PD 1

Capitulo 1.
Principios Administrativos

Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

1
Capitulo 1 Principios Administrativos

Introduccin

Ya en el Manual de Costos y
Presupuestos de obra me haba
referido a este tema, he aqu una
descripcin de lo sealado:

Una de las actividades humanas
ms importantes es la
administracin. Desde que los seres
humanos empezaron a formar
grupos para alcanzar las metas que

no les era posible lograr
individualmente, la administracin ha
sido esencial para asegurar la
coordinacin de los esfuerzos
individuales.

La administracin se define como el
proceso de disear, propiciar y
mantener un ambiente en que las
personas, trabajando en equipos,
alcancen con eficiencia y efectividad
metas seleccionadas.

La administracin Cientfica

La administracin cientfica es la
combinacin de conocimientos, que
reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas,
acompaados de un cambio en la
actitud recproca de los trabajadores y
Capitulo 1. Principios Administrativos


2
de la direccin se constituyen en
ciencia.

Con esta aparece una nueva
divisin de los deberes entre
empleados y empleadores y una
cooperacin ntima y cordial que
resulta imposible de obtener bajo la
filosofa del antiguo sistema de
administracin. La administracin
cientfica entonces es:
1. Ciencia
2. Armona
3. Cooperacin
4. Rendimiento mximo
5. Formacin de cada hombre
hasta alcanzar su mayor
eficiencia y prosperidad.
Toda persona que se interesa en la
administracin cientfica se formula 3
preguntas:

Cules son las diferencias entre los
principios de administracin
cientfica y los de los sistemas comunes
de administracin?

Por qu se logran mejores resultados
mediante la administracin cientfica?

Puede conseguirse un hombre de
primer orden a quien confiarle sin
riesgo la eleccin del tipo de
administracin?

Fundamentos de la
Administracin Cientfica

La administracin Cientfica se
fundamenta en:

Identidad de los intereses del
patrn y del obrero

El principal propsito de la
administracin debiera consistir en
asegurar el mximo de prosperidad al
empleador, unido al mximo de
prosperidad para cada empleado.



3
Las palabras "mximo de
prosperidad" son usadas, para
significar grandes dividendos para la
empresa y el desarrollo de cada
rama del negocio a su ms alto
grado de perfeccin, de manera
que la prosperidad pueda ser
permanente.

Para los empleados significa salarios
ms altos de los que reciben y el
desarrollo de cada hombre a su
estado de mxima eficiencia, de
manera que pueda efectuar el
trabajo ms apropiado a su
capacidad natural. Antes se
consideraba que los intereses
fundamentales de los empleados y
los patrones eran antagnicos. La
administracin cientfica se
fundamenta en la conviccin de
que los intereses de ambos son
idnticos, que la prosperidad del
patrn no puede existir a menos que
vaya acompaada de la
prosperidad del empleado, es
posible dar al obrero lo que ms desea
altos salarios- y al patrn lo que ms
busca: mano de obra eficiente y
rentabilidad en el negocio.

Cuando un hombre trabaja, solo la
mayor prosperidad puede existir
cuando dicho individuo ha alcanzado
su ms alto grado de eficiencia;
cuando rinde su mayor produccin
diaria.

La mayor prosperidad permanente del
obrero, unida a la mayor prosperidad
del patrn, solo pueden ser alcanzadas
cuando el trabajo del establecimiento
se hace con el menor gasto
combinado de esfuerzo humano y de
materia prima. La mayor prosperidad
solo puede existir como resultado de la
mayor productividad de los hombres y
de las mquinas del establecimiento:
cuando cada hombre y cada
mquina estn rindiendo la mayor
produccin posible.


4
El propsito ms importante de los
obreros como de los jefes de
administracin, debe ser la
capacitacin y desarrollo de las
facultades de cada individuo, de
manera que pueda efectuar el
trabajo, al ritmo ms rpido y con el
mximo de eficiencia.

Limitacin de la produccin

Un pensamiento acompaado de
una actitud:Trabajar menos de lo
que se debe, trabajar despacio es
universal en los establecimientos
industriales
1
.

La produccin de cada hombre y
de la mquina puede aumentar
hasta el doble si se combaten la
lentitud y la "simulacin de trabajo"
y armonizando las relaciones entre
patrn y empleado de manera tal
que cada obrero trabaje lo mejor y

1
Comentarios de un Manual de Internet. El
subrayado es mo.
ms rpidamente posible bajo las
indicaciones y con la ayuda de la
direccin.

Pero qu es la simulacin?

Es la tendencia del comn de los
obreros en todos los oficios de trabajar
con un ritmo lento y tranquilo. Esta
simulacin de trabajo proviene de dos
causas:

Del instinto y la tendencia natural
de los hombres a
despreocuparse y buscar la
comodidad (holgazanera
innata).

De razonamientos confusos
nacidos de sus relaciones con
otros obreros (holgazanera
sistemtica).

Hay hombres de energa, vitalidad y
ambicin extraordinarias, que eligen el
ritmo ms rpido, establecen sus


5
propias normas y trabajan fuerte,
aun cuando esto vaya contra sus
propios intereses; pero estos hombres
sirven para hacer resaltar, la
tendencia de la generalidad de los
hombres.

Esta tendencia a hacer las cosas
con comodidad aumenta al reunirse
un nmero de hombres para
efectuar un trabajo similar
generalmente con la aplicacin de
salarios por da.

Bajo este sistema salarial por lo
general los mejores obreros,
aminoran su ritmo amoldndolo al
de los peores. Cuando un hombre
enrgico trabaja varios das al lado
de un perezoso, la lgica del
razonamiento es incontrovertible, su
tendencia a imitarlo le hace
cambiar.

La mayor parte de la simulacin
sistemtica del trabajo es hecha por
los hombres con el objeto de mantener
a sus patrones en la ignorancia con
respecto a la rapidez con que podra
ser ejecutado el trabajo
2
.

Las causas de este estado de cosas
residen en que los patrones
determinan una suma mxima que
creen justo abonar por da a cada
categora de obreros, ya sea que estos
trabajen por da o por unidad.

Cada obrero se entera cual de estas
cantidades corresponden a su caso, y
comprende que si su patrn se
persuade de que un hombre es capaz
de hacer ms trabajo que l,
encontrar alguna manera de
obligarle a hacerlo mediante un
pequeo aumento del salario, o sin
ningn aumento.

Los patrones saben la cantidad de
trabajo que puede hacerse en un da.
El patrn tendr la certeza de que un

2
Comentarios Manual de Internet.


6
trabajo dado puede ser hecho ms
rpidamente de lo que se vena
haciendo, pero rara vez se ocupar
de tomar medidas para favorecer a
sus obreros a que lo hagan en el
menor tiempo posible.

El inters de cada obrero consistir
en que ningn trabajo se lleve a
cabo con ms rapidez que hasta
entonces. La eliminacin de la
"simulacin de trabajo" y de las
diversas causas de trabajo lento
rebajara el costo de produccin, y
el mercado interno y externo se
ampliaran, y se podra competir con
los rivales.

Cul es la causa de que los
hombres hagan lo contrario, y an
cuando tienen las mejores
intenciones, su trabajo se halla lejos
de alcanzar su mximo rendimiento?

Existen entre otras las siguientes:
1. El sofisma de que un aumento
material en la produccin de
cada obrero o mquina traer
como resultado que uno de los
obreros quede sin trabajo.

2. Los sistemas deficientes de
administracin empleados que
obligan a que cada obrero
simule trabajar para proteger sus
intereses.

3. Los mtodos empricos que se
aplican en todos los oficios y que
ocasionan el derroche del
esfuerzo de los obreros. Muy
aplicado en las reas de
construccin en donde todava
se tiene la conviccin de que la
formacin es emprica.



7
Todo ello se aplica porque se tiene
la idea de que:
Si trabaja con su mximo de
rapidez hara una gran
injusticia a todo el gremio al
causar la desocupacin de
mucho de sus compaeros.

Casi todas las uniones
gremiales han confeccionado
reglas que tienen como
propsito restringir la
produccin de sus obreros.

Por cada individuo a quien se
le hace trabajar con exceso,
hay cientos que trabajan da a
da menos de lo que deben y
por esta razn ayudan a
establecer condiciones que a
la larga traern como
resultado salarios bajos.

Cuando se ignora el tiempo
correcto en que debe
hacerse tal o cual trabajo, se
favorece la tendencia del
obrero a la "simulacin de
trabajo".

Con el mejor sistema de remuneracin
por jornada, si se llevan registros de la
cantidad de trabajo hecho por cada
hombre -de su rendimiento- y su salario
se aumenta a medida que mejora y se
despide a aquellos que no logran
alcanzar un cierto Standard, tomando
en su lugar a un nuevo obrero, podran
ser eliminadas la holgazanera natural y
la simulacin sistemtica de trabajo.

Para el carcter del obrero la
simulacin de trabajo implica un
intento de despistar y engaar a su
patrn, por lo cual muchos obreros
rectos y leales se ven obligados a
volverse hipcritas; el patrn es visto
como un antagonista y la confianza
que debiera existir entre el jefe y sus
subordinados, el entusiasmo, el
sentimiento de que todos ellos estn


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trabajando para el mismo fin y que
tendrn participacin en los
resultados, faltan por completo.

Este antagonismo llega a ser tan
marcado en muchos casos en los
obreros, que cualquier proposicin
hecha por sus patrones es mirada
con desconfianza y la simulacin de
trabajo llega a ser un hbito tan fijo
que los obreros se afanan por
restringir la produccin de las
mquinas que conducen, aun
cuando un gran aumento en la
produccin no les ocasione recargo
de trabajo.

El ahorro del tiempo y el
aumento en la produccin
que se obtienen mediante la
eliminacin de los
movimientos innecesarios y la
sustitucin de los movimientos
lentos e ineficientes por
movimientos rpidos,
solamente pueden ser
comprendidos despus que uno
ha visto la mejora que resulta de
un estudio completo del
movimiento y el tiempo realizado
por un hombre competente. Esto
conlleva a la necesidad del
estudio del puesto de trabajo.

Necesidad del estudio cientfico
de las condiciones de trabajo

Como los obreros de todos los oficios
han aprendido los detalles de su
trabajo por la observacin de los
obreros ya formados, existen muchas
maneras de hacer la misma cosa y hay
una gran variedad de los implementos
usados para cada puesto de trabajo.

Entre los diversos mtodos y
herramientas usados en cada tarea
existen siempre mtodos y
Herramientas ms rpidos y mejores
que los dems. Este mejor mtodo y
esa mejor herramienta slo pueden ser
descubiertos a travs de un estudio y


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anlisis cientfico del Puesto de
trabajo: todos los mtodos y
herramientas en uso, en conjunto
con un estudio de los detalles, de los
movimientos y del tiempo.

Esto implica el reemplazo gradual de
los mtodos empricos por mtodos
cientficos en todas las actividades,
incluyendo las de construccin.

Para hacer ejecutar el trabajo de
acuerdo con leyes cientficas, la
direccin debe estudiar y ejecutar
parte del trabajo que ahora se
confa a la iniciativa de los obreros;
todas las operaciones de la
actividad debieran ser precedidas
por uno o ms actos preparatorios
de la direccin que permitan al
obrero hacer su trabajo mejor y ms
rpido. Cada obrero debiera ser
instruido diariamente por sus
superiores y recibir de stos ayuda.

Esta cooperacin personal,
estrecha e ntima entre la direccin y
los obreros constituye la esencia de la
moderna administracin cientfica
3
.
La cooperacin cordial repartiendo la
carga de la labor diaria, hace
desaparecer los obstculos que se
oponan a la obtencin del
rendimiento mximo de cada hombre
y de cada mquina.

Necesidad de una organizacin
cientfica

Mediante la adopcin de la
administracin cientfica moderna
podr resolverse el problema de
obtener el mximo de produccin. La
teora o filosofa de la administracin
cientfica comienza a ser entendida
despus de una evolucin gradual del
tipo de administracin.

La administracin cientfica consiste en
ciertos principios generales, una cierta
filosofa que puede ser aplicada en

3
Del manual de Internet.


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muchas formas y cualquier
descripcin de lo que un individuo o
conjunto de individuos considera
como el mejor mecanismo para
aplicar estos principios generales no
debiera ser confundida con los
principios mismos.

Ningn sistema de administracin,
ningn recurso individual, puede
asegurar una prosperidad a los
obreros y a los patrones. La
prosperidad depende de tantos
factores que escapan al dominio de
un grupo de hombres o de un pas,
que siempre se sucedern periodos
en que ambas partes debern sufrir.
Bajo la administracin cientfica los
periodos intermedios sern mucho
ms prsperos y los periodos de crisis
sern ms cortos y menos frecuentes
y crueles.

Principios de la administracin
cientfica

La administracin cientfica plantea los
siguientes principios entre otros:
Selecciona cientficamente y
luego instruye, ensea y forma al
obrero de acuerdo con sus
propias posibilidades.

Coopera cordialmente con los
obreros para que todo el trabajo
sea hecho de acuerdo con los
principios cientficos que se
aplican.
Distribuye el trabajo y la
responsabilidad entre la
administracin y los obreros. La
administracin asume todo
trabajo que exceda la
capacidad de los obreros.
El espritu de inventiva de cada
generacin ha desarrollado en cada
oficio mtodos mejores y ms rpidos
para hacer cada elemento de trabajo.



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Los mtodos que se usan en la
actualidad son el resultado de una
evolucin que representa la
supervivencia de las ms
adecuadas y mejores ideas
aplicadas en cada oficio. Esta
verdad no es ms que aparente: los
que conocen un oficio saben que lo
que menos se encuentra es la
uniformidad en los mtodos usados.

El problema que se plantea a la
administracin consiste en obtener
de cada obrero la mejor "iniciativa".
Ningn administrador inteligente
espera obtener una iniciativa
completa de sus obreros si no est
dispuesto a darles algo ms de lo
que constituye su salario habitual. El
obrero medio no rinde a su patrn
todo su esfuerzo, en lugar de
trabajar fuerte para hacer la mayor
cantidad posible de trabajo de la
mejor calidad, trabajan tan
despacio como pueden y tratan de
hacer creer a sus superiores que lo
hacen con rapidez.

Para que exista alguna esperanza de
obtener la iniciativa de sus obreros, el
administrador debe dar algn
incentivo especial a sus hombres
cuando estos producen ms que el
obrero ordinario del oficio.

Este incentivo puede revestir diversas
formas: esperanza de un rpido
ascenso, salarios elevados,
reconocimiento. Estos deben ser
acompaados por una consideracin
especial y un trato cordial que solo se
encuentran en el jefe que tiene un
sincero inters por el bienestar de sus
subordinados. Solo dando un
"incentivo" de esta naturaleza puede
tener el patrn la esperanza de
obtener la "iniciativa" de sus obreros.

En las administraciones de tipo
ordinario, la necesidad de ofrecer al
obrero un aliciente especial ha llegado


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a ser tan reconocida que una gran
proporcin de industrias considera la
posibilidad de basar la organizacin
de sus fbricas en alguno de los
sistemas modernos de salarios.

En una administracin cientfica el
sistema de salario adoptado no es
ms que un elemento accesorio. El
mejor tipo de administracin puede
ser definido como un sistema en que
los obreros dan sus mejores esfuerzos
y reciben en pago un estimulante
especial de sus patrones.
4
A este
tipo de administracin se le
denomina de iniciativa e incentivo.

El perjuicio universal a favor de la
administracin de "iniciativa e
incentivo" es tan fuerte, que ninguna
ventaja terica que se seale tendr
la posibilidad de convencer al
administrador ordinario que algn
otro sistema es mejor. La
administracin cientfica tiene una

4
Del Manual de Internet.
superioridad innegable sobre los otros
tipos.

Bajo el tipo antiguo de administracin,
el xito depende de conseguir
"iniciativa" de los obreros y es raro que
esta iniciativa se logre. En el sistema de
administracin cientfica la "iniciativa"
de los obreros se obtiene con absoluta
uniformidad y en mayor grado que
bajo el sistema antiguo; y los
administradores aceptan nuevas
cargas, nuevos deberes y
responsabilidades. Por este camino se
desarrolla una ciencia, la
administracin adopta otros tipos de
deberes que implican nuevas y
pesadas cargas.
Es esta cooperacin del obrero
trabajando con toda su iniciativa,
unida a los nuevos sistemas de trabajo
implantados por la administracin, lo
que hace que la administracin
cientfica sea superior al antiguo
sistema.


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La filosofa del sistema de "iniciativa
e incentivo" obliga a cada obrero a
soportar toda la responsabilidad de
la ejecucin, y en muchos casos de
la eleccin de sus herramientas. El
desarrollo de una ciencia implica el
establecimiento de leyes y frmulas
destinadas a reemplazar las reglas
empricas del obrero, leyes que
pueden ser usadas en la prctica
del taller despus de haber sido
verificadas y registradas
sistemticamente.

Todo trabajo que bajo el sistema
antiguo era hecho por el obrero
como resultado de su experiencia
personal, en el nuevo sistema debe
ser hecho por la administracin de
acuerdo con las leyes de la ciencia;
porque aun si el obrero estuviera
bien capacitado para el anlisis y el
uso de procedimientos cientficos, le
sera imposible trabajar al mismo
tiempo junto a sus mquinas y en un
escritorio. Se necesita un tipo de
hombre para preparar el trabajo, y
otro para ejecutarlo.

El hombre cuya especialidad bajo la
administracin cientfica es la de
preparar el trabajo, encuentra que la
tarea puede ser hecha mejor y ms
econmicamente mediante una
subdivisin del trabajo. Todo esto
implica, "una divisin de la
responsabilidad y del trabajo en la
administracin y el obrero".

Bajo la administracin de "iniciativa e
incentivo" el problema queda
confiado al obrero mientras que bajo
la administracin cientfica la mitad del
problema pertenece a la
administracin. El elemento ms
importante de la administracin
cientfica moderna es la idea de la
tarea. El trabajo de cada obrero es
preparado por la administracin, con
anticipacin, y cada obrero recibe
instrucciones escritas describiendo la
tarea que debe realizar, como los


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procedimientos que debern ser
usados al efectuar el trabajo.

El trabajo preparado con
anticipacin constituye una tarea
que el obrero no cumple por s solo,
puesto que representa el esfuerzo
comn de este y de la
administracin. Se especifica lo que
ha de hacerse, y como debe
hacerse y el tiempo concedido para
realizarlo. Esta es la esencia de los
conceptos modernos de Calidad y
la implementacin del Manual de
Calidad: Se escribe lo que se hace,
se hace lo que se escribe por lo
que se recomienda tener los
procesos documentados.

El trabajo de cada obrero es
proyectado, de manera tal que su
ejecucin exija una tarea
consciente y detallada, pero
ejecutada a una velocidad tal que
en ningn caso le exija un ritmo de
trabajo que sea perjudicial para su
salud.

La tarea es regulada de modo que el
obrero que la desempea sea capaz
de trabajar durante aos bajo este
sistema sin temor de cansancio.

La administracin cientfica consiste en
preparar y ejecutar tales tareas.

Mtodos de estudio cientfico del
trabajo

El desarrollo de una ciencia parece
una empresa formidable, y el estudio
completo de una ciencia, requiere
aos de trabajo
5
.

En la mayora de los oficios la ciencia
es desarrollada mediante un anlisis y
estudio del tiempo y de los
movimientos que debe realizar el
obrero para efectuar una pequea
parte de su trabajo. Este estudio es

5
Del manual de Internet.


15
hecho por un hombre provisto de un
cronmetro y un cuaderno de
apuntes.

Las medidas generales y de forma
simple, a tomar en el desarrollo de
un estudio del puesto de trabajo
implica:

1. Encontrar obreros distintos que
sean expertos en el trabajo; no
se recomienda hacerlo con
personas inexpertas pues los
resultados seran falseados.

2. Estudiar la serie de
operaciones o movimientos
elementales que cada uno de
estos hombres realiza al
efectuar el trabajo que se
investiga y los implementos
que cada obrero usa.

3. Estudiar con un cronmetro el
tiempo requerido para hacer
cada uno de estos movimientos

4. Seleccionar la manera ms
rpida de utilizar cada elemento
de trabajo.

5. Eliminar todos los movimientos
falsos, los lentos y los intiles.

6. Reunir en una serie los elementos
ms rpidos y mejores y los
mejores implementos.

Ese mejor mtodo se convierte en un
modelo, que debe ser enseado a los
encargados de dirigir y a cada obrero
del establecimiento hasta que es
reemplazado por una nueva serie de
movimientos ms rpidos y mejores. De
la misma manera es estudiado cada


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tipo de herramienta usada en un
oficio. Captulos ms adelante se
desarrolla con profundidad el
estudio del puesto de trabajo.

Con la filosofa de la administracin
de "iniciativa e incentivo" se deja a
cada obrero usar su propio criterio,
de manera que el trabajo se ejecute
en el tiempo ms breve y esto trae
como resultado una gran variedad
de formas y tipos de herramientas
usadas en cada tarea.

La administracin cientfica exige un
examen de cada uno de las
modificaciones que ha
experimentado cada herramienta
bajo las reglas empricas. Despus
de un estudio de la velocidad,
debern agruparse las buenas
cualidades halladas en cada una
de ellas en una herramienta modelo,
que permitir al obrero trabajar ms
rpidamente y con mayor facilidad.
Esta nueva herramienta es adoptada
como modelo, y permanece en uso
hasta que el estudio de los
movimientos y del tiempo permite
descubrir una mejor.

El desarrollo de una ciencia para
reemplazar las reglas empricas no es
en la mayora de los casos una
empresa formidable y que puede ser
realizada por hombres comunes; pero
el xito requiere registros, sistemas y
cooperacin.

Los Principios Vs la Psicologa del
obrero

Existe otro tipo de investigacin
cientfica: el estudio de los movimientos
que gobiernan a los hombres.

Las leyes que resultan de experiencias
de esta clase, estn sujetas a
excepciones. Existen leyes de esta
naturaleza aplicables a una gran
mayora de individuos que cuando


17
estn definidas son de gran valor
como gua en el manejo de los
hombres.

La ms importante ley perteneciente
a esta clase, es el efecto que
produce la idea de "tarea" sobre la
eficiencia del obrero.

No existe nada nuevo en la idea de
"tarea". El obrero comn trabaja con
mayor provecho para s mismo y
para su patrn cuando se le fija
cada da una tarea definida que
habr de ejecutar en un tiempo
dado y que constituye un trabajo
correcto diario para un buen obrero.

Esto le proporciona una medida
precisa que le permitir medir su
propio progreso y cuyo
cumplimiento le proporcionar la
mayor satisfaccin.

Es imposible que trabajen ms que
la generalidad de sus compaeros,
a menos que se les asegure un
aumento grande y permanente en sus
salarios. Existen obreros deseosos de
trabajar con mayor rapidez, siempre
que se les d este aumento en los
salarios. El obrero puede recibir la
seguridad de que este aumento ser
permanente, el aumento requerido
para hacer trabajar a un obrero con la
mxima rapidez depende de la
naturaleza de la tarea que realice.

A los trabajadores que se les asigna
una tarea que exige un alto promedio
de velocidad, es necesario asegurarles
la tarifa mxima cada vez que tenga
xito. Esto implica fijar para cada
obrero su tarea diaria y pagarle un alto
premio cada vez que consigue realizar
su trabajo en el tiempo fijado. Es difcil
apreciar en qu medida el uso
correcto de stos dos elementos
alienta al obrero permitindole
alcanzar el ms alto nivel de eficiencia
y rapidez en su oficio y mantenerlo.


18
La tarea y el incentivo constituyen
dos de los elementos ms
importantes del mecanismo de la
administracin cientfica. Su
importancia proviene del hecho de
ser el coronamiento de todos ellos,
exigiendo el concurso de todos los
elementos del sistema.

Pero existe la necesidad de una
direccin y de una administracin
constantes de los obreros.
Las instrucciones escritas con
respecto a la mejor manera de
efectuar cada trabajo son
preparadas por adelantado. Estas
instrucciones representan el trabajo
combinado de varios empleados
cada uno de los cuales tiene su
propia especialidad.

La naturaleza humana es tal que
muchos obreros si fueran
abandonados a s mismos, prestaran
poca atencin a las instrucciones
escritas. Es necesario designar
instructores encargados de vigilar
que los obreros entiendan y apliquen
las instrucciones escritas.

Bajo la administracin funcional, estos
son instructores expertos que se
encuentran en el Puesto de trabajo
(Los Maestros de obra, los residentes de
Obra), ayudando y dirigiendo a los
obreros. Habiendo sido elegido cada
uno de ellos por su conocimiento y
habilidad en su especialidad, son
capaces de indicar lo que debe
hacerse y de efectuar el trabajo en
presencia del obrero, de manera tal
de ensearles los mejores y los ms
rpidos mtodos.

Estos instructores, inspectores o
Maestros, como quiera llamrseles, se
ocupan de que el oficial entienda los
planos y las instrucciones dadas, les
ensean como hacer el trabajo con la
calidad exigida, como efectuar todos
los movimientos de la manera ms
rpida y mejor; se ocupan de que las


19
mquinas y herramientas sean
apropiadas para cada caso,
utilizadas de forma correcta y a la
velocidad conveniente y que se
usen de manera que se termine la
actividad en el menor tiempo
posible y con Calidad.

Todos los obreros ocupados en una
misma clase de trabajo no requieren
igual enseanza individual y
atencin por parte de estos
maestros funcionales. Los que son
novicios en una tarea necesitan
mayor instruccin y vigilancia.

Cuando gracias a esta enseanza e
instruccin el trabajo se vuelve tan
cmodo y tan fcil para el obrero, la
primera impresin es que tal sistema
tiende a convertirlo en un mero
autmata.

Los obreros dicen "No puedo pensar
o hacer un movimiento sin que
alguien intervenga o lo haga por
mi!". El obrero que en el sistema de
administracin cientfica coopera con
sus instructores tiene para
perfeccionarse una oportunidad tan
buena y mejor, que la que tena
cuando todo el problema se dejaba
en sus manos y efectuaba su trabajo
sin ninguna ayuda.

Con la ayuda de la ciencia que se
desarrolla, y a travs de las
instrucciones, a cada obrero de una
capacidad intelectual dada, se le
capacita para realizar una clase de
trabajo superior, interesante,
perfeccionado y ms provechoso que
la que antes era capaz de hacer,
estimulando as su desarrollo
profesional.

Con la administracin cientfica el
obrero no puede usar cualquier
herramienta y mtodos que crea
buenos en la prctica diaria de su
trabajo. Deber proporcionrsele
mayor estmulo para que sugiera


20
mejoras. La poltica de la
administracin debera consistir en
hacer un anlisis cuidadoso del
nuevo mtodo y realizar una serie de
experimentos para determinar los
mritos relativos a la nueva
proposicin y del sistema en uso. Y
siempre que el nuevo mtodo sea
superior al antiguo, se le adoptar
como modelo en toda la Empresa.

Adems, el obrero debera recibir
todo el mrito por el
perfeccionamiento propuesto y
aceptado y pagrsele un premio en
efectivo como reconocimiento por
su ingenio. La iniciativa de los
obreros tiene ms incentivos en la
administracin cientfica que con el
antiguo sistema individual.
El mecanismo de esta administracin
no debe ser confundido en su
esencia fundamental. Este puede
producir en un caso resultados
desastrosos y en otro los mayores
beneficios. Un mismo procedimiento
producir excelentes resultados
cuando se le pone al servicio de los
principios fundamentales de la
administracin cientfica, mientras que
conducir al desastre si se le aplica
con criterio equivocado.
Muchos hombres seducidos por los
principios de la administracin
cientfica, se proponen cambiar
rpidamente el sistema antiguo sin
tener en cuenta las advertencias de
aquellos que tienen aos de
experiencia, tropiezan con dificultades
serias, seguidas por el fracaso. Los
cambios necesarios llevan tiempo,
pero cuanto ms rpidamente sean
estudiados y mejorado los elementos
de trabajo mejor ser para la empresa.

El problema de ir de la administracin
de "iniciativa e incentivo" a la
administracin cientfica, consiste en
un cambio en la actitud mental y los
hbitos de los dirigentes y obreros.


21
Este cambio debe ser efectuado
gradualmente y mostrando al obrero
ejemplos objetivos, que combinados
con las instrucciones que recibe, lo
convenzan de la superioridad de
que tiene la nueva manera de
ejecutar el trabajo sobre la antigua.
Este cambio de actitud mental del
obrero demanda tiempo, es
imposible tratar de obtenerlo
rpidamente.

Los primeros cambios que afectan a
los obreros debern ser hechos con
prudencia y con un solo obrero,
Hasta que ste se halle convencido
de haber obtenido una gran ventaja
con el nuevo mtodo, ningn
cambio posterior deber hacerse.

La persona que se compromete a
dirigir las medidas por aplicar al
efectuar el cambio del sistema
antiguo al moderno, debe tener
experiencia personal en vencer las
dificultades que siempre se originan
y que son caractersticas de este
periodo de transicin.

Los administradores no deben
emprender el cambio del antiguo al
nuevo tipo de administracin si los
directores no estn compenetrados
con los principios de administracin
cientfica, y si no respetan las
condiciones implcitas en la realizacin
de este cambio.

Es indudable que las personas
interesadas en el bienestar de la clase
obrera lamentarn que con la
administracin cientfica el obrero
debe realizar el doble de trabajo pero
no recibe el doble de salario, mientras
que los que se interesan en los
dividendos se quejarn de que bajo
este sistema los obreros cobran salarios
ms altos de los que reciban
anteriormente. De all los principios de
acuerdo entre las partes.



22
Hasta aqu solo se advierte las partes
interesadas: los obreros y sus
patrones que con la nueva
legislacin reciben la categora de
Empleadores.

Olvidamos la tercera parte: los
consumidores. Los que compran o
pagan nuestras obras,
Los derechos de estos son mayores
que los del Empleador o del obrero.
El Consumidor recibe la mayor parte
del beneficio proveniente de las
mejoras en la empresa, stos a
medida que se interiorizan de los
hechos, insistirn ms y ms en que
se haga justicia a las tres partes.
Demandarn el mayor rendimiento
posible para los empleadores, los
trabajadores y los consumidores.

As mismo se hallarn los medios
para obtener la eficiencia del
empleador como del trabajador, y
una divisin de las ganancias de
acuerdo con los principios de la
administracin cientfica.

Principios bsicos de la
administracin propuestos por
Frederick Taylor
Taylor es el fundador del movimiento
conocido como organizacin
cientfica del trabajo, el pensamiento
que lo gua es la eliminacin de las
prdidas de tiempo y de dinero,
mediante un mtodo cientfico,
afirmaba: "El principal objetivo de la
administracin debe ser asegurar el
mximo de prosperidad, tanto para el
empleador como para el empleado".
Para el empleador el mximo de
prosperidad no significa la obtencin
de grandes beneficios a corto plazo,
sino el desarrollo de todos los aspectos
de la empresa para alcanzar un nivel
de prosperidad. Para el empleado el
mximo de prosperidad no significa
obtener grandes salarios de inmediato,
sino un desarrollo personal para


23
trabajar eficazmente, con calidad y
utilizando sus dones personales.
Dentro de sus principales aportes a
la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de
administracin, el pago por destajo,
los procesos de seleccin de
personal y las caractersticas de los
trabajos humanos. Tambin Hace
una distincin entre produccin y
productividad: "la mxima
prosperidad es el resultado de la
mxima productividad, que
depende del entrenamiento de
cada uno".
Consciente de la oposicin entre
obreros y empleadores, sus aportes
se sustentan en:
Existe una falsa creencia, de
que un aumento de la
produccin traer el
desempleo,

Algunos malos sistemas de
administracin obligan al obrero
a limitar su produccin para
proteger sus intereses pues,
cuando l aumenta su ritmo de
trabajo, el patrn se las arregla
para no aumentarle su salario,

Hay mtodos de trabajo
desastrosos que desperdician los
esfuerzos de los obreros que
reciben poca ayuda y pocos
consejos por parte de la
direccin.

El objetivo de la organizacin cientfica
del trabajo es derribar esos obstculos,
descubrir los mtodos ms eficaces
para realizar una tarea y dirigir a los
obreros: la "cooperacin personal
estrecha entre la administracin y los
obreros es la esencia misma de la
OCT". "Lo que los trabajadores piden a
sus empleadores es un salario elevado,


24
y lo que los empleadores desean son
bajos costos de produccin. La
existencia o la ausencia de estos dos
elementos constituyen el mejor
indicio de una buena o de una mala
administracin"
6
.

Taylor enunci 4 principios de la
administracin cientfica:
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin.
1. Estudio de Tiempos y
movimientos: El estudio
cientfico del trabajo debe ser
realizado por un equipo de
especialistas; ese estudio dar
lugar a la creacin de una
oficina o servicio de mtodos
de trabajo. que definir los
procesos operativos ms
econmicos y establecer la
cantidad de trabajo que

6
Principios de administracin de Taylor.
debe realizar un obrero,
colocado en condiciones
ptimas. Si el obrero obtiene
esa cantidad deber percibir un
salario ms alto.

2. Seleccin de obreros: Taylor
recomienda una seleccin
sistemtica segn las aptitudes
de stos y estima que cualquier
trabajador puede resultar
excelente para por lo menos un
puesto de trabajo.

3. Responsabilidad compartida: Es
la unin indisoluble entre el
estudio cientfico del trabajo y
de la seleccin cientfica del
trabajador, "se trata de que los
obreros apliquen la ciencia" y es
all donde fracasan muchos
dirigentes y no los obreros,


25
porque los primeros, no
quieren cambiar sus mtodos,

4. Aplicacin a la
administracin.: Es la
cooperacin entre los
dirigentes y los obreros; "el
trabajo y la responsabilidad
del trabajo se dividen de
manera casi igual entre
dirigentes y obreros".
El trabajo de un capataz abarca
funciones diferentes y para que est
bien hecho su trabajo, ste debe
estar dividido entre varios
especialistas, lo que significa
abandonar el principio de la unidad
de mando. Taylor llama a ese
sistema administracin funcional.

Formula el principio de la gestin por
excepciones: las relaciones de
produccin no deben abarcar ms
que aquello que no respeta los
estndares.

Para todo esto usaba el trmino de
Ciencia, al decir ciencia, Taylor se
refera a la observacin y la medicin
sistemticas.

En el pasado la teora afirmaba que
cuando se haba conseguido el
hombre conveniente, poda dejrsele
sin ningn riesgo la eleccin de los
mtodos. En el futuro deber
entenderse que nuestros gerentes o
directores deben ser instruidos
correctamente, y que no hay hombre,
que con el antiguo sistema de
administracin personal, pueda tener
la esperanza de competir con un
nmero de hombres comunes, pero
bien organizados y que sepan
coordinar sus esfuerzos.

Dentro de sus investigaciones descubre
que no existe un sistema de
administracin totalmente efectivo y


26
que el puesto que desempea el
trabajador no siempre va de
acuerdo con sus capacidades, que
no existen incentivos en las
empresas; que las decisiones se
llevan a cabo en los niveles ms
altos de la organizacin y que la
administracin, como ciencia,
consta de principios aplicables a
todas las empresas. Para ello
propone entre otros los que l llama
mecanismos administrativo, usando
como herramientas:

1. El Estudio de tiempos y
movimientos
2. creacin de la Supervisin
funcional
3. Crear Sistemas o departamentos
de produccin
4. Aplicar el Principio de la
excepcin
5. Crear Tarjetas de inscripcin
6. El uso de la regla de clculo
7. La estandarizacin de las tarjetas
de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de
instruccin
9. El estudio de las rutas de
produccin
10. Crear Sistemas de clasificacin de
la produccin
11. Realizar estudios sobre los costos
de la produccin

Sus aportes fueron muy importantes
para la administracin, pero Tambin
tuvo muchas crticas debido a que los
trabajos de las personas bajo su
sistema se vuelven repetitivos y
mecnicos. Sin embargo sus estudios
de mtodos y tiempos tienen gran
influencia en Inglaterra, Italia,
Alemania y Estados Unidos; debido a
que al llevar sus estudios
cronometrados a las Empresas, stas
logran una alta productividad.

Principios bsicos de la
administracin planteados por
Henry Fayol



27
Henry Fayol, nace en Francia y es
considerado uno de los precursores
de las teoras de la administracin
moderna, eleva la prctica
administrativa a un Sistema que
combina los principios de la
administracin de cualquier gestin
Empresarial y las funciones
principales. Para ello propone seis
reas funcionales:
1. El rea Tcnica que se encarga
de la produccin
2. El rea Comercial, encargada de
los procesos de compraventa
3. La Financiera, cuya funcin es el
uso adecuado del capital
4. El rea Contable, encargada de
inventarios, balances y costos
5. La Seguridad, encargada de
proteger los bienes de la empresa
y del empleado
6. La Administrativa, encargada de
utilizar adecuadamente los
recursos de la empresa.
Para los Procesos administrativos Fayol
propone catorce principios, as:

Divisin del trabajo: Busca la
utilizacin efectiva de los
recursos humanos en una
empresa; cada quien debe
conocer el trabajo que le
corresponde.

Disciplina: Principio de
acuerdo entre los
subordinados y jefes bajo
ciertas Normas. Se debe
lograr la disciplina para
garantizar el buen
funcionamiento de la
empresa.

Unidad de Mando: Propone
que una sola persona debe
mandar a todos los
subordinados.

Unidad de Direccin: un
programa para cada


28
actividad con
comunicaciones claras
que permitan establecer
instrucciones claras y
quienes deben cumplirlas.

Autoridad y
Responsabilidad: muestra
la relacin indisoluble entre
el Puesto y autoridad, la
persona y la
responsabilidad. Toda
empresa debe tener una
persona que los dirija.

Subordinacin de los
Intereses individuales a los
Generales: Principio que
propugna por la
conciliacin de los intereses
individuales (personas o
departamentos) de una
empresa sobre el
institucional.

Remuneracin: Busca la
ptima satisfaccin de los
recursos humanos y los
resultados de la empresa;
pago justo de acuerdo con el
trabajo realizado.

Lnea de Autoridad:
Comunicacin ascendente o
descendente, de acuerdo
con las necesidades. Se
debe respetar la autoridad
de cada nivel jerrquico.

Orden: Principio que
propende por el equilibrio en
la distribucin de las cosas y
Recursos humanos de una
empresa. Cada cosa en su
lugar y un lugar para cada
cosa.

Estabilidad en el trabajo:
Principio de seguridad que
procura el bienestar y
estabilidad de los


29
trabajadores en relacin
con su compromiso. El
empleado deber sentir
seguridad en su trabajo.

Iniciativa: Propugna por el
pleno desarrollo de la
creatividad, habilidades,
destrezas y experiencias en
beneficio del recurso
humano y de la empresa.
A cada empleado se le
debe permitir el desarrollo
de la creatividad en
beneficio de la empresa.

Espritu de Grupo: Busca la
integracin del Personal,
formacin de equipos de
trabajo y comunicacin.

Centralizacin: Principio
que promueve la
centralizacin de las
funciones en una sola
persona.
Equidad: Propende por la
distribucin equitativa de los
beneficios entre los trabajadores.

El modelo administrativo de Fayol
propone las Funciones administrativas
como etapas para desarrollar
cualquier tipo de trabajo. Estas son:

Funciones de previsin (de
Planeacin)
Funciones de Organizacin
Funciones de Direccin
Funciones de Coordinacin
Funciones de Control

Para Fayol los procesos administrativos
se cumplen en las funciones
administrativas as:
La Previsin permite examinar el
futuro
La Organizacin consiste en
formular estructura
La funcin de la Direccin es
hacer funcionar los planes)


30
La Coordinacin consiste en
Armonizar la informacin
El Control permite Verificar los
resultados

Las funciones administrativas
en la Administracin Moderna.

Todas estas Funciones
administrativas planteadas por Fayol
las vemos aplicadas en los procesos
de Administracin actual, con
algunos cambios; teniendo en
cuenta que:

La administracin se aplica a
todo tipo de organizaciones,
es una funcin HUMANA.

La META de toda FUNCION
ADMINISTRATIVA, es la misma,
Crear supervit.

La administracin se ocupa de la
PRODUCTIVIDAD. Esto implica
Eficacia y Eficiencia.
La productividad se define como la
relacin RESULTADOS (Productos),
INSUMOS dentro de un Periodo,
Considerada la CALIDAD.

PRODUCTIVIDAD =
RESULTADOS/ INSUMOS

Se puede mejorar la PRODUCTIVIDAD
al ACRECENTAR la Produccin
(RESULTADOS) con los mismos INSUMOS
(El trabajo, los materiales, el capital).

La PRODUCTIVIDAD implica EFICACIA Y
EFICIENCIA, en el desempeo
Individual y Organizacional.

Eficacia: Logro de los Objetivos.
Eficiencia: Es la obtencin de los fines
con la misma cantidad de Recursos.

Se puede ser eficiente en el manejo de
los RECURSOS, pero... no seremos
efectivos si los Objetivos Propuestos


31
por la Empresa (Aumento en la
satisfaccin del Cliente) no se logra.
Entendiendo como clientes tanto el
interno como el externo.

A continuacin se describen cada
uno de las funciones administrativas.

Funcin administrativa de la
planeacin

La Planeacin incluye seleccionar
Misiones, Objetivos y acciones para
alcanzarlos, es decir, define la razn
de ser de la empresa y la
estimacin de lo que puede
acontecer en el futuro. La
eficiencia de la planeacin se
relaciona con el grado hasta el que
logre el propsito y los objetivos que
se persiguen.

Pasos de la planeacin

Para ello es necesario que tenga en
cuenta los siguientes aspectos:

Deteccin de la oportunidad, el
Mercado, anlisis de la
competencia, los deseos del
cliente, nuestras fortalezas y
debilidades.

Establecimiento de los Objetivos
y Metas, es decir determinacin
de los resultados que deben ser
alcanzados; dnde se desea
estar, que se quiere lograr y en
qu momento.

Consideracin de las premisas
de Planeacin, es examinar el
ambiente externo e interno en el
que operaran nuestros planes.

Identificacin y Seleccin de las
Alternativas ms adecuadas
para alcanzar nuestros objetivos.



32
Comparacin de las
alternativas a la luz de las
metas deseadas; cual es la
que presenta mejor
oportunidad de cumplir las
metas a menor costo y las
mejores utilidades.

Eleccin de una alternativa,
seleccin del curso de accin
a seguir.

Elaboracin de planes de
apoyo; determinacin de los
recursos requeridos para
obtener los resultados
(equipos, herramientas,
materiales y mano de obra).

Expresin numrica de los
planes mediante la
elaboracin de presupuestos.

Funcin administrativa de la
Organizacin

La funcin de la organizacin es
disear y mantener la divisin del
trabajo en unidades administrables, es
decir, establecer quin debe hacer
determinadas tareas y quin debe
velar por los resultados de stas. Esto
es, una estructura intencional y
formalizada de papeles o puestos
para una produccin eficaz.

Un aspecto de la organizacin es el
departamento, es decir una
organizacin o divisin definida sobre
la cual un administrador tiene
autoridad para el desempeo de
actividades especificas. En una
terminologa ms estricta indica las
divisiones jerrquicas de una empresa.

Funcin administrativa de
integracin de personal

Permite determinar las necesidades de
Personal y asegurar su disponibilidad
para la ejecucin de los trabajos, es
decir, mantener cubiertos los Puestos


33
de la estructura Organizacional. Esta
funcin se cumple a travs de:

Estudio del puesto de trabajo:
permite conocer las
habilidades, destrezas,
conocimientos, actitudes y
aptitudes del personal que se
requiere

Reclutamiento de Personal

Seleccin de personal

Contratacin

Desarrollo de los Recursos
Humanos para que logren
alcanzar sus propias
capacidades en relacin con
las necesidades de la
empresa y puedan cumplir
con sus tareas de un modo
eficaz y eficiente.

Funcin de la Administracin
Se refiere al Liderazgo, influir sobre las
personas para lograr que stas
contribuyan con las metas de la
Organizacin y del grupo; Influir sobre
el comportamiento humano para el
cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Para ello se requiere motivar
a las personas. Los motivos humanos se
basan en necesidades, algunas de
stas son Primarias: como el alimento,
el sueo (necesidades fisiolgicas)
otras son necesidades secundarias, el
autoestima, la posicin social, el
afecto, el logro, el autorrespeto.

Funcin administrativa del control

Es la funcin de asegurar el
cumplimiento efectivo de los Objetivos.
El proceso bsico del Control lo
podemos reducir a tres funciones:

Establecer los estndares, de
manera que tengamos normas
efectivas para la consecucin
de los objetivos.


34
Medir el desempeo con estos
estndares (lo ejecutado
contra los resultados).

Corregir las variaciones de los
estndares y de los planes, es
decir, tomar las decisiones
correctivas para lograr
mejorar el cumplimiento de los
Objetivos.

Funciones de la Gerencia de
Obras
Hagamos de la labor
gerencial, un taller de
renovacin permanente
Los gerentes de xito crean visones
estimulantes de la empresa e
inducen a los empleados a
desempearse de la mejor forma
posible. Desde este punto de vista
debe ser el lder, el ejemplo.
Sus funciones son las de Planear,
coordinar, ejecutar y supervisar los
programas de obras, atendiendo al
desarrollo y aplicacin de nuevas
tcnicas de construccin para que las
obras se ejecuten con la mejor
calidad, en el menor tiempo y al costo
ms econmico; Motivando,
comunicando, apoyando y
facultando.
El Gerente Motivando.
La funcin crucial de la
Gerencia es lograr Motivar e
inspirar a sus empleados
La Motivacin es una cualidad
organizacional de crear mucha mas
energa de la que consumen,
canalizndola y entregndosela a la
organizacin.
Esta consiste en tomar la energa
natural de sus empleados y dejarlas en
un estado mayor del que tenan al
inicio de la interaccin.
la gerencia se convierte en un
proceso de transmitir a sus empleados


35
el entusiasmo que usted siente
acerca de la organizacin y de sus
metas, en trminos que ellos puedan
comprender y apreciar.
7

La energa que usted les transmite a
sus empleados deber ser suficiente
para que sta los impulse hacia
delante; eso quiere decir que
debemos estar permanentemente
revisando los elementos motivadores
a fin de identificar cul o cules son
los adecuados para cada caso,
segn las necesidades de sus
empleados.
Maslow en su momento estableci
las teoras de la Motivacin. Al
hablar de necesidades, podemos
sealar que la jerarqua de Maslow
ms que una clasificacin de
necesidades, tiene importancia en
cuanto constituye una teora de
motivacin para alterar la conducta
de las personas. Segn ella, seremos

7
Gerencia para Dummies.

o no sensibles a una determinada
motivacin, de acuerdo al nivel de
satisfaccin en que nos encontremos.
(Ver escalera del xito). As, para un
hambriento, ser difcil motivarse con
una actividad que le reporte estima o
autorrealizacin, si antes no satisface
su necesidad primaria. Desde la
perspectiva de la direccin ser intil
ofrecer este tipo de satisfaccin, como
va de motivacin, si previamente no
se garantizan las condiciones para
satisfacer la necesidad bsica del
individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow
se desprende de este planteamiento:
Cuando la persona tiene ms o menos
cubiertas sus necesidades primarias y
de seguridad (recurdese que son
mltiples o ilimitadas, de all el ms o
menos), la mayor satisfaccin de stas
(por ejemplo, a travs de mejores
condiciones econmicas o
ambientales de trabajo), pierden vigor
como elementos motivadores. Es aqu


36
donde cobran pleno sentido y razn
las necesidades de afecto, estima y
autorrealizacin, cuya satisfaccin
motiva en mayor medida, pero solo
si las anteriores se encuentran
cubiertas.

Dichas necesidades secundarias son
similares a las que McClelland llam
necesidades de poder, de afiliacin
y logro.

Frederick Herzberg, con su teora de
la motivacin e higiene replantea lo
anterior del siguiente modo. Ciertas
necesidades del hombre constituyen
insatisfactores de higiene y
manutencin y por ende su
satisfaccin no va asociada a la
motivacin y modificacin de la
conducta en la direccin deseada.
As, por ejemplo, las condiciones
ambientales serian meros
insatisfactores: su mejoramiento no
motiva, sino tan solo higieniza. Una
conclusin parecida a la que nos
aport Mayo con los experimentos
Hawthorne.

Herzberg centra la motivacin en los
satisfactores de necesidades sicologas
y sociales y en esto tambin se
aproxima a Mayo, evolucionando su
descubrimiento de las relaciones
humanas, que luego dara sustento a
la teora Y.

Los insatisfactores, para Herzberg, son
la remuneracin, la seguridad, las
condiciones de trabajo, las relaciones
Fisiolgicas
Seguridad
Sociales o
Afiliacin
Autorrealizacin
Logro
Estima, Poder
La escalera del xito


37
y otros. Los motivadores-satisfactores
son el logro, el reconocimiento, el
trabajo mismo, el progreso.

En el fondo, su teora se enlaza con
la de Maslow, ambos coinciden en
que los motivadores contribuyen
principalmente a la satisfaccin de
necesidades de alto nivel, mientras
que los factores de higiene que no
tienen capacidad para motivar,
apuntan a las necesidades bsicas
o primarias.

Cuanto menos satisfecha est una
necesidad, ms poder tiene para
motivar, aunque la diferencia entre
ambos no es tajante, es fcil
reconocer que la reduccin de
insatisfactores, siendo deseable, no
garantiza el surgimiento vigoroso de
una fuerza motivadora con motor
propio.

Veamos un ejemplo de esto:
Un empleado suea con un aumento
de salario, sus necesidades
econmicas lo fastidian, haciendo del
tema de la remuneracin un autntico
insatisfactor o factor de higiene.
Cuando al fin obtiene un ascenso que
le permite un aumento salarial, se
alegra, se entusiasma y hasta puede
ponerse eufrico. El hombre al final de
la jornada, vuelve feliz a casa y le da
la buena noticia a su esposa; pero
aqu comienza a desarrollarse un
melodrama, en primer lugar el ascenso
no parece tan significativo porque al
hacer las cuentas de las necesidades
insatisfechas descubre que no le
alcanza para mucho. Los esposos
discuten por las prioridades de destino
del dinero extra; al final, el empleado
se siente angustiado y su entusiasmo
inicial comienza a desvanecerse. La
motivacin result efmera y pasajera.

Qu sucedi? Que slo se redujo
temporalmente una insatisfaccin,
pero no se consigui hacer brotar una


38
energa motivadora ms
permanente y duradera.

Las empresas adoleceran de un
problema en espiral si pretendieran
motivar a su personal slo con
aumentos salariales, con resultados
poco claros, por decir lo menos. De
all que las KITA (del inglskick in the
ass, literalmente patada en el
trasero), tanto las positivas (como el
ejemplo descrito), como las
negativas (castigos y sanciones
fsicas y sociolgicas) no motivan,
sino tan solo provocan una reaccin
momentnea y algo intrascendente.

Herzberg infiere de su investigacin
que el motivador por excelencia es
el trabajo mismo, asociado al
enriquecimiento de cargos, lo que l
llama desarrollo vertical de los
cargos y ejemplifica as:

Suprimir ciertos controles,
incrementando la
responsabilidad del individuo por
su propio trabajo
8

Dar a la persona una unidad de
trabajo completa (ver la obra
terminada);

Proporcionar autonoma y
libertad a la persona en su
trabajo, bajo un esquema de

delegacin efectiva, que no le
haga sentir en su propia nuca
la respiracin del supervisor,

Establecer contactos directos,
sin pasos obligados por
intermediarios (ntese la
trasgresin al principio de
unidad de mando). Esto

8
Resulta extraordinariamente atingente la siguiente
cita de Malcolm Forbers Aquellos que disfrutan la
responsabilidad, y usualmente la consiguen,
aquellos que solo gustan ejercer la autoridad,
usualmente la pierden.



39
ratifica la relatividad de los
principios organizativos,

Introducir tareas ms
novedosas y ms complejas
(y no lo contrario), que
conduzcan a una cierta
especializacin.

Como se aprecia el enriquecimiento
de cargos agente efectivo de
motivacin, en la teora de Herzberg
constituye un plan gradual
orientado al largo plazo para
producir una corriente energizante
estable y duradera.

Existen nuevas consideraciones
sobre esta teora de motivacin y
particularmente del enriquecimiento
del trabajo, relacionndolo con la
delegacin y la cultura de liderazgo,
bajo el hilo conductor de la calidad
por dentro.

En fin todo esto es discutible, pero tiene
el mrito de incorporar la variable
psociolgica en un proceso de sumo
complejo y hasta cierto punto
desconocido, como es la motivacin
humana.

Como en la motivacin intervienen las
percepciones del individuo, autores
ms recientes han formulado una
nueva teora de motivacin, que se
ha hecho clebre con el nombre de
teora de las expectativas. Esta
sostiene que la capacidad motivadora
reside en la eventualidad, que las
personas crean que su esfuerzo, puede
dar como resultado recompensas que
satisfacen necesidades. Es decir,
dicha teora intercala el factor
subjetivo de la percepcin que el
individuo tiene sobre el grado en que
su aporte laboral est ligado a una
recompensa y es esa expectativa la
que lo motiva, en cuanto el premio le
satisfar sus necesidades.



40
Tal vez, apelando a nuestro ejemplo
anterior, la expectativa de un
ascenso representa una mejor
fuente de motivacin que el mismo
ascenso.

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