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FACULDADE DE CIENCIAS BIOMDICAS DE CACOAL - FACIMED RECURSOS HUMANOS

ANDREZA DE S E SILVA

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

CACOAL RO 2013

ANDREZA DE S E SILVA

PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL E AS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Pesquisa Programa de Cultura Organizacional e Polticas de RH, 4 perodo dos cursos Tecnlogos da Faculdade de Cincias Biomdicas de Cacoal Facimed, para nota da N1 do Prof Ms. Flvio Lecir.

CACOAL RO 2013

INTRODUO A proposta de implantar um programa de recursos humanos e uma poltica de recursos humanos deve-se basear na modernizao e melhoria da base organizacional do sistema de recursos humanos, bem como adotar os princpios fundamentais em relao aos parmetros de educao continuada nos programas de capacitao e qualificao dos funcionrios; manter o quadro de pessoal em adequadas condies de formao e constante atualizao profissional, como suporte essencial aos objetivos de melhoria continua dos procedimentos produtivos e gerenciais de forma a melhorar e modernizar as condies de trabalho. O principio da Gesto com as pessoas leva de forma clara a transparncia das aes em relao ao RH, fazendo com que toda ideologia a ser disseminada por toda empresa seja de fcil entendimento para todos os nveis, fazendo com que haja coeso e comprometimento dos vrios componentes dentro das polticas.

PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO O objetivo do programa de clima organizacional identificar os pontos fortes e os pontos a desenvolver dentro do ambiente corporativo. Esta identificao feita do ponto de vista dos colaboradores e este o grande diferencial deste processo. As organizaes podem focar seus esforos na manuteno de seus pontos fortes e no aprimoramento de seus pontos a desenvolver do ponto de vista daqueles que vivem o dia a dia da empresa, isto gera confiabilidade, comprometimento e satisfao no ambiente de trabalho. METODOLOGIA Instrumento de diagnstico, o programa de clima organizacional est estruturada agrupando-se questes direcionadas a cada varivel no ambiente de trabalho, utilizando mtodo de diagnstico de analise e conflitos dentro das organizaes, atravs deste instrumentos identificar os pontos chaves, a exemplo de tabulao de dados. JUSTIFICATIVA O estudo do clima organizacional fundamental para o crescimento da empresa. Considerado uma importante ferramenta na mensurao das aes de Recursos Humanos, busca o levantamento de suas necessidades atravs de instrumentos voltados para anlise do ambiente interno. Depois de realizado o estudo em si, torna-se necessria a elaborao de um plano de ao que estabelea estratgias para o aprimoramento da situao atual, naquelas reas apontadas como criticas. Com as implementaes realizadas de modo a incrementar o ambiente organizacional, haver um aumento na motivao e satisfao dos empregados e consequentemente na produtividade da empresa. APLICAO e ETAPAS O programa ter uma preocupao de ser aplicada mensalmente e contar em suas etapas com o apoio das linhas de staff. Logo, ser alinhado mesas redondas de discusses. IMPLANTAO DO PROGRAMA

Esse programa diferencia-se no mercado por ser implementado em duas fases simultneas. Uma delas a fase de diagnstico, realizada atravs de questionrio, prprio, uma dinmica aplicada em grupos afins ou reas e entrevistas individuais. A outra fase, que o diferencial prev um treinamento com os gestores das diversas reas da organizao a fim de torn-los aptos a implementar as mudanas necessrias apontadas pela pesquisa alm de contribuir para que o Clima Organizacional permanea sempre propcio ao desenvolvimento pessoal, ao crescimento profissional e produtividade necessria.

QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO

1 - Concordo totalmente 2 - Concordo 3 - Concordo parcialmente 4 Neutro

5 - Discordo parcialmente 6 - Discordo 7 - Discordo totalmente

Os objetivos desta organizao so claramente Delineados 1 2 3 4 5 6 7

A diviso do trabalho desta organizao flexvel 1 2 3 4 5 6 7

Meu supervisor imediato apoia meus esforos 1 2 3 4 5 6 7

Meu relacionamento com meu supervisor Harmonioso 1 2 3 4 5 6 7

Meu trabalho me d oportunidade de crescer como Pessoa 1 2 3 4 5 6 7

Meu supervisor imediato tem idias que so teis a mim e ao meu grupo de trabalho 1 2 3 4 5 6 7

Esta organizao no resistente a mudanas 1 2 3 4 5 6 7

Estou pessoalmente de acordo com os objetivos estabelecidos para minha unidade de trabalho 1 2 3 4 5 6 7

A diviso de trabalho desta organizao propicia que sejam alcanados seus objetivos 1 2 3 4 5 6 7

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Os padres de liderana desta organizao ajudam seu progresso. 1 2 3 4 5 6 7

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H sempre algum com quem falar se eu tiver algum problema relacionado com meu trabalho 1 2 3 4 5 6 7

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O sistema de salrios e benefcios desta organizao trata cada empregado com Equanimidade 1 2 3 4 5 6 7

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Eu disponho das informaes que necessito para fazer um bom trabalho. 1 2 3 4 5 6 7

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Esta organizao est introduzindo, em grau adequado, novas polticas e procedimentos 1 2 3 4 5 6 7

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Eu compreendo os objetivos desta organizao. 1 2 3 4 5 6 7

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A maneira pela qual as tarefas e trabalhos so divididos tem lgica. 1 2 3 4 5 6 7

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Os esforos de liderana desta organizao resultam no atingimento de seus objetivos. 1 2 3 4 5 6 7

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Mantenho um bom relacionamento com os membros de meu grupo de trabalho tanto pessoal como profissional. 1 2 3 4 5 6 7

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Existe oportunidade de promoo nesta Organizao. 1 2 3 4 5 6 7

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Esta organizao tem mecanismos adequados de Integrao. 1 2 3 4 5 6 7

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Esta organizao favorvel a mudanas. 1 2 3 4 5 6 7

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As prioridades desta organizao so compreendidas por seus empregados. 1 2 3 4 5 6 7

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A estrutura de minha unidade de trabalho bem Delineada. 1 2 3 4 5 6 7

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Percebo com clareza todas as vezes que meu

chefe tenta dirigir meus esforos no trabalho 25 J estabeleci os relacionamentos de que necessito para fazer meu trabalho adequadamente. 26 O salrio que percebo compatvel com o trabalho que realizo. 27 As outras sees ajudam a minha sempre que haja necessidade de assistncia. 28 Ocasionalmente eu gosto de mudar as coisas no meu trabalho. 29 Eu prefiro menos ingerncias na deciso dos objetivos de minha unidade de trabalho. 30 A diviso do trabalho desta organizao ajuda nos esforos para atingir seus objetivos. 31 Compreendo os esforos do meu chefe para influenciar a mim e a outros membros da unidade de trabalho. 32 No h evidncia de conflitos no-resolvidos nesta Organizao. 33 Todas as tarefas a realizar so vinculadas a Incentivos. 34 As atividade de planejamento e controle desta organizao so teis para seu crescimento e Desenvolvimento. 35 Esta organizao tem capacidade para mudar.

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INTERPRETAO E DIAGNSTICO

Basear o diagnstico na interpretao dos dados e um dos pontos fundamentais. O diagnstico mais simples seria a avaliao da variao de cada uma das sete variveis em relao a um resultado de 4, que o ponto intermedirio. Resultados acima de 4

iriam indicar um problema no funcionamento organizacional. Quanto mais prximo o resultado for de 7, mais grave seria o problema. Resultados abaixo de 4 indicam a ausncia de problemas, sendo que o resultado 1 indica um funcionamento em nvel timo. Outra abordagem diagnostica segue as mesmas diretrizes de avaliao em relao ao ponto intermedirio de 4. O resultado de cada um dos 35 itens do Questionrio pode ser examinado para produzir informaes mais exatas sobre reas problemticas. Assim, o diagnstico seria mais preciso. Por exemplo, suponhamos que o resultado mdio do item n 8 seja 6,4; isto indicaria no apenas um problema em relao aos objetivos da organizao, mas tambm um problema mais especfico qual seja, a existncia de um descompasso entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais. Este esforo para um diagnstico mais preciso tende a levar a uma interveno mais apropriada na urbanizao do que a abordagem generalizada de diagnstico descrita no pargrafo anterior. Foram explorado e analisado junto as pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante os questionrios. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural. Analises as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura. Ao desenhar o questionrio dessas pessoas na organizao, os instrumento permitiu entender o pensamento de cada colaborador, podendo assim alinhar o conjunto de valores e caractersticas importantes da cultura organizacioal, preciso recuperar suas propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Um diagnstico apropriado deve atingir o relacionamento entre as "caixas" para determinar a interligao de problemas. Por exemplo: se h um problema de relacionamento, no poderia ser resultante de o sistema de recompensas no favorecer o comportamento de relacionamento? Por tanto, esses so focos que a organizao deve criar e implementar em suas organizaes.

ATIVIDADES ESTRATGICAS

Ao Diretrizes de comunicao e relacionamento entre o cho de fbrica e o RH,

Perodo Trimestral

Recursos Sala de Reunio/ Data Show.

Oramento Gasto com Consultoria Externa R$45,00 hora.

relacionamento interpessoal, diagnstico de absentesmo e rotatividade.

Ao Avaliao de Desempenho

Perodo Semestral

Recursos Questionrios/ Sala de Reunio.

Oramento -

Ao Ginstica Laboral/Ergonomia, sade e bem-estar do

Perodo Diariamente

Recursos Bambol/Bolas/Cordas

Oramento R$ 20,00 para compra de materiais.

colaborador. Gerando uma ao de preocupao com a qualidade de vida.

Ao Procedimento Promoo, Recompensar

Perodo de A cada trs meses, de acordo com o os desempenho do

Recursos Avaliao de Desempenho

Oramento -

colaboradores sempre que colaborador. realizarem esforos para garantir que o clima seja positivo, entre sua equipe, fornecedores consumidores. e

Ao Treinamento

Perodo e Diariamente

Recursos Questionrios

Oramento -

Socializao para tornar os

colaboradores efetivos e mais orientados ao

mercado e o consumidor.

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS A poltica de Recursos Humanos representa a gesto de pessoas para garantir o cumprimento dos objetivos estratgicos, econmicos e operacionais, bem como o desenvolvimento e a motivao de empregados comprometidos com esses objetivos. RECRUTAMENTO

Definio de Perfil: levantamento junto s gerncias das qualificaes necessrias para exercer a funo referente vaga em aberto;

Divulgao da vaga: utilizao os meios de comunicao supostamente mais acessveis aos possveis candidatos;

Recepo e triagem de currculos de acordo com o perfil previamente definido.

SELEO DE PESSOAL

Dinmicas de grupo: inicialmente procuramos promover um clima de integrao e harmonia entre os candidatos, estimulando-os a uma participao ativa, propondo a vivncia de situaes semelhantes s atividades que exercero em suas funes, objetivando observar atitudes, postura, linguajar, relacionamento interpessoal, traos de personalidade, interesses e comprometimento com a tarefa;

Testes de conhecimento especfico da rea, quando necessrio; Redao de prprio punho, com tema livre ou a ser definido pelo selecionador; Psicometria (dependendo do perfil da vaga); Entrevista Individual para aprofundamento do conhecimento sobre o candidato, e avaliao de sua firmeza frente a aceitao da proposta que lhe ser apresentada;

Laudo do candidato: avaliao final e conclusiva do processo seletivo.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Diagnstico: Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

Desenho: Elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Avaliao de desempenho;

A primeira etapa do treinamento ser feito o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente . Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna benfico para os funcionrios, para a organizao e sobretudo para o cliente. Caso contrrio, representar um desperdcio ou simples perda de tempo. O treinamento das pessoas na organizao dever ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudana. As necessidades de treinamento se referem a carncias no desempenho atual e passado e

possibilidade de alcanar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcanar. O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento dever estar associado s necessidades estratgicas da organizao. preciso avaliar as necessidades e estabelecer critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Alm disso, estar disposta a dar espao e

oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos no treinamento Para evitar desperdcios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo imprescindvel na programao do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difcil que seja defini-los e aferi-los. A conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento a terceira etapa do processo. Uso de tecnologia sofisticada de treinamento. A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver se o treinamento realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados dos seus cargos requer-se um retorno razovel desse investimento. Na nossa etapa de politica a avaliao dos programas de treinamento poder ser identificada em quatro nveis: 1. Avaliao no nvel organizacional: 1. Aumento da eficcia organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima organizacional; 4. Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanas e inovao; 7. Aumento da eficincia. 8. Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento. 2. Avaliao no nvel de recursos humanos: 1. Reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal; 2. Aumento da eficcia individual e grupai desempregados; 3. Elevao dos conhecimentos das pessoas;

4. Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas; 5. Aumento das competncias das pessoas; 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). 3. Avaliao no nvel dos cargos: 1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 2. Melhoria do esprito de grupo e da cooperao; 3. Aumento da produtividade; 4. Melhoria da qualidade; 5. Reduo do ndice de acidentes no trabalho; 6. Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. 4. Avaliao no nvel de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. SEGURANA E MEDICINA DE TRABALHO As condies gerais de vida, as relaes, processo e organizao do trabalho so elementos fundamentais na preservao da sade dos colaboradores ou na gnese de seu adoecimento. Com base nesses pressupostos, deveremos implicar nas nossas politicas: Integrar a anlise, o controle dos riscos e as prticas relativas segurana e sade dos empregados, preservao do patrimnio da Companhia e proteo do meio ambiente, em todas as etapas das atividades da Companhia, do projeto manuteno; Buscar a preservao da integridade fsica e mental dos empregados, atravs de aes integradas das reas de Segurana e Sade; Assegurar treinamento tcnico e de segurana a todo empregado designado para rea de risco, antes de assumir suas funes; Possibilitar uma estrutura dinmica de Engenharia de Segurana do Trabalho e da Medicina e

Sade Ocupacional voltada a elaborar diretrizes e metas e dar suporte eliminao de acidentes na organizao e garantir a sade dos empregados; Atribuir aos gerentes de cada rea a responsabilidade pela implementao das diretrizes e metas da preveno de acidentes na organizao; Informar e orientar os consumidores, empregados e terceiros sobre os riscos decorrentes de nosso produto, bem como dos procedimentos necessrios preservao de sua sade;

Assegurar a todos os empregados o direito de adiar a realizao de qualquer tarefa onde as medidas de segurana detectadas pela anlise de risco no estejam satisfeitas;

Considerar os aspectos ergonmicos e de qualidade nos processos, mtodos, equipamentos, veculos, materiais e ambiente de trabalho, com o objetivo de prevenir acidentes e assegurar a melhoria da qualidade de vida no trabalho dos empregados e de terceiros;

Atribuir aos empregados a execuo das tarefas com segurana, incluindo o uso dos equipamentos de proteo e o cumprimento das normas e instrues tcnicas de segurana do trabalho;

Para trabalhar com segurana e sade devero ser observados os seguintes aspectos: Seleo criteriosa das pessoas que realizaro os trabalhos; Avaliao mdica peridica dos empregados; Treinamento adequado para todos empregados; Utilizao adequada dos EPIs; Elaborao de Ordens de Servio conforme NR-1 - Disposies Gerais; Descrio das tarefas, dos riscos relacionados s mesmas e dos procedimentos de controle; Aplicao de procedimentos operacionais padronizados; Estabelecimento de procedimentos para casos de emergncia; Superviso sistemtica dos servios e inspees de segurana; Avaliao dos quase acidentes e investigao criteriosa dos acidentes; Utilizao de comunicao e sinalizaes adequadas; e Elaborao de APRs - Anlise Preliminar de Riscos.

PLANO DE CARGOS E SALRIOS.

A valorizao do trabalho promovendo a adequada repartio das verbas salariais, preservando a consistncia interna e ajuste aos nveis praticados no mercado,, levando em considerao o perfil de competncia profissional o desempenho profissional e o grau de contribuio individual e coletivo. Contudo isso, Estruturar uma poltica salarial que possa contribuir para a atrao, a reteno e a motivao das pessoas. Alm de prevenir questes trabalhistas. Cabero as polticas: Estimular o Autogerenciamento da Carreira Profissional; Remunerar o trabalho de forma clara e transparente de acordo com regras estabelecidas e com a legislao trabalhista vigente; Disponibilizar parmetros para desenvolvimento profissional; Estabelecer diretrizes para a administrao da remunerao nos diversos momentos do processo; Criar condies motivacionais e de melhoria da auto-estima do funcionrio; e Melhorar os resultados organizacionais.

Etapas contempladas no desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios: PLANEJAMENTO, TRABALHO Detalhamento do que vai ser executado, de acordo com a demanda identificada junto a empresa. Definio do cronograma detalhado de trabalho e elaborao da estratgia de comunicao do projeto aos colaboradores da empresa. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL/ LEVANTAMENTOS PRELIMINARES Realizao de entrevistas de posicionamento dos principais gestores de processos da empresa, visando identificao de pontos que merecero mais ateno no desenvolvimento do projeto. ELABORAO DA DESCRIO DE CARGOS Realizao das descries de cargos, com base nas metodologias disponveis e mais adequadas ao tipo de cliente e mercado, respaldado por questionrios e entrevistas complementares, mais a validao do gestor direto. DIVULGAO E INSTALAO DA FRENTE DE

ANLISE E ESPECIFICAO DOS CARGOS Aps a elaborao as descries passam por um crivo tcnico, sendo analisadas, visando uma padronizao de linguagem, de requisitos e de competncias, conforme a natureza do cargo e o grau de senioridade da mesma. AVALIAO DOS CARGOS Permitir maior fidedignidade na avaliao e maior consistncia estatstica. Nesta etapa, os avaliadores so treinados para o extrair mximo dos instrumentos de avaliao, visando obter um ranking que reflita exatamente o grau de importncia de cada cargo dentro do contexto de negcios da empresa. Como subprodutos desta etapa, temos a hierarquizao das vrias carreiras existentes e a racionalizao da estrutura de cargos. REALIZAO DA PESQUISA SALARIAL Elaborao de estudo comparativo junto a um rol de empresas pr-definidas ( mercado concorrente de negcios, de mo de obra, de produtos ou da mesma rea geoeconmica), envolvendo coleta de dados salariais, extra-salariais, benefcios, prticas, polticas e estruturas. O resultado servir como referencia para a empresa estabelecer sua estratgia de remunerao. MONTAGEM DA ESTRUTURA SALARIAL Construo das faixas salariais, conforme classificao dos cargos comando, tcnico administrativo e operacional (e/ou regio econmica), de acordo com a agressividade da poltica salarial em funo da estratgia de remunerao definida. Nesta etapa, os nveis hierrquicos so ratificados. ELABORAO DAS POLTICAS DE MOVIMENTAO SALARIAL,

FUNCIONAL E DE CARREIRAS. Estabelecimento e definio dos critrios que regero os procedimentos de movimentao salarial, funcional, de carreiras, bem como os procedimentos de gesto e manuteno do Plano de Cargos e Salrios. Criar condies de reter e atrair bons profissionais, atravs da implantao de procedimentos de valorizao e

reconhecimento de colaboradores. Manter uma estrutura organizacional que reflita a

necessidade da empresa, a qualidade do processo decisrio e os objetivos negociam a serem alcanados. Assegurar consistncia entre prticas de mercado e disponibilidade financeira da empresa de maneira a manter o quadro de pessoal motivado, sem conflitos internos, sem aumento dos passivos trabalhistas e dentro do oramento planejado. Formalizao das prticas de Gesto de Cargos, Salrios e Carreiras na empresa mediante critrios tcnicos.

CONCLUSO

A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Em suma a Poltica de Recursos Humanos dever ser um conjunto de orientaes, baseadas nas crenas e valores, que devem nortear as relaes de trabalho, dando sustentao s estratgias da empresa, de forma dinmica e duradoura, objetivando assegurar a disponibilidade de pessoas qualificadas, saudveis e seguras, motivadas e satisfeitas, que agreguem valor para os negcios da organizao.