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Marcos Cortez CAMPOMAR Ana Akemi IKEDA

O PLANEJAMENTO DE

MARKETING E A CONFECO DE PLANOS


Dos conceitos a um novo modelo

MARKETING E A CONFECO DE PLANOS


Dos conceitos a um novo modelo

O PLANEJAMENTO DE

Marcos Cortez CAMPOMAR Ana Akemi IKEDA

MARKETING E A CONFECO DE PLANOS


Dos conceitos a um novo modelo

O PLANEJAMENTO DE

9 7 8 8 5 0 2 0 8 8 4 1 2

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Prefcio

Sempre sentimos a falta de um livro que pudesse nortear as atividades de planejamento de marketing e levar confeco de um plano de marketing que permitisse aos profissionais no ficarem dependentes das proposies das matrizes multinacionais ou merc de humores de dirigentes de empresas nacionais, de pequeno e mdio porte ou mesmo de grande porte. No primeiro caso, a maioria das vezes, o modelo de plano j vem pronto, ficando para os profissionais brasileiros o trabalho de preencher os espaos em branco (fill in the blanks) com os dados locais. No segundo caso, pela falta de um modelo, as atividades de marketing voam como folhas ao vento. Por isso, escrevemos este livro que no traduo nem cpia de estrutura, modelos ou conceitos j existentes. Ele permite aos profissionais praticar o planejamento e confeccionar planos, independentemente de sua experincia ou de seu conhecimento sobre o modelo. Quem aprender o contedo deste livro poder dizer que capaz de fazer um plano de marketing em qualquer lugar ou situao. Ele permite, tambm, que professores e pesquisadores de marketing tenham um instrumento de ensino e pesquisa nos nveis de graduao e ps-graduao neste caso, tanto no lato sensu (MBA) quanto nos mestrados e doutorados. Mostramos que o planejador no pode ter um pensamento linear como aquele para o qual quase todos ns fomos treinados. O pensamento do planejador deve ser helicoidal, como procuramos mostrar na prpria capa deste livro, j que o passo posterior pode afetar o passo anterior, alterando a seqncia linear. Este livro, alm de prover base terica de apoio, tambm funciona como receita de bolo nos momentos aflitivos da confeco do plano de marketing.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Nossa inteno foi facilitar a vida dos usurios sem perder a oportunidade de desafi-los a pensar. Gostaramos de ter tido um livro como este, no passado, para consultar ao longo de nossa carreira de professores e profissionais de marketing. Por fim, queremos agradecer a ajuda da mestranda Camila Gil, que trabalhou bastante na reviso dos conceitos e fez muitas perguntas. Os autores

Sumrio

Sumrio

Captulo 1 O Marketing e o Processo de Deciso


1.1 Processo de Deciso 1.2 Elementos do Sistema Organizacional 1.3 Atividades Administrativas da Organizao Referncias

Captulo 2 O Sistema de Marketing


2.1 Segmentao e Posicionamento de Marketing 2.2 Estrutura ou Organizao de Marketing 2.3 Estudo e Comportamento do Mercado 2.3.1 Mercado organizacional 2.3.2 Mercado consumidor 2.4 Decises sobre o Composto de Marketing (4 Ps) 2.4.1 Produto 2.4.2 Preo 2.4.3 Praa ou ponto-de-venda 2.4.4 Promoo 2.5 Sistema de Informaes de Marketing (SIM) Referncias

Captulo 3 O Sistema de Informaes de Marketing como


Suporte ao Planejamento 3.1 Caractersticas de uma Informao Valiosa 3.2 Exemplos de Sistemas de Informao de Marketing 3.3 A Importncia do SIM e seus Benefcios Referncias

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Captulo 4 O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo


4.1 Origens do Pensamento Estratgico 4.2 Pensamento Estratgico em Tempos mais Modernos 4.2.1 Os executivos do incio do sculo XX 4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas estratgia do incio do sculo XX 4.2.3 Alguns executivos do sculo XX que influenciaram o mundo com suas estratgias, vises e invenes 4.3 O Planejamento Estratgico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de Consultoria 4.4 O Planejamento aps os Anos 1970 4.5 A Estratgia ao Longo do Tempo: uma Viso Sintetizada 4.6 Os Problemas do Planejamento Estratgico 4.7 Importantes Pensadores de Estratgia de Marketing e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratgia Referncias

Captulo 5 Planejamento Estratgico, Operacional e Planos


5.1 Conceitos Iniciais 5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definies e Conceitos 5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento 5.4 Contedos do Plano de Marketing 5.5 Anlise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) 5.5.1Mais consideraes sobre a anlise SWOT 5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento Referncias

Captulo 6 O Processo de Planejamento de Marketing


6.1 Mas o que um Plano de Marketing? 6.2 Benefcios do Planejamento de Marketing e da Confeco do Plano 6.3 Barreiras para a Implementao do Planejamento de Marketing 6.4 Crticas Referncias

Sumrio

Captulo 7 Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing


7.1 Partes de um Plano de Marketing 7.1.1 Anlise da situao 7.1.2 Objetivos 7.1.3 Programa de ao 7.1.4 Controle 7.2 Consideraes sobre Planos de Marketing

Captulo 8 Tendncias do Planejamento de Marketing


Referncias

Exerccios
Aplicao

Referncias Apndice A Casos


Caso Caso Caso Caso Caso 1 Fugir do Rodzio? Compre um Carro em Tocantins! 2 Brasileirssimo: Laticnios Catupiry Ltda. 3 Irresistveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos 4 TV por Assinatura 5 Energtica

Apndice B Pesquisa
Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil

ndice Remissivo

O Marketing e o Processo de Deciso


Captulo

O termo marketing sempre foi objeto de polmicas e confuses. A palavra de origem inglesa no pode ser facilmente traduzida para o portugus e talvez para nenhuma outra lngua. O sufixo ing em ingls funciona tanto como gerndio quanto como substantivo, sendo timing e pricing exemplos de palavras de difcil traduo em apenas uma palavra. Em geral, necessita-se de, pelos menos, duas palavras para uma traduo mais fiel ao portugus. No passado, houve tentativas de se traduzir a palavra marketing, mas vrias crticas surgiram. Por exemplo, ao traduzi-la por mercadizao, a crtica era de que consistia em um neologismo e, portanto, era inadequada; alm disso, no soava bem. Outra tentativa foi traduzi-la por mercadologia; no entanto, pelo fato de logia significar estudo, a palavra captava apenas parte do significado, ou seja, o estudo de mercado era apenas uma frao das atividades de marketing. Dessa forma, a palavra marketing acabou sendo empregada em seu original, tanto na lngua portuguesa como em outras lnguas, como o japons, o russo ou o francs. Talvez essa seja uma das causas de o significado de marketing ainda ser objeto de concepes falsas e mal-entendidas. No entanto, no s a palavra marketing objeto de confuso: suas aplicaes tambm o so. Isso muitas vezes decorre da dificuldade de traduo do ingls. Por exemplo, marketing services e services marketing. Enquanto a primeira expresso significa a comercializao de servios, a segunda se refere a atividades de marketing aplicadas a servios. Outro exemplo database marketing, que significa o uso de base de dados em marketing, e no atividades de marketing de organizaes que comercializam base de dados. Marketing uma arte na qual um conjunto de tcnicas, usadas de acordo com os pendores de cada um, permite que as trocas sejam fei-

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tas da melhor forma possvel. a arte de bem fazer as trocas, beneficiando todos os elementos que interagem nelas. E, como arte, o responsvel por marketing, alm das tcnicas, deve ter pendor para isso, assim como um bom pianista, escultor e outros artistas. Isso porque estes, se conhecessem apenas as tcnicas, seriam tocadores de piano e fazedores de escultura, e no artistas. Conseqentemente, um bom gerente de marketing no deve apenas conhecer as tcnicas, mas precisa ter jeito para marketing. Outras reas similares so as de engenharia e medicina, as quais fazem uso de ferramentas de marketing e aplica-as. Para a American Marketing Association:1
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos para criao, comunicao e entrega de valor aos consumidores e para administrao do relacionamento com os consumidores de forma que beneficie a organizao e seus stakeholders.

Nessa definio, foram introduzidos e empregados conceitos e termos modernos como valor (em vez de preos) e relacionamento com os consumidores (em vez de troca). Uma viso diferente engloba a funo tridimensional de marketing, que envolve a funcional, a gerencial e a filosfica. Como qualquer trip, se faltar uma dessas dimenses, a funo no se sustenta.
Figura 1.1 Conceito tridimensional de marketing

Dimenso funcional
mar keti ng mar keti ng

so en c a m i D sfi filo

Dim ger ens enc o ial

Fonte: TOLEDO, Geraldo Luciano. : um conceito tridimensional. In: XVIII ENANPAD. Reunio Anual da Associao Nacional de Programas de Ps-graduao em Administrao, 1994. p. 34-49.

A dimenso funcional refere-se prpria natureza do marketing, seu objeto e objetivo. A ao de marketing est centrada na troca (objeto) como forma intencional de obteno de bens, de servios e de benefcios para satis-

marketing

O Marketing e o Processo de Deciso

fao de necessidades e desejos pessoais e organizacionais. Os indivduos e organizaes envolvem-se constantemente em processos de troca, com o pressuposto de que cada uma das partes integrantes do processo apresente uma proposta que tenha valor para a outra parte. O objetivo do marketing criar, facilitar e estimular a troca. Para isso, necessrio conjugar procedimentos tcnicos com uma grande dose de arte e habilidade profissional. A dimenso gerencial est voltada para o conjunto de atividades organizacionais afetas ao processo administrativo. A dimenso filosfica procura destacar o conceito ou a orientao subjacente s atividades de marketing. Lovelock,2 por sua vez, argumenta que o marketing pode ser descrito de diversas formas. Ele pode ser visto como uma crena estratgica perseguida pela alta administrao, como um conjunto de atividades funcionais desempenhadas por gerentes de linha (como poltica de produto, preo, entrega e comunicao), ou como uma orientao voltada para o consumidor de toda uma organizao. O marketing to dependente do julgamento humano e de relacionamentos complexos e acossado por conhecimento incompleto que, muitas vezes, as decises so tomadas mais por intuio que por anlise racional. Sem dvida, experincia e intuio so ingredientes importantes em marketing, mas seu valor pode ser significativamente aumentado por mensurao objetiva das foras de mercado. importante distinguir o conceito de marketing e a administrao de marketing. A administrao de marketing envolve a utilizao de tcnicas e ferramentas pelo gerente para implementar o conceito de marketing. Sendo a administrao de marketing um processo decisrio na organizao, ser discutido, a seguir, um modelo para tomada de decises e os elementos do sistema organizacional.

1.1 Processo de Deciso


A administrao pode ser vista como um processo de tomada de deciso, e, quanto mais corretas as decises, melhor a administrao. A Figura 1.2 apresenta um modelo simplificado de tomada de decises. Um indivduo levanta informaes sobre determinado assunto. Se ele obtm a informao correta, e se raciocina corretamente, provavelmente tomar a deciso certa. Na segunda alternativa, se ele levanta informaes erradas, mesmo que desenvolva um raciocnio correto, ter grandes chances de tomar uma deciso errada por ter obtido informaes incorretas.

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Figura 1.2
Informao

Um modelo simplificado de tomada de decises


+ + + Raciocnio = Deciso

Informao correta Informao errada

Raciocnio correto Raciocnio correto

= =

Provavelmente deciso correta Provavelmente deciso errada

Informao correta

Raciocnio errado

Provavelmente deciso errada

Informao errada

Raciocnio errado

Provavelmente deciso errada

Na terceira alternativa, mesmo com informao correta, se no for capaz de raciocinar corretamente, provavelmente a deciso ser errada. E, no limite (quarta alternativa), com informao errada e raciocnio errado, a deciso muito provavelmente tambm ser errada. Pode-se perceber que a possibilidade de erro muito maior que a de acerto. Por isso, para muitos gerentes bastante difcil tomar decises. No raro, eles postergam as decises para no sofrer os desconfortos e as conseqncias dos resultados, principalmente se a deciso no der certo. Alm disso, o gerente sempre fica exposto a diversas crticas que muitos no gostam de receber. Ressalte-se que o bom gerente aquele que toma decises certas mais vezes. Para minimizar a probabilidade de tomada de decises erradas, preciso procurar melhorar a qualidade das informaes e o raciocnio, o qual composto por inteligncia, experincia, conhecimento tcnico e outros fatores (conforme mostra a Figura 1.3). Em vista disso, muitos ficam preocupados, porque a inteligncia algo inato portanto, no haveria muito o que fazer. Quanto experincia, em especial, preciso precauo. Os mais jovens, principalmente, ficam preocupados, pois ouvem dizer que nada supera a experincia e, ento, perguntam-se quanto tempo devem esperar para adquirir a experincia adequada. No entanto, a frase necessita de complemento: Nada supera a experincia desde que o futuro seja continuao do passado. Se o futuro for uma ruptura do passado, ou for muito diferente, a experincia no s no ajuda como pode atrapalhar. Nesse sentido, muitas empresas que esto acostumadas a agir sempre do mesmo jeito, acomodando-se, podem sofrer reveses insuperveis. Entre esses fatores, o conhecimento tcnico o mais fcil de ser melhorado com treinamento, estudo e empenho. Alm disso, preciso manter-se a par das inovaes e das tendncias.

O Marketing e o Processo de Deciso

Figura 1.3

Melhorias a serem feitas para minimizar a probabilidade de tomada de deciso errada


Informaes e raciocnio Inteligncia Experincia Conhecimento tcnico Outros Fatores

1.2 Elementos do Sistema Organizacional


O sistema organizacional recorre a recursos tangveis e intangveis para atender ao seu mercado. As atividades administrativas so responsveis pela transformao desses insumos em bens ou servios, atendendo s necessidades e aos desejos de consumidores. Esse fluxo apresentado na Figura 1.4.
Figura 1.4 Elementos do sistema organizacional

Insumos Recursos tangveis Capital Mquinas Matrias-primas Mo-de-obra Recursos intangveis Tecnologia Informao Tempo Esforo

Atividades administrativas da organizao

Bens ou servios

Mercados

1.3 Atividades Administrativas da Organizao


Qualquer organizao, seja ela de grande porte, seja de pequeno porte, privada ou pblica, possui, formal ou informalmente, quatro reas ou funes. So elas: Produo responsvel pela elaborao do bem ou do servio desde o projeto at a concepo final.

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Finanas responsvel pela administrao do capital, incluindo investimentos, emprstimos e oramentos. Administrao geral (recursos) alm de ser responsvel pelo capital humano da empresa, deve gerenciar outros recursos, exceto os que j so administrados por outras reas. Marketing responsvel pela realizao das trocas entre a organizao e o mercado. Dependendo das condies de mercado, em relao oferta e demanda, as nfases em uma organizao, relativamente a essas quatro reas, podem mudar. Por exemplo, em uma situao na qual a demanda maior que a oferta, fica fcil imaginar que a rea de produo ter prioridade. Em uma situao oposta, na qual a concorrncia seja muito acirrada, a rea de marketing torna-se a mais importante. Em economias instveis, por exemplo, as finanas podem ganhar um peso muito grande, porque as organizaes podem ser fortemente afetadas por especulaes financeiras. A administrao de recursos, por sua vez, ainda que seja importante em todas as situaes, pode ganhar fora em pocas de conteno e enxugamento. Todas essas reas, formal ou informalmente, devem fazer parte do processo administrativo. A rea de marketing, responsvel pela troca com o mercado (conforme j mencionamos), ser discutida no Captulo 2.

Referncias
1

AMA 2004. American Marketing Association. Disponvel em: <http://www.marketingpower.com/mg_dictionaryphp>. Acesso em: Ago. 2006. LOVELOCK, Christopher H. Services marketing. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

O Sistema de Marketing
Captulo

Uma empresa deve sua existncia aos seus consumidores, que so os repositrios de todas as atividades da organizao. O corao da administrao e, certamente, da estratgia reside nos consumidores. A organizao deve servir o cliente de forma diferenciada, pois se espera ter um desempenho superior. O nome do jogo atrair, satisfazer e reter o cliente.1 Para melhor atender seus consumidores, a organizao deve desenvolver e aplicar uma srie de tcnicas em um ambiente em constante mudana. A palavra marketing, porm, to mal-usada e banalizada que, ao longo do tempo, surgiram diversos mitos relacionados ao marketing, por exemplo: 1. Marketing a propaganda feita para aumentar vendas. 2. Atividades para promover uma pessoa. 3. Atividades para criar necessidades. 4. Forma capitalista de fazer as pessoas quererem coisas de que no necessitam. 5. Marketing no tico. 6. Marketing vendas. O mais irnico de tudo isso que a atividade de marketing deveria estabelecer uma relao de troca (de produtos e informaes) com os consumidores de forma clara e objetiva. No entanto, leigos e indivduos, muitas vezes sem preparo algum em marketing, ministram palestras e discorrem sobre o assunto como se fossem profundos conhecedores do marketing. Assim, em primeiro lugar, cabem alguns esclarecimentos sobre os mitos.

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1. Marketing a propaganda feita para aumentar vendas a propaganda uma ferramenta de comunicao cuja utilidade dar condies para facilitar a troca. Seu propsito fornecer informaes sobre a oferta de uma organizao, e no apenas sobre aumento de vendas, o que tambm pode ser uma das intenes da empresa. No entanto, se o produto no for bom, o consumidor no retornar para compr-lo novamente, podendo gerar, inclusive, uma conseqncia oposta: Quanto mais se fala de um produto ruim, mais cedo ele desaparece. 2. Atividades para promover uma pessoa as tcnicas de marketing so utilizadas tanto para bens e servios quanto para idias, organizaes ou pessoas. A promoo apenas uma ferramenta de marketing; a pessoa apenas um tipo de oferta. 3. Atividades para criar necessidades marketing uma atividade social que visa facilitar as trocas, atendendo s necessidades e aos desejos dos consumidores e, no limite, da sociedade de um modo geral. As necessidades, no entanto, so intrnsecas ao ser humano por exemplo, a sede, a fome e o sexo, no havendo como o marketing criar essas necessidades. As atividades de marketing atuam no desejo. Um indivduo com sede (necessidade) pode saci-la com qualquer tipo de bebida uma gua mineral, por exemplo. As atividades de marketing podem influenciar no tipo de gua que ele pode beber (sem gs, com gs) e nas marcas disponveis. 4. Forma capitalista de fazer as pessoas quererem comprar coisas de que no necessitam o marketing uma ferramenta que faz as pessoas consumirem mais do que podem e precisam. Isso ocorre ao lanar no mercado um excesso de bens e servios em embalagens e formatos atraentes, fazendo que os consumidores no resistam a eles. 5. Marketing no tico o marketing em si no pode ser taxado de tico ou no tico. As atividades de marketing fazem uso de ferramentas, com as quais o profissional de marketing, em qualquer outra situao, pode us-las para o bem ou para o mal assim como uma pessoa pode utilizar-se de uma faca para esculpir suas obras ou para cortar um bolo, tambm pode com ela matar uma pessoa. Nesta ltima situao, dependendo do contexto, tal pessoa pode tornar-se um heri (se estiver em uma guerra, por exemplo), ou ser um assassino. Assim, a questo da tica est relacionada ao modo como o profissional de marketing usa as ferramentas de que dispe.

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6. Marketing vendas o marketing muitas vezes confundido com vendas ou propaganda, que so apenas parte da atividade de marketing. O marketing surgiu e desenvolveu-se sob a gide dos bens de consumo e das empresas com fins lucrativos, mas possui grande importncia, tambm, para as organizaes que no visam ao lucro, uma vez que ambas dependem de relaes de troca para: conseguir os recursos de que necessitam; converter tais recursos em bens e servios teis; colocar esses bens e servios eficientemente disposio da sociedade. O marketing prope uma abordagem sistemtica e tcnica das atividades de troca e, portanto, preocupa-se com o desenvolvimento e a manuteno das relaes que envolvem produtos, organizaes, pessoas, lugares, causas e tudo o mais em que o benefcio da troca possa ser maximizado para as partes envolvidas no processo.2 A introduo do marketing sistemtico, representado na Figura 2.1, por meio da administrao de marketing em uma organizao traz dois benefcios: primeiro, pela melhor compreenso das necessidades do ambiente, a organizao desenvolve bens e servios adequados, o que levar satisfao deste ambiente; segundo, pelo conhecimento adquirido por intermdio da formulao tcnica das atividades, estas devero ser realizadas com maior eficcia, o que, aliado ao primeiro benefcio, vai aprimorar o resultado das trocas.3 A administrao das atividades de marketing era definida por Philip Kotler como
a anlise, e o planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a levar a efeito as trocas desejadas com pblicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal ou mtuo. Baseia-se fortemente na adaptao e na coordenao de produto, preo, promoo e distribuio para alcanar uma reao eficiente.3 (p. 34.)

Atualmente, Kotler e Keller definem administrao de marketing como a arte e cincia na escolha de mercados-alvo e obteno, manuteno e aumento de consumidores por meio de criao, entrega e comunicao de valor superior ao consumidor.4 (p. 6.) Ressaltam, tambm, a distino entre a definio gerencial e social de marketing. A definio social mostra o papel que o marketing desempenha na sociedade, qual seja, entregar um padro de vida mais alto. Para eles, a definio social a seguinte: Marketing um processo societal pelo qual indivduos e grupos obtm o que precisam e desejam por meio de criao, oferta e troca livre de produtos e servios de valor com outros.4 (p. 6.)

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Figura 2.1

O sistema de marketing

aes sobre necessidade s Inform es sobre disponibil rma idad Info es

Fornecedores (matrias-primas, mo-de-obra etc.)

Objeto

Objetivo

Produto

Preo

Organizao

Operao
Retribuio

Promoo

Praa

Bens e servios
Entidade recebedora (mercado) Variveis incontrolveis (economia, cultura, concorrncia etc.) Entidade ofertante (empresa)

Os quatro itens que devem ser adaptados e coordenados so o que Eugene McCarthy5 chamou de os 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place), constituindo-se no composto de marketing (marketing mix) ou variveis controlveis. Para que se consiga a adaptao, a coordenao e a reao eficiente implcitas nas definies de marketing, necessria a adoo do conceito de marketing integrado. Assim, o preo deve ser compatvel com a qualidade do produto; os canais de distribuio devem ser compatveis com o preo e com a qualidade do produto; e a promoo deve ser compatvel com os canais, com o preo e com a qualidade do produto. Pode-se dizer que as atividades de marketing consistem na procura da composio das variveis controlveis de marketing que maximizem os objetivos da organizao luz do comportamento das variveis ambientais no controlveis. As variveis de deciso de marketing (4 Ps) so caracterizadas como fatores controlveis pela organizao e que podem ser manipuladas para influenciar as trocas (tambm chamadas de instrumentos de poltica de marketing ou ferramentas de marketing). A tarefa bsica da organizao encontrar as melhores combinaes para essas variveis, de modo integrado.

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A utilizao de um composto de marketing adequado pressupe o conhecimento correto das variveis ambientais de natureza tecnolgica, econmica, psicolgica, social, poltica, legal etc. Isso significa que a organizao pode segmentar devidamente o mercado e posicionar corretamente seu bem (ou servio), o que ter como conseqncia, muito provavelmente, a satisfao dos clientes. Do uso combinado das variveis de deciso de marketing emerge o conceito de estratgia de marketing, que o conjunto de polticas e regras que orientam, no decorrer do tempo, o esforo de marketing da organizao em resposta s condies ambientais e competitivas em mutao, em um planejamento bem definido. Para Wroe Anderson,6 a estratgia de marketing implica aspectos agressivos e defensivos, sendo fundamentalmente dirigida identificao de oportunidades de servios para clientes, bem como tarefa de consolidar as relaes existentes entre a organizao e o ambiente. Como a ao a ser desenvolvida pela organizao, em termos de marketing, decorrncia do tipo de interao que ela estabelece com seu ambiente, deve haver pleno conhecimento das foras que esto interagindo neste ambiente, para que se possa direcionar, de forma correta, o esforo de marketing da organizao. As foras ambientais que pressionam a organizao podem ser caracterizadas tanto quantitativa quanto qualitativamente, e, medida que obtm informaes desse ambiente, pode definir seus objetivos e estratgias de ao para alcan-los. O prprio conceito de marketing, ao considerar que todo processo de marketing inicia-se com os consumidores atuais e potenciais daquilo que a organizao pode oferecer, e ao procurar atingir os objetivos desta por meio da satisfao do consumidor, esperando alcanar este intento mediante a adoo de um programa de marketing integrado, torna explcita a necessidade de a organizao buscar sempre a definio do seu composto de marketing por uma anlise sistemtica do seu ambiente. O relacionamento organizao/ambiente deixa evidente a funo de bem fazer as trocas, beneficiando os elementos que nelas interagem funo atribuda ao marketing. Desde que haja uma organizao ofertante de um bem ou servio, que se costuma chamar de Produto, disposta a oferec-lo a um certo Preo; desde que este Produto esteja em uma certa Praa (ou Ponto-de-Venda); e desde que haja informaes de Promoo dirigidas possvel entidade recebedora sobre as disponibilidades da ofertante e a capacidade do Produto de satisfazer necessidades, a troca surgir quase naturalmente, indo, de um lado, o produto (bens ou servios), vindo, do outro, a retribuio em pagamento a

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este produto. A entidade ofertante, em geral, a empresa, e a entidade recebedora o mercado. O sistema inclui variveis incontrolveis pela organizao, que agem em mutao, afetando todos os elementos intervenientes. medida que a organizao detecta, por meio do seu sistema de informaes, as necessidades do ambiente e desenvolve um composto de marketing compatvel com as expectativas deste ambiente, os seus objetivos em termos de faturamento, lucros, participao de mercado, expanso, benefcio social etc. devero, naturalmente, ser atingidos. Nesta conceituao, a viso sistmica de marketing (Figura 2.1) permite visualizar o processo de trocas entre uma entidade que oferta (organizao) e uma entidade que recebe (mercado) um bem ou servio. Para que a organizao saiba quais as necessidades do mercado e quais as condies do ambiente interno e externo a ela e, portanto, possa provocar as trocas adequadamente, necessrio que haja um Sistema de Informaes de Marketing (SIM), que compreenda no s as informaes em si, mas as formas de recuperao, apresentao e anlise destas informaes. O Sistema de Informaes de Marketing fornece condies para que se conhea qual o objeto do mercado e o seu objetivo, qual a sua organizao e como ele opera. Conhecidas as caractersticas do mercado, possvel que ele seja dividido em segmentos, que devem ter tratamento especfico para que os resultados da troca sejam maximizados. A entidade ofertante deve ter uma estrutura de marketing para executar as atividades de tal forma que os responsveis tirem o mximo proveito das tcnicas disponveis ou descubram novas tcnicas. As pessoas que fazem parte dessa estrutura devem ser as responsveis pelo composto de marketing, ou seja, decises a respeito de quais produtos devem ser produzidos, a que preos sero oferecidos, como sero distribudos e como ser desenvolvida a comunicao persuasiva (ou promoo). A entidade ofertante tambm deve preparar um plano de marketing, o qual tem de representar o planejamento operacional de marketing, com uma estratgia para os perodos futuros. Para que o sistema funcione maximizado, necessrio que a entidade ofertante adote, intrinsecamente, a mentalidade de marketing e execute as atividades de forma eficaz. Deve-se lembrar que a entidade que oferta o agente dessas atividades de marketing, sendo de sua responsabilidade iniciar, desenvolver e controlar as atividades da melhor forma possvel. Alm disso, como essas atividades referem-se s trocas, muitas delas so executadas bem ou mal, formal ou infor-

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malmente, em qualquer organizao, seja qual for o nome que tenham: marketing, mercadologia, comercializao ou mesmo que no tenham nome. Essas atividades de marketing podem ser executadas em vrios graus pelas organizaes, dependendo das suas capacidades, as quais referem-se diretamente ao nvel de uso das tcnicas e, principalmente, ao interesse em us-las. As principais decises e atividades podem ser agrupadas em relao a seis itens: segmentao e posicionamento de marketing; estrutura ou organizao de marketing; sistema de informaes de marketing; estudo e segmentao do mercado; decises sobre o composto de marketing (4 Ps); planejamento e controle de marketing. As atividades assim agrupadas podem ser apresentadas de forma suficientemente ampla, de modo a englobar os diversos tipos de marketing. Esses tipos so comumente utilizados para caracterizar o marketing de acordo com aquilo que oferecido pela organizao. Assim, h o marketing de bens de consumo, o marketing de bens industriais, o marketing de servios etc., chegando-se a tipos bem especficos, como o marketing de tecnologia, o marketing social, o marketing eletrnico e outros. No entanto, seria mais adequado usar termos como marketing aplicado a bens de consumo, marketing aplicado a bens industriais, e assim por diante. Isso porque trata-se de aplicaes das atividades de marketing nas mais diversas reas. Os agrupamentos referidos podem ser resumidos genericamente, de tal forma que os conceitos possam ser estendidos maioria dos tipos de marketing, ficando a particularizao e o detalhamento para cada caso especfico. A seguir, sero apresentadas as principais atividades de marketing a serem analisadas no processo de planejamento de marketing.

2.1 Segmentao e Posicionamento de Marketing


As organizaes devem estudar a melhor maneira de criar valor para seus clientes e avaliar quais clientes elas tm melhores condies de atender. Para isso, fazem uso da segmentao de mercado. Segmentar identificar os diferentes grupos de consumidores e atuar sobre grupos que a organizao resolva almejar. O objetivo atender aos segmentos, cada um com suas necessidades, caractersticas ou exigncias similares. A segmentao auxilia a organizao a adaptar seus produtos e/ou

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servios s exigncias de grupos-alvo. Desse modo, possvel desenvolver apelos adequados a algumas partes do mercado total. Como afirma Evans,7 segmentar envolve identificar o comportamento de compra homogneo em um segmento (e compra heterognea entre segmentos), de modo que cada segmento possa ser considerado um alvo para um mix de marketing distinto. As principais abordagens para segmentao recaem sobre as caractersticas do consumidor e sobre suas respostas.4 Por exemplo, quanto s caractersticas do consumidor: Geogrficas regio, tamanho do municpio/cidade, concentrao urbana/rural e clima. Demogrficas idade, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, educao, religio, raa e nacionalidade. Psicogrficas classe social, estilo de vida e personalidade. Quanto s respostas do consumidor: Ocasies normais e datas especiais. Benefcios qualidade, servio e economia. Taxa de uso pequena, mdia e grande. Atitude entusistica, positiva, indiferente, negativa e hostil. Outros grau de lealdade e estgio de prontido (inconsciente, interessado, informado, desejoso, disposto a comprar). Para o mercado industrial,4 argumentam que podem ser usadas muitas das variveis empregadas na segmentao do mercado consumidor. Entretanto, sugerem algumas variveis baseadas em Bonoma e Shapiro:8 Demogrficas indstria, tamanho da empresa e localizao. Operacionais tecnologia, condio do usurio e capacidade do cliente. Abordagem de compra organizao da funo de compra, estrutura de poder, natureza das relaes existentes, polticas gerais de compra e critrios de compra. Fatores situacionais urgncia, aplicao especfica e tamanho do pedido. Caractersticas pessoais similaridade de comprador/vendedor, atitudes em relao a riscos e lealdade. Essas so apenas algumas sugestes para basear a segmentao das organizaes. Podem ser empregadas outras variveis, conforme convenin-

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cia e utilidade. Por exemplo, uma organizao pode segmentar os mercados B2B (Business to Business) em empresas organizadas ou no organizadas; ou, ento, com relacionamento estreito e pessoal, e distante e no pessoal. Relativamente ao conceito de posicionamento, este foi introduzido por Jack Trout9 e popularizado por Trout e Al Ries10 nos anos 1970. Segundo este conceito, os consumidores percebem as organizaes e seus produtos de certa maneira. Essa percepo usualmente uma simples impresso, como alguns produtos que so percebidos como caros e sofisticados (por exemplo, relgios Rolex); outros como baratos (por exemplo, relgios Timex). Nesse sentido, algumas empresas do uma impresso de exclusividade, liderana tecnolgica ou excelncia. Essas percepes descrevem a posio de uma organizao ou de um produto no mercado. A posio, portanto, representa a impresso geral dada ao consumidor em relao a organizaes ou a produtos concorrentes. Ressalte-se que o posicionamento pode acontecer por acaso. Muitas organizaes ganham reputao com a comunicao boca a boca e acabam mantendo essa reputao. No entanto, s vezes isso pode ser ruim, o que vai requerer mudanas rpidas por parte da organizao. Almejar um segmento de mercado envolve decidir que estratgia de posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepes do consumidor esto de acordo com a posio desejada. Isso envolve as seguintes etapas: Decidir as posies relevantes para o segmento de mercado e que mais provavelmente afetam os hbitos de compra. Avaliar a posio que a organizao pode efetivamente ocupar e que seja difcil para os concorrentes. Comunicar a posio selecionada por meio de mensagens nas promoes e vendas. Os mapas de posicionamento so bastante usados para identificar posies competitivas das ofertas. Diversos softwares estatsticos propiciam tal anlise, sendo os mais conhecidos o Multi Dimensional Scaling (MDS) ou escala multidimensional, anlise de correspondncia e outros.

2.2 Estrutura ou Organizao de Marketing


As organizaes sofrem constantes mudanas estruturais. Apesar da importncia da estrutura de marketing, discusses e estudos sobre ela so um dos assuntos mais negligenciados em marketing. Segundo Stokes,11 a distribuio de responsabilidade e de autoridade de uma organizao uma importante parte de sua cultura. Estruturas

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organizacionais influenciam em todas as tomadas de deciso. Algumas das estruturas tpicas incluem: Organizao empreendedora o proprietrio-administrador ou um grupo pequeno de empreendedores tm controle centralizado sobre todas as decises importantes da organizao, inclusive marketing. Organizao profissionalizada as tomadas de decises so delegadas aos especialistas. Normalmente, so organizadas em departamentos funcionais, como finanas, produo e marketing. Organizao com divises as divises de operaes tomam as decises do dia-a-dia, relacionadas aos seus produtos ou servios especficos, em uma estrutura poltica determinada pelo escritrio central. Organizao holding unidades de operaes, freqentemente em muitas reas diversificadas, as quais so encorajadas a agir quase como organizaes independentes, perante o guarda-chuva de uma companhia de controle. A estrutura da funo marketing reflete a cultura e a estrutura geral da organizao. Em uma organizao empreendedora, o proprietrio-administrador pode tomar todas as decises importantes de marketing, contratando um especialista externo, como uma agncia de propaganda, quando considerar necessrio. Em uma organizao profissionalizada, um departamento especializado de marketing pode controlar todas as decises do dia-a-dia e pode ser organizado de inmeras formas. Algumas das opes podem incluir: Especialistas funcionais por exemplo, gerentes de pesquisa de mercado, de propaganda, de novos produtos e de vendas que se reportam ao diretor de marketing. uma forma bastante comum de organizao que reflete a natureza especfica de algumas tarefas de marketing. Este tipo de estrutura torna-se menos apropriada medida que a organizao envolve-se em novos mercados e produtos. Gerentes de produto ou marca tm responsabilidade individual para a comercializao de produtos ou marcas, sendo, s vezes, apoiados por especialistas, como gerentes de propaganda ou promoes. Gerentes de mercado tm responsabilidade dividida de acordo com grupos de consumidores e mercados, em vez de produtos.

2.3 Estudo e Comportamento do Mercado


Os mercados originaram-se como lugares em que compradores e vendedores encontravam-se para trocar suas mercadorias. Atualmente, o termo usado para descrever:11

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Um grupo de consumidores com necessidades similares (por exemplo, mercado de jovens). A demanda total de certo produto, servio ou processo (o mercado de jeans). Uma combinao de ambos (o mercado de jeans para jovens). Os consumidores podem formar diferentes mercados. No entanto, h dois tipos bsicos de mercado: o organizacional e o consumidor; cada um deles tem caractersticas especficas, como se observa a seguir.

2.3.1 Mercado organizacional


Em alguns mercados, os consumidores so organizaes, como empresas ou instituies do setor pblico. Eles compram bens e servios para uso em seu prprio processo e produo ou para revenda a outros consumidores. A maioria dos produtos passa por consumidores organizacionais antes de alcanar o consumidor final. Em alguns casos, as organizaes so usurias finais. O mercado organizacional pode ser dividido em trs tipos principais: Mercado industrial composto por consumidores que compram produtos e servios que so processados posteriormente ou usados na produo de novos produtos e servios. Mercado intermedirio composto por consumidores que compram produtos ou servios para revenda. No mudam os produtos comprados, mas adicionam valor, geralmente com servios de distribuio. Mercado governamental composto por organizaes do setor pblico que compram produtos e servios como parte de sua proviso de servios ao pblico.

2.3.2 Mercado consumidor


De alguma forma, todas as pessoas esto envolvidas no mercado consumidor de bens e servios, seja como indivduos, seja como parte de um grupo como as famlias e as residncias. Podem ser consumidores diretos, porque compram para uso prprio, ou consumidores indiretos, que compram para outros como em caso de presentes ou alimentos para a famlia. O comportamento dos mercados organizacional e consumidor so estudados e analisados por diversos modelos. A Figura 2.2 mostra as caractersticas gerais de cada um dos mercados.

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Figura 2.2

Mercados organizacional e consumidor


Caractersticas Gerais demanda derivada compradores de poucos produtos de alto valor em bases pouco freqentes decises feitas coletivamente

Mercado Organizacional Industrial (Por exemplo: fabricantes)

Intermedirio (Por exemplo: varejistas, atacadistas)

Governamental (Por exemplo: servios pblicos)

Mercado Consumidor Consumo direto Consumo indireto

compradores de muitos produtos de baixo valor em bases bastante freqentes decises feitas individualmente

Fonte: Baseado em STOKES, David.

: a case study approach. London: Continuum, 2000.

As decises de compra do consumidor individual so influenciadas, principalmente, por: Fatores sociais, incluindo cultura, subculturas, classes sociais e grupos de referncia a famlia, por exemplo. Fatores individuais, incluindo motivao, tipo de personalidade, autoimagem, percepo, aprendizagem, crenas e atitudes. Fatores de estilo de vida, os quais combinam os fatores individuais e sociais e podem ser classificados em grupos psicogrficos. As decises de compra de organizaes so influenciadas por: O tipo de deciso de compra (rotineiro, modificado ou novo). Participantes nas decises, como o que filtra a informao sobre as possibilidades de compra (gatekeeper), o usurio, o influenciador, o tomador de deciso. O tamanho e a cultura da organizao.

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2.4 Decises sobre o Composto de Marketing (4 Ps)


O Produto, a Promoo, a Praa (tambm referido como Ponto-de-Venda e Distribuio) e o Preo so as quatro variveis controlveis de marketing, conforme mostra a Figura 2.3. Conhecidas como 4 Ps de marketing, ou marketing mix, so consideradas controlveis porque cada varivel pode ser modificada, ajustada e adaptada por decises gerenciais. Ainda que a noo de marketing mix tenha sido originada de Neil H. Borden, que comeou a usar o termo, por volta de 1949, em seus escritos e aulas,12 creditado a McCarthy a reduo das 12 variveis de Borden 13 product planning; pricing; branding; channels of distribution; personal selling; advertising; promotions; packaging; display; servicing; physical handling; fact finding and analysis nos clssicos 4 Ps (Product, Place, Promotion, Price). Diferentes autores ainda propuseram outros Ps, para o estudo do mercado de servios, os de evidncias fsicas (Physical evidences), pessoas e processos.
Figura 2.3 Marketing mix e subdivises de estratgias
Marketing mix

Estratgia de produto

Estratgia de preo

Estratgia de comunicao

Estratgia de distribuio

O profissional de marketing, ento, deve gerenciar essas variveis de forma harmnica e equilibrada; no entanto, devido s circunstncias locais, isso no possvel. Tomemos o Brasil como exemplo. A maioria dos produtos que faz parte de nosso cotidiano fabricada por multinacionais. Olhando ao nosso redor, deparamo-nos com marcas como Intel, IBM, Philips, Sony, GM, Colgate etc. Assim, os produtos so concebidos e desenvolvidos no exterior e, quando muito, faz-se pequenas modificaes e adaptaes para o mercado local. O preo tambm sempre foi uma varivel difcil de ser administrada no Brasil, devido legislao, aos altos impostos e, em um passado recente, s elevadas taxas de inflao. Quanto distribuio (praa), esta dominada por poucos atacadistas e varejistas. Restou apenas a promoo para os administradores de marketing no Brasil gerenciarem o que fez que essa varivel ganhasse uma importncia muito grande no processo.

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E na promoo, que faz uso de diversas ferramentas, sobressai-se a propaganda (anncio) o Brasil, inclusive, bastante reconhecido mundialmente por seus anncios publicitrios, que j angariaram vrias premiaes. Provavelmente por essa grande exposio, a propaganda muitas vezes seja confundida, sendo entendida como sinnimo de marketing. A Figura 2.4 ilustra a desproporo da importncia atribuda promoo relativamente s outras variveis de marketing no Brasil.
Figura 2.4 O peso da promoo no composto de marketing no Brasil

Produto Praa

Preo

Promoo Propaganda

Sendo otimistas, pensamos que essa situao tenda a melhorar, devendo haver um melhor equilbrio entre as variveis controlveis pelo gerente de marketing. A seguir, feita uma breve apresentao de cada uma das variveis.

2.4.1 Produto
Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. As organizaes atendem necessidade de seus consumidores com uma proposta de valor um conjunto de benefcios que oferecem aos clientes. A proposta de valor materializada por uma oferta, que pode ser uma combinao de produtos, de servios, de eventos, de pessoas, de organizaes, de informaes, de idias e de experincias.4 Os administradores precisam pensar sobre o produto em cinco nveis. Cada nvel adiciona mais valor ao cliente e constitui a chamada hierarquia de valor ao cliente. O nvel bsico o benefcio central: o servio ou benefcio que o cliente est realmente comprando. Um usurio de carros est comprando o transporte, um hspede de hotel, descanso, e assim por diante. No segundo nvel, o profissional de marketing deve transformar o benefcio central em produto bsico assim, o quarto de hotel inclui cama, banheiro, toalhas, mesa, armrios. No terceiro nvel, o profissional de marketing prepara o produto esperado, ou um conjunto de atributos e condies que os

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compradores normalmente esperam quando compram o produto cama limpa, toalhas secas, bom colcho. Uma vez que a maioria dos hotis atende a essas expectativas mnimas, o hspede normalmente vai escolher o hotel mais conveniente, ou o menos caro. No quinto nvel, o produto ampliado; no quarto nvel, inclui o que excede as expectativas do cliente. A diferenciao ocorre nesse nvel. O produto potencial abrange as expanses e as transformaes s quais pode ser submetido no futuro. As empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta. Os produtos so sempre uma mistura de fatores tangveis e intangveis. O peso desses fatores varia consideravelmente de produtos que so predominantemente tangveis aos que so predominantemente intangveis, com muitas combinaes entre esses limites. A Figura 2.5 apresenta alguns exemplos de produtos nesse continuum.
Figura 2.5 O continuum de produtos tangveis/intangveis
Intangveis seguros consultoria viagens servios telefnicos cursos restaurantes Tangveis sal ferro cobre

Alm da tangibilidade, os produtos podem ser classificados em durveis ou no durveis. Os produtos durveis so consumidos de forma lenta e duram por um perodo de tempo. J os produtos no durveis so consumidos de maneira relativamente rpida e pedidos regularmente por exemplo: alimentos, bebidas e cosmticos. Outra distino entre produtos est relacionada ao uso final: Produtos de consumo so comprados, pagos ou consumidos pelo consumidor final para uso pessoal. Incluem uma categoria muito ampla de produtos e so subdivididos em bens de (i) convenincia: comprados com freqncia, com mnimo de esforo, no envolvendo raciocnios elaborados; (ii) compra comparada: o comprador compara considerando, por exemplo, adequao, qualidade, preo e estilo; (iii) de especialidade: bens com caractersticas exclusivas ou de marcas especiais cujos compradores esto dispostos a fazer um esforo especial para compra. Incluem-se, nesta categoria, carros, eletrnicos e roupas de marcas; (iv) no procurados: aqueles que os consumidores no conhecem ou normalmente no pensam em comprar, como seguros, tmulos, enciclopdias.

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Produtos industriais so usados por organizaes para processamento ou execuo de suas atividades. H trs grupos de bens industriais: (i) materiais e componentes: bens que entram na produo do fabricante de forma completa; (ii) de capital: bens de longa durao que facilitam o desenvolvimento ou a administrao de produtos acabados por exemplo, instalaes e equipamentos; (iii) suprimentos e servios: bens e servios de curto prazo que facilitam o desenvolvimento ou a administrao de produtos acabados. Os fornecedores podem ser de manuteno ou reparos (pintura, tcnico) e de operaes (lubrificantes, papel, canetas).

2.4.1.1 Decises de produtos


As decises de produtos podem ser classificadas em trs blocos principais, descritos a seguir: 1. Composto de produtos conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor especfico coloca venda para os compradores. Devem possuir (i) abrangncia: refere-se a quantas linhas diferentes de produtos que a empresa oferece; (ii) extenso: refere-se ao nmero total de itens no mix; (iii) profundidade: refere-se a quantas opes so oferecidas em cada produto na linha de produtos por exemplo, se um sabo vem em dois aromas, duas frmulas (lquido ou em p) e duas opes de aditivo (com ou sem alvejante), sua profundidade igual a seis; (iv) consistncia: refere-se ao grau de relao entre as diversas linhas de produtos em termos de uso final, exigncias de produo, canais de distribuio e outros critrios. Essas quatro dimenses permitem organizao expandir seu negcio das seguintes maneiras: Adicionar novas linhas de produtos. Aumentar a extenso de cada linha de produtos. Adicionar mais opes para cada produto e aprofundar seu mix. Buscar maior consistncia na linha de produtos. 2. Deciso de marca marca um nome, termo, sinal, smbolo ou combinao destes que tem o propsito de identificar bens ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores, e tambm de diferenci-los de concorrentes.4 A marca registrada protegida por lei, alm de identificar o vendedor ou fabricante. Representa a promessa da empresa em entregar um conjunto especfico de caractersticas, benefcios e servios aos compradores.

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3. Decises de novos produtos e retirada de produtos a organizao deve avaliar o momento de lanar produtos ou retirar produtos do mercado quando esses j no estiverem trazendo o retorno esperado.

2.4.1.2 Algumas tendncias em estratgia de produtos


Com exigncias crescentes do consumidor, aumento da concorrncia e ambiente que favorece o aumento da oferta de produtos, como condies econmicas favorveis e facilidade de acesso tecnologia e s inovaes, emergem diversas tendncias que afetam a estratgia de produtos, como: Aumento de servios quanto maior uma sociedade, maior a demanda por servios. Os servios, cujo aumento j caracterstica dominante na economia atual, tendem sempre a crescer. Genricos muitos produtos acabam tornando-se commodities, com consumidores atribuindo menos importncia s marcas. Para algumas categorias, essa tendncia mais forte, como medicamentos, certos alimentos, produtos de limpeza etc. A agressividade de marcas de distribuidores tambm tende a aumentar. Ciclos mais curtos produtos novos substituem antigos porque satisfazem melhor os consumidores. A inovao deve ser constante, pois a presso por novos produtos cada vez maior. Tempo mais rpido de desenvolvimento as organizaes devem ser cada vez mais rpidas no desenvolvimento dos produtos, dado o aumento da competitividade no mercado. Maior oferta as organizaes tero de ofertar uma ampla variedade de produtos para atender s necessidades cada vez mais especficas dos consumidores. Durante muito tempo, a organizao esforavase em focalizar a venda de um produto ou grupo de produtos a uma clientela maior possvel. Assim, podia desenvolver um marketing de massa que permitia a padronizao da produo, a diminuio dos custos de fabricao e, conseqentemente, do preo de venda. Hoje, no entanto, as empresas esto conscientes de que h segmentos e nichos que podem ser mais bem atendidos. Preocupao ambiental h uma tendncia de maior conscientizao ambiental da sociedade e dos indivduos, valorizando produtos que no poluam ou danifiquem o ambiente.

2.4.2 Preo
Historicamente, compradores e vendedores estabeleciam um preo por meio de negociao. As partes chegavam a um preo fazendo ofertas e con-

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tra-ofertas, at atingirem um nvel de aceitao para ambos os lados, ou desistirem do negcio. Por esse mtodo, os preos eram sempre diferentes para cada transao, mesmo quando o produto era essencialmente o mesmo, refletindo as necessidades individuais e as habilidades de negociao dos participantes. Embora esse processo ainda possa ser visto em algumas situaes, como na bolsa de valores e em algumas comunidades, na sociedade atual a negociao individual mais uma exceo do que uma regra. Atualmente, as decises de preos sujeitam-se a uma srie de influncias que se originam no s das necessidades dos compradores e vendedores, mas das condies de mercado e do ambiente. A definio de preos complexa porque est sujeita a diferentes influncias internas e externas organizao. A Figura 2.6 apresenta algumas dessas influncias.
Figura 2.6 Influncias no processo de deciso sobre preos
Influncias externas Consumidores - percepes - elasticidade da demanda Mercado - nvel de desenvolvimento - concorrentes Ambiente - econmico - poltico/legal - intermedirios

Influncias internas Estratgias de marketing - mercados-alvo - posicionamento - mix Estratgias financeiras - custo base - objetivos financeiros

Decises sobre preos Estratgias Mtodos Itens individuais

STOKES, 2000.

As organizaes podem adotar dois tipos amplos de estratgias de preos: Seleo ou skimming estratgia de preo alto para captar apenas a nata do mercado. Penetrao estratgia de preo baixo, objetivando penetrar a maior fatia de mercado possvel. Os mtodos de determinao de preos so: baseados em custos; baseados na concorrncia; e baseados nos consumidores. Decises sobre preos fazem parte do marketing mix e, portanto, s sero efetivas se todos os ingredientes combinarem-se. Precisam ser consistentes com os outros Ps (produto, promoo e praa).

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2.4.3 Praa ou ponto-de-venda


O P que muitos autores nacionais costumam tratar de praa ou pontode-venda est relacionado aos aspectos de distribuio. Pode-se definir canais de distribuio como uma rede de organizaes que cria utilidades de tempo, de lugar e de posse para consumidores e usurios empresariais ou, ainda, conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou servio disponvel para uso ou consumo. A estrutura de canal consiste de todas as empresas e instituies (inclusive produtores ou fabricantes e clientes finais) que esto envolvidas na execuo das funes de compra, venda e transferncia de propriedade. Entre as dimenses bsicas da estrutura de canal, esto: Extenso do canal ou nmero de nveis de um canal de marketing. Intensidade em vrios nveis nmero de intermedirios em cada nvel do canal. Tipos de intermedirios envolvidos (varejista, atacadista etc.).
Figura 2.7 Extenso de dimenses de estrutura do canal de marketing para produtos de consumo
3 nveis Fabricante 4 nveis Fabricante 5 nveis Fabricante

2 nveis Fabricante

Agente

Atacadista

Atacadista

Varejista

Varejista

Varejista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Consumidor

A Figura 2.8 ilustra um dos fluxos possveis para o mercado B2B (industrial). As decises sobre canais de marketing so de difcil reverso. Por isso, preciso considerar os fatores a serem avaliados ao se selecionar um canal de distribuio. A seguir, alguns exemplos.

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Figura 2.8

Canais de marketing industrial

Distribuidores industriais Fabricante Representante do fabricante Cliente industrial

Filiais de vendas do fabricante

Caractersticas do cliente quantidade; disperso geogrfica; preferncias de canal; comportamento de compra; uso de tecnologia. Caractersticas do produto custo unitrio; perecibilidade; volume; padronizao; necessidade de instalao e manuteno. Caractersticas dos intermedirios disponibilidade; disposio de comercializar o produto; mercado servido por eles; funes de distribuio realizadas; potencial de conflitos e de cooperao; outras ofertas de produtos; condio financeira; pontos fortes e fracos. Caractersticas dos concorrentes nmero e tamanho; estratgias de distribuio; condies financeiras; tamanho de linhas e compostos de produtos; objetivos, estratgias e oramentos; pontos fortes e fracos. Caractersticas ambientais condies econmicas; questes polticas; leis, regulamentaes e tica; mudanas culturais e sociais; mudanas tecnolgicas. Caractersticas organizacionais tamanho e participao de mercado; condio financeira; extenso de linhas e compostos de produtos; capacidade de realizar funes de distribuio; objetivos, estratgias e oramento; experincia de canal; pontos fortes e fracos.

2.4.3.1 Poder e conflito em canais de marketing


Poder e conflito em canais de marketing podem ocorrer a qualquer instante. Referem-se capacidade de um membro do canal influenciar o comportamento de outro membro. Conflito em canais de marketing comportamento prejudicial ao alcance de metas por um ou mais membros do canal.

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Conflito de canal vertical ocorre quando no existe entendimento entre nveis diferentes do mesmo canal por exemplo, GM e revendedoras. Conflito de canal horizontal existe quando h desentendimentos entre nveis do mesmo canal por exemplo, polticas de revendedores contra de outros revendedores. Entre as principais causas de conflitos, podem ser citadas: incompatibilidade de metas; papis e direitos indefinidos; diferena de percepo das partes; grande dependncia de uma das partes.

2.4.3.2 Logstica em canais de marketing


A logstica, tambm chamada de distribuio fsica, definida como planejamento, implantao e controle dos fluxos fsicos de materiais e de produtos finais, desde os pontos de origem at os pontos de uso (consumo), para satisfazer as necessidades dos clientes mediante um lucro. A logstica tem ganhado importncia em decorrncia da otimizao de recursos que as empresas precisam perseguir, adquirindo vantagem competitiva. Ressalte-se que, atualmente, as vendas so facilitadas com a internet e com o auxlio de tecnologias modernas, enquanto a entrega ainda o aspecto crtico. Desse modo, a logstica vem ocupar um papel de destaque na administrao de canais e em marketing. Entre os agentes de distribuio, importante verificar o papel do atacado e do varejo, uma vez que eles tambm esto sendo bastante afetados pela nova economia. 1. Varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Alguns tipos principais de varejo: lojas de especialidades; lojas de departamentos; supermercados; lojas de convenincia; lojas de desconto; outlets de fbrica; superlojas: home depot; varejo sem loja (venda direta, marketing direto, mquinas de venda). 2. Atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e servios para aqueles que compram para revenda ou para uso industrial. Exclui os fabricantes e os agropecuaristas, por estarem basicamente envolvidos na produo, bem como os varejistas. As principais funes do atacado so: venda e promoo; compra e formao de sortimento; quebra de lotes de compra;

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armazenagem; transporte; financiamento; assuno de riscos; informaes de mercado; servios de administrao e consultoria. Tendncias em canais e na distribuio fsica: Intensificao do uso da internet com a popularizao e a abrangncia da ferramenta, ficar cada vez mais fcil e conveniente o seu uso. Sistema integrado integrao da distribuio fsica, em vez de mant-la como uma srie de funes separadas. Just-in-time sistema em que se mantm pouco estoque e exige-se que os fornecedores supram a quantidade necessria de acordo com um cronograma preciso. Intercmbio eletrnico de dados sistema de comunicao que permite a transferncia eletrnica de informaes entre empresas. Softwares de tomada de decises softwares que ajudem os usurios a selecionarem a soluo ideal para um problema complexo.

2.4.4 Promoo
Promoo um ttulo amplo dado s tcnicas utilizadas para aumentar a conscincia, reconhecimento, conhecimento e informaes do consumidor a respeito do produto, marca ou da organizao. Em muitas ocasies, auxilia tambm a educao do consumidor quanto compra e ao uso do produto. O termo mais correto seria comunicao, em vez de promoo, uma vez que aquele mais amplo, abrangendo inclusive a comunicao informal, como a divulgao boca a boca. As tcnicas mais utilizadas so a propaganda (advertising), a publicidade (publicity), a venda pessoal e a promoo de vendas. Marketing direto (mala direta, telemarketing), trade shows e relaes pblicas tambm so ferramentas bastante usadas. Como existem muitas divergncias quanto aos termos, principalmente em relao propaganda e publicidade em virtude de tradues diferentes e acepes em pases de lngua latina , relacionamos, no Quadro 2.1, as diferenas entre as duas ferramentas.

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Quadro 2.1

Diferenas entre propaganda e publicidade


Propaganda (advertising) anncio Identificado paga Repetitiva Sempre positiva Baixa Careca quem no usa Radom Publicidade (publicity) notcia No identificado No (deveria ser) pago No repetitiva Neutra Alta (notcia) At o final da dcada, no haver mais carecas. Um laboratrio descobriu uma frmula que faz nascer cabelo. O laboratrio vai lanar a loo para carecas para fins comerciais at o final da dcada.

Item analisado Caracterstica Patrocinador Pagamento Veiculao nfase Credibilidade Exemplo

A venda pessoal ganha destaque nas empresas B2B e nas de pequeno porte. No B2B, as organizaes lidam com clientes que tambm so organizaes. Assim, o universo de fornecedores-clientes mais restrito, possibilitando maior interao entre eles e tambm um conhecimento mais estreito. Nas empresas de pequeno porte, costuma-se tambm atuar diretamente com os clientes. O relacionamento de vendedores com os clientes torna-se, dessa forma, crucial para o sucesso da organizao. Outra ferramenta de promoo que pode ser utilizada o product placement, que no Brasil comumente chamado de merchandising. O product placement pode ser definido como o uso de um nome de marca de produto num programa de televiso, filme ou evento.14 (p. 566.) Esta uma forma de comunicao na qual uma empresa paga para ter uma exposio verbal ou visual em um filme ou programa de televiso. Em geral, menos intrusiva que a propaganda convencional. s vezes, a exposio sutil, fazendo parte do cenrio ou do contexto em que a cena se desenrola, vindo integrada ao tema do filme, novela ou anncio; em outras situaes, mais evidente, como no filme Nufrago, de Tom Hanks, que sofreu muitas crticas por mostrar de forma ostensiva a marca Federal Express. Novelas brasileiras tambm so repletas de atores que mostram em cena marcas de produtos, ou apresentadores que, no meio da programao, anunciam marcas de servios e de produtos. A atividade de mechandising, por sua vez, aquela desenvolvida no pontode-venda.

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A funo de merchandising

displays

15

(p. 242.)

Por exemplo, uma empresa fabricante de tinta para cabelos pode desenvolver no local de venda (loja de varejo) um centro de informaes para comercializar os produtos e para responder s dvidas dos consumidores. Informaes sobre o produto podem aparecer em placas indicativas colocadas acima das prateleiras. O centro de informaes facilitaria a escolha por parte dos consumidores; etiquetas coloridas poderiam identificar subcategorias do produto e as divises de prateleiras separariam diversos produtos.

2.5 Sistema de Informaes de Marketing (SIM)


Como o planejamento e a elaborao de planos de marketing envolve uso intensivo do SIM, este ser abordado no prximo captulo.

Referncias
1

10

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. The Delta Project. Houndsmills: Palgrave, 2001. p. 7. HOLLOWAY, Robert J.; HANCOCK, Robert S. Marketing para o desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora de Livros Tcnicos e Cientficos, 1973. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento e controle. So Paulo: Atlas, 1974. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. New Jersey: Pearson & Prentice-Hall, 2006. McCARTHY, E. Jerome. Basic marketing: a managerial approach. Homewood, IL: Richard Irwin, Inc. 1960. ANDERSON, Wroe. An approach to a theory of planning. Cambridge: Harvard Business Review. Sep./Oct. 1963. EVANS, Martin. In: BAKER, Michael J. Administrao de marketing. So Paulo: Campus, 2005. BONOMA, Thomas V.; SHAPIRO, Benson P. Segmenting the industrial market. Massachussets. Lexington Books, 1983. TROUT, Jack; RIES, Al. Positioning is a game people play in todays me too marketplace. Industrial Marketing, p. 51-55, June 1969. TROUT, Jack; RIES, Al. The positioning era cometh. Advertising Age, v. 24, n. 34. Apr. 1972.

O Sistema de Marketing
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O Sistema de Informaes de Marketing como Suporte ao Planejamento

3
Captulo

Para tomada de deciso, o administrador de marketing deve confiar em um bom Sistema de Informaes de Marketing (SIM). O problema que nem sempre o SIM est organizado e estruturado para o gerenciamento de marketing. Muitas vezes, as informaes esto dispersas, desorganizadas, desatualizadas, alm de vrios outros problemas. Assim, a primeira tarefa do administrador de marketing que vai elaborar um plano buscar as informaes de que precisa no SIM. Se este no estiver pronto, o desafio trabalhar com as informaes disponveis e, concomitantemente, montar o sistema. Com o tempo, tanto o SIM quanto o plano de marketing sero aperfeioados e, obviamente, com um SIM melhor, torna-se mais fcil tomar decises de marketing e elaborar um plano. Para Cohen,1 um bom plano de marketing precisa de informaes coletadas de muitas fontes. Esse processo no necessariamente difcil, mas requer organizao, o que ainda mais importante quando o gerente de marketing depende de outras pessoas para realizar partes do plano. Dessa forma, antes de abordarmos o assunto de planejamento e planos de marketing, esclareceremos alguns pontos relacionados a informaes, as quais constituem a base de tomada de decises. Em primeiro lugar, os administradores de marketing devem distinguir entre dados e informaes. Aqueles so simples fatos ou medidas registradas de certo fenmeno; estas so um corpo de fatos em formato adequado para dar apoio tomada de deciso ou para definir a relao entre dados. Uma organizao eficaz faz um esforo concentrado em captar, organizar e compartilhar o que ela e seus empregados conhecem. Criam

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

conhecimento, que mais amplo, mais profundo e mais rico do que a informao.2 O conhecimento pode ser definido de diversas formas. Para os propsitos deste livro, conhecimento um composto de informaes, experincias e idias que fornecem uma estrutura que pode ser aplicada quando se estimam novas informaes ou avaliam-se situaes relevantes. A gesto do conhecimento o processo de criar uma memria organizacional: acessvel, geral, inclusiva, que freqentemente chamada de capital intelectual.3 O propsito da gesto do conhecimento organizar o capital intelectual de maneira estruturada e de fcil uso. O conhecimento apresentado de forma que ajude os empregados a entenderem mais facilmente os problemas e a tomarem decises considerando as informaes.

Figura 3.1

Conhecimento versus informao versus dado


Informao Conhecimento

Dado

3.1 Caractersticas de uma Informao Valiosa


Nem toda informao valiosa para os administradores. A informao de marketing somente til se ajudar na tomada de deciso. Ela pode ser avaliada segundo quatro caractersticas:4 Relevncia aquela informao que se ajusta tomada de deciso e aplica-se situao, esclarecendo as dvidas. O administrador consegue exatamente o que precisa por meio da informao relevante. importante porque est organizada de acordo com as exigncias do administrador. Qualidade depende de quanto a informao representa a situao real. Uma informao de alta qualidade precisa, vlida e confivel, sendo uma boa representao da realidade. Atualidade o campo de administrao e, em especial, de marketing muito dinmico. Assim, tomar decises com base em informaes obsoletas pode levar a srios problemas de deciso. A informao deve chegar no tempo correto. A tecnologia da informao tem permitido avanos significativos neste item. Completude refere-se quantidade correta de informao. Os administradores devem ter informao suficiente sobre todos os aspectos de sua deciso.

O Sistema de Informaes de Marketing como Suporte ao Planejamento

3.2 Exemplos de Sistemas de Informao de Marketing


Conforme Mayros e Werner,5 o sistema de informaes de marketing, de maneira simplificada, um conjunto de dados organizados, os quais so analisados por meio de relatrios e rotinas estatsticas (modelos). Os dados so transformados de nmeros brutos em informaes para auxiliar o gerente de marketing a concretizar suas suposies gerais ou, ainda, para responder a questes das quais ele possa no estar seguro. Assim, o sistema de informaes de marketing consiste em um trip (sistema, informao e marketing), como apresentado na Figura 3.2.
Figura 3.2 O trip do sistema de informaes de marketing
Sistema de informaes de marketing

Sistema

Informao

Marketing

Unifica o processo de troca de informaes entre os departamentos e as reas funcionais da empresa

Consiste em dados selecionados utilizados para a tomada de decises

Decises sobre consumidores, mercado, produtos, fora de vendas


: design and applications for

Fonte: MAYROS, V.; WERNER, D. marketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982. p. 14.

1. Sistema o que mantm a estrutura unida. um projeto unificado que liga todos os componentes utilizados (dados brutos, informaes, relatrios e modelos) para atender aos objetivos de marketing dos gerentes. O sistema o processo por meio do qual os dados brutos so extrados das suas fontes (pedido de vendas ou um relatrio de despesas, por exemplo), analisados, por meio de um relatrio ou modelo, e transformados em informaes, que podem ser usadas para a tomada de decises. 2. Informao conforme j dissemos, informao e dados so coisas distintas. Dados so nmeros brutos, e informaes so dados processados que fornecem mais do que somente nmeros. Os dados que so transformados em informaes podem ser usados para responder a questes ou para ajudar o administrador a tomar decises.

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3. Marketing o gerente de marketing cotidianamente est diante de problemas e questes que requerem tomadas de decises sobre o produto da empresa, consumidor, foras de vendas e o prprio mercado. Para responder a essas questes de marketing, ou solucionar esses problemas, o gerente conta com sua experincia e intuio. No entanto, ele pode tomar uma deciso mais efetiva somente depois de estudar as informaes relacionadas ao problema ou questo. Essas informaes so normalmente geradas pelo sistema. O sistema de informaes de marketing pode ser desenvolvido de diversas formas. O mais comum, porm, que seja voltado para os usurios e para tipos de uso, ou seja, sistema para os gerentes e o sistema para operao de vendas e atividades de marketing. Os usurios para gerncia de marketing e tomadores de deciso so principalmente os executivos seniores, as unidades estratgicas de negcios, o gerente de marketing, os analistas de marketing e especialistas estes ltimos utilizam dados brutos e transformam-nos em informao para os gerentes. Atualmente, o sistema de informaes de marketing no se limita a finalidades de gerenciamento, incluindo atividades operacionais, como vendas e sistema de processo orientado para marketing, que, cotidianamente, fornecem informaes sobre atividades como mala direta, telemarketing e gerenciamento de vendas.6 Kotler7 prope a apresentao daquele que se tornaria o mais tradicional modelo de sistema de informaes de marketing. Como a atividade de marketing atribuda ao gerente dessa rea, este tem como funo analisar, planejar, implementar, organizar e controlar as aes que provm de uma avaliao das suas necessidades e das distribuies dessas informaes. A obteno das informaes ocorre com a coleta de dados no ambiente de marketing perante o mercado-alvo, canais de marketing, concorrentes, pblico e demais foras macroambientais, os quais permitem tomar as decises e definir as comunicaes de marketing. Esse modelo de sistema de informaes de marketing foi estruturado e desenvolvido com base no conjunto de quatro subsistemas, conforme se observa na Figura 3.3: Sistema de registros internos obtm-se por meio de dados referentes s atividades operacionais da empresa. Sistema de inteligncia de marketing obtm-se por meio de dados ocasionais e no estruturados referentes ao ambiente externo da empresa. Sistema de pesquisa de marketing obtm-se por meio de dados provenientes de projetos visando a obteno de informaes para a soluo de um problema especfico.

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Sistema de apoio s decises de marketing obtm-se por meio de um ferramental para armazenamento, anlise e comunicao de dados e conseqente transformao dos dados em informaes de marketing.
Figura 3.3 Modelo de sistema de informaes de marketing
Gerentes de marketing Anlise Planejamento Implementao Organizao Controle

Sistema de informaes de marketing Gerao das informaes necessrias Identificao das informaes necessrias Banco de dados interno Inteligncia de marketing Anlise das informaes Pesquisa de marketing Distribuio das informaes

Ambiente de marketing Mercados alvo


KOTLER, P.

Canais de marketing

Concorrentes

Pblico

Foras do macroambiente

So Paulo: Atlas, 1998.

O sistema de informaes de marketing objetiva dar suporte ao plano e a outras decises de marketing, auxiliando o gerenciamento das informaes e permitindo que os executivos tomem decises mais acertadas. A Figura 3.4 sugere um modelo de SIM similar ao de Kotler,7 mas destacando outros ngulos e enfatizando as decises de marketing. Segundo este modelo, do ambiente interno so gerados diversos relatrios que se referem organizao em si (em geral, so resultados e descries da organizao). Os relatrios de resultados (vendas, estoques, lucro etc.) so bastante utilizados para as decises de marketing. Do ambiente externo so analisadas as informaes de inteligncia competitiva (movimentos da concorrncia) e monitorao do ambiente (econmica, tecnolgica, social, legal etc.). A pesquisa de marketing pode buscar informaes sobre oportunidades ou detectar possveis problemas para depois preveni-los. Essa pesquisa pode ser feita considerando tanto o ambiente interno (com a organizao e/ou funcionrios) quanto o externo (com os consumidores, por exemplo, bastante comum).

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Figura 3.4

Modelo de sistema de informaes de marketing com nfase na tomada de decises


Organizao Processamento Utilizao do gerente de marketing

Coleta de informaes Ambiente

Inteligncia competitiva Externo Monitorao do ambiente

M O D E L O S / O U T R A S F E R R A M E N T A S

DECISES EM NVEL ESTRATGICO Segmentao Posicionamento Estrutura/organizao Planejamento e controle

Pesquisa

DECISES EM NVEL OPERACIONAL Produto/servio Distribuio Preos Comunicao

Interno

Registros internos

Feedback

Elaborada pelos autores.

Os modelos e as outras ferramentas tratam das informaes j existentes (do ambiente interno e/ou externo, e tambm da pesquisa) e transformam-nas de forma que estejam em um melhor formato para facilitar a anlise e a deciso. Essas informaes do subsdio para a tomada de deciso do gerente no processo administrativo e, em especial, para o planejamento de marketing.

3.3 A Importncia do SIM e seus Benefcios


A necessidade e o uso crescente de sistemas de informao de marketing justificam-se pelas seguintes tendncias que afetam o marketing atualmente: Nmeros crescentes de empresas globais que esto expandindo suas linhas de produtos. Gastos ascendentes com P&D de novos produtos e aumento do nmero de produtos lanados no mercado. Aumento da competio e ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto. Crescente utilizao de planejamento estratgico para produtos e mercado no departamento de marketing. Tcnicas analticas mais sofisticadas em marketing, inclusive com o recurso de modelos de simulao em computadores.

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Disponibilidade de programas computacionais muito potentes, com reduo de custos para tomada de deciso e rpida difuso das informaes nas empresas. Entre os benefcios que um sofisticado sistema de informaes de marketing pode oferecer, Cox e Good8 (p. 146) sugerem os sistemas de controle, de planejamento e de pesquisa, conforme o Quadro 3.1.

Quadro 3.1

Benefcios de um SIM
Aplicaes tpicas Benefcios Relatrios de computador mais pontuais. Flexvel recuperao de dados on-line. Aviso automtico dos problemas e oportunidades. Relatrios mais detalhados, mais freqentes e mais baratos. Interpretao automtica das condies e classificao entre departamentos. Testes sistemticos das alternativas dos planos promocionais e compatibilidade de vrios tipos de planos. Regras programadas de deciso executiva podem operar com informao de banco de dados. Relatrio detalhado de vendas permite gerenciamento automtico das decises. A manipulao dos dados possvel quando armazenados nos computadores em arquivos no agrupados. Permite a melhoria de armazenamento e a capacidade de recuperao de novos tipos de dados coletados e utilizados. Permite a integrao de bancos de dados bem projetados e a comparao de diferentes campos de dados. Inclui monitoramento de entradas e performance dos rendimentos das variveis quando as trocas das informaes so bem-feitas.

Sistema de controle Sistema de planejamento Sistema de pesquisa

1. Controle dos custos de marketing 2. Diagnstico de mau desempenho das foras de vendas 3. Administrao de produtos de ocasio 4. Estratgia promocional flexvel 1. Previso 2. Planejamento promocional e empresarial a longo prazo 3. Gerenciamento de crdito

4. Compras 1. Estratgia de propaganda

2. Estratgia de preos

3. Avaliao das despesas de propaganda

4. Experincias contnuas

COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system. Boston, v. 45, n. 3, May-June 1967.

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Para Cox e Good,8 (p. 147) o sistema de controle provm de um monitoramento contnuo, das tendncias das ameaas e das oportunidades de marketing. Dessa forma, possvel antecipar eventuais problemas com mais detalhes, alm de ser propiciado um desempenho dos planos com grande rapidez de resposta. J o sistema de planejamento fornece, de forma conveniente, informaes que os executivos de marketing requerem para planejamento de marketing e programas de vendas, possibilitando o desenvolvimento de registros para os gerentes de produtos sobre os principais compradores dos produtos vendidos. Isso permite aos gerentes de marketing elaborarem seus planejamentos de marketing anualmente, com base no volume de vendas durante o ano. Quanto ao sistema de pesquisa, este usado para desenvolver e testar decises complexas que so tomadas, bem como para verificar as relaes de causa e efeito que melhorariam a habilidade de acessar objetos de aes e permitir um aprendizado pelas experincias vivenciadas.

Referncias
1

COHEN, William A. The marketing plan. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. 2005. DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Lawrence. Working knowledge of how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press, 1998. KNAPP, Ellen M. Knowledge management. Business and Economic Review, p. 3-6, July/Sep. 1998. ZIKMUND, William G. Exploring marketing research. Mason, Ohio: Thomson, 2003. MAYROS, V.; WERNER, D. Marketing information systems: design and applications for marketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982. p. 11. TALVINEN, Jari M. Information systems in marketing. Identifying opportunities for new applications. European Journal of Marketing, v. 29, n. 1, p. 8-26, 1995. p. 10. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. Traduo de Airton Brando. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. p. 122. COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system. Harvard Business Review, Boston, v. 45, n. 3, May/June 1967.

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo


Captulo

4.1 Origens do Pensamento Estratgico


O pensamento estratgico provavelmente surgiu no incio da humanidade, quando o homem teve necessidade de lutar por sua sobrevivncia, disputando recursos escassos da natureza. J o termo estratgia foi criado pelos antigos gregos, e cujo significado era um magistrado chefe ou comandante militar. A palavra estratgico derivada de estratgia, que, por sua vez, vem do grego strategos (stratos [exrcito] e egos [comando]), ou a atividade do general, assim como aplicado para organizao e preparao de tropas para combate de foras militares por um comandante. Foi o termo utilizado para descrever a conduta de uma batalha.1, 2 O conceito de estratgia, ao longo dos dois milnios seguintes, continuou focalizando as organizaes militares e, paulatinamente, foi sendo transferido para outras reas, como a poltica, e a outras organizaes. No ambiente da administrao de empresas, diversas dimenses podem ser associadas ao termo estratgia (a Figura 4.1 sintetiza algumas dessas dimenses). A existncia de vrias dimenses indica o porqu de tantas ferramentas e estruturas para a estratgia. Muitos na histria contriburam para o pensamento estratgico. A seguir, so destacados alguns deles. Os primeiros esto ligados s estratgias militares e poltica. Sun Tzu (544 a.C-496 a.C) h mais de dois milnios e meio, o mestre chins Tzu, um filsofo da guerra, escreveu The art of war. Analista da estratgia militar, redigiu seu livro de for-

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ma metafrica, e seus ensinamentos podem ser aplicados em quase todos os casos de conflitos.3 Uma das suas frases mais famosas, melhor vencer sem lutar, incorpora a essncia do pensamento estratgico, que enfatiza a vitria pelo posicionamento superior. Suas famosas frases ilustram diversos textos sobre estratgia. Alguns exemplos: O general vencedor faz muitos clculos antes do incio da batalha; o general que perde faz poucos clculos antecipados; Velocidade a essncia da guerra... explore a falta de prontido do inimigo, mova-se por caminhos inesperados e ataque em posies inesperadas.4 (p. 60).
Figura 4.1 Dimenses da estratgia

Implementao Escopo Contedo Diversificao Consolidao Crescimento Filosofia Relatrio/plano Modelo mental Direo geral Estrutura de tempo 100 anos 3 anos Contnuo Domnio Especialistas Estratgia Aquisio Desenvolvimento interno Atividades Recursos Seleo de mercado Tecnologias Processo Central/descentralizado Estruturado/caos Por etapas/dinmico Mtodo

Analtico Dedutivo/indutivo Empreendedor Todos os empregados Pensamento sistmico Alta administrao

Fonte: FEURER, Rainer; CHAHARBAGHI, Kazem. Strategy development: past, present and future. , v. 33, n. 6, 1995. p. 12.

Talbot1 fez algumas comparaes da estratgia de Sun Tzu com o equivalente hoje (Quadro 4.1).

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

Quadro 4.1

Estratgia segundo Sun Tzu versus equivalente contemporneo


Equivalente contemporneo Capturar o mercado sem destru-lo; evitar competio de preos acirrada, de modo que o restante dos negcios no seja lucrativo. Usar a inteligncia e artifcios. Anlise SWOT. Preparar-se para reaes da concorrncia; Sempre se antecipar aos seus concorrentes. Decidir e definir a natureza e o ponto forte da concorrncia. Sua confiana na sua fora de trabalho ser recompensada.

Estratgia segundo Sun Tzu Vencer sem lutar.

Evitar os pontos fortes do inimigo e atacar seus pontos fracos. Conhecer e entender o inimigo, voc mesmo e o terreno de atuao. Pensar antecipadamente e agir rpido. Ser proativo, em vez de reativo. Confiar em seu pessoal e trat-los de forma justa.

TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor of strategy. , v. 24, n. 1, 2003. p. 3.

Carl von Clausewitz (1780-1831) era filho de um oficial militar prussiano e entrou no exrcito aos 12 anos. Serviu ao exrcito prussiano, o qual, em 1806, tomou o controle da maior parte da Prssia ao derrotar o exrcito napolenico. Quando, em 1812, o rei Frederick William II, da Prssia, aliou-se de modo subserviente a Napoleo, Clausewitz deixou a Prssia e juntou-se ao exrcito russo para derrotar a Frana e seus aliados. Aps a derrota de Napoleo pelos russos, Clausewitz retornou Prssia para ajudar na luta dos prussianos contra Napoleo, na Campanha de Waterloo, encerrada, em 1815, com a derrota dos franceses.5 Em seu livro On war, Clausewitz delineia um nmero de princpios da estratgia militar. Entre as diversas contribuies, podem ser destacadas trs:6 1. Explorou a estratgia como um aspecto de conduzir a guerra. Escreveu: De acordo com nossa classificao, as tticas ensinam o uso das foras armadas na batalha, enquanto a estratgia ensina o uso da batalha para alcanar os objetivos da guerra. Assim, as tticas referem-se a um prazo mais curto e est a servio do resultado estratgico, os quais tm objetivos de prazo mais longo. Deixou claro que a estratgia requer mais fora que tticas. 2. Introduziu o conceito de fog (neblina, falta de nitidez). Segundo esse conceito, o general no pode observar tudo com seus pr-

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prios olhos, dependendo da inteligncia fornecida a ele por aqueles que esto no front. Pela palavra inteligncia, queremos dizer toda a informao que temos a respeito do inimigo e do seu pas, isto , os fundamentos para seus prprios planos e aes [...] Muito da inteligncia que recebemos na guerra contraditria, ou simplesmente errada, ou seno a maioria razoavelmente duvidosa. O general, nesse conjunto de fontes dbias dois fatos que podem contradizer um ao outro; ou um fato que pode revelar-se simplesmente errado; ou um fato que tem forte apelo, mas advm de fonte pouco confivel , usa esses fatos juntos em um contexto de teorias subjacentes, formando a inteligncia para tomar decises estratgicas. 3. Introduziu o conceito de frico. Na guerra, h inmeros eventos menores coisas que nunca so consideradas no papel conspiram contra a eficincia e os objetivos. Essas dificuldades ocorrem sempre, e causam uma espcie de frico que apenas os que experimentaram uma guerra podem entend-la realmente [...] Frico o conceito que melhor distingue a guerra na realidade e a guerra no papel. No papel, o plano parece infalvel, mas a mensagem-chave chega atrasada; suprimentos crticos esgotam-se; um fato revela-se um equvoco. Elementos menores inesperados acabam por minar os esforos do general o que lembra um tcnico de futebol lamentando-se: No papel parecamos um melhor time, mas tivemos que jogar com o outro time no campo e no no papel.6 Niccol Machiavelli (1469-1527) nasceu em Florena, na Itlia, onde morou at 1527. Trabalhou como administrador pblico, em uma poca na qual a Itlia estava experimentando uma grande turbulncia poltica, diplomtica e militar, em plena Renascena.7 Em 1512, com a queda da Repblica Florentina, os servios de Maquiavel foram dispensados. Ele foi aprisionado e torturado, antes de se aposentar, em sua fazenda, em San Castriano, onde escreveu a maioria dos seus trabalhos.8 Suas observaes sobre poder, pessoas e alcance dos objetivos so clssicas. Seus escritos dirigiam-se a temas e a questes que focavam as condies humanas, sendo seus quatro trabalhos mais notveis: O prncipe (1513-1516); Discurso sobre a primeira dcada de Tito Livio (1512-1517); A arte da guerra (1520); Histrias Florentinas (1520,

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no terminado). Para Swain,7 os dois primeiros livros so essencialmente manuais operacionais para obteno e administrao de entidades polticas, cujos assuntos esto sempre diretamente relacionados ou associados poltica. Por seu trabalho em O prncipe, em que descreve os mtodos pelos quais um lder pode adquirir e manter o poder poltico, defendendo a premissa de que os fins justificam os meios, seu nome freqentemente lembrado por perfdia na poltica. No entanto, mais recentemente tambm, lembrado por suas contribuies na rea de administrao, de marketing e de estudos sobre poder.8 Sendo apontado como principal pioneiro no campo da cincia poltica, na opinio de alguns autores, Maquiavel deu, sobretudo, conselhos estratgicos, e no morais ou ticos.9

4.2 Pensamento Estratgico em Tempos mais Modernos 4.2.1 Os executivos do incio do sculo XX
Segundo relatos de Ghemawat,10 a Primeira Revoluo Industrial, que se estendeu de meados do sculo XVIII a meados do sculo XIX, no contribuiu muito para o pensamento estratgico. Isso ocorreu, em parte, pelo fato de que, apesar de intensa concorrncia, as empresas industriais no tinham poder para influenciar os resultados do mercado de forma significativa, pois eram pequenas e empregavam o mnimo de capital fixo. Somente na Segunda Revoluo Industrial, que se iniciou na segunda metade do sculo XIX e foi at o sculo XX, que o pensamento estratgico ganhou fora. A construo de ferrovias-chave, aps 1850, tornou possvel a formao de mercados de massa primeiro nos Estados Unidos e depois na Europa. Comeou a aparecer a grande empresa, que investia pesadamente na produo, no marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas funes. Com as grandes corporaes no incio do sculo XX, notadamente as gigantes indstrias automobilstica e de telefonia , sobressaram-se os seus principais executivos, como Henry Ford, Alfred Sloan e Chester Barnard. Ford destacou-se pela produo em massa do seu Ford Modelo T nos anos 1910 e 1920, afirmando que o cliente poderia escolher qualquer cor, desde que fosse preto. Nos anos 1930, Alfred Sloan, o executivo principal da General Motors (1923-1946), criou uma estratgia bem-sucedida, baseada nas foras e nas fraquezas da Ford Motor Company, a maior concorrente da poca. Em 1920, escreveu sua autobiografia e um clssico da administrao: My years with General Motors um ano antes, escrevera The organizational study, em que tratava de teorias sobre administrao, organizao e

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estrutura. Reconheceu as formas de divises e funes (engenharia, produo, vendas e outros). Tambm vislumbrou um sistema de controles financeiros que permitia a descentralizao, bem como mecanismos de acompanhamento da produo e estoques, novidades naquela poca. Quanto a Chester Barnard (1886-1961), outro proeminente executivo na primeira metade do sculo XX, este estudou economia em Harvard e, antes de se formar, foi trabalhar como estatstico na American Telephone and Telegraph (AT&T). Despendeu sua vida na empresa, tornando-se presidente da New Jersey Bell, em 1927, e aposentando-se em 1952. Seu livro mais conhecido, The functions of the executive, uma coletnea das suas aulas e conferncias. Barnard sempre ressaltou a importncia da comunicao direta e rpida, de forma que todas as pessoas estivessem atentas aos objetivos da organizao.11 Os desafios organizacionais envolvidos na Segunda Guerra Mundial serviram como grande estmulo para o pensamento estratgico, tanto no domnio militar quanto no empresarial. O problema de alocao de recursos escassos na economia em tempos de guerra levou a inovaes e a descobertas.12

4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas estratgia do incio do sculo XX


Frederic Winslow Taylor (1856-1915) o sistema de manufatura que surgiu nos anos 1800 trouxe desafios gerenciais com os quais as primeiras organizaes ainda no tinham se deparado. Os problemas surgidos com a mecanizao das fbricas, estrutura organizacional, treinamento de empregados, programao de operaes complexas, bem como aqueles relacionados administrao da insatisfao crescente dos operrios e realizao de greves, fez que surgisse a perspectiva clssica da administrao, formulada por Taylor. Ele sugeria que a administrao teria de sofrer mudanas, as quais seriam determinadas por estudos cientficos que focavam, principalmente, a produtividade.13 Max Weber (1864-1920) este terico alemo introduziu a maioria dos conceitos das organizaes burocrticas. Durante os ltimos anos do sculo XIX, muitas organizaes europias eram administradas em bases pessoal ou familiar. Os empregados eram leais ao indivduo, e no organizao ou sua misso. Assim, os recursos eram usados para realizar desejos individuais, em vez de metas organizacionais. Muitas vezes, os empregados utilizavam recursos priorizando o seu ganho pessoal em detrimento dos consumidores. Weber vislumbrou organizaes que pudessem ser gerenciadas em bases impessoais, racionais. Essa forma de organizao foi chamada de burocracia. Henri Fayol (1841-1925) e Mary Parker Follet (1868-1933) es-

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tudavam a organizao como um todo, e no apenas o aumento da produtividade dos trabalhadores individuais como os pensadores da administrao cientfica. Fayol era um engenheiro de minas, francs, e escreveu, em livros, seus conceitos de administrao, baseado em suas experincias. O mais significante deles Administrao geral e industrial, em que discutia os 14 princpios bsicos da administrao. Diversos desses princpios ainda so parte da filosofia de administrao dos dias de hoje, como: unidade de comando, diviso de trabalho, unidade de direo e cadeia escalar. Follet, por sua vez, foi treinada em filosofia e cincias polticas. Escreveu sobre a importncia de metas comuns para reduzir conflitos nas organizaes. Sua abordagem sobre liderana reforava a importncia das pessoas, sobrepondo-se s tcnicas de engenharia.13 Peter Drucker (1909-2005) em seu livro seminal The practice of management14 j alertava sobre o impacto da tecnologia (automao) na administrao. Neste livro, popularizou a expresso administrao por objetivos, afirmando que: Objetivos so necessrios em qualquer rea onde desempenho e resultados afetam diretamente e vitalmente a sobrevivncia e prosperidade dos negcios. Tambm defendia o estabelecimento de metas, autocontrole e auto-avaliao participativa.15 Drucker16 fez uma definio clssica de planejamento estratgico em seu livro de 1974, intitulado Management: tasks, responsabilities, practices. Nele, o autor mostrava que o planejamento no tinha nada de novo era simplesmente um desempenho organizado de uma velha tarefa. Sua definio de planejamento era simples: processo contnuo e sistemtico de tomada de decises empreendedora (de risco) e voltado para o futuro, organizando os esforos exigidos para tomar decises e depois mensurar os resultados das decises, comparando-os com as expectativas (feedback sistemtico). Drucker defendia que as organizaes precisavam tratar a administrao (e o planejamento) como disciplina cientfica. Com a disciplina, vinha a oportunidade de aprender com experincia prvia e compartilhar essas experincias com toda a organizao. Igor Ansoff17 (1918-2002) a matriz Ansoff foi publicada em um artigo da Harvard Business Review, em 1957, sendo referncia at os dias atuais (Figura 4.2). Seu livro clssico, Corporate strategy, foi lanado em 1965. A abordagem baseia-se no conceito de que h quatro formas de uma organizao expandir seus mercados ou o desempenho geral do seu mercado: (i) vender mais do mesmo produto para os consumidores existentes; (ii) vender novos produtos para clientes

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existentes; (iii) vender produtos existentes a novos consumidores; (iv) vender novos produtos para novos consumidores. O risco inerente a cada abordagem aumentava medida que a organizao distanciava-se dos produtos e clientes familiares para produtos e clientes no familiares. A matriz propicia aos planejadores um guia de tomada de decises, direcionando a unidade de negcios ou a corporao.
Figura 4.2 Estratgias de crescimento
Mercado

Atuais

Novos

Atuais

Penetrao de mercado

Desenvolvimento de mercado

Produto
Novos

Desenvolvimento de produto

Diversificao

ANSOFF, Igor. Strategies for diversification. 1957. p. 114.

, v. 35, n. 5, Sep./Oct.

Henry Mintzberg (1939) acadmico canadense, especialista em administrao e processo de desenvolvimento estratgico. Seu primeiro livro, The nature of managerial work (1973), foi baseado em suas observaes, relativamente ao que os gerentes faziam no trabalho quais tarefas focavam e os diversos papis que desempenhavam. Em relao estratgia, defende que o planejamento estratgico paradoxal. Alm disso, afirma que o desenvolvimento estratgico tem de ser um processo criativo e instintivo, e no uma anlise programada e direcionada por dados. William Edwards Deming (1900-1993) conhecido especialista da administrao da qualidade, foi primeiro reconhecido no Japo, para, bem mais tarde, ser reconhecido em sua terra natal, os Estados Unidos. Foi levado ao Japo pelo general Douglas MacArthur, em 1947, para unir-se a uma misso de estatstica, documentando os nveis da devastao da guerra. Alguns anos antes, tinha se interessado em um mtodo de anlise estatstica que pudesse minimizar variaes no

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processo de fabricao. Em 1950, foi convidado a discutir essa perspectiva em um grupo de homens de negcios japoneses, os quais consideravam as melhorias de qualidade o caminho para sua reconstruo ps-guerra. Deming lia alm dos nmeros, sabendo que esses no davam respostas, mas questes, as quais precisavam ser respondidas. Enfatizava a pesquisa de mercado, a necessidade de se unir aos fornecedores e a importncia de variaes do controle em cada processo de negcios. Michael Porter (1947) nos anos 1980, Porter props que a estratgia poderia refletir melhor a natureza da competio e os recursos em um certo ambiente de negcios. Lanou a idia do planejamento baseado na natureza de foras externas e competitivas, na indstria ou setor de negcios. Nos livros Competitive strategy e Competitive advantage, definiu um modelo de planejamento e processo que se baseava no benefcio da compreenso das foras competitivas que definem uma indstria e sua atratividade de uma perspectiva de negcios. O modelo das cinco foras (estrutura de planejamento baseado no relacionamento entre concorrentes da indstria, entrantes potenciais, fornecedores, compradores e substitutos) foi criado para auxiliar as empresas a alcanarem os objetivos de lucro (Figura 4.3).
Figura 4.3 As cinco foras competitivas
Entrantes potenciais Barreiras de entrada Concorrentes no ramo Ameaa de novos entrantes

Fornecedores Poder de barganha dos fornecedores

Compradores Poder de barganha dos compradores

Rivalidade entre empresas

Ameaa de produtos e servios substitutos Substitutos

Barreiras de sada

PORTER, Michael.

. So Paulo: Campus, 1986.

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Coimbatore Krishnan Prahalad (1960) e Gary Hamel (1954) escreveram o influente artigo The core competence of the corporation, na Harvard Business Review (1990), o qual criticava o sistema de administrao das SBUs (Unidades Estratgicas de Negcios UENs) por focarem produtos, em vez de ressaltarem as competncias essenciais, impedindo a inovao, engessando recursos e levando ao declnio, relativamente aos investimentos. Difundiram o conceito de core competencies (ou competncias essenciais), que so aprendizagens coletivas na organizao, especialmente no modo como coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos fluxos de tecnologia assim como organizao do trabalho e entrega de valor.

4.2.3 Alguns executivos do sculo XX que influenciaram o mundo com suas estratgias, vises e invenes
Ao longo do sculo XX, vrios outros executivos tambm exerceram forte influncia no pensamento estratgico e nas decises estratgicas das empresas, sendo bastante debatidos no mbito acadmico. Ainda que sejam, em sua maioria, norte-americanos, possvel ter uma idia da importncia desses empreendedores na histria da estratgia. Entre eles, pode-se citar Greco: 18 Walter Elias Disney (1901-1966) praticamente sozinho, criou um imprio unindo viso de futuro e realidade. Atualmente, seu nome sinnimo de entretenimento familiar e de experincias com qualidade. Disney comeou como um artista desde os sete anos mostrava seus desenhos para vizinhos de Missouri. Em 1928, lanou seu mais famoso personagem, o Mickey Mouse. Em 1954, foi pioneiro na TV colorida apresentando shows; em 1955, lanou a Disneylndia; em 1971 (postumamente), o Walt Disney World; em 1982, o Epcot Center. Seu imprio continua a crescer. Ray Kroc (1902-1984) j tinha 53 anos quando abriu o seu primeiro McDonald no subrbio de Chicago. Ray Kroc inspirou-se em seus dois irmos: Maurice (Mac) e Richard (Dick). Kroc introduziu o conceito de produo de um menu limitado, composto de burgers, fritas e shakes, em forma de linha de produo. Roberto Gotzuela (1931-1997) chairman da Coca-Cola, de nacionalidade cubano-americana, competiu agressivamente com a Pepsi, mexendo no sistema de distribuio. Lanou um plano de expanso global agressivo, enfatizando restaurantes e mquinas de venda que produziam mais do que o dobro do retorno das vendas das mercearias.

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Samuel Moore Walton (1918-1992) personificou o sonho americano no final do sculo XX, explorando com sucesso o conhecimento perspicaz dos hbitos rurais em um imprio de varejo. Nasceu em Kingfisher, Oklahoma, e mudou-se para Missouri ainda quando criana , l cursou economia, formando-se em 1940. Entrou no programa de treinamento da J. C. Penney e cinco anos depois abriu seu primeiro bazar de cinco e dez centavos (five-and-dime) em Newport, Arkansas. Em 1960, ele e seu irmo, James, j operavam uma cadeia regional chamada de Ben Franklin. Naquela poca, ps Segunda Guerra Mundial, grandes mudanas ocorriam no varejo: as pessoas estavam desenvolvendo resistncia aos preos e confiavam em marcas de fabricantes graas aos anncios; assim, sentiram que no precisavam mais das garantias fornecidas pelos varejistas convencionais. Os anos 1960 mostraram o crescimento de grandes redes de desconto, como a gigante K-Mart. Foi quando Walton, ento, com 44 anos, abriu seu primeiro Wal-Mart, em Rogers (Arkansas), ofertando uma grande variedade de mercadorias com descontos em locais bastante simples. Lee Iacocca (1924) fez a diferena na Chrysler Corporation, no incio da dcada de 1990, quando a resgatou de uma falncia reduzindo custos internos, desenvolvendo produtos, conseguindo concesses dos credores, dos sindicatos e do governo.13 Akio Morita (1921-1999) foi um dos fundadores da Sony, criador do walkman (lanado em 1979) e do primeiro transistor de rdio. Foi um visionrio que provia as pessoas com produtos que elas nunca imaginariam que precisariam. Suas inovaes logo viravam mercadorias simples. Jack Welch (1935) em 1983, apenas dois anos depois de ser nomeado chairman e Chief Executive Officer (CEO) da General Eletric (GE), John F. Welch Jr. demitiu 200 estrategistas do quartel general da corporao, transferindo as responsabilidades da formulao da estratgia para a alta direo da GE. Adotou o lema do sixsigma (programa de qualidade que visa a reduo de defeitos nas operaes de manufatura e servios). Welch tambm direcionou a organizao para a globalizao, para a administrao de servios e e-business. William Henry Gates III Bill Gates (1955) nasceu em Seatlle, sendo o nico filho homem e o segundo de trs filhos. Entrou em Harvard, em 1974, abandonando-a, em 1976, para fundar a Microsoft. Um dos seus primeiros feitos ocorreu em 1975: com a ajuda de Paul Allen, escreveu o programa de software Altair BASIC, que se tornou um padro da indstria. Desenvolveu programas para IBM, Radio Shack e outras empresas. Bill Gates um dos homens de negcios

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mais bem-sucedidos. Alm disso, est em uma das indstrias que mais cresce, sendo um dos grandes influenciadores dos negcios no final do sculo XX e no incio do sculo XXI. Um dos grandes sucessos da Microsoft foi o sistema de operao MS-DOS, que desenvolveu para a IBM (em 1980), o qual foi dominante at o lanamento, em 1985, do sistema Windows. Em 1990, o Windows 3.0 foi lanado e considerado a me de todos os sistemas operacionais. Em 1995, a Microsoft lanou o Windows 95, um sistema desenhado para tornar o computador simples de usar. A estratgia de Gates padronizar o sistema operacional pelo qual tem sido processado e acusado de monoplio. Tim Berners-Lee (1955) ingls formado em Oxford, em 1989, creditada a ele e a Robert Cailliau, belga nascido em 1947 a inveno do world wide web, uma iniciativa de hipermdia baseada na internet, para compartilhar informaes no mundo todo.

4.3 O Planejamento Estratgico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de Consultoria
Os anos 1970 e mesmo os 1980 foram fortemente influenciados pelas empresas de consultoria. De acordo com Gluck,19 o planejamento estratgico dos anos 1970 estava ancorado em bases mais estveis, e a experincia era uma base confivel para a tomada de decises e ao. No entanto, as empresas que continuaram a acreditar no passado como melhor guia para o futuro foram pegas na armadilha da experincia tornaram-se rgidas no seu raciocnio, mantiveram-se estabelecidas, como de costume, e perderam a flexibilidade, crucial para transformar a mudana em oportunidade ou mesmo responder efetivamente a ela. O planejamento nos anos 1970 era dominado por trs conceitos: a curva de experincia, a Unidade Estratgica de Negcios e o planejamento de portflio. A curva de experincia baseou-se na teoria da curva de aprendizagem, que surgiu das observaes do comandante da Wright-Patterson Air Force Base de Dayton, Ohio, em 1925. Ele observou que a produo de avies hora-homens parecia declinar medida que o volume de produo acumulado aumentava. Bruce Henderson, fundador da Boston Consulting Group (BCG), renomeou a curva de aprendizagem para curva de experincia e desenvolveu sua relao com a participao de mercado e a dinmica competitiva.19 De forma simples, a hiptese da curva de experincia assegura que os custos relativos de dois concorrentes so funo do volume relativo de produo acumulado. Para cada experincia cumulativa que dobrava, os custos totais declinariam aproximadamente de 20% a 30%, devido economia de escala, aprendizagem organizacional e inovao tecnolgica.12 Assim, o lder de participao de mercado usufrui uma vantagem de custos sobre os concorrentes de menor porte uma vantagem que pode explorar

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estabelecendo nveis de preos da indstria os quais podem sustent-lo, mas no seus concorrentes de custos mais altos, e com retorno de investimento satisfatrio. Os concorrentes, quando confrontados com um retorno inaceitvel ou perda de participao de mercado, provavelmente se retiraro do mercado. O objetivo estratgico da administrao, dessa forma, era alcanar liderana de mercado por meio do domnio de participao de mercado no comeo da vida do produto e firmar-se nisso.20 A despeito desses argumentos diversos, outros afirmavam que, no mundo real, as coisas no funcionavam de maneira to simples. Hall21 forneceu vrios exemplos de empresas em indstrias maduras que obtiveram alta lucratividade apesar da sua baixa participao de mercado, bem como de diversas outras que alcanaram posies sustentadas pelo baixo custo, sem o benefcio de participao de mercado estar relativamente alta. A preocupao de Kiechel,22 por sua vez, dizia respeito administrao dos custos. Ele afirmava que as curvas de experincias no acontecem simplesmente h necessidade de preocupao constante da gerncia em relao s metas de produtividade, s novas tecnologias e ao enxugamento dos suprfluos. Para Gluck,19 a curva de experincia mais apropriada quando os produtos so vendidos com base exclusivamente em preos, e em perodos de significativo crescimento quando h uma grande chance de o mercado absorver tudo o que a empresa pode produzir, constituindo a economia de escalas uma vantagem competitiva real, sustentvel. O Grfico 4.1 mostra um exemplo de curva de experincia.
Grfico 4.1 Curva de experincia para memrias de semicondutores
1976 100
Preo por bit (milicentavos)

1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 10

75 50 25 10

0,1

1,0 Produo acumulada (bits x 1012)

100

INTEGRATED Circuit Engineering Corporation. Apud GHEMAWAT, Pankaj . New York: Addison Wesley Longman, 1999.

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Gluck23 quem traz a noo subjacente ao conceito de Unidade Estratgica de Negcios (UEN) ou Strategic Business Unit (SBU), desenvolvida pela McKinsey & Company, com a GE, no final dos anos 1960. Isso porque as atividades da empresa no mercado tinham de ser entendidas e segmentadas estrategicamente, e os recursos-chave poderiam, ento, ser melhor alocados para uma vantagem competitiva. A empresa precisava estar apta a responder a trs questes: Em que negcio estou? Quem so meus concorrentes? Qual minha posio relativa em relao concorrncia? Ter a resposta certa para a primeira questo era o mais difcil; depois disso, era mais fcil identificar a concorrncia e comparar-se a ela. Os critrios especficos para se considerar uma SBU so: Ter uma misso de negcios nica, independente de outras SBUs. Ter um conjunto claramente definido de competidores. Competir em mercados externos. Ser apta a executar o planejamento integrativo de maneira relativamente independente de outras SBUs. Ser apta a gerenciar recursos em reas-chave. Ser grande o suficiente para justificar a ateno da administrao snior, mas pequena o bastante para ser foco de alocao de recursos. Em termos simples, uma SBU tinha de parecer e agir como um negcio independente. Hax e Majluf24 definem uma SBU como uma unidade de operao ou foco de planejamento que agrupa um conjunto distinto de produtos ou servios vendidos a um conjunto uniforme de clientes, enfrentando um conjunto de concorrentes bem definidos. O ponto forte do conceito de SBU seu foco no estilo gerencial, que refora a posio estratgica dos negcios e a alocao seletiva de recursoschave para vantagem competitiva. Para isso, requer-se uma compreenso profunda de cada negcio da empresa. Na prtica, porm, muito difcil identificar as SBUs, particularmente em organizaes complexas que compartilham recursos cruciais, como P&D ou vendas. Alm disso, ainda no h uma metodologia definitiva para isolar as SBUs.25 A extenso lgica do conceito de SBU era sua implementao como base do processo de planejamento corporativo conhecido como planejamento de portflio. Uma variedade de matrizes de planejamento foi desenvolvida no final dos anos 1960 e 1970 para auxiliar a avaliao da posio estratgica de negcios de uma empresa individual. Todas so baseadas na proposio de que, se a alta administrao entender a atratividade relativa dos mercados da empresa e seus pontos fortes competitivos, ter bases slidas para decidir em que investir seus recursos. A despeito de qual matriz de portflio ser usada, o processo de planejamento de portflio era o mesmo: os negcios (ou produtos) da empresa

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eram divididos em SBUs, que, ento, eram avaliados na matriz ou grid que, essencialmente, mensurava as foras do SBU relativamente aos seus concorrentes e aos potenciais consumidores para o crescimento daquele produto (ou negcio) no mercado. Uma vez feita a avaliao, uma misso estratgica era designada para cada SBU, e estratgias eram desenvolvidas para alcan-la. Esses planos estratgicos eram, por sua vez, revisados pela administrao da corporao, de modo a assegurar que refletissem tanto a misso estratgica estabelecida como o equilbrio de caixa e o fluxo de recursos. A principal diferena entre os portflios era a abordagem dada para determinar a atratividade de mercado e a posio competitiva. A McKinsey adotou a posio de que os fatores que determinavam a atratividade de mercado e a posio competitiva variavam de mercado a mercado; dessa forma, a matriz tinha de ser efetivamente desenvolvida para cada mercado. A matriz de nove clulas (Figura 4.4) foi criticada por alguns, sendo considerada muito complicada, mas apreciada por outros, que a consideravam realista e prtica.
Figura 4.4 Orientaes estratgicas da matriz GE

Atratividade do Ramo

Investimento e crescimento

Crescimento seletivo

Alta

Seletividade

Mdia

Crescimento seletivo

Seletividade

Colheita ou desinvestimento

Baixa

Seletividade

Colheita ou desinvestimento Mdia

Colheita ou desinvestimento Baixa

Alta Fora do Negcio


- Manter a estratgia Atual - Avaliar existncia de recursos - Avaliar capacidade necessria

- Esforo estratgico importante - Certificar-se de que a estratgia pode ser implantada - Avaliar todas as opes cuidadosamente

- Anlise cuidadosa - Identificar possvel estratgia vivel - Preparar-se para deixar o segmento

ABELL, Derek F.; HAMMOND, John S. Jersey: Prentice-Hall, 1979.

. Englewood Cliffs, New

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Segundo Abell e Hammond,26 os planejadores inexperientes tendem a despender muito tempo na avaliao da atratividade presente e pouco tempo nas mudanas futuras e nas opes estratgicas para lidar com essas mudanas. Consideravam isso natural, sendo o primeiro mais fcil e mais mecanicista, enquanto o ltimo mais difcil e requer maior discernimento. Outra verso de matriz de portflio foi a matriz 2 x 2, desenvolvida pela BCG. Essa matriz foi baseada na suposio de que dois fatores crescimento e participao relativa pesam mais do que outros, e que o sucesso da empresa depende do portflio de negcios ou produtos que representem taxas de crescimento e participao de mercado mistos. O fundamental para o conceito de crescimento/participao era a conteno fundamentada na curva de experincia, segundo a qual alta participao de mercado produz altas margens de lucro.
Figura 4.5 A matriz BCG

Taxa de crescimento do mercado (Uso de caixa)

Estrela

Dvida Fluxo de caixa equilibrado (Positivo ou negativo) Fluxo de caixa elevado e negativo

Alta

Baixa

Fluxo de caixa elevado e positivo

Fluxo de caixa modesto (Positivo ou negativo)

Vaca leiteira Alta Baixa

Co

Participao relativa de mercado (Gerao de caixa)


ABELL; HAMMOND, 1979.

O Profit Impact of Market Strategies (PIMS), um modelo de regresso mltipla originalmente desenvolvido pela GE e parte do Strategic Planning Institute, relacionava lucratividade a 37 variveis de negcios. O PIMS indica que a intensidade de investimento, a participao de mercado relativa, a taxa de crescimento da indstria, a posio no ciclo de vida e a proporo despesas/ vendas de marketing esto entre os fatores mais importantes que afetam o Retorno sobre o Investimento (ROI) e o fluxo de caixa.26

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Em funo do rpido crescimento econmico dos anos 1960 e incio dos anos 1970, a abordagem de planejamento que podia contribuir para a soluo de problemas de diversidade e prospeco ganhou espao. Assim, os portflios representavam uma vantagem real para o pensamento estratgico: Estimulavam a alta administrao a avaliar os prospects de cada negcio individualmente, para estabelecer objetivos a cada um, com base na contribuio para as metas da corporao, bem como para alocar recursos de acordo com a avaliao feita. Encorajavam o uso de dados com foco externo para complementar avaliaes da gerncia a negcios potenciais. Levantavam a questo de equilbrio de fluxo de caixa, como planejado pela administrao, para expanso e crescimento. Sua linguagem grfica e verbal facilitava a comunicao em todos os nveis da organizao. No entanto, os portflios tambm tinham srias limitaes, ressaltadas pelos desafios apresentados em decorrncia das rupturas econmicas do final dos anos 1970: Dificuldade em definir o negcio ou unidades de produto/mercado, especialmente nas mudanas de mercado que deixam indefinidas as fronteiras entre eles. As abordagens so retrospectivas e muito dependentes da convencional posio competitiva e atratividade do mercado. A maioria dos portflios sugere estratgias-padro ou estratgias genricas, baseadas na posio de SBUs individuais; todavia, essas respostas podem, freqentemente, resultar em perda de oportunidades, mostrar-se no prticas ou irrealistas e reprimir a criatividade. Se usado de forma no crtica, o portflio pode dar a iluso de que rigoroso e cientfico. Apesar das importantes contribuies do planejamento de portflio s prticas da administrao, facilitando a tomada de decises, o fato que a abordagem funciona melhor em condies estveis, quando as alternativas so conhecidas e relativamente restritas, e quando o futuro a confirmao do passado. O portflio no serve para identificar oportunidades e/ou estabelecer novas direes para os negcios ou empresa.

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4.4 O Planejamento aps os Anos 1970


Em 1979, estudos da McKinsey12 identificaram que a evoluo do planejamento formal poderia ser segmentada em quatro estgios razoavelmente claros (Figura 4.6). O primeiro estgio, planejamento financeiro, praticado no mnimo de forma rudimentar pela maioria das grandes empresas. A segunda fase, planejamento baseado na previso, uma evoluo natural da fase anterior, medida que os planejadores expandem os horizontes de tempo alm do ciclo de oramento anual. Segundo Gluck, Kaufman e Walleck,27 poucas empresas avanaram alm da fase dois em direo ao planejamento estratgico efetivo. A terceira fase chamada de planejamento orientado externamente, porque muitas melhorias parecem ser derivadas de anlise criativa e completa de tendncias do mercado, clientes e concorrncia. A quarta fase, administrao estratgica, representa a sistematizao e a extenso dos benefcios alcanados pela empresa na fase anterior. Segundo os autores, no parece ser possvel pular uma etapa nesse desenvolvimento, porque as atitudes e as capacidades necessrias para cada fase sucessiva so desenvolvidas por meio de um nmero de anos despendidos na fase anterior. Observam, ainda, que muitas empresas, mesmo as grandes, nunca avanaram alm das primeiras fases.
Figura 4.6 As quatro fases da estratgia

4. Administrao estratgica: Criao do futuro 3. Planejamento orientado externamente: Pensamento estratgico 2. Planejamento baseado em previso: Predio do futuro

Anlise Dinmica Anlise Esttica

1. Planejamento financeiro: Oramento anual

GLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen; WALLECK, A. Steven. Strategic management for competitive advantage. , v. 58, n. 4, July/Aug. 1980. p. 157.

Aaker,28 em uma anlise similar, coloca em perspectiva histrica o processo de desenvolver e implantar estratgias (Quadro 4.2).

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Quadro 4.2

Evoluo dos sistemas de administrao


Planejamento oramentrio Planejamento de longo prazo Antecipao do crescimento e administrao da complexidade. Planejamento estratgico Administrao estratgica de mercado

nfase da Controle de administrao disparidades e administrao da complexidade.

Mudanas nas Compatibilizar o nfases estratgicas planejamento com e capacitao. as surpresas estratgicas e ameaas/ oportunidades de rpida evoluo.

Pressupostos O passado se repete.

Tendncias passadas Novas tendncias Ciclos de vo continuar. e descontinuidade planejamento so so previsveis. inadequados para lidar com mudanas rpidas. Peridico Contnuo A partir de 1960. A partir de meados dos anos 1980.

Processo Perodo de tempo A partir de 1900.

A partir de 1950.

AAKER, David A.

. Porto Alegre: Bookman, 1998. p. 21.

1. Planejamento oramentrio associado, grosso modo, aos primrdios de 1900. A premissa bsica de que o passado se repete. So enfatizados os desvios de controle e a complexidade gerencial. Estabelece-se um oramento anual para vrios departamentos, e desvios desse oramento so examinados para que se encontrem as explicaes, bem como se h necessidade de tomar alguma ao corretiva. 2. Planejamento de longo prazo associado aos anos 1950 por Igor Ansoff.17 O foco est em antecipar o crescimento e a complexidade administrativa. A premissa bsica de que as tendncias do passado se repetiro no futuro. O processo de planejamento envolve, por exemplo, estimativa de vendas, custos, tecnologia no futuro. O horizonte deste planejamento no to restrito quanto o no planejamento oramentrio, pois inclui um prazo de dois, cinco ou at dez anos, dependendo do contexto. A tarefa do planejamento de longo prazo desenvolver os recursos humanos e as instalaes para adaptar o crescimento ou retrao prevista. 3. Planejamento estratgico est associado aos anos 1960 e 1970. A premissa bsica de que novas tendncias exigiro ajustes estratgicos. Enfatiza no s as projees, mas o entendimento do ambiente de mercado, bem como a necessidade de que a organizao esteja

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pronta para antecipar mudanas. No entanto, tambm se baseia em um sistema de planejamento peridico (como os anteriores), normalmente anual. 4. Administrao estratgica de mercado regida pela premissa de que o ciclo de planejamento inadequado para lidar com os altos ndices de mudanas que podem ocorrer no ambiente externo de uma empresa. As decises estratgicas precisam ser tomadas rapidamente, e fora do ciclo de planejamento. proativa e orientada para o futuro. A administrao estratgica de mercado inclui todos os sistemas administrativos anteriores. A incluso do termo mercado enfatiza que o desenvolvimento de uma mesma estratgia precisa ser guiado pelo mercado e seu ambiente mais do que por uma orientao interna da empresa. O planejamento baseado no valor, outra modalidade de planejamento, emergiu no incio dos anos 1980, como uma maneira de olhar o portflio de negcios da empresa integrando teoria financeira moderna e estratgia. Sua premissa bsica de que o principal propsito de uma corporao (ou negcios) criar valor (por exemplo, valor econmico) para seus acionistas. A corporao consegue isso aumentando seu valor de mercado (aes de mercado) e pagando seus dividendos. Se o valor de mercado de uma empresa excede o custo de reposio do valor dos seus ativos que representam o valor que os acionistas investiram na empresa por meio de investimentos diretos ou ganhos retidos , a empresa criou valor para seus acionistas. Se, porm, seu valor de mercado menor que os custos de reposio, a empresa erodiu a riqueza dos acionistas.29 McKinsey, com seu modelo dos 7-S, defende que a eficcia da organizao no somente fruto da estrutura ou estratgia, mas se origina de mltiplos fatores. As mudanas organizacionais advm do inter-relacionamento e da orquestrao de sete fatores: estrutura (structure), estratgia (strategy), sistemas (systems), estilos (styles), habilidades (skills), equipe (staff) e valores compartilhados (share values) 7-S, em ingls. Os trs primeiros so os elementos hard; enquanto os quatro ltimos so os soft.30 As organizaes que focam externamente considerando os sete elementos tm muito mais chances de se auto-renovar do que aquelas cujas perspectivas so predominantemente internas e histricas. Waterman31 explica que no suficiente pensar sobre implementao de estratgia como problema de estratgia e estrutura apenas. Convencionalmente, o raciocnio era de que primeiro se tem a estratgia, seguida pela organizao; e quando se pensa em organizao, pensa-se em estrutura. Para ele, essas noes so muito limitadas. Para pensar de forma compreensiva sobre uma nova estratgia e sobre como realiz-la, o gerente deve entender

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sua empresa como uma cultura nica e pensar na habilidade de ela conseguir algo realmente fundamental (isto , no ttico) como forma de alterar toda a cultura. Waterman31 faz um resumo dos 7-S: 1. Estratgia conjunto coerente de aes que visa ao ganho de vantagem sustentvel sobre a concorrncia, melhorando a posio com os clientes ou a alocao de recursos. 2. Estrutura quadro da organizao e bagagem de acompanhamento que mostra quem se reporta a quem e como as tarefas so divididas e integradas. 3. Sistemas processos e fluxos que mostram como uma organizao faz as coisas acontecerem no dia-a-dia (por exemplo, sistemas de informaes, sistema de oramento de capital, processos de fabricao, sistemas de controle de qualidade e sistemas de mensurao de qualidade). 4. Estilos evidncia tangvel do que a administrao considera importante pelo modo que coletivamente despende tempo e ateno e utiliza-se de comportamento simblico. No o que a administrao diz que importante, mas a forma como ela se comporta. 5. Equipe as pessoas na organizao, no no sentido individual, mas no de demografia da corporao. 6. Valores compartilhados variam de metas simples aos mais complexos na direo da corporao. Para adaptar os conceitos, esses valores devem ser compartilhados pela maioria das pessoas na organizao. 7. Habilidades capacidades que as organizaes possuem como um todo. Competncias nicas e atributos dominantes da empresa.
Figura 4.7 Modelo 7-S da McKinsey
Estrutura Structure

Estratgia Strategy

Sistemas Systems

Valores compartilhados Share values Habilidades Skills Estilos Styles Equipe Staff

WATERMAN JR., Robert H.; PETERS, Thomas J.; PHILIPS, Julien R. Structure is not organization. , n. 3, p. 2-21, Summer 1980.

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Outra ferramenta de planejamento o Balanced Scorecard que liga ou traduz os objetivos estratgicos de uma organizao s medidas de desempenhos claramente definidas. A abordagem desenvolvida por Robert Kaplan, da Harvard Business School, e pelo consultor David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton, nasceu da crena de que para melhorar o planejamento estratgico e a eficcia dos planos havia necessidade de uma ligao mais forte entre os objetivos e as realidades do dia-a-dia. Na opinio deles, os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores financeiros e contbeis, estavam tornando-se obsoletos, alm de prejudicarem a capacidade de as empresas criarem valor econmico para o futuro.32 O Balanced Scorecard identifica quatro perspectivas-chave relacionadas ao sucesso organizacional. A premissa bsica da estrutura de que as medidas so crticas para o sucesso a longo prazo. As perspectivas de desempenho incluem: financeira; cliente ou stakeholder; processos internos da organizao; inovao e aprendizagem. Identifica, ainda, o conhecimento, as habilidades e os sistemas que os empregados e staff precisaro (aprendizagem e crescimento) para ajud-los a inovar, resolver problemas e construir capacidades estratgicas. Essas capacidades levaro entrega de valor especfico aos stakeholders ou ao mercado, fornecendo, no fim, o maior valor possvel para os acionistas ou o setor pblico ou organizaes do governo, se for o caso , o contribuinte ou o acionista final. O conceito-chave introduzido por Kaplan e Norton foi o de identificar claramente as medidas em que os processos das quatro perspectivas so mensurados. Esses processos, por sua vez, criam feedback de planejamento contnuo, auxiliando a transposio dos desafios da implementao (Figura 4.8).
Figura 4.8 As perspectivas do Balanced Scorecard
Financeira Como os nossos acionistas nos vem? Objetivos Medidas

Clientes Como os nossos clientes nos vem? Objetivos Medidas

Processos internos Onde devemos alcanar a excelncia? Objetivos Medidas

Aprendizado e Crescimento Podemos continuar a inovar e criar valor? Objetivos Medidas

Adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. , Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.

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O Modelo Delta de estratgia, por sua vez, um conjunto de estruturas e metodologias, desenvolvido por Hax e Wilde II,33 para auxiliar os gerentes a articularem-se e a implantarem estratgias de negcios da corporao. Nasceu da convico de que as estruturas gerenciais existentes tinham se tornado invlidas ou incompletas com o advento da economia em rede, caracterizada principalmente pela internet. Para eles, o cliente e os complementadores devem estar no centro da estratgia, e o Modelo Delta possibilita esse posicionamento por fornecer uma estrutura gerencial que estabelece esse lao. Ressalte-se que o complementador uma empresa engajada na entrega de produtos e servios que adicionam valor aos produtos e servios da prpria empresa por exemplo, produtores de filmes em relao aos fabricantes de DVD e viceversa. Os complementadores normalmente so externos, mas podem ser internos corporao principalmente, as grandes e diversificadas. O Quadro 4.3 apresenta, de forma resumida, as principais contribuies do Modelo Delta e, em seguida, as explicaes de cada item.
Quadro 4.3
Contribuio O tringulo

Contribuies do Modelo Delta


Meta Implicaes Mtodo Trs opes estratgicas distintas: Melhor produto Soluo total ao cliente Aprisionamento ao sistema

Abrir a mente O melhor produto para novas posies nem sempre ganha. estratgicas. Ligar estratgia execuo.

Processos adaptativos

A execuo no o A execuo capturada por trs problema, mas, sim, processos adaptativos: a ligao estratgia. Efetividade operacional Alvejar o cliente Inovao Esses papis precisam mudar para alcanar posies estratgicas diferentes.

Mtricas agregadas

Mensurar o sucesso. Bons financiamentos Agrega mtricas de desempenho nem sempre levam necessrias para refletir cada um a bons resultados. dos processos adaptativos e seus papis baseados na posio estratgica: Desempenho de produto Desempenho de cliente Desempenho de complementador Descobrir influenciadores de desempenho. Administrar pela mdia leva ao desempenho abaixo da mdia. Os negcios no so lineares. O desempenho concentrado, especialmente quando envolve laos. A mtrica granular permite focar em influenciadores de desempenho, para detectar variabilidade, explicar, aprender e agir.

Mtricas granulares e feedback

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. : discovering new sources of profitability in a networked economy. New York: Palgrave, 2001. p. 9.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

1. O tringulo h trs posicionamentos estratgicos bsicos adaptados nova realidade das organizaes: melhor produto, soluo total para o cliente e aprisionamento ao sistema. O posicionamento melhor produto baseado no produto em si, ou em funo do seu baixo custo, que oferece uma vantagem de preo para o cliente, ou, ainda, pela diferenciao, em que o produto apresenta atributos valorizados pelo cliente. O foco dessa estratgia, alm dos clientes, a superao dos concorrentes por meio da vantagem competitiva. Tem como limitao gerar pouco vnculo com o cliente e, muitas vezes, resultar em uma convergncia de posies. Apesar das limitaes, esse posicionamento bastante usado. J a estratgia soluo total para o cliente baseada nos clientes e na satisfao das suas necessidades. O foco deixa de ser os concorrentes e volta-se para uma ligao forte com os clientes. Em vez de se concentrar em sua cadeia interna de valor, a empresa procura desenvolver uma cadeia de valor integrada, que a liga a fornecedores e a clientes. O posicionamento aprisionamento ao sistema (system lock-in) apresenta o escopo mais amplo. Inclui a empresa ampliada, que a empresa em si, os clientes, os fornecedores e os complementadores. Nessa opo de estratgia, o ponto-chave identificar, atrair e fomentar os complementadores. Os canais de distribuio so essenciais, particularmente para empresas tradicionais. Ao possuir ou restringir o acesso aos canais de distribuio, os concorrentes podem ser barrados (lockout). Nesse posicionamento, os clientes tm dificuldade para sair, e os concorrentes, para entrar. O tringulo ilustrado pela Figura 4.9.
Figura 4.9 Modelo de negcios: trs opes estratgicas distintas
Competio baseada em economia do sistema: aprisionamento do complementador, barreira ao concorrente, padro do proprietrio

Aprisionamento ao sistema

Soluo total para o cliente

Melhor produto

Competio baseada em economia do cliente reduo de custo do cliente: ou aumento de seus lucros.

Competio baseada em economia do produto: custo baixo ou diferenciao.

HAX; WILDE II, 2001, p. 10.

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

2. Os processos adaptativos referem-se ligao da estratgia com a execuo. Os processos adaptativos decifram, com detalhes, seu papel de apoio exclusivo para cada uma das trs posies estratgicas do tringulo. O Quadro 4.4 mostra seus principais pontos.
Quadro 4.4 Papel dos processos adaptativos no apoio estratgico do tringulo
Posicionamento estratgico Melhor produto
Efetividade operacional

Soluo total para o cliente Melhor custo do produto Melhores benefcios aos Identificar clientes Melhorar economia do influenciadores de custo de produto. cliente. Melhor custo do Melhorar ligaes produto. horizontais dos componentes das solues totais.

Alvejar canais de Alvejar pacote ao cliente distribuio Identificar e explorar Maximizar cobertura oportunidades para por meio de canais adicionar valor aos mltiplos. clientes-chave por Obter distribuio de conjunto de solues baixo custo. e customizao. Identificar e melhorar a Aumentar valor do lucratividade de cada cliente e possveis produto por canal. alianas para solues Maximizar participao conjuntas. do produto. Selecionar mercadoschave verticais. Examinar opo de propriedade de canais. Maximizar participao do cliente. Inovao de produto Inovao de servios ao Inovao de sistema Desenvolver famlias de cliente Criar laos com cliente produtos, baseadas em Identificar e explorar e sistema e criar plataforma comum. desenvolvimento. barreiras ao Primeiro a entrar no conjunto ligado cadeia concorrente. mercado, ou seguir de valor do cliente. Projetar arquitetura rapidamente fluxo de Expandir sua oferta na aberta e de produtos. cadeia de valor do propriedade. Interfaces complexas. cliente para melhorar sua economia. Evoluo rpida. Integrar e inovar funes Compatibilidade de cuidados com o retroativa. cliente. Facilitar os Aumentar laos com o complementadores, cliente por meio de assim como inovao customizao e do cliente em sua aprendizagem. plataforma.

Processos adaptativos

Aprisionamento ao sistema Melhor desempenho do sistema Melhorar condutores de desempenho do sistema. Integrar complementadores para melhorar desempenho do sistema. Alvejar arquitetura do sistema Identificar complementadores condutores no sistema. Expandir nmero e variedade de complementadores. Estabelecer canais aos complementadores e clientes. Consolidar alta participao com complementadores.

HAX; WILDE II, 2001.

Inovao

Alvejar o cliente

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

3. Mtricas agregadas as atividades precisam variar pela estratgia, assim como as mensuraes de sucesso. As mensuraes de desempenho e indicadores quantificveis so essenciais para o desenvolvimento, execuo e monitorao da estratgia desejada. O Modelo Delta alinha a mtrica de desempenho a opes estratgicas selecionadas e reconhece que essas mtricas sero fundamentalmente diferentes, dependendo da posio estratgica que se pretender apoiar. H dois tipos de mtricas no Modelo Delta: a mtrica agregada, que fornece uma viso geral, integrada do negcio e do desempenho da empresa; e a mtrica granular, que permite decifrar os principais condutores de desempenho. As mtricas agregadas so produtos derivados diretamente dos processos adaptativos. Uma vez que esses processos so instrumentos para execuo de cada opo estratgica, tambm servem como guias para definir o desempenho da estratgia. 4. Mtricas granulares as medidas usuais necessitam ser sistematicamente desagregadas em mtricas granulares, que podem revelar no-linearidades ou concentraes que do dicas para condutores de desempenho. As mtricas detectam variabilidade no desempenho, com inteno de aprendizagem sobre os condutores de desempenho assim, os aprimoramentos podem ser feitos de forma contnua e descontnua. Em vez de produzir um conjunto de indicadores de desempenho agregados, caracterizado pelo desempenho mdio, seleciona poucos condutores crticos, cujo comportamento deseja-se explorar em profundidade. Em vez de usar as mdias, h necessidade de entender a variabilidade total dos resultados associados com os condutores; reconhecer as fontes da variabilidade e desenvolver mecanismos de feedback apropriados para que a aprendizagem e as mudanas possam ser efetuadas. Dessa forma, h trs diferentes fontes de mtricas geradas pelo Modelo Delta. Cada uma tem seu papel distinto a desempenhar, mas, em conjunto, elas fornecem um todo coerente obtido do conjunto de indicadores de desempenho. Os trs tipos so: mtricas dirigidas para tarefa (mtricas de inputs), mtricas agregadas (mtricas de outputs) e mtricas granulares (mtricas que detectam a variabilidade).

4.5 A Estratgia ao Longo do Tempo: uma Viso Sintetizada


Muitas foram as discusses, as classificaes e as organizaes a respeito de estratgia a seguir, so apresentadas algumas delas. Em primeiro lugar, o Quadro 4.5 mostra, cronologicamente, estrategistas e estratgias que foram destaque em certa poca, estabelecendo uma comparao com a estrutura de negcios e ambiente do que se pode depreender a influncia deste nas mudanas de enfoque de estratgia das organizaes.

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

Pesquisadores como Drucker, Mintzberg e Ansoff, durante muitas dcadas, desenvolveram seus estudos em estratgias. Seus escritos so referncias desde ento. So autores muito produtivos, cujas idias perduram no tempo.
Quadro 4.5
Perodo 500 a.C. Anos 1500 Anos 1800-1830

Estratgia militar e nos negcios ao longo do tempo


Pensadores de estratgia, estrategistas e ferramentas Sun Tzu comando e controle. Maquiavel poder e manuteno do poder poltico. Von Buelow; Jomini; Clausewitz. Einstein redefinio do pensamento sobre a origem do universo; Taylor e Ford administrao cientfica; Sloan; Chester Barnard. Van Neumann e Morgenstein teoria de jogos; Walt Disney pesquisa operacional, programao linear, anlise quantitativa. Chandler mo visvel; Drucker a prtica da administrao; Ansoff matriz produto/mercado, administrao por objetivos. Kenneth Andrews e Swot empresas de estratgia profissionais cadeia de valor, curva de experincia, unidade estratgica de negcios e anlise de portflio. Porter vantagem competitiva; Deming qualidade total Total Quality Management (TQM); Kroc; Morita. Mintzberg sistema de valor; Hamel e Prahalad competncia essencial; Kaplan e Norton Balanced Scorecard; Six-sigma Motorola; Jack Welch; Sam Walton; Bill Gates. Clusters; Modelo Delta. Estrutura dos negcios e ambiente Proprietrio mercados locais. Poder da igreja Renascimento. Surgimento de grandes empresas, organizaes, acionistas e mercados nacionais. Primeira Guerra Mundial; crash da bolsa.

Anos 1910-1930

Anos 1940-1950

Mercados locais; ameaa nuclear; Segunda Guerra Mundial; recursos escassos. Demanda excessiva; poucos competidores; competio global; empresas multinacionais. Globalizao; crise do petrleo; inflao alta.

Anos 1950-1960

Anos 1970

Anos 1980

Retrao econmica.

Anos 1990

Responsabilidade social; sociedade de servios.

Incio do sculo XXI

e-business; ambiente digital; sustentabilidade; terrorismo.

Adaptado e acrescentado de TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor of strategy. v. 24, n. 1, p. 1-10, 2003.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quadro 4.6

Evoluo do pensamento estratgico


Anos 1950 Anos 1960-1970 Anos 1970-1980 Anos 1980-1990 Anos 90

Oramentao. Planejamento e estratgia corporativa. Enfoque Controle Crescimento e contbil e gesto de financeiro. portflios. Conceitos Oramentao Diversificao, financeira, sinergias e planejamento matrizes de de investimento planejamento. e avaliao de projetos. Implicaes Papel Conglomerados determinante e integrao da gesto estratgicafinanceira. finanas.
Adaptado de FREIRE, A.

Tema dominante

Anlise da indstria e da competio. Setores e mercados atrativos. Avaliao da atratividade e anlise da concorrncia.

Vantagem competitiva. Fontes de vantagem competitiva. Competncias, fatores crticos de sucesso e tempo de resposta.

Valor da empresa. Renovao dinmica da empresa. Inovao, aprendizagem organizacional e valor adicionado.

Desinvestimento Reestruturao Reengenharia, e melhor gesto e concentrao alianas de ativos. em poucas estratgicas e reas. redes de empresas.

: sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo, 1998.

Quadro 4.7

Histria do escopo da administrao estratgica


Macro Micro Macro

Ponto de vista

Revoluo PsFuturo. Industrial. Segunda Guerra Mundial. Base racional Ambiente de oligoplio; Ambiente dinmico; disponibilidade de nova tecnologia; recursos ilimitados; habilidade de se falta de mercados antecipar s mudanas; nacionais; mercados nacionais; ambiente estvel. habilidade de lidar com futuro incerto. Definio de estratgia Uso efetivo dos Uso efetivo dos Anlise do ambiente recursos para atender recursos para atender interno e externo da aos objetivos. aos objetivos. empresa para maximizar a utilizao de recursos em relao aos objetivos. Principais contribuies Escritores gregos Shakespeare, Von Neumann e antigos, como Montesquieu, Kant, Morgenstern, Homero, Eurpides e Mill, Hegel, Clausewitz Drucker, Chandler, Scrates. e Tolstoy. Ansoff, Gluck, McNichols, Steiner, Miner, Mintzberg, Hofer e Schendel. Aplicaes da Negcios, militar e Militar e governo. Negcios, militar e estratgia governo. governo.
BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategic management concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 223.

Perodo

3000 a.C. Queda dos gregos; Cidadesestado. Mercados nacionais; organizaes interrelacionadas, grandes e complexas.

Imprio Romano.

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

H mais de 50 anos, a estratgia tem sido extensivamente examinada e redefinida. Segundo Mintzberg:34
[...] a natureza humana insiste na definio de todo conceito. O campo da administrao estratgica no tem condies de contar com uma simples definio de estratgia, e, de fato, a palavra h muito tem sido usada implicitamente de diferentes formas [...]. O reconhecimento explcito de mltiplas definies pode ajudar praticantes e pesquisadores a manobrar nessa difcil rea [...]

A literatura prdiga na definio do termo. O Quadro 4.8 mostra algumas definies de estratgia.

Quadro 4.8
Ano 1947

Definies de estratgia ao longo do tempo


Autor e fonte Definio uma srie de aes da empresa que so decididas de acordo com uma situao especfica. a anlise da situao presente e, se for preciso, muda-se a situao. Para isso, a empresa deve descobrir os recursos necessrios existentes ou os recursos que deveria possuir. Introduz o conceito de competncia distintiva para explicar como um negcio particular obtm vantagem competitiva. a determinao de metas e objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e de alocao de recursos necessria para atingir essas metas. uma regra para tomada de decises, determinada pelo escopo de produto/ mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. uma disciplina praticada pela administrao snior e que tem sido definida como planejamento ou projeo para alcance de metas, alvos e objetivos. Decises de aes direcionadas que so requeridas na concorrncia para alcanar o propsito da empresa. Continua

Von Neumann e Morgenstern Theory of games and economic behavior. Drucker The practice of management.

1954

1957

Selznick Leadership and administration.

1962

Chandler Strategy and structure: chapters in the history of american industrial enterprise.

1965

Ansoff Corporate strategy: an analytic approach to growth and expansion.

1968

Cannon Business strategy and policy.

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Quadro 4.8
Ano 1969

Definies de estratgia ao longo do tempo


Autor e fonte Definio o padro de objetivos, propsitos ou metas e principais polticas e planos para alcance dessas metas. So planos de olhar o futuro que antecipam mudanas e iniciam ao para levar as vantagens das oportunidades integrados nos conceitos ou misso da empresa. definida como metas e objetivos bsicos da organizao, os principais programas de ao escolhidos para alcanar essas metas e objetivos, bem como o principal padro de alocao de recursos usado para relacionar a organizao ao seu ambiente.

Learned, Christenson, Andrews, Gun Business policy: text and cases. Newman e Logan Strategy, policy, and central management.

1971

1972

Schendel e Hatten Business policy or strategic management.

1973

Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblum Proporciona direo e coeso empresa, Strategy and organization: text and cases in sendo composta de diversas etapas: perfil general management. estratgico, previso estratgica, auditoria de recursos, alternativas exploradas estratgicas, testes para consistncia e, finalmente, escolha estratgica. Ackoff Redesigning the future. Est ligada aos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetam o sistema como um todo.

1974

1975

McCarthy, Minichiello e Cirran Business uma anlise do ambiente e seleo policy and strategy: concepts and readings. de alternativas econmicas que vo se combinar aos recursos e objetivos da empresa, com risco proporcional ao lucro e viabilidade que a alternativa oferece. Gluck Business policy: strategy formation and management action. um plano unificado, compreensivo e integrado, designado a assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam alcanados. Est embutida na formulao da poltica: consiste de uma srie de decises que reflete a determinao de objetivos bsicos dos negcios e a utilizao de habilidades e recursos para alcanar esses objetivos. Continua

1976

1977

McNichols Policy making and executive action.

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Quadro 4.8
Ano 1977

Definies de estratgia ao longo do tempo


Autor e fonte Definio a impresso das misses da empresa, o estabelecimento de objetivos para a organizao luz de foras internas e externas, a formulao de estratgias e polticas especficas para alcance dos objetivos e a garantia da sua implantao apropriada para que os objetivos e propsitos bsicos da organizao sejam alcanados. a direo geral na qual um objetivo procurado.

Steiner e Miner Management policy and strategy: text, readings and cases.

1978 1979

King e Cleland Strategic planning and policy.

Mintzberg The structuring of organizations. a mediao de fora entre a organizao e seu ambiente: padres consistentes no fluxo das decises organizacionais para lidar com o ambiente. Schendel e Hofer Strategic management: Proporciona direo organizao, de a new view of business policy and planning. modo a permitir que ela alcance seus objetivos e, ao mesmo tempo, responda s oportunidades e s ameaas do ambiente. Porter Competitive strategy. Uma combinao dos fins (objetivos) que as empresas pretendem alcanar e dos meios (medidas) pelos quais procuram atend-los. O objetivo da estratgia assegurar empresa uma posio estratgica defensvel a longo prazo, para enfrentar com xito as foras competitivas. Estratgia definida como: - plano: curso de ao, guia (ou conjunto de guias) para lidar com uma situao. - padro: inclui comportamento resultante, um padro em um curso de ao. - posio: uma forma de localizar uma organizao (ambiente). - perspectiva: forma enraizada de perceber o mundo. - manobra: meio de frustrar os planos do adversrio. Curso de ao designado a assegurar que a organizao alcance seus objetivos. Continua

1979

1980

1987

Mintzberg The strategy concept I: five Ps for strategy.

1988

Certo; Peter Strategic management. concepts and applications.

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Quadro 4.8
Ano 1989

Definies de estratgia ao longo do tempo


Autor e fonte Definio

Higgins e Vincze Strategic management. o principal plano organizacional de ao para alcanar os principais objetivos organizacionais. Kerin, Mahajan e Varadarajan Contemporary perspectives on strategic market planning. um padro fundamental de objetivos, organizao e preparao de recursos e interaes (presentes e planejados) de uma organizao com mercados, competidores e outras foras ambientais. um padro de decises coerentes, unificadoras e integrativas. Determina e revela o propsito da organizao em termos de objetivos a longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; seleciona os negcios atuais e futuros da organizao; experimenta alcanar vantagem competitiva sustentvel a longo prazo em cada um dos seus negcios, respondendo adequadamente s oportunidades e s ameaas da organizao; engaja todos os nveis hierrquicos da empresa (corporao, negcios, funes); define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que pretendem propiciar aos seus stakeholders. um plano, ou algo equivalente (uma direo, um guia ou curso de ao no futuro, um caminho para chegar a um determinado lugar etc.). tambm um padro, isto , consistente do comportamento ao longo do tempo. um conjunto de aes integradas e coordenadas tomadas para explorar as competncias essenciais e ganhar vantagem competitiva. Refere-se aos planos feitos ou s aes tomadas em um esforo de ajudar a organizao a alcanar seus propsitos. a criao de posio nica e de valor envolvendo diferentes conjuntos de atividades. A essncia do posicionamento estratgico escolher atividades que so diferentes dos rivais. Continua

1990

1991

Hax e Majluf The strategy concept and process: a pragmatic approach.

1994

Mintzberg The rise and fall of strategic planning.

1995

Hitt, Ireland e Hoskisson Strategic management. Competitiveness and globalization. Miller e Dess Strategic management.

1996

1996

Porter What is strategy?

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo Continuao

Quadro 4.8
Ano 1998

Definies de estratgia ao longo do tempo


Autor e fonte Definio Planejamento estratgico de negcios um processo que usa estratgias competitivas para alocar seus recursos a projetos que podem explorar oportunidades da indstria ou defender-se de ameaas causadas pelas mudanas no mercado e com o propsito de ir ao encontro dos objetivos de longo prazo da organizao. a direo e o escopo para a organizao, por meio da sua configurao de recursos em um ambiente em mudanas, ir ao encontro das necessidades dos mercados e atender s expectativas dos stakeholders. Em vez de definio, fez uma perspectiva histrica a fim de identificar padres. Toda organizao opera com uma teoria dos negcios. A estratgia converte essa teoria em desempenho. Seu propsito possibilitar a uma organizao alcanar os resultados desejveis em um ambiente imprevisvel. A estratgia permite a uma organizao ser propositalmente oportunista. uma articulao ampla de tipos de produtos que a organizao vai produzir. a base na qual seus produtos competiro com os concorrentes, bem como tipos de recursos e capacidades que a empresa tem de desenvolver para implementar a estratgia de forma bem-sucedida.

Vaghefi e Heullmantel Management challenges for the 21st century.

1999

Johnson e Scholes Exploring corporate strategy: text and cases.

1999 1999

Ghemawat Strategy and the business landscape. Drucker Management challenges for the 21st century.

2000

Saloner Strategic management.

Adaptado e atualizado de BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategic management concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 220-221.

Como se pode perceber, mesmo os pesquisadores e os estudiosos encontram dificuldades quanto definio de estratgia. Define-se estratgia como plano, anlise, regra, direo, curso de ao, conjunto de aes, criao de posio, articulao etc. As definies so mltiplas e diversificadas, e dificilmente se chegar a um denominador comum.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Percorrendo essas definies ao longo do tempo, notam-se algumas peculiaridades. A expresso business policy, por exemplo, vai desaparecendo, sendo praticamente substituda por strategic management. J o termo stakeholder aparece a partir do incio dos anos 1990, assim como sustentabilidade do ambiente. Zacarelli35 (p. 4) observa que, a partir de 1996, h uma presena cada vez mais freqente da palavra sucesso nos textos sobre estratgia. Percebe-se tambm que Zacarelli35 e muitos autores de estratgia simplesmente ignoram o mercado e a funo marketing. No entanto, mais recentemente, autores como Kaplan e Norton,36 Treacy e Wiersema37 e Hax e Wilde II33 resgatam e valorizam a atividade, assim como os clientes e os mercados. No incio, a preocupao, de modo geral, girava em torno das foras do ambiente e da concorrncia; aos poucos, esta preocupao vai se voltando e abrangendo clientes e outros pblicos. Dessa forma, a anlise de ambiente estende-se para a elaborao de cenrios.38 Diferentemente de Mintzberg,34 segundo o qual, pelo fato de a estratgia ser complexa, era necessrio discuti-la em seus diferentes contextos e vises de pesquisadores, Ghemawat10 preferiu partir para uma anlise histrica:
A despeito de tentativas criteriosas ao longo das dcadas para se definir estratgia, muitos manifestos continuam a surgir pretendendo redefinir o termo; portanto, seria idiossincrtico comear jogando mais uma definio sobre essa pilha. O exame da histria e prticas estratgicas constitui uma abordagem menos arbitrria do estudo de estratgia [...]. (p. 15.)

Quando as decises estratgicas foram ganhando importncia por causa das condies ambientais e isso, administrativamente falando, comeou com a Segunda Revoluo Industrial e acelerou-se aps a Segunda Guerra Mundial , observou-se que as grandes corporaes do incio do sculo (em que era importante o porte pequeno, mdio ou grande) foram dando lugar s empresas que tomavam decises com velocidade. Largamente examinada e redefinida ao longo de mais de 50 anos, a estratgia hoje situada como construto fundamental do processo de planejamento de negcios.39

4.6 Os Problemas do Planejamento Estratgico


Merlyn e Vlikangas40 apontam algumas falhas muito comuns nas organizaes a respeito da estratgia: Perpetuao da estratgia novas estratgias so, freqentemente, nada mais do que reafirmaes de estratgias j existentes. As prin-

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

cipais causas da perpetuao da estratgia so focos no curto prazo e ttico (em vez de longo prazo e estratgico) e em relao a restries em quem contribui para formulao da estratgia. Sobre o segundo fator, tem-se como exemplo empresas em que os mesmos administradores formulam as estratgias todos os anos. Qualquer outra pessoa fora do crculo tem dificuldade em ter suas idias aceitas no planejamento estratgico. Em conseqncia, a perpetuao da estratgia e a excluso de inovaes radicais so inevitveis. Processo de planejamento estratgico muitos dos planejamentos estratgicos no abordam a inovao de forma explcita. Em vez disso, os planos enfatizam o crescimento de receitas ou lucros, que devem, implicitamente, sugerir uma necessidade de inovao para conquistar participao de mercado ou melhorar eficincias no processo. Outra falha a ligao entre o planejamento estratgico e o ciclo do oramento anual. Embora esse ciclo possa suprir as necessidades do diretor financeiro, no sustenta um relacionamento com os clientes para atender s suas necessidades. Obsesso pela preciso por exemplo, as previses de mercado com at trs casas decimais. Os planejadores tornam-se to obcecados com os nmeros que acabam no percebendo tendncias importantes no mercado, as quais ameaam o plano e a empresa. Execuo da estratgia as empresas freqentemente falham em comunicar a estratgia para a organizao como um todo. Como conseqncia, os empregados no vem uma conexo entre seu trabalho e a estratgia da corporao. Outras empresas, por exemplo, restringem a formulao de estratgias para os executivos seniores, acreditando, erroneamente, que a maioria dos empregados no precisa ou no quer saber de estratgia. Mintzberg41 explica que planejamento estratgico no significa pensamento estratgico. Segundo o autor, aquele freqentemente prejudica este. Os gerentes confundem viso real com manipulao de nmeros, e a maioria das estratgias bem-sucedidas viso, e no plano. O planejamento sempre esteve ligado anlise sobre desmembrar uma meta, ou intenes, em etapas, formalizando-as para que possam ser implementadas quase automaticamente e articulando as conseqncias ou resultados de cada passo. O pensamento estratgico, em contraste, trata de sntese. Envolve intuio e criatividade. O resultado do pensamento estratgico uma perspectiva integrada da empresa, uma viso de direo articulada imprecisa. E essas estratgias no podem ser desenvolvidas de forma programada e concebidas de forma imaculada. Devem ser livres para aparecer a qualquer tempo, em qualquer lugar na organizao, normalmente em

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

processos confusos e aprendizagens informais, que necessariamente so executadas por pessoas de vrios nveis profundamente envolvidas com uma questo especfica. Por sua natureza, o planejamento formal foi (e sempre ser) dependente da preservao e do rearranjo de categorias estabelecidas que so os nveis de estratgia existentes (corporao, negcios e funcional) e os tipos estabelecidos de produtos (definidos como unidade de negcios estratgicos) que se sobrepem as unidades correntes de estrutura (diviso, departamento etc.). No entanto, mudana estratgica real exige no s o mero rearranjo de categorias estabelecidas, mas a inveno de novas categorias. Mintzberg42 ainda enfatiza que o problema o fato de o planejamento representar um estilo de gerncia de clculo, e no de comprometimento, isto , o problema que, em geral, h um excesso de preocupao com nmeros, em vez do compromisso com os resultados. Zacarelli,35 por sua vez, pondera o seguinte:
[...] h uma incompatibilidade entre planejamento e estratgia. Planejar sempre um exerccio de lgica, enquanto estratgia, por definio, no lgica pura, uma vez que o resultado das decises estratgicas sempre depende das reaes dos concorrentes. O planejamento estratgico podia enfatizar o aspecto planejamento ou estratgia, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratgia rigidez do planejamento. (p. 229.)

Mintzberg41 deixou uma frase que se tornou popular e que resume todas essas idias expostas: Planejamento estratgico anlise, enquanto pensamento estratgico sntese. Em outras palavras, enquanto o primeiro refere-se a uma programao estratgica caracterizada pela articulao e elaborao de estratgias e vises j existentes, o ltimo combina intuio e criatividade, resultando em uma perspectiva integrada ou uma viso de direo no necessariamente articulada. O pensamento estratgico refere-se a uma sensibilizao humana na organizao, representada por insights ou experincias pessoais, ou mesmo pela capacidade de sntese dos executivos, indicando uma nova viso ou caminho a ser seguido pela organizao. O marketing desempenha um papel-chave no planejamento estratgico e nas operaes de negcios, sendo determinante no sucesso do negcio. O item seguinte aborda as questes de estratgia em marketing.

4.7 Importantes Pensadores de Estratgia de Marketing e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratgia
Nesta parte, so destacados autores e trabalhos que merecem ateno quando se trata de estratgias de marketing, seja pela mudana de paradigma, seja por novas vises, individual ou conjuntamente a outros pesquisadores.

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

Entende-se que toda lista est sujeita a crticas e a controvrsias; todavia, procurou-se ser sucinto nas escolhas que se basearam em marcos na histria do pensamento de marketing, sem se preocupar, no entanto, com a ordem cronolgica, uma vez que a maioria deles (seno todos) ainda esto continuamente produzindo e influenciando o pensamento de marketing. Eugene Jerome MCarthy43 popularizou os 4 Ps de marketing (produto, preo, praa e promoo), em 1960, com a publicao do livro Basic marketing. Esse rtulo, fcil de lembrar, tornou-se uma estrutura para organizar as variveis gerenciveis de marketing. Foi inspirado nas 12 variveis do marketing mix (product planning, pricing, branding, channels of distribution, personal selling, advertising, promotions, packaging, display, servicing, physical handling e fact finding e analysis), disseminados por Borden, por volta de 1949. Theodore Levitt44 em 1960, seu artigo Marketing myopia criticava as empresas que focavam, excessivamente, na entrega de um produto, em vez de servir ao cliente. O produto falha em adaptar-se s constantes mudanas das necessidades e preferncias dos consumidores para novas instituies e prticas de marketing, ou para desenvolvimentos de produto em indstrias complementares. Derek Abell45 em 1978, cunhou a expresso janela estratgica, conceito que sugere que mudanas fundamentais so necessrias na prtica da administrao de marketing e, em particular, nas atividades de marketing estratgico. Em funo dessas mudanas, necessrio elaborar o planejamento de marketing com base nas previses de futuros padres do mercado, bem como para avaliar as capacidades da empresa em lidar com essas mudanas. Paul F. Anderson46 em 1982, escreveu o artigo Marketing, strategic planning and the theory of the firm no Journal of Marketing, no qual faz a ligao (e mostra as implicaes) entre marketing, planejamento estratgico e teoria da firma. Al Ries e Jack Trout47 difundiram o conceito de posicionamento, em seu livro mais famoso Positioning: the battle for your mind. Segundo este conceito, a empresa deve se posicionar fixando uma imagem na mente do consumidor, diferenciando-se dos concorrentes. Mais tarde, tambm lanaram a obra Marketing warfare, a qual, apesar de menor impacto, tambm foi importante para as discusses de estratgia. Neste ltimo, diziam que o marketing de guerra era uma tentativa de aplicar o pensamento militar aos problemas de marketing47 (p. 77). O conceito de posicionamento importante em um mundo competitivo,

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e a estratgia de posicionamento essencial para guiar as decises do composto de marketing.48 Philip Kotler49 Kotler o grande organizador de conceitos de marketing. Seu livro Marketing management um dos mais vendidos no mundo. didtico e de fcil leitura. um difusor popular das idias de marketing. Ajay K. Kohli e Bernard J. Jaworski50 suas pesquisas sobre orientao para o mercado foram marcantes no incio da dcada de 1990 na mesma poca em que Narver e Slater51 tambm desenvolveram escalas para avaliar a orientao para o mercado das organizaes. George Day,52 em seu artigo clssico A strategic perspective on product planning, enfatizou a necessidade de considerar as interdependncias de produtos como parte de um portflio descrito pela dominncia da participao de mercado e a taxa de crescimento de mercado, antes que o desempenho geral da corporao possa ser otimizado. S depois disso que as decises de alocao de recursos, objetivos de crescimento financeiro e estratgias especficas podem ser desenvolvidos para novos produtos e para os j estabelecidos. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e Leonard L. Berry53 lanaram o modelo dos gaps de qualidade em servios. Identificaram dimenses que os consumidores usam na formao de expectativas e percepo de servios. A pesquisa tambm apontou quatro discrepncias (gaps) na prestao de servios que afetam a qualidade destes na percepo dos consumidores, quais sejam: (i) expectativa do consumidor e percepo da gerncia; (ii) percepo da gerncia e especificao da qualidade do servio; (iii) especificao da qualidade do servio e entrega do servio; (iv) entrega do servio e comunicao externa. Nota-se ser o estudo de estratgias de marketing recente se comparado com pensamento estratgico e estratgias de modo geral. O assunto marketing vem sendo tratado como matria formal desde a dcada de 1940, e mais fortemente a partir da dcada de 1960. Day e Wensley54 afirmam que, nos anos 1960, o marketing teve grande influncia, sendo aceito como elemento essencial no progresso lucrativo de mercados crescentes. Rudd e Morgan55 colocam desta maneira:
Marketing demorou em capitalizar os desenvolvimentos iniciais, e, em meados de 1960, Halbert56 fez uma crtica disciplina dizendo que ela no tinha uma teoria defensiva. Isso foi difundido pela crena de que a teoria de marketing

O Pensamento Estratgico e Sua Evoluo

exibia pouca consistncia lgica, rigor experimental ou base filosfica adequada. Os fundamentos tericos de marketing eram to escassos que Bartels57 concluiu que havia uma crise de identidade em marketing. Desde ento as contribuies para a rea de marketing tm se proliferado de tal forma que novas observaes tericas emergem em campos reivindicados pelos acadmicos de marketing, no esprito da pesquisa interdisciplinar, como economia, psicologia, sociologia, finanas, comportamento organizacional, administrao estratgica, somente para citar alguns relacionados s cincias sociais fato que tornou marketing uma disciplina de sntese. (p. 161.)

Referncias
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Planejamento Estratgico, Operacional e Planos


Captulo

5.1 Conceitos Iniciais


Segundo Mercer,1 parece haver uma concordncia de que o nvel mais alto de marketing representado pela estratgia de marketing, bem como de que um input essencial para a estratgia corporativa, normalmente determinando os elementos mais importantes da estratgia. Para uniformizar os conceitos e deix-los mais claros, optou-se pelas seguintes definies:2 Planejamento o processo de antecipar eventos e condies futuras e determinar os cursos de ao necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. Planejamento estratgico o processo de determinar os objetivos principais da organizao, alocar fundos e iniciar aes designadas para alcanar esses objetivos. o processo de desenvolvimento e manuteno de uma adequao estratgica entre os objetivos e as capacidades da organizao e suas oportunidades de marketing em constante mudana. Alguns autores como Steiner; 3 Pinto e Prescotf; 4 Dandurand; 5 Boone e Kurtz;2 Kotler e Keller,6 ainda sugerem o planejamento ttico, situado entre os nveis estratgico e operacional. Zacarelli,7 no entanto, defende que
[...] a expresso ttica no mais usada. H um termo novo que serve para designar a ligao entre as estratgias corporativa e de negcios com as vantagens competitivas, pois entende-se que s para isso que ela existe.

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Planejamento de marketing o processo de antecipar eventos e condies futuras e determinar cursos de ao necessrios para alcanar objetivos de marketing.2 Proctor23 argumenta que o planejamento de marketing envolve decidir, com alguns detalhes, o que alcanar em termos de atividade de marketing e como alcanar. A maior diferena entre esses conceitos que o planejamento estratgico direciona a organizao para o longo prazo, enquanto o planejamento operacional est preocupado com as funes administrativas separadamente, em um perodo de tempo mais curto. No caso do planejamento de marketing, embora seja necessrio no mbito operacional, a orientao de marketing tambm determinada no processo de planejamento estratgico. 8 Embora o planejamento de marketing seja operacional, pode ser elevado ao nvel estratgico, dependendo das condies de mercado, por exemplo, em que a concorrncia acirrada e a demanda do mercado menor que a oferta da organizao para seus bens ou servios. Lehmann e Winer9 explicam que o planejamento estratgico normalmente est em nvel superior ao planejamento de marketing. Autores como Jain,10 Simkin11 e Griffin12 distinguem o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional: enquanto o primeiro concentra-se no alvo de marketing, na vantagem competitiva, no contexto da misso organizacional e nas metas da corporao, o segundo foca os ingredientes do marketing mix e as exigncias para acionar os programas de marketing. O Quadro 5.1 mostra algumas diferenas entre o planejamento estratgico e o operacional. Pearson e Proctor13 argumentam que a interface entre estratgia da corporao e planejamento e estratgia de marketing o elemento-chave na determinao da direo estratgica da empresa. uma rea na qual h interesse considervel em textos modernos de marketing e uma rea em que as estruturas de apoio esto, constantemente, sendo desenvolvidas. Ressaltam que houve uma proliferao de tais estruturas para gerenciamento do planejamento e estratgia de marketing a partir, principalmente, da dcada de 1970 como as de portflio da BCG (1968) e as idias de estratgias competitivas propostas por Porter.14 Afirmam, ainda, que as abordagens ao desenvolvimento da estratgia vm cada vez mais sendo definidas em termos da nfase dada s oportunidades de mercado vis--vis s capacidades da empresa. Em um extremo, h os que se concentram nas oportunidades de mercado ou gaps competitivos. Em outro extremo, h grupo que se concentra nos recursos, habilidades

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Quadro 5.1

Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento operacional


Planejamento estratgico Posicionamento da empresa em relao ao seu meio ambiente no futuro. Decises de longo prazo. Decises de difcil reverso (envolve grande volume de recursos e mudanas). Grau de incerteza nas decises maior. Planejamento operacional Planejamento das operaes de negcio atual. Decises de curto prazo. Decises de reverso no muito difcil. Grau de incerteza nas decises menor.

Diferenas Finalidade

Tipo de decises Reverso

Grau de incerteza Especificaes

Formulao de objetivos gerais Escolha dos meios para se e linhas de ao. atingir os objetivos especificados. Elaborao pela alta administrao. Visa eficcia organizacional. Tem decises em nvel de administrao geral. Elaborao delegada a escales mais baixos. Visa eficincia organizacional. Tem decises em nveis funcionais.

Elaborao Eficcia versus eficincia Nvel das decises

Fonte: Adaptado de CAMPOMAR, Marcos C 1982. 249 f. Tese (Livre-docncia em Administrao) Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo, So Paulo.

e capacidades de uma organizao. Uma variante foi o aparecimento dos defensores das competncias essenciais e a inteno estratgica, os quais acreditam que tais competncias vo exercer um impacto significativo na inteno estratgica da organizao. Segundo esses autores, o marketing a base e o fim da estratgia de negcios proporciona uma estrutura analtica, bem como os meios de identificar uma forma efetiva de diferenciao. Como filosofia, o marketing h muito tempo tem sido considerado a pedra fundamental efetiva da estratgia de negcios. Como conjunto de tcnicas, identifica percepes e preferncias dos consumidores como uma base da estratgia o que vital. Como funo, desempenha um papel importante na implementao da estratgia de negcios. McDonald15 afirma que o propsito do planejamento de marketing a identificao e a criao de vantagem competitiva. McDonald16 explica que as atividades do planejamento de marketing esto inseridas nas atividades de negcios, as quais, por sua vez, fazem parte do planejamento da corporao (Figura 5.1).

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Figura 5.1

Planejamento de marketing

Corporao

Negcios

Marketing baseado em mercados/clientes e produtos.

Envolve recursos que devem ser utilizados em mercados especficos.

Envolve a aplicao do planejamento de negcios para as diferentes unidades do agregado de negcios.

McDONALD, Malcom. Butterworth Heinemann, 2002. p. 39.

. How to prepare them, how to use them. Amsterdam:

J o plano de marketing um dos outputs mais importantes do processo de planejamento de marketing e pode beneficiar qualquer organizao.17

5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definies e Conceitos


Os conceitos de planejamento e plano esto conectados, mas no tm o mesmo significado. Piercy18 argumenta que a rotina convencional de colocar todas as partes do marketing (estratgias, programas e informaes) juntas ocorre por planejamento de marketing. As prticas de planejamento atentam para predizer os impactos que as mudanas ambientais exercem na organizao. Na viso de John e Martin,19 o planejamento a maneira com que a organizao encara seu futuro. Portanto, as tarefas associadas ao planejamento geralmente levam descoberta das relaes de causa e efeito entre aes

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organizacionais e seus resultados. Alm disso, bastante difundida a idia de que o planejamento prioriza oportunidades e opes estratgicas, desenvolve programas de marketing e melhora a direo dos negcios. Tambm se afirma que as organizaes que formalizam seu planejamento de marketing esto em melhor posio para identificar as mudanas no ambiente competitivo e responder a elas.20 O plano de marketing, para Kotler e Keller,6 o instrumento central para direcionamento e coordenao dos esforos de marketing. Para Campomar,21 , em geral, um documento que estabelece os objetivos de uma organizao, referente a um perodo de atividades, e que define programas de ao necessrios para atingir esses objetivos. Campomar21 (p. 55) resume as diferenas entre plano e planejamento afirmando que o plano a consubstanciao do exerccio do planejamento formal; alm disso, considera o planejamento um processo helicoidal, e o plano, linear. De acordo com essa idia, Leeflang e Mortanges22 defendem que os planos de marketing ou documentos so o resultado do processo de planejamento, traduzindo formalmente as decises que devem ser executadas para o alcance de objetivos especficos. Conforme Proctor,23 planos so afirmaes de idias sobre aonde uma organizao quer chegar e sobre como chegar. Plano de marketing uma forma de projeto e, como tal, deve ser pensado como uma combinao de atividades inter-relacionadas, as quais devem ser desenvolvidas, em certa seqncia lgica, para que a tarefa possa ser completada. Complementando, Abratt, Beffon e Ford 17 afirmam que o plano de marketing um dos resultados mais importantes do processo de administrao de marketing e pode beneficiar qualquer organizao, havendo uma relao positiva entre o processo de planejamento formal e o desempenho da empresa. Assim, conclui-se que o planejamento uma funo organizacional, um processo sistemtico, um exerccio mental, enquanto o plano o resultado do planejamento, formalizado por um documento escrito. O plano serve como um mapa para anlise, implantao e controle das atividades de marketing. O plano de marketing um documento que descreve o ambiente de mercado e os segmentos de consumidores-alvos, bem como especifica um conjunto de aes, com recursos associados, para alcanar objetivos consistentes com o mercado e com os objetivos estratgicos da corporao. tambm um conjunto de projetos em um programa; uma bblia; uma ferramenta motivacional; um justificador de oramento; um documento que pode ser de fundo de gaveta ou uma forma de vida. Segundo McDonald,16 o processo de planejamento de marketing uma srie de etapas gerenciais, e o plano de marketing o resultado desse processo.

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5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento


A estrutura do planejamento e do plano de marketing pode ser entendida de diferentes aspectos. Neste item, primeiro discutem-se as dimenses estruturais que influenciam o planejamento de marketing. Depois, os nveis de administrao nos quais o planejamento de marketing est estruturado: se no estratgico, se no operacional. Em seguida, trata-se da estrutura organizacional que define o porte de uma empresa e suas influncias no planejamento. A estrutura do plano de marketing, envolvendo as diversas partes que o compe, tambm alvo de discusso. Finalmente, aborda-se a infraestrutura exigida para o planejamento de marketing. Piercy e Morgan24 defendem que h trs dimenses que afetam o planejamento de marketing: a analtica, a comportamental e a organizacional (Figura 5.2). A dimenso analtica refere-se s ferramentas que os executivos utilizam para planejar. Inclui ingredientes como contedo do plano, tcnicas de planejamento, sistemas organizacionais, estruturas e procedimentos, bem como a necessidade de interao no planejamento. Harris25 reafirma essa observao, alegando que a dimenso analtica inclui no apenas a utilizaFigura 5.2 Modelo de planejamento de marketing
Tcnicas Procedimentos Estrutura para planejamento Sistemas Interaes Planos escritos

Dimenso analtica

Processo de planejamento de marketing

Dimenso comportamental

Motivao Compromisso Propriedade Percepo da gerncia Participao

Dimenso organizacional

Normas e valores Estrutura organizacional Sinais da administrao Misso e viso Cultura Componentes do planejamento

Dimenses do planejamento

PIERCY, Nigel; MORGAN, Neil A. The marketing planning process: behavioral problems compared to analytical techniques in explaining marketing plan credibility , v. 29, n. 3, 1994. p. 167.

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o de tcnicas, estruturas, sistemas, procedimentos, mas tambm a comunicabilidade do plano e a interao. A dimenso comportamental, em contraste, abrange o modo como o processo ocorre. Assim, so considerados o grau de participao, as suposies estratgicas, a percepo gerencial, o compromisso dos executivos e a motivao dos empregados. Finalmente, o contexto do processo de planejamento dimenso organizacional inclui tpicos como cultura, misso, estrutura organizacional, informao e viso. Webster26 argumenta que questes de marketing precisam ser planejadas em diversos nveis: (i) estrutura de mercado, orientao voltada para o cliente e posicionamento na cadeia de valor no nvel corporativo; (ii) segmentao de mercado, posicionamento de produto e equilbrio do desempenho interno e externo das funes de marketing no nvel de unidade de negcios; finalmente, (iii) composto de marketing e relacionamento do consumidor no nvel operacional. Isso implica que o planejamento de marketing v alm da funo marketing, influenciado por diversas expectativas da organizao. Por isso mesmo, h uma falta de consenso sobre os nveis da estrutura organizacional em que o planejamento de marketing se insere.27 Vale lembrar que diferentes formas de planejamento de marketing tornam-se mais apropriadas em distintas fases da vida de uma empresa, enquanto o processo de planejamento de marketing permanece mais ou menos consistente. A maneira como o processo administrado deve ser congruente com a estrutura organizacional corrente. Em empresas de pequeno porte, os proprietrios usam uma abordagem diferente de planejamento em relao s de grande porte.17 Dev28 verificou, em suas pesquisas em hotis, que a maioria das empresas grandes tende a descrever seus objetivos como ambiciosos, enquanto as empresas pequenas descrevem-nos como realistas ou otimistas. Pequenas empresas diferem das grandes. As pequenas tm mais autonomia e alm disso contam com menor direo corporativa no processo de planejamento (a abordagem para o processo de planejamento de baixo para cima); j nas grandes companhias, h mais controle por parte do gerenciamento corporativo, sendo a abordagem de planejamento de cima para baixo. Aaker29 pondera que planos formais sero mais teis quando um negcio for grande ou potencialmente grande, quando mudanas substanciais estiverem ocorrendo no ambiente ou na organizao, quando a incerteza for alta e as tarefas complexas estiverem envolvidas. Dibb e Simkin30 recomendam que os profissionais de marketing devem: Propiciar a infra-estrutura e os recursos necessrios para a atividade de marketing (Figura 5.3);

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Utilizar um processo de anlise que seja objetivo e completo em termos de incluso dos ingredientes essenciais do planejamento de marketing; Devotar tempo e ateno gerencial na administrao contnua do resultado da implementao do plano.
Figura 5.3 Exigncias de infra-estrutura para o efetivo planejamento de marketing

Processos
1. Participantes: orientao, administrao de expectativas e envolvimento. 2. Liderana: suporte snior, cooperao entre equipes e locais. 3. Transparncia: finalidade, processo e proposies. 4. Progresso da administrao: revises, acompanhamento do desempenho e aes corretivas. 5. Recursos requeridos: criao e alocao pessoal, programao, oramentos e informaes de marketing.

Recursos e ferramentas 1. Recursos de processo e implementao: TI, pessoas, fundos e tempo. 2. Habilidades: compreenso de conceitos, treinamento, apoio externo e facilidades. 3. Pessoal: seleo das equipes, habilidades, funes e hierarquia. 4. Informaes: disponibilidade, armazenagem, acesso e auditoria. 5. Comunicaes: interna e externa, canais, processos, programao e mercados-chave.

Cultura 1. Marketing: conduta, habilidades e papel. 2. Corporao: viso, misso, adequao de marketing e receptividade mudana. 3. Liderana: competncias, compreenso e participao. 4. Reconhecimento: capacidades, barreiras operacionais e implementariedade, novas iniciativas e impacto no planejamento. 5. Facilidades: iniciativas de estratgias e operacionalizao.

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A literatura sobre planejamento de marketing basicamente normativa, havendo poucas referncias a pesquisas empricas8 (p. 575). Greenley aponta que as deficincias nessa literatura existem devido limitada aplicao da metodologia prescrita na prtica. Alm disso, afirma que os gerentes so incapazes ou no tm disposio de aplicar a metodologia.

Planejamento Estratgico, Operacional e Planos

5.4 Contedos do Plano de Marketing


Quinn31 d uma srie de definies relacionadas aos termos usados em planos: Objetivos (ou metas) estabelecem o que vai ser alcanado e quando os resultados sero atingidos, mas no estabelecem como esses resultados sero alcanados. Todas as organizaes tm mltiplas metas, que vo de objetivos de valor (expressando as premissas de valor amplas em relao s quais a empresa quer se empenhar), objetivos gerais da organizao (os quais estabelecem a natureza pretendida da empresa e as direes na qual ela deve se mover) at uma srie de metas menos permanentes, que definem alvos para cada unidade organizacional, suas subunidades, e, finalmente, todas as atividades de programas em cada unidade. Polticas so regras ou guias que expressam os limites nos quais as aes devem ocorrer. Essas regras, freqentemente, tomam a forma de decises contingenciais para soluo de conflitos entre objetivos especficos. Por exemplo: No exceder trs meses de estoque em qualquer item sem a aprovao da corporao. Programas especificam a seqncia de aes, passo a passo, necessria para atingir os principais objetivos, assegurando que os recursos sejam utilizados para tal fim. Expressam como esses objetivos devem ser alcanados nos limites estabelecidos pela poltica. Devem fornecer um guia contra o qual o progresso pode ser mensurado. Estratgia termo j foi extensamente abordado no Captulo 4. A seguir, so apresentadas sugestes de diversos autores sobre os contedos dos planos de marketing. Para Kotler,32 um plano de marketing tem seis etapas: a anlise da situao, os objetivos, a estratgia, a ttica, o oramento e os controles. Anlise da situao exame das foras macroambientais (econmicas, poltico-legais, socioculturais, tecnolgicas) e dos atores (empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores) em seu ambiente. A anlise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats): recomenda fazer primeiro a anlise de fora para dentro da empresa. Esta etapa deve ser concluda com uma identificao dos principais problemas que a unidade de negcios enfrenta. Objetivos com base na anlise da situao, a empresa identifica e classifica as melhores oportunidades, define os mercados-alvos e estabelece metas e prazos para alcan-las. Tambm estabelece objetivos no que diz respeito aos stakeholders, reputao da empresa, tecnologia e a outras questes relevantes.

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Estratgia as metas podem ser perseguidas de diversas formas. A tarefa da estratgia escolher a linha de ao mais eficaz para a empresa alcanar seus objetivos. Ttica a estratgia deve ser explicada detalhadamente no que diz respeito aos 4 Os (objeto, objetivo, organizao e operao) e s aes que sero tomadas, bem como em quais prazos, pelos indivduos que vo executar o plano. Oramento custos relacionados s aes e s atividades planejadas, que so necessrios para alcanar os objetivos da empresa. Controles a empresa deve estabelecer perodos de reviso e medidas para avaliao do plano. Quando o desempenho estiver abaixo do esperado, a empresa deve revisar seus objetivos, estratgias ou aes para corrigir a situao. Kotler32 lista os grandes tpicos do contedo do plano. Falta, portanto, a explicao de como elabor-lo e o detalhamento de cada um dos tpicos. As diferenas entre estratgia e ttica tambm no ficam claras. McDonald16 enfatiza que o resultado do processo de planejamento o plano estratgico de marketing. As partes so as seguintes: Estabelecimento da misso observa que difcil os gerentes de marketing dominarem esta etapa, pois filosfica e qualitativa por natureza. Muitas organizaes tm seus departamentos distintos e os mesmos grupos distintos no mesmo departamento , indo a direes diferentes e com resultados desastrosos, simplesmente porque no definiram os limites dos negcios e a forma com que desejam realizar seus negcios. Resumo financeiro ilustra, graficamente, receitas e lucros para todo o perodo do planejamento. Viso geral de mercado responder s questes: Qual o mercado? O mercado est em crescimento ou em declnio? Quais so os segmentos do mercado? Quais so as tendncias em cada segmento? Para isso, preciso ser simples e, se no houver fatos, usar estimativas. Tambm se aconselha usar ciclos de vida, grficos de barras e quadros para uma boa visualizao. Se apropriado, desenhar um mapa do mercado que mostre os fluxos de servio/produto do fornecedor para o usurio. Anlise SWOT um resumo da auditoria interna e externa e pode ser conduzida a cada segmento importante para a empresa. Deve-se (i) delinear as influncias externas e os impactos em cada segmento; (ii) listar os fatores-chave de sucesso, os quais devem ser em nme-

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ro de cinco ou seis; (iii) avaliar os pontos fortes e fracos diferenciais da empresa e compar-los com a concorrncia. Deve conter poucos pargrafos ou comentrios, focando apenas o que for mais importante. Deve-se fazer uma afirmao breve sobre as questes-chave que tm de ser direcionadas no perodo de planejamento. Suposies aps a auditoria de marketing e a anlise SWOT, devem ser redigidas suposies para padronizao do ambiente de planejamento pois pode ocorrer de um gerente acreditar que o mercado vai crescer, enquanto outro acredita que vai declinar. Objetivos e estratgias de marketing um objetivo o que se espera alcanar e estratgia como se planeja alcan-lo. Assim, pode haver objetivos e estratgias em todos os nveis em marketing. Por exemplo, pode haver objetivos e estratgias de comunicao e objetivos e estratgias de preos. Entretanto, os objetivos de marketing referem-se a produtos e a mercados, apenas. Afirma-se que o senso comum confirmar que somente pela venda de alguma coisa a algum que as metas financeiras da empresa sero alcanadas, e que comunicao, preos, nveis de servios e outros so meios (estratgias). Os objetivos de marketing devem ser mensurveis em termos de volume de vendas, receitas, participao de mercado, lucros, porcentagem de penetrao nas lojas. As estratgias de marketing so os meios pelos quais os objetivos de marketing sero alcanados geralmente, referem-se aos 4 Ps. Oramento e previso para um horizonte de trs anos resumo, na forma de oramento, dos recursos necessrios no perodo. McDonald16 distingue o processo de planejamento de marketing do plano de marketing. Ao explicar o plano, por apresent-lo de forma muito resumida, acaba suprimindo partes importantes por exemplo, os itens de anlise na auditoria interna e externa, alm da anlise das ameaas. Para Nickels e Wood,33 um plano de marketing um documento detalhado que descreve: (i) o mercado-alvo; (ii) as metas, objetivos e estratgias para alcanar o mercado; (iii) as tticas de marketing, oramento e coordenao necessrias para atingir tais metas; (iv) o retorno esperado para a organizao. Um plano de marketing tem incio com o estabelecimento da misso e das metas gerais da organizao e com a anlise da situao. Ento, descreve-se como a organizao vai usar o marketing para atingir suas metas e realizar progressos na direo da sua misso. Para eles, o plano de marketing tem as seguintes etapas:

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anlise da situao; mercado-alvo; metas e objetivos de marketing; estratgias de marketing; programas de marketing; oramento do programa; cronograma do programa. Westwood34 salienta que h diferentes planos de marketing para distintos propsitos. Por exemplo, o plano de marketing completo, o plano bsico, o plano histrico e o plano para um novo produto. No plano completo, o contedo tem os seguintes itens: sumrio (lista de itens com as respectivas pginas); introduo; resumo; anlise da situao, incluindo: suposies; vendas (histrico e oramento); reviso dos mercados estratgicos; reviso dos produtos-chave; reviso das reas-chave de vendas. objetivos de marketing; estratgias de marketing; prazos, custos e responsabilidades; promoo de vendas; oramentos; demonstrativo de resultados; controles; processos de atualizao. No plano bsico, Westwood34 afirma que no usual incluir a informao sobre oramentos e demonstrativos de resultados consolidados em planos pequenos. O plano histrico, que uma avaliao da posio atual, pode ser usado como primeira etapa na preparao de um plano global de marketing, ou pode ser preparado para uma srie de produtos diferentes. Seu contedo iria at a anlise da situao. Se o plano fosse para um novo produto, haveria detalhes no item reviso dos produtos-chave, o qual seria substitudo por reviso de produto substitudo, de produtos dos concorrentes e novo produto.

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Analisando esses contedos, nota-se no esclarecer alguns autores a dinmica do planejamento, comparando-a do plano de marketing. Tambm no explicam as diferenas entre termos como estratgia, ttico, estratgico e operacional. Embora haja alguma variao no contedo recomendado dos planos de marketing, a maioria defende as tarefas de planejamento em uma seqncia especfica. Freqentemente, o processo mental do planejamento envolve a seguinte estrutura: (i) uma reviso da situao (interna e externa organizao); (ii) a formulao de algumas suposies bsicas sobre o que constituem os pontos fortes e fracos da organizao; (iii) uma comparao de como esses pontos pesam contra as oportunidades e as ameaas impostas pelo ambiente do negcio; (iv) o estabelecimento dos objetivos, considerando o que ser vendido e para quem; (v) a deciso de como os objetivos sero alcanados; (vi) a programao das aes necessrias para a implementao; (vii) a definio do cronograma, do oramento e das responsabilidades; (viii) o controle e o acompanhamento do plano.

5.5 Anlise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)*


Segundo Ghemawat,35 em meados dos anos 1960, as discusses de classe nos cursos de poltica de negcios em Harvard focavam a combinao dos pontos fortes e fracos da empresa suas competncias distintivas com as oportunidades e ameaas (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referida pelo acrnimo SWOT, foi um grande passo, ligando explicitamente o pensamento competitivo a questes de estratgia a Figura 5.4 apresenta esses elementos de acordo com a concepo de Andrews,36 que os uniu de forma a se tornarem bem conhecidos. Em 1963, Harvard promoveu uma conferncia sobre poltica de negcios, a qual ajudou a difundir o conceito SWOT na academia e na prtica gerencial. Diversos autores ainda mencionam a anlise SWOT ou indicam-na como ferramenta adequada para ajudar a organizar as informaes na anlise da situao. Um autor a fazer esse tipo de anlise foi Weihrich,37 usando um nome ligeiramente diferente: Matriz TOWS com as iniciais em ordem inversa. Weihrich prope a organizao das informaes nessa ordem e usa o formato de matriz, em que cruza as oportunidades e as ameaas com os pontos fortes e os pontos fracos, preenchendo os cruzamentos com as estratgias que deveriam ser adotadas pelas empresas.
* Contou com a colaborao da Professora Doutora Ftima Cristina Trindade Bacellar (EACH-USP).

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Figura 5.4

Estrutura de estratgia de Andrews

Condies e tendncias ambientais Economia Tcnica Fsica Poltica Social Comunidade Nao Mundo

Competncias distintas Capacidades: financeira; administrativa; funcional; organizacional. Reputao Histria

Recursos da corporao Riscos e oportunidades Identificao; averiguao; avaliao de risco Consideraes de todas as combinaes. Como extenso ou restrio de oportunidade; identificao dos pontos fortes e fracos; programas para aumento da capacidade.

Avaliao para determinar a melhor combinao de oportunidades e recursos.

Escolha de produtos e mercados Estratgia econmica.

ANDREWS, Kenneth R

. Illinois: Homewood, 1971.

H autores que tambm reforaram a utilidade e as vantagens da matriz SWOT. Sua aplicabilidade vai de empresas tradicionais de grande porte a pequenas e mdias empresas.38, 39 Os setores que a utilizam so os mais variados, desde supermercados eletrnicos40 a enfermagem,41 estendendo-se at mesmo a pases.42 Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 relativamente matriz SWOT, propem que, em um primeiro momento, os gerentes avaliem a empresa deles quanto aos pontos fortes e fracos (anlise interna) e suas oportunidades e

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ameaas ambientais (anlise externa). Em uma segunda etapa, sugerem que usem a avaliao desenvolvida na primeira etapa para colocar a empresa em um dos quatro quadrantes da matriz, mostrada na Figura 5.5. Por exemplo, se a anlise SWOT revelar que uma empresa tem muitos pontos fortes e poucos pontos fracos, e que possui muitas oportunidades do ambiente e poucas ameaas, ela poderia ser localizada no quadrante superior, direita da matriz, com plenas condies de crescer. Da mesma forma, se a empresa tiver muitas fraquezas e muitas ameaas, pode estar localizada no quadrante inferior, esquerda nesse caso, teria de se reestruturar para superar essas dificuldades.
Figura 5.5 Matriz dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas: estratgias adjacentes
Inmeras oportunidades ambientais

Fraquezas internas crticas

Superar fraquezas Reestruturar

Crescer Diversificar

Foras internas substanciais

Principais ameaas ambientais


BORGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M.; STIMPERT, J. L. perspective. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999. p. 86. . A managerial

Segundo Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 a anlise SWOT tambm prescritiva, e vrias estratgias so associadas a cada um dos quatro quadrantes. Por exemplo, se um gerente determina que h tanto pontos fortes quanto oportunidades, ento, a matriz sugere crescer por meio de fuses e de aquisies ou pelo desenvolvimento interno de novas oportunidades.

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No entanto, se um gerente identifica que h pontos fracos e oportunidades, ento, a matriz recomenda que a empresa supere os pontos fracos, engajando-se em joint ventures, integrao vertical ou diversificao. Recomendaes similares podem ser feitas para os outros dois quadrantes. A seguir, apresenta-se como os diversos autores utilizam a anlise SWOT em seus exemplos didticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exemplo prtico de aplicao no plano de marketing conforme ilustra o Quadro 5.2. Observa-se tambm que nem todos os que fornecem exemplos de planos de marketing, ainda que estimulem o uso da anlise SWOT, mostram como ela se encaixa em um plano real. Ainda mais interessante o fato de que nenhum dos autores mencionados justifica por que ela deve ser usada. Duas excees foram observadas: Berkowitz44 e Pride e Ferrell,45 que estimulam intensamente o uso dessa ferramenta e aplicam-na em seus modelos.
Quadro 5.2 Apresentao de modelos ou exemplos de planos de marketing e utilizao da anlise SWOT por diferentes autores
Fornece(m) Estimula(m) ou menciona(m) Utiliza(m) a anlise exemplo de a utilizao da anlise SWOT SWOT no exemplo plano apresentado Sim Sim Estimulam o uso no plano de marketing. Estimulam como ferramenta do planejamento estratgico. Mencionam superficialmente. Sim No No

Autor

Berkowitz et al. (1997) Boone e Kurtz (1998)

Dalrymple e Parsons Sim (2000) Kotler (1998) No

Estimula o uso no planejamento No disponvel de marketing. No utiliza o nome SWOT. Mencionam e afirmam ser crtica No disponvel para a compreenso das mudanas no mercado. Dedicam um item especialmente Sim anlise SWOT. Estimula o uso no planejamento. No

Nickles e Wood (1997) Pride e Ferrell (2001) Westwood (1997)

No

Sim Sim

Elaborado pelos autores deste livro com base nos diversos autores citados.

Ressalte-se tambm que a maioria dos autores citados faz parecer fcil a elaborao da anlise SWOT. Contudo, ainda que teoricamente essa ferramenta seja apresentada como til e importante na elaborao de um plano de marketing, no to fcil sua efetiva utilizao na prtica.

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Entre os autores que mostram suas vantagens est Peters,46 que enumera as cinco vantagens a seguir: (i) simplicidade de uso; (ii) desnecessidade de especialistas para aplic-la; (iii) flexibilidade suficiente para incorporar informaes tanto de sistemas estruturados como de estruturas informais; (iv) eficincia tanto para abordagens qualitativas como quantitativas; (v) possibilidade de ser usada em condies de ambigidade e de completo domnio do conhecimento. Outros autores, cujo posicionamento favorvel a esse tipo de anlise, so Whellen e Hunger,47 que reforam o uso da anlise SWOT como uma etapa preliminar at mesmo definio da misso da empresa. Segundo os autores, essa ferramenta seria til para estruturar as informaes na elaborao do planejamento empresarial na sua fase de formulao da estratgia. Desse modo, a anlise SWOT indicada como pea fundamental para a reflexo a respeito das informaes disponveis sobre a empresa e o seu ambiente externo. As crticas, porm, so muito fortes. Uma crtica intensa foi feita por Hill e Westbrook.48 Estes autores realizaram uma pesquisa com 20 empresas britnicas, que utilizaram a anlise SWOT na formulao das suas estratgias, com ou sem a contribuio de consultores externos os quais tambm foram entrevistados. Os resultados obtidos revelaram dados interessantes, conforme explicado a seguir. Em primeiro lugar, observou-se que, dependendo da forma como a anlise SWOT conduzida ou seja, se feita de maneira centralizada por um gerente snior geral ou por alguns executivos da diretoria, ou se feita com ampla participao de gerentes de nveis intermedirios , a quantidade de pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades pode variar de pouco mais de 10 at mais de 100. Cabe mencionar que vrios autores, entre eles Bowman,49 tratam da importncia de restringir os itens queles que tenham maiores impactos sobre a empresa e que, infelizmente, a anlise SWOT, em mos inexperientes, tendia a gerar longas listas de pontos e quanto maiores as listas, mais nebuloso o quadro de estratgias emergente. Ainda segundo esse autor, a melhor forma de conduzir uma anlise SWOT comea com o levantamento das oportunidades e das ameaas existentes no ambiente externo. Em seguida, feita uma comparao das exigncias para o sucesso futuro da empresa, no mercado em que est, com sua realidade atual, fornecendo, assim, uma visualizao da magnitude da mudana necessria para que a empresa mova-se em direo ao posicionamento identificado no estgio da anlise externa. Dessa anlise da realidade atual da empresa, feito o levantamento dos pontos fortes e fracos.

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Continuando com as concluses do trabalho de Hill e Westbrook,48 outro fator apontado que a maioria das empresas teve mais facilidade em encontrar pontos fortes e fracos do que oportunidades e ameaas nem sempre preservando a distino entre esses dois grupos. Outros aspectos levantados a maior facilidade dos profissionais de marketing de identificar as oportunidades em oposio aos problemas,50 existindo inabilidade desses profissionais para identificar os pontos fracos, bem como uma tendncia em exagerar na listagem de pontos fortes.51 Um ltimo aspecto enfatizado pelos autores que, em alguns casos, uma mesma caracterstica da empresa era classificada como ponto forte por uma pessoa e como ponto fraco por outra o mesmo ocorrendo em relao s ameaas e s oportunidades. Tal fato leva-nos a refletir a respeito da compreenso do que seja realmente uma ameaa e uma oportunidade e como relacionam-se com as caractersticas da empresa. Os autores, contudo, no oferecem uma soluo nem mesmo um caminho para resolver essas questes. E esse um ponto que precisa ser aprofundado em decorrncia da grande popularidade dessa tcnica, pois, segundo diversos autores (por exemplo, Proctor23), a maior contribuio da anlise SWOT a sua capacidade de organizar as informaes e no deix-las apenas como reflexes no estruturadas e intuitivas se assim o fosse, sua contribuio no seria to evidente para a elaborao de estratgias bem-sucedidas. Nesse ponto, interessante analisar a proposta de Campomar,21 que acrescenta, antes da identificao de ameaas e oportunidades, o levantamento de situaes favorveis e desfavorveis. Segundo o autor, uma oportunidade seria o resultado do cruzamento de uma situao favorvel com um ponto forte; uma ameaa seria o resultado de uma situao desfavorvel com um ponto fraco conforme representa a Figura 5.6.
Figura 5.6 Ameaas e oportunidades
Oportunidades a serem exploradas Pontos fortes

Situaes favorveis

Situaes desfavorveis

Ameaas a serem minimizadas

Pontos fracos

Anlise externa
Elaborada pelos autores.

Anlise interna

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A prpria juno de pontos fortes e fracos com situaes favorveis e desfavorveis fornece, por si s, um caminho de ao, outro problema da anlise SWOT tradicional, apontado por Hill e Westbrook,48 que descobriram que pouqussimas das empresas pesquisadas usavam a anlise, depois de pronta, em algum momento posterior do seu planejamento estratgico. Essa nova viso apresenta algumas vantagens em relao forma tradicional de abordagem da anlise SWOT. Em primeiro lugar, como constatado pela pesquisa de Hill e Westbrook,48 na anlise SWOT tradicional, a anlise do ambiente dificultada, pois as diferenas entre ameaas e oportunidades nem sempre so claramente perceptveis. Alm disso, uma mesma situao favorvel pode ser combinada com diferentes pontos fortes e, da mesma forma, um determinado ponto forte pode ser aproveitado por mais de uma situao favorvel, em ambos os casos resultando em mais de uma oportunidade a ser aproveitada. Contudo, o ponto mais importante que, quando se trata de situaes j existentes, fica bem mais evidente a importncia da agilidade na atuao da empresa. A conscientizao de que uma situao um momento fugaz ajuda a perceber mais claramente que sua durao limitada e, portanto, se no aproveitada a oportunidade enquanto perdurar, ela deixar de existir. Outra combinao possvel o inverso da apresentada anteriormente, ou seja, situaes favorveis e pontos fracos e situaes desfavorveis e pontos fortes. Conforme ressalta Campomar,21 essas outras combinaes possveis devem ser examinadas, tambm, no sentido de que sejam maximizadas as possibilidades de aproveitamento de possveis oportunidades ou minimizadas as possveis ameaas (problemas). Na Figura 5.7, pode-se observar que situaes favorveis com pontos fracos constituem oportunidades deixadas para a concorrncia (oportunidades com restries), j que no podem ser aproveitadas pela empresa imediatamente. Obviamente, se possibilitarem grandes ganhos aos concorrentes, podem tornar-se ameaas para a empresa. Novamente, essa proposta de abordagem apresenta uma vantagem em relao anlise tradicional, pois sinaliza mais claramente para a empresa os movimentos do seu ambiente externo e, ao mesmo tempo, auxilia e agiliza o desenvolvimento dos seus pontos fracos. Quando h situaes desfavorveis em contrapartida a pontos fortes, pode-se dizer que h ameaas em controle. Ainda que as contribuies de Campomar21 e de Boone e Kurtz2 sejam relevantes e ressaltadas neste trabalho, importante diferenciar a proposta do primeiro daquela apresentada pelos ltimos. Ao contrrio do proposto por Campomar, Boone e Kurtz j relacionam pontos fortes com oportunidades, resultando em alavancagem para a empresa; pontos fracos e ameaas, resultando nos problemas existentes; pontos fortes e ameaas, que se traduzem em vulnerabilidades; e, por fim, pontos fracos e oportunidades, gerando restries aos planos da empresa, ou seja, no fornecendo muita ajuda na prpria identificao de oportunidades e ameaas.

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Figura 5.7

Desenvolvendo oportunidades e evitando ameaas


Oportunidades no explorveis a curto prazo ou ameaas se deixadas para a concorrncia.
Pontos Fracos

Situaes favorveis

Situaes desfavorveis

Oportunidades a serem exploradas caso haja mudana no ambiente.

Pontos Fortes

Anlise externa
Elaborada pelos autores.

Anlise interna

A sugesto apresentada por Campomar21 nas Figuras 5.6 e 5.7 pode ser uma alternativa ao uso da anlise SWOT, ao menos para esclarecer o que seriam oportunidades e ameaas, ajudando, inclusive, a explicar por que pessoas diferentes podem classificar uma mesma caracterstica como ponto forte ou ponto fraco, conforme apontado no trabalho de Hill e Westbrook.48 Dessa forma, uma sugesto de procedimento seria primeiro realizar a anlise interna da empresa, levantando suas principais caractersticas e, se possvel, classificando-as como pontos fortes e fracos. Como Hill e Westbrook48 observaram, mais fcil distinguir as caractersticas internas da empresa. Realizada essa etapa, passa-se avaliao do ambiente externo e, em um primeiro momento, basta questionar se uma determinada situao favorvel ou desfavorvel, ou seja, se boa ou ruim para a empresa. Levantando-se esses pontos separadamente, passa-se, ento, fase do casamento dos pares, agrupando o que bom com determinadas caractersticas (pontos fortes ou fracos), imaginando-se o que pode resultar de cada um desses casamentos, conforme o proposto por Campomar.21 Ainda que no garanta o sucesso da sua utilizao, a principal contribuio dessa proposta o seu aspecto didtico, facilitando sua compreenso e, conseqentemente, aumentando sua chance de efetivamente ajudar empresrios e gerentes em seus processos de planejamento.

5.5.1 Mais consideraes sobre a anlise SWOT


Sabe-se que uma anlise da situao (ou ambiental) condio bsica para o desenvolvimento de estratgias vitoriosas. A anlise SWOT uma das

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ferramentas mais utilizadas por empresas e consultores e tem adeptos entusiasmados. No entanto, apresenta uma srie de desvantagens e falhas, as quais dificultam sua utilizao plena. A contribuio deste trabalho diz respeito ao prprio questionamento da real utilidade e praticidade dessa ferramenta, tendo como base a pesquisa realizada por Hill e Westbrook48 e os exemplos de planos de marketing apresentados por diversos autores. Os maiores problemas encontrados esto na dificuldade de identificar, correta e claramente, ameaas e oportunidades, bem como na efetiva utilizao desses elementos na elaborao da estratgia da empresa. Por fim, sugere-se uma nova concepo das ameaas e oportunidades, de modo a ajudar tanto o planejador que prepara a anlise quanto o leitor que utilizar suas informaes em sua estratgia, tendo como base os trabalhos de Campomar21 e de Boone e Kurtz.2 Espera-se que essa discusso provoque reflexes e novas sugestes, promovendo um debate que, ao final, ajude a utilizar melhor a ferramenta mencionada e estimule o planejamento entre empresas brasileiras, profissionalizando sua administrao e contribuindo para seu sucesso e prosperidade.

5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento


Desde os primeiros estudos sobre administrao, pesquisadores tm necessidade de repartir sua ampla rea em partes menores. Partes que se sobrepem provaram ser teis, uma vez que muitos dos pesquisadores consideram-se especialistas que ensinam e realizam pesquisas em uma rea relativamente estreita da administrao, como uma das funes essenciais (marketing, produo e finanas) ou o uso de um tipo especfico de recursos (pessoas e sistemas de informaes). A palavra controle aparece em algumas reas da administrao. Fayol,52 por exemplo, identificou quatro funes da administrao: planejamento, organizao, coordenao e controle. Alguns autores utilizam o termo controle para referir-se a processos de mensurao e feedback, enquanto outros incluem nele tudo o que propicie s pessoas atuao para implantarem, de forma apropriada, a estratgia estabelecida pela organizao. No se chegou a um acordo a respeito do que pode ser includo sobre a rubrica controle, mas essa palavra refere-se basicamente ao final do processo de administrao, em que os administradores tentam assegurar que as coisas estejam saindo como deveriam.53 Geralmente, o controle reconhecido como uma atividade fundamental da administrao, mas questes sobre ele historicamente tm recebido apenas ateno superficial na literatura de marketing.54 Jaworski define a atividade

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de controle de marketing como o processo de assegurar que as atividades de marketing produzam resultados desejados54 (p. 24). O controle designado a afetar as aes individuais, as quais, por sua vez, espera-se que influenciem o desempenho da organizao. Para Keegan,55 a forma bsica de controle de marketing usada pelas empresas o oramento, que reflete os objetivos e os gastos para se atingir o resultado esperado. O oramento traz como problema a forma pela qual estabelecido. Normalmente, utilizam-se informaes de anos anteriores, mas as condies do macroambiente mudam constantemente, o que dificulta e distorce as previses. Todo planejamento vem acompanhado do controle. Segundo John e Martin,19 o estgio do controle essencialmente um processo de feedback para correo de desvios. Os administradores, dessa forma, podem modificar as estratgias delineadas anteriormente. O controle permite ao administrador de marketing verificar se os planos e sua implementao esto funcionando, bem como estabelecer o modo de planejar o futuro. Ressalte-se que toda organizao precisa de planejamento, e sem o controle impossvel saber se os planos esto sendo bem-sucedidos. Como Stevens56 afirmam, o planejamento e o controle devem ser processos integrados Koontz, ODonnel e Weihrich,57 diferentemente, referem-se ao controle como o lado reverso do planejamento. Como dissemos, o controle tem recebido uma ateno secundria na literatura de marketing. Na verdade, uma das grandes crticas que tanto na teoria quanto na prtica os aspectos de controle, no processo de planejamento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligenciados, o que pode acarretar srios problemas ao planejamento. Para realizar o controle, o gerente de marketing pode utilizar inmeras ferramentas, como anlise de vendas (por intermdio de diversos programas disponveis para computador), pesquisas de marketing e anlise da contabilidade de vendas e lucros. Destaque-se que as mudanas tecnolgicas, e especialmente a internet, mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponvel para isso. Atualmente, existem diversos novos softwares que auxiliam e agilizam os processos. Ademais, a internet possibilita o acesso a dados de qualquer lugar. H alguns anos, levava-se um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava sendo cumprido. O gerente de marketing nem sempre tinha uma rpida resposta de como estavam as vendas, as despesas e os lucros at que um relatrio escrito fosse providenciado, o que podia demorar dias e at meses para ser feito. Hoje, a situao mudou radicalmente o uso da intranet, de base de dados, de scanners e de sistemas de informaes de marketing possibilita, por exemplo, rastrear detalhes de vendas e custos rapidamente. Sistemas de pedidos podem ser facilmente feitos, e um

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relatrio pode ser elaborado em tempo real. Alm disso, conforme Cousins,58 planilhas e softwares permitem que as informaes sejam visualizadas de maneira fcil, no formato de grficos e figuras, simplificando a leitura. A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem competitiva na esfera do controle, por permitir uma rpida adequao da implementao dos planos, tornando-os melhores. Assim, se houver problemas, h como localiz-los antecipadamente e resolv-los ou contorn-los. Se as vendas no esto indo bem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informao com outros fatores, como regio, vendedores ou canais, e, conseqentemente, descobrir o motivo dessa situao e tomar providncias para alterar tal tendncia. Contudo, essa rapidez s possvel se os dados puderem ser classificados e analisados pelo computador. Assim, pode-se definir controle como o ato de comparar o esperado com o realizado. Para isso, os seguintes passos podem ser seguidos: (i) entender o que est acontecendo; (ii) saber quais aes devem ser realizadas; (iii) realizar as aes (ou fazer que sejam realizadas); (iv) saber o efeito da ao. J o sucesso do controle depende de: (i) a informao deve ser relevante, precisa e realizada no tempo certo; (ii) os planos para recuperao/resposta devem estar no lugar e de acordo com a estratgia, e a responsabilidade deve estar alocada; (iii) as aes propostas devem ser possveis; (iv) as aes devem ser tomadas de forma efetiva e no tempo certo. Tambm se requer mensurao efetiva e no tempo correto das coisas certas e um curso de ao possvel de ser entregue, bem como se requer compromisso. Vale ainda fazer duas ltimas observaes: (i) os elementos para controle so indicadores (relao entre duas variveis) e parmetros (valor dos indicadores) que devem ser acompanhados e comparados ao longo do tempo; (ii) deve-se evitar, a todo custo, que o controle tambm seja responsvel pelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulao do plano.

Referncias
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O Processo de Planejamento de Marketing


Captulo

Por que o planejamento de marketing necessrio? Alguns podem argumentar que somente empresas de grande porte necessitam de planejamento. A experincia, no entanto, mostra que toda organizao precisa de planejamento de marketing, desde a loja com apenas um empregado a uma grande multinacional. Aaker1 ressalta que as empresas que empregam sistemas de planejamento formais apresentam, de certa forma, melhor desempenho que as outras. O processo de planejamento de marketing fora a administrao a definir por que esto no negcio e o que esperam alcanar, bem como o que precisa ser feito para se alcanar esses objetivos. Alm disso, podem economizar tanto recursos fsicos quanto humanos. A maioria das organizaes opera em ambientes hostis. Algumas dificuldades que devem superar so: mudana de gostos do consumidor; mudana de exigncias legais; taxas; lobby etc. Os objetivos do processo de planejamento de marketing podem ser listados da seguinte forma:2 Identificar os recursos necessrios para o desenvolvimento das atividades de marketing dessa forma, pode ser alocado um oramento.

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Especificar os resultados esperados assim, as organizaes podem antecipar as situaes do final do perodo corrente de planejamento. Enfatizar os pontos fortes dos negcios em relao aos rivais e clarificar os diferenciais e as vantagens competitivas. Compreender os pontos fracos chaves, para serem corrigidos, e as ameaas, para que a empresa possa se precaver. Provocar a implementao da estratgia de marketing da organizao. Descrever com detalhes as tarefas de marketing que devem ocorrer para que as responsabilidades da implementao possam ser designadas e a programao de atividades especificada. Possibilitar que as atividades e os resultados sejam acompanhados em um nvel apropriado de controle. Assegurar a consistncia entre atividades de marketing, necessidades do consumidor e desenvolvimentos de mercado. Para o planejamento de marketing, necessrio um processo que identifique ou antecipe as necessidades do consumidor e atenda-as de forma a ir ao encontro das necessidades da organizao, que pode ter objetivo de lucro ou outro objetivo, por exemplo, aumento da participao de mercado. O planejamento estruturado de forma a combinar o que a organizao tem a oferecer com o que o mercado precisa. De forma simples, o processo tem quatro estgios, similar a qualquer outro modelo, em que as questes so: Onde estamos agora? essa pergunta deve ser respondida pela anlise interna e externa da organizao. Para onde vamos? Ou em que ponto queremos estar em um determinado tempo? essa deciso deve ser tomada pela organizao, e os seus participantes devem conhec-la. Como chegar l? as atividades e os programas de marketing so detalhados, bem como os recursos e as pessoas envolvidas e responsveis por eles. Conseguimos chegar l? o acompanhamento das atividades, assim como sua avaliao, deve ser constante para corrigir os desvios. um processo no-linear, conforme apresenta a Figura 6.1. Aps a anlise interna e externa da organizao, possvel saber quais so as condies e os recursos da organizao para estabelecer os objetivos. Uma vez estabelecidos os objetivos, so programadas atividades para atingi-los. H uma avaliao a respeito do que ocorre e uma preparao para o futuro. E o processo recomea.

O Processo de Planejamento de Marketing

Figura 6.1

O processo de planejamento de marketing

Anlise (Onde estamos agora?)

Avaliao (Estamos conseguindo chegar l?)

Objetivos (Para onde vamos?)

Formas (Como chegaremos l?)

Fonte: STOKES, David. Marketing: a case study approach. London: Continuum, 2000. p. 27.

Ainda o planejamento de marketing pode ser visto como um processo sistemtico para avaliar oportunidades de marketing. O processo do planejamento abrange todos os elementos da administrao de marketing: anlise, desenvolvimento de estratgias, implementao do marketing mix e acompanhamento. Isso significa que um bom planejador em marketing precisa conhecer bem as atividades de marketing. A prxima seo aborda o plano de marketing. O Quadro 6.1 mostra as principais diferenas entre planejamento de marketing e plano de marketing
Quadro 6.1 Principais diferenas entre planejamento de marketing e plano de marketing
Plano de marketing Documento Raciocnio linear Nem todas as organizaes fazem Resultado

Planejamento de marketing Pensamento Raciocnio helicoidal Todas as organizaes fazem Exerccio


Fonte: Elaborado pelos autores.

O planejamento pensamento, pois est relacionado imaginao e s idias; vislumbra possveis posies. O plano, por sua vez, um documento, como um guia a ser seguido por isso formal. No planejamento, o pen-

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samento vai-e-vem, no requer necessariamente uma ordem; j no plano, as etapas so definidas e preestabelecidas: a etapa posterior depende da que a antecede. Dessa forma, o planejamento no necessariamente organizado; j o plano tem de ser muito organizado para que todos os que o leiam ou faam parte do processo entendam-no. Todas as organizaes realizam planejamento, porque pensam no futuro, prximo ou no, mas nem todas redigem um plano formal. Por tudo isso, planejamento exerccio, e plano resultado documentado desse exerccio.

6.1 Mas o que um Plano de Marketing?


A natureza do plano de marketing e a situao de mercado da empresa ditam o seu contedo. So adicionados ou subtrados detalhes para atender s suas necessidades. Todo plano de marketing deve se adaptar a uma situao ou a uma necessidade. O plano de marketing , em geral, um documento escrito que estabelece os objetivos de uma organizao, referentes a um prximo perodo de atividades, e define os programas de ao necessrios para o alcance desses objetivos. O plano a consubstanciao formal do exerccio do planejamento. Esse documento fornece detalhes da anlise e do pensamento estratgico, delineia os objetivos, especifica as atividades a serem implementadas no perodo do plano e detalha como essas atividades sero realizadas deve seguir um cronograma e estar de acordo com um oramento especfico e quem ser responsvel por elas. Com o acompanhamento e o feedback, recomea-se o ciclo para o prximo perodo. Dessa forma, o plano de marketing desempenha um importante papel de esclarecimento aos membros da organizao sobre as atividades, os papis e as responsabilidades de todos os participantes. O plano tambm deve evidenciar os obstculos potenciais a serem superados.

6.2 Benefcios do Planejamento de Marketing e da Confeco do Plano


Aaker1 argumenta que planos de marketing sero mais teis quando um negcio grande ou potencialmente grande, quando mudanas substanciais ocorrem no ambiente ou na organizao, quando a incerteza em relao ao mercado alta e quando tarefas complexas esto envolvidas. Pode-se acrescentar lista: quando as responsabilidades pelas atividades no estiverem muito claras. Se o processo de planejamento bem concebido, assim como cuidadosamente executado, h benefcios significativos em termos de relacionamento e comunicao, como sugerem McDonald,3 Dibb, Farhangmehr e Simkin,4 Jain,5 Dibb e Simkin,6 Giles7 e Bonoma.8

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As vantagens do planejamento e do plano de marketing, resumidas por McDonald,3 so: Coordenar as atividades de muitos indivduos cujas aes so interrelacionadas. Identificar os desenvolvimentos esperados. Preparar para enfrentar mudanas, quando ocorrerem. Minimizar respostas no racionais e inesperadas. Melhorar a comunicao entre os executivos. Minimizar os conflitos entre indivduos, que poderiam resultar em uma subordinao dos objetivos da empresa aos objetivos individuais. Bowen9 acrescenta: Fornecer um mapa que orienta as atividades de marketing para os prximos anos. Assegurar que as atividades de marketing estejam de acordo com o plano estratgico. Forar os gerentes de marketing a reverem e a pensarem, objetivamente, em todas as etapas do processo de marketing. Auxiliar o processo de oramento para adaptar os recursos aos objetivos de marketing. Criar um processo de acompanhamento dos resultados obtidos com os esperados. Perreault e McCarthy10 tm uma viso mais ampla das vantagens e consideram, principalmente, as pessoas envolvidas no processo de planejamento. Para eles, os benefcios do planejamento e do plano de marketing so os seguintes: A participao no planejamento permite que se entenda o processo administrativo. Aprende-se a fazer parte da equipe. Aprende-se a estabelecer objetivos e a definir cronogramas para assegurar que eles sejam cumpridos. Aprende-se a estabelecer estratgias e tticas realistas para ir ao encontro dos objetivos. Pessoas que recebem o processo de planejamento de forma receptiva e empregam o plano de marketing normalmente melhoram sua carreira profissional. Um plano completo detalha as razes para as decises.

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Para Aaker,1 talvez o benefcio mais importante de um sistema formal de planejamento com responsabilidades bem definidas seja o fato de ele forar os executivos e os gerentes a reservarem tempo para considerar as incertezas estratgicas. Sem cobrana, as tarefas de rotina absorveriam todo o tempo do administrador. O plano pode tambm auxiliar nas tarefas de responder ao dinamismo do ambiente, administrando, estrategicamente, uma organizao complexa com recursos limitados. Alm disso, pode proporcionar informaes e uma estrutura que facilitem as escolhas estratgicas. Em pesquisa realizada por Cousins,11 quando questionadas sobre as razes de se elaborar o plano de marketing, as respostas das empresas pesquisadas referiram-se a alguns benefcios proporcionados pelo plano, como: (i) controle/disciplina, 32%; (ii) direo, 31%; (iii) reviso, 10%; (iv) comunicao/consenso, 10%; (v) ao do planejamento, 10%. Essa lista no exaustiva e certamente no abrange vrios outros benefcios do planejamento e do plano de marketing. A discusso dos benefcios poderia deixar a impresso de que a implantao do planejamento fcil: no entanto, h vrias barreiras impedindo sua realizao as quais sero discutidas posteriormente. Pode-se concluir tambm: 1. Raciocnio disciplinado exigido para um plano propicia: minuciosidade de anlise; objetivos claros; mais ateno nos programas; responsabilidades explcitas. 2. Os problemas e as oportunidades estudados em conjunto propiciam: orientaes comuns; maior coordenao; descoberta de inter-relaes. 3. H bases definidas para o planejamento. 4. Procura-se destacar os fatores-chave. 5. H a antecipao de problemas. O planejamento operacional de marketing consiste em um conjunto de atividades interdependentes que visam: Identificar as oportunidades de marketing. Estabelecer os objetivos de marketing. Criar e selecionar estratgias por meio das quais os objetivos de marketing sero lanados.

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Definir os programas de marketing. Integrar e coordenar os diferentes programas. Confeccionar o plano de marketing. Coordenar a implantao e auditar o plano. Ajustar o plano de marketing elaborado em face das mudanas ambientais.

6.3 Barreiras para a Implementao do Planejamento de Marketing


A literatura tem destacado uma gama de barreiras que impede a implantao de um efetivo planejamento de marketing.6, 12, 13, 14, 15, 16, 17 Assim, o primeiro passo conhecer essas barreiras, para que possam ser evitadas ou tomadas aes corretivas: Pouca compreenso do conceito de marketing, em geral. Conhecimento ou habilidade de marketing insuficiente. Confuso sobre o processo e os termos. Pouca compreenso da distino entre o processo de planejamento de marketing e seus resultados. Falha em relacionar o planejamento corporativo com o de marketing. Isolamento do planejamento de marketing de outras reas de negcios. Falta de objetivos claros de marketing. Excesso de nfase em planejamento de um ano, detalhando o programa de ao de curto prazo, mas carecendo de viso de longo prazo. Proviso financeira, de pessoas e de outros recursos, inadequada. Planos inadequados para levar o processo adiante. Falta de conhecimento e apoio da alta administrao. Falta de apoio ou hostilidade em todos os nveis da organizao. Baixo nvel de comunicao interna, tanto na rea de marketing quanto em outras reas. Inteligncia de marketing inadequada e/ou falta de sistemas de inteligncia de marketing. Anlise inadequada do consumidor, da concorrncia e do ambiente de transao, levando a escasso conhecimento desses. Programas e estratgias de marketing isolados, em vez de baseados em anlise de marketing. Detalhamento insuficiente dos programas de marketing ou implementao do plano. Falta de viso ou inabilidade de compreender as necessidades da rea.

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Falta de convico nos resultados do planejamento. Inabilidade em quebrar a forma j existente de a organizao fazer as coisas. Dificuldade da gerncia em equilibrar atividades de planejamento com suas demais responsabilidades; dessa forma, o processo no totalmente implementado. A literatura tem identificado inmeros problemas enfrentados pelas organizaes na implementao do planejamento de marketing e na confeco do plano. A seguir, so apresentados alguns deles. Freqentemente, h barreiras psicolgicas e problemas de comportamento associados s atividades de planejamento. Entre as limitaes psicolgicas ao planejamento, destacadas por Piercy e Giles,15 encontram-se: Conflito de autoridade discordncia dos gerentes contra uma situao diretamente imposta a eles. Medo da incerteza ansiedade criada pela incerteza inerente ao planejamento do futuro, produzindo slogans contra os planos ou estabelecendo metas mnimas. Medo de falhar a prontido dos gerentes em querer desassociar-se dos erros, ou ento, do planejamento que obriga quem o est executando a assumir riscos. Conflitos de indecises ansiedade associada s implicaes para as estratgias futuras em relao ao papel do indivduo, no sentido de repensar os objetivos do momento presente. Simkin17 aponta algumas barreiras organizacionais para o efetivo planejamento de marketing. So elas: Envolvimento os profissionais de marketing sozinhos no desenvolvem planos; preciso haver integrao de outras reas e de vrios nveis gerenciais. A fora de vendas, por exemplo, essencial, pois fornece informaes sobre o mercado e conhece o cliente ( preciso vender a idia do plano para eles). O pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D) tambm auxilia, fornecendo informaes durante o estgio de anlise. Formatos e estrutura de tempo essas questes somente tornam-se aparentes quando crises de comunicao interna causam problemas. Os gerentes raramente consideram o tempo requerido para uma tarefa imediata; a definio da durao dos ciclos de planejamento superficial.

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Recursos adicionais quando no h suporte adequado. Expectativas de participao dos gerentes quando h ambigidades e disputas. Nvel de comando quando falta definio. Problemas operacionais e gerenciais. Pr-programa de trabalho, feedback e resultados. Desenvolvimento de relacionamentos e comunicao muitos dos problemas relativos ao efetivo processo de planejamento de marketing so as prprias pessoas, a comunicao ou as questes de relacionamento. Wilson e McDonald18 agrupam as barreiras em seis grupos: 1. Papis que as pessoas desempenham, sendo essencial o envolvimento da administrao snior e de outras reas. 2. Cognitivo, uma vez que algumas organizaes no tm o conhecimento adequado e habilidade, ou, ainda, h falta de inovao e noreconhecimento de estratgias alternativas. 3. Sistemas e procedimentos, que podem ser inapropriados. 4. Falta de recursos, como tempo, capital e outros. 5. Cultura organizacional, que pode ser contra o planejamento. 6. Falta de informaes relevantes, o que pode fazer que o planejamento no tenha significado. Buttle,19 por sua vez, aponta as falhas que existem na comunicao do contedo do plano de marketing. Para ele, um plano de marketing no deveria ser somente uma chamada para ao ou um benchmark pelo qual a eficincia e a efetividade das decises so julgadas; o plano tambm deveria servir como um mtodo para comunicar a estratgia de marketing queles que devem implement-la ou autoriz-la. Assim, conclui-se que, para a efetiva implantao do planejamento, necessrio transpor essas e outras barreiras, o que faz dessa atividade um grande desafio. Provavelmente, a existncia dessas barreiras o que mais contribui para que muitas empresas prefiram a posio cmoda de no fazer um planejamento de marketing e muito menos um plano.

6.4 Crticas
So muitas as crticas ao processo de planejamento de marketing. O Quadro 6.2 revela algumas delas.

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Quadro 6.2

Crticas feitas ao processo de planejamento de marketing


Piercy e Giles (1989) Giles (1991) Piercy (1991) McKee (1990) Winer (1965) Greenley (1983, 1986) Cousins (1991) Saker e Speed (1992) Greenley (1983) Day (1992)

Insuficiente considerao da realidade organizacional e e humana por parte do planejador. Natureza rgida e seqencial do processo de planejamento de marketing. O planejamento de marketing precisa ser especfico da organizao. Pouco pensamento estratgico. Insuficiente considerao de planos de vrias empresas. As empresas tendem a escolher os elementos do processo de planejamento que consideram mais atrativos. Uma cultura de no elaborar planejamento de marketing freqentemente confundida com cultura de eficincia. A falta de competncia em planejamento de marketing leva a dificuldades de adoo e implementao. Evidncias de falta de confiana administrativa nas ferramentas analticas e matrizes de portflio usados no processo de planejamento de marketing. A administrao julga o processo de planejamento de marketing como intrusiva e irrelevante para os negcios.

Day (1992)

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Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing


Captulo

O plano estratgico a formalizao do planejamento estratgico de uma organizao contendo sua filosofia, misso, viso e ideais ou objetivos de longo prazo com diretrizes gerais. O plano de negcios (Business Plan) a formalizao do planejamento das atividades do negcio da organizao, seguindo as diretrizes do planejamento estratgico. Contm atividades propostas referentes produo, pesquisa e ao desenvolvimento, as necessidades de investimentos em recursos materiais e humanos, alm de definies sobre o mercado de interesse. J o plano de marketing, objeto deste livro, , em geral, um documento que estabelece os objetivos de uma organizao, referente a um prximo perodo de atividades, e define programas de ao necessrios para atingir esses objetivos. Ele a consubstanciao do resultado do planejamento formal. subordinado ao planejamento de marketing e segue o plano de negcios. Pelas suas caractersticas, pode-se conceituar plano de marketing como uma comunicao organizada, documentada e formal. O plano tem por finalidade explicar a situao passada, a atual (com o diagnstico ou a anlise da situao interna e externa) e a futura (programa de ao). Entendendo o passado e o presente da organizao, possvel antever o futuro e preparar-se para ele, nas suas possibilidades.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Figura 7.1

Finalidades de um plano

Atual

Explicar a situao

Passada

Futura

Fonte: Elaborada pelos autores.

As finalidades so as seguintes: Explicar a situao da organizao anterior, atual e futura. Especificar as oportunidades e os problemas que a organizao pode encontrar. Estabelecer objetivos especficos e realistas a serem atingidos pela organizao. Especificar as estratgias de marketing e os programas de ao necessrios para atingir os objetivos estabelecidos. Indicar com exatido os responsveis pela execuo dos problemas. Estabelecer prazos para a execuo dos programas e os respectivos controles. Apresentar metas e programas devidamente quantificados, isto , previses e oramentos que sirvam de base para o planejamento dos outros departamentos da organizao. O critrio geral aplicado ao plano de marketing , naturalmente, apenas a formalizao das atividades formais ou informais j existentes em qualquer organizao bem administrada. O que tem valor, neste caso, que a formalizao do processo abrange perodos definidos e, com a coordenao de toda a organizao, produz benefcios que compensam amplamente os esforos exigidos na elaborao dos planos. Entre eles, podem ser citados:

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

1. O raciocnio disciplinado exigido para a prpria documentao dos planos faz que: as condies da organizao sejam analisadas com mais mincia; os objetivos sejam especificados com mais clareza; os programas sejam estudados com mais ateno; as responsabilidades pelo alcance dos objetivos sejam atribudas de maneira mais explcita. 2. As consultas, as divergncias e os acordos que devem ocorrer entre pessoal de linha e de assessoria durante a elaborao do plano oferecem o mximo de possibilidades aos diversos departamentos, no sentido de todos serem orientados para o mesmo ponto, ou seja, para uma srie de metas comuns; alm disso, reduzem-se, ao mnimo, os problemas de coordenao durante a execuo do plano. 3. O preparo formal do plano impe a necessidade de estudar todos os problemas e oportunidades em conjunto, permitindo a descoberta das inter-relaes existentes entre eles e a empresa de um modo geral. 4. Os executivos responsveis pela confeco do plano de marketing ficam sabendo sobre quais bases os planos esto apoiados, em vez de ficar na dependncia das explicaes verbais caractersticas do planejamento menos formal e completo. 5. As atividades de execuo tm como base a obteno de resultados importantes, pois o plano completo aponta e destaca os fatores-chave do sucesso. 6. Mediante previso do que pode ocorrer e dando ateno especial preparao dos programas, o planejamento reduz os eternos combates a incndios. 7. Os objetivos e os programas includos no plano so instrumentos mais aperfeioados de medio de resultados, pois so menos dependentes de planos financeiros arbitrrios. 8. Finalmente, o preparo do plano formal de marketing facilita a criao, em toda a organizao, de interesse pelos clientes, em virtude de: Ser um mapa das necessidades e das oportunidades em que se baseiam os negcios da organizao e seus mercados. Relacionar as contribuies dos departamentos no envolvidos em marketing para atender s necessidades dos clientes.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

O plano de marketing inicia-se com a anlise da situao, possibilitando a realizao de um diagnstico da organizao, considerando dados do passado at o presente. A anlise da situao fundamental para avaliar at que ponto a organizao pode ir (objetivos). Na anlise detalhada da situao, so verificados os pontos fortes e fracos (anlise interna) e as situaes favorveis e desfavorveis do ambiente (anlise externa). So focados os pontos e as situaes mais importantes, e, nos cruzamentos, so identificadas as ameaas e as oportunidades. Da em diante, j h condies de a organizao estabelecer os seus objetivos de forma clara e mensurvel. O programa de aes surge naturalmente e em consonncia com os objetivos. Finalmente, o controle acompanha o plano para avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido. A Figura 7.2 apresenta, de forma resumida, as etapas de elaborao de um plano de marketing.
Figura 7.2 Etapas de elaborao de um plano de marketing
Feedback

Anlise da situao

Pontos fracos + situaes desfavorveis = ameaas Pontos fortes + situaes favorveis = oportunidades

Estabelecimento de objetivos

Programa de aes Controle


Fonte: Elaborada pelos autores.

7.1 Partes de um Plano de Marketing


Como h vrias formas de se apresentar um plano de marketing, muito difcil construir um modelo perfeito a ser seguido. Entre os diversos modelos possveis que se apresenta este, o qual parece ser suficientemente abrangente e genrico para que possa, com algumas alteraes, ser utilizado em grande nmero de organizaes e de situaes. Este modelo composto das seguintes partes:

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

1. Anlise da situao: Anlise interna Anlise externa Situaes favorveis e desfavorveis e pontos fortes e fracos Ameaas e oportunidades 2. Objetivos 3. Programa de ao 4. Controle A seguir, explicamos cada uma dessas partes.

7.1.1 Anlise da situao


o diagnstico do que est acontecendo e o prognstico de situaes futuras. Esta anlise deve ser feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais devem ser obtidas de um sistema de informaes de marketing eficiente. Deve ser a mais completa possvel. Mostraremos na seqncia alguns itens importantes para serem desenvolvidos em uma anlise da situao.

7.1.1.1 Anlise interna


A analise interna constitui-se de vrios itens referentes empresa, conforme exposto a seguir. 1. Caractersticas da organizao e suas polticas gerais (estes elementos entram como restries ao plano de marketing) Estrutura da organizao. Tamanho. Definies estratgicas da organizao e seus objetivos. Misso (ou ideais) da organizao. 2. Produto ou servio Descrio. Finalidades. Qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece. 3. Atual programa de marketing Descrio dos objetivos de marketing vigentes e estratgias para alcan-los. Polticas de marketing vigentes (programa de ao): polticas de produto/servio;

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polticas de preo; polticas de promoo; polticas de distribuio. Resultados alcanados. Posicionamento em relao aos segmentos de mercado. Evoluo dos ltimos anos da conta Lucros e Perdas. Relao entre margem de marketing e vendas. Anlise do ponto de equilbrio. Indicadores de relao entre recursos empregados e retorno.

7.1.1.2 Anlise Externa


A anlise externa refere-se s variveis do ambiente externo organizao. 1. Clientes e usurios: Quem toma a deciso. Comportamento (atitudes). Opinies. Que tipo de relacionamento esperado. 2. Levantamento dos setores adequados de mercado: Identificao dos segmentos em relao s classificaes do produto, da aplicao, dos clientes, da localizao etc. Tamanho destes segmentos em unidades ou valores. Participao dos concorrentes. Caractersticas dos concorrentes. Evoluo dos mercados. Evoluo das participaes dos componentes deste mercado. 3. Condies ambientais: Situao econmica do mercado e possveis mudanas. Situao social e possveis mudanas. Legislao e suas variaes. Aspectos culturais e possveis mudanas. 4. Estratgias e atividades de marketing dos concorrentes: Procurar identificar quais as principais estratgias dos concorrentes. Quais seus enfoques em relao ao mercado. Quais suas imagens. Quais as caractersticas do seu programa de ao. Quais seus resultados obtidos.

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

O Quadro 7.1 apresenta, de forma resumida, quais so os principais itens a serem analisados internamente e externamente. Da anlise da situao espera-se identificar alguns resultados passados e atuais da organizao. O Quadro 7.3 apresenta alguns desses resultados, os quais devem ser includos no plano de marketing.
Quadro 7.1 Principais itens a serem analisados nas anlises interna e externa
Interna Misso (esta vem do nvel estratgico) Estrutura organizacional Segmentao/posicionamento Variveis controlveis (4Ps) Indicadores de resultados Macroambiente Economia Social Tecnologia Legislao
Fonte: Elaborado pelos autores.

Externa Microambiente (ambiente de tarefa) Concorrncia Fornecedores Distribuidores Consumidores Stakeholders

Quadro 7.2
Ferramentas

Algumas ferramentas usadas na anlise da situao

Estratgias de crescimento mercado-produto (Ansoff). Curva de experincia. Anlise de portflio. Ciclo de vida do produto. SBUs (Small Business Units), BCG (Boston Consulting Group), Matriz GE (Atratividade e fora de mercado), PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Cinco foras competitivas e estratgicas genricas de competio (PORTER, 1985). Competncias essenciais, Balanced Scored Card, Modelo Delta.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 7.3

Principais resultados a serem identificados na anlise da situao

Resultados em termos de: receitas/vendas; participao de mercado; crescimento; lucros.


Fonte: Elaborado pelos autores.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Alm desses resultados, recomenda-se que se levantem alguns indicadores essenciais para acompanhar o desempenho da organizao, como os sugeridos na Figura 7.3.
Figura 7.3 Indicadores de desempenho de marketing

Vendas Despesas com promoo

Vendas Despesas com distribuio

Margem de marketing Descontos

Vendas Margem de marketing

Margem de marketing Nmero de vendedores

Margem de marketing Margem das mercadorias Vendidas

Fonte: Elaborada pelos autores.

7.1.1.3 Situaes favorveis e desfavorveis e pontos fortes e fracos


As situaes desfavorveis do ambiente devem ser enunciadas da maneira mais correta e especfica possvel, distinguindo-se as causas dos sintomas. Cada uma delas pode ser testada perguntando-se: O que, na anlise da situao, prova que esta uma situao do ambiente realmente desfavorvel organizao?. As situaes devem ser procuradas nos estados atuais do ambiente ou em suas variaes futuras. J as situaes favorveis do ambiente so aquelas que podem trazer benefcios organizao, desde que sejam aproveitadas. Essas situaes (atuais ou futuras) so, na maioria das vezes, extremamente fugazes. A identificao dessas situaes primordial, pois pela identificao que se pode tomar aes especficas para seu aproveitamento. Relativamente identificao dos pontos fortes e fracos da organizao, essa obtida da anlise dos seus elementos internos, que mostra, em situao absoluta ou relativa, como est a organizao por meio de sua capacidade de competir no ambiente.

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

7.1.I.4 Ameaas e oportunidades


A unio de uma situao favorvel do ambiente com um ponto forte da organizao faz surgir uma oportunidade de mercado, a qual pode ser aproveitada se ela desenvolver aes de marketing, combinando suas variveis controlveis. O encontro de uma situao desfavorvel com um ponto fraco da organizao produz uma ameaa de mercado, ocasionando um problema a ser resolvido. Sua identificao objetiva muito importante, pois um problema bem definido tem mais probabilidade de ser solucionado. As outras combinaes possveis situaes favorveis versus pontos fracos e situaes desfavorveis versus pontos fortes devem ser examinadas tambm, para que sejam maximizadas as possveis oportunidades ou minimizadas as possveis ameaas (problemas).

7.1.2 Objetivos
Depois de analisar a situao e conhecer as ameaas e as oportunidades que a organizao tem (ou ter no futuro), pode-se determinar seus limites e, com isso, fixar objetivos. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administrao e os responsveis por seu atingimento. Precisam abranger todos os aspectos da atividade de marketing que podem ser controlados. Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da organizao. Ao se estabelecerem os objetivos para o plano, necessrio que sejam considerados os seguintes aspectos (os quais j devero ter sido vistos na anlise da situao): As polticas e os objetivos da organizao. O tipo de organizao. O ramo de atividade. O que a organizao se tornar no futuro. Com base nessas informaes, deve ser apresentada a relao dos objetivos referentes aos resultados, os quais constituem a especificao do que pretendido pela organizao no futuro. Por exemplo: Obter um incremento de 12% a 15% na penetrao de seus produtos, no territrio 7, no prximo ano. Os objetivos de resultados devem incluir: Os principais objetivos para a rea de marketing. Os principais subobjetivos de ao para cada rea, departamento ou elemento-chave (por exemplo, aes de promoo ou aes do

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

gerente de produtos). Enquanto os subobjetivos no forem atingidos, os objetivos principais tambm no o sero. Os subobjetivos somente se concretizam depois do trabalho executado.

7.1.3

Programa de ao

O programa de ao deve conter a especificao das providncias, prioridades e aes referentes a cada subobjetivo. indispensvel indicar, sempre, com clareza, quem vai fazer o qu, quando e quanto vai custar. O programa de ao compe-se de: 1. Definio e redefinio da estrutura de marketing: alteraes de pessoal; atribuies de tarefas; responsabilidades por aes. 2. Estratgias gerais de marketing: segmento a ser atingido; pblico-alvo. 3. Definio de composto de marketing: Aqui devem ser claramente expostas as aes que se referem s variveis controlveis de marketing. Em relao ao produto/servio: qualidade; estilo; marca; embalagem; garantias; nvel de assistncia etc. Em relao ao preo: nvel de preo; descontos e redues; formas de pagamento etc. Em relao promoo: propaganda; publicidade; venda pessoal; eventos;

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

experincias; marketing direto; promoo de vendas; Em relao distribuio (praa ou ponto-de-venda): canais de distribuio; cobertura da distribuio; localizao da transferncia da posse ou propriedade; zonas de vendas; nveis de estoque para atendimento; transporte etc. 4. Atribuies e programao de recursos: oramento de despesas de marketing; situao de lucros e perdas esperada; cronograma de aes e resultados.
Figura 7.4 Decises de composto de marketing

O composto de marketing (4 Ps) variveis controlveis Programa de aes

Produto Variedade Qualidade Design Caractersticas Nome da marca Embalagem Servios

Consumidoresalvos Posicionamento pretendido

Preo Mark up/custo Elasticidade Concorrncia Preo de lista Descontos Redues Prazo de pagamento Termos de crdito Praa Canais Cobertura Variedade Localidades Estoque Transporte Logstica

Promoo Propaganda Publicidade Venda pessoal Promoo de vendas

Fonte: Elaborada pelos autores.

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A conta de Receitas e Despesas (que pode ser observada na Figura 7.5) importante para a identificao da margem de contribuio de marketing no faturamento. Pode-se destacar os 4 Ps nessa conta: nas receitas, esto os 2 Ps (o produto e o preo); nas despesas, os 2 Ps restantes (a praa e a promoo).
Figura 7.5 Conta de receitas e despesas de marketing

Vendas/receitas

(preo x quantidade)

- Custos dos produtos vendidos

Lucro bruto - Despesas de distribuio - Despesas de promoo

Margem de marketing (contribuio)

Fonte: Elaborada pelos autores.

Quadro 7.4
Decises: Estrutura.

Principais decises a serem tomadas no programa de ao

Segmentao e posicionamento. 4 Ps. Oramento de despesas de marketing. Margem de marketing. Responsabilidades por resultados. Cronograma de atividades.
Fonte: Elaborado pelos autores.

7.1.4 Controle
O plano deve conter as condies para seu controle por meio de parmetros que serviro para comparar os objetivos pretendidos com os realizados.

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

Que espcies de informaes de feedback devem ser prestadas, periodicamente, a cada responsvel, a fim de se verificar se os resultados reais so alcanados de acordo ou em desacordo com a parte do plano pela qual responsvel. Com que freqncia cada componente das informaes de controle ser fornecido. Como os componentes das informaes de controle devem ser apresentados para que possam ser compreendidos facilmente e para que se possa observar, ao mesmo tempo, as informaes importantes e as suas respectivas relaes. Fixao da data em que deve ser feita uma anlise geral de resultados em confronto com os parmetros do plano. Determinao de quais os elementos de resultados devem alimentar o sistema de informaes de marketing (feedback) e como.
Quadro 7.5 Controle

Controlar comparar o esperado com o realizado. Elementos para controle: indicadores e parmetros. Exemplo: promoo/vendas = 10%.
Fonte: Elaborado pelos autores.

7.2 Consideraes sobre Planos de Marketing


A maioria dos planos de marketing tem a composio similar do modelo apresentado. No entanto, alguns so funcionais e outros so somente para serem mostrados, possuindo falhas em sua estrutura que os tornam inteis para as finalidades s quais se propem. A anlise da situao em um plano s para mostrar feita para apoiar um ponto de vista particular, e no para ajudar o leitor a entender a situao. H mais uma inteno de convencer do que um sentido nas estratgias subseqentes. J em um plano funcional, a anlise geral, mostrando informaes bsicas para a tomada de deciso, independentemente das estratgias que sero seguidas. Um plano ruim tem objetivos imprecisos, como: No prximo ano, a empresa aumentar drasticamente os seus negcios; ou A empresa assumir uma posio de liderana. Em contraste, os objetivos em um bom plano so bastante especficos e mensurveis: No prximo ano, ser aumentada a participao da empresa no seu segmento de mercado em X%; ou As vendas no primeiro semestre sero de Y milhares de reais.

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Um plano ruim apresenta a grande estratgia soluo final para o problema. J um bom plano tem uma estratgia, mas deve mostrar que h mais de uma forma de resolver um problema, embora uma parea ser melhor que as outras (sempre dever ser apresentado o melhor caminho a ser seguido). Em um plano s para mostrar, a linguagem de jarges. Ele extenso, tem pginas e pginas de quadros, grficos e nmeros, sem ligao direta com os problemas estudados. Muitas vezes, esse tipo de plano mais cuidadoso na sua apresentao do que no seu contedo. Um plano funcional, por sua vez, de linguagem simples, em uma apresentao simples e com informaes objetivas e claras. Em um bom plano, h idias novas em uma proporo bem alta em relao s idias usadas no plano anterior; em um plano ruim, h repetio de problemas, oportunidades e estratgias nas mesmas bases do plano anterior. Em um plano feito para funcionar, os problemas principais devem estar identificados e as maneiras de resolv-los devem estar relacionadas aos responsveis por sua implementao, em um sistema de compromissos ou gerncia, por objetivos e com prazos bem definidos. Para que o plano funcione, necessrio que as pessoas que vo trabalhar com ele sejam consultadas durante sua confeco, pois isto aumentar sua viabilidade e garantir cooperao na hora de ele ser implementado. Todas as revises necessrias devem ser feitas durante a preparao, e mesmo depois dela, para que o plano esteja o mais prximo possvel da realidade. O plano de marketing deve ser trabalhado durante todo o perodo da sua vigncia, e no s no momento da sua preparao. Ressalte-se que um bom plano vale todo o investimento de tempo feito nele. A figura a seguir resume tudo o que dissemos a respeito do plano de marketing (todas as etapas que o compem). A proposta de plano de marketing pode ser adaptada para qualquer tipo de organizao, seja ela pequena, grande, de produtos, de servios, pblica ou privada, apenas com pequenas alteraes.

Proposta para a Confeco de um Plano de Marketing

Figura 7.6

Fases do planejamento para confeco do plano de marketing


Plano

Anlise externa

Anlise interna

Determinao de situaes favorveis e desfavorveis

Determinao de pontos fortes e pontos fracos

I Anlise da situao

Determinao de ameaas e oportunidades

Fixao de objetivos

II Objetivos

Elaborao do programa de ao com prazos, custos e responsabilidade (4PS) Determinao de formas de controle

III Programa de ao

IV Controle

Confeco do plano
Fonte: Elaborada pelos autores.

Tendncias do Planejamento de Marketing


Captulo

Pode-se dizer que a administrao de marketing no Brasil est em suas diversas fases desde o estgio mais primitivo at aquele em que esto os pases mais desenvolvidos. Isso porque existem no Pas organizaes em vrias situaes: h aquelas que desenvolvem prticas de Primeiro Mundo, como as grandes multinacionais bem-sucedidas, e outras, como as empresas de pequeno porte, que ainda se baseiam em tradio e mtodos improvisados e inadequados, alm de no haver preparo tcnico dos seus proprietrios. Apesar dos grandes avanos na educao e da formao de profissionais na rea de marketing e a expanso de cursos executivos e de cursos superiores tem contribudo para isso , os conceitos (teoria) da rea ainda so incipientes no Brasil. De um modo geral, os administradores tomam decises baseados na prtica (aes, atividades) e na tradio. E ainda, no Brasil e em outras partes do mundo, em geral, estruturas clssicas de estratgia enfatizam uma orientao para o produto; conseqentemente, a competio determinada por quem produz o melhor produto. Assim, tradicionalmente, a mentalidade de marketing centrada no produto. H uma tendncia em transformar os clientes em produtos de convenincia, oferecendo-lhes produtos padronizados por meio de canais de distribuio em massa, fazendo pouco esforo para reconhecer e satisfazer suas necessidades individuais.1 Essa concepo, no entanto, superada pela crescente exigncia e conscincia do mercado. Dessa maneira, as organizaes precisam se adaptar rapidamente para atender esses consumidores e no ficar atrs dos concorrentes. E uma das formas de se preparar olhar o futuro.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Entre as diversas tendncias que influenciam o planejamento de marketing, podem ser citadas: Criao de ferramentas novas para anlise de mudanas cada vez mais rpidas o marketing, usualmente, tomou emprestadas ferramentas estratgicas para aprimorar anlises do seu portflio ou tendncias. Ocorre que tais ferramentas foram criadas em contextos diferentes do atual, em que, por exemplo, as economias eram mais estveis, a competio menos acirrada e o mercado menos exigente. Assim, novos instrumentos que sejam condizentes com a realidade atual esto sendo desenvolvidos. Modelos mais geis para ajudar no processo decisrio h uma premncia de modelos de anlise que contemplem adaptaes geis, versteis, que sejam aplicveis a curto prazo. Uso de novas tecnologias (internet, comunicao e softwares) o uso da tecnologia de informao em marketing de suprema importncia, tanto pela rapidez e pela facilidade quanto pelas opes alternativas de anlise. Aumento do conhecimento dos executivos de marketing sobre o comportamento do consumidor no que diz respeito a problemas sociais, de meio ambiente e de globalizao h uma crescente preocupao da sociedade na preservao ambiental e quanto aos aspectos sociais. Assim, a responsabilidade social no ser apenas uma obrigao, mas ser vital para a sobrevivncia da organizao. Estreitamento do relacionamento da organizao com os clientes as atividades de marketing giraro em torno da reteno de seus melhores clientes e do bom relacionamento com seus diversos pblicos, de forma a maximizar os lucros e a possibilitar uma longa sobrevivncia da organizao. Tendncia de globalizao as organizaes locais tm de aprender a agir localmente e a pensar mundialmente. Assim, elas no tero nacionalidade, sendo necessrio saber atuar, de forma integrada, com outras organizaes do mesmo grupo, localizadas em outras partes do mundo. A globalizao exige competitividade, e competitividade exige produtividade. Dessa forma, a busca pela produtividade ser constante, e os administradores devem procurar a melhor alternativa para maximiz-la. Maximizao da produtividade a produtividade pode ser avaliada por uma relao entre duas variveis. Em marketing, avaliar a produo muito importante e diversas relaes de produtividade

Tendncias do Planejamento de Marketing

podem ser medidas. A produtividade traduzida, principalmente, por vendas porque marketing a rea que promove o aumento nas vendas dividida pelo custo. Assim: Produtividade = Produo (vendas) Custo Portanto, para aumentar a produtividade, ou se reduz o custo (denominador), ou se aumentam as vendas (numerador).

Referncia
1

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. The delta project. New York: Palgrave, 2001. p. 7.

Exerccios

Elaborado pelo Professor Doutor Geraldo Luciano Toledo (FEA/USP).

Aplicao

OBJETIVO
O objetivo deste trabalho vivenciar uma experincia simulada de elaborao de um plano de marketing. O grupo far um plano simulado, embora com as limitaes de dados inerentes situao.

INSTRUES
O grupo dever escolher um coordenador, o qual vai conduzir o grupo no processo de elaborao do plano, figurando como gerente de marketing, tendo sob sua responsabilidade as comunicaes, apresentaes, explicaes e justificativas de cada momento do plano. A tarefa do grupo ser confeccionar um plano simulado de marketing para uma empresa de sua escolha. Por ser uma simulao, no se espera do grupo todos os detalhes e informaes normalmente contidas em um plano de marketing elaborado em condies reais. O trabalho se dividir em duas etapas. A primeira etapa destina-se a desenvolver a anlise da situao, tanto do ponto de vista do ambiente externo como do ambiente interno, e a fixar os objetivos de marketing. A segunda etapa est voltada para o desenvolvimento do programa de ao e do controle. A verso do plano que est sendo proposta como aplicao simplificada, no abrange todos os elementos que so considerados em uma situao real. Entretanto, o plano a ser elaborado pelo grupo conter, certamente, os elementos essenciais de um plano real. Observao: As anlises e as concluses podero ser escritas, para efeito de apresentao, em lminas de transparncia ou nas folhas do

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

lbum seriado (flip-chart). O processo de construo de um plano circular, e no-linear. Em muitas ocasies, ser necessrio voltar s anlises j feitas e s concluses j realizadas para reavali-las e/ou associ-las, de modo a manter a coerncia do plano.

PRIMEIRA ETAPA 1. Anlise da Situao


A anlise da situao tem por objetivo fazer um diagnstico tanto da situao do ambiente externo incontrolvel, o qual pode afetar, favorvel ou desfavoravelmente, a relao da empresa com o mercado (alvo do produto), quanto da situao interna da empresa, relativamente ao mesmo produto. nessa parte do plano que tambm so feitos os prognsticos e as previses quanto aos estados futuros. Devido ao carter didtico de que se reveste esta aplicao, a anlise da situao deve circunscrever-se a quatro partes: anlise do macroambiente de marketing, anlise da atratividade de mercado, anlise da posio competitiva da empresa e determinao das ameaas e oportunidades de marketing.

1.1 Anlise do Ambiente Externo Macroambiente (Quadro 1)


O grupo dever fazer um levantamento das entidades e foras que esto afetando ou possam afetar a empresa no futuro, no que diz respeito ao produto selecionado. Na primeira coluna do Quadro 1, esto listados os quatro ambientes externos (poltico-legal, econmico, tecnolgico e sociocultural). Na segunda coluna, sero apontadas pelo grupo as situaes favorveis que se originam em cada um dos ambientes. Na terceira coluna, sero assinaladas as situaes desfavorveis. Essas situaes podem referir-se a uma tendncia, a um evento espordico ou a uma demanda especfica do mercado ou de um cliente privilegiado.

1.2 Anlise do Ambiente Externo Atratividade de Mercado (Quadro 2)


Esta anlise concentra-se na avaliao do grau de atratividade do mercado como um todo, ou dos diferentes segmentos de mercado do produto escolhido. Na primeira coluna, so sugeridos alguns fatores de atratividade. O grupo pode acrescentar outros que julgar oportunos. As duas colunas seguintes

Exerccio

sero utilizadas para avaliao quantitativa, se houver disponibilidade de dados, ou qualitativa, de acordo com a seguinte escala: A = alta, M = mdia, B = baixa. Se julgar conveniente, o grupo completar as informaes, realizando comentrios ou apresentando concluses, que emergirem da anlise, sobre os segmentos atrativos e os no atrativos

1.3 Anlise da Posio Competitiva (Quadro 3)


O plano de marketing a ser proposto est fortemente centrado na melhoria da posio competitiva da empresa, com o recurso do produto escolhido. Assim, a anlise do ambiente interno concentrar-se- na avaliao da posio competitiva da empresa. Em uma situao real, outras informaes devem ser obtidas para efeito da anlise, como: caractersticas da empresa e suas polticas internas; descrio do produto e os seus aspectos tcnicos e funcionais; programas de marketing executados; oramentos de marketing anteriores; resultados alcanados; indicadores de desempenho. Esses elementos no sero contemplados no plano a ser confeccionado pelo grupo. 1. Para avaliar a posio competitiva, o grupo vai nomear, inicialmente, os trs principais concorrentes da empresa relativamente ao produto e amplitude escolhida. 2. O passo seguinte atribuir, subjetivamente, um peso a cada fatorchave (produto, preo, distribuio e promoo), de tal forma que a soma dos pesos atribudos seja igual a 100. O grupo pode refinar a anlise atribuindo um peso a cada subfator, assegurando-se que a soma dos pesos dos subfatores seja igual ao peso do fator. Assim, por exemplo, se o peso do fator-chave produto for 20, a soma dos pesos dos subfatores (formato, confiabilidade etc.) ser tambm 20. 3. As colunas C1, C2 e C3 destinam-se a avaliar a posio competitiva da empresa comparativamente aos trs principais concorrentes. Cada coluna divide-se em duas outras. Na primeira, o grupo vai atribuir uma nota a cada fator-chave. Essa nota pode variar em uma escala de - 2 a + 2, conforme a situao da empresa diante do concorrente. Valor negativo indica desvantagem (vulnerabilidade, ponto fraco) competitiva; valor positivo reflete uma vantagem (potencialidade, ponto forte) competitiva. Assim, por exemplo, considerando o concorrente C1, se a empresa estiver em melhor posio competitiva quanto ao fator produto, o grupo pode atribuir a nota + 1 ou + 2

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

(dependendo do caso) neste quesito. Na segunda coluna, o grupo calcular o produto obtido pela multiplicao da nota pelo peso de cada fator. Com os dados sugeridos anteriormente, teramos: Peso do fator produto: p = 20 Nota do fator produto: n = + 2 Produto: n x p = 40 O mesmo procedimento deve ser seguido caso o grupo opte pelo clculo utilizando os subfatores.

1.4 Anlise das Ameaas e Oportunidades (Quadro 4)


O grupo deve reunir as informaes precedentes para avaliar as ameaas e as oportunidades provenientes do ambiente externo, as quais podem afetar a comercializao, o desempenho e os resultados do produto escolhido, positiva ou negativamente, dependendo da sua posio competitiva. 1. Primeiro, sero listadas, de forma resumida, as situaes favorveis e desfavorveis resultantes da anlise externa (Quadro 1) e, em seguida, sero levantados os pontos fortes (potencialidades) e fracos (vulnerabilidades) da empresa ou do produto (descritos no Quadro 3). 2. Mediante o cruzamento de situaes externas com a posio competitiva, diferentes configuraes podem ocorrer. Se, por exemplo, o ambiente proporcionar uma situao favorvel, e a empresa estiver em uma forte posio competitiva, est configurada uma oportunidade de marketing para ser explorada pela empresa. Pode ocorrer, entretanto, uma situao desfavorvel para todos os concorrentes. Se a empresa dispuser de forte posio competitiva, a ameaa ter uma intensidade menor para a empresa.

2. Fixao de Objetivos
Aps a definio das ameaas e oportunidades atuais e potenciais, o grupo vai definir os objetivos de marketing que sero perseguidos no horizonte temporal coberto pelo plano. Para que sejam alcanados, os objetivos devem ser especficos, realistas, mensurveis, consistentes e estabelecidos de forma participativa entre a administrao e os responsveis. Nesta aplicao, o grupo fixar, no mximo, trs objetivos de marketing.

Exerccio

Quadro 1

Anlise do ambiente externo macroambiente

Grupo:_________________ Produto: ____________________Amplitude:___________ Fatores do ambiente Situao favorvel Situao desfavorvel

Poltico-legal

Econmico

Tecnolgico

Sociocultural

Comentrios:

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quadro 2

Anlise do ambiente externo atratividade do mercado (ou segmento)


Avaliao quantitativa real Avaliao quantitativa relativa Avaliao qualitativa B B B M M M A A A

Fatores de atratividade

1. Tamanho do segmento 2. Taxa de crescimento do segmento 3. Evoluo do lucro do segmento 4. Intensidade da competio (nmero de concorrentes) 5. Grau de interferncia governamental 6. Barreiras entrada 7. Essencialidade da oferta 8. 9. 10.

B B B B B B B

M M M M M M M

A A A A A A A

Observao: Se a anlise for feita por segmento, haver um quadro para cada segmento considerado. Avaliao quantitativa: valor numrico, se disponvel. Avaliao qualitativa: caso no disponha de valores numricos para avaliar o fator, determine a intensidade de acordo com a escala: A (de 0 a 4); M (de 5 a 7); B (de 8 a 10) se quisermos associar a avaliao qualitativa a uma escala de 0 a 10.

Comentrios e concluses:

Segmentos atrativos:

Segmentos no atrativos:

Exerccio

Quadro 3

Anlise da posio competitiva

C1_______________________ C2 _______________________ C3 _______________________ Fatores-Chave Peso p Produto Formato Confiabilidade Pontualidade Tradio da empresa Marca Atendimento interno N C1 NxP N C2 NxP N C3 NxP

Preo Tarifa Prazo de pagamento Taxa de juros

Distribuio Tamanho da rede Localizao Instalaes Tecnologia Layout

Promoo Propaganda Merchandising Assessoria de imprensa Vendas Telemarketing Relaes Pblicas 100

Observao: Atribuir notas - 2 at + 2 para cada concorrente; - 2 ou - 1 significa que a empresa tem uma desvantagem competitiva (vulnerabilidade ou ponto fraco) em relao ao concorrente, e + 2 ou + 1, uma vantagem (potencialidade ou ponto forte).

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Quadro 4

Anlise das ameaas e das oportunidades de marketing


Principais situaes favorveis e desfavorveis

Situaes favorveis:

Situaes desfavorveis:

Principais pontos fortes (potencialidades) e pontos fracos (vulnerabilidades) Pontos fortes:

Pontos fracos:

Concluses: ameaas e oportunidades Ameaas:

Oportunidades:

Exerccio

Quadro 5
1.

Objetivos

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Observao: Fixar trs objetivos, no mximo.

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SEGUNDA ETAPA
O objetivo desta etapa dar continuidade ao processo de elaborao do plano de marketing. O grupo vai reexaminar as concluses sobre a etapa anterior e providenciar, se for o caso, as alteraes necessrias. Antes de elaborar o programa de aes e estabelecer os indicadores de desempenho e de controle, o grupo preencher o Quadro 6. O preenchimento deste quadro opcional, mas muito til para subsidiar a escolha das aes de marketing com maior probabilidade de sucesso.

1. Programa de Aes
Em uma situao real, o programa de aes deve apresentar, de forma pormenorizada, as prioridades, as aes (o qu), os responsveis pelas aes (quem), o cronograma de atividades (quando) e as despesas envolvidas em cada atividade (quanto). Nesta fase do plano, tambm definida a estrutura de marketing necessria para levar adiante o programa de aes, so formalizadas as estratgias gerais da empresa e definido o composto de marketing. As aes de marketing contidas no plano dizem respeito s decises e s atividades referentes s variveis controlveis de marketing (4 Ps): produto, preo, promoo e distribuio (pontos-de-venda). Nesta aplicao, o programa de aes proposto ser simplificado em decorrncia da natureza do trabalho e ser construdo pelos objetivos de marketing fixados em funo da anlise da situao (Quadro 5) e do exame , o grupo dos fatores-chave de sucesso descritos no Quadro 6. No Quadro 7, encontrar todos os elementos necessrios para compor o programa de aes para o produto escolhido. Caso o grupo opte pelo desenvolvimento da aplicao por segmento de mercado, esse vai poder preencher um quadro para cada segmento selecionado.

2. Controle
O plano de marketing deve integrar os instrumentos e parmetros que serviro de base para o controle das aes propostas e realizadas. Entre esses instrumentos, h necessidade de se especificarem as informaes que sero utilizadas como feedback, a freqncia com que sero fornecidas, a forma de apresentao e as datas de apresentao. Os indicadores de resultado que alimentaro o sistema de informaes de marketing tambm devero ser determinados. Nesta aplicao, o grupo encontrar, no Quadro 7, os elementos necessrios para o desenvolvimento da funo administrativa de controle de marketing.

Exerccio

Quadro 6

Fatores-chave de sucesso (Fc)


Comentrios

Descrio Fc1.

Fc2.

Fc3.

Fc4.

Fc5.

Fc6.

Fc7.

Fc8.

Fc9.

Observao: Os fatores-chave de sucesso (Fc), necessrios melhoria da posio competitiva e consecuo dos objetivos propostos, devem ser listados em ordem de prioridade. O grupo pode, se assim o desejar, fazer a anlise por segmento ou por cliente preferencial.

Quadro 7

Programa de aes
Cronograma J F M A M J J A S O N D Recursos previstos Recursos reais Indicador de desempenho Execuo (S/N)

Ano: _______

Objetivo

Descrio da ao

Responsvel

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Apndice A Casos

Caso

Fugir do Rodzio?
Compre um Carro em Tocantins!

A cidade de Palmas fica a 1.776km de distncia da cidade de So Paulo, mas quem circula pelas ruas paulistanas pode ficar surpreso com a quantidade de carros de Tocantins. Por trs da presena macia de veculos vindos de to longe e burlando as leis de trnsito os fiscais da Companhia de Engenharia de Trfego (CET) flagraram mais de 30 infraes de trnsito por dia est uma guerra fiscal incentivada pelo governo de Tocantins para atrair locadoras ou grandes frotas. As locadoras, desde 2002, e as frotas, desde 2005, no pagam nada de IPVA de um zero-quilmetro no primeiro ano. A partir do segundo ano, a alquota para locadoras de 1% do valor do carro, enquanto em So Paulo de 4%. A iseno do IPVA no primeiro ano vista pelas locadoras e frotistas como uma economia considervel. Muitas nem precisam pagar a alquota no segundo ano, porque vendem os carros com pouco mais de um ano de uso. O Estado de Tocantins, diferentemente de So Paulo e de outras nove unidades da federao, ainda no aderiu ao Renainf, sistema nacional de compensao de multas interestaduais. Assim, as multas chegam ao Tocantins, mas as pendncias no so lanadas pelo governo, e os motoristas conseguem licenciar seus carros sem pag-las, o que gera e aumenta a sensao de impunidade. Tocantins, apesar de ter a quarta menor frota do Brasil, est em sexto lugar no total de multas interestaduais aplicadas na capital paulista. Despachantes de Tocantins afirmam que tm recebido vrios telefonemas de empresas de So Paulo interessadas em registrar seus veculos naquele Estado. Segundo eles, as empresas so atradas no s

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pelo desconto no IPVA, mas tambm porque querem escapar do rodzio na cidade de So Paulo. O rodzio de carros probe a circulao nos horrios de pico, de segunda a sexta-feira, de acordo com o nmero final da placa. O rodzio o que mais afeta as empresas, j que as obriga a ter uma quantidade superior de carros, para no desagradar os clientes que no querem ficar parados um dia da semana sem um carro alugado. Tcnicos afirmam que as multas ainda podem ser cobradas em licenciamentos futuros, quando Tocantins for includo no Renainf, e prevem disputas jurdicas. As locadoras e frotistas normalmente vendem seus veculos seminovos com 15 meses de uso, e os compradores, ao fazerem uma varredura no Detran do Tocantins, no sabero de multa alguma dos carros que circularam em So Paulo. Portanto, h riscos de que as multas s apaream para os futuros proprietrios, o que vai gerar muita confuso. Segundo o chefe da assessoria tcnica da Secretaria da Fazenda do Estado, a circulao de veculos pelo pas livre, s dependendo de seu proprietrio; por isso, no h porque fazer comentrios sobre a presena de carros de Tocantins rodando e cometendo infraes de trnsito na ruas da capital paulista. A Secretaria da Fazenda ainda afirma que as isenes do IPVA para carros novos tambm se estendem s pessoas fsicas que os adquirem em revendedoras de Tocantins, sendo estratgia para aumento de vendas. O governo paulista est com projetos de reduzir a alquota do IPVA das locadoras de carros, porm nada foi feito ainda. Paran e Minas Gerais tambm cobram do setor apenas 1% de IPVA, mas j fazem parte do Renainf.

Questes
1. Analise os aspectos ambientais que favorecem a compra de carros em Tocantins. 2. Que procedimentos poderiam ser adotados pela Prefeitura de So Paulo para amenizar ou solucionar os problemas de infraes de trnsito cometidas por carros de Tocantins na cidade?

Referncias
IZIDORO, Alencar. Tocantins o novo paraso fiscal dos carros. Folha de S.Paulo, So Paulo, 29 jul. 2005. Folha Cotidiano, Caderno C1. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff2907200501.htm>.

Caso

Brasileirssimo:
Laticnios Catupiry Ltda.

O requeijo Catupiry foi desenvolvido em 1911, pelo casal de imigrantes italianos Mario Silvestrini e Isara Silvestrini, na estncia hidromineral de Lambari, em Minas Gerais. A industrializao do produto comeou em So Loureno (MG). Em 1949, passou a ser produzido em So Paulo. A receita do carro-chefe da companhia um segredo mantido a sete chaves, to secreta como a receita da Coca-Cola. Em agosto de 1936, a marca Catupiry foi registrada. Significa excelente em tupiguarani. Atualmente, os produtores compram cerca de cem mil litros de leite por dia para atender s encomendas. Com uma produo diria de aproximadamente 20 toneladas de requeijo, a Catupiry estima que existam hoje 15 milhes de consumidores do seu requeijo em todo o mercado nacional. Com baixo teor de acidez, o requeijo tornou-se ingrediente indispensvel em inmeros pratos, tendo sido inventadas vrias receitas de massas, peixes e aves, em todo o Pas, preparadas ao Catupiry. Os pratos so to apreciados que brasileiros residentes no exterior sentem falta do catupiry cream cheese. A Laticnios Catupiry Ltda. tem oito unidades de produo espalhadas pelo interior do Brasil, contando com mais de 1.500 produtores de leite in natura. Os 155 produtores autorizados pelo grupo mineiro so obrigados a usar a expresso tipo Catupiry em seus rtulos. Inicialmente, o Catupiry era acondicionado em saco plstico, inserido na clebre embalagem de madeira, redonda, composta por finas e maleveis lminas, com rtulo nas cores vermelho, azul e branco. No final dos anos 1990, passou por uma reformulao visual e comeou a

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

ser embalado tambm em polipropileno, um tipo de plstico resistente a forno de microondas. A Laticnios Catupiry Ltda. passou mais de 80 anos sem investir em comunicao quase no se via seu nome na mdia. Quanto s mudanas, o consumidor verifica-as, principalmente, no supermercado, sendo a maior delas relativamente embalagem. A empresa precisou mudar a estratgia, de pouca visibilidade, recentemente. Primeiro, porque recebeu o ttulo de Marca Notria do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), em 1997, o que impede de ser reproduzida ou imitada, e, tampouco, de ser usada em qualquer atividade industrial, comercial ou de servios sem que haja uma autorizao expressa da Laticnios Catupiry Ltda. Segundo, porque a empresa recebia muitos chamados de consumidores, queixando-se de que pizzarias e restaurantes usavam outros produtos em suas receitas, ao contrrio do que constava no cardpio. Observe-se, no quadro a seguir, os produtos da empresa, conforme apresentados em seu site.
Quadro 1 Produtos da Laticnios Catupiry Ltda.

Embalagem tradicional para utilizao culinria 410g (embalagem redonda). Requeijo em copo 250g. Embalagem 250g para consumo domstico em pes, lanches, salgados e na culinria. Embalagem pratic1.535g para uso comercial em lanchonetes, bares, pizzarias etc. Balde 3,6kg para utilizao comercial. Embalagem 10kg para linhas industriais de alto consumo.
Fonte: LATICNIOS CATUPIRY. Disponvel em: <http://www.catupiry.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

O rtulo Catupiry sempre manteve a sua essncia grfica e cromtica, sendo to distinto que outros fabricantes j tentaram imit-lo, no intuito de confundir os consumidores do tradicional requeijo. Os elementos decorativos, estilizados e simtricos so tpicos do incio do sculo XX. A palavra Catupiry vem em destaque, entre aspas, em uma letra caracterstica. A tabela nutricional divulgada pela empresa mostrada no Quadro 2.
Quadro 2 Tabela nutricional
Calorias 266,6g 233,3g Carboidratos 0g 3,33g Protenas 13,33g 10g Gordura 20,00g 23,33g

Substncia alimentar (100g) Requeijo Catupiry Requeijo Catupiry copo cream

Fonte: LATICNIOS CATUPIRY. Disponvel em: <http://www.catupiry.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

Apndice A Casos

Quanto s concorrentes, muitas indstrias recentemente comearam a substituir o tradicional requeijo, feito com leite, manteiga e gordura de leite, pela especialidade lctea, que um creme composto por requeijo, amido e gorduras vegetais. A indicao especialidade lctea apresentada em caracteres minsculos e, em destaque, v-se termos como cremoso e tradicional, o que pode confundir os consumidores em relao mudana do produto com menor custo de fabricao. Com a nova frmula, as indstrias podem ganhar entre 30% e 40% na margem de comercializao, uma vez que o amido mais barato que o leite. E no difcil o consumidor se confundir nas gndolas dos supermercados. Expostas nas geladeiras de requeijo juntamente com o produto original, as especialidades lcteas vm nos copinhos de plstico a embalagem de vidro praticamente desapareceu e tm apresentao similar dos requeijes, deixando o creme branco aparecer pela embalagem transparente. A avaliao dos fabricantes de laticnios que as especialidades lcteas j dominam boa parte do mercado, anteriormente ocupado pelo requeijo, apesar de no haver estatsticas que separem um produto do outro. Os sites de dois grandes fabricantes, como a Nestl e a Danone, por exemplo, no relacionam o requeijo no seu mix de produtos. A Danone apresenta apenas a especialidade lctea Poos de Caldas Tradicional, e a Nestl oferece a especialidade lctea Nestl Tradicional Cremoso. De acordo com especialistas, as empresas optam pela produo da especialidade lctea para oferecer produtos mais baratos no mercado, que demanda por produtos de valor menor. Ressaltam que a especialidade lctea s se tornou possvel com o avano da tecnologia, similarmente ao que ocorreu com a margarina muitos anos atrs. Como reflexo da invaso das especialidades lcteas, que so mais baratas, os fabricantes de requeijo resistentes novidade perdem margem de lucros.

Questes
1. Aponte os diferenciais do Catupiry em relao aos seus fabricantes concorrentes de requeijo. 2. Explique as tendncias do mercado em relao especialidade lctea. 3. Analise os fatores ambientais que favorecem e desfavorecem o produto Catupiry.

Referncias
CATUPIRY. Disponvel em: <http://www.inventabrasilnet.t5.com.br/ catupir.htm>. Acesso em: 05 out. 2005. CHAIM, Clia. O requeijo do Brasil. Meio & Mensagem, ano XXVII, n. 1.163, p. 40-41, 20 jun. 2005. LATICNIOS CATUPIRY. Disponvel em: <http://www.catupiry.com.br/>. Acesso em: 28 ago. 2006.

Caso

Irresistveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos

Ningum resiste a um bom doce, principalmente os chamados de doces de colher. Os brigadeiros, quindins, beijinhos e outros quitutes so quase presena obrigatria em todas as festas e celebraes brasileiras. Os brasileiros herdaram dos portugueses o gosto pelo acar. Os primeiros doces chegaram ao Pas com a esquadra de Pedro lvares Cabral, em abril de 1500. Foram ofertados como presentes aos ndios, que, at ento, no os conheciam. Pouco depois, as senhoras portuguesas trariam suas receitas, as quais foram repassadas de gerao a gerao. Como quase todas as senhoras eram analfabetas, muitas das receitas originais perderam-se no tempo, e adaptaes foram feitas para o gosto da nova terra, ganhando sabores tropicais. O cultivo da cana-de-acar, a mo-de-obra escrava abundante e a tradio doceira dos portugueses propiciavam o desenvolvimento de doces, ricos em ovos e acar. Os quindins, os ps-de-moleque, os beijinhos de coco, os cajuzinhos, os bons-bocados, os quero-mais e outras inspiraes somavam-se aos suspiros, as ambrosias, aos olhosde-sogra, aos sonhos, aos espera-maridos, aos toucinhos do cu, aos manjares, aos bolos e pudins etc. Um dos docinhos mais apreciados em todo o Brasil, especialmente nas reas mais urbanizadas, o brigadeiro. Este conhecido em muitos pases como trufa brasileira, pois faz lembrar as trufas francesas, dada a textura macia e delicada do chocolate. Conta-se que o nome brigadeiro foi inspirado no brigadeiro Eduardo Gomes. Ele disputou com Eurico Gaspar Dutra que acabou ganhando, com seu bordo de campanha que bonito e solteiro as eleies de 1945, logo aps a deposio de Getlio Vargas. Eduardo

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O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Gomes, que fora um dos tenentes da Revoluo de 1930 e um dos heris do episdio dos 18 do Forte, era o candidato da Unio Democrtica Nacional (UDN). Segundo consta, as eleitoras faziam doces e os trocavam por donativos de campanha. Afirma-se que uma senhora de Minas Gerais teria feito os primeiros docinhos e oferecido ao candidato os docinhos preferidos do brigadeiro, popularizando o nome do doce, que feito com leite condensado, margarina e chocolate em p. O beijinho de coco uma derivao do brigadeiro, uma vez que a receita quase a mesma, apenas substituindo-se o chocolate pelo coco. J o quindim tem ascendncia portuguesa (os ovos) e africana (o coco). Os doces portugueses so feitos, basicamente, de acar, gema e amndoas. No Brasil, a adaptao feita substituindo-se a amndoa por frutas brasileiras, como o coco.

Questes
1. Faa um plano de marketing para comercializao dos populares doces brasileiros, sendo a organizao: uma doaria; um fornecedor. 2. Em que mercados h possibilidades de maior penetrao desse tipo de doce? Explique.

Referncias
ALIMENTOS, BRIGADEIRO. Disponvel em: <http://www.inventabrasilnet.t5.com.br/alimen.htm>. Acesso em: 28 ago. 2006. HISTRIA DO DOCE BRASILEIRO. Disponvel em: <http://www.boacomida.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

Caso

TV por Assinatura1

A TV por assinatura surgiu nos Estados Unidos, na dcada de 1940, em decorrncia da dificuldade de pequenas comunidades receberem os sinais de TV aberta. Assim, foram formadas associaes para a instalao de antenas de alta sensibilidade. Os sinais, ento, eram distribudos at as residncias por meio de cabos coaxiais; esse sistema ficou conhecido como Community Antenna Television (CATV), termo que at hoje identifica as operaes de TV a cabo. No Brasil, a indstria de TV por assinatura s foi instalada praticamente 50 anos depois do seu surgimento nos Estados Unidos, apesar de algumas iniciativas pioneiras. A Associao Brasileira de TV por Assinatura (ABTA) indica a experincia das cidades serranas do Rio de Janeiro, j na dcada de 1960, como a primeira distribuio de sinais por rede de cabos coaxiais os usurios pagavam uma taxa mensal pelo servio, modelo comercial utilizado atualmente. So utilizadas, no Brasil, basicamente trs tecnologias de distribuio de sinais de televiso por assinatura: cabo, Multipoint Multichannel Distribution Service (MMDS) e Direct to Home (DTH). A disponibilidade dessas tecnologias no local desejado um fator restritivo de escolha para o consumidor. O sistema de TV a cabo o mais usado no Pas, particularmente nas reas urbanas. Nesse sistema, a programadora transmite o sinal por satlite at o headend da operadora, que envia a programao ao usurio por meio de cabo coaxial ou fibra ptica. Para receber os sinais em casa, necessrio que o usurio possua uma TV preparada para receber sinais de cabo ou que possua conversores de sinais. Esse modelo permite a transmisso de contedo local.
1

Contou com a colaborao de Roberta Fargnoli Jobim (mestre pela FEA/USP).

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

O MMDS a segunda modalidade de transmisso de programao, distribuindo os sinais de forma semelhante TV aberta: a programadora transmite o sinal por satlite at o headend da operadora, que envia a programao ao usurio por meio de uma antena de microondas. Esse sistema utilizado em reas urbanas ou em reas mais perifricas. Assim como a TV a cabo, permite a transmisso de contedo local. Essa tecnologia exige a instalao de equipamentos para tratar as barreiras fsicas, como prdios ou acidentes geogrficos, os quais comprometem a transmisso. O terceiro sistema o DTH, em que a programadora transmite o sinal por satlite diretamente casa do usurio. Para isso, necessria a instalao de antena parablica e de um receptor/decodificador, denominado Integrated Receiver/Decader (IRD), no domiclio. Contrariamente s duas outras tecnologias, a tecnologia de DTH no transmite contedo local. Em contrapartida, esse tipo de sistema apresenta qualidade de som e imagem superior, em funo do uso de sinais digitais. A indstria de TV por assinatura, at dezembro de 2003, era composta por 161 operadoras, e a tecnologia de MMDS detinha 34 operadoras, a TV a cabo, 117, e a DTH, 10. O Quadro 1 mostra a penetrao da TV por assinatura no Brasil.
Quadro 1 Nmero e porcentual de municpios, populao total e domiclios urbanos nos municpios atendidos por servio de TV por assinatura, segundo as regies geogrficas e unidades da federao
Municpios % Mun. 491 27 15 94 113 242 24 146 8,9 5,8 3,3 5,3 9,7 14,5 26,4 22,6 Populao 92.159.480 6.054.374 4.418.244 16.847.594 13.159.661 51.679.607 11.934.017 29.343.807 % Pop. 52,7 36,5 33,0 35,4 52,5 71,5 83,0 79,3 Domiclios urbanos 28.898.187 1.920.265 1.236.309 5.017.872 4.434.285 16.289.456 3.764.195 9.156.124 % Dom. 54,5 50,5 36,8 36,1 52,1 69,6 79,3 77,5

UF Brasil Centro-Oeste Norte Nordeste Sul Sudeste RJ SP

Fonte: ANATEL. <http://www.anatel.org.br>.

. set. 2004. Disponvel em:

Por meio de uma anlise evolutiva (de 2001 ao segundo trimestre de 2004), nota-se apresentar o faturamento total do setor um crescimento significativo. O faturamento anual de 2002 foi 17,2% superior a 2001, mantendo a mesma tendncia de crescimento de 2003 em relao ao ano de 2002 (17,7%), conforme Grfico 1.

Apndice A Casos

Grfico 1

Evoluo do faturamento total do setor (2001-2004)


4,7

4.000 3.500 3.000 3,0 2,5

4,0 3,5

R$ mil

2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

2001

2002

2003

2004

2004 2T

ABTA. Acesso em: 26 ago. 2006.

. Indicadores econmicos. Disponvel em: <http://www.abta.org.br>.

Decompondo o mix de receita, percebe-se que 87,3% dessa receita gerada pelas assinaturas, e somente 1,6% corresponde ao pay-per-view. O porcentual restante fica por conta da banda larga (4,3%), adeso (2%) e outras receitas diversas (6,1%). O porcentual de pay-per-view considerado um valor baixo pelo setor, pois entendido como de alta rentabilidade. Embora o faturamento do setor apresente um crescimento nos ltimos anos, a base de assinantes mostra-se, praticamente, no mesmo patamar, ou seja, 3,5 milhes de assinantes desde o ano 2000 (Grfico 2).
Grfico 2

Evoluo da base de assinantes


4.101

4.000
milhares de assinantes

3.442 3.554 3.520 3.548 2.893 2.974 2.571 1.800 1.000 250 400

3.768

3.000 2.000 1.000 -

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ABTA. Acesso em: 29 ago. 2006. . Indicadores econmicos. Disponvel em: <http://www.abta.org.br>.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Analisando o mercado pelo tipo de tecnologia de distribuio, tem-se que 61% da base de assinantes corresponde TV a cabo, enquanto somente 6% da base corresponde ao sistema MMDS. O segmento de DTH apresentou o maior crescimento, equivalente a 13,7% a.a., no perodo compreendido entre 2000 e 2003; o segmento de MMDS apresentou um decrscimo de 32,1%; a TV a cabo apresentou um crescimento de 3,4% no mesmo perodo. O Grfico 3 apresenta a evoluo da base de assinantes por tecnologia.
Grfico 3 Evoluo da base de assinantes por tecnologia
2.227 1.342

milhares de assinantes

2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

2.047

2.097 1.165 292

2.120 1.164 235

2.117 1.200

1.055 340

231

226

2000

2001

2002

2003

2004

Cabo
ABTA. Acesso em: 2 ago. 2006.

DTH

MMDS

. Indicadores econmicos. Disponvel em: <www.abta.org.br>.

Os principais players do setor de TV por assinatura so: NET, SKY, DirecTV e TVA. No perodo compreendido entre 1998 e 2003, a operadora que apresentou o maior aumento de participao no mercado foi a SKY, que detinha 12% do mercado em 1998 e, j em 2003, passou para uma participao equivalente a 22%. Em contrapartida, a NET foi a operadora que apresentou maior perda de mercado, reduzindo sua participao de 53% em 1998 para 38% em 2003. Estima-se que a penetrao por classe socioeconmica seja muito diferenciada entre as classes: na classe A, a penetrao est em um patamar satisfatrio, equivalente a 70% dos domiclios; j na classe B, a penetrao corresponde somente a 23%; nas classes C, D e E, a utilizao do servio praticamente no consta do espectro de produtos e servios consumidos (Figura 1). Em parte, essa situao pode ser explicada pela relao entre o custo mdio do servio e a renda mdia nacional. O peso do custo (7,1%) de uma assinatura de TV no Brasil em relao renda familiar demasiadamente elevado, quando comparado com outros mercados, como Estados Unidos e Japo (0,9% e 0,8%, respectivamente).

Apndice A Casos

Figura 1

Penetrao da TV por assinatura por classe socioeconmica


Mercado milhes de residncias % do Total Penetrao

2 MM A

5%

70%

6 MM

15%

23%

12 MM

30%

5%

D/E

20 MM

50%

1%

ABTA. <http://www.abta.org.br>.

. maio 2002. Disponvel em:

Questes
1. Como empresas de TV por assinatura podem criar e entregar valor aos seus clientes? 2. Que estratgias de crescimento so possveis para empresas que atuam no segmento de MMDS e TV a cabo? 3. Faa a anlise das oportunidades das empresas por assinatura e das ameaas ao seu crescimento.

Referncias
ANATEL. Dados estatsticos dos servios de TV por assinatura. set. 2004. Disponvel em: <http://www.anatel.org.br>. ASSOCIAO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Panorama da indstria. Indicadores econmicos. Disponvel em: <http://www.abta.org.br>. ASSOCIAO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Proposta de novo modelo de TV por assinatura. maio 2002. Disponvel em: <http://www.abta.org.br>.

Caso

Energtica

Em princpios de 2003, a sra. Energtica iniciou a produo de bebida energtica base de acerola, caf e vitaminas na cidade de Ribeiro Preto (SP). O produto foi lanado no mercado local, em garrafinhas de 250ml, com o nome de Energtica. Inicialmente, foram feitos contatos com locais de balada (casas noturnas, bares, boates, casas de show etc.), os quais poderiam revender o produto, principalmente, aos jovens freqentadores. Uma parcela da produo, tambm foi lanada em mercearias, mercados e supermercados de bairros de classes mdia e mdia alta. A princpio, a prpria sra. Energtica encarregava-se de fazer os contatos e distribuir a bebida, mas, com o aumento dos negcios, contratou trs auxiliares, que passaram a realizar trabalhos como prospeco de mercado, tomada de pedidos, distribuio dos pedidos e relacionamento com os clientes. Ampliou tambm as instalaes, aumentando sua capacidade de produo e passando a distribuir a bebida em outros seis municpios da redondeza. A ambio da sra. Energtica era maior. Ela queria expandir ainda mais seu mercado, penetrando na cidade de So Paulo e em cidades de outros Estados. Assim, entrou em contato com a empresa AZ de consultoria de marketing, ficando combinado que esta apresentaria um plano de marketing para o lanamento da Energtica em So Paulo e em outras cidades. Em So Paulo, a sra. Energtica visitou diversos distribuidores de bebidas, verificando que, geralmente, estes compravam produtos similares, com desconto de 40% a 50%, para revend-los em bares e outros locais de balada. A maioria dos distribuidores no estava disposta a trabalhar com a Energtica, alegando que se tratava de um

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

produto novo, desconhecido, e, por isso mesmo, uma incgnita em termos de aceitao. Alguns, no entanto, ofereceram a possibilidade de comercializar a Energtica base de comisso, que variava entre 45% e 55% sobre o preo de venda. A empresria estava disposta a investir at R$ 500.000,00 na campanha promocional, mas no sabia como distribuir essa verba. Ela tambm queria realizar uma pesquisa de mercado para conhecer melhor seus consumidores e verificar a aceitao de latas de 200ml para futuro lanamento. Queria, ainda, saber como promover o produto o mote da principal concorrente era revitaliza mente e corpo.
Quadro 1 Dados do mercado da cidade de So Paulo classes mdia e alta

Nmero de locais de balada: aproximadamente 300. Quantidade de energtico vendida a cada ms (mdia em cada local de balada): 500 unidades. Nmero de mercearias, mercados e supermercados: 3.000. Nmero mdio de diferentes bebidas energticas: 9. Quantidade de energtico vendida a cada ms (mdia em cada supermercado): 400. Preo do concorrente-lder: R$ 28 (com quatro latas de 250ml). Margem de lucro conseguida pelos bares e discotecas: entre 100% e 120%. Margem de lucro conseguida pelos supermercados: entre 50% e 60%.

Quadro 2

Dados sobre o produto

Marca: Energtica. Cor: amarela. Embalagem: garrafas de 250ml. Preo mdio no supermercado: R$ 5,20 a unidade.

Questes
1. Prepare um plano de marketing para a Energtica para o prximo ano, considerando ser voc o responsvel pela empresa AZ de consultoria de marketing.

Apndice B Pesquisa

Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil*

Na opinio de Greenley e Oktemgil,1 o conhecimento de planejamento de marketing largamente focado no contedo dos planos de marketing, com pouca ateno ao contexto organizacional no qual os planos so preparados e implementados. No Brasil, so poucos os autores que pesquisam planejamento de marketing. Pode-se citar: Campomar,2 Las Casas,3 Ambrsio e Siqueira,4 Neves.5 Os estudos realizados por esses autores focaram, principalmente, a confeco de planos e modelos. Assim, julgou-se oportuno conhecer de que forma os executivos exercem essa atividade na prtica e o que pensam a respeito do assunto.

1. Planejamento de Marketing: uma Pesquisa no Contexto Brasileiro


Para conhecer as prticas de planejamento de marketing, resolveu-se realizar uma pesquisa de campo, ainda que exploratria, para levantar algumas idias sobre as responsabilidades, as barreiras e as atividades envolvidas no processo de planejamento. Buscou-se responder s seguintes questes: Como so, em geral, desempenhadas as atividades de marketing nas empresas? Como os executivos avaliam o gerenciamento das atividades de marketing de suas empresas, incluindo o planejamento de marketing? Qual a extenso do planejamento de marketing das empresas? Com que freqncia os executivos utilizam ferramentas ou realizam reunies decisivas ao planejamento de marketing?

Contou com a colaborao de Tnia Modesto Veludo-de-Oliveira (Mestre pela FEA/USP).

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quais so as principais barreiras ao planejamento de marketing e confeco do plano de marketing nas empresas? A apresentao do mtodo de pesquisa e os resultados esto a seguir.

2. Mtodo da Pesquisa de Campo


O universo pesquisado de executivos de marketing. Nesta pesquisa, a amostra foi desenhada por uma listagem de alunos que fizeram cursos executivos nos ltimos trs anos, em instituies de ensino, em So Paulo. A amostra no probabilstica, o que no permite inferncias. Os resultados referem-se somente amostra; mas, por ser uma pesquisa inicial exploratria, fornece algumas pistas e idias sobre o assunto. Da listagem de executivos, selecionou-se 272 indivduos que desempenham atividades de marketing em suas organizaes, assumindo cargos de gerncia, superviso ou direo em marketing. Os questionrios estruturados foram entregues pessoalmente ou enviados por e-mail aos respondentes no primeiro semestre de 2005. Foram considerados vlidos e utilizados na anlise desta pesquisa 219 questionrios. Do total de respondentes, 38% so mulheres e 62% so homens, sendo 18% trabalhadores de empresas pequenas, 26% de mdias e 56% de grandes. A mdia de idade dos executivos de 33 anos. O Quadro 1 mostra algumas caractersticas das empresas dos entrevistados.
Quadro 1 Perfil das empresas dos executivos entrevistados
Porte das empresas Pequeno Nacional Origem do capital Estrangeiro Misto Servios Categoria Bens de consumo durveis Bens de consumo no durveis Outro B2B Atuao de mercado B2C Ambos 28 8 4 29 4 3 4 18 10 12 Mdio 26 22 9 24 6 19 8 24 15 18 Grande 34 71 17 45 27 34 16 32 48 42 Total 88 101 30 98 37 56 28 74 73 72

Apndice B Pesquisa

3. Resultados da Pesquisa de Campo


As atividades de marketing e seu gerenciamento diante do planejamento de marketing so comentadas a seguir. So discutidas tambm as barreiras ao planejamento e confeco do plano, bem como a extenso do planejamento de marketing nas empresas brasileiras pesquisadas.

3.1

Atividades de marketing e seu gerenciamento no planejamento de marketing

As respostas ao questionamento sobre a extenso do planejamento formal de marketing so apresentadas no Quadro 2. Nota-se na maior parte das empresas de pequeno porte: a gerncia realiza pouco ou nenhum planejamento formal de marketing; as de mdio porte, em sua maioria, desenvolvem um plano anual; e nas de grande porte a gerncia desenvolve um plano detalhado de marketing anual, que subordinado a um planejamento estratgico de longo prazo. No entanto, h uma parcela significativa de empresas de grande porte que no desenvolve planos de marketing; fica a curiosidade de saber por qu.
Quadro 2 Extenso do planejamento formal x porte das empresas pesquisadas
Porte Pequeno Pouco ou nenhum Um plano anual Freq. abs. % Freq. abs. % 17 42,5 13 32,5 10 25,0 0 ,0 40 100,0 Mdio 17 29,8 26 45,6 14 24,6 0 ,0 57 100,0 Grande 14 11,5 42 34,4 64 52,5 2 1,6 122 100,0 Total 48 21,9 81 37,0 88 40,2 2 ,9 219 100,0

Plano detalhado subordinado Freq. abs. ao planejamento estratgico % No sabe Total Freq. abs. % Freq. abs. %

A extenso do planejamento formal influencia a freqncia de utilizao de alguns dos instrumentos essenciais ao planejamento de marketing e confeco do plano. Por exemplo, a anlise de portflio de produtos, que engloba ciclo de vida, Matriz BCG e Matriz GE, mais utilizada por grandes empresas. As empresas de grande porte tambm realizam com mais freqncia oramentos de marketing, cronogramas de atividades de marketing e reunies para decises de marketing, como mostram o Quadro 3 e a Figura 1.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quadro 3

Freqncia de utilizao de ferramentas e atividades de marketing (mdia de notas de 1 a 10)


Itens Total 7,2 7,1 6,6 5,4 Pequeno 5,6 6,3 5,5 4,8 Mdio 6,4 6,5 5,6 4,5 Grande 8,0 7,7 7,4 6,0

Oramento de marketing Reunies para decises de marketing Cronograma das atividades de marketing Anlise de portffio de produtos

Da observao do Quadro 3, pode-se depreender que as atividades relativas ao marketing so mais intensas em organizaes de grande porte. Entretanto, mesmo essas no utilizam com muita intensidade a anlise de portflio de produtos (nota mdia: 6,0).
Figura 1 Mapa espacial de opinies em relao freqncia de elementos essenciais ao planejamento de marketing

Porte Elementos de apoio

0,2 0,1 0,0 -0,1 -0,2 -0,6 GRANDE

Oramento MDIO

Reunies Cronograma PEQUENO Anlise de portflio -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4

Os executivos desempenham uma srie de atividades de marketing em suas empresas, e a pesquisa procurou saber a respeito da orientao da estrutura de marketing. O Quadro 4 mostra os resultados. Verifica-se que, independentemente do porte, a gerncia de produto a forma mais comum de estrutura, seguida da gerncia de mercado.

Apndice B Pesquisa

Quadro 4

Estrutura das atividades de marketing (mltiplas respostas)


Porte das empresas Pequeno Mdio 8 11,9 25 37,3 23 34,3 11 16,5 67 100,0 Grande 32 21 57 37,5 34 22,5 29 19,0 152 100,0 Total 49 18,4 100 37,6 70 26,3 47 17,7 266 100,0 no %

Gerncia de marca Gerncia de produto Gerncia de mercado Departamento de marketing Total

de casos

9 19,1 18 38,3 13 27,6 7 15,0 47 100,0

no de casos % no de casos % no de casos % no de casos %

As decises sobre o composto de marketing nem sempre so tomadas pela rea de marketing das organizaes pesquisadas. Os executivos relataram que essa rea toma decises, principalmente, sobre as variveis promoo e comunicao e produto, dividindo a responsabilidade dos demais elementos do marketing mix com outros departamentos, como finanas e produo e operaes (Figura 2). Esse resultado causa apreenso: ser que ainda hoje predomina a confuso entre marketing e promoo e comunicao nas empresas brasileiras? Ser que marketing ainda no entendido como a funo responsvel pelas variveis preo e distribuio?
Figura 2 Responsabilidade da rea de marketing pelas decises de marketing

58%

Distribuio

45% 49% 90% 93% 85% 58%

Promoo/ comunicao

Grande Mdio

Preo

51%

Pequeno

59% 77%

Produto

54% 69%

0%

100%

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

A anlise das atividades de marketing foi realizada mediante a avaliao de 21 sentenas que tratavam de prticas gerais de marketing. A Figura 3 exibe o grau de concordncia dos respondentes em relao s frases, de acordo com o porte da empresa.
Figura 3 Concordncia em relao a frases relativas s atividades de marketing Porte da empresa* (mdias de notas de 1 a 10)

Monitora o ambiente externo Analisa o seu mercado Conhece oportunidades e ameaas Conhece os consumidores Conhece fornecedores Conhece os concorrentes Conhece os seus pontos fortes e fracos Conhece seu ponto de equilbrio Empresa conhece o tamanho do seu mercado rea de mkt analisa os indicadores financeiros H indicadores de desempenho Oramento de mkt respeitado Cronograma das atividades de mkt cumprido Empresa investe em pesquisa de mercado Empresa bem estruturada em mkt Decises de mkt so bem planejadas Responsabilidades pelos resultados de mkt so claramente identificadas Acompanhamento das atividades de mkt Clareza do significado das atividades de mkt Objetivos de venda estabelecidos Misso claramente definida 0 1 2 3 4 5 6 3,8 4,7 4,9 5,2 5,7 6 6 4,9 4,9 5,7 4,5 6,2

6,4 6,4 7 6,8

7,3 7,9 7,6 7,8 8,4 8,3

8 7,9 7,5 7,9

7,9 6,9 6,8 7,2 7,1

8,5 8,6

6,3 6,6

6,3 6,9 6,7 8,3 8 7 8 9 10

7 6,6

Legenda branca: grande porte; preta: pequeno + mdio porte.

Apndice B Pesquisa

Tanto as grandes empresas quanto as pequenas e mdias obtiveram as maiores mdias de notas para: (i) a empresa conhece o seu ponto de equilbrio; (ii) a empresa conhece os concorrentes; (iii) a empresa conhece os fornecedores. interessante observar que, independentemente do porte, as empresas afirmam conhecer mais os concorrentes e fornecedores do que os prprios clientes. Grandes empresas diferem em vrios aspectos das pequenas e mdias empresas. Provavelmente, isso se deve melhor organizao e estruturao da rea de marketing. Nota-se, em alguns itens, as mdias recebidas pelas empresas de grande porte serem bem maiores que as de menor porte. Os itens so os seguintes: (i) tamanho de mercado e (ii) objetivos de vendas estabelecidos; (iii) misso claramente definida; (iv) empresa analisa o seu mercado; (v) rea de marketing analisa os indicadores financeiros; (vi) o oramento respeitado. As empresas de menor porte, diferentemente das de grande porte, encontram dificuldades na (i) anlise de indicadores e quanto (ii) existncia de indicadores financeiros. Aparentemente, as principais deficincias das empresas, qualquer que seja o porte, so: (i) investimento em pesquisa de mercado; (ii) cumprimento de cronogramas; (iii) estruturao das atividades de marketing; (iv) decises bem planejadas de marketing; (v) identificao dos responsveis pelos resultados de marketing. Procurando compreender um pouco mais a viso dos executivos sobre as atividades de marketing, foi realizada uma anlise fatorial. Esta anlise permitiu a reduo das 21 variveis expostas na Figura 3 em quatro fatores, os quais esto representados no Quadro 5. Para compreender como os executivos avaliam as atividades de marketing das suas organizaes, solicitou-se que atribussem notas, variando de 1 (pssimo) a 10 (excelente), ao gerenciamento dos seguintes itens: (i) produtos/ servios; (ii) preos; (iii) distribuio e decises sobre os elementos dos canais; (iv) comunicao em geral (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoo de vendas etc.); (v) segmentao; (vi) posicionamento; (vii) estrutura/organizao; (viii) pesquisa de mercado; (ix) sistema de informaes de marketing; (x) planejamento de marketing. Para cada executivo, foi feito o somatrio dos pontos atribudos aos itens. A nota mnima em relao ao somatrio corresponde a 1 ponto (pssimo), e a nota mxima, a 10 pontos (excelente). No Quadro 6, est indicada a distribuio do somatrio das respostas dos executivos, considerando o porte das suas organizaes.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quadro 5
Fator (1) Estruturao das atividades de marketing

Matriz componente rotacionado (anlise fatorial)/atividades de marketing


Variveis H acompanhamento das atividades de marketing. H clareza do que significam atividades de marketing. As responsabilidades pelos resultados de marketing so claramente identificadas. A empresa est bem estruturada em marketing. As decises de marketing (produto, preo, comunicao e distribuio) so bem planejadas. A A A A A A empresa conhece seus pontos fortes e fracos. empresa conhece suas oportunidades e ameaas. empresa conhece seus concorrentes. empresa conhece seus consumidores. empresa conhece seu ponto de equilbrio. empresa conhece seus fornecedores. Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4 ,810 ,756 ,744 ,689 ,672 ,419 ,383 ,766 ,752 ,712 ,649 ,397 ,633 ,604

(2) Domnio e conhecimento do ambiente empresarial (3) Monitoramento do mercado e das variveis externas

A empresa investe em pesquisa de mercado. ,681 A empresa analisa o seu mercado. ,448 ,674 A empresa conhece o tamanho do seu mercado. ,672 A empresa monitora o ambiente externo (tecnologia, ,437 ,573 economia, legislao, comportamento etc.). H indicadores de desempenho. ,324 , 560 ,451 A rea de marketing analisa os indicadores ,418 , 517 financeiros. A misso est claramente definida. Os objetivos de vendas so claramente estabelecidos. O cronograma das atividades de marketing ,478 cumprido. O oramento de marketing respeitado. ,387 ,759 ,674 ,512 ,503

(4) Clareza e cumprimento das definies organizacionais

Mtodo de extrao: anlise dos componentes principais. Mtodo de rotao: Varimax com normalizao de Kaiser. A rotao convergiu em dez iteraes.

Quadro 6

Distribuio do somatrio de respostas dos executivos


Porte das empresas Pequeno Mdio 5,6 5,6 1,0 8,6 Grande 6,8 6,9 3,3 10,0

Mdia Mediana Mnimo Mximo

5,5 5,2 2,2 8,2

Apndice B Pesquisa

Parece que as grandes empresas possuem uma atitude mais positiva em relao ao gerenciamento de suas atividades de marketing quando comparadas s pequenas e mdias empresas, as quais, por sua vez, avaliam sua gesto como regular, atribuindo pontuaes mais prximas ao ponto neutro (nota 5). Considerando-se, especificamente, a avaliao do item planejamento de marketing, verifica-se que as notas seguem o mesmo padro daquelas atribudas ao somatrio de respostas, embora sejam ainda um pouco inferiores (ver ltimo item do Quadro 7). O planejamento no parece ser um item bem gerenciado pelas empresas brasileiras, principalmente pelas pequenas e mdias, as quais tambm mostraram mais dificuldades na gesto do sistema de informaes de marketing e da pesquisa de mercado.

Quadro 7

Notas atribudas s atividades de marketing


Porte das empresas Pequeno Mdio 6,68 6,51 5,66 5,45 6,40 6,75 5,50 4,59 4,57 5,12 Grande 7,34 6,76 6,81 6,71 7,01 7,11 6,59 6,38 6,02 6,69

Produtos/servios Preos

6,65 6,17

Distribuio e decises sobre os elementos dos canais 5,83 Comunicao em geral Segmentao Posicionamento Estrutura/organizao Pesquisa de mercado Sistema de informaes de marketing Planejamento de marketing 5,35 5,94 5,92 5,12 3,19 4,02 4,90

A seguir, feita uma anlise das barreiras que dificultam uma gesto adequada do planejamento de marketing.

3.2

Barreiras ao planejamento e confeco do plano

O Quadro 8 relaciona as mdias (escala de 1 a 10) das principais barreiras ao planejamento de marketing e confeco do plano, segundo as notas atribudas pelos respondentes. O Quadro 9 discrimina as variveis agrupadas pela anlise fatorial em quatro fatores.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

Quadro 8

Mdias de notas atribudas s barreiras para confeco do plano de marketing


Barreiras N 215 208 213 211 211 209 205 206 207 204 201 195 Mdia 6,0 4,9 4,7 4,6 4,6 4,5 4,3 4,1 3,9 3,7 3,6 3,3 Desvio padro 3,1 3,1 3,1 3,2 3,0 2,9 3,2 2,9 2,9 2,9 2,6 2,6

Administrao de crise e no de planejamento. Resistncia mudana. Falta de pessoas disponveis para fazer o plano. Falta de pessoas especializadas em fazer o plano. Falta de tempo. Falta de informaes. Posio acomodada da empresa. Falta de recursos. Falta de um modelo de plano. Falta de vontade dos nveis hierrquicos mais altos. Medo das cobranas. Medo de estar em uma camisa de fora.

Quadro 9

Matriz componente rotacionado (anlise fatorial)/barreiras ao planejamento de marketing e confeco do plano


Variveis Posio acomodada da empresa. Falta de vontade dos nveis hierrquicos. Resistncia mudana. Administrao de crise, e no de planejamento. Falta de recursos. Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4 ,785 ,768 ,615 ,457 ,478 ,327 ,430 ,880 ,825

Fator (1) Estilo de gerenciamento no orientado ao planejamento

,371

(2) Medo das cobranas. Insegurana ao Medo de estar em uma camisa de fora. assumir responsabilidades e cumprir o estabelecido no plano (3) Falta de um modelo de plano. Desconhecimento Falta de pessoas especializadas para fazer o plano. sobre como fazer o plano e a necessidade de orientao (4) Falta de suporte organizacional Falta de tempo. Falta de pessoas disponveis para fazer o plano. Falta de informaes.

,838 ,817

,865 ,728 ,436 ,506

Mtodo de extrao: anlise dos componentes principais. Mtodo de rotao: Varimax com normalizao de Kaiser. A rotao convergiu em sete iteraes.

Apndice B Pesquisa

Entre essas barreiras, a que mais se destaca, independentemente do porte das empresas, a postura de administrar a crise em vez de administrar o planejamento (esse item recebeu a maior nota mdia entre as barreiras: 5,9 contra 4,19 da mdia geral). As organizaes aparentam ter dificuldades de se organizar para planejar e elaborar planos que guiem suas aes futuras, e no apenas apaguem incndios de problemas momentneos. Parecem estar mais preparadas para responder crise do que para criar mecanismos que antecipem ou at mesmo previnam problemas potenciais. possvel que os aspectos subjetivos do gerenciamento dificultem o planejamento no mesmo grau ou at em maior grau do que aqueles que so mais visveis e tangveis. A Figura 4 ilustra essa observao.

Figura 4
1,5 1,0 ,5 0,0 -,5

Barreiras ao planejamento e confeco do plano


Posio acomodada Camisa de fora Nveis hierrquicos Cobranas Resistncia mudana Administrao de crise

Objetividade-subjetividade das barreiras

Tempo

Recursos

Modelo de plano Pessoas especializadas Informaes

-1,0 -1,5 -2,0


Pessoas disponveis

-2

-1
Soluo operacional-complexa

Embora a amostra no seja probabilstica, usando-se a liberdade do pesquisador como uma forma de exerccio, a Anova, pelo teste de Tukey, mostrou diferenas nas mdias do item falta de recursos das grandes empresas em relao s pequenas, reforando que a indisponibilidade de recursos um fator restritivo para o desenvolvimento das prticas de planejamento para empresas de pequeno porte (Quadro 10). Quanto falta de informaes, isso parece ser um obstculo s pequenas empresas, que, algumas vezes, tambm esbarram na falta de vontade dos nveis hierrquicos superiores. J as empre-

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

sas de porte mdio sentem dificuldades em conseguir pessoas especializadas para confeccionar o plano, quando comparadas s de porte grande.
Quadro 10 Diferenas mdias significativas
Porte das empresas Diferena mdia - 1,4514 - 1,2693 - 1,7781 - 1,2118 - 1,3263 Sig. 0,024 0,018 0,003 0,048 0,032

Variveis independentes

Falta de vontade dos nveis hierrquicos Grande Pequeno mais altos. Falta de recursos. Falta de pessoas especializadas para confeccionar o plano. Falta de informaes. Grande Mdio Grande Pequeno Grande Mdio Grande Pequeno

3.3

Extenso do planejamento de marketing

No geral, as empresas dedicam aproximadamente 26% da administrao de marketing ao planejamento, mantendo um certo equilbrio diante das demais funes gerenciais, como sugere a Figura 5.

Figura 5

Estimativa de dedicao s funes administrativas


Controle 23,4% Organizao 24,6%

Direo 26,2%

Planejamento
25,8%

4. Consideraes sobre o Planejamento de Marketing no Contexto Brasileiro


O planejamento de marketing a essncia formal da administrao de marketing e tambm uma das atividades mais complexas no processo de deciso.6 Apesar de bastante discutido como conceito, pesquisas e estudos

Apndice B Pesquisa

mostram que o planejamento de marketing ainda mal-entendido, est longe de ser universalmente praticado e mal utilizado e implantado pelas empresas de uma forma geral.7 Uma reviso da literatura indica que pesquisas empricas sobre o tema esto na sua fase preliminar.6, 8 Piercy e Giles9 afirmam: Ainda um mistrio para os pesquisadores por que to poucas companhias gerenciam efetivamente seu planejamento de marketing, havendo lacunas entre a teoria e a prtica (p. 30). Nesta parte do trabalho, procurou-se analisar aspectos do planejamento de marketing segundo a realidade das empresas brasileiras. A pesquisa de campo revelou pontos interessantes, por exemplo: As atividades de planejamento de marketing, pesquisa de marketing e sistema de informaes de marketing mostraram as mais baixas mdias na avaliao das empresas, independentemente do porte, sugerindo necessidades de aprimoramentos. A estrutura geral das atividades de marketing das empresas pesquisadas voltada gerncia de produtos. A maior responsabilidade de marketing ainda recai sobre promoo e comunicao, o que talvez explique a persistente confuso entre marketing e promoo. A estrutura e a disponibilidade de recursos das grandes empresas parecem favorecer a prtica do planejamento. Comparativamente s pequenas e s mdias empresas, as grandes fazem uma melhor auto-avaliao das suas atividades de marketing e do seu planejamento de marketing, utilizando-se, com mais freqncia, de instrumentos gerenciais que servem ao planejamento. No geral, recomendvel que o planejamento seja mais bem trabalhado pelas empresas brasileiras. Aspectos de produo e engenharia, bem como aspectos tcnicos, parecem sobrepor-se aos aspectos de mercado, uma vez que a atividade de marketing com melhor avaliao a relacionada ao produto, enquanto a pesquisa de mercado a mais mal avaliada, ao lado de informaes e planejamento (Quadro 7). A principal barreira ao planejamento de marketing e confeco do plano a conduta das organizaes, administrando a crise em vez do planejamento. As pequenas empresas parecem realizar pouco ou nenhum planejamento formal de marketing. Apesar dessa postura tambm se verificar em empresas de porte mdio, parte delas confecciona um plano de marketing anual. As grandes empresas parecem ter mais contato com o desenvolvimento de um plano detalhado de marketing anual,

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos

que subordinado ao planejamento estratgico de longo prazo. As pequenas empresas devem ser instrudas sobre como desenvolver um plano formal de marketing. Assim, dada a importncia do assunto e a escassez de pesquisas empricas, principalmente no Brasil, espera-se que este trabalho tenha contribudo para conhecer os aspectos gerais do processo de planejamento de marketing no contexto brasileiro, possibilitando reflexes sobre aes que podem ser tomadas para melhorar o desempenho das organizaes por planejamento. Se problemas e carncias no planejamento de marketing foram detectados na pesquisa, sinal de que h muitas oportunidades para praticantes, pesquisadores e estudiosos, que podem usar essa lacuna para desenvolver bons trabalhos e estudos voltados ao aperfeioamento dessa importante funo administrativa.

5. Comentrios Finais sobre a Pesquisa


Tanto estratgia quanto marketing so aquelas palavras com tantas definies quanto ao nmero de pessoas que as usam.10 Dessa forma, escrever sobre planejamento de marketing, que trata de ambos os termos, no uma tarefa simples. Pela pesquisa bibliogrfica, conclui-se que o tema, alm de controverso, amplo e no conclusivo, o que d margem a muitas reflexes e abre espao para novas pesquisas. Marketing uma funo operacional subordinada ao estratgico; todavia, em uma situao de grande competio, pode tornar-se to importante quanto as decises estratgicas. importante que, em qualquer situao, o marketing seja e esteja integrado nas decises da organizao como um todo. A fora de marketing vai depender do cenrio em que se insere a organizao no perodo. Percebe-se que as produes acadmicas nacionais sobre planejamento de marketing ainda so escassas e merecem mais ateno. Os textos do muito mais nfase a aspectos estratgicos do que a planos de curto prazo de marketing os quais, quando abordados, o so de forma genrica.

6. Limitaes
Sendo to amplo o tema, certamente ficam lacunas ou itens que poderiam ser mais bem explorados e discutidos. A literatura tambm vasta, o que exigiu a seleo subjetiva de alguns autores e trabalhos. Por isso, por mais extensa que seja uma pesquisa sobre o tema, sempre haver dvidas a serem investigadas. Este trabalho no foge regra.

Apndice B Pesquisa

7. Sugestes de Pesquisas
O tema planejamento suficientemente extenso para dar origem a vrios trabalhos, e o planejamento de marketing um processo bastante amplo que envolve tanto aspectos do ambiente interno como do ambiente externo organizao. Dessa forma, sugere-se a realizao de pesquisas especificando as diferenas entre as prticas de planejamento realizadas localmente e em outros pases. Detalhes de cada uma das etapas do plano, bem como modelos e instrumentos analticos utilizados pelas empresas, tambm ficam como sugestes para pesquisas futuras. Especificamente em marketing, seria importante investigar com mais detalhes as barreiras para a confeco de planos; quem ou qual equipe desenvolve o plano nas empresas e se a abordagem de cima para baixo ou de baixo para cima; a influncia da estrutura organizacional em relao ao processo de planejamento; e a utilizao, ou no, da anlise SWOT.

Referncias
1

GREENLEY; Gordon E.; OKTEMGIL, Mehmet. A development of domain of marketing planning. Journal of Marketing Management, v. 13, p. 29-51, 1996. CAMPOMAR, M. O plano de marketing. Revista Marketing, n. 51, p. 54-58, jul./ago. 1977. LAS CASAS, Alexandre L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. So Paulo: Atlas, 1999. AMBRSIO, Vcente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing: passo a passo. Servios. Rio de Janeiro: Reichmam & Affonso, 2002. NEVES, Marcos Fava. Uma proposta de modelo para o planejamento e gesto estratgica de marketing (orientao para o mercado) nas organizaes. 2004. Tese (Livre-docncia) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, So Paulo. LEEFLANG, Peter S. H.; MORTANGES, Charles Pahud de. An empirical investigation of marketing planning. Journal of EuroMarketing, v. 6, n. 1, p. 77-101, 1996. SIMKIN, Lyndon. People and processes in marketing planning: the benefits of controlling implementation. Journal of Marketing Management, v. 12, n. 5, p. 375-90, 1996.

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos


8

10

GREENLEY, Gordon. Managerial perceptions of marketing planning. Journal of Management Studies, v. 25, n. 6, p. 575-601, Nov. 1988. PIERCY, Nigel; GILES, William. The logic of being illogical in strategic marketing planning. The Journal of Services Marketing, v. 4, n. 3, p. 27-37, Summer 1990. ROTH, Bernard N.; WASHBURN, Stewart A. Developing strategy. Journal of Management Consulting, v. 10, n. 3, p. 50-54, May 1999.

ndice Remissivo

Os nmeros em iltlico indicam figuras e os destacados em negrito indicam quadros.

A
Anlise, criativa, 58 cuidadosa, 55 da atratividade de mercado, 146 da competio, 68 competitiva, 147 da concorrncia, 68 da determinao das ameaas, 146 da indstria, 68 da posio competitiva da empresa, 146 da situao, 91, 93-95, 102, 126, 126, 127, 129-131, 135, 137, 145-146, 154 para Huger, 99 para Kotler, 91 para Weihrich, 95 para Whellen, 99 das ameaas, 93, 148, 152 das atividades de marketing, 192 das barreiras, 195 das oportunidades de marketing, 146 de correspondncia, 15 de informaes, 12, 15, 37 de mudanas, 140 de oportunidades, 148, 152, 181 de portflio, 67, 129, 140, 189-190, 190 de vendas, 104 da contabilidade e lucros, 104 dinmica, 58 do ambiente, 101 e seleo de alternativas, 70

externo, 68, 146 interno, 68, 147 do macroambiente de marketing, 146 do ponto de equilbrio, 128 estatstica, 58 evolutiva, 178 externa, 97, 99, 100, 102, 112, 123, 126-128, 129, 137, 148, 149-150 facilitar, 38 fatorial, 193, 194, 195, 196 histrica, 74 interna, 96, 100, 102, 112, 123, 126, 127, 129, 137 itens, 93 na auditria interna e externa, 93 mapa para, 87 mtodo de estatstica, 48 processo de, 90 programada e direcionada por dados, 48 quantitativa, 67 racional, 3 sistemtica, 11 SWOT, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201 tradicional, 101

C
Casos (estudos de), Brasileirssimo: laticnios Catupiry Ltda., Caso 2, 147 Energtica, Caso 5, 159

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos Fugir do rodzio? compre um carro em Tocantins!, Caso 1, 145 Irresistveis brigadeiros, quindins e beijinhos, Caso 3, 151 TV por assinatura, Caso 4, 153 Controle, atividades, 87 de marketing, 13, 104, 154 contbil, 68 de planejamento, 39, 104 de produtos finais, 27, 37 de qualidade, 61 de sistema, 39, 40 dos fluxos fsicos de materiais, 27 financeiro, 46 financeiro, 68 formas de, 137 no processo administrativo, 103 para John e Martin, 104 rdio Shack e outras, 51 So Paulo, 169 tradicionais, 64 Estratgia, ao longo tempo, 66, 69-73 atual, 55 de Andrews, 96 de comunicao, 19 de crescimento, 48 de distribuio, 19, 26 de Gates, 52 de importantes pensadores, 76 de marketing, 11, 76, 83-84, 112, 119 de negcios, 63, 85 de preo, 19, 24, 39, 93 de produto, 19, 23 de propaganda, 39 de Strategy, 60, 61 de Sun Tzu, 42, 43 dimenses da, 42 do incio do se sculo XX, 46, 50 econmico, 96 execuo da, 75 formulao da, 75, 99 militar, 41, 43, 67 perpetuao da, 74-75 promocional flexvel, 39 trabalhos relativos, 76 uma viso sintetizada, 66 Estratgias, adjacentes, 97 bem sucedidas, 100 competitivas, 84 da empresa, 103 de marketing, 24, 76, 78, 93-94, 117, 124 financeira, 24 formulao de, 75 invenes, 50 subdiviso de, 19 vises, 76 Executivos, como Alfred Sloan, 45 como Chester Barnard, 45 como Henry Ford, 45 compromisso dos, 89 de marketing, 40, 140, 188, 190, 193 do sculo XX, 50 incio do sculo XX, 45 seniores, 36, 75, 99

D
Decises de marketing, 37, 189, 190, 191, 194 plano de, 33

E
Empresas, administrao de, 41 B2B, 29 brasileiras, 103, 191, 195, 199 britnicas, 99 consultoria de, 52 correspondentes, 91 de consultoria, 52 de estratgia, 67, 68 distribuidores, 1 e instituies, 17, 25 fornecedores, 91 globais, 38 grandes porte, 58, 89, 96, 111, 189, 191, 193, 194, 195, 197 industriais, 45, 53 marketing nas, 187-190, 199 multinacionais, 67 no organizadas, 15 o setor pblico, 17 organizadas, 15 pequeno porte, 29, 89, 96, 139, 188-189, 191, 193, 194, 195, 197

ndice Remissivo

I
Informao, correta, 3-4, 4, 34 de compra, 18 de marketing, 34, 35, 38, 140 errada, 4, 4 exemplos, 35 para o gerente, 36 relevante, 34 valiosa, 34

M
Marketing, 1 administrao de, 3, 9, 45, 77, 87, 113, 139, 198 administrador de, 33 anlise de, 117 atividade de, 1, 3, 7-10, 12-13, 36, 77, 84, 87, 104, 111-113, 115, 128, 131, 140, 187-189, 190-191, 192-193, 194, 195, 195, 199 composto de (4 Ps), 10-13, 19, 133, 154 de servios, 13 de tecnologia, 13 diretor de, 16 eletrnico, 13 estrutura ou organizao, 13, 15 gerente de, 33, 35-36, 37-38, 40, 92, 104, 115, 145 industrial, 26 informao de, 34-35, 38 informaes de, 12-13, 30, 33-39, 35, 38, 90, 104, 127, 135, 154, 193, 195, 195, 199 mix, 10, 19, 19, 24, 77, 84, 113, 191 no Brasil, 19-20, 20 objetivo do, 3, 84 organizao de, 15 planejamento de, 13, 38, 40, 77, 84-85, 86, 88-90, 88, 93, 98, 111-113, 113, 114, 117119, 120, 123, 139-140, 187-189, 190, 193, 195, 195-196, 198-201 conceito, 3, 11, 117 definies, 10, 86, 91 plano de, 12, 30, 33, 86-88, 91, 93-95, 98, 98, 103-104, 114-117, 119, 123-127, 126, 129, 135-136, 137, 145, 147, 154, 176, 183-184, 187-189, 196 processo de deciso, 3, 198 profissional de, 20, 89, 100

segmentao e posicionamento, 13, 134 sistema de informaes de marketing (SIM), 12, 30, 33 sistema de, 7, 10 sistemtico, 9 tridimensional de, 2 Mercado, atratividade do, 54-55, 55, 57, 129, 146, 150 caracterstica do, 12 consumidor, 14 empresa no, 54, 99 estratgia de, 59, 60, 94 estudo do, 19 estudo e comportamento do, 16 foras de, 3 gerentes de, 16 pesquisa do, 195, 199 participao de, 12, 52-53, 56, 75, 78, 93, 112 segmentao de, 13, 15, 128, 129, 135, 146, 154 consumidor, 14, 16-17, 18 industrial, 14, 17 B2B, 15, 25, 188 organizacional, 6, 17, 18

O
Objetivos, de crescimento, 78 de lucro, 49 do marketing, 3, 35, 84, 93-94, 115-116, 117, 127, 131, 145, 148, 154 estratgicos, 62, 87, 89, 93, 131 Organizao, administrativas da, 5 marketing da, 11, 112, 191, 193, 199 sucesso da, 29 caractersticas da, 127 atividades administrativas da, 1, 5

P
Pensadores de, estratgias, 46, 67, 76 ferramentas ligadas , 46, 67 Pensamento estratgico, 41, 42, 58, 75-76, 78, 114, 120 em tempos mais modernos, 45 evoluo, 41, 68 origens, 41 sntese, 76

O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos Pesquisa, de campo, 187-189, 199 de marketing, 36-37, 37, 104, 199 de mercado, 16, 49, 184, 192-193, 194, 195, 199 de planejamento, 187 e desenvolvimento, 118, 123 gerente de, 16 de Hill, 101 de Westbrook, 101 sistema de, 39-40 sobre planejamento de marketing feita no Brasil, 187 Planejamento de marketing, atividades do, 85, 123 barreiras para a implementao, 117 benefcios do, 114-116 crticas, 1, 104, 119, 120 e controle, 13, 38, 39, 104, 154 sistema de, 39-40, 46 implementao do, 113, 117 modelo de, 88 o que , 33, 114 processo de, 13, 84, 86-87, 89, 93, 111, 113, 117-119, 200 tendncias do, 139-140 Planejamento estratgico, 38, 47-48, 59, 62, 73, 77, 84, 85, 98, 101, 123, 189, 189 aps os anos 1970, 58 conceitos iniciais, 83 fatores de estrutura que afetam o, 88 ligado anlise, 75 nos anos 1970, 15, 52 operacional, 83-84 planos, 83 problemas, 74 Plano de marketing, conceitos, 78, 86 iniciais, 83 confeco, 85, 114, 118, 125, 137, 188, 196 proposta para, 123 consideraes, 135 contedo, 91, 119 da confeco do, 114 definies, 10, 86 partes do, 33, 86 Ponto-de-venda, 11, 19, 25, 30, 133 Praa, 11, 19, 20, 24, 25, 77, 133-134, 133 Preo, 2-3, 10, 11-12, 20-21, 77, 23-24, 38, 43, 51, 53, 53, 64, 77, 93, 128, 132, 133, 134, 147, 154, 184, 184, 191, 193, 194-195 de venda, 23, 184 estratgia de, 19, 24, 39 Processo, adaptativo, 63, 65, 65-66 controle no, 103-114 de marketing, 111, 15 de troca, 12, 35 administrativo, 3, 6, 38, 103, 115 de deciso, 3, 24, 198 Produto, 20 e servios, 9, 17, 49, 63, 180 no mercado, 25, 127 ou marca, 16 ou servios, 16 Programa de ao, 117, 123, 127-128, 132, 134, 137, 145 Promoo, 8, 10-12, 10, 19-20, 29, 20, 24, 77, 128, 131-132, 134, 147, 151, 154 de venda, 28, 94, 130, 133, 133, 135, 193 e comunicao, 191, 191, 199

S
Sistema como suporte ao planejamento, 33 organizacional, 3, 5, 5 elementos, 5 informaes de marketing (SIM), 12, 13, 30, 33, 35-37, 35, 37-38, 39, 104, 127, 135, 154, 193, 195, 195, 199 de marketing, 7, 10 SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) anlise, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201