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CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

LIDERANA E MOTIVAO NAS ORGANIZAES

PAULO FERES

Capivari, SP 2010 0

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

LIDERANA E MOTIVAO NAS ORGANIZAES

Monografia de Concluso de Curso apresentada ao Curso de Graduao em Administrao pela

FACECAP/CNEC Capivari, sob a orientao do Professor Marcelo Mader de Melo.

PAULO FERES

Capivari, SP 2010 1

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP


CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE (CNEC), FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI (FACECAP), Monografia defendida e aprovada em 06/12/2010, pela banca examinadora constituda pelos professores:

_____________________________________________ Professor Coordenador: Marco Antonio Armelin

________________________________________ Professor Orientador: Marcelo Mader de Melo

_____________________________________________ Professor Examinador: Valdir Antonio Vitorino Filho

FERES, Paulo. Liderana e Motivao nas Organizaes. Monografia de Concluso de Curso de Graduao em Administrao pela Faculdade Cenecista de Capivari, 40p., 2010.

RESUMO
Nessa poca repleta de incertezas, restries, problemas, ameaas e dificuldades, a administrao dos recursos organizacionais torna-se cada vez mais complexa e desafiante. Consequentemente, ser um bom profissional, j no o suficiente para se manter no emprego, preciso algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Neste sentido, a figura do lder passou a ser indispensvel nas empresas, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com tranqilidade, e acima de tudo, com criatividade. Mas no h que se falar em lder nessas condies citadas acima, sem condicionarmos tal fato motivao de todos os envolvidos. Portanto, de perceber que para a empresa, possuir um lder de sucesso tanto quanto importante possuir uma equipe motivada.

Palavras chave: 1. Motivao 2. Liderana 3. Organizao

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................... 07 CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO ............................................ 09 1.1 Caracterizao do Problema .......................................................................... .09 1.2 Apresentao e Justificativa .......................................................................... ..09 1.3 Relevncia do Tema ....................................................................................... 09 1.4 Objetivo Geral ................................................................................................. 09 1.4.1 Objetivos Especficos ................................................................................... 10 1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 10 1.6 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 11

CAPTULO 2 - LIDERANA ................................................................................. 12 2.1 Liderana: Contexto Histrico ......................................................................... 12 2.2 Conceitos de Liderana ................................................................................... 14 2.3 Estilos de Liderana ........................................................................................ 18 2.4 Poder ............................................................................................................... 18 2.4.1 Bases do Poder ............................................................................................ 18 2.5 Expectativas do Lder ...................................................................................... 19 2.6 Empregabilidade ............................................................................................. 19 2.7 Liderana Carismtica ..................................................................................... 20

CAPTULO 3 - MOTIVAO ............................................................................... 22 3.1 Teoria de Maslow ............................................................................................ 22 3.2 Necessidades Fisiolgicas .............................................................................. 23 3.3 Necessidades de Segurana........................................................................... 24 3.4 Necessidades Sociais ..................................................................................... 24 3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima ......................................................... 25 3.6 Necessidade de Auto-realizao ..................................................................... 26 3.7 Fatores Higinicos ........................................................................................... 26 3.8 Fatores Motivacionais ..................................................................................... 27 4

CAPTULO 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO .................................... 30 4.1 Questes Organizacionais/Operacionais ........................................................ 30 4.2 A organizao como um Sistema de Decises ............................................... 30 4.3 Teoria das decises ........................................................................................ 31 4.4 Etapas do Processo Decisorial ........................................................................ 32 4.5 Decorrncias da Teoria das Decises ............................................................. 32 4.6 Motivao Sinnimo de Liderana ............................................................... 34 4.7 Liderana Situacional ...................................................................................... 35 4.8 Maturidade dos Liderados ............................................................................... 36

CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS.......................................................... 37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 39

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.:............................................................................................................18 FIGURA 2.:............................................................................................................23

INTRODUO
A inteno do presente trabalho de ampliar a percepo e a conscincia de lderes e gestores no que tange ao papel da liderana, frente aos tempos em que, a nica certeza, so as mudanas. Fato que todas as empresas buscam um diferencial que as identifique e as distinga das demais. E, para Botelho (1995), este diferencial necessrio e indispensvel para o futuro de cada uma a inteligncia existente dentro da prpria empresa, qual seja, o capital humano. Ora, sabemos que no h que se falar em capital intelectual sem trazer tona, o contexto da liderana que, por si s, tambm j nos remete aos princpios das teorias motivacionais. Cada vez mais as organizaes vm exigindo novas qualidades do trabalhador. Esse homem, considerado como polivalente, alm da complexa tarefa de simplesmente viver bem, tambm tem que enfrentar a necessidade insacivel de acompanhar os avanos tecnolgicos e o imenso desafio de manterse atualizado perante o incalculvel volume de informaes. Nesse sentido, a figura do lder, existente desde o incio das civilizaes, passou a ser uma competncia cada vez mais exigida dos profissionais pelas empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte forma. A saber: No primeiro captulo, abordaremos a questo histrica da liderana, os desafios da liderana diante das exigncias dos novos tempos, alm da necessidade de mudana de alguns paradigmas para que as empresas se tornem competitivas e atuais. Ainda no primeiro captulo, traremos tona os diferentes estilos de liderana e os principais aspectos conceituais na tica de diferentes autores. O segundo captulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados motivao nas organizaes, pois conforme exposto acima, no h que se falar em liderana, sem a Motivao Organizacional, uma vez que trata-se de um processo cclico, ou seja, que interage diuturnamente no ambiente organizacional. Alm disso, traremos tambm a famosa pirmide de Maslow, com as definies de cada grupo de necessidades e os fatores higinicos definidos por Herzeberg. 7

Em relao ao terceiro captulo, iremos vincular a Liderana & Motivao, mostrando que o equilbrio e a harmonia de ambas, favorecem, em muito, na caminhada para o sucesso empresarial. Quanto ao quarto captulo, descreveremos qual a metodologia utilizada no presente trabalho e como todo o processo de pesquisa/reviso bibliogrfica. Adiante, traremos alguns aspectos conclusivos no que se refere ao tema do presente trabalho e qual a contribuio futura para eventuais

trabalhos/pesquisas que desejem tambm abordar o assunto.

C A P T U L O 1 - APRESENTAO DO TRABALHO

1.1 CARACTERIZAO DO PROBLEMA


Registra-se muito sobre a importncia da liderana, papel do lder, estilos de liderana, entre outros, mas consideravelmente pouco sobre uma interligao prtica da Motivao & Liderana no ambiente organizacional. No to simples de encontrarmos autores que esmiam referida relao, to pouco, de maneira prtica e objetiva.

1.2 APRESENTAO E JUSTIFICATIVA


Por este motivo, o presente trabalho tende a desvendar a seguinte questo/problema: Para uma liderana de sucesso, a motivao imprescindvel? Ora, a grosso modo, no parece uma pergunta complexa, no entanto, sua resposta no to simples assim, pois para respondermos essa pergunta de maneira taxativa -que o objetivo do presente estudo- dependemos de todo o estudo e conceitos aqui expostos no decorrer do trabalho.

1.3 RELEVNCIA DO TEMA


Como j dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial competitivo, pois o mudo se tornou dinmico, rpido e incerto. E, um dos maiores diferenciais so as pessoas, o capital humano de uma organizao. Por isso, trataremos da questo da liderana & Motivao com o objetivo de contribuir para o entendimento dessa relao e tornar claro o caminho para obteno desse diferencial competitivo to sonhado pelas empresas.

1.4 OBJETIVO GERAL

- Relacionar os conceitos de Motivao e Liderana e suas aplicabilidades no ambiente organizacional.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS


_ Definir os conceitos de Motivao; _ Destacar a importncia da motivao no ambiente organizacional e seus aspectos principais; - Definir os conceitos de Liderana; _ Destacar a importncia da Liderana no ambiente organizacional e seus aspectos principais;

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO


O presente trabalho possui cinco captulos. A saber: Neste captulo, descrevemos algumas caractersticas da presente

pesquisa, como a caracterizao do problema, apresentao e justificativa, relevncia do tema, objetivo geral e objetivos especficos, entre outros aspectos relacionados apresentao do trabalho. No segundo Captulo iremos abordar e definir os conceitos sobre Liderana e suas aplicabilidades na organizao. Apresentaremos ainda, os diferentes estilos de Liderana e breves comentrios em relao Liderana carismtica. J no terceiro Captulo, trataremos dos conceitos de Motivao, que, assim como no captulo 2, o principal foco tambm no ambiente organizacional. E, quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores motivacionais No que tange ao captulo quatro, trataremos da relao e vinculao que os dois temas apresentamos nos captulos anteriores possuem, alm de responder a pergunta problema do presente trabalho. Por fim, mas no menos importante, esto as consideraes finais da pesquisa, abordando e reiterando os conceitos apresentados no decorrer do 10

trabalho, bem como toda a contribuio e enriquecimento acadmico e profissional a ele relacionado.

1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO


A metodologia do presente trabalho foi baseado em pesquisa bibliogrfica dos mais renomados autores da rea, dentre eles, podemos citar: Chiaventato, Bergamini, Vergara, Lacombe, que esto entre os principais escritores e estudiosos do assunto em epgrafe. Importante destacar que infelizmente, quanto ao nmero de publicaes no que tange relao Liderana & Motivao, ainda fica a desejar. Pois a associao entre os dois temas, aplicados no dia a dia da organizao, e, principalmente, com enfoque prtico e objetivo, no possui um nmero elevado de publicaes. Sendo assim, o presente trabalho pretende contribuir com o tema, atravs da reunio dos conceitos aqui registrados, aplicabilidade e comparaes prticas, alm de disseminar o conhecimento para que novas pesquisas e revises sejam feitas.

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C A P T U L O 2 - LIDERANA

2.1

Liderana: Contexto Histrico

Segundo Borges (2009), a atitude de liderar j era exercida muito antes de se encontrarem definies a respeito. Durante esse processo de definies, vrios modelos de liderana foram desenhados pela sociedade. Borges (2009) descreve que por aproximadamente trs milhes de anos, o perfil de liderana era o do lder sbio, mstico e intuitivo. Nesta poca, as civilizaes no se fixavam terra, somente a religio os mantinha mais estveis. Na sociedade agrcola, o lder era o dono de fazenda, detentor de terras que geria seus funcionrios com repreenses, dando origem aos lderes feudais. No perodo marcado pela Revoluo Industrial, surge um novo perfil de liderana baseado no gerente pensante e analtico, mas que concentravam em suas mos as decises, sem a interferncia do conhecimento ou criatividade de seus funcionrios. Neste contexto histrico possvel verificar que liderar era exercer um papel de imposio: eu mando e voc obedece. No era possvel visualizar o desenvolvimento de liderana enquanto processo de mudana, de aprimoramento e de ao transformadora. Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos de trabalho se fizeram necessrios e as organizaes tiveram que quebrar paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderana, em lderes de lderes, em equilbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do homem, bem como nas vantagens encontradas em comportamentos democrticos. O

trabalhador deixou de ser executor e maquinrio, para se tornar um profissional que se sinta livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma autnoma, responsvel e que obviamente produza resultados. Assim, torna-se necessria uma viso empreendedora tanto para lderes quanto para liderados. Peter Drucker, visionrio e respeitado homem do mundo do management destaca uma mudana extraordinria no contexto das organizaes modernas: 12

At cerca de 50 anos atrs, cerca de 90% da fora de trabalho era classificada como obrigada a comparecer ao evento da empresa, sorrindo durante todo o tempo e mostrando o resultado da pesquisa. Esta fora de trabalho acabou (Pereira apud Catho, 2009).

De acordo com Borges (2009, p. 7) no Brasil, felizmente, j existem pesquisas especficas que avaliam o comportamento das lideranas corporativas e para sobreviver a tantas adversidades as empresas passaram a buscar diferenciais, focando na gesto de pessoas e concentrando ateno especial no desenvolvimento de suas lideranas, tendo em vista o poder de influncia do lder e sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente organizacional. Por isso, Borges explica que ao longo do tempo possvel verificar que o empregado, quando tem confiana e comprometido com a empresa, obtm mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja, tem autonomia. A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada pelos simples fato da estrutura clssica se apresentar cada vez mais ineficaz: controlar empregados custa caro e no obtm a produtividade esperada da organizao. Mais ainda, devemos entender alguns princpios ligados liderana, principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima, pesquisado h anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na evoluo destes estudos. O perodo que se segue aps a Segunda Guerra Mundial, denominado de guerra fria, caracterizou-se por grande competitividade entre Estados Unidos da Amrica (EUA) e pela Unio das Repblicas Socialistas e Soviticas (URSS), principalmente na questo blica, para mostrar ao mundo qual o melhor sistema deveria prevalecer. Para acompanhar estas transformaes derivadas da crise ps-1930, a atuao do Estado se altera, ao criar a figura do Welfare State (Estado do Bem Estar Social), responsabilizando-se por reas como sade, habitao e educao baseado no modelo de gesto burocrtico. Este modelo burocrtico adotado tanto pelo Estado quanto pelas empresas mostrar-se- incapaz de oferecer um

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ambiente criativo e renovador em virtude das mudanas vividas pela sociedade moderna no mundo dos negcios. A burocracia aplicada, tanto na gesto do Estado quanto nas empresas, vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o formalismo, cuja nfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da burocracia, e nas relaes humanas, reconhecendo-se a importncia das pessoas no processo de industrializao. Este modelo burocrtico era passvel de erros ou disfunes, denominados de descaminhos da burocracia, por pautar-se no controle rgido das aes empresariais, incentivarem prticas contrrias boa gesto empresarial e no refletir um posicionamento moderno. Diante deste quadro de falncia da burocracia, abre-se espao para estudos cientficos sobre motivaes e valorizao do ser humano, focados no perfil dos lderes por significar a sobrevivncia empresarial em pocas de turbulncia. A partir da, foram formuladas novas teorias sobre liderana, com o objetivo de estudar e traar o perfil de um lder em um ambiente de negcios.

2.2 CONCEITOS DE LIDERANA


Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual o indivduo (ou equipes de lideranas) induz um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo lder, ou partilhado pelo lder e seus seguidores. A liderana no tem uma receita exata, pois ela muito complexa e possui vrios pontos a serem abordados. Chiavenato (1994) diz que a liderana dirigida atravs do processo da comunicao humana, ela definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas em algum momento da vida ser um lder.

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Uma organizao para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa ter uma tima liderana, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim na organizao, imprescindvel para que ela atinja seus objetivos. Chiavenato (1994) ainda estabelece que:
A liderana um tipo de influenciao entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em funo de relacionamento existentes entre elas. (Chiavenato, 1994).

Para ser um bom lder em uma organizao, no to simples, ele vai precisar de muita influncia e para que isso acontea o lder ter que convencer o seu superior que a sua idia eficaz, ou seja, que sua idia ir funcionar. J para Hunter (2006), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Conforme Yuki, citado por Bergamini (1994), possvel realizarmos uma listagem dos conceitos de liderana, dos mais diversos pontos de vista. A saber: Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum. (Hemphill & Coons, 1957, p.7) Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960, p.35). Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de atingir objetivo especfico (Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24). Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informaes de um tipo e de tal maneira que os outros se tornem convencidos de 15

que seus resultados sero melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411). Diante dos conceitos acima expostos, podemos afirmar que a liderana um aspecto da administrao, que pode ser capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com relao s exigncias da organizao. Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na organizao e em todas as integraes sociais. Mais ainda, as inmeras abordagens tericas da liderana representam tentativas de entender sua natureza. Cada teoria constituda por uma combinao de posies dentro dessas dimenses, os rtulos especficos so de menos importncia do que a compreenso das escolhas que os lideres tm no desempenho de suas funes. De acordo com Marins (2006), um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar lderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizaes. Liderana para Chiavenato (2005, p. 183), definida como uma influncia interpessoal, na qual um a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Verifica-se ento, que a liderana uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo. J para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom lder, alm de motivar, deve possuir as seguintes caractersticas: Confiana em si; Crena no que faz; 16

Viso clara de onde quer chegar; Boa capacidade de comunicao; Tomar decises e ter calma em momentos de crise; Visualizar o sistema como um todo; Entender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe; Avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os

lugares certos em momentos certos; Motivar os seus liderados;

Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana "uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, para consecuo de um ou mais objetivos" e pode ser dividida em:

liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em funo do relacionamento existente entre elas;

liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de deciso;

liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com zelo e correo;

liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades;

Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia, que deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organizao. O lder deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao.

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2.3 Estilos de Liderana


Determinar D instrues especificas e supervisiona estritamente o desempenho. Persuadir Explica suas decises e oferece oportunidade para esclarecimento. Compartilhar Troca idias e ajuda na tomada de decises. Delegar Delega a responsabilidade das decises e suas execues.

2.4 Poder
Existem dezenas de definies de poder, Coda (1905) tentou por fim a essa confuso terminolgica definindo o poder como "potencial de influncia". Portanto, o poder um recurso que pode ser utilizado ou no.

2.4.1 Bases de poder

Poder de coero Baseado no medo de receber alguma punio. Poder de legitimidade Posio formal exercido na hierarquia

organizacional. 18

Poder de competncia Emana da qualificao, do conhecimento e da

experincia do indivduo. Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio,

reconhecimento ou dinheiro. Poder de referncia Baseia-se nas caractersticas pessoais de um

indivduo. Um lder com alto poder de referencia geralmente estimado e admirado por causa de sua personalidade. Poder de informao baseia-se na posse ou acesso a informaes

consideradas importantes pelos outros. Poder de conexo Baseia-se nas conexes com pessoas importantes

ou influentes dentro ou fora da organizao. Parece existir uma relao direta entre o grau de maturidade dos indivduos ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o cumprimento de metas.

2.5 Expectativas do Lder


As pesquisas cientficas baseadas nas obras de Bergamini (1997) revelam que uma caracterstica exclusiva de gerentes superiores a capacidade de criar expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem. Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os trata determina em grande parte seu progresso na carreira. Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de forma inconsciente, convm refletir sobre nossos conceitos sobre os outros. Mais frequentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que julgam ser esperado deles.

2.6 Empregabilidade
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Empregabilidade a capacidade de ter trabalho e remunerao sempre. Ter empregabilidade traz segurana e segurana um dos principais componentes da liderana.

As Bases da Empregabilidade; Adequao Vocacional; Competncia Profissional; Idoneidade; Sade Fsica e Mental; Reserva Financeira e Fontes Alternativas; Relacionamentos; Comprometa-se a fazer anualmente o seu "Diagnstico de

empregabilidade", que a base do gerenciamento de carreira. Competncias da Liderana; Sincero Respeito ao indivduo; Elevada auto-estima; Liderana Servidora;

Entender que liderar servir e no dominar. O lder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados.

2.7 LIDERANA CARISMTICA


Conforme descreve Conger (1991, p. 4), os lderes carismticos so, por vocao, agentes da mudana. Percebem as imperfeies de qualquer situao. Crem que tudo pode ser feito melhor. As pessoas nunca esto contribuindo com o melhor de suas capacidades. H sempre novas oportunidades, modos de contribuir mais. Para Cavalcanti (2006, p. 112), um dos princpios bsicos do

comportamento humano relaciona-se ao fato de que as pessoas agem em funo de suas percepes. 20

Esse sentimento de insatisfao provm de uma energia irrequieta que domina o lder carismtico. Tais lderes parecem estar eternamente descontentes e em busca de novas oportunidades. So empreendedores, quer chefiem sua prpria empresa quer faam parte de uma grande organizao. So tambm impacientes, as coisas tm de mudar, e hoje mesmo. Conforme Cavalcanti (2006, p. 114):
o sucesso desse tipo de liderana, na maioria das vezes, est associado a situaes de mudana. Talvez seja por isso que os lderes carismticos surjam quando a empresa est lanando um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaa sua sobrevivncia (Cavalcanti, 2006, p. 114).

Os lderes carismticos percebem as imperfeies de uma situao e buscam incansavelmente mudar estas imperfeies, esse sentimento de total insatisfao com a realidade vigente provm de uma energia que domina o lder carismtico em busca de novas oportunidades. Outra caracterstica de lder carismtico, que est diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, a capacidade de sanar falhas e motivar mudanas por meio de sua viso estratgica. Esta viso vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasies. O lder no introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz tona, outra caracterstica do lder carismtico que a quebra constante do convencionalismo. Tradies, valores e normas so desafiadas para que mudanas possam ser implantadas a todo instante.

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C A P T U L O 3 - MOTIVAO

3.1

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma deciso. Distingue dois tipos de necessidades: primrias e secundrias. As primrias formam a base da hierarquia. Vergara (2000, p. 44) explica que as necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana. Sendo que as necessidades fisiolgicas dizem respeito sobrevivncia das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at emprego. Necessidades secundrias so as afeto sociais, as de estima e as de auto realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. As necessidades afeto sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Essas necessidades de auto estima relacionam-se auto estima, desejo de ser reconhecido, prestgio, status. J as necessidades de auto realizao dizem respeito realizao de nosso prprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. Para Maslow, medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, do lugar s mais altas. Entretanto, isso no , engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se o indivduo est com muita fome, no ficar preso ou desejando a realizao do seu prprio potencial.

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Conforme exposto na figura acima, segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis:

3.2 Necessidades Fisiolgicas


Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas. As necessidades fisiolgicas so bem bvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so:

Alimentao (gua e comida) Respirao Reproduo Descanso 23

Abrigo Vestimenta Homeostase

3.3 Necessidades de Segurana


No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia. As necessidades de segurana referem-se estabilidade ou manuteno do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos exemplificar:

Segurana fsica pessoal Segurana financeira Sade e bem-estar Rede de proteo contra imprevistos

3.4 Necessidades Sociais


O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas. Depois que as necessidades fisiolgicas e de segurana so atendidas, a terceira camada da pirmide de Maslow fala de das necessidades de associao, que se referem s necessidades do indivduo em termos sociais.

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As necessidades de associao incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoo, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades so:

Amizade Intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes) Convivncia social (crculos de convivncia variados) Famlia Organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues);

A ausncia destes elementos torna as pessoas suscetveis solido, ansiedade e depresso. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, atravs da presso dos pares (peer pressure), sobrepor s necessidades psicolgicas e de segurana. Um exemplo disse seria algum que se expe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovao afetiva de seus pares.

3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima


O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas. Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de segurana e de associao, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso no apenas a busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuio e importncia dentro dele. Quando no se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade. 25

3.6 Necessidade de Auto-realizao


O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. Este o ltimo patamar da pirmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivao necessrio que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere motivao para realizar o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivao maior e a nica verdadeiramente satisfatria para a natureza humana

3.7 Fatores Higinicos


Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. O termo higinico, segundo Banov & Fidelis (2007, p. 43), remete idia de preveno ou profilaxia. Na medicina, os fatores higinicos no curam doenas, mas as previnem. O mesmo ocorre na administrao. 26

Como dita acima, higinicos so fatores externos que esto sob o controle da empresa e do ambiente de trabalho. A presena desses fatores no traz satisfao, mas a sua ausncia gera insatisfao. Para Herzberg, citado por Tolentino (2009), os fatores higinicos quando comparados s idias de Maslow, encontram-se nos trs primeiros degraus da pirmide. So aqueles ligados aos benefcios que atendem s necessidades fisiolgicas, incluindo a limpeza do ambiente. So higinicos tambm: as polticas administrativas, a justia nos salrios e o pagamento de pessoal, a segurana pessoal, emocional e profissional que a empresa oferece, assim como os conflitos decorrentes das relaes humanas, a natureza da superviso direta, o clima entre as pessoas e as condies gerais de trabalho. Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44):
Os fatores higinicos, de certa maneira, previnem o baixo desempenho. Assim, a melhora das condies de superviso, da qualidade das relaes humanas, da poltica da empresa, das condies fsicas, dos salrios e das prticas administrativas apenas evita que ocorra insatisfao. Um exemplo de fator higinico o salrio: no motiva, mas a sua ausncia ou um salrio injusto leva insatisfao.

Enfim e diante de todo o exposto nesse tpico, podemos afirmar, de uma maneira resumida, que os fatores higinicos so estmulos externos que melhoram o desempenho e a ao dos indivduos, mas que no consegue motiv-los.

3.8 Fatores Motivacionais


Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos, esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento

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profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes inter-pessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio. Para Banov & Fidelis (2007, p. 44), os fatores motivacionais, quando esto ausentes, so neutros, e no geram insatisfao, mas quando presentes garantem a satisfao. So os fatores do prprio trabalho que funcionam como motivacionais e no das condies externas. Herzberg enfatiza que o contrrio de satisfao no pode ser chamado de insatisfao e, sim, nenhuma satisfao. Da mesma forma, o contrrio de insatisfao no pode ser visto como satisfao, mas sim, como uma situao na qual no ocorre nenhuma insatisfao, pois so escalas diferentes. A maioria das pessoas permanece nas empresas em funo do ambiente de trabalho, portanto controladas pelos fatores higinicos. No gostam do que fazem, mas o pessoal legal e a empresa oferece bons benefcios.

Segundo Banov & Fidelis (2007, p. 45):


As empresas criam ambientes fsicos bonitos, limpos, ou criam uma srie de programas ditos motivacionais que visam melhorar as relaes humanas dentro delas. Na verdade, esto trabalhando com os fatores higinicos e, ao mesmo tempo, esto desviando a ao dos fatores realmente motivacionais.

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Fatores motivacionais so internos, ou seja, so sentimentos gerados dentro de cada indivduo a partir do reconhecimento e da auto-realizao gerada atravs de seus atos.

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C A P T U L O 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO


NAS ORGANIZAES

4.1 Questes Organizacionais/Operacionais


Primeiramente, importante mencionarmos que para realizarmos a relao entre Liderana e Motivao, torna-se obrigatrio, tecermos alguns comentrios, no que tange ao aspecto operacional de uma organizao, qual sejam, a etapa de deciso, pois tal tema abrange, sem sombra de dvidas, todos os envolvidos de uma organizao, desde os lderes e os seus liderados, motivados ou no, para colocarem a deciso em prtica. Portanto a seguir, elucidaremos algumas etapas no que se refere ao processo decisorial de uma organizao

4.2 A Organizao como um Sistema de Decises


Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas organizaes visualizado de maneira diferente pelas vrias teorias da Administrao. Segundo ele, so:

_Teoria

Clssica

da

Administrao:

Considera

os

indivduos

participantes da organizao como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e poder elevada mediante incentivos financeiros (remunerao de acordo com a produo) condies fsicas ambientais de trabalho favorveis. uma posio simplista e mecanicista.

_ Teoria das Relaes Humanas: Considera os indivduos participantes da organizao como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participao na organizao, condio bsica para sua eficincia. uma posio limitada.

30

_Teoria Comportamental: Os indivduos participantes da organizao percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participao ou no participao na organizao como tomadores de opinio e deciso e solucionadores de problemas.

4.3 Teoria das decises


Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso, segundo Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis elementos. A saber:

1)

Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo

entre vrias alternativas futuras de ao; 2) Objetivos: So os objetivos que o tomador de deciso pretende

alcanar com suas aes; 3) Preferncias: So os critrios que o tomador de deciso usa para

fazer sua escolha; 4) Estratgica: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe

para atingir seus objetivos; O curso de ao o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor; 5) Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de

deciso, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha; 6) Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia;

O tomador de deciso, segundo Chiaventato (2004, p. 348) est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias (curso de ao) para alcanar resultados. A deciso envolve uma opo. Para a pessoa seguir um curso de ao, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. H sempre um processo de seleo, isto , de escolha de alternativas. O processo de seleo pode ser uma ao reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocnio, 31

planejamento ou projeo para o futuro. Todo curso de ao orientado no sentido de um objetivo a ser alcanado e segue uma racionalidade. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, sua deciso racional.

4.4 Etapas do Processo Decisorial


O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. O processo decisorial exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber: 1) 2) 3) 4) 5) objetivos; 6) 7) Avaliao e comparao das alternativas; Implementao da alternativa escolhida; Percepo da situao que envolve algum problema; Anlise e definio do problema; Definio dos objetivos; Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas so seguidas risca. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 7, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

4.5 Decorrncias da Teoria das Decises


O processo decisorial para Chiavenato (2004, p. 349), permite solucionar problemas ou defrontar-se com situaes. A subjetividade nas decises individuais enorme.

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A)

Racionalidade limitada. Ao tomar decises, a pessoa precisaria de

um grande nmero de informaes a respeito da situao para que pudesse analis-las e avali-las. Como isso est alm da capacidade individual de coleta e anlise, a pessoa tina decises por meio de pressuposies, isto , de premissas que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decises relacionam-se com uma parte da situao ou com apenas alguns aspectos dela.

B)

Imperfeio das decises. No existem decises perfeitas: apenas

umas so melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem. Para proceder de maneira racional nas suas aes, a pessoa precisa escolher dentre as diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados; esses; por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organizao pretende atingir. O processo decisrio racional implica a comparao de caminhos (cursos de ao) por meio de avaliao prvia dos resultados decorrentes de cada um e do confronto entre tais resultados e os objetivos que se deseja atingir. O critrio norteador na deciso a eficincia, isto , a obteno de resultados mximos com recursos mnimos.

C)

Relatividade das decises. No processo decisorial, a escolha de

uma alternativa implica na renncia das demais alternativas e a criao de uma sequncia de novas alternativas em casa deciso d-se o nome de rvore de deciso. Toda deciso , at certo ponto, uma acomodao, pois a alternativa escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada naquelas circunstncias. A situao do meio ambiente limita as alternativas disponveis, estabelecendo o nvel que se pode atingir na consecuo de um objetivo. Esse nvel nunca timo, mas apenas satisfatrio.

D)

Hierarquizao das decises. O comportamento planejado

quando guiado por objetivos e racional quando escolhe as alternativas adequadas consecuo dos objetivos.

33

4.6 Motivao Sinnimo de Liderana


Superada tais preliminares, passamos a discutir que quando uma empresa possui uma liderana ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja dever ter um efeito positivo, tal afirmao realizada por Moraes (2004, p. 38), em sua monografia de MBA. Moraes ainda afirma que se um departamento no for bem gerenciado, no h liderana que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes m gerncia. Quando o gerente no consegue motivar seus subordinados, ele ser considerado apenas um gerente que est fazendo o seu trabalho razovel, mas nunca um lder. Liderana no sinnimo de gerncia, embora cada gerente deva ser um lder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderana exige. Um lder, entretanto, no precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivao sinnimo de liderana. O sucesso de um lder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. O ser humano motivado por fatores internos e externos, buscando o atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do Lder na motivao de seus liderados de suma importncia para o sucesso da empresa. A exemplo disso, podemos citar Cavalcanti (2006) que explica:
Os grandes responsveis pela efetivao de mudana nas organizaes so os lderes, cujo compromisso o de promover a formao de equipes luz de valores e crenas que orientem as polticas e estratgias empresariais, por meio de um estilo de liderana que conduza integrao, confiana e ao respeito entre seus membros (Cavalcanti, 2006, 138 p.).

Portanto, necessrio que os gestores exeram tambm o papel do lder, orientando e despertando a motivao das pessoas em direo ao alcance das metas organizacionais. A partir disso, surge ento a seguinte questo: uma pessoa pode motivar a outra? 34

Por todo o exposto no decorrer do trabalho, a resposta de que no se consegue motivar ningum, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas desmotivao. As pessoas so complexas demais para serem entendidas. A motivao pode ser influenciada por foras ambientais, por simples impulso ou at mesmo por crenas pessoais. Com isso, de grande valia, que os lderes conheam as necessidades de seus liderados, procurando atend-las, para que eles tragam a tona sua motivao interior, beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a seu redor. Como se no bastasse, Cavalcanti (2006, p. 101) ainda lembra que alguns indivduos, ao realizar determinadas atividades, descrevem-se como

profundamente envolvidos, com o sentimento de estarem vivos e realizados. Nesse estado, chamado de experincia de fluxo, Cavalcanti explica que as horas parecem passar como minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da mente. E ainda cita que no caso do esporte, por exemplo, encontramos com grande freqncia essas experincias, portanto, podemos e devemos estimul-las no ambiente organizacional. Nesse sentido, Cavalcanti (2006, p. 101) descreve que o exerccio da criatividade tambm se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em atividades criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa.
Assim, os gestores devem estar atentos s atividades que provocam tal estado emocional em seus colaboradores a experincia tendo valor por sie, mais especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho. (Cavalcanti, 2006, p. 101).

Portanto, podemos observar que a motivao est diretamente ligada Liderana bem sucedida, uma vez que o Lder o responsvel por identificar e, principalmente, trabalhar as questes individuais de cada um de seus colaboradores/liderados.

4.7 Liderana Situacional

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A Liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, e quantidade de apoio scio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especifico.

4.8 Maturidade dos Liderados


Na liderana situacional, maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. O lder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar atento as diferenas individuais, assim seu comportamento perante um membro isolado no necessariamente o mesmo que quando est perante o grupo inteiro.

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CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS


Cumpre-nos, aps todo o exposto no trabalho, mencionar, at por ser notrio, que com as mudanas tecnolgicas ocorridas desde a Revoluo Industrial, as formas de relacionamentos entre as pessoas e entre as empresas tambm mudaram. Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produo nas organizaes, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se relacionavam. Segundo pensadores da Administrao, como Drucker (2001), citado por Vendemiatti (2006, p. 29), j vivemos na era agrcola, passamos pela era da industrializao, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano intelectual. Ora, se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete seguinte pergunta: de que adianta a organizao possuir vrios gnios, se os mesmo estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas? Da a importncia do presente estudo, uma vez que todas as pessoas buscam meios de atingir seus objetivos e necessidades, sejam elas necessidades fisiolgicas, sejam necessidades de segurana ou at mesmo de estima e realizao. Assim, a funo do lder reconhecer esses esforos e ajudar e remover as inibies ou dificuldades visando alcanar os benefcios que as metas podem proporcionar. Sob esta perspectiva, entende-se que o capital humano assume-se como fator diferenciador entre as organizaes, e, mais profundamente, as lideranas deste cenrio podem ser entendidas como os agentes mais ativos dos processos de mudana e crescimento. Um lder motivador promove mudanas por meio de aes criativas, desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e necessitam. E paralelamente, aponta solues e cria alternativas, agrega pessoas que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa.

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Sendo assim, conclui-se que, todo lder deve ter sob controle os fatores higinicos para evitar a insatisfao e estimular os fatores motivacionais por meio do enriquecimento do cargo e das tarefas, promovendo constantes desafios para os seus liderados.

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