DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a Dios en primer lugar, a nuestros padres y a nosotros mismos que damos todo de si por ser los mejores para el presente y futuro. Gracias.

Teora del Comportamiento Humano

INDICE

INTRODUCCION..1 CONCEPTO DE TEORIACOMPORTAMIENTO HUMANO..2 ORIIGENES DEL C. HUMANO.3 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA.4 TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.5
TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR.6 TEORIA DE DAVID MCCLELLAND
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HERBERT SIMON

BIBLIOGRAFIA..7

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INTRODUCCION

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

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Esta Escuela es heredera directa de la Escuela de las relaciones humanas, y lleg a tener gran importancia en EE.UU. en las dcadas de los cincuenta y principios de los sesenta. Los desarrollos posteriores de este enfoque dieron origen a lo que se denomina escuela de Desarrollo de la organizacin. Puntos principales del enfoque de de la Teora de la Conducta o del Comportamiento: El tratamiento dado a la motivacin. Diferentes estudios sobre los estilos de mando. Por el proceso de toma de decisiones. Comportamiento de la organizacin. Desarrollo de la organizacin. Exponentes ms destacados de est lnea terica: McGregor A.H. Maslow Frederick Herzberg McClelland Remsis Likert Herbert Simon McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la tarea administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la teora Y. A.H Maslow (1908-1970) formul una teora de la administracin en la que las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente. Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige la consideracin del propio Trabajo que el empleado realiza y las tareas que desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente de Trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la teora de las necesidades humanas de Maslow.

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McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del comportamiento: necesidad de realizacin;necesidad de afiliacin y necesidad de poder. Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de direccin consiste en potenciar al mximo la motivacin interna de las personas de la organizacin. .Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon. NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.

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1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc. e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices

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de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.. Factores motivacionales (De satisfaccin) 1. Trabajo en si. 2. Realizacin. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. Factores higinicos (De insatisfaccin) 1. 2. 3. 4. 5. Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc. 1976. TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR Los sentimientos de los individuos que componen la organizacin tambin tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la administracin. Los patrones de comportamiento observables en la organizacin son ndices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de la organizacin total para alcanzar sus objetivos. La filosofa administrativa existente y las prcticas resultantes tienen un impacto definitivo en la forma como funciona la organizacin. Segn este terico, la administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: cmo se ven los administradores a s mismos en relacin con los dems. Este punto de vista requiere un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta. McGregor selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".

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Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos. Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente: La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

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El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial. Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuacin aclararn algunas de las reas de incomprensin y mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada. En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin. Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es congruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin. Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y la

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autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo. Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin en particular. Teora X: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin debe motivarlos o forzarlos a ello. Teora Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginacin y la creatividad en l Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teoras se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente. TEORIA DE DAVID MCCLELLAND David McClelland es especialmente reconocido por sus influyentes aportes en el rea de la motivacin, especialemente la motivacin humana. Naci el 20 de mayo de 1917, a los 16 aos se apasiona por la literatura alemana y por el aleman este es su primer estudio en la universidad Cohen 1977. Comenz estudiando psicologa con John MacCue, principalmente en el area deaprendizaje, y luego con Clark Hull, en la universidad de Yale. El trabajo de McClelland en esta rea se inicia en el ao de 1947 con la ayuda de colaboradores como Clark, Atkinson y Lowel. Bale decir que el motivo de McClelland en este campo fue la paradgica de una medida de la motivacin, teniendo en cuenta la gran importancia terica dada a este tema en la psicologa contemporanea, como el mismo lo indica en el articulo de 1951 titulado <Measuring motivation in fantasy: the achievement motive>. La motivacin de logro era considerada por McClelland como la principal causa de desarrollo y progreso econmico de las sociedades. Cre un sistema de puntuacin para seis intencidades de alertamiento de logro: condicin relajada,de fracaso, neutral, xito - fracaso, ego - implicante y xito, en ocho categorias que reflejan las variaciones provocadas por diversas situaciones experimentales: imaginacin de logro, afinacin de necesidades de logro, actividad instrumental, estados aticipatorios de metas, obstaculos o bloqueos, presion de

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nutrimentos, estados afectivos y tema de logro. Tambien estudiaron otros motivos como la afiliacin, el poder, el sexo, el miedo y la agresin. McClelland estudi el exito econmico de paises protestantes, ms desarrollados econmicamente, frente a los paises catlicos, planteando que los padres protestantes inducian a sus hijos a ser ms independientes y emprendedores, lo que producian mayor motivacn de logro. Despues de sus investigaciones en la motivacin de logro y de disear programas para facilitar el desarrollo de esta motivacin en el mundo empresarial, se dedic al estudio del motivo del poder y sus multiples manifestaciones en fenmenos como los modelos de liderazgo, la guerra y el consumo de alcohol. Para McClelland toda motivacin se basa en la emocin y consiste, concretamente, en una espectativa de cambio en la condicin afectiva. Un motivo es entoces el restablecimiento, por un undicio, de un cambio de una situacin afectiva. En el sistema de McClelland todos los motivos sociales son aprendidos. Dan McAdams, el el plogo de McClelland estudi la motivacin humana (1989) indica que la obra de este autor se caracteriza por la presencia concurrente de ocho temas en su perspectiva de la motivaacin humana: 1) una fascinacin por Freud y lo inconsistente 2) una dedicacin a la medicin y a la cuantificacin de los motivos humanos 3) una adhesion a la metodologa de la medicin del analisis de contenido aplicada a respuestas abiertas como los relatos o historias que cuenta la gente 4) una visin dimencional implicita de las personas 5) un interes por las diferencias individuales 6) una preocupacin por los principales interrogantes de la adaptacin humana 7) la creencia de que es posible cambiar los motivos 8) una preocupacin por el bienestar de la sociedad TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE RENSIS LIKERT Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigans Instituto de Investigaciones Sociales y fue director desde su creacin en 1946 hasta 1970, cuando se

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retir y fund Rensis Likert Associates, consultora de numerosas empresas. Durante su mandato se dedic con especial atencin a la investigacin de organizaciones. Durante los aos 1960 y 1970, en sus libros La Teora de la Gestin fueron muy populares en Japn y su impacto puede

ser visto a travs de las organizaciones japonesas modernas. Realiz investigaciones sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios han de predecir con precisin el desempeo de las empresas. Rensis Likert conforma el selecto grupo de acadmicos e investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional, en el cual existe mucha formalidad (comunicacin ascendente) y gran complejidad (diferenciacin horizontal), de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista. Trabaj en el instituto lder en investigacin social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus ltimos aos fue lder de su propia firma de consultora a empresas, mencionado anteriormente. Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados, quienes a su vez estn comprometidos cada vez ms y ms con sub-tareas especializadas, lo que refuerza a la gerencia en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En lo que podra resumirse con una sola frase como: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario. Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma, donde lo que uno tiene lo pierde el otro, y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

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a la opinin de los subordinados

EL MODELO DEL ALFILER Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfileres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin. Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administracin: 1.- Sistema Autoritario - Coercitivo 2.- Sistema Autoritario - Benvolo 3.- Sistema Consultivo 4.- Sistema Participativo La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. 1.- Liderazgo: El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua

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para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos. 2.- Motivacin: La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. 3.- Comunicacin: Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas. 4.- Interaccin: Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas preasignadas. 5.- Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, an cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisin puede tener repercusiones muy importantes como el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. 6.- Establecimiento de metas: El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades. 7.- Control: El control consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones

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reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la intervencin del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuacin del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso bsico del control consta de una seria de acciones a realizar. 8.- Rendimiento: El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas. Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de cada caractersticas, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos gerenciales de administracin ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo), que son los que se presentan a travs de las organizaciones, pero considera que antes de determinar cuales debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como: 1.- EL proceso decisorio: En los procesos decisorios de la Organizacin, juega un papel fundamental el dato y la informacin, son ellos los elementos bsicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de informacin y documentacin como tambin evaluar el impacto del alcance de la decisin. Es un elemento vital de existencia y permanencia de la organizacin. El impacto de la decisin esta vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus. 2.- La comunicacin: Mencionada su definicin anteriormente. 3.- Las relaciones interpersonales: Es la interaccin que por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean. 4.- Las recompensas y castigos:

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El propsito de las recompensas y castigos, es bsicamente que la gente actu en bsqueda de los objetivos de la organizacin y reforzar conductas positivas. Deben estar en funcin de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de produccin, comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por mritos, compensacin por experiencia y conocimientos, o tambin incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del empleador. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HERBERT SIMON Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica. Objetivos: Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana.

Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.

Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin. La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos.

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