimensin, y de los distintos su#sistemas !ue la integran, pone de relieve la necesidad de contar con una direccin !ue organice de 'orma correcta los recursos de !ue dispone la empresa. )or tanto, el tra#a$o del directivo consiste en com#inar los recursos humanos y econmicos lo me$or posi#le para conseguir los o#$etivos, dirigiendo los es'uer"os de otras personas hacia los o#$etivos de la empresa. -nevita#lemente, esto nos lleva inmediatamente a preguntarnos: .En !u( consiste administrar /dirigir0 una empresa1. Administrar (dirigir) consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control, con eficiencia y eficacia. )or tanto, la %dministracin /direccin0 supone reali"ar, conseguir llevar a la pr&ctica, materiali"ar a!uello !ue se ha pensado y hacerlo a trav(s de las personas, dando rdenes, in'luyendo, convenciendo. 2etr&s de cada idea tiene !ue ha#er personas !ue las pongan en accin. 3ay !ue conseguir !ue a!uello !ue se ha pensado suceda de verdad. 3ay !ue destacar !ue lo caracteri"a principalmente a la direccin #' ,* "$!-#'! (# .,*-&!*#' '#-,#*-&%/#' y la capacidad de (#-&'&0* so#re los di'erentes aspectos de la empresa 4n proceso consiste en un con$unto de 'ases o actividades ligadas secuencialmente, lo !ue signi'ica !ue, para empe"ar, una nueva 'ase o actividad, ha de#ido reali"arse previamente la anterior. Esto !uiere decir !ue la %dministracin /direccin0 es una actividad secuencial y m+ltiple !ue se reali"a +nicamente en determinados momentos y no de 'orma continua. Empleando una comparacin, todos sa#emos !ue si no ingerimos los alimentos o no #e#emos, es imposi#le mantener
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nuestro cuerpo en actividad, pero, las personas slo toman alimentos en determinados momentos, o #e#en de ve" en cuando, nunca de 'orma continua. as actividades o 'ases secuenciales de un proceso se corresponden con las .,*-&!*#' del proceso administrativo, en el cual, como hemos mencionado en la de'inicin de %dministrar /dirigir0, suelen distinguirse, generalmente, las siguientes: la plani'icacin, la organi"acin, la gestin de recursos humanos y el control. )or tanto, la administracin en cual!uier entidad e5ige una visin de con$unto de la misma y a#arca di'erentes tareas, entre las !ue destacan: la 'ormulacin de o#$etivos y planes /)lani'icacin06 la organi"acin de puestos de tra#a$o, departamentos y niveles de la $erar!ua /7rgani"acin06 la motivacin y lidera"go de los recursos humanos /8estin de recursos humanos0 y el control y el an&lisis del 'uncionamiento de la empresa y las decisiones so#re modi'icaciones y me$oras /9ontrol0. 7tro aspecto muy importante a tener en cuenta en la %dministracin de la empresa es la e'iciencia y la e'icacia. a #.&-&#*-&% es la relacin entre los resultados o#tenidos y los recursos empleados. Se puede ha#lar de muchos tipos de e'iciencia. El tipo de e'iciencia m&s ha#itual es la !ue relaciona las cantidades de #ienes y servicios o#tenidos con el n+mero de tra#a$adores. 4n administrador e'iciente es el !ue instala nueva ma!uinaria, logrando !ue el n+mero de unidades producidas por hora /output0, aumente, mientras el n+mero de tra#a$adores empleados sigue siendo el mismo /input0. )ero no #asta con ser e'iciente. 9on la reali"acin e'iciente de actividades, #uscamos lograr unos o#$etivos. 9uando los administradores alcan"an los o#$etivos de sus organi"aciones, decimos !ue son e'icaces. a #.&-%-&% es la consecucin de los o#$etivos pretendidos por la empresa. :ientras la e'iciencia signi'ica hacer las cosas ;#ien<, la e'icacia signi'ica ;conseguir lo !ue nos hemos propuesto<. a me$or empresa es la !ue logra ser e'ica" y e'iciente, es decir, la !ue alcan"a los o#$etivos esta#lecidos utili"ando sus recursos de 'orma ptima.

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EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA

11.2.1 S#"%$%-&0* #*+$# "$!"&#(%( 1 (&$#--&0* a realidad $urdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene, pero aparece el derecho de propiedad restringido: son los directivos, la tecnoestructura en la terminologa de 8al#raight, !uienes toman las decisiones re'erentes a la empresa. En la actualidad, esto es cierto en las principales empresas mundiales, !uedando el primitivo poder de los accionistas en las empresas individuales y 'amiliares o en las pe!ue,as y medianas sociedades. En las grandes empresas el derecho poltico al voto de los accionistas, carece pr&cticamente de signi'icado. os 9onse$os de %dministracin poseen, #ien directamente o #ien por va indirecta, la representacin necesaria para conseguir sus o#$etivos. El accionista privado posee la accin como un ttulo !ue le da derecho a perci#ir unas rentas /dividendos y derechos de suscripcin, aparte de las primas por
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asistencia a las =untas0 y a esperar plusvalas. Es decir, se ha convertido en un simple inversor 'inanciero. Sin em#argo, si los resultados no son los esperados, la 'orma de mostrar su discon'ormidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa 'rente a la =unta 8eneral de %ccionistas /lo !ue est& de antemano destinado al 'racaso0, sino vendiendo sus acciones de la compa,a y dirigi(ndose hacia otra inversin.

Seg+n estas ideas podemos indicar !ue los propietarios pueden su#dividirse en dos grupos: a0 )ropietarios permanentes, con dominio y control 'inanciero y directamente integrados o muy cercanos al 9onse$o de %dministracin. )ropietarios temporales o simples inversores 'inancieros, !ue reparten un capital entre acciones de muchas empresas.

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2e esta 'orma, el grupo dominante en las decisiones de la empresa o tecnoestructura logra consolidarse y mantener su poder, con el apoyo de algunos accionistas. Es este grupo !uien marca las directrices del desarrollo 'uturo de la empresa, !uien reali"a la plani'icacin a largo pla"o, de modo !ue la empresa su#siste manteniendo a la tecnoestructura. %s surge la separacin o divorcio entre propiedad y direccin /toman decisiones pero no soportan las consecuencias0. *enta$as )ro'esionali"acin direccin de la la#or de -nconvenientes os directivos pueden perseguir o#$etivos distintos de los de los propietarios

11.2.2. F,*-&!*#' (#/ "$!-#'! (# (&$#--&0* a mayor parte de los autores coincide en las 'unciones #&sicas: )lani'icar, 7rgani"ar y 9ontrolar. 7tros tam#i(n incluyen: 2ireccin de >ecursos 3umanos y idera"go

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?odas estas tareas se desarrollan tanto a nivel de alta direccin /2ireccin estrat(gica0, como a nivel de mandos intermedios /2ireccin operativa0. 11.2.3. N&2#/#' (&$#-+&2!' 2entro del con$unto de personas /directivos0 encargadas de desarrollar el proceso directivo se pueden esta#lecer diversos niveles !ue 'orman una pir&mide $er&r!uica en la !ue distinguimos: %) A/+% (&$#--&0* Nivel m&s elevado. -ntegrada por el presidente y otros directivos clave !ue se ocupan de desarrollar los planes a largo pla"o de la empresa. ?oman decisiones a nivel tan elevado como la ela#oracin de nuevos productos, la compra de otras empresas o la reali"acin de operaciones internacionales. %dem&s, supervisan el 'uncionamiento general de la empresa. 3) D&$#--&0* &*+#$)#(&% E$ecutivos como los directores de '&#rica o los $e'es de divisiones, y en general mandos intermedios. Se ocupan de cuestiones m&s espec'icas !ue en el caso anterior. Son responsa#les de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la pr&ctica los planes generales de la alta direccin. )or e$emplo, determinan el n+mero de vendedores !ue ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un e!uipo de produccin o determinar cmo se ha de evaluar el tra#a$o de los empleados. %dem&s, supervisa a la direccin operativa. -) D&$#--&0* !"#$%+&2% (! (# ',"#$2&'&0*4 ! (# "$&)#$% /5*#%) %!uellos !ue son responsa#les directamente de asignar tra#a$adores a tra#a$os espec'icos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora /$e'es de e!uipo, supervisores0. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los tra#a$adores.

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En cual!uiera de los niveles, los e$ecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener (5ito, como la 'acilidad para tra#a$ar en e!uipo, la capacidad para dise,ar y llevar a ca#o planes a largo pla"o, el valor de asumir riesgos, o el sa#er desarrollar y mantener #uenas relaciones humanas.

11.3 FUNCIN DE PLANIFICACIN C!*-#"+! (# "/%*&.&-%-&0*.

a plani'icacin es un proceso racional de toma de decisiones, !ue incluye la seleccin de los cursos de accin !ue de#e seguir una empresa y cada unidad de la misma. )lani'icar es decidir con antelacin !u( se desea conseguir, !u( de#e hacerse para lograrlo, cmo, dnde, !ui(n y cu&ndo se har&. )or tanto, la plani'icacin consiste en esta#lecer un puente entre una situacin actual y otra 'utura desea#le. a plani'icacin comporta el esta#lecimiento de o#$etivos, la decisin so#re las estrategias y las tareas necesarias para alcan"ar esos o#$etivos. Es previa a las otras 'unciones de la direccin. % continuacin se e5pone una serie de aspectos relacionados con la 'uncin de plani'icacin: A) P$!-#'! (# "/%*&.&-%-&0*. El proceso implica la reali"acin de las siguientes 'ases: %n&lisis de las condiciones iniciales y reconocimiento de las oportunidades e5istentes.

Se de#e conocer la situacin tanto de la empresa por dentro como del entorno en !ue desarrolla su actividad. as preguntas a responder seran las siguientes: .@u( elementos de la empresa /personas, cualidades, e!uipo0 pueden di'icultar el logro de los o#$etivos /de#ilidades0, o ayudar a conseguirlos /'ortale"as016 .@u( 'actores de 'uera de la empresa /econmicos, tecnolgicos, clientes, proveedores, competidores, entidades 'inancieras, etc0 podran per$udicar a la empresa /amena"as0, o podran 'avorecerla /oportunidades01. 4na de las t(cnicas !ue se emplea es el an&lisis 2%F7 /de#ilidades, amena"as, 'ortale"as y oportunidades de una empresa0. Seleccin de los o#$etivos del plan. El directivo de#e esta#lecer unos o#$etivos !ue e5presen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, renta#ilidad, volumen de ventas, etc, para el hori"onte temporal de la plani'icacin. Esta#lecimiento de supuestos o premisas. as premisas son suposiciones de hechos y comportamientos !ue se producir&n a lo largo del periodo de plani'icacin, por!ue plani'icar es en #uena
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medida prever el 'uturo. Aste es desconocido, por lo !ue ha#r& !ue pronosticar la evolucin de hechos y comportamientos de la manera m&s cient'ica y ra"onada posi#le. )or e$emplo: .9mo evolucionar& la demanda 'utura !ue puede tener un producto o el tipo de inter(s al !ue se podr& o#tener un pr(stamo en un #anco1, .@u( cam#ios se esperan en las normas legales !ue a'ectan a la actividad de la empresa1 .9mo pueden cam#iar las pre'erencias de los consumidores1, etc. Evaluacin de las alternativas /di'erentes planes0 8eneralmente e5isten varias maneras di'erentes /planes alternativos0 de alcan"ar un o#$etivo. 2e#e reali"arse un estudio cuidadoso de las venta$as e inconvenientes de cada una de ellas. 3a de estudiarse los ingresos, los costes y los resultados esperados, la disponi#ilidad de recursos su'icientes para llevarla a ca#o, el tiempo !ue re!uerir&, etc. Seleccin de una alternativa: elegir la !ue sea m&s adecuada. 3a#r& !ue elegir la !ue se considere m&s adecuada respecto a la situacin actual, los o#$etivos y los supuestos esta#lecidos. Seguimiento del plan. 9uando el plan se lleva a la pr&ctica, pueden darse circunstancias no previstas !ue impli!uen la alteracin de partes del plan, como por e$emplo la rede'inicin de los o#$etivos del plan. *eamos el proceso de plani'icacin a trav(s del siguiente #6#)"/!: % 94E>2% F 7=% S. ., es una empresa !ue produce y comerciali"a material deportivo, con una clara orientacin estrat(gica hacia los deportes de aventura, un sector en el !ue es muy conocida. >oco del :onte, una empleada de la empresa !ue es a'icionada a este tipo de deportes, constata !ue se est& desarrollando un nuevo deporte, el abeting, consistente en la escalada li#re de pinos y a#etos de gran altura !ue e5isten en algunos #os!ues de Espa,a. Sus practicantes tienen a menudo pro#lemas de ara,a"os en las manos y la cara causados por las ramas de los &r#oles. %n&lisis de las condiciones iniciales : en poco tiempo, se ha multiplicado el n+mero de a'icionados. -ncluso se ha creado una empresa, % BE 7?% *7 %27>% S. ., !ue organi"a via$es. En la actualidad, no e5iste en el mercado material adecuado, a causa de la novedad de este deporte. a empresa, por otra parte, dispone de los recursos econmicos y humanos adecuados para la con'eccin de ropa deportiva. Seleccin de los o#$etivos del plan : la empresa esta#lece como o#$etivos incrementar en un 1CD su volumen de ventas y conseguir una cuota de mercado del EFD , gracias a la venta de los productos necesarios para la pr&ctica de este nuevo deporte.
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Esta#lecimiento de supuestos: parece !ue, de cara al 'uturo, no disminuir& el n+mero de a'icionados. :&s #ien todo hace prever !ue ir& en aumento de#ido a la promocin !ue se est& haciendo en revistas especiali"adas. El +nico riesgo se podra derivar de las protestas de algunos grupos ecologistas, !ue piden !ue se regule y controle el nuevo deporte. Su pr&ctica intensiva podra llegar a comprometer las "onas de nidi'icacin de algunas aves rapaces. Evaluacin de las alternativas: se plantean di'erentes posi#ilidades o alternativas: produccin de cascos de fibra de vidrio con visera de metacrilato transparente, confeccin de ropa especial reforzada en la parte interior y fabricacin de guantes adherentes especiales. Se de'inen las necesidades de materias primas, componentes y ma!uinaria, y los cam#ios organi"ativos !ue comportar& la produccin para cada posi#le producto, tam#i(n se estima la inversin necesaria para la compra de m&!uinas y material. %dem&s, se tiene en cuenta la posi#ilidad de !ue las protestas de los ecologistas prosperen y se limite el nuevo deporte, con lo !ue ha#ra menos compradores potenciales. Seleccin de una alternativa : como la empresa no dispone de capacidad 'inanciera su'iciente para hacer 'rente a todo, se considera !ue lo m&s aconse$a#le ser& comen"ar por la 'a#ricacin de guantes adherentes especiales. Seguimiento del plan: se de'inen los mecanismos !ue permitir&n llevar a ca#o un seguimiento adecuado del plan durante su e$ecucin.

7) E/#)#*+!' (# /!' "/%*#'. 4n plan es un medio o instrumento para conseguir los o#$etivos, es decir, un es!uema !ue indica de !u( manera pretende la empresa alcan"ar los o#$etivos !ue ha esta#lecido. En general, un plan consta de los siguientes elementos: O36#+&2!': constituyen el resultado 'inal que se espera alcanzar con el plan. 9omo e$emplos de o#$etivos podemos citar la o#tencin de #ene'icios, el crecimiento de la empresa a trav(s del aumento del volumen de ventas y de la cuota de mercado, la e'iciencia, el valor de las acciones de la empresa, el servicio al cliente, etc. 4nos o#$etivos #ien de'inidos permiten a los directivos esta#lecer prioridades, disponer de unos est&ndares con los !ue luego poder comparar los resultados e'ectivamente o#tenidos, y uni'icar los es'uer"os en torno a esos o#$etivos. os est&ndares son mediciones reali"adas a priori de los
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resultados !ue se esperan o#tener. )ara ser e'icaces los o#$etivos de#en cumplir varios re!uisitos: Ser esta#lecidos en t(rminos espec'icos y cuanti'ica#les y estar re'eridos a un perodo de tiempo. Suponer un reto, pero ser realistas, o sea, !ue sean alcan"a#les. Estar muy apoyados por los superiores Ser capaces de generar entusiasmo en los su#ordinados Ser puestos por escrito y comunicarlos a todos los su#ordinados involucrados en su consecucin

E5isten o#$etivos de distinto nivel !ue entre s 'orman una red !ue a#arca a toda la empresa6 los de mayor rango son m&s generales !ue los correspondientes a unidades de la empresa, estos +ltimos concretan y desglosan los primeros. Ejemplo: Supongamos que en una entidad bancaria, se establecen como objetivos generales a nivel nacional los siguientes aumentar su cuota de mercado en cuanto al a!orro de particulares un 15" # el porcentaje de clientes que sean a la ve$ accionistas de la entidad bancaria un 8"% &espu's se reparten por (reas geogr()icas% *n +avarra ,ncrementar el a!orro de los particulares un 20" # los clientes accionistas un 10"% &espu's se )raccionan estos objetivos por o)icinas # se establece un calendario de actuaci-n% .or ejemplo, para la o)icina de la /0 ,turrama n1 10, se establece que abra 100 nuevas libretas de a!orro en enero # que aumente el saldo en este tipo de cuenta en un 5"2 adem(s, debe !acer accionistas a 50 clientes en dic!o mes% &e esta )orma, en la empresa e3isten distintos tipos de objetivos entrela$ados, siendo los de menor rango un desglose # concreci-n de los m(s generales%

P!/5+&-%': son enunciados genricos !ue guan las decisiones !ue toman los directivos, es decir, las lneas generales !ue orientan su pensamiento y sus acciones. 9onsecuentemente, las personas, al aplicarlas, e$ercer&n alg+n grado de discrecionalidad. as polticas a#arcan todas las &reas 'uncionales. )or e$emplo, una poltica de marGeting sera ;productos de gran calidad y elevado precio<. 4na poltica como (sta mantenida durante un perodo de tiempo su'iciente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus productos muy di'erente de la !ue puede llegar a tener otra empresa !ue sigue la poltica de Hproductos de calidad su'iciente y precios tan #a$os como sea posi#le<. 4na poltica de personal sera ;cuando se produ"can vacantes en la empresa, se cu#rir&n preferentemente con empleados de la empresa<. 4na poltica 'inanciera sera: HNo endeudarse m&s !ue cuando sea imprescindible o nos o're"can condiciones muy ventajosas
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P$!-#(&)&#*+!': son gu!as espec!ficas de actuacin. Est&n 'ormados por un con$unto de pasos sucesivos !ue han de seguirse al reali"ar una actividad concreta, como por e$emplo, la contratacin de personal, la ad!uisicin de una ma!uinaria, la devolucin de mercancas, la reali"acin de inventarios.

Ejemplo 5n procedimiento para la adquisici-n de !erramientas ser6a el siguiente 7Se !an de preparar tres copias de del )ormulario 64489 en el que se se:alar(n los motivos de la adquisici-n% *l original # una copia se enviar(n al departamento de compras # el peticionario se quedar( con otra copia para su arc!ivo% ;as adquisiciones que superen los R#8/%': son m&s estrictas !ue los procedimientos. Se,alan lo !ue se de#e y lo !ue no se de#e hacer en situaciones o momentos muy de'inidos. 4na regla no permite interpretarla. 2ice de 'orma imperativa la manera de actuar cuando se d( una determinada circunstancia.

Ejemplos: <*n el taller !a de utili$arse casco=% 7+o )umar en esta (rea7% 7>ntes de pagar un c!eque, compru'belo7% 7+o se permite el paso a personal ajeno a este servicio7%

P$#',",#'+!': son la cuanti'icacin de los planes, es decir, la e5presin en t(rminos num(ricos de planes literarios: ingresos, gastos y resultados /#ene'icios o p(rdidas0 previstos, coste del personal, horas de 'uncionamiento de las m&!uinas, unidades de producto, etc. o !ue convierte a los planes en presupuestos es !ue (stos se e5presan en ci'ras. /ontinuando con el ejemplo de la empresa ;> /5*?&> 8;@A> S%;%, los objetivos que se propone esta empresa es incrementar su ci)ra de ventas en un 15" # conseguir una cuota de mercado del 40"% ;a poltica de marketing que sigue es la de o)recer al mercado un producto especiali$ado para la pr(ctica de determinados deportes m(s o menos minoritarios, en ve$ de !acerlo para deportes de masas como el )Btbol% .ara emprender la )abricaci-n de guantes deber( de)inir unos procedimientos, como, por ejemplo, qu' )ormularios rellenar para que desde los almacenes se suministren materiales al taller% Ser( necesario de)inir reglas adecuadas a los nuevos materiales con que se trabajar(, que posiblemente tengan un grado de peligrosidad di)erente #, por tanto, precisar(n de nuevos sistemas de seguridad% 8inalmente, !abr( que presupuestar, es decir, concretar en nBmeros lo que se espera de la nueva l6nea de productos en lo que se re)iere a ingresos, gastos # resultados Cbene)icios o p'rdidasD% >s6 se conocer( su viabilidad, se podr( cuanti)icar las necesidades )inancieras # se podr( comprobar posteriormente si los resultados se corresponden con lo previsto, comparando los resultados reales con los estimados%
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C) T&"!' (# "/%*&.&-%-&0*: "/%*&.&-%-&0* #'+$%+98&-% 1 "/%*&.&-%-&0* +:-+&-%. P/%*&.&-%-&0* #'+$%+98&-%: 9onsiste en la ela#oracin de planes !ue afectan a toda la empresa, contiene o#$etivos generales !ue sirven de orientacin para toda la organi"acin, tratan de situar a la empresa en el entorno en las me$ores condiciones posi#les, son por lo general a largo pla"o y con un reducido nivel de concrecin. P/%*&.&-%-&0* +:-+&-% , !"#$%-&!*%/ : 4na ve" 'i$ados los o#$etivos !ue !uiere conseguir la empresa, (sta ha de poner los medios para su logro. os planes operacionales, pues, son a!uellos !ue especi'ican los detalles so#re cmo se de#en lograr los o#$etivos generales. 2escompone los o#$etivos generales en o#$etivos m&s espec'icos y desarrolla programas y procedimientos de tra#a$o a corto pla"o. os planes a corto pla"o de#en contri#uir a la consecucin de los planes a largo pla"o. Esto re!uiere coherencia entre ellos y por tanto, coordinacin.

11.4 FUNCIN DE ORGANIZACIN /lo desarrollaremos poco por!ue se le dedica todo el tema 120 C!*-#"+! (# !$8%*&;%-&0*. 7rgani"ar es dividir el tra#a$o entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. :ediante la 'uncin de organi"acin se determinan las tareas, !ui(n de#e reali"arlas, cmo de#en agruparse, !ui(n ha de responder ante !ui(n y dnde se tomar&n las decisiones. -mplica identi'icar y asignar todas las clases de tareas !ue han de e$ecutarse para el logro de los propsitos de la empresa. O36#+&2!' "$&*-&"%/#'.

Suministrar una estructura !ue permita de'inir las 'unciones de los puestos de tra#a$o, descri#irlos y determinar las relaciones entre ellos. Esta#lecer las lneas de autoridad y responsa#ilidad. 9rear canales de comunicacin, !ue permitan orientar la actividad y recoger la in'ormacin !ue se genera.
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Siguiendo con nuestro #6#)"/! de % 94E>2% F 7=% S. ., la alta direccin de dicha empresa asigna las tareas de produccin de guantes al Sr. *alle y al Sr. )ino, al &rea de personal la tarea de contratar dos nuevos tra#a$adores !ue cuenten con e5periencia en la con'eccin de material deportivo y al &rea de aprovisionamiento la tarea de elegir un proveedor adecuado en precio y calidad entre las di'erentes empresas !ue pueden suministrar un producto !umico necesario para producir los guantes.

11.5 FUNCIN DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 8estionar consiste esencialmente en hacer !ue las personas de la organi"acin cumplan sus 'unciones y o#ligaciones para alcan"ar los o#$etivos deseados, es decir, !ue cumplan, de la manera prevista, con las tareas !ue se les ha encomendado y con las responsa#ilidades !ue se les ha asignado. a 'uncin directiva incide so#re el comportamiento humano y tiene un marcado car&cter interpersonal, ya !ue opera con varia#les esencialmente psicolgicas, en el mane$o de personas y de grupos. a 'uncin de direccin se e$erce a trav(s de las su#'unciones espec'icas de motivacin, lidera"go y comunicacin. a )!+&2%-&0* es muy importante en la 'uncin de gestin. )ara !ue las personas hagan lo !ue se espera de ellas es preciso !ue se encuentren motivadas para ello.

%s mismo, para reali"ar esta 'uncin es necesario el /&(#$%;8!, es decir, el e$ercicio de la in'luencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay lderes. >eali"an una 'uncin de armoni"acin de intereses e ideas sin la cual el grupo !uedara sin rum#o 'i$o y sin sentido /a la deriva0. os lderes e'icaces dan 'orma y o#$etivos al grupo. 9on el lidera"go se consigue !ue las personas se identi'i!uen con unos o#$etivos del grupo y act+en par conseguirlos. a -!),*&-%-&0*, imprescindi#le en la empresa, es el proceso mediante el cual las personas !ue desarrollan su la#or en la organi"acin se transmiten in'ormacin recprocamente e interpretan su signi'icado. 2e manera !ue sin la in'ormacin adecuada, la pro#a#ilidad de !ue los departamentos o lo empleados desarrollen su la#or incorrectamente se incrementa de 'orma considera#le. Siguiendo con nuestro #6#)"/! de % 94E>2% F 7=% S. ., el S. *alle se ocupar& concretamente del proceso de revestimiento de la #ase te5til del guante con el producto !umico resistente a la a#rasin mencionado antes, mientras !ue el Sr. )ino se encargar& de los patrones y de la con'eccin. os dos estar&n ayudados por cada uno de los tra#a$adores !ue se van a contratar. a responsa#ilidad de todo el proceso corresponde, por su e5periencia en la empresa y su conocimiento de los re!uisitos del nuevo deporte, a la Sra. >oco del :onte.
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TEMA 11: LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

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FUNCION DE CONTROL D#.&*&-&0* Es el proceso de vigilar las actividades para compro#ar el grado de cumplimiento de los o#$etivos propuestos, anali"ar las posi#les desviaciones, comprender sus causas y proponer medidas correctoras. a importancia de esta 'uncin directiva es hacer un seguimiento constante para ver si los o#$etivos de la organi"acin se est&n cumpliendo. En caso de !ue (stos no se estuvieran consiguiendo, al e'ectuar el control se detecta el 'allo, se anali"an las causas y se procede a dar soluciones. ?am#i(n el control $uega un papel muy importante en la motivacin. a in'ormacin a un tra#a$ador so#re el #uen desarrollo de su actividad es motivo de satis'accin y re'uer"a al tra#a$ador para !ue act+e de igual manera en lo sucesivo. T&"!' (# -!*+$!/. E6#)"/!' E E E )reventivo /%ntecedentes0 Normas u procedimientos de la -S7 para garanti"ar la calidad. 9onstante /%penas ven errores en los tra#a$adores los corrigen0 7perarios de la cadena 9orrectivo /ha#itual despu(s del pro#lema0 -nspeccin de la calidad

% continuacin se e5ponen una serie de aspectos relacionados con la 'uncin de control: A) F%'#' (#/ "$!-#'! (# -!*+$!/. )rimero: se han de 'i$ar unos valores est&ndares relativos a un perodo de tiempo, es decir, valores !ue se consideran alcan"a#les y !ue miden a priori los resultados !ue se esperan o#tener del desempe,o de una actividad, de una tarea, etc. % un vendedor se le puede marcar !ue un #uen desempe,o de su tarea ser& conseguir vender tres coches a la semana. %l operario en la seccin de 'a#ricacin, hacer die" pie"as al da, etc. 2e esta manera, tendremos indicadores cuanti'icados de lo !ue pretendemos medir y es '&cil compro#ar si se ha conseguido lo !ue se esta#leci a priori. Segundo: medir los resultados reales o e'ectivamente o#tenidos del perodo. )ara ello, e5isten una gran variedad de procedimientos, !ue van desde el simple ;vista"o de ve" en cuando< a los m&s so'isticados procedimientos in'ormati"ados.
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?ercero: comparar los resultados reales con los est&ndares 'i$ados o resultados esperados. 9uarto: determinar las ra"ones de las di'erencias, si e5isten. 9uando las di'erencias son positivas respecto a lo previsto, es posi#le suponer !ue todo va #ien. Si son negativas y superan los lmites admisi#les, hay !ue preguntarse por las ra"ones de estas di'erencias. En algunos casos las di'erencias se de#en a casos 'ortuitos y hechos poco 'recuentes. as ventas de un agente pueden ser escasas en una semana por!ue estuvo en'ermo y tra#a$ tres das menos de lo previsto. )ero, si las di'erencias persisten, es necesario corregirlas. @uinto: tomar las medidas oportunas. Si el operario slo consigui hacer ocho pie"as de las die" !ue se le marcaron, hemos de anali"ar el por !u( de esta situacin. Su rendimiento puede ha#er sido #a$o por una capacitacin de'iciente, por 'alta de motivacin, o sea, por causas propias del tra#a$ador6 o puede ser !ue el indicador 'i$ado sea muy alto, imposi#le de conseguir. as acciones a emprender para solucionar esta di'erencia o desviacin seran distintas. 9uando la di'erencia o desviacin es consecuencia de las actuaciones del tra#a$ador, ha#ra !ue capacitarlo con cursos o programas de 'ormacin o incentivarlo de alguna manera. 9uando es de#ido a !ue se ha 'i$ado un valor est&ndar e5cesivo, ha#ra !ue #a$arlo. 7) P$&*-&"%/#' <#$$%)&#*+%' (# -!*+$!/. E'+%(5'+&-%'4 el an&lisis estadstico de los valores !ue se han o#tenido en el pasado permitir& evaluar los !ue se o#tienen en el presente, y apro5imar con m&s 'ia#ilidad los valores !ue se esperan en el 'uturo. 2e esta 'orma ser& m&s '&cil 'i$ar est&ndares. P$#',",#'+!'4 como di$imos anteriormente, son la cuanti'icacin de los planes, o sea, planes num(ricos !ue sirven para asignar recursos a actividades espec'icas. Se utili"an para controlar las actividades por!ue proporcionan valores est&ndares /indicadores0 con los !ue poder comparar los datos reales. 3ay di'erentes tipos de presupuestos: de ingresos, gastos y resultados6 de tesorera6 de inversiones de capital, etc. Siguiendo con nuestro ejemplo de ;> /5*?&> 8;@A> S%;%, la Sra% ?oc6o del Fonte recoger( la in)ormaci-n pertinente Cdatos realesD a partir de )ormularios que cumplimentar(n el Sr%, Galle # el Sr% .ino, # de las di)erentes visitas que reali$ar( al taller de producci-n% ;a Sra% ?oc6o del Fonte in)ormar( puntualmente a la Sra% >na Hredos, gerente de la empresa, en una reuni-n que se celebrar( el Bltimo viernes de cada mes, a la que asistir( tambi'n el responsable de las )inan$as, que in)ormar( sobre las ventas, gastos reali$ados # resultados obtenidos Cdatos realesD, # !ar( un an(lisis comparativo con los datos previstos en el presupuesto%

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C) I*-!*2#*&#*+#' (#/ -!*+$!/. ?iene un -!'+#, !ue es el importe destinado a los departamentos dedicados a esta actividad /por e$emplo, el departamento de control de calidad,0 m&s el valor de las numerosas horas !ue los directivos le dedican. )eligro de !ue resulte $#"$#'&2!. %lgunos directivos presionan tanto a los empleados tratando de controlar su comportamiento, !ue el control llega a ser represivo, 'rustrante y generador de ansiedad y tensin. )eligro de .%/'#%)&#*+! (# /% &*.!$)%-&0* . )ara !ue los datos les resulten m&s 'avora#les, empleados y directivos pueden llegar a manipular los datos, con lo cual el resultado 'inal del control puede ser !ue se ela#oren in'ormes 'alsos y !ue no se tenga con'ian"a en la in'ormacin.

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ANE=O (TEMA 11): LA TOMA DE DECISIONES El &m#ito de decisin a#arca la direccin en todos sus niveles, desde las decisiones estrat(gicas !ue se toman en la alta direccin, a la concrecin pr&ctica en el taller. El (5ito de la empresa est& ligado, en #uena medida, a la #ondad de las decisiones !ue se toman. %l tratar la plani'icacin, vimos !ue e5ista un momento en el !ue la empresa de#a decidirse por una alternativa. El acierto en su eleccin condicionar&, en gran parte, el (5ito de la actividad.

FASES DEL PROCESO DE DECISIN 9omo hemos visto, la decisin est& estrechamente ligada a la plani'icacin. )or este motivo, podemos hacer e5tensivas al proceso de decisin las mismas 'ases !ue caracteri"an la plani'icacin.

@btenci-n de in)ormaci-n

8ormulaci-n de previsiones

*valuaci-n alternativas

de

*jecuci-n de las alternativas

*stablecimiento de objetivos

8ormulaci-n de alternativas

&ecisi-n selecci-n de la alternativa

*stablecimiento de un mecanismo de control

2e manera muy particular, nos centramos en la 'ase m&s caracterstica del proceso de decisin: la seleccin de la alternativa.

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