A INTELIGNCIA MORAL NUM PROCESSO DE (DES)CONSTRUO DOS PROJECTOS DE LIDERANA(S).

ENTRE O PENSAR E O AGIR COMO GESTO ESTRATGICA

Slvia Carvalho * Nuno Silva Fraga **

SNTESE: Os estudos produzidos nos nveis nacional e internacional no mbito da investigao cientfica da Liderana e da sua relao com a tica, entendida esta como a fundamentao terica da Moral, apontam, na sua generalidade, para a emergncia da necessidade do reforo do seu envolvimento na (re)contribuio da sustentabilidade do desempenho eficaz das organizaes educativas. Na senda dos problemas que afectam as organizaes educativas, designadamente aqueles que elegem as pessoas como objecto central e em que se coloca(m) em discusso e em causa as formas de actuao e a sua relao com os resultados produzidos, assiste-se tambm ao surgimento de vrios contributos cientficos da Histria, da Sociologia e da Filosofia que, confinadas aos seus campos de investigao, reconhecem a necessidade de uma reflexo mais holstica e, consequentemente, de um envolvimento interdisciplinar efectivo na (des)construo e no (re)desenho da(s) liderana(s) em aco. Assumimos o princpio da gesto estratgica das organizaes aplicado escola, em particular, como recurso necessrio transformao, mudana e inovao do espao educativo. Em sntese, pretende-se que esta reflexo possa participar do aprofundamento do conhecimento nos domnios associados s problemticas que o justificam, tendo como pano de fundo a inteligncia moral, enquanto espao de eficcia sustentvel das lideranas escolares. Palavras-chave: inteligncia moral; liderana(s); projecto educativo; gesto estratgica.

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* Presidente do Conselho Executivo de uma Escola Bsica e Secundria, Portugal. ** Centro de Cincias Sociais, Departamento de Cincias da Educao da Universidade da Madeira, Portugal.

Artculo recibido: 30/06/10; evaluado: 01/07/10- 20/09/10; aceptado: 28/09/10 REVISTA IBEROAMERICANA DE EDUCACIN. N. 55 (2011), pp. 159-172 (ISSN: 1022-6508)

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LA INTELIGENCIA MORAL EN UN PROCESO DE (DES)CONSTRUCCIN DE LOS PROYECTOS DE LIDERAZGO(S). ENTRE EL PENSAR Y EL ACTUAR COMO GESTIN ESTRATGICA SNTESIS: Los estudios producidos a nivel nacional e internacional, en el mbito de la investigacin cientfica del liderazgo y de su relacin con la tica entendida como la fundamentacin terica de la moral apuntan hacia la necesidad urgente de reforzar su participacin para una mayor sustentabilidad en la actividad de las organizaciones educativas. En relacin a los problemas que afectan a las organizaciones educativas, ponemos nuestra atencin sobre aquellos en los que el objeto central lo constituyen las personas, o en los que se debate e investiga las formas de actuacin y su relacin con los resultados producidos. Asistimos tambin al surgimiento de contribuciones cientficas de la Historia, la Sociologa o la Filosofa, que desde sus campos de investigacin reconocen la necesidad de una reflexin ms holstica, por consiguiente de un envolvimiento interdisciplinar efectivo en la (de)construccin y en el (re)diseo del (los) liderazgo(s) en accin. Asumimos los principios de la gestin estratgica de las organizaciones aplicados a la escuela, en particular como recurso necesario en la transformacin, cambio e innovacin del espacio educativo. En sntesis, se pretende que esta reflexin pueda colaborar para profundizar en el conocimiento de los dominios asociados a las problemticas que lo justifican. Tomamos como base la inteligencia moral, como espacio de eficacia y sustentabilidad de los liderazgos escolares. Palabras clave: inteligencia moral, liderazgo, proyecto educativo, gestin estratgica. THE MORAL INTELLIGENCE IN A PROCESS OF (DE)CONSTRUCTION OF LEADERSHIP PROJECTS. BETWEEN THINKING AND PERFORMING AS STRATEGIC MANAGEMENT ABSTRACT: The studies produced in a national and international level, in the field of leadership scientific research and its relationship with ethics understood as the theoretical foundation of the moral points toward the urgent need of reinforcing its participation for a greater sustainability in the educational organizations activities. In relation to the problems that affect educational organizations, we offer our attention to those in which the main subject are the people, or in which are discussed and investigated the forms of performing and its relationship with the results produced. We also attend to the emergence of scientific contributions of History, Sociology or Philosophy, which since their research fields recognize the need of an holistic meditation, as a result of an effective interdisciplinary envelopment in the (de) construction and in the (re)design of the leadership in action. We assume the principles of the strategic management of the organizations applied to schools, in particular as a necessary resourse in the transformation, change and innovation of the educational space. In synthesis, is intended this reflection to collaborate to deepen in the

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knowledge of the associated domains to the problems that warrant them. We take as basis the moral intelligence, as an efficiency and sustainable area of school leaderships. Keywords: moral intelligence, leadership, educative project, strategic management.

1. INTELIGNCIA MORAL E LIDERANA(S): PARA UM ALINHAMENTO CONCEPTUAL

Tanto as questes da liderana como da tica (entendida como reflexo terica da moral) no so questes novas e menos inovadora a questo da correlao entre elas. O que novo o olhar com que o homem actual (re)descobre essas (co)relaes para fazer face s profundas e repentinas modificaes das circunstncias histricas, sociais, polticas, econmicas, culturais e educativas em que se encontra inserido. A conscincia aguda de que se est perante uma situao nova da vida humana tem levado muitos autores a percorrer o caminho do conhecete a ti mesmo , apontado pelo sbio Slon e que conduz o ser humano reflexo introspectiva para melhor agir: se te conheceres melhor, agirs melhor. J os gregos se interrogavam sobre o que consistiria a verdadeira virtude dos humanos ou sobre o que consistiria o bem. A resposta a estas questes surge j nos poemas Homricos (sc. IX a.C.), onde se afirma que o bem toda aco que defende a prpria comunidade e a virtude (aret) toda capacidade plenamente desenvolvida, toda a excelncia, que permite, a quem a possui, destacar-se em algo relativamente aos outros. Bem, Virtude Virtude, Comunidade Aqui, emergem trs conceitos basilares Bem que se assumiro como peas nucleares das primeiras teorias ticas gregas e que se mantero como pedras basilares de qualquer sistema tico futuro. A vivncia em comunidade designou-se, na Grcia Antiga, por ethos, o que conduz designao dos valores que fundamentam a vida comunitria. Os valores so qualidades que nos permitem adjectivar a realidade e como tal so indispensveis para uma vida humana, que sempre social e institucionalmente integrada. Na obra de Sartre, O Ser e o Nada, podemos constatar que o ser humano se descobre no interior de um mundo j constitudo, que um mundo de valores que s tem sentido porque quem d sentido aos despertadores, aos letreiros ou s ordens dos chefes o prprio ser humano (SARTRE, 1993, p. 67). Desta

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forma, pode-se dizer que o conceito de chefe inclui em si mesmo uma hierarquizao axiolgica. Ao reflectir sobre a sua existncia, o ser humano reconhece-a como uma preocupao, um desafio, um projecto que exige a procura de um sentido. Na voz do filsofo Sartre (s/d, p. 243) o homem ser antes de mais o que tiver projectado ser; ou seja, o homem vai-se fazendo atravs das suas escolhas, mediante o exerccio da sua liberdade e por isso mesmo tem a capacidade de inventar novos mundos e criar mundos possveis. Lennick e Kiel (2009), reforam esta ideia sublinhando a necessidade inata do ser humano de procurar um sentido para a sua vida e que percorrer esse caminho o conduz a um propsito de vida acompanhado do consequente estabelecimento de objectivos. Desta forma, constata-se que a vida humana , na sua essncia, vida projectiva porque o ser humano um ser que recorda o passado para agir no presente, tendo em vista o futuro. Como diz Mostern (1987, p. 52) viver racionalmente viver em funo das metas mais longnquas e importantes, clarificar o que queremos e agir, de forma a obt-lo na maior medida possvel, neste sentido s racional o caminho que nos conduz precisamente aonde queremos ir.

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Acerca desta problemtica, interessante analisar que, igualmente, no mundo organizacional tambm o lder apresentado como algum com qualidades excepcionais, capaz de conduzir o grupo de seus seguidores a atingir determinados objectivos previamente estipulados por ele (CORREIA, 2009, p. 137). O exerccio da liderana em si mesmo projectivo uma vez que para ser sustentvel tem de envolver o futuro e o passado como recurso valioso, renovvel e recombinvel (HARGRAEVES e FINK, 2007, p. 276). Segundo Hargreaves e Fink (2007, pp. 32-33), tanto a liderana como a melhoria sustentvel partem de um forte e inabalvel sentido de propsito moral. O significado essencial de sustentar consiste em segurar; aguentar o peso de; ser capaz de suportar (a tenso, o sofrimento e sentimentos semelhantes) sem entrar em colapso. Para um lder, os princpios devem ser verdades fundamentais que sustentam a sua aco tal como razes de uma rvore ou alicerces de um edifcio, mantendo-o inabalvel. As convices firmes so o segredo da sobrevivncia s privaes; podemos ter o esprito cheio, mesmo quando temos o estmago vazio (HARGREAVES e FINK, 2007, p. 33). Uma liderana com princpios (tica) uma liderana tendente a

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permanecer e por isso mesmo sustentvel. A sustentabilidade, quer como conceito, quer como prtica, tem, por definio, uma natureza moral (HARGREAVES e FINK, 2007, p. 32). E, embora seja uma ideia to simples, uma voz moral tem o potencial de revolucionar a liderana escolar (SERGIOVANNI, 2004, p.91). No nvel das organizaes educativas, Michael Fullan (citado por HARGREAVES e FINK, 2007, p. 31) define a sustentabilidade como a capacidade de um sistema para se envolver nos aspectos complexos de um aperfeioamento contnuo, consistente, com valores humanos profundos. Conclui-se que a humanizao no um dado, mas sim uma tarefa que exige um processo de consciencializao e de sabedoria prtica para nos relacionarmos com os outros uma vez que ser-se humano consiste principalmente em ter relaes com outros seres humanos (SAVATER, 1997, p. 57). Neste sentido, reforamos o alerta: um sistema que peca por uma centralizao curricular e administrativa em demasia , inmeras vezes e de forma oculta, motor de uma desresponsabilizao dos actores que nos centros educativos deveriam assumir uma atitude mais reflexiva e crtica em prol de uma territorializao e do arrogar de uma autonomia que no pode ser eternamente tida em conta como decreto onrico e impraticvel, por excesso de controlo burocrtico estatal (FRAGA, 2009). Robert Marzano (citado por TRIGO e COSTA, 2008, p. 568) destaca como um dos princpios essenciais de uma liderana eficaz para a mudana os comportamentos especficos que melhoram os relacionamentos interpessoais, enfatizando precisamente a importncia do factor humano e das relaes positivas assentes em valores como dados caracterizadores de uma boa liderana. Hodiernamente, as lideranas querem-se mais informais, mais flexveis, mais abertas em termos comunicativos e disponveis em termos emocionais. A este respeito, Daniel Goleman defende o conceito de liderana primal dizendo que o papel emocional do lder primal isto , vem em primeiro lugar em dois sentidos. o primeiro acto da liderana e, ao mesmo tempo, o mais importante (GOLEMAN, BOYATZIS e MCKEE, 2002, p. 25). A ressonncia diz o autor, a chave da liderana primal uma vez que lderes ressonantes cuidam das relaes humanas gerando nas suas organizaes climas de entusiasmo, flexibilidade, inovao e compromisso; o entusiasmo e a paixo espalham-se facilmente, dando mais energia aos que dirigem (GOLEMAN e OUTROS, 2002, p.268).

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Apela-se a um modelo de liderana integrador; aquela que [...] convm particularmente aos dirigentes do sector pblico, que no detm o controlo total sobre a implementao das polticas e dos programas, pois operam em contextos e ambientes organizacionais, frequentemente determinados por factores externos (polticos) (CARAPETO e FONSECA, 2006, p. 84), tal como sucede ao microcosmo social, a escola, delimitada na sua aco por princpios de uma centralizao desconcentrada da administrao educacional. No entanto, o mundo humano concreto no s emotivo, ele tambm racional. O ser humano possui uma racionalidade prtica (age de forma tica e responsvel) que exige a definio e a eleio de uma escala de valores que viabilizem a vivncia em comunidades onde cada ser humano se sinta respeitado na sua diferena, livre e seguro. Nesta lgica, Sergiovanni 2004, p. 51) refere que uma teoria para a liderana escolar deve ser sensvel totalidade da natureza da racionalidade humana e, como tal, baseada em ligaes morais. E isto porque a autonomia e a liberdade projectiva esto na base das mais belas e altrustas realizaes humanas, assim como das mais hodiendas, destruidoras e egocntricas. Como referem Goleman e outros (2002, p. 66), [...] as emoes negativas podem ser quase irresistveis. Lennick e Kiel (2009, p. 40) dizem-nos que para alm da inteligncia cognitiva (QI) e da inteligncia tcnica, competncias basilares para o exerccio da liderana, so as competncias moral e emocional que se assumem como capacidades diferenciadoras, armas secretas para o desempenho duradouro em termos pessoais e organizacionais. E isto porque segundo estes autores a inteligncia moral a capacidade mental de determinar de que forma os princpios humanos universais devem ser aplicados aos nossos valores, objectivos e aces. [...] a inteligncia moral a capacidade de diferenciar o bem do mal, tal como os princpios universais os definem. Os princpios universais so as crenas acerca da conduta humana que so comuns a todas as culturas do mundo (2009, p. 27). No entanto, Boyatzis, no prefcio do livro Inteligncia moral diznos que o desafio fundamental desta prpria inteligncia no reside em distinguir o bem do mal, mas sim em agir versus saber (LENNICK e KIEL, 2009, p. 17). A liderana moral tem por base um perfil muito evoludo em termos humanos, assenta em convices muito prprias e traduz uma

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forma de actuao fundada num propsito de vida com sentido e significado, tanto para si como para os outros. Este um tipo de liderana que, pelo cuidado que revela para com os outros, inspirador de dilogos de sensibilidade e confiana promotores do fluir axiolgico no contexto organizacional que se quer eficaz e sustentvel. A este respeito, Goleman e outros (2007, p. 56) dizem-nos que o socilogo Max Weber j mostrou h mais de um sculo que as instituies duradouras sobrevivem porque cultivam qualidades de liderana no conjunto do sistema e no devido ao carisma de um s lder. Sergiovanni (2004, p. 73), acrescenta que [...] as instituies so empreendimentos mais bem sucedidos porque mantm a integridade e o carcter prprio, tendo propsitos, estruturas e formas de agir nicas. Desta forma, tal como afirmam Lennick e Kiel (2009, p. 159) [...] enquanto lderes temos a responsabilidade de usar a nossa inteligncia moral para garantir que as pessoas e os grupos que lideramos ajam em consonncia com os princpios de integridade, responsabilidade, compaixo e perdo. Enquanto lderes, somos assistidos pela influncia e pelo poder de que podemos dispor para comunicar a importncia das aptides morais s organizaes s quais pertencemos. Para Savater (2000, p. 81), responsabilidade saber que cada um dos meus actos vai me constituindo, vai me definindo, vai me inventando. A liderana actual no pode, semelhana do que aconteceu nalguns perodos da histria, continuar fechada sobre si prpria. Exigese-lhe, hoje, que garanta uma relao aberta interveno pluridisciplinar e interdisciplinar, possibilitando a participao de vrios actores, agentes capazes de promover interaces e transies no seio das organizaes educativas, s quais no pode estar dissociado o papel da inteligncia moral nas suas mltiplas especificidades e no seu contributo para a sustentabilidade do desempenho organizacional. Como refere Lipovetsky (1994, p. 235), [...] somos, por toda a parte, testemunhas de uma reactualizao da preocupao tica, de uma revivescncia das problemticas e teraputicas morais. As grandes proclamaes moralistas apagam-se, a tica regressa, a religio da obrigao esvaziou-se de substncia, mas, mais do que nunca, o complemento da alma est na ordem do dia. O sculo XXI ser tico ou no existir.

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Estas constataes deixam em aberto a emergncia de um compromisso efectivo sobre a necessidade de uma maior acutilncia reflexiva, complementada pela materializao de projectos em que a Liderana e a tica em parceria com outras reas disciplinares legitimem e consolidem nveis de reflexividade e operatividade mais consentneos com a possibilidade de um desenvolvimento epistemologicamente mais coerente com o quadro em que se insere a problemtica da eficcia das organizaes educativas do nosso espao e do nosso tempo. Este movimento de mudana constitui um marco da hodiernidade e implica a inovao autntica e no a repetio de algo que o tempo travestiu, pelo que improvvel que se progrida muito na melhoria das escolas ao longo do tempo a no ser que aceitemos que a liderana para a organizao escolar deva ser diferente e que devemos comear a inventar a nossa prpria prtica (SERGIOVANNI, 2004, p. 11). crucial desenvolver as nossas prprias teorias e prticas - teorias e prticas que devero emergir das escolas e que sejam centrais natureza das prprias escolas e dos tipos de pessoas que serve (SERGIOVANNI, 2004, p. 9). Parafraseando Edgar Morin (1999, p. 35), o inesperado surpreende-nos, porque nos instalmos com demasiada segurana nas nossas teorias e nas nossas ideias e estas no tm nenhuma estrutura para acolher o novo. Ora o novo brota sem cessar. Assim sendo, chegou a hora de reconhecer abertamente o contributo da inteligncia moral para a liderana eficaz e para a sustentabilidade (LENNICK e KIEL, 2009, p. 44). Neste quadro, aos lderes exige-se coerentemente mudana na postura e renovao do conhecimento prprio face aos desafios que uma nova compreenso do tempo e a emergncia dos acontecimentos impem. As evidncias decorrentes da mudana no quadro das novas exigncias sociais, tornaram incontornvel o papel e a aco da liderana, promovendo, com a comunidade educativa, a reflexo e o debate de problemticas, que, implicando o interesse e a identidade colectiva, preparam-se e fundam-se na perspectiva de um futuro incerto e, por isso, mais exigente no mbito da competncia para a tomada de decises. Considerar o passado a partir de uma ptica retrospectiva, reflectir sobre o presente e perspectivar o futuro a partir de experincias educativas em que escola e agentes educativos e sociais se aliem, designadamente nas reas da Liderana e da tica, parece-nos, pela

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pertinncia da viso, altamente favorvel promoo de uma liderana que no (des)construir para (re)desenhar o seu projecto de actuao integre as dimenses cientfica, tcnica e tica. A contemporaneidade, sntese de espao, tempo e homem deste sculo XXI, ao emergir como teia complexa de irregularidades e imprevisibilidades indutora de reflexo, geradora de mobilizao, envolvimento, implicao e auto-implicao, concorrendo para a qualidade e a relevncia do (re)desenhar dos projectos da liderana, para a transformao emancipatria de novas perspectivas e leituras conducentes realizao pessoal e profissional das sempre aprendentes pessoas.

1.1 LIDERAR ESTRATEGICAMENTE NAS ORGANIZAES ESCOLARES: ENTRE O PENSAR E O AGIR.

Urge, neste entendimento, desenvolver princpios inerentes gesto da mudana que conduzam as escolas a uma aprendizagem organizacional que as faam enquadrar o seu Projecto num ambiente que se rev instvel e mutante. Entendamos gesto estratgica como [...] um processo global que visa a eficcia, integrando o planeamento estratgico (mais preocupado com a eficincia) e outros sistemas de gesto, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementao estratgica; ela um processo contnuo de deciso que determina a performance da organizao, tendo em conta as oportunidades e ameaas com que esta se confronta no seu prprio ambiente, mas tambm foras e fraquezas da prpria organizao (ESTVO, 1999, p. 5). evidente que esta aproximao a um conceito/princpio que prevalece na lgica dos sistemas abertos apela a um pensar da aco pedaggica e educativa norteada pela qualidade; pela busca incessante de modelos, mtodos e tcnicas de ensino e de liderana que no remediando aquilo a que chamam de mudana, possam, concretamente, quebrar com comodismos, com apadrinhamentos, com hipocrisias, com escadotes hermticos. Aquilo que se respira na escola jamais deveria ser txico! Enquanto organizao hierarquicamente estruturada, compreensvel os prejuzos que a dor de cabea provoca num corpo que aspira libertarse. Libertar-se ou buscar novas formas de ser e de estar numa comuni-

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dade que necessita de uma aco mais localizada, mais territorializada, mais descentralizada de um poder que peca por agir homogeneamente em estruturas que, lidando com a diferena, so especiais, culturalmente ricas e socialmente distintas e que necessitam de vias prprias para trilharem o seu projecto. Este facto, pela sua importncia prxica, reivindica novas estratgias de aco, geradoras da necessidade de novos projectos de liderana educativa. Quebradas as fronteiras de uma burocracia maligna, h que se investir na participao de todos aqueles que compem o campo educativo. No nos esqueamos que um dos objectivos da gesto da qualidade total a implementao de um sistema de gesto descentralizado e participativo, que apela criatividade das pessoas e a redes informais e favorece, assim, estratgias emergentes (CARAPETO e FONSECA, 2006, p. 163). na expectativa desta possibilidade que se impe novas formas de reflexo conducentes a novas formas de actuao, em sntese, uma nova matriz social e organizacional que exija da escola uma dimenso mltipla de formao e educao, que s a complementaridade de paradigmas, fundadora de novos perfis de liderana educativa, detentores de competncias para a efectiva interveno crtica, reflexiva e cvica, podero promover. Estamos cada vez mais perante a necessidade de um lder, cuja inteligncia moral que o caracterize, (des)construa prticas enraizadas nefastas para a dinmica inovadora na escola. Precisamos de lderes capazes de abrir canais saudveis de comunicao (FRAGA, 2008) com o intuito de alinhar a escola com processos inerentes democracia participativa, factor fulcral a uma imagem organizacional de escola como Cultura (COSTA, 1996). Este tem sido o discurso que a grande maioria dos docentes inscritos em programas de formao superior tem vindo a veicular, o que demonstra uma preocupao com as questes da liderana e em particular com os seus efeitos na planificao, desenvolvimento e prxis dos processos de gesto da mudana e da inovao nas escolas (FRAGA e OUTROS, 2008).

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1.2 LIDERAR NO NEW PUBLIC MANAGEMENT

A modernizao e a inovao da Administrao Pblica trouxeram ao debate hodierno um corolrio que define que [...] existe a conscincia de que os cidados podem contribuir para uma administrao pblica mais receptiva e amiga do cidado muito antes do fim da

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cadeia, quando a poltica implementada e eles adquirem o mero papel de consumidores. Isto pode ser conseguido juntando os direitos cvicos de participao ao modelo do new public management, para que os cidados possam intervir antes e durante o procedimento administrativo de implementao de cada poltica pblica (CARAPETO e FONSECA, 2006, p. 22). Questionamos este facto se aplicado administrao e gesto das escolas, tendo por base o discurso da democratizao escolar, da descentralizao do sistema e da utpica autonomia das escolas em Portugal, uma vez que o factor ideolgico da poltica educativa e curricular do Estado numa superintendncia Governo Cidado colocaria em risco o eterno colorir partidrio, a eterna marca, mesmo que desconexa e ineficiente, que os sucessivos Governos tendem em deixar no panorama educativo. O papel do lder da escola transforma-se. Deixa de ser a aplicao quase que acfala de princpios e directrizes oriundos de um taylorismo encravado nos tempos, para se assumir como um agente inspirador e proactivo, capaz de alinhar a aco da escola mediante um Projecto Educativo motivador1, estimulante e promotor da mudana. Torna-se preponderante liderar a escola por intermdio de trs questes-chave no mbito da aplicao da gesto estratgica, ou seja, o Projecto Educativo, enquanto smbolo mximo de autonomia e como espao identitrio, tem que dar resposta a: Aonde queremos chegar? Que aces so necessrias desencadear para l chegarmos? Onde devemos afunilar esforos? (ESTVO, 1999). O rudo imenso; diversificado; tentador; por vezes demasiadamente colegial... cabe a cada escola assumir-se como verdadeiro espao de emancipao. A escola, pelo seu Projecto Educativo e em particular pela rea de Projecto, capaz de potenciar o emparelhamento de perspectivas que quebram com o paradigma de uma interpretao monocromtica do currculo, dos valores e da aco.

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1 Defendemos que a construo do Projecto Educativo de Escola no deve emaranhar-se em longos discursos, em floreados que facilmente aceleram o mofo num documento que demasiado vital para a dinmica assertiva da escola consigo e com o meio que a envolve (FRAGA, 2009, p. 144).

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A aceitao da diferena , por si s, um princpio estratgico na lgica do alinhamento da escola com os demais sistemas que a circunscrevem. A Escola tem que agir forosamente em torno de mudanas significativas e o seu espao autonmico, consubstanciado pelo Projecto Educativo, atribui-lhe uma ferramenta necessria para essa transformao. H, no entanto, que saber discernir o caminho a partir de duas vias distintas. A escolha do caminho (via), deve, a posteriori, ser um vector para a planificao e o desenvolvimento curricular. FIGURA 1. A escola entre as vias conservadora e inovadora. A partir de Corteso, Leite e Pacheco (2002)
Via conservadora
Eliminar os que perturbam o clima de trabalho. Diminuir o clima de permissividade de balburdia. Continuar a ensinar contedos que sabem ser importantes.

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Via inovadora
Tentar outras formas de pensar o curriculo. Experimentar outras formas de trabalho. Adequar as tcnicas as actuais populaes escolares. Agir em torno da planificao e desenvolvimento do Projecto de Escola.

Reconhece-se que o Projecto, assente numa via inovadora que premia uma mudana de atitude face escola e comunidade educativa em geral, no est correlacionado com concepes de educao e formao que se coadunam com a uniformizao, ou to-pouco com a padronizao e que se esgotam na instruo e na acumulao de conhecimentos (CORTESO e OUTROS, 2002, p. 23). Aqueles que pavoneiam o seu ofcio certamente nunca abraaram a sua viso, a sua misso e dificilmente veiculam valores democrticos e ligados tica, como a integridade, a honestidade, a probidade e a imparcialidade. So os valores que definem a identidade do grupo e por conseguinte da escola. So crenas profundamente enraizadas que

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influenciam as atitudes, as aces, as escolhas que se fazem e as decises que se tomam. [...] Os valores respondem s seguintes perguntas: o que nos rege?; quais os princpios que orientam a nossa actividade? (CARAPETO e FONSECA, 2006, p. 99). Por sua vez, esta mudana est associada ao reconhecimento da importncia do envolvimento de alunos e professores nos processos de construo de saberes significativos e funcionais, bem como ao reconhecimento de que a qualidade do ensino e a capacidade de corresponder aos problemas do dia-a-dia passa pelo envolvimento das escolas e dos seus agentes (Ibid.). Percebemos por que razo Broch e Cros (1991) se referem ao Projecto como uma boa dose de utopia e de organizao. A utopia ser para ns o sorriso; a organizao, a aco sobre as palavras que o definem. Importa navegarmos nestas duas dimenses que, por falta de cooperao, facilmente degeneram. Assim, apesar das potencialidade do trabalho de projecto, no nos deixemos, uma vez mais, petrificar pelas premissas milagrosas que apresenta. O desejo de mudana faz parte do processo de desenvolvimento estratgico da aco da escola, mas no o seu fim. Tenhamos conscincia de que por mais centralizado que seja o sistema educativo e fechado o currculo prescrito, o professor nunca um mero consumidor deste. Incumbido de levar prtica umas intenes educativas definidas antes e acima dele, o professor sempre um agente modelador destas (CARVALHO e DIOGO, 2001, p. 47). No confundamos Projecto Educativo de Escola com Projecto Educativo Politizado para a Escola ou com um pseudo Projecto Educativo Partidarizado para a Escola. As especificidades do microcosmo escolar no podero ser escadotes estandardizados, convenientes ou hermeticamente deliberados numa pedagogia tpica das arenas polticas. Se a tendncia actual evocar a heterogeneidade como factor primeiro de resoluo de conflitos inerentes ao estilo burocrata da administrao educacional e da gesto curricular, por que motivos contrapor com homogeneidades a promoo das identidades regionais e locais? Saibamos e queiramos, portanto, ser agentes da mudana!

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A inteligncia moral num processo de (des)construo dos projectos de liderana(s)...

BIBLIOGRAFIA
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REVISTA IBERO-AMERICANA DE EDUCAO. N. 55 (2011), pp. 159-172