PRO2513A10-CMMI Governanca

1
Prof. Dr. Fernando J os Barbin Laurindo

Prof. Dr. Marcelo Schneckde Paula Pessa
Prof. Dr. Mauro de Mesquita Spnola
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia de Produo
1
Gesto e Governana da TI Gesto e Governana da TI
PRO2513 - Gesto da Tecnologia da Informao
Prof.Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo
Prof.Dr. Mauro de Mesquita Spinola
Prof.Dr. Marcelo Schneck de Paula Pessa
Departamento de Engenharia de Produo - Escola Politcnica USP
2
Finalidade dos modelos.. Finalidade dos modelos..
Ao longo do tempo muitos modelos de processo
foram desenvolvidos...
Cada modelo teve uma razo para ser desenvolvido,
alguma finalidade especfica:
Modelos de Maturidade: CMMI: Capability Maturity Model Integration
Modelos da qualidade: ISO 9000, TL9000, QS9000 (TS16949)
Modelos de Avaliao: ISO 15504
Normas de Processo: ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15288
Guias: TSP, PSP, PSM, Six Sigma
Visavam preencher alguma lacuna, propor um guia
de boas prticas para a execuo de atividades, ex:
Gesto de Projetos:PMBoK,BABoK
Processo de Projeto: CMMI, MPSBr
Processo de Operao: Cobit, ITIL
Organizao de Processos: 12207, 15288
Avaliao de Processos: SCAMPI, 15504
Processo de Operao: ISO 9001, BPM
2
3
Caractersticas comuns Caractersticas comuns
Modelos empricos
Baseados em boas prticas
Resultado de pesquisas junto a praticantes
que sugeriram processos bem sucedidos
Evolutivos: so alterados no tempo
(teoricamente melhorados!)
Focam a organizao ou o profissional
4
Foco do modelo Foco do modelo
Os modelos possuem dois tipos de foco:
na empresa (ou organizao em geral)
Visam criar processos de trabalho padronizados
Pretendem no depender do profissional
Estabelecem um padro da organizao
H algum tipo de certificao
no profissional.
Significa empregabilidade para o profissional
Visam criar padres de qualificao ou
conhecimento
Disseminam filosofias comuns de trabalho
3
5
Modelos focados na empresa: Modelos focados na empresa:
problemas problemas (1 de 2) (1 de 2)
Praticamente todos os modelos exigem mudanas
culturais:
Mudana de prticas muitas vezes consolidadas
Resistncia a mudanas (a empresa no vai mais
depender de mim)
Presso por prazo: no h milagre necessrio
tempo para implantar, aprender e praticar
Grande proliferao de modelos
Difcil para as organizaes entenderem a filosofia
geral desses modelos
Tendncia a fazer implementaes maquiadas
visando finalidades comerciais
6
Modelos focados na empresa Modelos focados na empresa
problemas: problemas: (2 de 2) (2 de 2)
Necessidade de apoio contnuo da alta administrao
Dificuldade na interpretao dos modelos
Consultorias espertinhas oferecendo milagres:
processos padronizados com software ou
procedimentos aliengenas
Alta administrao precisa perceber o ganho a ser
obtido com o modelo
Cada praticante precisa compreender a filosofia dos
modelos e precisa achar que vai trabalhar mais
confortavelmente com sua implantao
Necessidade de incorporar os processos no dia a dia
4
7
Modelos focados no Modelos focados no
profissional: problemas profissional: problemas
Conhecimento no garante o sucesso no exerccio
profissional
Pode ser condio necessria, mas no suficiente
8
Modelos de Gesto de TI Modelos de Gesto de TI
Foram selecionados 4 modelos para serem
estudados: dois para a rea de projeto e dois
para a rea de operao:
1. PMBoK (Project Management Body of Knowledge)
tratado em disciplina especfica
2. CMMI (Capability Maturity Model Integration)
3. Modelos de Governana de TI
COBIT(Control Objectives for Information and
Related Technology)
ITIL (Information Technology Infrastrucuture
Library)
5
9
Modelo 1: Modelo 1:
PMBoK PMBoK
Modelo para
Gesto de Projetos
Certificao: profissional
Como o PMBoK o foco de outra disciplina
no ser aqui abordado mas vale salientar
que, do ponto de vista dos modelos trata-se
de um modelo com foco no profissional.
10
Modelo 2: Modelo 2:
CMMI CMMI
Modelo para
Gesto dos Processos de Projeto
Certificao: empresa
Trata-se de um modelo com foco na
empresa e tem como objetivo organizar os
processos de projeto
6
11
Modelos de maturidade
Organizao imatura Organizao madura
12
O que um processo imaturo?
No rigorosamente seguido e o cumprimento no
controlado,
Altamente dependente dos profissionais atuais,
Baixa viso do progresso e da qualidade,
A funcionalidade e a qualidade do produto podem
ficar comprometidas para que prazos sejam
cumpridos,
Arriscado, do ponto de vista do uso de novas
tecnologias,
Ad hoc: processo improvisado por profissionais e
gestores,
Custos de manuteno excessivos,
Qualidade difcil de prever.
Processo Imaturo
7
13
O que um processo maduro?
Consistente com a maneira que o trabalho
realmente executado.
Definido, documentado e melhorado constantemente:
compreendido
utilizado
vivo e ativo
Com o apoio visvel da alta administrao e outras
gerncias.
Bem controlado - fidelidade ao processo objeto de
auditoria e de controle.
So utilizadas medies do produto e do processo.
Uso disciplinado da tecnologia.
Processo Maduro
14
Essa a maneira como fazemos as coisas aqui.
A organizao constri uma infra-estrutura que
possui processos eficazes, utilizveis e
consistentemente aplicados em toda organizao.
A cultura organizacional deve conduzir/transmitir o
processo.
A alta administrao deve alimentar a cultura.
Cultura conduzida/transmitida atravs de modelos
e recompensas.
Se ningum se importa, todos se esquecem.
Processos institucionalizados permanecem, mesmo
depois que as pessoas que originalmente os
definiram, deixam a organizao.
Processo institucionalizado
8
15
CMMI
SEI Software Engineering Institute, fundado em
1984, na Carnegie Mellon University (CMU),
publicou em 1987 o primeiro modelo de maturidade:
SW-CMM (Humphrey)
CMMI Capability Maturity Model Integration (Agosto
2006: CMMI for Development, Version 1.2)
Modelo de Integrao da Maturidade da Capacidade
(de desenvolver projetos de Sistemas).
Coleo de boas prticas para a atividade de projeto
de engenharia
16
O que o CMMI?
O modelo nasceu como boas prticas para software e
evoluiu como um bom modelo para projetos de
engenharia em geral.
Muito utilizado na rea militar de projetos complexos
como satlites, armamentos (entre outros), que
envolvem diversas reas como software, computao,
comunicao, mecnica e aeronutica.
Ao longo do tempo foram criados diversos modelos
que causavam confuso pro falta de alinhamento.
O CMMI foi criado por causa disso (I de integrativo)
O CMMI , na verdade, um conjunto de modelos que
podem ser utilizados simultaneamente.
9
17
O que o CMMI?
necessrio escolher sua representao (contnuo
ou estagiado) e o corpo de conhecimento (software,
sistema, etc).
um guia para ser utilizado na melhoria de processo
do desenvolvimento de projetos.
Os modelos CMMI no so processos nem
descries de processos: eles esto em um nvel de
abstrao mais alto.
O processo real de uma organizao depende do
domnio da aplicao, estrutura e tamanho.
18
Objetivos do Projeto do CMMI
Eliminar inconsistncias
Reduzir duplicaes
Aumentar a clareza e entendimento
Fornecer uma terminologia comum
Fornecer um estilo consistente
Estabelecer regras de construo uniformes
Manter componentes comuns
Assegurar consistncia com a ISO 15504 (uma
norma para avaliar processos)
Estar atento a implicaes de esforos j
existentes
10
19
CMMI
Benefcio da melhoria de processo integrada:
Reduo de custo em:
Treinamento em vrios modelos e
mtodos de avaliao
Executar vrias avaliaes
Manter ativos de processo redundantes
Manter ou adquirir conhecimento em
diversos modelos
20
CMMI
Benefcios da melhoria de processo integrada:
Clareza de foco da melhoria
facilita a incluso dos pontos crticos da
organizao.
Integrao de processos: efeito da integrao na
organizao
Flexibilidade e extenso - facilidade em adicionar
disciplinas medida que mudam o ambiente de
negcio e/ou de engenharia em um programa
integrado de melhoria
11
21
CMMI
Implementao de um programa de
melhoria integrado:
Incio
Apoio da alta administrao
Selecionar claramente os objetivos
Alavancar as melhores prticas; no ignorar ativos
j disponveis
Alinhar a melhoria com os objetivos de negcio
Construir a infra-estrutura
Papis e Responsabilidades (SEPG, EPG,
PG=process group)
Integrao com processos e iniciativas
existentes
Fazer avaliaes
22
Constelao do CMMI Constelao do CMMI
(os 3 modelos) (os 3 modelos)
Development
Services
Aquisio
12
23
CMMI - representaes
Duas representaes
Contnua
Por estgios
As informaes de cada representao so
virtualmente idnticas
Bloco bsico do CMMI
rea de Processo que contm os aspectos chave
de processos
24
CMMI - representaes
CONTNUO
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
POR ESTGIOS
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
Bloco bsico do CMMI
rea de Processo: aspectos chave de processos
13
25
Contnua x por estgios
Contnua
Permite selecionar a
ordem de melhoria que
melhor atende aos
metas de negcio e
mitiga as reas de risco
da organizao
Permite aumentar a
visibilidade da
capacidade alcanada
por rea de processo
Por estgios
Permite a organizao
ter um caminho de
melhoria pr definido e
comprovado
Focalizado em um con-
junto de processos que
fornece a organizao
uma capacidade
especfica que
caracterizada por cada
nvel de maturidade
26
Contnua x por estgios
Contnua
Permite que melhorias
de diferentes
processos sejam
executadas em ritmos
diferentes
Reflete uma nova
abordagem e ainda
no h dados
suficientes para
demonstrar o retorno
do investimento
Por estgios
Resumo o resultado da
melhoria de processo
de uma forma simples -
um nico nmero do
nvel de maturidade
Possui uma histria de
uso relativamente longa
que inclui casos de
estudo e dados que
demonstram o retorno
do investimento
14
27
CMMI: Representao contnua
reas de processo
metas genricas
prticas genricas
metas especficas
prticas especficas
Nveis de
capacidade
CONTNUO
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
28
Executado (1)
Satisfaz metas especficas
da rea de processo
Incompleto (0)
Processo no executado ou
executado parcialmente
Gerenciado (2)
Planejado, executado,
monitorado e controlado
Definido (3)
Processo adaptado de
processo padro
Gerenciado
Quantitativamente. (4)
Utiliza estatstica
e mtodos quant.
de Otimizao (5)
Foco melhoria
contnua
P
r
o
c
e
s
s
o
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
Nveis de capacidade (0 a 5)
15
29
Nvel 0 incompleto
Processo no executado ou executado
parcialmente
Nvel 1 executado
Satisfaz metas especficas da rea de processo
Nvel 2 Gerenciado
Processo executado e tambm planejado,
monitorado e controlado para atingir um objetivo
(em projeto individuais, grupos ou processos
isolados)
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
30
Nvel 3 Definido
Processo gerenciado, adaptado de um
conjunto de processos padro da organizao
Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente
Processo definido, controlado utilizando
estatstica ou outras tcnicas quantitativas
Nvel 5 de Otimizao
Processo gerenciado quantitativamente para a
melhoria contnua do desempenho do
processo
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
16
31
Gerncia de Processo
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
Foco no processo da organizao
Definio do processo da organizao
Treinamento organizacional
Desempenho do processo da
organizao
Inovao Organizacional e
Disseminao
Gerncia de Projeto
Engenharia Apoio
Planejamento de Projeto
Monitorao e Controle de Projeto
Gerncia de Acordos com
Fornecedor
Gerncia de Projeto Integrado
Gerncia de Risco
Gerncia Quantitativo de Projeto
Gerncia de Requisitos
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produto
Verificao
Validao
Gerncia de Configurao
Garantia da Qualidade de
Processo e Produto
Medies e Anlises
Anlise de Deciso e Resoluo
Anlises Causais e Resoluo
PAs - reas de processo CMMI SW/SE
32
Estrutura do Modelo
meta
Especfi ca
Nvei s de Capaci dade
Prti cas
Genri cas
Prti cas
Especfi cas
meta
Genri ca
rea de Processo 1 rea de Processo 2 rea de Processo 3
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
17
33
Perfil Alvo
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
C
a
p
a
c
id
a
d
e
Processo
nvel 0
nvel 1
nvel 4
nvel 2
nvel 3
nvel 5
Nvel de Capaci dade Al vo
rea de Processo 1
NC 1
rea de Processo 3
rea de Processo N
rea de Processo 4
rea de Processo 2
NC 2 NC 3 NC 4 NC 5
r
e
a
s

d
e

P
r
o
c
e
s
s
o

S
e
l
e
c
i
o
n
a
d
a
s
34
CMMI: Representao por estgios
reas de processo
metas genricas
caractersticas comuns
Compromissos
Habilidades
Diretivas de implementao
Verificaes
prticas genricas
metas especficas
prticas especficas
Nveis de Maturidade
ESTAGIADO
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
POR ESTGIOS
18
35
Nveis de maturidade
Um nvel de maturidade um patamar
evolucionrio de melhoria de processo
Cada nvel de maturidade a base para a
melhoria contnua de processo utilizando um
seqncia de melhorias comprovadas,
comeando com prticas bsicas de
gerenciamento e continuando atravs de um
caminho pr definido de nveis sucessivos
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
36
Nveis de maturidade no podem ser pulados
Cada nvel de maturidade fornece um base para a
melhoria efetiva dos processo do prximo nvel
Nveis de processo mais altos, sem a disciplina fornecida
pelos nveis mais baixos tem menos chance de sucesso
Nveis de processo mais altos podem ser
executados por organizaes de nveis mais baixos,
com o risco de no serem aplicados consistemente
em tempos de crise.
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
19
37
1
2
3
4
5
Processo i mprevi svel
pobremente control ado
e reati vo
Processo caracteri zado
por proj eto e
frequentemente reati vo
Processo caracteri zado para a
organi zao e pr- ati vo
Processo medi do e
control ado
Foco na mel hori a de
processo
Gerenci ado
quanti tati vamente
Ini ci al
Gerenci ado
Defi ni do
Oti mi zao
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
Processos, em geral, ad hoc e caticos; desempenho
dependente de pessoas competentes e hericas
Requisitos so gerenciados e processos so
planejados, executados, medidos e controlados
Processos so bem caracterizados e
entendidos e so descritos por padres,
procedimentos, ferramentas e mtodos.
Comportamento dos processos previsvel;
subprocessos so controlados usando tcnicas
estatsticas ou quanti tativas; tratamento de causas
especiais e h bases objetivas para tomada de decises.
Processos so continuamente mel horados baseando-se
no entendi mento estatstico das causas comuns de
variao; metas de melhoria refletem mudanas nas
mudanas de metas de negcios.
38
Ini ci al
1
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
No possui PAs
rea de Processo =PA (Process Area)
20
39
Gerenci ado
2
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
Gerenciamento da Configurao
Garantia da Qualidade de Processo e Produto
Medies e Anlises
Gerenciamento de Acordos de Fornecimento
Monitorao e Controle de Projeto
Planejamento de Projeto
Gerenciamento de Requisitos
40
3
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
Anlise de Deciso e Resoluo
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento integrado de Projeto
Treinamento Organizacional
Definio do processo da Organizao
Foco no Processo da Organizao
Validao
Verificao
Integrao de Produto
Soluo Tcnica
Desenvolvimento de Requisitos
Defi ni do
21
41
Gerenci ado
Quanti tativamente
4
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
Gerenciamento Quantitativo do Projeto
Desempenho do Processo da Organizao
42
5
Oti mi zao
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
nvel 1
nvel 2
nvel 3
nvel 4
nvel 5
Nveis de Maturidade
Anlises Causais e Resoluo
Inovao na Organizao e Disseminao
22
43
Exemplo de uma rea de processo:
Planejamento de projeto
Metas especficas (SG)
Prticas especficas (SP) SG 1 Estabelecer Estimativas
SP 1.1 Estimar o Escopo do Projeto
SP 1.2 Estabelecer Estimativas para Atributos de Produtos de Trabalho e de Tarefas.
SP 1.3 Definir Ciclo de Vida do Projeto
SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e Custo
SG 2 Elaborar um Plano de Projeto
SP 2.1 Estabelecer Oramento e Cronograma
SP 2.2 Identificar Riscos do Projeto
SP 2.3 Planejar Gesto de Dados
SP 2.4 Planejar Recursos do Projeto
SP 2.5 Planejar Habilidades e Conhecimento Necessrios
SP 2.6 Planejar o Envolvimento das Partes Interessadas
SP 2.7 Estabelecer o Plano do Projeto
SG 3 Obter Comprometimento com o Plano
SP 3.1 Revisar Planos que Afetam o Projeto
SP 3.2 Conciliar Carga de Trabalho e Recursos
SP 3.3 Obter Comprometimento com o Plano
44
Exemplo de uma prtica
SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e
Custo
Estimar custo e esforo do projeto para os produtos de trabalho e tarefas com base no
raciocnio utilizado na estimativa.
Em geral, estimativas de custo e esforo baseiam-se na utilizao de modelos ou dados
histricos associados a tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento.
A confiana nessas estimativas est baseada na lgica do modelo selecionado e na natureza
dos dados.
H ocasies em que os dados histricos disponveis no se aplicam, por exemplo, quando a
natureza do trabalho indita ou quando o tipo de tarefa no se enquadra nos modelos
disponveis.
A natureza de um trabalho considerada indita (em algum grau) se um produto ou componente
similar nunca foi construdo ou se a equipe de desenvolvimento nunca construiu um produto ou
componente parecido.
Atividades inditas apresentam maior risco, demandam mais pesquisas para desenvolver bases
razoveis de estimativa e exigem maiores reservas de planejamento.
Quando os modelos disponveis so utilizados, as especificidades dos projetos devem ser
documentadas para assegurar entendimento comum de quaisquer hipteses feitas nos estgios
iniciais de planejamento.
23
45
SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e
Custo
Produtos de Trabalho Tpicos
1. Raciocnio utilizado nas estimativas.
2. Estimativas de esforo do projeto.
3. Estimativas de custo do projeto.
Subprticas
1.Selecionar os modelos ou dados histricos que sero utilizados para derivar as
estimativas de esforo e de custo a partir de atributos dos produtos de trabalho e
das tarefas.
2.Incluir necessidades de infra-estrutura de suporte ao estimar esforo e custo.
3.Estimar esforo e custo utilizando modelos e dados histricos.
46
Modelos de Operao Modelos de Operao
(modelos 3 e 4) (modelos 3 e 4)
Os modelos de operao mais conhecidos
possuem foco no profissional e tambm so
chamados de Modelos de Governana.
A rea de operao tem como principal objetivo
manter a organizao em funcionamento e
portanto a preocupao principalmente com
disponibilidade e confiabilidade dos sistemas.
Toda e qualquer mudana nos sistemas feita
atravs de procedimentos muito bem controlados
para que se consiga manter o controle da situao.
24
47
A estruturao da gesto de TI tem se baseado em
modelos de referncia de Governana de TI tais
como:
COBIT - Control Objecti ves for Informati on and
Related Technol ogy,
ITIL - Informati on Technol ogy Infrastrucuture
Library
que definem um conjunto de domnios que se
desdobram em processos, mecanismos e indicadores
que servempara orientar o diagnstico e o projeto da
gesto de TI.
Modelos de Governana de TI
48
Governana de TI
IT Governance Institute (ITGI) criou o ITGI Board
Briefing on IT Governance, 2000: alinhamento
estratgico, criao de valor, gesto de riscos, gesto
de recursos e gesto de performance.
CobiT
CobiT (Control Objectives for Information and Related
Technology), Isaca, 34 processos-padro, quatro
domnios, planejamento e organizao, aquisio e
implementao, 318 controles.
25
49
ITIL
ITIL (Information Technology Infrastrucuture Library) organizao
de TI prestadora de servios - excelncia nos processos de
suporte aos servios (incidncias, problemas, configuraes,
alteraes e releases) e nos processos de disponibilizao dos
servios (SLAs, financeiros, capacidade, continuidade e
disponibilidade).
ISO 20000
Norma derivada do ITIL que certifica de forma similar ISO 9001.
Usualmente utilizada como complemento da prpria ISO 9001
para o caso especfico de tecnologiada informao.
50
Modelo 3: Modelo 3:
CobIT CobIT
Modelo para
Gesto dos Processos de Operao
26
51
Criado pelo Information Systems Audit and Control Association
(ISACA) e editado pelo IT GovernanceInstitute;
Aceito como uma boa prtica em empresas de vrios
segmentos;
Governana tecnolgica: Uma estrutura de relacionamentos
entre processos para direcionar e controlar uma empresa de
modo a atingir objetivos corporativos, agregando valor e risco
controlado pelo uso da tecnologia da informao e de seus
processos;
Mtodos propostos responde s necessidades de
gerenciamento, controle e medida da TI utilizada no processo de
negcio da empresa;
34 Objetivos de Controle de alto nvel propostos, totalizando 318
Objetivos de Controle detalhados;
Mtodos incluem: elementos de medida de desempenho; fatores
crticos de sucesso e modelo de maturidade;
Processos definem o que fazer.
COBIT (Control Obj ectives for
I nformation and Related Technology)
52
Estrutura do COBIT
OBJ ETIVOS DE NEGCIO
INFORMAO
RECURSOS DE TI
COBIT
PLANEJ AMENTO E
ORGANIZAO
MONITORAO
AQUISIO E
IMPLEMENTAO
ENTREGA &
SUPORTE
Estrutura do COBIT
Fonte: Adaptada de IT Governance Institute (2000)
27
53
Objetivos de Controle do COBIT
Planejamento e organizao:
PO1: Definir o plano estratgico da TI.
PO2: Definir a Arquitetura da Informao.
PO3: Determinar a Direo Tecnolgica.
PO4: Definir a Organizao de TI e
Relacionamentos.
PO5: Gerenciar o Investimento em TI.
PO6: Comunicar Objetivos Gerenciais a Direo.
PO7: Gerenciar Recursos Humanos.
PO8: Garantir conformidade com Requisitos
Externos.
PO9: Identificar Riscos.
PO10: Gerenciar Projetos.
PO11: Gerenciar Qualidade.
Monitorao:
MI: Monitorar os Processos.
M2: Identificar Controles Internos e Adequao.
M3: Obter Garantia Independente.
M4: Fornecer para Auditoria Independente.
Aquisio e Implementao:
AI1: Identificar Solues Automticas.
AI2: Adquirir e manter Aplicaes de Software.
AI3: Adquirir e manter Infra-estrutura Tecnolgica.
AI4: Desenvolver e manter Procedimentos.
AI5: Instalar e Validar Sistemas.
AI6: Gerenciar Mudanas.
Entrega e Suporte:
DS1: Definir e Gerenciar Nveis de Servio.
DS2: Gerenciar Servios de Terceiros.
DS3: Gerenciar Desempenho e Capacidade.
DS4: Garantir Continuidade dos Servios.
DS5: Garantir Segurana de Sistemas.
DS6: Identificar e Alocar Custos.
DS7: Educar e Treinar Usurios.
DS8: Assistir e Aconselhar Clientes.
DS9: Gerenciar Configurao.
DS10: Gerenciar Problemas e Incidentes.
DS11: Gerenciar Dados.
DS12: Gerenciar Infra-Estrutura Predial.
DS13: Gerenciar Operaes.
Objetivos de Controle de Alto Nvel do COBIT
54
COBIT:
Seqncia para a definio dos processos
Processos Processos
de TI de TI
Requisitos Requisitos
do Negcio do Negcio
Declaraes Declaraes
de Controle de Controle
Prticas de Prticas de
Controle Controle
Os controles dos
Que satisfazem os
So permitidos por
Considerando
Seqncia para a definio dos processos do COBIT
Fonte: Adaptada de IT Governance Institute (2000)
28
55
5555
O cubo do Cobit
P
r
o
c
e
s
s
o
s

d
e

T
I
Requisitos do Negcio
Domnios
Processos
Atividades
56
Modelo 4: Modelo 4:
ITIL ITIL
Modelo para
Gesto dos Processos de Operao
29
57
57
ITIL:
Information Technology
Infrastructure Library
Melhor prtica, guia no proprietrio
abordagem mais largamente aceita para
Gerncia de Servio de TI no mundo
Aplicvel a organizaes
setores pblico e privado
grandes e pequenas
58
58
ITIL
Coleo de melhores prticas e mtodos que
otimizam a Infra-estrutura de TI e Servios
requisitados pela organizao
Atualmente, padro de fato em servios de TI
Documentos abrangentes e de livre acesso
Foco:
planejamento, execuo e suporte de servios de TI.
processos necessrios para gerenciar a Infra-estrutura
de TI, garantindo o nvel de servios acordado entre TI
e clientes.
abordagem mais largamente aceita para Gerncia de
Servio de TI no mundo
30
59
59
Verses do ITIL
Verso 1 (1986-1999): o ITIL original, baseado em
funes de boas prticas, composto por 40 livros, de acordo
com a variedade das prticas de TI.
Verso 2 (1999-2006): baseado em processos de boas
prticas, composto por 10 livros. a verso globalmente
aceita como uma estrutura de boas prticas para a gesto de
servios de TI.
Verso 3 (2007-~): baseado em ciclos de vida das boas
prticas de servios, incorpora o melhor do ITIL V1 e V2 e as j
testadas melhores prticas para a gesto de servios de TI.
60
60
Reduo de 30% na ocorrncia de falhas e 50% no
tempo de resoluo.
Reduo de 50% no nmero de mudanas urgentes,
no planejadas e caras.
Reduo de 25% no prazo de implementao de
mudanas.
Reduo de15% na capacidade ociosa.
Aumento de10% na disponibilidade de TI.
Fonte ITIL forum
Benefcios do ITIL
31
61
Suporte de Servios
Entrega de Servios
Planejando para a implementao da
gesto de servios
Gesto da infra-estrutura TIC
Perspectivas de negcio Volumes I e II
Gesto de recursos de software
Gesto de aplicaes
Gesto de segurana
61
ITIL: Verso 2
62
Fonte: OGC
Suporte a
Servios
Entrega de
Servios
Gesto
Segurana
Perspectiva
de
Negcios
Gesto de
Infrastrutura
de TI
Planejamento para Implementar
Gesto de Servios
Gesto de Aplicaes
O

N
e
g
c
i
o
A

T
e
c
n
o
l
o
g
i
a
Estrutura do ITIL
32
63
Tecnologia Parceiros
Proj eto e Pl anej amento
Clientes
Gerenci amento de Nvei s de Servi o
Gerenci amento Capaci dade
Gerenci amento de Fi nanas
Gerenci amento de Di sponi bi l idade
Conti nuidade de Servi o
Gerenci amento de Inci dentes
Gerenci amento de Probl emas
Gerenci amento de Confi gurao
Gerenci amento de Mudanas
Gerenci amento de Verses
Impl antao Operao
Suporte Tcni co
Gerenci amento
De
Apl i caes
Service Desk
Usurios
Servios
Gerenciamento da Infra-estrutura de Tecnologia de Comunicaes e de Informao
Gerenciamento de Servios
O NEGCIO
Entrega de Servios
Suporte de Servios
Framework do ITIL verso 2
(Sortica, Clementi, Carvalho, 2004)
64
Incorpora o conceito de Ciclo de Vida de Servios:
Estratgias de Servios
Projeto do Servios
Transio de Servios
Operao de Servios
Melhoria Contnua de Servios
Referncia:
ITIL V3 Foundation Handbook Pocketbook
form the official Publisher of ITIL. TSO. UK. 2008.
ITIL: Verso 3
33
65
ITIL Verso 3 ciclo de vida
Ciclo de vida contempla todos os estgios de um
servio desde a sua concepo at a sua
finalizao:
Estratgia do Servio
Projeto do Servio
Transio do Servio
Operao do Servio
Melhoria Contnua do Servio
66
Estratgia do servio
Formao e criao da estratgia
Desenvolvimento de mercados e ofertas
Ativos de servio e criao de valor
Gesto do portflio de servios e catlogo de
servios
Gesto financeira
Gesto da demanda
Desenvolvimento organizacional e cultura
Estratgia de fornecimento
Riscos estratgicos
34
67
Gerao de estratgia
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Portflio de Servio
Gerenciamento da Demanda
Estratgia do servio
68
Projeto do servio
Princpios de projeto de servios
Projeto balanceado
Identificando requisitos do servio
Identificando e documentando requisitos e direcionadores
do negcio
Atividades de projeto
Aspectos de projeto
Restries de projeto
Arquitetura orientada a servios
Gerenciamento de servios de negcio
Modelos de servio de negcio
35
69
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento de Fornecedor
Gerenciamento de Segurana da Informao
Gerenciamento do Catlogo de Servio
Gerenciamento do Nvel de Servio
Projeto do servio
70
Transio do servio
Princpios de transio de servios
Processo de transio de servios
Planejamento do suporte da transio
Gerenciamento de mudana
Ativos de servio e gesto da configurao
Gerenciamento de verses e liberao
Validao e testes de servios
Avaliao
Gesto do conhecimento
36
71
Transio do servio
Avaliao
Gerenciamento da Configurao e de
Ativo de Servio
Gerenciamento de liberao e Implantao
Gerenciamento de Mudana
Gerenciamento do Conhecimento
Planejamento e Suporte da Transio
Validao e Teste de Servio
72
Operao do servio
A operao a etapa do ciclo de vida onde servios
e valor so entregues diretamente.
So considerados o monitoramento de problemas,
balanceamento entre disponibilidade de servio e
custo.
Atividades realizadas so balanceamento de
conflito de metas, gerenciamento de eventos,
gerenciamento de incidentes, gerenciamento de
problemas, cumprimento dos pedidos,
gerenciamento de acesso, service desk.
37
73
Operao do servio
Cumprimento de Requisio
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento de Evento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
74
Melhoria contnua do servio
A meta da melhoria contnua do servio ajustar e
reajustar servios de TI s mudanas contnuas do
negcio atravs da identificao e implementao
de melhorias aos servios de IT que apiam
processos negociais.
Para gerenciar melhorias, a melhoria contnua do
servio deve definir claramente o que deve ser
controlado e medido.
38
75
As metodologias so complementares: o COBIT define o
que fazer e o ITIL o como fazer;
Ambas as metodologias procuram alinhar os processos de
TI com os objetivos de negcio;
Para o detalhamento de terminados processos operacionais,
como segurana e desenvolvimento de software, o ITIL
necessita ser complementado por outras recomendaes
como BS7799 e CMMI;
Nos domnios de Aquisio e Implementao (AI) e Entrega
e Suporte (DS) o COBIT e ITIL tem alguns procedimentos
comuns;
Para os domnios do COBIT de Planejamento e Organizao
(PO) e Monitorao (M) no h qualquer procedimento
especificado para o ITIL.
Comparao COBIT e ITIL Comparao COBIT e ITIL
(Zorello)
76
Pri ncpi os
de TI
Como os princpios de negcios so traduzidos para os princpios de TI que direcionam a
tomada de decises de TI ?
Qual o papel de TI no negcio ?
Quais so os comportamentos desejados em TI ?
Como TI ser suportada/financiada ?
Arquitetura
de TI
Quais so os principais problemas de negcio da empresa ? Como eles esto relacionados ?
Quais informaes direcionam estes processos ? O quanto est informao est integrada ?
Quais capacidades tcnicas devem ser padronizadas em toda a empresa para suportar a
eficincia de TI e facilitar a padronizao de processos e a integrao ?
Quais atividades devem ser ser padronizadas na empresa para suportar a integrao de
dados ?
Quais opes de tecnologia devem guiar a abordagem da empresa para as iniciativas de TI ?
Estratgias de
Infraestrutura
de TI
Quais servios de infraestrutura so mais crticos para os objetivos estratgicos da empresa ?
Quais servios de infraestrutura devem ser implementados em toda a empresa e quais nveis
de servios so requeridos (SLA) ?
Qual o plano para manter a Tecnologia atualizada ?
Quais servios de infraestrutura podem ser terceirizados ?
Necessidades
das
Aplicaes de
Negcios
Quais so as oportunidades de mercado e processos de negcios para novas aplicaes de
negcios ?
Como os experimentos estratgicos so projetados para avaliar o negcio ?
Como as necessidades de negcio so atendidas com padres de Arquitetura ? Quando uma
necessidade de negcio justifica uma exceo ao padro ?
Quem o dono do resultado de cada projeto e institui as mudanas organizacionais para
assegurar o valor ?
Investimentos
e priorizao
em TI
Que mudanas de processos ou melhorias so estrategicamente mais importantes para a
empresa ?
Qual a distribuio atual do portflio de TI ? O portflio consistente com os objetivos
estratgicos da empresa ?
Qual a importncia relativa dos investimentos da empresa versus unidades de negcio ? As
atuais prticas de investimento refletem a importncia relativa ?
Como o valor de negcio dos projetos de TI determinam o seguimento das implantaes ?
Matriz de Governana Matriz de Governana
(Weill e Ross, 2005)
39
77
Quadro resumo
Modelo
de
gesto
de TI
Instituio Aplicao Foco Imperativo Quem aplica
preferencial-
mente
Certificaes
PMO PMI Projetos Indicar como
gerenciar
projetos
Gerir projetos
eficazmente
Empresas
projetizadas ou
matriciais
PMP
CMMi SEI Desenvolvi
-mento de
software
Mensurar
nvel de
maturidade
Comprovar
capacidade
Empresas que
realizam
desenvolvimento
Nvel 1 a 5
concedido
empresa
Cobit ISACA Controle e
auditoria
Indicar o
que fazer
Cumprir a SOX
Alinhar TI e
Negcios
Definir
objetivos chave
Mitigar riscos
Empresas que
atendem SOX,
bancos ou que
possuam alto
volume de
transaes com
clientes
Foundation
ITIL Office of
Governmen
t Commerce
(UK)
Suporte e
servios
de TI
Indicar como
fazer
Cumprir a SOX
Aumentar
eficincia da
infra de TI
Alinhar TI e
Negcios
Qualquer
empresa com
alto volume de
aplicaes de TI
- Foundation
- Practitioner
- Service
Manager
A empresa pode adotar mais de um modelo, pois eles possuem caractersticas
complementares
78
Concluso - 1
Observar que foram apresentados diversos
modelos de boas prticas
Alguns so para certificao da empresa como o
CMMI e a ISO 9001
Outros so para cerificao profissional, como o
caso do PMBOK que emite o PMP-project
management professional.
Os modelos de gesto so importantes,
principalmente para a busca da eficincia nas
atividades de TI
Os modelos apresentados podem ser usados de
maneira complementar
40
79
Concluso - 2
Entretanto, deve ser tomado cuidado com
empresas e mesmo profissionais que procuram o
certificado pelo selo ao invs de incorporar o
contedo desses modelos.
No segundo caso bom para a organizao
No primeiro caso, a organizao pode cair em
descrdito interna e externamente

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Prof. Dr. Fernando J os Barbin Laurindo

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