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RH-08.

A IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO


Catarina Antnia Martins (catarina@ipb.pt) Instituto Politcnico de Bragana Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Mirandela Departamento de Cincias Sociais Carolina Feliciana Machado (carolina@eeg.uminho.pt) Universidade do Minho Escola de Economia e Gesto Departamento de Gesto e Administrao Pblica

RESUMO: Baseadas em mo-de-obra intensiva, de cuja qualidade depende a obteno de vantagens competitivas sustentveis, as empresas hoteleiras enfrentam o problema de assegurar uma performance superior por parte dos seus colaboradores atendendo s especificidades do trabalho no sector. Frequentemente recrutados por uma poca, com horrios de trabalho nem sempre regulares, tradicionalmente mal pagos e sujeitos a presses inerentes s funes desempenhadas, deparamos com uma relao precria entre a qualificao dos colaboradores e os contedos funcionais. Perante um emprego instvel, transitrio e pouco qualificado, observase uma elevada rotao de pessoal, agravada com os inevitveis custos. Componente intrnseca da funo Gesto, a Gesto de Recursos Humanos vital para a compreenso da complexidade do comportamento humano, e consequente especializao nas suas diferentes funes. O presente estudo pretende abordar a importncia dos recursos humanos no sector hoteleiro e, tendo em conta as especificidades do trabalho no sector, apresentar a importncia de uma correcta GRH. PALAVRAS CHAVE: Gesto de Recursos Humanos, Sector hoteleiro, Condies de trabalho, Precaridade.

1. INTRODUO A indstria turstica, da qual a hotelaria componente essencial, fundamentalmente prestadora de servios e, como tal, depende fortemente dos seus recursos humanos. Em cada subsector, os mais arrojados investimentos, os mais modernos equipamentos e as instalaes mais luxuosas no sero bem sucedidas caso o aspecto humano/ pessoal da organizao seja descurado. Os recursos humanos so, inegavelmente, o recurso mais importante, o que no difcil de compreender visto que quando falamos da prestao hoteleira estamos a falar de um servio prestado por uma pessoa que componente desse servio. Tanto o fornecedor como o cliente afectam o resultado do servio. Assim, uma aposta no desenvolvimento dos recursos humanos o ponto de partida para quaisquer outros desenvolvimentos da empresa, em que nada se consegue se no houver pessoas qualificadas a desempenhar as diversas funes. O processo de Gesto de Recursos Humanos (GRH) colocado em prtica, nas organizaes, atravs de um planeamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e controlo de um conjunto de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente e eficaz de todos aqueles que colaboram na empresa. No se pretende com este trabalho analisar exaustivamente o papel que cada uma das prticas de GRH pode desempenhar no mbito das organizaes hoteleiras, mas to s abordar algumas das principais problemticas do sector e de seguida contrapor o contributo que uma correcta GRH pode dar. O trabalho divide-se ento em duas partes principais: a primeira apresenta a essncia daquilo que a GRH e a importncia que tem para o sector hoteleiro; a segunda parte tem em conta aquilo que so as principais problemticas do sector confrontando-as com aquilo que so as efectivas prticas de GRH.

2. BREVE CARACTERIZAO DO SECTOR O turismo um dos mais importantes sectores da actividade econmica, que estabelece interdependncias com as restantes esferas no domnio poltico, social e ambiental. Em termos econmicos o turismo tem um efeito multiplicador muito importante, que se traduz no efeito da propagao a outras actividades econmicas do valor absoluto dos gastos, na fase em que o dispndio realizado pelos turistas, como nova fonte de receitas e de gasto

(Baptista, 1990). A actividade turstica baseia-se no conjunto de elementos naturais, ou actividades humanas, que provocam a deslocao de pessoas ou satisfaam necessidades decorrentes dessa deslocao . , por isso, fundamental a existncia de equipamentos que possibilitem a deslocao e que assegurem a permanncia. Para alm disso, a prestao turstica envolve por vezes a interaco do turista com uma considervel variedade de agentes, desde o alojamento, transportadora, at aos servios tursticos prestados no destino e ainda outros no directamente relacionados com a prestao turstica (correios, hospitais, comrcio, etc.). No turismo podem distinguir-se trs reas essenciais de oferta: o alojamento, o transporte e a animao. A nvel mundial a hotelaria , sem dvida, o subsector mais importante do grupo dos produtores de servios tursticos, captando mais de metade das receitas totais da indstria. Ainda a nvel mundial, o negcio da hotelaria caracteriza-se pela elevada fragmentao da oferta, competindo um nmero limitado de empresas globais com muitos concorrentes de base local/ regional. Embora existam cadeias que possuem hotis localizados quer em cidades, quer em zonas de praia, a norma consiste na especializao numa das vertentes da procura, conquistando dessa forma um posicionamento bem definido. Os grandes concorrentes so originrios dos principais pases emissores de turistas, beneficiando, assim, da notoriedade alcanada no mercado domstico para expandir para o exterior. Alguns desses grupos criam diferentes marcas prprias para nveis diferentes de qualidade, servindo desta forma uma grande variedade de clientes sem afectar a imagem corporativa global. O produto hoteleiro possui certas caractersticas que o condicionam e que derivam sobretudo do facto de a prestao hoteleira ser essencialmente um servio, que tem que ser consumido no local onde produzido, sujeito prestao humana. Estes factores, associados constante alterao dos hbitos de consumo, e at s motivaes da procura, fazem com que a hotelaria tenha que ser muito competitiva num constante ajuste s alteraes de mercado e existncia de destinos cada vez mais competitivos. Se, por um lado, a qualidade do servio tem que satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes, por outro, h a questo da sazonalidade que provoca picos de procura em algumas pocas em detrimento de outras pocas de sub-utilizao. Os servios so actividades que uma parte pode oferecer a outra e no resultam na posse de coisa alguma. Eles so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Cada uma destas caractersticas coloca questes e requer estratgias especficas. Tendo em conta estes factores interessa ento promover a qualidade do servio, e nesta, o factor humano o elemento chave.

3. A IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS PARA O SECTOR A excelncia na qualidade do servio, to procurada como fonte de vantagem competitiva, s se consegue com o desenvolvimento de efectivas e eficientes prticas de GRH que possibilitem o recrutamento, a seleco e a reteno de recursos humanos competentes e comprometidos com os objectivos da organizao. O grau de satisfao do cliente depende essencialmente da qualidade humana do contacto estabelecido que s se consegue se o prestador do servio estiver motivado e possuir competncias, no s ao nvel de tarefas, mas tambm ao nvel de desempenho pessoal. Num ambiente cada vez mais competitivo a sobrevivncia das empresas no se baseia apenas na identificao de oportunidades de mercado mas na indispensvel compatibilizao entre as necessidades de mercado e uma fora de trabalho produtiva, estvel e responsabilizada. Desde a indstria manufactureira at indstria de servios, em cada sector, a GRH desempenha um papel essencial; todavia, na indstria turstica em geral, e na hotelaria em particular, a necessidade de colocao em prtica de uma correcta GRH parece ser mais premente tendo em conta as caractersticas do sector. Wood (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) refere que nos pases desenvolvidos, quer os trabalhadores da indstria quer a prpria sociedade vem o trabalho na indstria hoteleira e de catering como sendo de status inferior, a que se deve a natureza de servio personalizado do trabalho desenvolvido. Para alm disso, a indstria turstica criticada por ser criadora de emprego sem valor (Choy, 1995). Esta m imagem o resultado de um conjunto de factores histricos e contemporneos, a saber (Baum, Amoah e Spivack, 1997): a origem do trabalho na indstria hoteleira e de catering no seio do servio domstico e a inevitvel associao com o servilismo; por vezes, e em alguns pases, estabelecem-se laos entre esta indstria e um certo legado colonial; a generalizao do uso de mo-de-obra expatriada em muitos pases desenvolvidos cria a percepo de que o sector oferece apenas oportunidades limitadas de progresso e de promoo; muitas vezes o trabalho no sector a primeira experincia profissional que, dada a sua pequena durabilidade, contribui para uma avaliao negativa generalizada. Em alguns aspectos estas percepes negativas no so justificadas especialmente se falarmos do emprego nas principais companhias areas, grupos de hotis internacionais e parques temticos, ou no mbito de organizaes ligadas ao patrimnio. Por outro lado, estas percepes espelham a realidade se falarmos de um sector industrial dominado por pequenas e mdias empresas e considerarmos ainda o impacto da sazonalidade. O efeito que estas percepes tm constitui um entrave ao emprego e escolha de emprego entre estudantes e

finalistas, pais e orientadores profissionais. Contudo, esta situao bastante diferente se estivermos a falar de pases em vias de desenvolvimento, onde o turismo oferece empregos seguros de status elevado quando comparado com as alternativas no sector primrio e no sector manufactureiro (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Promovendo a gesto das actividades desenvolvidas pela organizao de modo a atrair, desenvolver, motivar e manter uma fora de trabalho, com elevada performance, a GRH desde h muito que se demarcou da gesto de pessoal que aplicava apenas tcnicas de natureza operativa e desligadas da gesto geral. Bem pelo contrrio, a GRH tem uma natureza pr-activa e estratgica onde os indivduos so activos da organizao, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo. Para alm disso, actua ao nvel da cultura da organizao, numa perspectiva integrada e holstica da gesto das pessoas, onde o desempenho de cada empregado contribui para a eficcia e competitividade organizacional. Mais ainda, a GRH vista como uma actividade de gesto e, como tal, responsabilidade de todos os gestores. Face aos seus objectivos, observa-se assim que a colocao em prtica, por parte das organizaes, de uma correcta GRH permite antecipar e lidar de forma vantajosa com as constantes mudanas que ocorrem, sejam estas provocadas por causas internas ou externas. A estratgia de recursos humanos deve, no s, estar integrada com a estratgia organizacional, como deve tambm direccionar esta. S assim de gere para o futuro, se antecipam problemas, se permanece junto do cliente e frente dos concorrentes e se compreende e fomenta uma correcta cultura organizacional.

4. AS PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO Uma das problemticas que envolve o sector diz respeito demografia e diminuio do mercado de trabalho que provocam escassez de mo-de-obra e tambm de qualificaes especficas. Trata-se de um fenmeno mais notado nos pases desenvolvidos, no entanto, nas regies em vias de desenvolvimento a escassez de mo-de-obra assume contornos mais significativos ao nvel das qualificaes. Assim, e naquilo que so as respostas da procura do mercado de trabalho, as alteraes demogrficas e outras formas de mudana estrutural fazem com que o recrutamento no sector se situe para l do tradicional grupo de trabalhadores jovens e considere um grupo mais maduro que inclui pessoas que procuram uma mudana de carreira, pessoas j reformadas, etc. Daqui resultam vrias implicaes, em especial no que diz respeito s remuneraes, s condies de trabalho, segurana no trabalho e outras questes relacionadas com estas. Tambm ao nvel do ensino, formao e desenvolvimento de Recursos Humanos no turismo e na indstria hoteleira se pode aferir da problemtica do sector na medida em que at os responsveis pelos programas educativos e de formao, especialmente no mbito do ensino especfico e superior, so influenciados pelos mesmos factores de percepo da prpria indstria. Os padres de recrutamento para programas vocacionais para o sector so inferiores aos equivalentes para cursos de reas profissionais relacionadas, como por exemplo o comrcio (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Os cursos de turismo so, de certa forma, diferentes dos cursos de hotelaria, neste aspecto, na medida em que as sadas vocacionais no esto to claramente definidas e a escolha da formao a obter provavelmente mais bem conseguida. H aqui mais oportunidades para se utilizarem esses programas de ensino num ensino com um sentido mais generalista do que quando se procura dar cursos mais vocacionais. Ritchie (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) defende que um assunto chave a falta de consenso para o sector turstico no que respeita a um ensino especfico para o sector. O compromisso com o desenvolvimento contnuo de colaboradores, no turismo e na hotelaria, varia muito e influenciado pelo subsector e pelo tamanho da empresa. A existncia de oportunidades de desenvolvimento na carreira, exerce, contudo, uma influncia considervel na reteno de colaboradores ambiciosos e com potencial. Face s especificidades aqui subjacentes, vejamos mais atentamente algumas prticas de GRH que aqui so adoptadas.

4.1. ANLISE E DESCRIO DE FUNES No mbito da GRH, a anlise de funes, acto pelo qual a organizao analisa e descreve aquilo que os seus colaboradores fazem, desempenha um papel muito importante. Para Rojo (2000) a anlise e descrio de funes nas empresas tursticas exige a identificao de uma srie de elementos, a saber: as funes a desempenhar, assim como o conjunto de tarefas que cada funo encerra; os procedimentos, tcnicas ou metodologias a seguir para levar a cabo as referidas tarefas; a identificao de meios tcnicos e de ferramentas necessrias; as condies de realizao das tarefas; as atitudes que a pessoa que vai ocupar o lugar deve ter; os conhecimentos,

formao e preparao necessria para o desempenho da funo; os objectivos ou resultados que se espera conseguir e, por fim, a avaliao quantitativa e qualitativa dos resultados valorizando as tarefas realizadas e avaliando o desempenho do colaborador. A anlise de funes est tambm intimamente relacionada com a motivao j que os colaboradores devem saber aquilo que os seus superiores esperam e os gestores, numa organizao, devem saber aquilo que podem exigir. Tendo em conta que a maior parte das funes na hotelaria tem uma grande componente tcnica muito importante conseguir estabelecer a relao entre a motivao e as condies de trabalho em termos de job design.

4.2. HORAS DE TRABALHO / HORAS EXTRAORDINRIAS Para aqueles colaboradores que lidam directamente com o cliente, as horas de trabalho tm sido tradicionalmente ditadas pelas necessidades dos clientes e pelo contrato de trabalho. Outra dicotomia estabelecida ao nvel dos trabalhadores que ocupam de alguma forma funes de gesto e os que no ocupam. Os primeiros trabalham vrias horas, muitas vezes de natureza imprevisvel. As suas horas de trabalho tendem a ser ditadas pelas necessidades da empresa em vez de serem ditadas por turnos especficos e pr-definidos. Como geralmente no so pagas horas extraordinrias a colaboradores com funes de gesto, o que acontece que as empresas conseguem aumentar as horas de trabalho dos seus funcionrios sem incorrerem em mais despesas. Para aquelas pessoas que vivem no hotel, podem ocorrer situaes em que estando oficialmente de folga esto ao mesmo tempo disponveis para vir resolver alguma questo que surja caso a empresa os chame. No que respeita aos trabalhadores que no ocupam posies de gesto, as horas de trabalho variam de pas para pas. No entanto, o trabalho por turno uma constante e tambm para estes h uma grande relutncia em pagar horas extraordinrias. Esto tambm sujeitos a horas de trabalho geralmente no pagas nem expressas nos turnos de trabalho (Hornsey e Dann, 1984).

4.3. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Um ambiente de mudana no sector turstico e hoteleiro , por um lado, complementado e, por outro, complicado pelas alteraes observadas nas expectativas sociais de trabalho e um cada vez mais diversificado perfil de empregados. A diversidade possibilita a criao de novos ambientes e condies de trabalho, mas exige uma reviso compreensiva daquilo que a prtica tradicional. Um bom exemplo a presente relutncia de muitos empregados em aceitar a diviso de turnos de trabalho e a consequente necessidade dos empregadores de reorganizar o seu ambiente de trabalho de acordo com isso (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Para obviar a estas problemticas a organizao tem de levar a cabo um correcto planeamento de recursos humanos, o qual permite definir o nmero e as qualificaes das pessoas que a empresa necessita para atingir os seus objectivos estratgicos, bem como, as aces que desenvolve para os obter atempadamente (Rocha, 1997). O planeamento de recursos humanos na indstria hoteleira no tarefa fcil. Trata-se de uma aco de equilbrio que exige que os gestores tenham em conta as especificidades que envolvem os seus colaboradores, a saber: disponibilidade, competncias, desejo de trabalhar e, ainda, o custo do seu trabalho. Daqui se conclui que o planeamento de recursos humanos envolve quatro funes (Thompson, 1999): prever a procura que ir haver para o servio; traduzir estas previses em requisitos de pessoal (nmero e competncias adequadas para servir os clientes com qualidade); desenvolver um horrio de trabalho (um nmero adequado de pessoas por turno, tendo ao mesmo tempo em conta as necessidades dos colaboradores); gerir e controlar os diferentes turnos medida que o trabalho decorre.

4.4. RECRUTAMENTO De salientar que o hotel exige um elevado investimento no s em capital, como tambm em mo-de-obra. Na verdade, para poder satisfazer as necessidades dos seus clientes um hotel tem que empregar um elevado nmero de pessoas, muitas vezes em horrios ininterruptos. de todo o interesse realar que o hotel oferece emprego a muitas pessoas que no tm qualificaes ou competncias para outros empregos. Para alm disso, muitas vezes o primeiro emprego no incio do percurso para o mercado de trabalho. Daqui resulta que o hotel preenche um papel social muito importante em muitas comunidades (Choi e Woods, 2000). Tomando ainda por base o plano social, no nos podemos esquecer que em alguns contextos as percepes culturais e tradicionais podem, tambm, ser um obstculo ao recrutamento das pessoas mais adequadas: barreiras religiosas, por exemplo, podem excluir as mulheres de trabalhar (Baum, Amoah e Spivack, 1997).

Outra questo importante que se relaciona com o recrutamento, tem a ver com a falta de pessoal com qualificaes especficas em algumas reas tcnicas e de gesto. Isto em parte a continuao das preocupaes apresentadas at aqui (imagem do sector, condies de trabalho, remuneraes), mas est tambm ligado relutncia, no seio do sector, em investir no desenvolvimento de qualificaes dos seus recursos humanos chave. Um correcto recrutamento de colaboradores passa pela colocao em prtica de um conjunto de tcnicas e procedimentos com o objectivo de atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Rocha, 1997). No mbito da indstria hoteleira as campanhas de recrutamento devem ter como alvo reas da populao identificadas como potenciais fontes de colaboradores, com caractersticas especficas, como por exemplo, mulheres (no jovens) ou pessoas com conhecimento de lnguas. O recrutamento assume nestas empresas um papel ainda mais importante pois trata-se de contratar pessoas que vo lidar directamente com o cliente. O sector hoteleiro, tal como j foi referido anteriormente, um sector de fcil entrada assim como tambm de fcil sada. As entidades empregadoras, aquando do processo de recrutamento, devem ter em conta o mercado nacional, local, interno ou externo empresa. O que acontece por vezes que os trabalhadores mais qualificados so recrutados a nvel nacional e os menos qualificados so recrutados a nvel local. No que diz respeito ao recrutamento no mercado interno ou no mercado externo, a indstria hoteleira possui uma srie de caractersticas que promovem a contratao num mercado externo empresa, a saber (Riley, 1991): a fcil transferncia de competncias no seio do sector (um cozinheiro um bom cozinheiro independentemente da unidade hoteleira onde trabalha); a difcil transferncia de competncias entre funes (uma empregada de mesa dificilmente desempenhar bem as funes de recepcionista); a estrutura piramidal da indstria que apenas oferece mobilidade aos seus colaboradores atravs da aquisio de novas competncias; e a capacidade de formao na funo que leva algum tempo e por vezes traz consequncias (maiores desperdcios, menos qualidade de servio, etc.). Assim, os gestores tm tendncia para recorrer ao mercado externo, principalmente se assumem atitudes reactivas de no planeamento de recursos humanos. O recrutamento interno , na maior parte dos casos, feito atravs de promoes internas. Num sector onde as flutuaes da procura so uma constante, por vezes, o caminho mais fcil da contratao de colaboradores, em perodos de picos de procura, para logo serem dispensados quando a procura diminui, arrasta consigo uma m prestao de servio provocada pela no aposta na qualificao de recursos humanos.

4.5. SELECO A seleco, intimamente relacionada com o recrutamento, tem como principal objectivo escolher, de entre os candidatos recrutados, aqueles que renem as melhores condies para o desempenho das funes, aumentando assim o desempenho organizacional (Rocha, 1997). Num sector onde a rotao de pessoal muito elevada, nesta fase que devem ser desenvolvidas formas de identificar aqueles candidatos que demonstrem uma maior tendncia para o comprometimento de longo prazo com a organizao. A colocao em prtica de polticas e procedimentos correctos de recrutamento e seleco podem ser um importante contributo para reduzir a elevada rotao de pessoal. O tempo despendido pela gesto em recrutamento e seleco deve ser visto como um investimento e, como todos os investimentos, deve ser cuidadosamente acompanhado.

4.6. INTEGRAO E SOCIALIZAO A integrao e socializao dos novos colaboradores deve ser cuidadosamente acompanhada pois nesta fase que estes estabelecem contacto com a empresa, a sua misso, os seus objectivos e, sobretudo, a cultura da empresa e tudo o que ela implica (Rocha, 1997). Assim, o perodo de integrao pode assumir um papel muito importante no objectivo de fazer com que os novos colaboradores se tornem rapidamente parte da organizao. Esta a altura ideal para ensinar os vrios procedimentos comuns na empresa (por exemplo, de segurana) e outras expectativas organizacionais. Clareza na atribuio de tarefas, responsabilidades e autoridade ajudar a prevenir confuses e reduzir o tempo de adaptao. Os manuais do pessoal so, nesta altura, ferramentas valiosas. nesta fase que a cultura da organizao pode ser efectivamente apreendida pelos colaboradores, razo pela qual devem ser claramente estabelecidos padres e modelos de aco (Rogers e Slinn, 1993). tambm importante que todos os colaboradores (a tempo inteiro, em part-time, permanentes e sazonais) sejam includos nos programas de integrao.

4.7. RETENO DE PESSOAL A combinao da percepo que se tem do sector e a realidade contribuem para construir a imagem negativa que actua como uma barreira para a reteno de pessoal qualificado. Muitas das pessoas que comeam a trabalhar no sector fazem-no sem inteno de a permanecer isto reflecte a realidade em termos de ciclo de procura traduzido na sazonalidade, porquanto as oportunidades sustentadas e de longo prazo no esto disponveis. tambm o reflexo do pensamento de curto prazo de muitas empresas do sector hoteleiro, e da indstria turstica em geral, que no esto dispostas a fazer um investimento de longo prazo em troca de compromisso de longo prazo (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Como consequncia os trabalhadores assumem o emprego no sector como sendo um caminho para algum lado, uma primeira exposio s exigncias do mercado de trabalho, mas que se deixar logo que surja uma oportunidade melhor. Para alm disto, no h restries de acesso grande parte das posies de trabalho no sector, beneficiando, por isso, do facto de tambm no haver restries no que respeita ao recrutamento para essas posies. Consequentemente, o sector tambm afectado pelo facto de as qualificaes compreendidas na sua fora de trabalho serem tambm as exigidas em muitos outros sub-sectores da indstria de servios. Assim, do mesmo modo que a entrada algo fcil, tambm o a sada ou o movimento para outras reas de emprego. A rotao de pessoal pode, por tudo isto, ser bastante elevada sobretudo em mercados de emprego reduzidos e competitivos (Baum, Amoah e Spivack., 1997). Neste sentido, observa-se que a rotao de pessoal um constrangimento para as organizaes que promovem a qualidade do servio e do produto.

4.8. FORMAO E DESENVOLVIMENTO A formao e desenvolvimento dos colaboradores desempenha aqui um papel essencial e deve ser levada a cabo tendo em conta dois objectivos: a formao e o desenvolvimento pessoal. Dadas as contnuas mudanas aos nveis social, tecnolgico, legal, econmico, etc., fundamental formar continuamente. Tambm no mbito do sector hoteleiro convm distinguir entre formao inicial e contnua (Rojo, 2000). A primeira, da responsabilidade do colaborador e traduz-se na capacidade que o indivduo possui, partida, para o desempenho da funo. A segunda, da responsabilidade da empresa pois necessria devido s alteraes que as tecnologias e as tcnicas de trabalho sofrem continuamente. Estamos neste ltimo caso perante o desenvolvimento de recursos humanos propriamente dito. Tendo em conta a extrema importncia da componente servio nas empresas do sector hoteleiro, a formao e desenvolvimento de recursos humanos , para estas, uma das componentes essenciais da GRH. Powers (1992) refere que as organizaes de servios que ocupam posies de liderana tm duas caractersticas em comum: em primeiro lugar, do grande nfase formao em vrias funes, o que permite ao colaborador ser mais flexvel e ao mesmo tempo ter uma melhor compreenso do conjunto global do servio. A segunda caracterstica est relacionada com o facto de nessas empresas todos os colaboradores terem formao num conjunto de funes especficas consideradas chave. Tratam-se de prticas que, mais uma vez, promovem a noo de compromisso com a organizao e que contribuem para fomentar a motivao. No que diz respeito formao ela permite empresa aumentar a produtividade e obter uma fora de trabalho com competncias aos vrios nveis. Por outro lado, a formao est intimamente relacionada com a motivao, na medida em que permite aos colaboradores a obteno de maiores competncias, mais confiana, um maior compromisso com a organizao e uma maior satisfao no trabalho (Rogers e Slinn, 1993).

4.9. AVALIAO E DESEMPENHO Tambm a avaliao de desempenho oferece s empresas uma oportunidade para avaliarem a performance dos seus colaboradores tendo em conta os objectivos estabelecidos (Rocha, 1997). Os critrios de avaliao devem ser cuidadosamente estabelecidos e devem desempenhar um papel chave na redefinio de objectivos, na clarificao de propsitos de aco e na construo de um conceito de compromisso com a misso da empresa (Rogers e Slinn, 1993). Por vezes, associados aos sistemas de avaliao esto tambm os benefcios e incentivos que se podem traduzir em termos de aprovao e reconhecimento e em termos de recompensas monetrias ou outras. As formas mais correctas de recompensar dependero da dimenso da recompensa, do tipo de funo que a pessoa ocupa e dos objectivos que se pretendem atingir. Os sistemas de recompensa tero que ser acima de tudo credveis e justos.

Riley (1991) acrescenta que o facto de haver uma grande percentagem de trabalhadores no qualificados ou semi-qualificados significa que os empregos no sector se situam no seio de um mercado de trabalho, no geral, no especializado. Dado que se trata de funes que podem ser apreendidas aquando do seu exerccio, esto assim disponveis para uma mo-de-obra no qualificada. Grande parte dessa mo-de-obra no qualificada trabalha em part-time e no est sempre ligada ao mercado de trabalho. Tudo isto significa que em termos de recrutamento no estaremos s a falar de competio entre outras empresas do sector, mas estaremos tambm a falar da induo de pessoas da vida domstica no mercado de trabalho (Riley, 1991). O efeito que a fora de trabalho no qualificada tem criar um excedente de oferta que por sua vez faz diminuir o nvel de remuneraes. Paralelamente, quando falamos da mobilidade de funes que exigem qualificaes (ex. cozinheiro), estamos a falar de mobilidade no interior da indstria, enquanto que a mobilidade de trabalhadores para fora da indstria diz respeito aos trabalhadores no qualificados.

4.10. REMUNERAES A estrutura de benefcios e recompensas da indstria turstica pode constituir uma barreira para o recrutamento e reteno de colaboradores de qualidade. Trata-se de uma questo mais sentida ao nvel da hotelaria, no entanto, questes como as condies e horas de trabalho e a remunerao afectam todos os subsectores implicados no turismo. H uma realidade inevitvel provocada pelo ciclo da procura irregular (os avies voam noite, os clientes nos hotis esperam ser servidos ao fim-de-semana e os parques temticos atingem os seus picos de procura nos feriados) (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Por isso, a questo das remuneraes, que visam recompensar adequadamente o trabalhador, assume maior importncia na indstria hoteleira j que o modelo de competncias exerce uma enorme influncia no sistema de retribuies. A elevada proporo de trabalho no especializado provoca um excesso de oferta que faz diminuir o nvel de remuneraes. Isto tem consequncias ao nvel do comportamento do mercado e ao nvel da gesto pois para a gesto interessa manter uma fora de trabalho pouco especializada. Para alm disso, a estrutura de competncias encoraja a mobilidade e como a produtividade no depende da contnua ocupao do cargo no h incentivo para recompensar a manuteno de cargos (Riley, 1991).

5. CONCLUSO O desenvolvimento de recursos humanos apresenta-se como um importante contributo para a prestao do servio e para a obteno de produtos de qualidade no sector hoteleiro e turstico, exercendo um forte impacto no nvel de novos e tambm repetidos negcios conseguidos pelas empresas. Todavia, este desenvolvimento frequentemente apontado como sendo uma atitude reactiva e no proactiva e planeada (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Efectivamente, as alteraes no produto e nos mercados, e respectivos desenvolvimentos, podem ser o alvo da anlise estratgica e de preparaes especficas, mas no comum encontrar no sector hoteleiro empresas a colocar em prtica e de forma preventiva, aces de recrutamento, formao e qualificao como suporte a tais alteraes, quer sejam quantitativas (aumento do nmero de clientes), quer sejam qualitativas (novos segmentos de mercado). Uma das principais caractersticas que definem a GRH a gesto da cultura organizacional de forma a promover o compromisso por parte dos colaboradores. McGunnigle & Jameson (2000) levaram a cabo um estudo sobre as prticas de GRH no Reino Unido e concluem que apesar de no haver ainda muito debate sobre as prticas de GRH na hotelaria, os trabalhos de investigao j produzidos permitem aferir do compromisso e da mudana cultural promovidos pela aplicao de prticas especficas no mbito das reas de recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, benefcios e recompensas e atravs do envolvimento dos colaboradores. Para estes autores so vrios os obstculos para a colocao em prtica de uma correcta GRH. Apesar de registarem uma forte vontade de recrutar colaboradores comprometidos com a organizao, a verdade que os gestores hoteleiros no colocam depois em prtica as formas de medir esse compromisso aquando do recrutamento e seleco. Para alm disso, comummente aceite que um erro cometido aquando do recrutamento facilmente corrigido com o despedimento. Esta prtica de certa forma promovida atravs da j referida volatilidade dos mercados de trabalho. Para muitos gestores e/ou proprietrios, as elevadas taxas de rotao de pessoal funcionam como que uma justificao para a no aposta no desenvolvimento de recursos humanos. Para alm disso, os elevados gastos com a formao de novos colaboradores reduzem os oramentos disponveis para o desenvolvimento de recursos humanos.

Tambm Hoque (1999) desenvolveu um estudo onde pretende comparar a aplicao das prticas de GRH na indstria manufactureira (tradicionalmente foi aqui que se desenvolveram) e na indstria hoteleira. Numa altura em que a qualidade de servio a vantagem competitiva mais importante na hotelaria (e no s) a aplicao da GRH nas empresas torna-se fundamental para conseguir a to desejada qualidade. Hoque conclui que, tal como na indstria manufactureira, tambm na hotelaria existem prticas associadas a uma abordagem de GRH. Salienta, no entanto, que em termos de qualidade as prticas eram menos evidentes, concretamente a no existncia de equipas de promoo da qualidade largamente encontradas na indstria manufactureira. Mais ainda, a autora nota que os colaboradores nos hotis no so responsveis pela sua prpria qualidade o que torna mais difcil para os gestores controlarem e monitorizarem essa mesma qualidade. Hoque conclui ainda que os hotis com uma certa dimenso (mais de 60 camas) vem a GRH como uma forma de obter a melhoria da sua qualidade de servio, desenvolvendo prticas efectivas de GRH. McGunnigle e Jameson (2000) vm, no entanto, refutar estas concluses, pois uma indstria onde ainda h nveis excepcionais de rotao de pessoal e onde se gastam somas extraordinrias em recrutamento e seleco ainda tem um longo percurso a percorrer antes de se poder concluir que existe uma cultura de compromisso e que praticada uma efectiva GRH. Em suma, a Gesto de Recursos Humanos enfrenta no futuro imensos desafios, concretamente ao nvel do sector hoteleiro, na rdua tarefa de levar os gestores e proprietrios a tratarem os recursos humanos com respeito e, ao mesmo tempo, de os ajudar a descobrir novas e inovadoras formas de libertar nessas pessoas capacidades e talentos atravs da formao e de programas de desenvolvimento de recursos humanos.

BIBLIOGRAFIA
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