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Este documento no puede ser reproducido ni total ni parcialmente por ningn mtodo sin
la autorizacin escrita del Centro TUTTAVA R
Este trabajo ha sido diseado para conducirlo a usted y a su grupo de trabajo a travs
de los ocho pasos de TUTTAVA R, el programa para medir y monitorear el mantenimiento
en el trabajo. Describe en detalle cada uno de los pasos del programa, provee ejercicios
para ejecutar cada paso, y provee, al final de cada seccin, un resumen de los puntos
claves.
A lo largo del documento de trabajo se van dejando espacios para que usted pueda
completar los ejercicios y hacer notas acerca de cada paso del programa. Esta
informacin ser de gran ayuda para futuros proyectos TUTTAVA.
Este documento de trabajo tambin incluye un nmero de formatos tiles, tales como un
Programa TUTTAVA, un formulario de observacin, y un formato de los ndices de
mantenimiento.
Que tan a menudo hemos dejado mal puesta una herramienta o algn elemento, a pesar
de haber estado seguros que sabamos dnde tenamos que colocarlo?. Cunto tiempo
y esfuerzo nos costo el que pudiramos encontrarlo de nuevo? Cuntas veces estuvimos
tentados de usar otra herramienta (una que no era lo suficientemente apropiada para la
tarea) debido a que no podamos encontrar la herramienta que habamos dejado mal
puesta?.
O piense que pudo haber sucedido si un montn de trapos grasosos se incendiaran, o si
, en una emergencia la gente no pudiera salir en forma segura debido a que los pasillos
estuvieran desordenados o a que las salidas estuvieran bloqueadas.
Qu es Mantenimiento?
Mantenimiento es una actividad que tiende a prevenir lesiones y enfermedades en el
trabajo mediante la provisin a empresarios y trabajadores con sitios de trabajo seguro,
productivos y agradables, que estn en orden, son limpios y organizados.
Mantenimiento de la casa significa ms que simplemente un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Esta definicin tan familiar nos permite mantener sitios para los
excedentes costosos de inventarios o partes de repuestos y otros elementos, no por el
hecho que ellos sean necesarios, sino por si acaso llegan a necesitarse. Para resumir,
el mantenimiento de la casa significa mas que la sola limpieza, orden y organizacin.
Significa tener en un rea solamente lo que necesitamos en ella, y tener el sitio
adecuado para cada cosa que necesitamos.
5. Puede hacerse una muy buena liberacin de espacio en el sitio de trabajo cuando nos
deshacemos de las cosas innecesarias.
6. Las herramientas y equipos (por ejemplo, gafas de seguridad y respiradores) que son
almacenados propiamente tienen mucho ms chance de permanecer en buenas
condiciones.
7. Un ambiente de trabajo organizado es bueno para la imagen de la compaia. Ello
dejar una impresin favorable duradera en todos aquellos que entren al rea de trabajo,
tales como patronos y visitantes.
Qu es TUTTAVA?
TUTTAVA (too-tah-vah ) es un programa diseado para medir objetivamente y motivar
el Mantenimiento en el trabajo. La palabra misma es una sigla finlandesa para las
palabras HBITOS SEGUROS Y PRODUCTIVOS EN EL TRABAJO.
El programa TUTTAVA se fundamenta en cuatro aspectos claves:
- La participacin del trabajador,
- Apoyo de manejo / de trabajo,
- Abordaje sistemtico y
- Retroalimentacin positiva.
Esta combinacin resulta en un programa que trae un cambio positivo y duradero en los
comportamientos del mantenimiento de los sitios de trabajo.
Resultados Comprobados del TUTTAVA :
En Finlandia, el TUTTAVA al parecer ha inspirado a los trabajadores a mantener orden y
pulcritud alrededor de ellos. Las compaas que han participado en el programa han
experimentado igualmente beneficios que van mucho mas all de las reducciones en los
accidentes relacionados con el orden y aseo en los sitios, tales como resbalones y
cadas. De acuerdo a la investigacin, disminuy la ocurrencia de todos los tipos de
accidentes, no solo aquellos relacionados en forma directa al orden y aseo en el sitio.
Otros Beneficios Incluyen Mejoras en:
- Productividad,
- Calidad,
- Control de Inventarios,
- Moral,
- Condiciones de trabajo,
- Imagen de la compaa y
- Cooperacin entre los administradores y trabajadores.
Las compaas han obtenido tambin ingresos adicionales con la venta de material sin
trabajar al igual que maquinaria que no se requera ms pero que haba venido
ocupando espacios preciosos durante anos.
Beneficios a Largo Plazo
Un beneficio clave del TUTTAVA parece ser la larga duracin de sus efectos. Las
compaas informan que las mejoras se han mantenido hasta por tres anos despus de
haber cesado la retroalimentacin directa. Esto sugiere que el TUTTAVA ayuda a motivar
cambios de la conducta positivos y permanentes.
Porqu debe su Compaia Usar el TUTTAVA?
El TUTTAVA puede ayudar a su compaia de tres maneras claves:
1. el TUTTAVA le ayuda a usted en forma sistemtica a identificar, medir y evaluar la
administracin de su sitio.
2. el TUTTAVA le ayuda a usted a usar pruebas motivacionales efectivas para
retroalimentar en forma positiva a los trabajadores, dirigidas al logro y motivacin de los
trabajadores a corregir hbitos y condiciones de mantenimiento de los sitios por debajo
de los estndares.
3. el TUTTAVA le brinda a usted la oportunidad de aprender qu tan efectivamente usar
las tcnicas de manejo participativas, basadas en el comportamiento, para mejorar otras
actividades de negocio, adems del buen mantenimiento del sitio de trabajo.
Quin Debe Implementar el TUTTAVA en su Compaia?
La experiencia ha demostrado que el TUTTAVA es ms efectivo si es implementado por
un grupo que representa tanto a las personas de la administracin como a los
representantes de los trabajadores de un departamento. Esto es crucial para asegurar
que el programa obtenga el apoyo, la cooperacin y la participacin necesaria para el
cambio duradero.
Cunto Tarda la Implementacin Completa del Programa TUTTAVA?
Toma de cuatro (4) a seis (6) meses para llevar el programa hasta el paso ocho (8). Los
ocho (8) pasos del programa son los siguientes:
Lder
del
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Equipo:
4. El rea donde usted trabaja se mantiene siempre libre de elementos que son
innecesarios ?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
5. Una vez que los productos son terminados, siempre son retirados del rea de trabajo?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
6. Los pasillos y corredores los mantienen siempre libres de obstculos?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
7. Siempre mantiene a un mnimo el desperdicio de materiales?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
8. Mantiene usted solamente las piezas de repuesto que necesita?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
9. Cada uno se encarga de la limpieza despus que el o ella ha terminado su trabajo, sin
necesidad de que para esto se requiera personal especial o tiempo de dedicacin
exclusiva para ello?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
10. Existen buenas relaciones entre trabajadores de diferentes grupos de trabajo, y entre
trabajadores y supervisores (por ejemplo, cuando algo se daa o se pierde, se hacen las
remediaciones del caso sin que se est insultando o acusando ?)
SI ( )
NO ( )
POR QU?
11. Ser que quienes visitan su compaia se llevan una impresin buena de la
apariencia que brinda el rea de trabajo?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
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Ejercicio - Prepare un programa mientras va discutiendo lo que se requerir hacer.
Revise el documento de trabajo en su totalidad para ayudarse a determinar en forma
aproximada qu tanto le demorar cada fase del programa. El formato de la pgina 30
le ayudar a diagramar el programa. Usted se remitir a este formato en la medida que
su equipo revise el documento de trabajo.
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Puntos Claves
- El buen xito de TUTTAVA depende del compromiso y apoyo de los empresarios y
trabajadores.
El compromiso requiere de un conocimiento del programa y un
entendimiento de los beneficios que puede tener el programa.
- La experiencia con el TUTTAVA que un equipo es usualmente adecuado para una
implementacin efectiva en una organizacin pequea.
- En Plantas ms grandes, el trabajar en grupos independientes, para cada una de las
partes mas importantes de la planta, ha demostrado ser lo ms efectivo.
- El tamao ptimo de cada rea fsica de la planta a ser medida ha demostrado ser un
rea en la que trabajan en forma regular de 5 a 30 trabajadores.
- Es muy importante que cada una de las personas que trabajan en el rea, incluso los
trabajadores temporales o aquellos a contrato, sean informados sobre el TUTTAVA.
- El personal de mantenimiento que normalmente labora en el rea, tambin debe se
incluido en el Programa e informado con relacin a l.
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Tambin, cules son los obstculos de tipo fsico, organizacional u otros que se dan para
que usted no pueda lograr estos estndares? Liste cada obstculos especfico al lado de
cada estndar. Los obstculos pueden incluir problemas que afectan los movimientos de
la gente o de materiales: ausencia de almacenamiento apropiado para los materiales,
herramientas o equipos; el no seguir ciertos procedimientos o registros que no son
llevados; ausencia de receptculos para desperdicios/restos; ausencia de o pobre
acceso a equipo de seguridad; o cualquier otra cosa que hace difcil lograr un buen
mantenimiento y orden. Identifique todos los obstculos que usted pueda imaginarse,
incluyendo aquellos que pueden requerir de la cooperacin con otros (v.gr.,
supervisores, mantenimiento) para superarlos.
B - Estndares del Equipo para el mantenimiento en:
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________ (rea)
Estndar de Mantenimiento
Obstculo (s) para su logro
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Puntos Claves
- La lista final de estndares de mantenimiento debe ser razonablemente aceptable para
cada uno.
- Los estndares deben hacer referencia a tems que son fcilmente observados en el
rea.
- Cada estndar debe ser desarrollado de tal forma que su cumplimiento sea
responsabilidad de ms de una o dos personas en el grupo afectado. Esto evita la
tentacin de encontrar chivos expiatorios.
- Contine refinando la lista a medida que la herramienta de medicin se va
desarrollando y se determina el nivel de base de mantenimiento.
- Use tantas formas como sea posible para determinar las preocupaciones ms
importantes de mantenimiento en el rea objeto; camine a travs del rea y mire a lo que
sucede; hable a la gente de todos los niveles que trabajan en el rea.
Asegurando cules estndares pueden ser logrados
Antes de implementar el TUTTAVA, usted necesita asegurarse que los obstculos que
usted identific en el paso anterior son removidos, de tal forma que se dan todas las
condiciones para permitirle a usted alcanzar un buen orden. Asegrese que todos los
materiales y productos innecesarios son removidos, todo el equipo que se requiere es
obtenido y se establecen los lugares apropiados para los equipos y materiales que lo
necesitan. Ejemplos de condiciones necesarias incluyen el proveer un gabinete para
almacenamiento de las herramientas, una gaveta para materiales, contenedores de
desechos, ganchos o agarres para los extintores de incendio, etc. Hay tambin cosas
que van a tener que ser acordadas con los supervisores y trabajadores en el rea, tales
como los sitios para el almacenamiento, procedimientos sobre cmo sern removidos los
residuos o sobrantes y por quin, etc.
Para cada estndar de mantenimiento haga referencia a los obstculos listados por el
equipo en el paso anterior. Estos obstculos pueden ser cosas o condiciones fuera de
lugar, o cosas que sobran por no ser necesarias y que requieren ser removidas (tales
como un nmero en exceso de repuestos, materiales o productos terminados en el rea
de trabajo).
Fijo Requerido
Logro de la Fecha
Propuesta
Persona
Responsable
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Puntos Claves
- El acuerdo del equipo sobre los estndares del mantenimiento y el cmo lograrlos es
critico para el buen xito del programa.
- El colocar en el sitio implementos fsicos (v.gr., repisas, gabinetes, marcas en el piso,
etc.) para lograr los estndares del mantenimiento es por lo general relativamente barato
y fcil de hacer.
- Debe identificarse los problemas serios o las implementaciones de costo alto mantenga en mente que la mayora de los problemas tienen varias alternativas de
soluciones. Si no puede encontrarse un arreglo rpido y barato, estos problemas deben
ser anotados para soluciones posteriores, estableciendo fechas para su alcance y
responsabilidades, pero ellos no deben demorar la implementacin del TUTTAVA. No
permita que los obstculos que parecen ser serios le impidan continuar adelante con el
programa (si es necesario, revise los estndares o la lista de tems de observaciones).
- Usted puede casi siempre encontrar tems que no son necesarios en el rea de trabajo
si usted observa cuidadosamente y por bastante tiempo: cosas como material en exceso,
herramientas de ms, productos terminados y repuestos se encuentran casi en todas
partes! El remover estos tems es una parte importante de la preparacin para el
TUTTAVA. Cuando est caminando por el sitio de trabajo, pregunte continuamente, es
esto realmente necesario en esta rea? si la respuesta a la pregunta no es un claro si,
usted muy probablemente ha identificado una oportunidad para mejorar el mantenimiento
y el orden.
- Durante la implementacin del programa, pueden surgir algunos problemas adicionales.
De nuevo, arrglelos como sea requerido, o planee arreglarlos, pero no demore el
programa.
- El equipo debe ser capaz de ponerse de acuerdo en los estndares y la posibilidad de
lograrlos, aun cuando, un nivel alto de logro no ser posible hasta que se hayan hecho
todas las correcciones.
Notas:_________________________________________________________________
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4. Diseando las Listas de Chequeo
Usted necesita medir la administracin y el orden. Para hacerlo, haga una lista de cosas
que usted pueda observar estn relacionadas con sus estndares de mantenimiento, y
que pueden ser medidas con una simple decisin cumple con el
estndar/subestndar/ no observable (no observable se usar cuando, por ejemplo,
todas las herramientas estn en uso, y por tanto no en almacenamiento). Usted tambin,
deber estar de antemano de acuerdo, para cada tem a ser observado, cmo
determinar si un tem cumple con el estndar o es subestndar. Un ndice de
mantenimiento (0%-100%) puede ser entonces calculado a partir de las observaciones
hechas usando la lista de chequeo. Este ndice indica el nivel de cumplimiento con los
estndares de mantenimiento que usted ha establecido.
nmero de tems que satisfacen el estndar
5. Haga todas las modificaciones finales que sean necesarias para los estndares de
mantenimiento -para asegurar que son INTELIGENTES (especficos, medibles,
alcanzables, realsticos y puedan ser seguidos en el tiempo). Usted debe terminar con
unos 10 estndares de mantenimiento claros, concretos, positivos, tangibles; escritos en
un lenguaje entendible por todo el mundo.
Puntos Claves
- Los estndares de mantenimiento deben ser escogidos de tal forma que comprometan
a cada uno en el rea de trabajo (incluyendo personal de operaciones y mantenimiento,
trabajadores de tiempo parcial, personal administrativo y supervisores) de modo que
cada uno pueda contribuir.
- La sensibilidad puede ser aumentada manteniendo cada tem en la lista de observacin
referido a una ubicacin e tem especficos (v.gr., extintor de fuego ubicacin sobre el
pilar B25) ms que una categora general de tems (v.gr., todos los extintores de fuego
del rea).
- La sensibilidad de cada rea de observacin puede ser ajustada cambiando el tamao
del rea cubierta.
- Para evitar chivos expiatorios e inculpaciones, la responsabilidad para lograr
cualquiera de los estndares de mantenimiento no deben ser responsabilidad de un solo
individuo. Los tems seleccionados para las mediciones TUTTAVA deben ser
responsabilidad de varias personas en el rea.
- Supervisores y otros oficiales deben ser incluidos dentro del rea y en los tures de
observacin.
Notas
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5. Determinado la Lnea de Base
El propsito de hallar la lnea de base es determinar el nivel de administracin y orden
que existe en forma corriente (antes de que usted implemente el TUTTAVA). Este
estado es crtico porque provee las bases para medir e identificar el cambio. Usted
tambin puede aprovechar la oportunidad en este estado para hacer ajustes menores a
las listas de chequeo, agregar tems o modificar criterios de decisin. Por lo general se
necesitan dos meses para determinar la lnea de base promedio, haciendo
observaciones una vez a la semana. Es muy probable que usted observe un pequeo
aumento en el ndice durante estos dos meses, a medida que la gente se va dando
cuenta de sus actividades. Es por esto que es importante establecer la linea de base
real en un perodo de tiempo, antes de implementar totalmente la parte de
retroalimentacin del programa. Las fotografas son una ayuda de memoria muy buena
para determinar la lnea de base y cualquier cambio durante este perodo. Estas
fotografas sern igualmente tiles en los pasos siguientes del programa.
Mida el mantenimiento una vez a la semana durante cuatro a diez semanas mediante
tures de observacin. Estos tures deben ser conducidos en las reas en estudio, en
tiempos y orden probabilsticos.
Realice los primeros uno o dos tures con el equipo completo. Discuta todas las
observaciones y asegrese que cada uno est de acuerdo sobre la aplicacin de los
estndares. Despus de cada tur, el equipo se reunir para discutir las observaciones y
resolver las dudas o desacuerdos con relacin al puntaje. Una vez que cada uno ha
estado de acuerdo con la forma en que estn dando los puntajes a cada una de las
observaciones, usted puede querer conducir cada tur con solo parte del equipo, para
ganar en eficiencia. Los puntajes de la lnea de base deben estar en el rango de 50%60%. Los estudios TUTTAVA han demostrado que este es el mejor punto de arranque,
porque brinda buen espacio para mejorar a la vez que provee alguna retroalimentacin
positiva inmediata acerca de los niveles de administracin existentes. Si el primero o
segundo de los tures no cae en este rango, ajuste los estndares o el formato de
observacin. Realice tures suficientes despus de cualquier ajuste para lograr una
medicin de base relativamente estable.
Nota: En algunos sitios puede existir la sensacin que su nivel de administracin es muy
bueno, y un puntaje inicial tan bajo como 50%-60%, podra causarles casi que un
schock. Si este es el caso, enfatice el objetivo de TUTTAVA de mejorar el nivel de
administracin y orden, y que el puntaje relativamente bajo est basado en los
estndares de administracin establecidos por el equipo con aporte de la gente afectada
por el programa. Los estndares ms altos reflejan el deseo de cada uno de mejorar an
ms el nivel de administracin y orden.
Tome fotografas (diapositivas) de ejemplos de tems que satisfacen el estndar y de
tems que son subestndar. Estas pueden ser usadas para la sesin de entrenamiento a
los trabajadores, al igual que como registro visual para comparaciones posteriores en el
programa.
Vace los resultados en un grfico (un formato en blanco es suministrado en la pgina
32), pero an no publique los resultados.
Puntos Claves
- La medicin de la lnea base debe estar alrededor de 50-60%. La experiencia ha
demostrado que este es el mejor nivel para dejar espacio para crecimiento y proveer una
buena motivacin para la mejora.
- Si las mediciones iniciales se encuentran por fuera del rango 50%-60%, ajuste los
estndares de medicin o el formato de observacin. Esto le brindar espacio para que
la administracin y el orden mejoren o empeoren. Igualmente ser un nivel lo
suficientemente alto para facilitar el reconocimiento de lo que se esta haciendo
actualmente en el sitio de trabajo. Ningn sitio de trabajo puede tener un puntaje de
cero!
- Nota: En algunos sitios puede existir la sensacin que su nivel de administracin es
muy bueno, y un puntaje inicial tan bajo como 50%-60%, podra causarles casi que un
schock. Si este es el caso, enfatice el objetivo de TUTTAVA de mejorar el nivel de
administracin y orden, y que el puntaje relativamente bajo est basado en los
estndares de administracin establecidos por el equipo con aporte de la gente afectada
por el programa. Los estndares ms altos reflejan el deseo de cada uno de mejorar an
ms el nivel de administracin y orden.
- El ndice de administracin puede aumentar ligeramente en estos tures para lnea base.
En tanto que el propsito de TUTTAVA no ha sido totalmente explicado a cada uno, es
natural que la gente quiera responder a las observaciones tratando de mejorar sus
acciones, aun sin que se de una retroalimentacin positiva.
- Resista la tentacin de retroalimentar directamente durante el periodo de observacin
de la lnea de base. Los padres de TUTTAVA encontraron que el establecimiento de la
lnea de base es una parte muy importante del proceso. Los beneficios de la
retroalimentacin positiva y constructiva posterior pueden ser ampliamente mejorados,
los hbitos permanentes no se desarrollan de una manera muy fcil, porque hay mucho
menos contra que comparar los hbitos nuevos.
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La presentacin debe ser muy bien preparada. En la medida que sea apropiado debe
hacerse uso de ayudas audiovisuales como papelgrafos, cartas volantes, proyectores
para acetatos y para diapositivas. Copias de los estndares de administracin como
cartas volantes y tarjetas de retroalimentacin deben usarse durante la sesin.
Las diapositivas tomadas durante la fase de lnea de base deben ser revisadas en este
encuentro para mostrarle a cada uno exactamente que tipos de cosas estn siendo
medidas y cul es la diferencia entre orden subestandar y aceptable en administracin.
Ejercicio - Prepare un Programa de la(s) Sesin (es) de Entrenamiento
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Puntos Claves
- Cada uno de los afectados debe asistir a la sesin de entrenamiento.
- Todo el equipo TUTTAVA debe participar en la presentacin.
- Es importante que haya asistencia de los empleadores y de los trabajadores para
demostrar su apoyo al programa.
- La presentacin debe hacerse de un forma estimulante, positiva.
- Cualquier pregunta que sea hecha con relacin a administracin y orden debe ser
discutida.
Notas
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7. Brindando Retroalimentacin
El personal que trabaja en el rea de observacin de TUTTAVA recibir una
retroalimentacin directa y continua por medio de una gran pancarta (grfica) en la pared
que mostrar el ndice de administracin. Debido a que esta grfica es mostrada en
forma ostentosa en el sitio de trabajo, los trabajadores tienen un recordador constante,
visible y significativo de cmo su propio desempeo afecta el ndice de administracin.
Ubicacin de la carta de retroalimentacin y de los estndares de mantenimiento
La carta de retroalimentacin y de los estndares de administracin deben ser colocados
en cada rea cubierta por el estudio inmediatamente despus del seminario de
entrenamiento a los trabajadores. Ellas deben ser lo suficientemente grandes para que
sean fcilmente ledas desde la distancia y colocadas en lugares suficientes en todo el
sitio de trabajo para que sean fcilmente vistas por cada uno en el rea durante el dia de
trabajo.
Tures de Observacin
- Contine con los tures de observacin cada semana y ponga los resultados en las
cartas de ndice de administracin.
- Las mejoras empezarn a verse por lo general en un par de semanas, pero muestre
los resultados solamente a los dos o tres meses para establecer nuevos hbitos.
- Si no se ve mejora en un mes, deben incluirse otros mtodos de retroalimentacin,
tales como la publicacin de una lista de cosas a ser corregidas. Cualquiera sea el
mtodo adicional que se use, la retroalimentacin debe siempre darse de una manera
positiva. Evite sealar culpables. Especifique el tem y porcentaje de mejora que podra
ser alcanzado (por ejemplo, si las palas fueran llevadas a sus sitios apropiados, el
puntaje hubiera aumentado en 6%)
Puntos Claves
- La carta de retroalimentacin y los estndares de mantenimiento deben ser lo
suficientemente grandes para que sean fcilmente visibles. Deben lucir profesionalmente
8. Seguimiento
Durante el perodo de seguimiento, el equipo TUTTAVA se reunir cada tres meses.
Usted debe comparar los beneficios experimentados con los costos del programa. Usted
tambin debe discutir las oportunidades para extender el TUTTAVA a otras reas de la
localidad.
Puntos Claves
- Contine las observaciones para asegurar que las mejoras sean permanentes.
- Asegrese que los trabajadores nuevos son informados acerca de TUTTAVA.
- Tome series de notas acerca de cmo fue implementado el proceso para ayudarse en
las planeaciones futuras.
- Trabaje para llevar el programa a reas nuevas, departamentos o similares.
Un TUTTAVA implementado adecuadamente brinda una base slida para una mejora a
largo plazo de un ambiente de trabajo seguro, ordenado y eficiente. Esto beneficio a
cada uno al mejorar las condiciones de trabajo, la moral de los trabajadores y la imagen
de la compaia.
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Compaia:________________________________________
Ubicacin:________________________________________
Area:_____________________________________________
AO
R
Programa TUTTAVA
1. Iniciando el proyecto
- obtener apoyo empr./ trabaj.
-
2. Estableciendo
estndares
de mantenimiento
- Recoger inf. del sitio de
trab.
- Identificar necesidades imp.
Establecer estndares de
mantenimiento
MES
4. Diseando la Lista de
chequeo
- Seleccionar tems de
observacin para cada rea
- Defina criterios aceptables
para cada tem
- Identifique por lo menos cien
(100) tems para observar.
5. Determinando la lnea
de base
6. Entrenando a los
trabajadores
7. Brindando la
retroalimentacin
8. Seguimiento
TUTTAVAR -Center, Institute of Occupational Health, Helsinki, Finland
R -Center
TUTTAVA
Institute
of
Occupational
Area de Observacin_____________________________________________________
tems a Medir
No
Observable
Notas
TOTAL
ndice de Mantenimiento =_______________________%