Você está na página 1de 15

As cinco mentes de um executivo

* Jonathan Gosling e Henry Mintzberg


O mundo do executivo complicado e confuso. idias geradas por diferentes disposi"'es mentais. Recentemente, o presidente de uma grande empresa canadense queixava-se de que no conseguia fazer seus engenheiros pensarem como executivos, como gestores. uma queixa comum, mas que oculta uma questo de rara importncia: o que significa pensar como executivo? nfelizmente, pouca aten!o foi dada " questo nos #ltimos anos. $ maioria de n%s foi de tal forma hipnotizada pela &lideran!a' que a &gesto' foi empurrada para um segundo plano. (ingu)m mais sonha em ser um *om administrador+ todos querem ser grandes l,deres. -or)m, separar a gesto da lideran!a ) um perigo. $ssim como a gesto sem lideran!a faz surgir um estilo pouco inspirado, que atrofia atividades, a lideran!a sem gesto estimula um estilo desconexo, que promove a arrogncia. . todos conhecem o poder destruidor da arrogncia numa organiza!o. hora, portanto, de volta " *oa e velha gesto. / pro*lema, evidentemente, ) que a *oa e velha gesto ) complicado e confuso, ho0e, o executivo ) instado a ser glo*al e local. $ cola*orar e a competir. $ mudar sem parar e manter a ordem. $ cumprir metas financeiras e ao mesmo tempo cuidar *em do pessoal. 1omo conciliar isso tudo? (a verdade, ningu)m consegue. -ara ser eficaz, o executivo precisa encarar tal 0ustaposi!o e chegar a uma integra!o mais profunda desses imperativos aparentemente contradit%rios. sso significa que deve focar no s% naquilo que precisa realizar, mas tam*)m em como raciocinar. 2m executivo precisa de v3rias disposi!4es mentais. $0udar o executivo a entender isso foi o desafio que nos propusemos em meados da d)cada de 56, quando come!amos a pro0etar um novo programa de mestrado para administradores. 7a*,amos que a estrutura did3tica t,pica do 89$ : que divide o mundo da gesto em fun!4es isoladas de mar;eting, finan!as, conta*ilidade e afins : no serviria. (ossa inten!o era instruir executivos egressos desses silos estreitos. -or que empurr3-los de volta para um nicho? -recis3vamos de uma estrutura nova que estimulasse a s,ntese, no a diviso. (ossa solu!o : uma estrutura *aseada nos cinco aspectos da mente executiva : provou-se s%lida na sala de aula e tam*)m perspicaz na pr3tica, como esperamos demonstrar neste artigo. -rimeiro explicaremos como chegamos "s cinco disposi!4es mentais do < !o com simplifica"!o

#ue se vai entend$%lo& mas com a capacidade de sintetizar num todo abrangente

executivo. =epois, discutiremos cada uma com certa profundidade e mostraremos as vantagens de costurar cinco num todo.

As cinco disposies mentais do executivo


$ >edera!o nternacional das 7ociedades da 1ruz ?ermelha e do 1rescente ?ermelho, sediada em @ene*ra, anda inquieta com uma questo gerencial. 7eu receio ) estar rumando depressa demais para uma cultura da a!o r3pida. .la sa*e que precisa agir de imediato em resposta a cat3strofes no mundo todo : terremotos e guerras, enchentes e epidemias de fome :, mas tam*)m vA a necessidade de se enga0ar na tarefa mais vagarosa e mais delicada de montar uma capacidade para a a!o que se0a cuidadosa, ponderada e adaptada a condi!4es e necessidades locais. 8uitas organiza!4es empresariais enfrentam pro*lema semelhante: sa*em executar, mas no recuar um passo para refletir so*re a pr%pria situa!o. /utras enfrentam o dilema oposto: esto to enredadas e fixadas em seus pro*lemas que no conseguem agir com a presteza necess3ria. Bodos conhecemos institui!4es *urocr3ticas %timas para plane0ar e organizar, mas lentas a reagir "s for!as do mercado. Bam*)m conhecemos empresas 3geis, que reagem a todo est,mulo, mas com tal desleixo que vivem tendo que remendar o que fazem. C3, por fim, aquela que sofrem dos dois males : ) o caso da empresa cu0o departamento de mar;eting se dedica a esquemas grandiosos de posicionamento enquanto a for!a de vendas vai atr3s de todo e qualquer neg%cio. .sses dois aspectos esta*elecem fronteiras da gesto. Budo o que um administrador eficaz est3 prensado entre a a"!o em campo e a reflex!o no a*strato. $!o sem reflexo ) inconseqDAncia+ reflexo sem a!o ) passividade. Bodo executivo precisa encontrar um meio de com*inar essas duas disposi!4es mentais, de operara na 0un!o do racioc,nio reflexivo com a a!o pr3tica. 8as agir e refletir so*re o quA? 2ma resposta %*via seria: so*re a colabora"!o, so*re a atua!o em parceria com os outros : numa negocia!o, por exemplo, quando um executivo no pode atuar sozinho. /utra resposta ) que a a!o, a reflexo e a cola*ora!o precisam estar enraizadas numa no!o profunda da realidade em todas as suas facetas. =emos a essa disposi!o mental o r%tulo de cosmopolita, isto ), uma mentalidade que se define com o experiente, vivida, sofisticada, pr3tica. -or fim, ) preciso que a a!o, a reflexo e a cola*ora!o, *em como o cosmopolitismo, su*ordinem-se a uma certa racionalidade ou l%gica. Budo isso tam*)m depende de uma disposi!o mental anal(tica. Bemos assim cinco disposi!4es mentais, cinco modos pelos quais um executivo interpreta e lida com o mundo " sua volta. 1ada uma delas tem um su0eito ou alvo dominantes, pr%prios dela. (a E

reflexo, o su0eito ) o eu. (o h3 insight sem autoconhecimento. $ cola*ora!o leva o su0eito para al)m do eu, para a rede de relacionamento do executivo. $ an3lise vai um passo um passo al)m disso, " organiza"!o. a organiza!o depende de uma decomposi!o sistem3tica de atividades, e ) exatamente isso que faz a an3lise. -ara al)m da organiza!o est3 aquilo que consideramos o su0eito da disposi!o mental cosmopolita, o contexto : os mundos em volta da organiza!o. -or fim, a disposi!o mental da a!o faz com que tudo se encaixe ao longo do processo de mudan"a : no eu, nos relacionamentos, na organiza!o e no contexto. $ pr3tica da gesto envolve, portanto, cinco perspectivas, que correspondem aos cinco m%dulos de nosso programa. @esto do eu: disposi!o mental reflexiva @esto de organiza!4es: disposi!o mental anal,tica @esto do contexto: disposi!o mental cosmopolita @esto de relacionamentos: disposi!o mental cola*orativa @esto da mudan!a: disposi!o mental da a!o 7e vocA ) um executivo, este ) o seu mundoF 1onv)m esclarecer certas caracter,sticas desse leque de disposi!4es mentais. .m primeiro lugar, nosso esquema no pretende ser cient,fico ou exaustivo. 7implesmente se revelou #til em nosso tra*alho com executivos, inclusive no programa de mestrado Gpara maiores informa!4es so*re o programa, ve0a o quadro &=isposi!4es mentais para desenvolvimento gerencial'H. .m segundo, pedimos que cada uma dessas disposi!4es mentais se0a vista como uma atitude, uma mentalidade que se a*re a novas perspectivas. 7em uma atitude mental reflexiva, por exemplo, no h3 como vocA se a*rir a novas id)ias. 7em uma atitude mental cosmopolita, vocA talvez nem note essas id)ias. ., ) claro, no h3 como 0ulgar o novo, as perspectivas e as oportunidades para a a!o sem se enga0ar-se nelas. .m terceiro lugar, ca*e uma palavra acerca da expresso &disposi!o mental'. / que se quer aqui no ) &dispor' a mente do executivo. .stamos, todos, mais do que fartos disso. $ expresso ) usada mais no sentido trazido pela mensagem que um de n%s tirou h3 pouco num *iscoito da sorte de restaurante chinAs: &-repare sua mente. $ confian!a ser3 seu guia'. / que pedimos ) que o leitor prepare sua mente em torno das cinco id)ias-chaves. 1om isso, seu guia no ser3 s% a confian!a, mas tam*)m a coerAncia. $l)m disso, pense nessas disposi!4es mentais como uma esp)cie de viso mental, como perspectivas. 8as cuidado: se mal-empregadas, podem virar arapucas. .m dose exagerada : an3lise o*sessiva ou cola*ora!o compulsiva, por exemplo :, podem ser letais.

Gest!o do eu) Disposio mental reflexiva Co0e, o executivo despachado para cursos de desenvolvimento muitas vezes se vA confinado num &quartel'. logo avisado que aquilo no ) lazer+ ser3 preciso dar duro. 8as isso ) um equ,voco. .m*ora certamente no precise de um clima de lazer para se desenvolver, o executivo tampouco precisa ir para um quartel. / cotidiano da maioria dos executivos que conhecemos 03 parece com o de um quartel. $l)m disso, num quartel de verdade, os soldados aprendem a marchar e a o*edecer, e no a parar e a pensar. $tualmente, o que um administrador tanto precisa ) parar e pensar : recuar um passo e refletir com aten!o so*re suas expectativas. (o livro *ules for *adicals& 7aul $lins;J defende a interessante tese de que um acontecimento s% vira experiAncia depois de su*metido a uma reflexo ponderada: &$ maioria das pessoas no acumula um con0unto de experiAncias. $ maioria passa a vida transitando por uma s)rie de acontecimentos que passam por seus sistemas sem serem digeridos. 2m acontecimento s% se torna uma experiAncia quando ) digerido, quando ) o*0eto de reflexo, quando ) relacionado a padr4es gerais e sintetizado'. 7em que se estenda o significado, a gesto ) um ato mecnico. =a, tomamos a reflexo como um espa!o suspenso entre a experiAncia e a explica!o, no qual a mente esta*elece conex4es. magine uma reunio na qual algu)m su*itamente explode numa investida pessoal. 7ua inclina!o ) ignorar ou desconsiderar o destempero : afinal, vocA ouviu dizer que o su0eito est3 com pro*lemas em casa. -or que no aproveitar para refletir so*re sua pr%pria rea!o : se0a constrangimento, raiva ou frustra!o : e, com isso, identificar em vocA mesmo certos sentimentos an3logos? -ara vocA, sua rea!o torna-se uma experiAncia de aprendizagem: entre sua experiAncia e sua explica!o, vocA a*riu espa!o " imagina!o. sso pode fazer toda a diferen!a. 2ma organiza!o talvez no precise da turma do &espelho' que vA em tudo apenas um reflexo de seu pr%prio comportamento. 8as tampouco precisa da turma da &0anela', incapaz de enxergar al)m da imagem diante de seu nariz. -recisa, antes, do administrador que ve0a dos dois 0eitos : que olhe pela 0anela ao amanhecer e ve0a, por tr3s de seu reflexo, o mundo que se descortina l3 fora. &Refletir', em latim, significa em do*rar, recurvar, o que sugere que a aten!o, antes de voltar-se para fora, precisa voltar-se para dentro. sso implica transcender a introspec!o. mplica olhar para dentro para melhor olhar para fora e encarar algo familiar de forma diferente : um produto como servi!o, ou um cliente como parceiro. (o estaria a, uma descri!o do modo de pensar de administradores realmente *emsucedidos, dos $ndJ @roves da vida? 1ompare essa gente aos 8essiers e aos KaJs, que surpreendem com suas megafus4es e estrat)gias grandiosas e no final afundam a empresa. L

=a mesma forma, um executivo reflexivo consegue olhar para tr3s antes de olhar para frente. 2ma &viso' de sucesso no surge imaculada+ ) pintada, pincelada a pincelada, com *ase em experiAncias passadas. 2m executivo reflexivo, em outras palavras, tem um saud3vel respeito pela hist%ria : no s% a grande hist%ria de acordos e fiascos, mas tam*)m a hist%ria cotidiana de todos os pequenos atos que fazem uma organiza!o funcionar. (essa veia, pense na profunda compreenso pessoal que Mofi $nnan tem da /(2, compreenso que o capacitou a levar o complexo organismo a um novo patamar, diferente e melhor. preciso entender o passado quando se quer usar o presente para garantir um futuro melhor. Gest!o de organiza"'es) Disposio mental analtica (a origem etimol%gica da palavra &an3lise' est3 o sentido de &soltar', &separar', &examinar', &li*ertar' Gvem do grego analusis, que quer dizer dissolu!o, m)todo de resolu!oH. $ an3lise li*erta fenNmenos complexos ao separar os elementos que o comp4em : ou se0a, ao decompN-los. C3 an3lise em toda parte : no contexto Gan3lise do setorH, em relacionamentos Gavalia!4es de IO6 grausH, e assim por diante. 8as h3 um v,nculo especial com a organiza!o. 7implesmente no h3 como se organizar sem an3lise, so*retudo numa grande empresa. $ *oa an3lise fornece uma linguagem ao ato de organizar+ permite "s pessoas chegar a um consenso so*re o que est3 guiando os seus esfor!os+ a an3lise d3 parmetros para o desempenho. $ estrutura organizacional em si ) fundamentalmente anal,tica : ) um meio de decomposi!o para que se esta*ele!a a divis!o do tra*alho. 9asta olhar para qualquer organograma, com todos os quadradinhos meticulosamente alinhados. magine um administrador moderno numa sala de um alto edif,cio. K3 de cima, contempla a geografia da cidade e o escrit%rio de empresas em outros edif,cios. =essa perspectiva, o executivo vA menos os indiv,duos e mais os sistemas de organiza!o, poder e comunica!o. 7e virar para tr3s, se ver3 cercado numa suntuosa parafern3lia da pr%pria empresa, dos frutos do tra*alho incans3vel de muita gente nas estruturas, nos sistemas, nas t)cnicas. Budo isso representa a an3lise no sentido convencional: ordem e decomposi!o. =e que forma tal executivo pode escapar da disposi!o mental anal,tica? -referimos uma outra pergunta: de que forma o executivo entrar3 de fato na disposi!o mental anal,tica, transcendendo a superficialidade de uma an3lise %*via para chegar ao sentido essencial de estruturas e sistemas? / segredo de uma an3lise eficaz, a nosso ver, ) ir al)m de a*ordagens convencionais para entender como a an3lise funciona e que efeito exerce so*re a organiza!o. P

1onsidere trAs tarefas correlatas, uma simples, uma complicada e uma complexa. 1onstruir um *arco de lazer pode ser uma tarefa relativamente simples : trata-se de calcular coisas como o deslocamento em rela!o ao comprimento. 1onstruir um porta-avi4es ) muito mais complicado, pois envolve a coordena!o de toda sorte de su*sistemas e redes de suprimento. $qui, por)m, ainda se pode ter um pronto entendimento dos componentes e uma razo3vel previsi*ilidade dos comportamentos. Q3 a deciso de utilizar o porta-avi4es numa misso pode ser realmente complexa: quem pode dizer com certeza qual a coisa certa a fazer, ou at) o melhor a fazer nas circunstncias? Bomar esse tipo de deciso complexa significa deixar de lado a an3lise rasteira e a t)cnica f3cil : que p3ra os c3lculos : e ir fundo na disposi!o mental anal,tica. preciso levar em conta dados menos concretos, inclusive os valores por tr3s de cada escolha. / prop%sito de uma an3lise profunda no ) simplificar decis4es complexas, mas sustentar a complexidade ao mesmo tempo que se mant)m a capacidade da organiza!o de agir. (isso residia a grande for!a ret%rica de Rilson 1hurchill na ES @uerra 8undial. $ simplicidade ao se expressar captava toda a complexidade da @r-9retanha e da guerra em que a na!o estava envolvida. .m nosso programa, tivemos exemplos de an3lises profundas realizadas por executivos que vinham sendo for!ados a tomar decis4es %*vias : fechar f3*ricas, acelerar pro0etos lentos : com *ase em an3lises superficiais. =epois de estudar a disposi!o mental anal,tica no segundo m%dulo do programa, esse pessoal voltou aos cargos e aprofundou a sondagem. $nalisou as an3lises de terceiros : de onde vinham essas pessoas, que dados e pressupostos estavam usando. >oi *uscar outros tipos de informa!o que no constavam da an3lise convencional e constatou limita!4es nas t)cnicas usadas. 8ais importante, essa turma reconheceu viesses no pr%prio modo de pensar. 1omo resultado, viu as coisas de modo diferente, incentivou outros a mudar de rumo e cola*orou na solu!o de pro*lemas. >oi an3lise ou reflexo? >oi uma an3lise reflexiva. Co0e, o pro*lema de muitos executivos, e das escolas de administra!o onde so formados, no est3 na falta de an3lise, mas na an3lise em excesso : na an3lise convencional, pelo menos. algo ilustrado por uma met3fora popular usada na 3rea financeira, ao do 0ogador de tAnis que perde a *ola pois est3 de olho no placar Go que no ) diferente do profissional de mar;eting que fica de olho no mercado mas perde a vendaH. (a disposi!o mental anal,tica, o truque ) ficar de olho na *ola e no mercado sem descuidar do placar. Gest!o do contexto) Disposio mental cosmopolita

?ivemos num mundo que, visto de longe, parece *astante uniforme. $ &glo*aliza!o vA o mundo a distncia, pressupondo e incentivo certa homogeneidade de comportamento. isso que queremos de nossos administradores? 2m olhar mais atento revela algo diferente. Konge de ser uniforme, nosso mundo ) constitu,do de toda sorte de mundos. (o dever,amos, ento, incentivar nossos executivos a serem mais cosmopolitas, mais vividos, tanto no caminho da sofistica!o quanto no da pr3tica? .m outras palavras, no dever,amos enveredar por mundos que transcendem o nosso : por circunstncias, h3*itos e culturas de outros povos : para melhor conhecer nosso pr%prio mundo? -arafraseando B.7. .liot, no dever,amos estar em constante explora!o a fim de, ao voltar para casa, vA-la pela primeira vez? -ara n%s, essa ) a disposi!o mental cosmopolita. 7er cosmopolita no requer uma co*ertura glo*alizada, assim como uma co*ertura glo*alizada no garante uma disposi!o mental cosmopolita. (a verdade, a co*ertura glo*al no assegura sequer uma perspectiva glo*al, dando que executivos de tantas empresas &glo*ais' esto presas " cultura do pa,s sede. 8as h3 empresas que parecem razoavelmente glo*ais e, ao mesmo tempo, cosmopolitas : uma 7hell, talvez. $ 7hell, naturalmente, est3 h3 muito tempo em v3rias regi4es do glo*o. 8as, por causa das press4es sociais, inclusive a de uma sede que sempre transitou entre duas culturas Ga holandesa e a *ritnicaH, a 7hell sempre nos deu a impresso de cosmopolita. 1om isso, queremos dizer que a empresa vai a0ustando e mesclando seus interesses mundo afora, social, am*iental e tam*)m economicamente. .la precisa localizar e extrair petr%leo sem violar os direitos dos povos em cu0o territ%rio o recurso se encontra, al)m de refinar e vender esse petr%leo respeitando o meio am*iente. -ode parecer algo %*vio ho0e. -ense, por)m, no que empresas como a 7hell passaram para chegar l3. =isso conclu,mos que, ainda que um executivo glo*al passe muito tempo no ar, e no s% no sentido literal, ele se torna cosmopolita quando seus p)s esto firmemente plantados no terreno da experiAncia ecl)tica. sso significa sair da pr%pria sala, da pr%pria torre, para conferir o local onde o produto ) produzido, o cliente ) atendido, o meio am*iente ) amea!ado Gpara uma compara!o da viso de mundo glo*al e a viso de mundo cosmopolita, ve0a o quadro &=e glo*al a cosmopolita'H. De global a cosmopolita $o sair da pr%pria sala e o*servar o mundo da perspectiva de onde o produto ) feito e o cliente atendido, um executivo pode se tornar realmente cosmopolita, em vez de meramente glo*al. .ssa perspectiva cosmopolita reconhece que a vida neste planeta ) constitu,da de toda sorte de mundos. +is!o Global +is!o ,osmopolita T

/ que importa so generaliza!4es so*re mercados, / que importa ) a aten!o dada a respostas valores e pr3ticas gerenciais. particulares a condi!4es espec,ficas. 1onseqDAncias locais so menos importantes que o 1onseqDAncias locais so indicador crucial do desempenho econNmico geral. .mpresas glo*ais desempenho, que deve agregar tanto valor social no so de fato respons3veis por conseqDAncias quanto econNmico. .mpresas que operam numa locais. localidade so respons3veis por conseqDAncias locais de seus atos. $o via0ar pelo mundo, notam-se diferen!as $o desem*arcar em diferentes lugares, partilha-se difusas. / mundo converge para uma cultura comum de uma pluralidade de vis4es de mundo. .ste ) um mundo feito de orlas e fronteiras, como uma colcha de retalhos.

l%gico que passar de uma perspectiva glo*al para uma cosmopolita no ) f3cil. (o romance -ogun, de Qames 1lavell, uma 0aponesa diz a seu amante *ritnico, perplexo com o estranho mundo que adentrou, o Qapo do s)culo <T: & to simples, $n0in-san. 9asta mudar seu conceito do mundoF' 7% issoF 8as talvez no se0a to dif,cil como parece. -ode-se partir Gcomo no romanceH de uma imerso num contexto estranho: penetrar no mundo do outro como se fosse um espelho do seu. por isso que o m%dulo do nosso programa relativo " disposi!o mental cosmopolita ) realizado na Undia: com exce!o dos executivos indianos, a Undia ), para todos, no s% um outro mundo, como tam*)m, de certa forma, do outro mundo. .star ali, so*retudo no meio de colegas de empresas indianas, faz o participante estrangeiro transcender as simp3ticas a*stra!4es das diferen!as econNmicas, pol,ticas e sociais logo ao sair na rua, onde essas diferen!as ganham vida. &1omo ) que vocAs conseguem guiar neste trnsito?', perguntou uma executiva de mar;eting da Kufthansa nos .stados 2nidos, atordoada no caminho do aeroporto, a um professor indiano. $ resposta dele: &7igo o fluxo'. $, come!a o aprendizadoF (o h3 caos nas ruas da Undia, apenas outro tipo de l%gica. Vuando se perce*e tal l%gica, ) porque a pessoa se tornou mais cosmopolita. -edimos aos participantes de nosso programa que, ao retornar ao tra*alho no intervalo entre as sess4es, ponham no papel suas reflex4es so*re o que aprenderam nos m%dulos. =epois do m%dulo da Undia, um executivo russo da 1ruz ?ermelha, por dentro das experiAncias do terceiro mundo, falou so*re uma pilha de pneus que havia visto. (o topo dela, havia uma enorme cruz negra: &1ruz (egra: $ cl,nica do pneu', dizia o cartaz. / que lhe impressionou foi ver um s,m*olo que lhe era to familiar usado num contexto to diferente. .screveu: &8ais uma vez, a Undia Wme fez lem*rarX como nossos Y

mundos so ao mesmo tempo interdependentes, semelhantes e diferentes'. .ssa ) a disposi!o mental cosmopolita em a!o: ver o externo de modo diferente para refletir so*re o interno por um prisma diferente. =ir,amos que a disposi!o mental cosmopolita p4e em contexto a reflexo. $ nosso ver, administrar o contexto ) administrar na fronteira entre a organiza!o e os v3rios mundos que a circundam : entre culturas, setores, empresas. / que RaJ Raphael escreveu so*re tais fronteiras no livro .dges vale para qualquer executivo: 8uito daquilo que ) mais interessante, dizem os *i%logos, ocorre nas fronteiras : no encontro de matas e 1ampinas, no encontro de terra e mar. $li, organismos vivos encontram condi!4es dinmicas que do origem a uma variedade incalcul3velZ ?ariedade, talvez, mas tam*)m tenso. $ flora dos prados, por exemplo, na proximidade de uma mata, se vA diante de condi!4es progressivamente desfavor3veis: falta de luz solar necess3ria, o solo 03 parece inadequado. C3 tam*)m o pro*lema da competi!o com esp)cies estranhas de 3rvores e ar*ustos. .m suma, ) poss,vel que as fronteiras tenham vida a*undante, mas cada forma de vida precisa lutar por si pr%pria. (o admira que um executivo deva ser cosmopolita. 1a*e a ele a media!o nessas amplas faixas de transi!o entre a organiza!o e o contexto : no s% de &clientes' atuando em &mercados' por mais &diferenciados' que estes este0am, mas de toda essa gente real, no mundo real, comprando e usando produtos de maneira pr%pria e singular.

Gest!o de relacionamentos Disposio mental colaborativa (o ) preciso dizer que administrar ) tra*alhar com pessoas : no s% com chefes e su*ordinados, mas, mais importante, como colegas e parceiros. -or)m, apesar de toda essa ret%rica so*re a cola*ora!o, adotamos muitas vezes, ao menos no /cidente, uma viso estreita. @ra!a " influAncia da teoria econNmica enxergamos as pessoas como atores independentes, &recursos' ou &ativos' humanos destac3veis que podem ser movidos de c3 para l3, comprados e vendidos, congregados e enxugados. .ssa n!o ) a disposi!o mental cola*orativa. (a verdade, a pr%pria defini!o de disposi!o mental cola*orativa sofreu um a*alo quando o quarto m%dulo do programa come!ou a ser plane0ado por nossos colegas 0aponeses. / m%dulo fora *atizado @esto de -essoas. /s 0aponeses salientaram, por)m, que uma disposi!o mental realmente cola*orativa envolve menos a gesto de pessoas e mais a dos relacionamentos entre elas, em equipes e 5

pro0etos e entre divis4es e alian!as. 2ma disposi!o mental realmente cola*orativa significa transcender o empo/erment : termo que implica que aqueles com maior conhecimento do tra*alho precisam rece*er de alguma forma a *en!o dos superiores para poder execut3-lo : e chegar ao comprometimento. 7ignifica tam*)m a*andonar o estilo her%ico de administrar, to popular ho0e, e adotar um estilo mais enga0ador. 2m executivo que adota tal estilo ouve mais do que fala+ passa mais tempo fora da sala para ver e sentir do que trancado nela, ruminando. 1osmopolita que ), propicia a cola*ora!o entre os demais. . ) menos controlador, permitindo assim que os outros controlem mais o pr%prio tra*alho. 7e o executivo her%ico tem como lema &.u imagino, vocA executa', o executivo enga0ador pensa &(%s sonhamos, n%s executamos'. -ara nossos colegas 0aponeses, essa ) a &lideran!a nos *astidores', na qual o maior n#mero poss,vel de pessoas comuns tem a chance de liderar Gpara uma compara!o entre o estilo her%ico e o enga0ador, ve0a o quadro &=ois modos de administrar'H. Dois modos de administrar Gest!o her0ica 1baseada no eu2 Gest!o enga3adora 1baseada na colabora"!o2 .xecutivos so gente importante, isolada daqueles .xecutivos so importantes ma medida em que que desenvolvem produtos e prestam servi!os. a0udam os outros a realizar a importante tarefa de desenvolver produtos e prestar servi!os Vuando mais &alta' a posi!o do executivo, mais 2ma organiza!o ) uma rede interativa, no uma importante ele se torna. (o &topo', o presidente hierarquia vertical. K,deres efetivos esto por toda personifica a corpora!o. a parte, e no isolados no topo. $ estrat)gia : clara, deli*erada, ousada : emana $s estrat)gias emergem de toda a rede, com as do chefe e desce pela hierarquia. / chefe ) pessoas comprometidas em resolver pequenos respons3vel por 0ogadas dram3ticas. Bodos os pro*lemas que evoluem para grandes iniciativas. demais &implementam'. / pro*lema est3 na implementa!o+ pois, em*ora / pro*lema est3 na implementa!o, pois ela no o chefe se0a partid3rio da mudan!a, a maioria pode ser desvinculada da formula!o. -or isso as resiste a ela. -or isso ) preciso privilegiar os de mudan!as cruciais dependem do apoio de gente de fora em detrimento dos de dentro. dentro. $dministrar ) tomar decis4es e alocar recursos : $dministrar ) extrair a energia positiva que existe inclusive humanos. $dministrar significa, pois, naturalmente nas pessoas. $dministrar significa, analisar, muitas vezes calcular, a partir de fatos pois, inspirar e enga0ar, a partir de um 0u,zo relatados. enraizado no contexto. Recompensas por melhorar o desempenho vo Recompensas por tornar a organiza!o um lugar <6

para os l,deres. / que importa ) o que ) medido : melhor vo para todos. / que importa so os so*retudo o valor para o acionista. valores humanos, muitos dos quais no so medidos. $ lideran!a ) confiada "queles que imp4em sua $ lideran!a ) uma confian!a sagrada conquistada vontade aos outros. atrav)s do respeito dos outros.

Vuando indagaram a Qohn Motter se os alunos da turma de <5TL da Carvard 9usiness 7chool : cu0a carreira acompanhou no livro 4s ovas *egras : sa*iam tra*alhar em equipe, ele respondeu: &$cho que seria 0usto dizer que tais indiv,duos querem montar a equipe e lev3-la a alcan!ar alguma gl%ria, e no pertencer a uma equipe conduzida por outra pessoa'. .ssa no ) a disposi!o mental cola*orativa. -ode haver a necessidade de liderar a equipe "s vezes : em*ora suspeitemos que se0a necess3rio com muito menos freqDAncia que a maioria acredita :, mas dificilmente esse ponto de vista seria cola*orativo e tampouco promotor do tra*alho em equipe. 2m l,der n!o executa a maioria das coisas realizadas por sua organiza!o+ na verdade, nem mesmo providencia sua execu!o. / que faz ) a0udar a esta*elecer estruturas, condi!4es e atitudes que garantem a execu!o. . isso requer uma disposi!o mental cola*orativa. $tualmente, fala-se muito em redes, equipes, for!as-tarefa, alian!a e tra*alho do conhecimento. $inda assim, continuamos a imaginar o executivo no &topo'. Vue tal imaginar a si mesmo no topo, contemplando a rede do alto. sso coloca vocA fora dela. =essa forma, como administrar seus relacionamentos? $dotar uma disposi!o mental cola*orativa significa estar inserido, enga0ado, administrando por toda a rede. C3 tam*)m a, um significado mais profundo: garantir que a administra!o transcenda o administrador, distri*u,-la de tal forma que a responsa*ilidade flua naturalmente para qualquer um que tome a iniciativa e resolva as coisas. -ense em equipes de autogesto, pense em quem &administra' a Rorld Ride Re*. Gest!o da mudan"a Disposio mental da ao magine sua organiza!o como uma carruagem puxada por cavalos chucros Gpara vocA talvez se0a muito f3cilFH. / animal representa emo!4es, aspira!4es e motiva!4es de todas as pessoas na organiza!o. 8anter a carruagem na trilha exige tanta ha*ilidade quando desvi3-la para uma nova dire!o. <<

=e -lato a ?ive;enanda, esta met3fora foi usada por fil%sofos para descrever a necessidade de canalizar a energia emocional. .la tam*)m vale para a gesto. 2ma disposi!o mental da a!o, so*retudo em escal4es superiores, no implica a!oitar os cavalos para que saiam em desa*alada carreira, sem rumo certo. Brata-se, antes, de adquirir consciAncia do terreno e de quanto a equipe ) capaz de render nele, e assim a0udar a encontrar e a manter a dire!o, atraindo todos para ela. %*vio que a a!o, e so*retudo a mudan!a, no carecem de introdu!o. Co0e todo mundo entende o que so e por que so necess3rias. $, est3 o pro*lema. C3 agora uma Anfase avassaladora na a!o em detrimento da reflexo. $ >edera!o da 1ruz ?ermelha ) uma exce!o no por vivenciar o pro*lema, mas por estar ciente dele. $l)m disso, as pessoas vivem ho0e a o*sesso da mudan!a. /uvimos o tempo todo que vivemos numa )poca de grandes revolu!4es, que tudo est3 mudando e que ) melhor nos manter em constante estado de alerta. mudar, ouZ Vue tal, ento, olhar " sua volta? ?ocA vA algo que tenha mudado recentemente? 7uas roupas? G7eus av%s tam*)m vestiam roupas de algodo e de l, tam*)m usavam *ot4es.H 7eu carro? G.le usava a mesma tecnologia *3sica do >ord B.H / avio em que vocA voa? G.ssa tecnologia ) mais nova: o primeiro 0ato comercial levantou vNo em <5PE.H 7eu telefone? G sso mudou : uns dez anos atr3s. $ no ser, claro, que vocA no use celular.H (o estamos dizendo que nada est3 mudando. C3 sempre algo mudando. (este exato momento, ) a tecnologia da informa!o. 8as muitas outras coisas G*ot4es, por exemploH no esto mudando : e isso agente no nota. 7e nos ativermos ao que est3 mudando, concluiremos que tudo est3 mudando. sso est3 longe de ser uma disposi!o mental reflexiva, e tam*)m ) pre0udicial " disposi!o mental da a!o. -recisamos aceitar o fato de que a mudan!a no ) generalizada e que o fenNmeno da mudan!a no ) novo. 7e a disposi!o mental reflexiva deve respeitar a hist%ria, a disposi!o mental da a!o deve praticar certa humildade. 7em continuidade, a mudan!a perde o sentido. Vuando tudo muda sem parar, ) anarquia. (ingu)m quer viver assim+ com certeza, nenhuma organiza!o que tenha a inten!o de so*reviver. 2ma empresa ) 0ulgada pelos produtos que vende e pelos servi!os que presta, no pelas mudan!as que faz. Kogo, no d3 para administrar a mudan!a sem continuidade. (esse sentido, o truque na disposi!o mental da a!o ) mo*ilizar a energia em torno de coisas que precisam mudar, sempre cuidando para preservar o resto. . no se deixe iludir, pois administrar a continuidade no ) mais f3cil do que administrar a mudan!a. Kem*re-se dos cavalos chucros. (a gesto de mudan!as, a viso dominante ) a cartesiana: a a!o resulta de estrat)gias deli*eradas, minuciosamente plane0adas, que se desenrolam com seqDAncias de decis4es <E

sistematicamente administradas. .ssa no ) a disposi!o mental da a!o, e sim a anal,tica. >oi com tal a*ordagem, com uma estrat)gia ela*orada de antemo, que a 8onsanto entrou na agricultura geneticamente modificada. 1ontrolando variedades de sementes e certos pesticidas e fertilizantes, poderia trazer para o mercado todo um ecossistema. Binha a capacidade de pesquisa e a presen!a mundial para tanto. =iante disso, lan!ou-se uma s)rie de aquisi!4es plane0adas com *rilho e conseguiu se posicionar como a 8icrosoft do agroneg%cio. 8as ficaram faltando agricultores e consumidores : mais propensos " continuidade naquele momento : e o plano foi por 3gua a*aixo. $ mudan!a, para dar certo, no pode seguir uma seqDAncia mecnica de etapas, de formula!o e depois implementa!o. preciso mesclar a!o e reflexo num fluxo natural. . isso deve incluir a cola*ora!o. / t,tulo do #ltimo livro de 7atish Mumar, diretor da 7humacher nstitute no Reino 2nido, formula *em essa id)ia: 5ou 4re 6herefore 7 4m) 4 8eclaration os 8ependence Gnuma tradu!o literal, ?ocA .xiste. Kogo, .u .xisto: 2ma =eclara!o de =ependAnciaH. 7e quisermos uma mudan!a efetiva, ) melhor sermos reflexivamente cola*orativos, e tam*)m analiticamente cosmopolitas. claro que tam*)m h3 necessidade de uma a!o com energia, o que no significa hiperatividade nem eterna manipula!o da estrutura. 7ignifica, sim, continuar curioso, em estado de alerta, experimentando. 8udar, assim como manter o rumo, ) um processo de aprendizado. -odemos pensar na estase como sendo a norma e a mudan!a como o desvio, mas no precisa ser assim. 8em*ros ativos de uma organiza!o podem resistir " mudan!a que lhes ) imposta por acreditar que ela seria disfuncional. ., por conta pr%pria, podem partir para uma &mudan!a silenciosa' recriando as opera!4es continuamente para o*ter um melhor desempenho. Disposies mentais entrelaadas %*vio que essas cinco disposi!4es mentais no representam categorias estanques. -recisamos de um r%tulo distinto para cada uma, mas elas o*viamente se superp4em e so mais que meras palavras. Bam*)m so mais que met3foras, mas uma met3fora pode nos a0udar a entender como todas se con0ugam. magine as disposi!4es mentais como fios que o executivo vai entremear. -ara um desempenho efetivo, ) preciso interpor cada disposi!o mental entre as outras para criar um tecido fino, resistente. ?ocA analisa, depois age. 8as a coisa no sai conforme o esperado, ento vocA reflete. ?ocA age de nov, a, encontra um o*st3culo e perce*e que no pode continuar sozinho. -recisa de cola*ora!o. 8as, para isso, ) necess3rio entrar no mundo dos outros. 7egue-se mais an3lise, para articular as novas desco*ertas. ?ocA torna a agir : e de sua iniciativa vai surgindo uma trama. <I

8as um retalho de tecido no *asta. 2ma organiza!o ) uma entidade coletiva que atinge seu o*0etivo comum quando o tecido de seus v3rios executivos ) costurado e transformado em pe!as #teis : quando os executivos da organiza!o con0ugam suas a!4es reflexivas de modo anal,tico e cosmopolita. Bemos enfatizado a necessidade de uma profunda imerso de todo executivo nas cinco disposi!4es mentais. natural que muitos privilegiem esta ou aquela, dependendo de sua situa!o e de sua inclina!o pessoal. $lguns so mais reflexivos, outros mais voltados " a!o, outros mais anal,ticos, e por a, vai. (as finan!as e no mar;eting h3 uma *oa parcela de executivos calculistas Gmuita an3liseH. / pessoal de vendas pode "s vezes ser cosmopolita demais, e o de RC ter um entusiasmo excessivo pela cola*ora!o. por isso que, muitas vezes, ) preciso cola*ora!o na hora de tecer e costurar : ) a, que um executivo tenta entender os outros e con0ugar suas for!as. (os #ltimos tempos, muitas empresas tAm-se preocupado em tornar qualquer costura invis,vel. 8as todo mundo aprecia uma costura *em-feita, como tam*)m uma *oa com*ina!o de disposi!4es mentais. 2ma organiza!o eficaz colhe *ons resultados da trama tecida com disposi!4es mentais de seus executivos. 8isposi"'es mentais para o desenvolvimento gerencial .m <55O, quando fundamos o nternational 8asters -rogram in -racticing 8anagement com colegas do mundo inteiro, desenvolvemos as disposi!4es mentais do executivo com uma nova maneira de estruturar o ensino e o desenvolvimento gerencial. /s executivos, preferivelmente em grupos de quatro ou cinco, so enviados ao programa por suas empresas mas no se afastam do servi!o. / programa dura <O meses e ) composto de cinco m%dulos em sala de aula, cada um deles de duas semanas e dedicado a uma das disposi!4es mentais. / primeiro m%dulo, dedicado " disposi!4es mental reflexiva, ) realizado na Kancaster 2niversitJ, no norte da nglaterra : o cen3rio de lagos e colinas inspira uma reflexo so*re o prop%sito da vida e do tra*alho. / segundo acontece no 8c@ill 2niversitJ, em 8ontreal, onde a regularidade do tra!ado ur*ano reflete a energia e a ordem da disposi!o mental anal,tica. $ disposi!o mental cosmopolita ganha vida no ndian nstitute of 8anagement, em 9angalore, onde novas tecnologias colidem com antigas tradi!4es nas ruas apinhadas de gente. / m%dulo seguinte ) o da disposi!o mental cola*orativa, acolhido por docentes do Qapo, onde o segredo da inova!o gerencial est3 na cola*ora!o, e da 1or)ia, onde a alian!a e a parceria tornaram-se a *ase do crescimento empresarial. /

<L

#ltimo m%dulo, o da disposi!o mental da a!o, ) realizado no nsead, na >ran!a, onde tendAncias emergentes do mundo inteiro so transformadas em li!4es para a a!o gerencial. /s locais escolhidos no s% transmitem as disposi!4es mentais como incentivam os executivos participantes a vivenci3-las. >oi 0ustamente o que fizemos ao conce*er o programa. (ossa a*ordagem do desenvolvimento gerencial ) fundamentalmente reflexiva. $creditamos que o executivo precisa a*strair-se das press4es do cargo e refletir pausadamente so*re suas experiAncias. 1omo docentes, oferecemos conceitos+ os participantes entram com a experiAncia. / aprendizado ocorre na confluAncia disso tudo : na ca*e!a de cada um, em pequenos grupos, com o grupo todo. Bemos uma regra de P6-P6 que confia aos participantes, de acordo com a pauta deles, metade do tempo em sala de aula. Bodo o programa ) cola*orativo. (enhuma escola o enca*e!a, grande parte da responsa*ilidade da organiza!o ) distri*u,da. =a mesma forma, o relacionamento do corpo docente com os participantes ) cola*orativo. . h3 um tra*alho ,ntimo dos docentes com as empresas envolvidas, que nos #ltimos oito anos inclu,ram $lcan, 9B, .=> @roup e @az de >rance, >u0itsu, >edera!o nternacional da 1ruz ?ermelha, K@, Kufthansa, 8atsushita, 8otorola, RoJal 9an; of 1anada e [eneca. -ara n%s, nosso cen3rio ) particularmente cosmopolita, pois tanto os executivos participantes quanto os docentes rece*em os colegas em casa, na pr%pria cultura, assim como so rece*idos no exterior. Bam*)m acreditamos que a orienta!o reflexiva do programa permite a todos mergulhar mais fundo na an3lise do que no ensino ou no tra*alho convencionais. -or fim, nosso pr%prio o*0etivo ) a a!o: *uscamos uma mudan!a fundamental no ensino da gesto no mundo inteiro, para a0udar a transformar as escolas de administra!o em verdadeiras escolas de gesto.

*4rtigo extra(do da *evista Harvard 9usiness *evie/ : novembro de ;<<=

<P