La Calidad Enel Servicio

LA CALIDAD EN EL SERVICIO
por Carlos Colunga
La calidad en el servicio
OBJETIVO Al terminar el libro, el lector conocer los componentes del modelo de administracin para la calidad y de la mejora del ser icio, adems de los pasos !ue le permitirn implementar en su organi"acin un modelo propio para la calidad en el ser icio, adecuado a las caracter#sticas de la misma, a las e$igencias competiti as del mercado y a las caracter#sticas culturales del me$icano%
I&'ICE ()I*E)A (A)TE+ ()I&CI(IO, BA,ICO, CA(IT-.O I%/ .A A'*I&I,T)ACIO& (A)A .A CA.I'A' I%1%/ ,igni2icados I%3%/ El cumplir con los re!uerimientos I%4%/ El satis2acer al cliente I%5%/ El conjunto de sistemas administrati os para la calidad I%6%/ El conjunto de procesos administrati os para la calidad I%7%/ .a administracin para la calidad no es una panacea I%8%/ (reguntas 2recuentes CA(IT-.O II+ E. CIC.O 'E .A CA.I'A' II%1%/ El mejorar la calidad II%3%/ )educe los costos II%4%/ Baja los precios II%5%/ (osiciona el ser icio II%6%/ *antiene en el negocio II%7%/ 9 proporciona ms empleos II%8%/ )epeticin del ciclo de la calidad CA(IT-.O III+ E. ,E)VICIO III%1%/ ,igni2icados III%3%/ Tipos de ser icios III%4%/ .os ser icios en el mercado actual III%5%/ ,er icio principal III%6%/ ,er icios peri2:ricos III%7%/ ,er icios de alor agregado III%8%/ (reguntas 2recuentes CA(IT-.O IV%/ E. CIC.O 'E. ,E)VICIO IV%1%/ El ciclo del ser icio de la empresa IV%3%/ El ciclo del ser icio del cliente CA(IT-.O V%/ .A, CA)ACTE)I,TICA, 'E .O, ,E)VICIO, V%1%/ .os ser icios deben ser <tiles para las personas !ue los reciben V%3%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado n<mero de transacciones V%4%/ .os ser icios re!uieren de transacciones directas con muc=as personas V%5%/ .os ser icios re!uieren interaccin =umana en alto grado V%6%/ .as relaciones son importantes por!ue incrementan o decrementan el impacto del ser icio principal y de los ser icios peri2:ricos V%7%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado olumen de papeleo V%8%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado olumen de procesos V%0%/ En los ser icios la ariabilidad de los procesos es alta, por lo !ue e$isten muc=as 2ormas de cometer errores V%;%/ En *:$ico, la prestacin de los ser icios no cuenta con la documentacin necesaria de los re!uerimientos y de los procesos V%1>%/ &o se puede prestar centralmente el !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa V%11%/ Es di2#cil e aluar el !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa V%13%/ El ser icio se debe planear y crear de antemano? pero se produce =asta el momento de prestarlo V%14%/ El ciclo del ser icio del cliente debe completarse en el per#odo de tiempo esperado por :l V%15%/ El producto de los ser icios no se puede almacenar, ni transportar 0
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V%16%/ Es di2#cil medir objeti amente el resultado de los ser icios V%17%/ .as e$pectati as del cliente son parte integral de su satis2accin respecto al ser icio recibido%
,E@-&'A (A)TE+ E. CIC.O 'E. ,E)VICIO 'E .A E*()E,A CA(IT-.O VI%/ ,O.O .A A.TA 'I)ECCIO& (-E'E I&TE)VE&I) E. CIC.O 'E. ,E)VICIO VI%1%/ Errores en la prestacin de los ser icios VI%3%/ ,lo la alta direccin puede inter enir los sistemas del ciclo del ser icio VI%4%/ (ero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades VI%5%/ (or lo !ue descuida la administracin del ciclo del ser icio VI%6%/ .a alta direccin en general intenta corregir las 2allas del sistema moti ando, incenti ando y controlando al personal !ue integra la empresa VI%7%/ Aunciones de la alta direccin de una empresa prestadora de ser icios VI%8%/ (reguntas 2recuentes CA(IT-.O VII%/ .A, 'ECI,IO&E, 'EBE& E,TA) BA,A'A, E& .O, BECBO, VII%1%/ 'atos obtenidos de las in estigaciones de mercado VII%3%/ 'atos obtenidos de los clientes VII%4%/ 'atos obtenidos de los sistemas VII%5%/ 'atos obtenidos de los trabajadores VII%6%/ Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados VII%7%/ Cuidado con los e$pertos !ue desprecian los datos VII%8%/ &o caiga en la tentacin de decidir slo por poder VII%0%/ &o caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre CA(IT-.O VIII%/ .A, BE))A*IE&TA, E,TA'I,TICA, BA,ICA, (A)A A&A.ICA) .O, 'ATO, VIII%1%/ El gr2ico de control VIII%3%/ El diagrama de 2lujo VIII%4%/ El diagrama de causa/e2ecto VIII%5%/ El diagrama de pareto VIII%6%/ El gr2ico de tendencia VIII%7%/ El =istograma VIII%8%/ El diagrama de dispersin CA(IT-.O ID%/ .A *EJO)A 'E. ,E)VICIO ID%1%/ El c#rculo de la calidad ID%3%/ .os pasos =acia la calidad ID%4%/ .as 2ormas para mejorar el ser icio ID%5%/ (reguntas 2recuentes CA(IT-.O D%/ E. &IVE. 'E A-TOCO&T)O. D%1%/ (oseer los conocimientos, las =abilidades y las actitudes re!ueridas para prestar el ser icio D%3%/ Tener el e!uipo adecuado para prestar el ser icio D%4%/ Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua del ser icio 38
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TE)CE)A (A)TE+ E. CIC.O 'E. ,E)VICIO 'E. C.IE&TE CA(IT-.O DI%/ .A ,ATI,AACCIO& 'E. C.IE&TE EDTE)&O DI%1%/ ,igni2icados DI%3%/ .a satis2accin del cliente !ue paga DI%4%/ .a permanencia de la organi"acin en el mercado CA(IT-.O DII%/ ,-,TIT-TO, 'E. C.IE&TE E-E (A@A DII%1%/ El je2e DII%3%/ El l#der sindical DII%4%/ .os clientes internos DII%5%/ .as utilidades DII%6%/ Costo de la suplantacin del cliente !ue paga DII%7%/ (reguntas 2recuentes CA(IT-.O DIII%/ E. C.IE&TE E& E. *EDICO *O'E)&O DIII%1%/ El cliente me$icano durante el proteccionismo DIII%3%/ El cliente me$icano despu:s de la apertura econmica DIII%4%/ El cliente me$icano ante las dependencias gubernamentales CA(IT-.O DIV%/ .A C-.T-)A *EDICA&A 'E ,E)VICIO A. C.IE&TE DIV%1%/ -n incauto DIV%3%/ -n limosnero DIV%4%/ -n empleado DIV%5%/ -n ignorante DIV%6%/ -n delincuente DIV%7%/ -n intruso CA(IT-.O DV%/ .O, *O*E&TO, 'E .A VE)'A' CA(IT-.O DVI%/ (O) E-E ,ATI,AACE) A. C.IE&TE EDTE)&O DVI%1%/ )a"ones para satis2acer al cliente e$terno DVI%3%/ Eu: representa un cliente descontento DVI%4%/ El l#mite para satis2acer al cliente e$terno DVI%5%/ .os intereses del cliente e$terno DVII%/ @.O,A)IO DVIII%/ BIB.IO@)AAFA DVIII%1%/ .ibros DVIII%3%/ Art#culos y con2erencias 63
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()G.O@O
El 17 de 'iciembre de 1;07, el gobierno del presidente *iguel de la *adrid Burtado in2orm !ue, con moti o de la apertura comercial !ue iniciaba el pa#s, las empresas me$icanas contaban con 0 aHos para tomar las medidas !ue ju"garan con enientes para alcan"ar la competiti idad internacional, a la !ue paulatinamente se en2rentar#an% 'ic=o pla"o se cumpli el 17 de 'iciembre de 1;;5% En la actualidad, el mercado me$icano es uno de los mercados nacionales ms abiertos% .as empresas me$icanas, unas antes, otras despu:s, se =an en2rentado o se en2rentarn en su propio territorio, a lo mejor de la competencia en su rama% .as empresas de ser icio ya estn en2rentando a la competencia internacional en *:$ico y la gran mayor#a de ellas estn aun por decidir cules t:cnicas, sistemas y procesos aplicarn de entre los !ue o2recen los modelos administrati os ms utili"ados en el mercado mundial% .a empresa prestadora de ser icios !ue seleccione el modelo administrati o ms competiti o y lo apli!ue de manera adecuada a sus re!uerimientos, puede allegarse una poderosa arma competiti a% *ientras tanto, nada es seguro% .a administracin para la calidad no es una panacea ni muc=o menos una receta mgica uni ersal% Tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad? pero en la prctica es el mejor modelo administrati o !ue e$iste en nuestros d#as y =a demostrado !ue puede ser un arma competiti a decisi a para algunas organi"aciones prestadoras de ser icios en algunas circunstancias% &ing<n modelo administrati o puede implementarse por s# solo en una empresa% ,iempre re!uerir de personas !ue lo entiendan, !ue lo adapten, !ue lo implementen y !ue =agan su seguimiento midiendo su a ance y corrigiendo sus des iaciones% El comportamiento del proceso de implementacin en una empresa de ser icios nunca se comportar de una 2orma totalmente predecible, ni puede repetirse las eces !ue se !uiera obteni:ndose siempre los mismos resultados, como sucede con una m!uina? precisamente por!ue no es una m!uina 2uncionando, sino un grupo de personas aprendiendo a interactuar para lograr una mejor 2orma para prestar el ser icio% (or lo mismo, siempre =abr altibajos, a ances y estancamientos, acuerdos y discrepancias, satis2acciones y decepciones? conductas normales en un grupo de trabajo !ue se est 2ormando y !ue re!uiere del apoyo de los altos directores me$icanos de las empresas de ser icios% Cada implementacin siempre ser muy particular% .os pasos a seguir y su programacin dependern de las condiciones espec#2icas de la organi"acin y de los resultados !ue se an logrando en la aplicacin% El presente libro, pretende ser una ayuda para la comprensin y la aplicacin de un modelo administrati o para la calidad en las organi"aciones me$icanas de ser icios, adecuada a las caracter#sticas propias de cada organi"acin, a las circunstancias actuales del mercado me$icano y a las caracter#sticas culturales del me$icano%
Atentamente
Carlos Colunga
PRIMERA PARTE
PRINCIPIOS BSICOS
CA(IT-.O I%/ .A A'*I&I,T)ACIO& (A)A .A CA.I'A'
I%1%/ ,igni2icados En espaHol, el t:rmino calidad seHala un conjunto de caracter#sticas de una persona o de una cosa, importancia, cali2icacin, carcter, #ndole, superioridad, condicin social, ci il o jur#dica, noble"a, prendas morales, propiedad, clase, cualidad, casta, e$celencia, ralea, calaHa, linaje, lustre, noble"a, importancia, condicin% El sustanti o ingl:s quality indica una persona de un alto ni el social, algo e$cepcionalmente bueno en su clase, un ni el de superioridad, un elemento distinti o, una medida de e$celencia, atributo, carcter, caracter#stica, peculiaridad, propiedad% Ambos t:rminos deri an de la palabra latina qualitas, atis, !ue indica cualidad, manera de ser, propiedad de las cosas y !ue a su e" deri a del adjeti o tambi:n latino qualis, e, !ue signi2ica cul, de !u: g:nero, de !u: clase, de !u: calidad, de !u: especie% ,in embargo, los sistemas administrati os actuales =an utili"ado tnto el concepto IcalidadI !ue lo =an e olucionado, =asta llegar a signi2icar muc=o ms !ue las de2iniciones originales de los diccionarios%
I%3%/ El cumplir con los re!uerimientos 'eming, Juran, Crosby y las normas I,O ;>>> estn de acuerdo en !ue los re!uerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad% (or ra"ones prcticas, calidad es cumplir con los requerimientos. Cumplir con los re!uerimientos negociados, a un costo !ue representa alor para el cliente% A la organi"acin le cuesta tanto el aHadir a los ser icios caracter#sticas o lujos !ue no son apreciados ni pagados por el cliente, como el mantener ser icios !ue no tienen demanda% En la prestacin de los ser icios y en la compra/ enta de los mismos, los re!uerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad% .os re!uerimientos son las caracter#sticas solicitadas por el cliente%
I%4%/ El satis2acer al cliente Calidad tambi:n denota, como lo seHala Juran, Ia!uellas caracter#sticas del ser icio !ue responden a las necesidades del clienteI% -n cliente con sus necesidadees y e$pectati as cubiertas es un cliente satis2ec=o% Calidad es satisfacer al cliente. JCmoK Cumpliendo con los re!uerimientos del ser icio% JBasta dndeK Basta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado% Ese es el l#mite%
I%5%/ El conjunto de sistemas administrati os para la calidad As# mismo, el t:rmino calidad es usado en la administracin de nuestros tiempos para cali2icar, a!u# ya como adjeti o, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son+ los in entarios justo a tiempo, los c#rculos de calidad, el control estad#stico del proceso y las operaciones a prueba de errores%
I%6%/ El conjunto de procesos administrati os para la calidad 9 2inalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad tambi:n adjeti a t:cnicamente los procesos que genera la implementacin de los modelos administrativos para la calidad como son+ la mejora continua y el proceso administrati o para la calidad%
I%7%/ .a administracin para la calidad no es una panacea .a administracin para la calidad es el conjunto de principios, sistemas, procesos, m:todos y t:cnicas, cuya aplicacin permite el cumplimiento sistemtico de los re!uerimientos y la reduccin sistemtica de los errores% .a administracin para la calidad no es una panacea ni muc=o menos una receta mgica uni ersal% Aplicada en algunas circunstancias, tiene :$ito mientras !ue 2racasa en otras, tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad? pero en la prctica es el mejor modelo administrati o !ue e$iste en nuestros d#as y =a demostrado !ue puede ser un arma competiti a decisi a para algunas organi"aciones, en algunas circunstancias% El proceso de implementacin de un modelo administrati o para la calidad permite !ue cada organi"acin implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las caracter#sticas de la organi"acin y a las del mercado%
I%8%/ (reguntas 2recuentes J(or !u: se en2ati"a a=ora tanto sobre la calidad, si siempre =a e$istidoK )%/ .a calidad, entendida como una serie de caracter#sticas !ue debe cumplir un ser icio, e2ecti amente siempre =a e$istido% Eui"s la di2erencia ms importante es !ue antes generalmente se prestaban los ser icios con muc=as altibajas en la calidad de los mismos y en el trato a los clientes y con un alto precio+ .os clientes soportaban todo por!ue no ten#an mejores alternati as para contratar otros ser icios% .a calidad en los ser icios se =a en2ati"ado en los <ltimos tiempos, por!ue algunas organi"aciones =an encontrado 2ormas para reducir sistemticamente los errores en su prestacin y otras =an a an"ado muc=o ms, lo estn mejorando e inno ando constante y sistemticamente, lo cual =a ele ado enormemente su competiti idad en cuanto a la calidad y el precio y est obligando a las dems empresas a buscar alternati as de competiti idad para poder sobre i ir% J(or !u: antes no se insist#a tanto en satis2acer al clienteK )%/ (or!ue antes eran pocas las empresas !ue lo =ac#an sistemticamente%
Al e$tenderse la prctica, a!uellas !ue no lo =acen estn en des entaja competiti a% JEu: es el modelo administrati o para la calidadK )%/ El conjunto de principios, sistemas, procesos y t:cnicas !ue permite planear, pro eer recursos y coordinar es2uer"os sistemtica y organi"adamente para lograr y mejorar la calidad%
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CA(IT-.O II+ E. CIC.O 'E .A CA.I'A'
II%1%/ El mejorar la calidad ,i una organi"acin logra establecer un modelo administrati o !ue mejore sistemticamente la calidad de sus ser icios%%%
II%3%/ )educe los costos ,us costos se reducen por!ue =ay menos errores, menos correcciones, menos compensaciones de los errores y menos problemas y =ay un mejor apro ec=amiento de los e!uipos, de los insumos, de las instalaciones y de las personas% Este es un importante principio !ue los directores japoneses aprendieron en 1;6>% &o es real suponer !ue nunca =abr un error, sobre todo en los ser icios, en los cuales inter ienen en gran medida las personas y se dan una in2inidad de relaciones directas entre ellas% &o se puede esperar !ue nunca =aya 2allas? pero s# !ue la 2recuencia, sobre todo de las 2allas debidas al sistema, se redu"ca cada e" ms% JA ceroK &o% (ero s# cada e" ms, =asta llegar a agotar la capacidad de cada sistema% Agotada dic=a capacidad, se llega a la necesidad de la inno acin del sistema y as# consistentemente en una continua reduccin de los errores y mejoramiento e inno acin del ser icio%
II%4%/ Baja los precios A medida !ue bajan los costos debido al menor olumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la producti idad de la empresa se incrementa, los precios de sus ser icios pueden reducirse y los clientes e$ternos se sienten satis2ec=os por los mejores ser icios !ue reciben y por su menor precio%
II%5%/ (osiciona el ser icio Con ser icios de mejor calidad, con un precio ms bajo, con los comentarios !ue =acen los clientes satis2ec=os y con un poco de creati idad mercadolgica se puede lograr un mejor posicionamiento del ser icio en la mente de los clientes e$ternos y una mayor participacin en el mercado%
II%6%/ *antiene en el negocio *ejorando sistemticamente la calidad de los ser icios, bajando su precio e incrementando la participacin en el mercado, =ay ms probabilidades de permanecer en el negocio%
II%7%/ 9 proporciona ms empleos *ejorando la calidad de los ser icios, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado, =ay ms probabilidades de proporcionar empleos%
II%8%/ )epeticin del ciclo de la calidad El =aber cubierto satis2actoriamente el ciclo de la calidad una e" no es ninguna garant#a de :$ito permanente? ya !ue las necesidades y las e$pectati as de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar% Es necesario estar reinicindolo constantemente, siempre en2ocado =acia las necesidades presentes y 2uturas de los clientes%
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En *:$ico, las e$pectati as de los clientes se estn incrementando constantemente desde !ue la apertura de su mercado est obligando a los pro eedores a o2recer di2erentes opciones de ser icios y de productos con mayor calidad y con precios ms bajos% .os clientes e$igen cada e" ms por!ue saben !ue pueden obtener ms% .a competiti idad actual la ganan a!uellos !ue pueden aHadir mayor alor al ser icio, en el menor tiempo y al menor costo%
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CA(IT-.O III+ E. ,E)VICIO
III%1%/ ,igni2icados El sustanti o espaHol servicio denota la accin o el e2ecto de ser ir, estar a disposicin de una persona, organi"acin, iglesia o estado? 2uncin desempeHada en el Estado, tiempo !ue un ciudadano est como soldado, culto, celebracin del o2icio di ino, utilidad prestada, organi"acin y personal destinados a satis2acer necesidades p<blicas, disposicin, empresa destinada a satis2acer intereses p<blicos, 2a or, gracia, bene2icio, ayuda, trabajo, utilidad, pro ec=o, cortes#a con !ue se o2rece algo a alguien% El erbo servir seHala la accin de estar al ser icio de otro, estar empleado en la ejecucin de algo por delegacin de otro, estar a la disposicin de otro, consagrarse al ser icio de 'ios o emplearse en su ministerio, ender, suministrar mercanc#as, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser <til, ser soldado en acti o, asistir, ayudar, apoyar, poder utili"ar, poner en la mesa lo !ue se =a de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoracin, =acer algo en 2a or de otra persona, llenar el plato o el aso al !ue come o al !ue bebe, aler, obse!uiar, au$iliar, repartir, dar, re erenciar, aler para algo% El sustanti o ingl:s service indica el acto o el resultado de ser ir, un acto 2ormal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condicin para usarse, utilidad, un 2a or% El erbo ingl:s serve signi2ica trabajar y =acerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, 2acilitar, =acer para, administrar, estar en entaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sir iente o un mesero, completar el t:rmino, =acer, poner en, cubrir una necesidad o un re!uerimiento, contestar, ser su2iciente, ser adecuado, satis2acer, alcan"ar las metas por otro, actuar para, adaptarse% Todos ellos deri an del erbo latino servio, is, ivi, itum, !ue indica ser ir, ser dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, con2ormarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender% En t:rminos administrati os y de acuerdo con Juran, Iservicio es el trabajo realizado para otra persona". -n ser icio e$istir mientras una parte o2re"ca alternati as de satis2accin a una determinada necesidad de los clientes, con mayores con eniencias !ue si el cliente lo =iciera por s# mismo y otra parte tenga capacidad y disposicin para pagar por dic=a satis2accin% -na empresa de ser icios e$istir mientras tenga capacidad competiti a en la calidad de los ser icios !ue o2rece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden% El precio es competiti o slo si la calidad del ser icio lo es% -nas relaciones son competiti as slo si la calidad y el precio del ser icio lo son%
III%3%/ Tipos de ser icios E$isten di ersas clasi2icaciones de los ser icios, las cuales generalmente contemplan los siguientes como los principales+ .- Comercio Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, 2ruter#as, mercer#as, papeler#as, 2erreter#as, carnicer#as, librer#as, 2armacias, "apater#as, joyer#as, agencias de autom iles% .- Comunicaciones Tele2onos, tel:gra2os, 2a$es, correo, radio, tele isin, peridicos, re istas, imprentas% .- Construccin Vi iendas, industrias, carreteras, mantenimiento% .- Educacin
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@uarder#as, jardines de niHos, escuelas, preparatorias, normales, uni ersidades, institutos, =or2anatorios, catecismos% .- inanzas Bancos, seguros, cr:ditos, 2inanciamientos, arrendamientos, in ersiones% .- !oteles y moteles .- "nfraestructura 'renaje, pa imentacin, energ#a el:ctrica, agua, gas, basura% .- "nmobiliarias Compra, enta, renta% .- #ersonales Tintorer#as, la ander#as, est:ticas, aseo del cal"ado% .- #rofesionales Jur#dicos, contables, de ingenier#a, publicidad, computacin, administracin, capacitacin% .- #$blicos (roteccin, de2ensa, justicia, registro ci il, ialidad, limpie"a de la ciudad% .- %eligiosos *inisterios religiosos% .- %eparacin Talleres de autom iles, electrnicos, electrodom:sticos, cal"ado, muebles, pintura% .- %ecreativos Cines, Clubes, teatros, deporti os Lpara practicar o para presenciar un deporteM% .- %estaurantes Aondas, autoser icios, comida rpida, restaurantes% .- &alud Bospitales, cl#nicas, laboratorios, asilos, doctores, en2ermeras% .- 'ransportes Aerrocarriles, aerol#neas, autobuses, metros, transportes de carga, mudan"as% .- Etc(tera
III%4%/ .os ser icios en el mercado actual En los albores del siglo DDI, *:$ico es ya un pa#s de ser icios% 'e acuerdo con la ,ecretar#a de Turismo, en 1;;3, el 73N del total de la mano de obra me$icana laboraba en empresas de ser icios, generando el 77N del producto interno bruto% En las ci2ras anteriores no estn incluidas las personas !ue laboran en una empresa de produccin? pero !ue desempeHan una acti idad de ser icio, como administracin, contabilidad, relaciones industriales, entas, compras, transportacin% .os censos indican !ue el 86N de las personas !ue laboran en los Estados -nidos lo =acen en organi"aciones de ser icio, las cuales generan el 7>N del producto nacional bruto% ,umando a esas personas las !ue desempeHan 2unciones de ser icio en las empresas de 2abricacin, el total de estadounidenses laborando en los ser icios alcan"a el 07N de la mano de obra%
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En ambos pa#ses, al igual !ue en casi todo el mundo, la tendencia de los ser icios es al al"a% Es innegable !ue cada e" =abr ms ser icios integrados a la ida de los ciudadanos y !ue cada e" los ser icios pesarn ms en la econom#a y en la cultura de los pa#ses%
III%5%/ ,er icio principal Toda empresa de ser icios generalmente presta tres clases de ser icios+ ser icio principal, ser icios peri2:ricos y ser icios de alor agregado% El servicio principal es el servicio ms importante que presta la empresa, la ra"n de su e$istencia, la ra"n 2undamental por la !ue la empresa est en el mercado, el ser icio !ue proporciona mayores ingresos, el !ue est e$pl#cito en la misin de la empresa% .o ms probable es !ue el ser icio principal en un =otel sea el de =abitacin, en un restaurante el de comida, en una tele2nica la comunicacin a distancia, en un supermercado la compra/ enta de ciertos productos, en una escuela la educacin, en una constructora la construccin, en una tintorer#a la limpie"a de la ropa, en un despac=o jur#dico la de2ensa legal de los intereses de los clientes, en una iglesia el predicar la palabra de 'ios, en un =ospital el sanar a los en2ermos y en una l#nea a:rea la transportacin% &o siempre es 2cil identi2icar el ser icio principal? pero se aconseja =acerlo para 2acilitar su administracin, espec#2icamente su planeacin, ejecucin y mejora%
III%6%/ ,er icios peri2:ricos .os ser icios peri2:ricos son los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal. ,u principal 2uncin es el complementar la prestacin del ser icio principal% .o ms probable es !ue los ser icios peri2:ricos en un =otel sean los ser icios de restaurante, bar, centro nocturno, discote!ue, agencia de iajes, salones para ban!uetes y con2erencias, salones de belle"a, la ander#a? cuya 2uncin es el complementar el ser icio principal para los =u:spedes y el brindarle otros ser icios necesarios durante su estancia%
III%7%/ ,er icios de alor agregado .os ser icios de alor agregado son a!uellos servicios libres de costo que acompa)an al servicio principal y*o a los perif(ricos y cuya funcin es el incrementar el valor de los mismos. )epito+ su principal 2uncin es el agregar alor al ser icio principal y a los ser icios peri2:ricos% Cuando estos ser icios se prestan a los usuarios de los ser icios principal o peri2:ricos, su costo a incluido en el pago por estos <ltimos ser icios? cuando se prestan a no usuarios de los ser icios principal o peri2:ricos, son gratis y act<an como ganc=os para atraer posibles clientes% En un =otel, los ser icios de alor agregado pueden ser los siguientes+ maleteros, alberca, despertador, peridico, aseo de cal"ado, tel:2onos en los cuartos, tel:2onos en las reas comunes, c=amp<s y lociones en los baHos, baHos en las reas comunes, ser icios secretariales, 2a$, salones u o2icinas para trabajo, gimnacio, mensajer#a para la ciudad, transportacin aOde aeropuertos, lugares =istricos, museos y centros comerciales y sobre todo la amabilidad, la cortes+a, la sonrisa, la disposicin a prestar un servicio que satisfaga al cliente y la
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disposicin a ayudar y*o a orientar en la solucin de los peque)os y los grandes problemas que puedan presentrsele a los clientes durante su estancia, est(n o no relacionados con los servicios que presta la empresa. ,i alguno de los ser icios de alor agregado se cobra, automticamente pasa a ser catalogado como ser icio peri2:rico, !ue complementa o se relaciona con el ser icio principal? pero !ue no agrega alor al ser icio principal ni a los ser icios peri2:ricos%
III%8%/ (reguntas 2recuentes J(uede =aber dos ser icios principales en una organi"acin al mismo tiempoK )%/ (or 2acilidades administrati as de claridad de planeacin, ejecucin y mejora, con iene considerar como tal a uno solo% En caso de !ue la empresa cuente con arios ser icios importantes, es aconsejable seleccionar uno de ellos como el principal y catalogar los otros como peri2:ricos% .a respuesta a la pregunta JCul es la ra"n de e$istir de la compaH#aK indicar el ser icio principal% En caso de duda, seleccione el ser icio !ue proporciona mayores ingresos%
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CA(IT-.O IV%/ E. CIC.O 'E. ,E)VICIO
Como ciclo del servicio se entiende el conjunto sistematizado de pasos, para la prestacin de un servicio. El ciclo del ser icio se compone de otros dos ciclos+ el ciclo del ser icio de la empresa y el ciclo del ser icio del cliente%
IV%1%/ El ciclo del ser icio de la empresa El ciclo del servicio de la empresa es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creacin y la prestacin de un servicio. 'ic=os pasos son los siguientes+ ",.-.-.- .eterminar los clientes En el diagrama de 2lujo del ciclo del ser icio, LVer 2igura 1M en primer lugar, al lado derec=o se encuentran los clientes 2inales, clientes e$ternos, usuarios o clientes !ue pagan por el ser icio !ue usted ende% .a alta direccin inicia el ciclo del ser icio de la empresa, determinando !ui:nes son los clientes !ue utili"an o pueden utili"ar los ser icios !ue la empresa presta ",.-./.- .etectar las necesidades de los clientes Como su empresa i e gracias a lo !ue los clientes e$ternos pagan, entonces ellos son la pie"a ms importante del ciclo del ser icio de la empresa y usted debe cuidar de satis2acer sus necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectati as, si !uiere permanecer en el negocio% .as necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectati as son detectadas mediante las in estigaciones de mercado, el comportamiento de la prestacin de los ser icios yOo, en casos de inno aciones, se estiman%
EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO
Planeacin y replaneacin Proveedores
Investigacin de mercado
Crear el servicio principal, los servicios perifricos y los servicios de valor agregado Prestar el servicio principal, los servicios perifricos y los servicios de valor agregado Clientes que inician el ciclo del Informacin de los clientes, de los servicio empleados y de los sistemas
Clientes que terminan este ciclo del servicio
Adaptacin del diagrama de flujo de Deming
Aigura 1%/ El ciclo del ser icio
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",.-.0.- #lanear los servicios Con los datos obtenidos mediante la in estigacin de mercado, el comportamiento de la prestacin de los ser icios o la inno acin estimada, la alta direccin o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los ser icios y los re!uerimientos necesarios para cubrir dic=as necesidades, gustos, costumbres y e$pectati as de los clientes e$ternos, desarrollando los procesos capaces de producirlos y autori"ando los recursos necesarios para =acerlo% ",.-.1.- Crear los servicios Toda la organi"acin se a oca a lle ar a cabo los planes a 2in de crear los ser icios planeados, de 2orma tal !ue cumplan sistemticamente con los re!uerimientos establecidos, en una serie de acciones !ue comprometen a todas las reas de la empresa y a todos los pro eedores% ",.-.2.- #restar los servicios .os empleados de l#nea !ue atienden directamente a los clientes les prestan el ser icio principal yOo los ser icios peri2:ricos, ms los ser icios de alor agregado, de acuerdo con los procedimientos planeados, a 2in de !ue cumplan sistemticamente con los re!uerimientos establecidos% El <nico l#mite para prestar los ser icios es el e itar las acciones !ue limiten o !ue no ayuden a la permanencia de la empresa en el mercado% @eneralmente este !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa se lle a a cabo a lo largo del ciclo del ser icio de cada cliente atendido% ",.-.3.- Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfaccin de los clientes El control estad#stico del proceso permitir e aluar el cumplimiento de los re!uerimientos de cada ser icio, de cada proceso, de cada sistema, de cada empleado, de cada e!uipo, de cada ma!uinaria y de cada instalacin% Estos datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de l#nea% .a satis2accin de los clientes es algo personal, algo !ue puede ser ms e$igente o ms la$a !ue lo establecido en los re!uerimientos? por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin !ue a desde la insatis2accin e$trema =asta la gran satis2accin% Todos los datos arrojados por estas e aluaciones ser irn para mejorar consistentemente los ser icios y sus re!uerimientos% -na empresa de ser icios no se puede con2ormar con aplicar el ciclo del ser icio de la empresa una e"? para poder mantener y mejorar su competiti idad, lo debe reiniciar sistemtica y consistentemente, con una calidad cada e" superior, con un costo cada e" menor y con unos ser icios de alor agregado cada e" mejores% Al =acer :sto, la empresa est iniciando la mejora continua del ser icio%
IV%3%/ El ciclo del ser icio del cliente El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio. 'ic=os pasos son los siguientes+ ",./.-.- "nicio del ciclo del servicio del cliente El ciclo del ser icio del cliente se inicia con el primer contacto !ue el cliente =ace con la empresa prestadora de ser icios% ",././.- 4cciones del cliente para recibir el servicio ,i el cliente decide recibir el ser icio, su ciclo de ser icio contin<a mediante las di ersas acciones necesarias de su parte para recibir de una manera satis2actoria lo con enido y mediante los di ersos contactos !ue tendr con la empresa durante el desarrollo del ciclo del ser icio% ",./.0.- 'erminacin del ciclo del servicio del cliente
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El ciclo del ser icio del cliente termina con el <ltimo contacto !ue tiene con la empresa, independientemente !ue =aya o no recibido el ser icio por el !ue se contact% En el momento en !ue uel e a tomar contacto nue amente con la empresa se inicia otro ciclo del ser icio del cliente%
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CA(IT-.O V%/ .A, CA)ACTE)I,TICA, 'E .O, ,E)VICIO,
.as caracter#sticas de los ser icios !ue a continuacin se enlistan son generales, dado !ue la amplia gama de ser icios y su constante incremento di2icultan la especi2icacin de caracter#sticas !ue apli!uen a la totalidad de los mismos%
V%1%/ .os ser icios deben ser <tiles para las personas !ue los reciben Todo ser icio !ue se o2rece en el mercado debe ser <til y o2recer alternati as de satis2accin a determinadas necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectati as de los clientes, con mayores con eniencias !ue si el cliente lo =iciera por s# mismo% ,i el cliente no encuentra utilidad yOo gusto en un ser icio, no pagar por :l%
V%3%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado n<mero de transacciones .os ser icios generalmente re!uieren de un ele ado n<mero de transacciones, en especial durante el ciclo del ser icio del cliente, dado !ue es cuando se solicita el ser icio, se presentan las opciones, se escoje la opcin deseada, se coti"a, se presta, se recibe el ser icio, se 2actura y se cobra% -na compaH#a tele2nica, !ue sir e a millones de abonados, manda y cobra millones de recibos cada mes, al mismo tiempo !ue recibe miles o !ui"s millones de llamadas de sus clientes solicitando in2ormacin y reportando grandes y pe!ueHos problemas en el ser icio% Adems de las transacciones !ue se dan en el ciclo del ser icio del cliente, e$isten las transacciones propias del ciclo del ser icio de la empresa, como son los millones de depsitos, cobros, intereses y cargos aplicados cada mes en una sucursal bancaria o en una caja de a=orro popular%
V%4%/ .os ser icios re!uieren de transacciones directas con muc=as personas .os ser icios generalmente re!uieren de muc=as transacciones directas con muc=as personas, especialmente durante el ciclo del ser icio del cliente, mediante transacciones cara a cara, persona a persona% .os capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los c=o2eres, los doctores, las en2ermeras, los endedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras tele2nicas, los diseHadores, los pintores, los maestros, los psiclogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los cate!uistas, los asesores 2inancieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los pelu!ueros, los aseadores del cal"ado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los polic#as, los o2iciales del registro ci il, los agentes de trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos y los sobrecargos se en in olucrados en transacciones directas con los clientes, al prestarles el ser icio%
V%5%/ .os ser icios re!uieren interaccin =umana en alto grado (or las mismas ra"ones del punto anterior y por!ue el ele ado n<mero de transacciones directas !ue se dan con los clientes as# lo e$ige, los ser icios generalmente re!uieren de una alta interaccin =umana, en especial durante el ciclo del ser icio del cliente%
V%6%/ .as relaciones son importantes por!ue incrementan o decrementan el impacto del ser icio principal y de los ser icios peri2:ricos
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.as relaciones =umanas en los ser icios son importantes por!ue incrementan o decrementan el impacto del ser icio principal y de los ser icios peri2:ricos sobre el cliente% .as relaciones =umanas son ms importantes en el ciclo del ser icio del cliente por!ue generalmente se re!uiere de una interaccin =umana en alto grado% (or muy importantes !ue sean, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrn sustituir una sistemtica prestacin de ser icios de2icientes% -n ser icio con calidad es la base principal para lograr la satis2accin del cliente, las relaciones, al igual !ue el precio complementan al ser icio, incrementando o decrementando su impacto en el cliente? pero no lo pueden sustituir sistemtica y consistentemente% El impacto de un ser icio se puede incrementar con una adecuada relacin? pero el impacto de una buena relacin se pierde ante un de2iciente ser icio%
V%7%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado olumen de papeleo .os ser icios generalmente re!uieren de un ele ado olumen de papeleo en el ser icio principal y en los ser icios peri2:ricos, como reser aciones, re!uisiciones de compra, pagos, registros de in entarios, registros de la capacidad, cortes, balances, registros de las entas, reclamaciones, de oluciones, cuentas, 2acturas, cobros, c=e!ues, giros, tarjetas de cr:dito, estados de cuenta e impuestos% En los ser icios, la e$actitud en el papeleo, la rapide", la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se con ierten en 2actores importantes de competiti idad%
V%8%/ .os ser icios re!uieren de un ele ado olumen de procesos .os ser icios generalmente re!uieren de un ele ado olumen de procesos en el ser icio principal y en los ser icios peri2:ricos para lle ar a cabo el alto n<mero de transacciones !ue implica su operacin% Algunos ejemplos de estos procesos son+ registrar las reser aciones, elaborar las re!uisiciones de compra, e2ectuar los pagos, transcribir los datos, codi2icar y calcular los cargos por mercanc#a, registrar los in entarios y controlar su comportamiento, e2ectuar los cortes diarios de caja, calcular el reparto de los ingresos, elaborar los balances peridicos, registrar las entas del d#a, atender las reclamaciones y las de oluciones, tener al d#a las cuentas con las pro eedores y los clientes, elaborar coti"aciones, elaborar y =acer el seguimiento de las 2acturas, cobrar, depositar y elaborar los c=e!ues y los giros, cobrar los pagar:s de las tarjetas de cr:dito, calcular los intereses a pagar, tener al d#a los estados de cuenta% Algunos de estos procesos, como el calcular, elaborar, en iar y cobrar los recibos tele2nicos o de la energ#a el:ctrica pueden in olucrar millones de datos, de papeles y de personas interactuando en un tiempo limitado%
V%0%/ En los ser icios la ariabilidad de los procesos es alta, por lo !ue e$isten muc=as 2ormas de cometer errores Algunos 2actores !ue in2luyen para !ue la ariabilidad de los procesos de los ser icios sea alta son los siguientes+ el !ue los ser icios re!uieran de un ele ado olumen de procesos, el !ue los ser icios re!uieran de un ele ado olumen de papeleo, el !ue el ciclo del ser icio del cliente re!uiera de un ele ado n<mero de transacciones, el !ue el ciclo del ser icio del cliente re!uiera de transacciones directas con muc=as personas y el !ue el ciclo del ser icio del cliente re!uiera interaccin =umana en alto grado% (or consiguiente, en los ser icios e$isten muc=a 2ormas de cometer errores%
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V%;%/ En *:$ico, la prestacin de los ser icios no cuenta con la documentacin necesaria de los re!uerimientos y de los procesos .a ariabilidad en los procesos y el alto n<mero de transacciones directas con las personas in2luyen para !ue, en *:$ico, generalmente no se cuente con la documentacin necesaria para su prestacin, control y mejora y :stos sean transmitidos de i a o" por las personas con mayor antigPedad en el puesto% En las empresas de ser icios, generalmente los compaHeros de ms antigPedad in2orman a los de reciente ingreso sobre !u: y cmo =acer durante la prestacin del ser icio, con las e$periencias personales acumuladas a lo largo de los aHos, muc=as de ellas adecuadas para la prestacin del ser icio, la satis2accin del cliente e$terno y la competiti idad de la empresa y otras tantas inadecuadas% ,in embargo, las causas !ue in2luyen para !ue no se documenten los re!uerimientos y los procesos de los ser icios, son las mismas !ue e$igen imperantemente su documentacin, necesaria para poderlos administrar y mejorar%
V%1>%/ &o se puede prestar centralmente el !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa El !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa es la prestacin directa de los ser icios% @eneralmente es suministrado por el empleado de l#nea !ue tiene contacto directo con el cliente, en un lugar y en un momento dados, en los cuales generalmente la alta direccin y el personal de apoyo no estn presentes% .a prestacin del ser icio tendr mayores probabilidades de satis2acer consistentemente al cliente, en cuanto a la calidad del ser icio principal y de los ser icios peri2:ricos, en la medida en !ue se =ayan aplicado adecuada y consistentemente los cuatro primeros pasos del ciclo del ser icio de la empresa% .a alta direccin de la prestadora del ser icio debe de participar en el primero y en el segundo de los pasos del ciclo del ser icio de la empresa, aprobar el tercero, apoyar el cuarto y e aluar el !uinto? :sto <ltimo aun cuando la mayor#a de las aplicaciones del !uinto paso se den 2uera de su presencia% LVer la caracter#stica 13M
V%11%/ Es di2#cil e aluar el !uinto paso del ciclo del ser icio de la empresa .a !uinta etapa, en la cual los empleados !ue atienden directamente a los clientes les prestan los ser icios, generalmente es di2#cil de e aluar por la alta direccin? sin embargo :sta tiene la imperiosa necesidad de =acerlo aun cuando la mayor#a de las ocurrencias en dic=a etapa se den 2uera de su presencia% .a alta direccin re!uiere conocer de la manera ms objeti a posible la e2ecti idad, la calidad y la competiti idad de cada uno de los pasos del ciclo del ser icio de la empresa y de sus respecti as acti idades en !ue se subdi iden% (or ejemplo+ en un restaurante, cada uno de los platillos cuenta con sus re!uerimientos Lproductos, cantidad, procesos, duracin, presentacinM, cada uno de los productos cuenta con sus re!uerimientos Lmadure", peso, manejo, procesamientoM, cada uno de los meseros cuenta con sus re!uerimientos Lprocesos, duracin, normas de trato al clienteM, etc% .a medicin de lo anterior, se puede =acer a tra :s de la aplicacin de sencillos m:todos estad#sticos, !ue re!uerirn de los empleados de l#nea el obser ar, el =acer unas marcas y el contar% .os datos se pueden obtener del propio sistema, de los empleados de l#nea y de los clientes%
V%13%/ El ser icio se debe planear y crear de antemano? pero se produce =asta el momento de prestarlo
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El ciclo del ser icio de la empresa es el siguiente+ 1%/ .a alta direccin lo inicia al determinar !ui:nes son los clientes !ue utili"an o !ue pueden utili"ar los ser icios !ue la empresa presta% 3%/ .a alta direccin, ayudada por los especialistas, in estiga o estima las necesidades actuales y 2uturas de los clientes% 4%/ .a alta direccin o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los ser icios para cubrir dic=as necesidades, estableciendo los planes y los re!uerimientos de cada ser icio y autori"ando los recursos necesarios para =acerlo% 5%/ Toda la organi"acin se a oca a lle ar a cabo los planes a 2in de !ue los ser icios cumplan sistemticamente con los re!uerimientos establecidos% 6%/ .os empleados !ue atienden directamente a los clientes les prestan los ser icios, a lo largo del ciclo del ser icio de cada cliente% 7%/ .a alta direccin e al<a el cumplimiento de los re!uerimientos y la satis2accin de los clientes !ue terminaron su ciclo del ser icio% Tomando como base los resultados del paso n<mero seis, se reinicia el ciclo del ser icio de la empresa, sistemtica y consistentemente% Al =acerlo se est iniciando la mejora continua del ser icio% El !uinto y pen<ltimo paso del ciclo del ser icio de la empresa, en el cual los empleados !ue atienden directamente a los clientes les prestan los ser icios, a lo largo del ciclo del ser icio de cada cliente, no se puede producir anticipadamente al momento de la prestacin del ser icio? sin embargo, la adecuada implementacin de los otros pasos del ciclo del ser icio de la empresa son los !ue permitirn o di2icultarn la prestacin del ser icio, su calidad, la reduccin de los errores y consecuentemente la reduccin de los costos y el incremento de la competiti idad de la empresa% .a empresa debe estar preparada para prestar los ser icios en los momentos en !ue los clientes tengan necesidad o antojo de los mismos? pues en ese momento y slo en ese momento los clientes estn dispuestos a pagar por ellos%
V%14%/ El ciclo del ser icio del cliente debe completarse en el per#odo de tiempo esperado por :l .a empresa debe prestar los ser icios en los tiempos con enidos y completarlos en un per#odo de tiempo adecuado a lo esperado por cada cliente% Cada cliente espera puntualidad y un tiempo ra"onable, con enido, estipulado o estimado, para cual!uier ser icio, sea :ste el corte de cabello, la transportacin de un lugar a otro, la entrega del e!uipaje, la reser acin, la trans2erencia de dinero, el otorgamiento de un cr:dito, el cobro de un c=e!ue, el cierre de la cuenta, la toma de la orden, la presentacin del platillo, el pago de los impuestos o el pago de una multa% Euien pueda prestar el ser icio con la misma calidad y al mismo precio? pero en un menor tiempo tiene una importante entaja competiti a en el mercado%
V%15%/ El producto de los ser icios no se puede almacenar, ni transportar &o se puede almacenar un corte de cabello, un traje a la medida, ni un ban!uete% Tampoco pueden ser sacados de un almac:n y transportados para ser prestados en el lugar y en el momento en !ue el cliente los re!uiere%
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(or lo cual es necesario ejecutar consistentemente los otros pasos del ciclo del ser icio de la empresa y contar con las tijeras, la cortadora de pelo, las lociones, el talco, la na aja, la silla, los peines, el personal capacitado y todo lo necesario en el lugar preciso, para cortar el cabello en el momento deseado por el cliente% En otras palabras, lo !ue no se puede almacenar es el resultado del !uinto paso en la prestacin de un ser icio? pero s# deben de estar a la mano los resultados de los otros cuatro pasos pre ios? de ser posible, no almacenados sino en una disposicin de justo a tiempo%
V%16%/ Es di2#cil medir objeti amente el resultado de los ser icios En el punto 3 del cap#tulo I se estableci !ue los principales e$pertos de la calidad y la norma I,O ;>>> estn de acuerdo en !ue la 2orma de medir la calidad es mediante el cumplimiento de los re!uerimientos% En la caracter#stica 13 del presente cap#tulo, se especi2ic !ue el tercer paso del ciclo del ser icio de la empresa implicaba el establecer los re!uerimientos !ue debe de cumplir cada ser icio% 'e acuerdo con estas bases, s# es posible, aun!ue no 2cil, el medir el resultado de los ser icios, comparndolo contra los re!uerimientos establecidos y contra la satis2accin de los clientes% .a medida contra los re!uerimientos es objeti a y los datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de l#nea% .a satis2accin de los clientes es algo personal, algo !ue puede ser ms e$igente o ms la$a !ue lo establecido en los re!uerimientos? por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin !ue a desde la insatis2accin e$trema =asta la gran satis2accin% Todos los datos arrojados por estas e aluaciones ser irn para mejorar consistentemente los ser icios y sus re!uerimientos% A!uellas empresas de ser icios !ue se es2uer"an por buscar al cliente, !ue le =ablan, !ue le preguntan y !ue le escuc=an son las !ue tienen mayor posibilidad de responder con mayor e2ecti idad a sus necesidades y pre2erencias de calidad, precio y ser icio% Es2u:rcese por conocer, lo ms objeti amente posible, lo !ue el cliente e$terno considera !ue est bien y lo !ue considera !ue est mal en cuanto al ser icio !ue usted le presta% Algunos de los datos !ue se pueden obtener de los clientes e$ternos son los siguientes+ 5a efectividad .a capacidad del ser icio para satis2acer las necesidades para las cuales 2ue contratado% 5os rasgos distintivos .os elementos sobresalientes del ser icio% 5a confiabilidad .as 2allas ocurridas durante la prestacin del ser icio% 5a adaptacin El grado en !ue el ser icio se acomoda a las pre2erencias personales del cliente% 5a duracin El tiempo en !ue se completa el ser icio% 5os servicios de valor agregado .a amabilidad, la cortes#a y la disposicin de prestar un ser icio !ue satis2aga al cliente y de compensar cuando algo 2alla% 5a agradabilidad El grado de placer con !ue el cliente e, siente, palpa, oye, =uele yOo degusta todo lo relacionado con el ser icio y con los productos !ue incluye%
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5a reputacin El grado de estimacin !ue el cliente mani2iesta =acia el ser icio% 5a calidad .a e aluacin personal y subjeti a del ser icio, resultado de la combinacin de todos los 2actores anteriores% El mayor o menor grado en !ue una empresa prestadora de ser icios pueda traducir las percepciones personales y subjeti as del cliente e$terno a datos objeti os ser el mayor o menor grado !ue :stos le permitirn tomar decisiones adecuadas para el 2uturo de su negocio% .os directores me$icanos de las empresas de ser icios, en general, se =an ol idado de responder con datos algunas preguntas !ue son itales para la permanencia de su empresa en el mercado, como las siguientes+ JCmo mide y recopila la empresa las satis2acciones e insatis2acciones de los clientes e$ternosK J'epende de las !uejas para saber lo !ue a mal con el ser icioK JEu: =ace para escuc=arlosK JCmo se comunica con ellosK JCmo en los clientes sus ser icios en relacin con los ser icios de la competenciaK JCmo lo sabeK J'e !u: datos disponeK JEu: problemas o de2ectos en sus clientes e$ternos en sus ser iciosK JCules en los ser icios de sus competidoresK J,us clientes de =oy sern sus clientes el aHo !ue ieneK J'entro de dos aHosK J(or !u: se le anK JCmo les pregunta por !u: ya no re!uieren de sus ser iciosK Consciente o inconscientemente, el cliente siempre mide de una 2orma subjeti a todo contacto de prestacin de ser icio% 'arle un alor objeti o a dic=a medida no es 2cil? pero entre ms se acer!ue a :llo, ms podr la alta direccin de las empresas de ser icios tomar las medidas adecuadas para mejorar su competiti idad% (ara =acerlo, se debe ayudar de los datos !ue proporcionan el propio sistema y los trabajadores% .a e aluacin del cumplimiento de los re!uerimientos establecidos o aprobados por la alta direccin, en base a las in estigaciones acerca de las necesidades de los clientes y a su estimacin, combinada con la e aluacin personal de cada cliente y la demanda de los ser icios, son las medidas ms adecuadas para determinar un buen o un mal ser icio%
V%17%/ .as e$pectati as del cliente son parte integral de su satis2accin respecto al ser icio recibido Cada persona tiene su propia posicin acerca de la ida, sus pre2erencias, sus actitudes, sus creencias, sus alores, sus gustos, sus costumbres y sus e$pectati as y por supuesto, todas ellas in2luyen de una manera integral en su personal satis2accin respecto al ser icio recibido% .as 2ormas de e aluar su impacto en la satis2accin de los clientes son las descritas en la caracter#stica n<mero 16 del presente cap#tulo%
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KLJK
SEGUNDA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA
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CA(IT-.O VI%/ ,O.O .A A.TA 'I)ECCIO& (-E'E I&TE)VE&I) E. CIC.O 'E. ,E)VICIO
VI%1%/ Errores en la prestacin de los ser icios En general no e$isten buenos ni malos trabajadores, en general lo !ue =ay son buenos o malos sistemas para prestar ser icios% El 06N de los errores !ue se presentan durante la prestacin de los ser icios son debidos a las causas generadas por el sistema de trabajo y su correccin slo se puede lograr mediante la modi2icacin o la inno acin de dic=o sistema% El 7N de las 2allas son generadas por las personas !ue prestan los ser icios y su solucin depende del conocimiento, la =abilidad, la actitud, la e$periencia, la atencin y el es2uer"o de los empleados !ue crean o !ue prestan los ser icios y del apoyo de los super isores% El ;N restante de los errores de la prestacin de ser icios depende de causas ajenas a la organi"acin, como son las 2allas en la corriente el:ctrica, en la transportacin, en la seguridad en las #as y lugares p<blicos, en los sistemas 2iscales y en los trmites gubernamentales y no se pueden solucionar directamente, por lo !ue las acciones a tomar por parte de la organi"acin son el tramitar yOo el negociar su solucin%
VI%3%/ ,lo la alta direccin puede inter enir los sistemas del ciclo del ser icio En el 06N, de los casos, si las cosas salen mal en la prestacin de los ser icios no es por!ue =aya malos trabajadores, sino por!ue los sistemas son inadecuados% 9 los sistemas estn 2uera del control de los empleados ya !ue los <nicos !ue los pueden modi2icar son los directi os%
VI%4%/ (ero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades 'e acuerdo con una jerar!ui"acin de objeti os citada por *arc=is y aplicada a 1,>41 ejecuti os japoneses y a 1,>>> estadounidenses, para los ejecuti os estadounidenses los dos principales objeti os a lograr son+ primero, el retorno interno sobre el capital L)OIM y segundo, el incremento del precio de las acciones? mientras !ue para los japoneses son+ primero, la introduccin de nue os productos y la mejora de los e$istentes y segundo, el incremento de la participacin en el mercado% Cabe resaltar !ue para los ejecuti os japoneses el incremento del precio de las acciones ocup el octa o y <ltimo lugar en su jerar!ui"acin de objeti os% Al igual !ue los ejecuti os estadounidenses, los directi os me$icanos usualmente prodigan sus mejores es2uer"os para conseguir las utilidades, medidas en pesos o en dlares, !ue satis2agan trimestralmente al consejo de administracin, las cuales pueden ser logradas tambi:n por m:todos legales y 2inancieros, en los !ue 2recuentemente =ay un perdedor% Laltos mrgenes de utilidad, apro ec=ar la situacin de empresas con problemas o despedir personalM
VI%5%/ (or lo !ue descuida la administracin del ciclo del ser icio .os ocupados directi os me$icanos no tienen cabe"a ni tiempo para ocuparse de los sistemas de la prestacin del ser icio? por lo cual delegan 2recuentemente en los ni eles in2eriores la administracin del negocio, la satis2accin del cliente y la competiti idad del negocio%
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JEntonces por !u: e$traHarse de !ue la causa del 06N de los problemas de las empresas me$icanas de ser icios radi!ue en la obsolecencia de sus sistemas de trabajo y no en las causas !ue generalmente se ac=acan, como los altos costos, el e$ceso de in entarios, la contraccin del mercado y la competenciaK Todo se arguye menos la causa real, !ue simple y sencillamente es !ue la alta direccin me$icana se e precisada a descuidar la administracin de la empresa para dedicarse a conseguir utilidades a los accionistas por otros medios%
VI%6%/ .a alta direccin en general intenta corregir las 2allas del sistema moti ando, incenti ando y controlando al personal !ue integra la empresa .a ocupada y presionada alta direccin me$icana tiende a sustituir su 2alta de presencia y de administracin mediante la moti acin, entendida en sus muy ariados t:rminos, la incenti acin y el control del personal !ue integra la empresa% -na importante parte del tiempo y de los recursos empleados en la capacitacin me$icana se utili"an en cursos moti adores, !ue imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de =acer las cosas mejor? sin embargo, este entusiasmo y estos deseos generalmente 2racasan al estrellarse contra las 2allas generadas por los sistemas, los cuales generalmente permanecen innamo ibles% Entonces surgen las siguientes preguntas+ J(or !u: en *:$ico se insiste en moti ar con lemas, e$=ortaciones y compromisos !ue generan 2rustraciones y resentimientos a las personas prestadoras de ser icios, las cuales estn conscientes de !ue la solucin a la mayor#a de sus problemas est 2uera de su alcanceK J(or !u: se mide el desempeHo indi idual de las personas de la empresa mediante la e aluacin de m:ritosK J&o =abr otro sistema mejor para desarrollar al personalK JEu: le parece un plan de desarrollo indi idual no ligado a los salarios sino al control estad#stico del proceso de la prestacin de los ser iciosK J(or !u: se incrementa el salario indi idualmente en base a la e aluacin de m:ritosK JEu: opina usted de un incremento colecti o para todas las personas !ue laboran en la empresa, con id:ntico porcentaje desde el director general =asta la persona con el salario ms bajoK JEu: le parece el !ue las utilidades de la empresa se di idan en tres partes iguales, una para los accionistas, otra para rein ertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas !ue laboran en la organi"acinK J&o considera !ue este sistema traer#a a la larga ms di idendos para los accionistas por!ue permite una capitali"acin y un crecimiento continuo del negocioK En otras palabras+ este sistema promue e la obtencin de utilidades a mediano y largo pla"o con una alta probabilidad de crecimiento continuado del negocio y de las utilidades% JEu: opina acerca de !ue los salarios de todas las personas !ue integran la empresa, desde el director general =asta la persona con ms bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en !ue los clientes e$ternos cali2i!uen los ser icios de la organi"acinK JConsidera usted con eniente !ue la parte de las utilidades correspondiente a las personas !ue integran la empresa y !ue no se incremente a los salarios se rein ierta tambi:n en la compaH#aK
VI%7%/ Aunciones de la alta direccin de una empresa prestadora de ser icios
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(or eso es indispensable !ue el director me$icano dedi!ue por lo menos el 4>N de su tiempo a la administracin personal y directa de la calidad en la prestacin de los ser icios de su organi"acin% El director debe dedicar sus es2uer"os personales a+ ,".3.-.- Auditar los sistemas de creacin y de prestacin de ser icios de la compaH#a y a escuc=ar a los e!uipos de trabajo para conocer su 2uncionamiento real% ,".3./.- Inter enir los sistemas de creacin y de prestacin de ser icios para mejorarlos o inno arlos de acuerdo al anlisis estad#stico del proceso e2ectuado por los e!uipos de trabajo% ,".3.0.- Cuidar de la calidad de ida y de los sentimientos de todas las personas !ue laboran en la empresa%
VI%8%/ (reguntas 2recuentes En la prctica Jla alta direccin de una empresa de ser icios ordena, distribuye responsabilidades y igila? pero no ejecuta el trabajoK )%/ E2ecti amente% El trabajo de la alta direccin de una empresa de ser icios no es un trabajo manual, sino administrati o, el cual consiste en decidir, aplicar y cuidar !ue se apli!uen los pasos del modelo administrati o !ue considere ms adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado% JEs posible !ue la alta direccin de una empresa de ser icios cono"ca todos los errores del sistema o sea, el 06N del total de los mismosK )%/ Idealmente la alta direccin de una empresa de ser icios, entendida como el ms alto ni el !ue toma decisiones administrati as y el ni el inmediato in2erior, debe conocer el 1>>N de los errores y tomar las medidas adecuadas para disminuirlos o eliminarlos% (rcticamente debe implementar mecanismos para detectarlos, e aluarlos, jerar!ui"arlos y disminuirlos o eliminarlos% (ara ello se sugiere la creacin y la aplicacin sistemtica de un sistema de costos de calidad% LVer bibliogra2#a, tercer libroM J-na empresa me$icana prestadora de ser icios puede in2luir para disminuir o eliminar ese ;N de los errores causados por 2actores sobre los cuales no tiene un control directoK )%/ ,#% (ara disminuir algunos de ellos, puede tomar acciones !ue le permitan un cierto y limitado control? para disminuir la mayor#a, cuenta con la capacidad de negociacin, cuyo peso se incrementa en la medida en !ue =aga causa com<n con otras organi"aciones tambi:n a2ectadas por dic=os errores%
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CA(IT-.O VII%/ .A, 'ECI,IO&E, 'EBE& E,TA) BA,A'A, E& .O, BECBO,
En una empresa prestadora de ser icios, las decisiones deben de basarse siempre en un anlisis estad#stico, objeti o y oportuno de los =ec=os, complementado con una dosis de sentido com<n, e$periencia, educacin, creati idad e inno acin% ,e debe ju"gar y actuar siempre en base a los =ec=os y =ec=os son datos tales como el sector del mercado !ue cubre la empresa, sus caracter#sticas, la competencia, sus caracter#sticas, los ser icios !ue o2rece la competencia, las caracter#sticas y competiti idad de dic=os ser icios, los clientes actuales, sus gustos, sus pre2erencias, sus necesidades, sus costumbres, su opinin sobre la e2ecti idad, la con2iabilidad, la adaptacin, la duracin y la agradabilidad de los ser icios !ue la empresa les presta y de los ser icios !ue les presta la competencia, los problemas o de2ectos !ue le en a los ser icios de la empresa y a los ser icios de la competencia, el ni el de ocupacin de un =otel, la tendencia de dic=a ocupacin, la tendencia de clientes en un banco, la ocupacin de asientos en una l#nea a:rea, la tendencia de dic=a ocupacin, el tiempo m$imo para ser ir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el n<mero de tarjetas de cr:dito y el monto mensual de sus compras, el tiempo m$imo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera m$imo de dic=o cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una l#nea a:rea, las 2allas diarias en el sistema de in2ormacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dic=o sistema, los errores en las reser aciones, los errores en las re!uisiciones de compra, los errores de codi2icacin, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, el n<mero de sugerencias =ec=as por los trabajadores, el porcentaje de aplicaciones de sugerencias recibidas, el ausentismo, el #ndice de accidentes, la rotacin del personal, la competiti idad salarial, el reparto de utilidades, las =oras de capacitacin% .a 2uncin bsica de toda medicin es el generar in2ormacin !ue ayude a tomar decisiones? por lo tanto se debe cuidar el no medir todo lo !ue pueda, sino slo a!uellos datos !ue in2luyen en la mejora del ser icio y cuidar de no crear una camisa de 2uer"a tejida con datos, documentos, in2ormes y procedimientos !ue pueda as2i$iar a la organi"acin% .a pregunta cla e para decidir si se mide o no es+ JE$iste relacin entre estos datos y el :$ito de la mejora del ser icioK
VII%1%/ 'atos obtenidos de las in estigaciones de mercado .a alta direccin debe tener una idea de cul es el sector del mercado !ue cubre su empresa y las in estigaciones de mercado le dan una idea de cules son sus caracter#sticas, dnde podr#a ampliarse, !ui:nes podr#an ser sus 2uturos clientes e$ternos, cules podr#an ser sus necesidades y sus pre2erencias, dnde podr#a estar el negocio dentro de cinco aHos, !ui:n es su competencia, cules son sus caracter#sticas, etc%
VII%3%/ 'atos obtenidos de los clientes A!uellas empresas !ue se es2uer"an por buscar al cliente, !ue le =ablan, !ue le preguntan y !ue le escuc=an son las !ue tienen mayor posibilidad de responder con mayor e2ecti idad a sus necesidades y a sus pre2ernecias de ser icios% Es necesario es2or"arse por conocer, lo ms objeti amente posible, lo !ue el cliente e$terno considera !ue est bien y lo !ue considera !ue est mal en cuanto al ser icio !ue la empresa le presta% Algunos de los datos !ue se pueden obtener de los clientes e$ternos estn seHalados en el punto V%16%
VII%4%/ 'atos obtenidos de los sistemas
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.a aplicacin del control estad#stico al proceso de la prestacin de los ser icios le permite a la empresa conocer datos como los siguientes+ el ni el de ocupacin de un =otel, la tendencia de dic=a ocupacin, la tendencia de clientes en un banco, la ocupacin de asientos en una l#nea a:rea, la tendencia de dic=a ocupacin, el tiempo m$imo para ser ir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el n<mero de tarjetas de cr:dito y el monto mensual de sus compras, el tiempo m$imo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera m$imo de dic=o cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una l#nea a:rea, las 2allas diarias en el sistema de in2ormacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dic=o sistema, los errores en las reser aciones, los errores en las re!uisiciones de compra, los errores de codi2icacin, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, etc%
VII%5%/ 'atos obtenidos de los trabajadores JEu: est =aciendo la alta direccin para lograr !ue los trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los asuntos relati os a su trabajo y a la 2uente de su sustento y !ue al =acerlo lo =agan basando sus opiniones en el anlisis de datosK JTodas las personas en la compaH#a conocen la misinK JConocen los aloresK JCuntos creen en ellos =asta el punto de !ue norman su trabajoK JEu: pasa con el ausentismoK JEu: con los accidentesK JTiene la empresa un grupo cr#tico de personas para !ue le ayuden a cambiarK JCmo se selecciona a los super isoresK J,e sabe cmo calcular cuando una persona necesita ayuda personal y el problema no es del grupoK J,e sabe cmo calcular cuando una persona es sobresaliente y est por encima del sistemaK JCules de los problemas !ue tiene la empresa con la prestacin del ser icio son culpa de los empleados !ue los prestan y cules lo son del sistemaK JEu: est =aciendo la empresa para mejorar la capacitacin a los nue os empleadosK etc% ,e debecuidar !ue los datos sean una base de decisiones% &o una limitante para operar o una limitante para inno ar%
VII%6%/ Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados
plan
ejecucin administracin para la calidad administracin en Mxico tiempo
Aigura 3%/ Comparacin de los tiempos empleados para planear y ejecutar en la administracin para la calidad y en la administracin me$icana%
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En la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para planear del !ue generalmente se utili"a en *:$ico, dado !ue se apro ec=a para determinar los datos a medir, para recabarlos, para anali"arlos y para tomar la decisin a seguir LVer 2igura 3M% Esto permite !ue la ejecucin de la decisin sea ms bre e y !ue el tiempo total del proceso sea menor !ue lo acostumbrado en las empresas me$icanas? como sucede en Japn, cuya 2orma tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su autcrata cultura, sino de la perse erante aplicacin de este principio administrati o para la calidad% .o anterior generalmente se soslaya en la bibliogra2#a administrati a occidental, donde a cambio, se muestran algunos ejemplos de decisiones notablemente a2ortunadas, basadas en el sentir o en una cora"onada de alguien, generalmente de un alto ni el administrati o% Estos casos son reales y no se pretende negarlos? pero es con iente precisar si son la regla general o son la e$cepcin% .o com<n es !ue las decisiones no basadas en datos o basadas en datos errneos sean inadecuadas, ya sean !ue se apli!uen en la mejora o en la inno acin del ser icio%
VII%7%/ Cuidado con los e$pertos !ue desprecian los datos .a participacin del e$perto en la toma de decisiones, ya sea !ue su capacidad sea producto de la e$periencia o de los conocimientos, debe supeditarse al anlisis estad#stico del proceso, ya !ue su percepcin de e$perto ser muy di2erente de la !ue tendr el usuario com<n y corriente del ser icio a !uien se intenta satis2acer% .o anterior no busca e$cluir a los e$pertos de la toma de decisiones? sino clari2icar !ue su participacin debe de complementar al anlisis estad#stico de los datos !ue sustentan la decisin%
VII%8%/ &o caiga en la tentacin de decidir slo por poder .os ejecuti os me$icanos, acostumbrados a tomar decisiones, al 2in y al cabo para eso les pagan, tambi:n acostumbran tomar decisiones basados en el poder% &o es raro !ue algunos je2es impongan su autoridad y no respeten la decisin !ue sugiri el e!uipo de trabajo in olucrado en la administracin para la calidad y !ue surgi del anlisis de los datos% Esta es una de las maneras ms e2ecti as para lograr !ue la mejora del ser icio 2racase% En la administracin para la calidad el poder !ue da la autoridad es un soporte para la decisin a la !ue lle a el anlisis estad#stico del proceso%
VII%0%/ &o caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre En *:$ico se tiende a considerar como una p:rdida de tiempo el especi2icar, el recabar y el anali"ar los datos para soportar la toma de decisiones% Esta creencia no es nue a% 9a se present entre los ejecuti os estadounidenses en 1;56 y =ay indicios de !ue la aplicacin de la reingenier#a la re2or"ar entre los actuales ejecuti os me$icanos% (or lo cual insisto, e$isten procesos administrati os !ue re!uieren ser mejorados y e$isten otros !ue re!uieren ser inno ados% 'eming, Juran y Crosby abordan este problema? pero ninguno de ellos =a podido presentar un indicador objeti o de cuando aplicar una t:cnica y cuando aplicar la otra? al contrario de Bammer y C=ampy !uienes aconsejan la aplicacin pre2erente de la inno acin%
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(or mi parte, considero !ue el anlisis 2r#o y objeti o de los datos es la mejor de las =erramientas con !ue se cuenta para decidir si un proceso re!uiere ser mejorado o inno ado? pero es riesgoso !uedarse slo en el anlisis 2r#o y objeti o de los datos, el aHadirle sentido com<n, e$periencia, conocimientos y creati idad ayuda muc=o a mejorar la calidad de las alternati as de decisin%
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CA(IT-.O VIII%/ .A, BE))A*IE&TA, E,TA'I,TICA, BA,ICA, (A)A A&A.ICA) .O, 'ATO,
(ara !ue los e!uipos de trabajo puedan anali"ar estad#sticamente los datos in=erentes a la prestacin de los ser icios, se cuenta con siete gr2icos bsicos !ue permitirn ir sustituyendo poco a poco el criterio subjeti o en la toma de decisiones%
VIII%1%/ El gr2ico de control Conocido tambi:n como gr2ico de control estad#stico de calidad y como gr2ico de control estad#stico del proceso, se usa para anali"ar rpidamente el comportamiento de los procesos a tra :s del tiempo y detectar ariaciones en relacin a una medida de tendencia central%
Medicin de la Variable
Lmite superior de Control Medida de Tendencia Central Lmite inferior de Control
Tiempo
Aigura 4%/ @r2ico de control%
Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje =ori"ontal y en el ertical las mediciones e2ectuadas% .os puntos se unen mediante l#neas rectas% (ermite gra2icar el desarrollo de un proceso en relacin tanto a una medida de tendencia central como a la ariabilidad del mismo% .os l#mites superiores e in2eriores se determinan estad#sticamente% 'e acuerdo a estudios =ec=os por ,=eQ=art, con2irmados posteriormente por otros estad#sticos, tanto los l#mites superiores como los in2eriores se establecen en tres des iaciones estndares =acia arriba y tres =acia abajo% ,i las ariaciones se encuentran dentro de los l#mites, sus or#genes se denominan causas comunes o sea a!uellas des iaciones !ue resultan de las muc=as causas !ue a2ectan en 2orma permanente el proceso del ser icio L'uplicidad de acti idades, personal no capacitado adecuadamente, operaciones innecesarias, 2alta de operaciones, instalaciones inadecuadas, 2alta de claridad en los procedimientos, 2alta de capacidad del sistema computacional, mala super isinM% ,on causas !ue a2ectan al 06N de los muc=os <tiles, di2#ciles de detectar mediante el anlisis estad#stico del proceso y, una e" detectadas, generalmente slo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta direccin%
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@eneralmente se acepta !ue se re!uiere la inter encin del sistema en el momento en !ue se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la l#nea central, cuando =ay siete puntos consecuti os ascendentes, cuando =ay siete puntos consecuti os descendentes y cuando los puntos saltan de un l#mite a otro L)ecuerde+ son reglas generales, no absolutasM% ,i las ariaciones sobrepasan los l#mites se est ante una causa especial o sea un 2allo debido a acontecimientos e2#meros L-n corte de energ#a el:ctrica, una caida del sistema computacional, un accidente impre isto, un trabajador no capacitado !ue ejecuta el trabajo, un cliente intransigente, un robo armado en un bancoM% Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al empleado de l#nea? de a=# !ue 'eming insista en !ue slo el 7N del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 06N lo es del sistema !ue a2ecta el proceso de prestacin de los ser icios% Estas causas a2ectan al 16N de los pocos itales, son generalmente 2ciles de encontrar, con o sin ayuda del anlisis estad#stico del proceso y, una e" detectadas, generalmente son 2ciles de eliminar si la empresa tiene decisin sobre las mismas% (asos para aplicar un gr2ico de control+ a%/ Identi2i!ue el proceso de la prestacin del ser icio b%/ 'etermine la norma del proceso y los l#mites m$imo y m#nimo c%/ Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del proceso d%/ @ra2i!ue los datos obtenidos e%/ Identi2i!ue los datos !ue estn 2uera de los l#mites de control, su tendencia y sus posibles causas LEn la segunda etapa se identi2ican los datos con mayor ariabilidad dentro de los l#mitesM 2%/ Ata!ue las posibles causas ms importantes
VIII%3%/ El diagrama de 2lujo Consiste en presentar gr2icamente el desarrollo de un proceso y se utili"a para !ue todos entiendan rpidamente en !u: consiste el mismo% Cuando se busca mejorar un proceso es con eniente iniciarlo tra"ando un diagrama de 2lujo del mismo para !ue todos entiendan en !u: consiste y =ablen un solo lenguaje al respecto% El empe"ar determinando cmo debe de 2uncionar el proceso, para luego tra"ar en 2orma gr2ica cmo est 2uncionando en realidad, puede ayudar para descubrir 2allas tales como la duplicidad, la ine2iciencia y las malas interpretaciones%
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Aigura 5%/ 'iagrama de 2lujo% .os s#mbolos ms usados actualmente en el diagrama de 2lujo se =an simpli2icado a los siguientes+ ,#mbolo de inicio y de t:rmino del proceso
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del s#mbolo% ,#mbolo de acti idad
Es un rectngulo, dentro del cual se describe bre emente la acti idad !ue indica% ,#mbolo de decisin
NO SI
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Es un rombo con una pregunta dentro% A partir de :ste, el proceso se rami2ica de acuerdo a las respuestas posibles Lgeneralmente son s+ y noM% Cada camino se seHala de acuerdo con la respuesta% ,#mbolo de documento
.#neas de 2lujo
,on 2lec=as !ue conectan elementos del proceso% .a punta de la 2lec=a indica la direccin del 2lujo del proceso% Conector
,e utili"a un c#rculo para indicar el 2in o el principio de una pgina !ue conecta con otra% El n<mero de la pgina !ue precede o procede se coloca dentro del c#rculo% (asos para diseHar un diagrama de 2lujo+ a%/ Identi2i!ue el proceso de la prestacin del ser icio b%/ 'etermine el inicio y el 2inal del mismo c%/ ,eHale las acti idades de !ue se compone d%/ Ord:nelas siguiendo el orden del proceso e%/ 'escriba las acti idades precisando e!uipo empleado y tiempo utili"ado 2%/ @ra2i!ue el proceso utili"ando los s#mbolos%
VIII%4%/ El diagrama de causa/e2ecto Originalmente llamado llu ia de ideas, tambi:n conocido como diagrama espina de pescado, por su 2orma y diagrama de Is=iRaQa en =onor al doctor Saoru Is=iRaQa !uien le dio la 2orma actual% Busca gra2icar las causas !ue in2luyen en el resultado de un proceso% ,e usa para e$aminar los 2actores !ue pueden a2ectar una determinada situacin, colocando el e2ecto en la parte derec=a y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama% Entre los grandes apartados o categor#as de las causas !ue se anali"an estn los siguientes+ personal ma!uinaria medio ambiente materiales y
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procedimientos
Medio Ambiente
Maquinaria
Personal
Efecto
Procedimientos
Materiales
Aigura 6%/ 'iagrama de causa/e2ecto% ,eg<n Is=iRaQa, el proceso+ Adems de creati o es educati o, ya !ue genera una discusin en la !ue todos aprenden de los dems% Ayuda a concentrarse en el tema !ue se discute, reduciendo !uejas y discusiones !ue no ienen al caso% @enera una b<s!ueda acti a de la causa y 'irije =ac#a el rea en donde se deben recopilar los datos% (asos para implementar un diagrama de causa/e2ecto+ a%/ Identi2i!ue el problema b%/ Clasi2i!ue las principales causas del problema en las categor#as c%/ 'i ida las causas principales en sus posibles componentes d%/ Indi!ue el peso relati o de las posibles causas en cuanto a su grado de in2luencia en el problema Ljerar!u#celasM e%/ Ata!ue las posibles causas ms importantes
VIII%5%/ El diagrama de pareto ,e usa para separar a los pocos itales de los muc=os <tiles, principio atribuido al economista italiano Vil2redo (areto% Con :l se isuali"an rpidamente los 2actores ms importantes de una determinada situacin y, por consiguiente, las prioridades de las causas a atacar? pues generalmente se obtienen ms bene2icios atacando primero el 2actor !ue incide ms en el resultado% En otras palabras+ 2acilita el identi2icar los problemas ms importantes en cuanto a la 2recuencia, el tiempo y el costo%
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Frecuencia
Factores
Aigura 7%/ 'iagrama de pareto (asos para aplicar un pareto+ a%/ Identi2i!ue el problema !ue a a ser e aluado b%/ Clasi2i!ue y enumere la in2ormacin de acuerdo al tipo de problema o causa !ue lo origina c%/ @ra2i!ue en 2orma descendente de acuerdo a la 2recuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa !ue lo origina d%/ Identi2i!ue la causa !ue se repite ms eces, la !ue causa ms retrasos o la !ue origina ms p:rdidas e%/ En2!uese a atacar la causa
VIII%6%/ El gr2ico de tendencia Igual !ue el gr2ico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en cuyo eje =ori"ontal se indica el tiempo y en el ertical las mediciones e2ectuadas% .os puntos tambi:n se unen mediante l#neas
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Medicin de la variable
Tiempo
Aigura 8%/ @r2ico de tendencia Es !ui"s la ms sencilla de las t:cnicas estad#sticas bsicas% En el gr2ico de tendencia se representan los datos en 2orma gr2ica a tra :s de un per#odo de tiempo con objeto de conocer su tendencia% Es llamado tambi:n gr2ico de l#nea% Aplicaciones t#picas son el anlisis mensual de las entas a tra :s del aHo y las tendencias de ocupacin de los cuartos de los =oteles, de los asientos en las l#neas a:reas y de las bolsas de alores% (asos para aplicar un gr2ico de tendencia+ a%/ Identi2i!ue el problema b%/ Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del problema c%/ @ra2i!ue los datos obtenidos% d%/ -na los puntos de ocurrencia del problema con l#neas rectas e%/ Identi2i!ue los datos !ue estn 2uera de la tendencia deseada y sus posibles causas% 2%/ Ata!ue las posibles causas ms importantes
VIII%7%/ El =istograma ,e usa para presentar rpidamente la 2recuencia con !ue algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su ariabilidad% Tambi:n se le conoce como diagrama de distribucin de 2recuencia% ,e utili"a para mostrar la tendencia de los datos medidos de un 2actor rele ante% ,e gra2ica en unas coordenadas, cuyo eje =ori"ontal se di ide de acuerdo con las 2ronteras de clase, mientras !ue el ertical se grad<a para medir la 2reecuencia de las di2erentes clases%
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Medicin de la Frecuencia
Factores
Aigura 0%/ Bistograma (asos para aplicar un =istograma+ a%/ Obtenga la in2ormacin, cuidando de !ue sean apro$imadamente 6> o 1>> datos b%/ Obtenga el dato mayor y el dato menor c%/ 'etermine la di2erencia entre estos datos, di #dala entre 1> y apro$ime el n<mero entero ms cercano% Esto determinar el tamaHo y las 2ronteras de los inter alos d%/ 'etermine cada uno de los inter alos partiendo del dato menor y aumentndole el tamaHo del inter alo e%/ )egistre el n<mero de datos !ue caen en cada inter alo 2%/ @ra2i!ue en barras VIII%8%/ El diagrama de dispersin Es un m:todo para representar en 2orma gr2ica la relacin entre dos ariables L,i el comportamiento de una in2luye o no en el comportamiento de la otra y, si in2luye, en !u: medida lo =aceM% ,e utili"a para encontrar relaciones entre dos ariables o para encontrar relaciones causa/e2ecto% En el eje ertical de las coordenadas se representa una ariable Lel e2ectoM y en el eje =ori"ontal la otra Lla causaM% ,i =ay correlacin, :sta puede ser positi a o sea cuando al crecer una ariable la otra tambi:n lo =ace o negati a, cuando al crecer una la otra disminuye%
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Variable Dos
Variable uno
Aigura ;%/ 'iagrama de dispersin
(asos para elaborar un diagrama de dispersion+ a%/ Obtenga por lo menos 4> pares de alores de las ariables !ue estn siendo in estigadas b%/ Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los alores y <selos para determinar las escalas de los ejes D LcausaM y 9 Le2ectoM c%/ @ra2i!ue los datos d%/ 'ecida si e$iste o no correlacin e%/ Act<e sobre la causa cuando sea necesario
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CA(IT-.O ID%/ .A *EJO)A 'E. ,E)VICIO
El uso objeti o, perse erante y creati o de los datos estad#sticos en la toma diaria de decisiones 2acilita la implementacin de pe!ueHas mejoras cotidianas en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestacin de ser icios% Este proceso es conocido como la mejora continua del servicio.
ID%1%/ El c#rculo de la calidad .lamado tambi:n c#rculo de 'eming y c#rculo de ,=eQ=art, consiste en la repeticin de los siguientes cuatro pasos+ "6.-.-.- #lanear A partir de preguntas como las siguientes+ JEu: cambios ser#an con enientes en la prestacin de estos ser iciosK JEu: es lo !ue desean los clientesK J'e !u: datos se disponeK J,e re!uieren ms obser acionesK JCulesK decidir !u: anali"ar, cmo =acerlo, recabar in2ormacin y, basados en ella, plani2icar y programar un cambio% "6.-./.- Ejecutar .le ar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, pre2eriblemente a pe!ueHa escala a 2in de e itar sorpresas negati as may<sculas% -na e" probado el cambio y =ec=as las correcciones pertinentes, se procede a implementarlo a gran escala% "6.-.0.- 7bservar Vigilar los e2ectos producidos por el cambio e implementar las correcciones pertinentes a gran escala% "6.-.1.- 8edir Veri2icar los resultados% JEu: aprendimosK JEu: mejoramosK J'nde estamos a=oraK %/ )epita el (lanear, basndose en los conocimientos acumulados% %/ )epita el Ejecutar y as# sucesi amente%
ID%3%/ .os pasos =acia la calidad Todo comien"a en su empresa con la idea !ue la alta direccin se =a 2ormado acerca de las necesidades y las pre2erencias !ue los clientes tienen sobre sus ser icios, mediante las in estigaciones de mercado o mediante los pedidos !ue =a logrado% En casos especiales, se deber inno ar% "6./.-.- #lanear la calidad .os gerentes medios y los pro2esionistas se encargan de desarrollar diseHos de los ser icios capaces de responder a esas necesidades y a esas pre2erencias y de desarrollar procesos capaces de producir las caracter#sticas deseadas Lre!uerimientosM? luego pasan los planes a los empleados de l#nea% "6././.- Controlar la calidad .os empleados de l#nea reali"an los procesos y crean y prestan los ser icios, de acuerdo con los planes recibidos% Con2orme se prestan los ser icios, se descubre !ue el proceso es incapa" de prestar el 1>>N de ser icios buenos? por lo !ue un porcentaje de errores se debe de corregir yOo de complementar% Como los empleados no pueden inter enir el proceso, son incapaces de eliminar esos errores y en el mejor de los casos, se limitan a =acer un control de calidad !ue consiste en detectar las 2allas en los ser icios para e itarlas, corregirlas yOo compensarlas y en atacar los puntos 2uera de los l#mites de control o sea las causas especiales !ue se presentan%
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,e act<a slo para apagar el 2uego y corregir los errores, =asta regresar la ariabilidad a la "ona de la calidad admitida como natural en la prestacin del ser icio, aceptando el proceso como adecuado y cargando un costo constante de ine2iciencia !ue a2ecta directamente al cliente en la calidad del ser icio y en el precio% "6./.0.- 8ejorar la calidad ,lo se da en el momento en !ue se aplica el c#rculo de la calidad o de 'eming+ - #lanear, recabar y analizar los datos y decidir la accin a efectuar - Ejecutar la decisin tomada - 7bservar los efectos del cambio - 8edir los resultados en la nueva situacin y - 4s+ sucesivamente. El momento ms indicado para mejorar un proceso de prestacin de ser icios es cuando se =an eliminado las causas especiales y est bajo control estad#stico LCuando es un proceso estableM%
ID%4%/ .as 2ormas para mejorar el ser icio E$isten cuatro 2ormas de =acerlo+ / (er2eccionando los ser icios / (er2eccionando los procesos / Inno ando los ser icios e / Inno ando los procesos%
ID%5%/ (reguntas 2recuentes JEs con eniente implementar grupos de trabajo en las empresas de ser icioK )%/ En la pgina 51 de la Administracin Creati a, del tomo III, de Temas y T:cnicas de (sicolog#a del Trabajo, de Jaime @rados, ,onia Bernnde", )osa *ar#a *uHo" y *ar#a .oreto (once, se presenta un estudio e2ectuado en 633 empresas japonesas en las cuales se estn aplicando con :$ito los c#rculos de calidad, entre las !ue se pueden detectar con seguridad por lo menos 5> empresas de ser icios% En estas cuarenta empresas no se incluyen otras probables, !ue la clasi2icacin utili"ada no permite dilucidar con seguridad% -n ejemplo de las empresas !ue pudieran ser de ser icios? pero !ue no son mencionadas e$presamente en la clasi2icacin es el siguiente+ E$iste la clasi2icacin alimentos y bebidas? pero no se especi2ica si las empresas comprendidas en ella son productoras, comerciali"adoras yOo restaurantes% .as comerciali"adoras y los restaurantes caen dentro del ramo de ser icios% .o mismo puede pasar con otras clasi2icaciones, como las de petrleo, productos de papel, automotri" y otras ms% (or lo tanto es muy probable !ue, de las 633 empresas comprendidas en el estudio, el n<mero de las de ser icios sea mayor de 5>% JEui:n maneja los proyectos de mejora del ser icioK )%/ .a alta direccin decide !u: proyectos de mejora del ser icio
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abordar y !ui:nes lo =arn y autori"a los recursos necesarios para ello% JEui:n debe marcar la pauta en las acciones de mejora del ser icioK )%/ A ni el general, la alta direccin% A ni el espec#2ico, el l#der del proyecto yOo el coordinador del grupo de trabajo% Estos dos <ltimos, siguiendo las indicaciones de la alta direccin% JEui:n da el seguimiento a las acciones de mejora del ser icioK )%/ A ni el general, la alta direccin% A ni el espec#2ico, el l#der del proyecto, el coordinador del grupo de trabajo y el grupo mismo% JEuiere :sto decir !ue la alta direccin debe in olucrarse en todos los proyectos de mejora del ser icioK )%/ E2ecti amente% ,i !uiere !ue 2uncionen, la alta direccin debe participar en todos los proyectos de mejora del ser icio de su empresa mediante las siguientes acti idades+ a%/ 'ecide o participa en la decisin sobre !u: proyecto abordar b%/ 'ecide o participa en la decisin sobre !ui:nes 2ormarn el grupo de trabajo c%/ Escuc=a las propuestas de mejora del ser icio de cada grupo de trabajo d%/ .as aprueba, modi2ica o cancela e%/ ,i las aprueba o modi2ica, autori"a los recursos necesarios para su alcance 2%/ E2ect<a el seguimiento del a ance g%/ )econoce a los e!uipos de trabajo !ue =an concluido sus proyectos de mejora del ser icio% El sistema de costos de calidad es una de las =erramientas de decisin ms importantes con !ue cuenta la alta direccin para trabajar en los proyectos de mejora del ser icio de su empresa% JCul es el ciclo a seguir en una accin de mejora del ser icioK )%/ a%/ .a alta direccin decide los proyectos de mejora del ser icio e integra los grupos de trabajo !ue se a o!uen a los mismos b%/ .os e!uipos anali"an el problema y presentan alternati as de mejora c%/ .a alta direccin selecciona la accin a seguir y autori"a los recursos necesarios d%/ .os grupos de trabajo implementan la accin de mejora del ser icio e%/ ,e recaba, se e al<a de pre2erencia monetariamente y se presenta a la alta direccin la in2ormacin del a ance de la mejora del ser icio 2%/ ,e contin<a con el ciclo%%% JCmo e aluar el impacto de una mejora del ser icio y en dndeK
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)%/ E$isten dos posibilidades+ (rimera+ ,e e al<a el a ance en contra de la posicin original y se da alor monetario a dic=o a ance% ,egunda+ ,e e al<a el a ance en contra de las metas establecidas y se da alor monetario a dic=o a ance% Cada empresa escoge la alternati a !ue ms se adec<e a su cultura administrati a% JCul es el proceso para mejorar el ser icio y cul para inno arloK )%/ El proceso para mejorar el servicio es el siguiente9 .os clientes !ue pagan por sus ser icios son !uienes, adems de permitirle comer a las peronas !ue integran la empresa y a sus 2amilias, permiten !ue el negocio sea competiti o y permane"ca en el mercado% (or lo !ue, si las personas !ue integran la empresa !uieren !ue su negocio sea competiti o y permane"ca en el mercado, deben cuidarse de conocer y de satis2acer las necesidades y las pre2erencias presentes y 2uturas de sus clientes e$ternos% .as necesidades y las pre2erencias las conocen mediante las in estigaciones de mercado y mediante los ser icios prestados y, en casos de inno aciones especiales, las estiman% .os datos detectados mediante las in estigaciones de mercado y mediante los ser icios prestados, as# como las inno aciones estimadas, permiten !ue los gerentes y los pro2esionistas de la empresa diseHen los ser icios adecuados para cubrir dic=as necesidades% .os empleados de l#nea y los super isores lle an a cabo la creacin y la prestacin del ser icio, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los pro eedores e$ternos% -na e" prestado el ser icio, es necesario medir su impacto entre los clientes a 2in de mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades y pre2erencias de los mismos% Tambi:n se puede mejorar constantemente el ser icio a partir de los datos obtenidos de los sistemas y del personal% 9 as# se entra al proceso denominado c#rculo de la mejora del ser icio, el cual consiste en repetir una y otra e", sistemtica y perse erantemente los cuatro pasos siguientes+ #lanear 'ecidir !u: anali"ar, cmo =acerlo, recabar in2ormacin y, basados en ella, plani2icar y programar un cambio% Ejecutar .le ar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, pre2eriblemente a pe!ueHa escala%
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7bservar Vigilar los e2ectos producidos por el cambio% 8edir Veri2icar los resultados JEu: se aprendiK JEu: se mejorK J'nde se est a=oraK 9 se uel e a reiniciar el c#rculo una y otra e", sistemtica, sucesi a y consistentemente LVer la se$ta pregunta de este mismo cap#tuloM% El proceso para innovar el servicio es el siguiente9 ,e selecciona el proceso a inno ar% ,e estudia el proceso actual a 2in de comprenderlo de una 2orma general% ,e a erigua lo !ue el proceso actual aporta al cliente e$terno% El e!uipo aborda el problema buscando soluciones !ue cuestionen los supuestos establecidos o !ue bus!uen aplicar creati amente la nue a tecnolog#a% ,e e al<an las soluciones de alternati as y se decide cul implementar% A partir de este paso, la inno acin puede seguir o no seguir los pasos de la mejora del ser icio% ,i decide =acerlo, los pasos sern los siguientes+ .a alta direccin selecciona la inno acin del ser icio a seguir y autori"a los recursos necesarios% El grupo implementa la inno acin% ,e recaba, se e al<a de pre2erencia monetariamente y se presenta a la alta direccin la in2ormacin de los resultados de la inno acin del ser icio% JCul es la di2erencia entre la mejora del ser icio y la reingenier#aK )%/ Comparando ambos m:todos, sus bases, sus alcances y sus limitaciones, se tiene !ue ambos son dos =erramientas de la administracin para la calidad% .a mejora del ser icio es aplicada por grupos de trabajo, apoyados por su super isor y por la alta direccin, a problemas !ue a2ectan la prestacin del ser icio de su departamento? se aplica =asta un l#mite, generalmente marcado por la competiti idad, luego se recurre a la inno acin y nue amente a la mejora continua% .a reingenier#a es aplicada por grupos de personas de ni el alto yOo medio, apoyados por la alta direccin, a problemas !ue a2ectan los procesos de toda la empresa? se aplica =asta un l#mite, generalmente marcado por la competiti idad y 2alta por establecerse si luego se recurre a la administracin del proceso, a la mejora continua o nue amente a la reingenier#a, por!ue Ila reingenier#a no es una jornada !ue se cubre una sola e"% Es un iaje sin 2in, por!ue el mundo sigue cambiandoI%
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J,e puede caer en la rutina al aplicar el c#rculo de la mejora del ser icioK )%/ ,#? de =ec=o es uno de sus mayores peligros% (or lo cual es de suma importancia el ejecutar el ciclo una y otra e", continua e inde2inidamente? pero siempre basado en la evaluacin de los datos, lo cual =ace di2erente cada accin y e ita la ejecucin irre2le$i a !ue caracteri"a a la rutina% JEu: debe =acerse para lograr la permanencia de una empresa prestadora de ser icios en el mercadoK )%/ .o bsico? pero no lo <nico, es lograr y mantener la competiti idad en la calidad del ser icio, en el precio y en el trato a los clientes e$ternos% En ese orden%
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CA(IT-.O D%/ E. &IVE. 'E A-TOCO&T)O. ,in embargo, para !ue se pueda aplicar el proceso de la mejora del ser icio en toda una organi"acin, se re!uiere !ue todas las personas !ue trabajan en la misma alcancen el ni el de autocontrol o sea el+
D%1%/ (oseer los conocimientos, las =abilidades y las actitudes re!ueridas para prestar el ser icio .o cual se e al<a con las mismas =erramientas estad#sticas con !ue se controla el proceso de la prestacin del ser icio y !ue ayudan como =erramientas para la deteccin de las necesidades de capacitacin% .a capacitacin !ue re!uieren las personas !ue trabajan bajo un modelo de administracin para la calidad se clasi2ica en tres tipos+ 6.-.-.- Capacitacin t(cnica Es a!uella !ue se re!uiere para desempeHar bien el trabajo? por ejemplo+ una secretaria debe de tener los conocimientos, las =abilidades y las actitudes necesarias para tomar dictado y transcribirlo en la m!uina, administrar correspondencia y arc=i os, atender a la gente por tel:2ono y personalmente, y a2rontar y resol er los problemas cotidianos !ue se le representen% -n cajero de un banco debe de poseer los conocimentos, las =abilidades y las actitudes para manejar su computadora, sus procesos, sus documentos sus datos y a2rontar, resol er o canali"ar los problemas cotidianos !ue se le presenten% ,e sugiere detectar las necesidades de capacitacin mediante el anlisis estad#stico del proceso% 6.-./.- Capacitacin para la calidad *isma !ue se puede abarcar con las siguientes cuatro plticas dadas por el director del rea correspondiente+ a%/ .os moti os !ue tiene la organi"acin para implementar los modelos administrati os para la calidad, anali"ando los cambios en el mercado mundial, los cambios en el mercado nacional y los cambios internos necesarios% b%/ .a misin y los alores de la empresa% c%/ El proceso de la mejora del ser icio% d%/ .a importancia de la satis2accin del cliente !ue permite la permanencia de la organi"acin en el mercado% 6.-.0.- Capacitacin para automedir el avance del proceso de la mejora del servicio 'adas las caracter#sticas generales de los empleados me$icanos, se sugiere cubrir las siguientes 2ases+ a%/ )e2or"ar las cuatro operaciones aritm:ticas bsicas+ suma, resta, multiplicacin y di isin% b%/ EnseHar cmo recabar los datos estad#sticos necesarios para e aluar el proceso y c%/ Aprender la 2orma de anali"ar dic=os datos mediante los siete gr2icos estad#sticos bsicos%
D%3%/ Tener el e!uipo adecuado para prestar el ser icio 'esgraciadamente no es raro !ue en las organi"aciones me$icanas se pretenda prestar los ser icios sin el e!uipo necesario para =acerlo bien%
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&o son raros los e!uipos obsoletos ni las instalaciones !ue no cumplen con los re!uerimientos necesarios y !ue por lo tanto, a2ectan negati amente la prestacin del ser icio, JCmo puede una persona producir calidad cuando los apoyos !ue recibe no tienen capacidad competiti aK
D%4%/ Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua del ser icio El primer reto es el establecer un proceso de prestacin de ser icio capa" de ser delegado en los trabajadores de l#nea% El segundo reto es el capacitarlos para !ue puedan ejecutar adecuadamente dic=o proceso% El tercer reto es el diseHar un proceso de mejora del ser icio !ue se pueda delegar en los empleados de l#nea% El cuarto reto es el capacitarlos para !ue puedan desempeHar apropiadamente dic=o proceso% ,in embargo, para !ue todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos re!uisitos pre ios+ .a mejora del ser icio debe ser una prioridad m$ima incuestionable en la organi"acin% .a alta direccin debe de con2iar lo su2iciente en los empleados como para delegarle la autoridad del control de la calidad en el proceso de la prestacin del ser icio y de su mejora continua% .os empleados deben de con2iar lo su2iciente en la alta direccin como para aceptar dic=as responsabilidades% .a adecuada y perse erante aplicacin de los puntos tratados en esta segunda parte, sobre el ciclo del ser icio de la empresa, lle a a la satis2accin del cliente e$terno? la cual se logra mediante la combinacin de tres resultados !ue son+ la calidad sistemtica del ser icio prestado, el precio del mismo y los ser icios de alor agregado !ue sistemticamente acompaHan a la prestacin del ser icio%
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TERCERA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE
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CA(IT-.O DI%/ .A ,ATI,AACCIO& 'E. C.IE&TE EDTE)&O
DI%1%/ ,igni2icados El sustanti o espaHol cliente indica a la persona !ue est bajo la proteccin o la tutela de otro, persona !ue utili"a los ser icios de un pro2esional, persona !ue compra en un establecimiento, parro!uiano, comprador, comprador =abitual% El sustanti o ingl:s client seHala a !uien compra productos o ser icios de otro, consumidor, receptor de ser icios legales o pro2esionales% Ambos t:rminos deri an del sustanti o latino cliens, entis !ue designa a la persona !ue est bajo la proteccin de un de2ensor, de un abogado, de un protector, de un apoyador% (ara t:rminos administrati os, una de2inicin de cliente puede ser la siguiente+ quien recibe un servicio o un producto.
DI%3%/ .a satis2accin del cliente !ue paga Al 2inal del punto 4, del cap#tulo D, se coment !ue la adecuada y perse erante aplicacin de los cinco pasos del ciclo del ser icio de la empresa lle a a la satis2accin del cliente e$terno? la cual se logra mediante la combinacin de tres resultados !ue son+ la calidad sistemtica del ser icio prestado, el precio del mismo y los ser icios de alor agregado !ue sistemticamente acompaHan a la prestacin del ser icio principal y de los ser icios peri2:ricos%
6"./.-.- 5a calidad En el punto 4, del cap#tulo I, se de2ini calidad como+ IA!uellas caracter#sticas del ser icio !ue responden a las necesidades del clienteI% Ainalmente, el cliente e$terno es !uien de2ine la calidad? pues nunca podr la empresa prestadora de ser icios saber ms !ue :l en cuanto a sus necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectati as% ,eg<n una encuesta del Citycorp, citada por .at"Ro, el 86N de los encuestados pre2iere pagar ms por un ser icio de mejor calidad%
6"././.- El precio ,in embargo, en igualdad de calidad la generalidad de la gente pre2iere pagar el menor precio posible% A usted le corresponde el 2ijar un precio adecuado a sus ser icios de acuerdo a la calidad de los mismos y al mercado en !ue compite%
6"./.0.- 5os servicios de valor agregado Es importante !ue usted cono"ca lo !ue el cliente e$terno considera !ue est bien y lo !ue considera !ue est mal en cuanto a la atencin personal !ue recibe% En los ser icios de alor agregado es ms lido el enunciado de !ue slo el cliente es !uien en erdad conoce sus pre2erencias? por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicacin !ue le permitan conocerlas%
DI%4%/ .a permanencia de la organi"acin en el mercado .a calidad sistemtica en la prestacin de los ser icios, el bajo costo y los buenos ser icios de alor agregado lle an a la satis2accin del cliente e$terno, lo cual permite el logro ms importante de la administracin para la calidad+ la permanencia de la empresa prestadora de servicios en el mercado.
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CA(IT-.O DII%/ ,-,TIT-TO, 'E. C.IE&TE E-E (A@A
&o es e$traordinario !ue, en las organi"aciones me$icanas prestadoras de ser icios, e$istan sustitutos sistemticos del cliente e$terno, 2omentados y sostenidos por los sistemas administrati os !ue se aplican en las mismas, especialmente por los sistemas salariales y los de ascensos%
DII%1%/ El je2e .os sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las e aluaciones de m:ritos y aplicados generalmente en las empresas me$icanas de ser icios a los ejecuti os y a los empleados no sindicali"ados, =an creado una cultura laboral me$icana de ser icio al je2e% .os ejecuti os y los empleados me$icanos =an aprendido !ue es mejor tener satis2ec=o al je2e, !ue lograr la satis2accin del cliente !ue paga o el cumplimiento sistemtico de los re!uerimientos? pues es el je2e !uien ms in2luye en sus incrementos de salarios y en sus posibles ascensos%
DII%3%/ El l#der sindical .os sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las negociaciones colecti as y aplicados generalmente en las empresas me$icanas de ser icios a los empleados sindicali"ados, =an creado una cultura laboral me$icana de ser icio al l#der sindical% (or e$tensin, esta cultura de ser icio se e$tiende en general a todos los representantes sindicales y numerosos sindicatos, de los cuales son ejemplo el de los petroleros, el de los tele2onistas, el de los 2errocarrileros, el de los maestros, los dos de los electricistas, el del Instituto *e$icano del ,eguro ,ocial, el del I,,,TE y los tres de las l#neas a:reas, 2omentan y de2ienden el !ue todos sus representados sustituyan al cliente e$terno, con irti:ndose con ello en un 2uerte obstculo para alcan"ar la calidad en el ser icio%
DII%4%/ .os clientes internos .a inclusin en algunas de las organi"aciones me$icanas de sistemas de e aluacin de m:ritos, en los cuales se incluyen como e aluadores a los clientes internos de los e aluados, est iniciando un nue o sustituto de los clientes !ue pagan+ los clientes internos con poder de decisin en los incrementos salariales de los ejecuti os y de los empleados no sindicali"ados%
DII%5%/ .as utilidades .a 2uer"a y el poder otorgados por los sistemas salariales me$icanos a los je2es y a los l#deres sindicales =an sido tan enormes !ue no slo =an sustituido al cliente !ue paga, sino !ue adems limitan 2uertemente cual!uier otro sustituto !ue pretenda competirles% Esta es una de las principales ra"ones por las cuales el sistema de reparticin de utilidades, a !ue la .ey me$icana obliga a las organi"aciones, no =a podido aun crear entre los empleados la cultura de trabajar y de es2or"arse con la 2inalidad de lograr utilidades% El reparto del 1>N de las utilidades a las personas !ue integran la empresa est a=#, sobre i iendo, esperando la implementacin de un sistema salarial !ue le permita a las empresas me$icana una mayor competiti idad% -n sistema de aumento de salarios, acorde a la .ey Aederal del Trabajo y a las caracter#sticas de las empresas me$icanas, !ue adems 2undamente una mayor competiti idad, puede ser el siguiente+ -n incremento anual al salario base de todas las personas !ue laboran en la empresa, desde el director general =asta la persona !ue menos gana, e!ui alente al porcentaje anual de la in2lacin%
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-n pago anual ariable, calculado de la siguiente manera+ -n porcentaje por millones de ser icios cobrados o por millones de entas LEl indicador bsico !ue la empresa utili"a para obtener sus #ndices de e2iciencia y !ue puede sustituir al 44N de las utilidades !ue se sugiere en el OrienteM se reparte entre todo el personal% 'el 1>>N estipulado, se reparte slo el porcentaje e!ui alente a la encuesta de satis2accin aplicada a los clientes e$ternos% .a di2erencia resultante del 1>>N estipulado y el porcentaje de satis2accin de los clientes e$ternos se rein ierte en la empresa para su capitali"acin% El pago se =ace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses%
DII%6%/ Costo de la suplantacin del cliente !ue paga JBa pensado usted alguna e" si las personas !ue integran su organi"acin piensan !ue alguno de los sustitutos mencionados en el presente cap#tulo es su cliente ms importanteK J,i trabajan y se es2uer"an ms para satis2acerlo a :l !ue para satis2acer al cliente e$ternoK ,i as# es? dic=a satis2accin est costando muc=o a su empresa, sobre todo en competiti idad%
DII%7%/ (reguntas 2recuentes JCul ser la reaccin de los sindicatos me$icanos cuando se les re!uiera para !ue acepten un sistema de salarios basado en las utilidades y en la satis2accin del cliente e$ternoK )%/ En *:$ico, las aplicaciones ms a an"adas de los sistemas administrati os para la calidad estn en sus inicios y el cambio del sistema de compensaciones generalmente se e2ect<a en 2aces posteriores% Cuando se implementen los primeros casos, es probable !ue los l#deres del sindicato de la empresa espec#2ica ya est:n en otros ni eles de conocimiento y de aceptacin de la administracin para la calidad%
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CA(IT-.O DIII%/ E. C.IE&TE E& E. *EDICO *O'E)&O
DIII%1%/ El cliente me$icano durante el proteccionismo 'esde los aHos cuarenta y =asta 2inales de 1;07, los gobiernos me$icanos estimularon los m:todos administrati os de uso intensi o de mano de obra, considerando !ue era lo ms adecuado para el pa#s? sin tomar en cuenta las tendencias de la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias% *uc=as de las empresas e$itosas de esos tiempos lo 2ueron por!ue supieron apro ec=ar algunas de las entajas del proteccionismo, no por!ue 2ueran e2icientes y contaran con ser icios de calidad y baratos% ,e di el caso de empresas prestando ser icios de2icientes y caros y a pesar de ello con e$celentes utilidades% (arec#a !ue la meta era el pescar con ma"o+ I&o pesco muc=os? pero eso s#, al !ue le doy, le doyI% En el *:$ico del proteccionismo econmico el cliente no importaba? mediante la 2alta de competencia se le obligaba a utili"ar los ser icios locales aun cuando 2ueran escasos y e$ageradamente de menor calidad y de mayor precio !ue los e$tranjeros%
DIII%3%/ El cliente me$icano despu:s de la apertura econmica El 16 de 'iciembre de 1;07, en un es2uer"o por detener la galopante in2lacin !ue en dic=o aHo alcan" el 16;N, el gobierno me$icano 2ormali" la apertura de 2ronteras, iniciando un abrupto y rpido proceso de incorporacin a la ms desarrollada y competiti a econom#a mundial, !ue tericamente permite a las compaH#as me$icanas de ser icios competir en los mercados e$tranjeros y !ue, en la generalidad, las est obligando a competir en el mercado interno contra ser icios e$tranjeros !ue, en la mayor#a de los casos, a entajan a los propios en calidad yOo precio% El gran bene2iciado est siendo el cliente me$icano, !ue cada e" tiene una mayor gama de ser icios, entre los cuales seleccionar a!uel !ue mejor cubra sus necesidades, sus pre2erencias y su capacidad de pago y donde se le atienda como :l desea ser atendido% El cliente me$icano actual, ya no se con2orma con el solo ser icio? adems e$ige una mejor calidad, un bajo precio, un ser icio prestado cuando :l lo desea y en las condiciones en !ue lo desea, es cada e" ms selecti o en sus elecciones de los ser icios? escoge ser icios !ue le son placenteros, !ue le agradan a la ista, al paladar, al oido, al tacto y al ol2ato% .a era de consentir al cliente =a llegado a *:$ico para !uedarse? pues cada e" ms empresas y ms personas, en su papel de clientes !ue pagan, estn conscientes de !ue, en un mercado libre, las empresas y su sobre i encia en dic=o mercado dependen de ellos, de los clientes? pero los clientes, como tales, no dependen de las empresas%
DIII%4%/ El cliente me$icano ante las dependencias gubernamentales .a e$cepcin al punto anterior siguen siendo las dependencias gubernamentales y los ser icios monoplicos, donde la cauti idad de los clientes no los =a 2or"ado a mejorar la calidad de los ser icios prestados ni el trato al cliente? al cliente !ue ota, en el caso de las dependencias gubernamenteles% En general los trmites de los ser icios !ue prestan las dependencias gubernamentales siguen siendo una 2uerte carga econmica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar los ser icios pro2esionales de especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones? a lo anterior se aHade el mal trato, caracteri"ado por la despecti a y altanera atencin a los ciudadanos y la in2ormacin contradictoria parece =ec=a a propsito para pro ocar errores%
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-n ejemplo e idente de :sto <ltimo son las terminaciones de las placas de los e=#culos en el plan :oy no circula implantado en la "ona metropolitana de la capital% &o siguen un orden lgico y sencillo de 1 y 3, 4 y 5, 6 y 7, 8 y 0, ; y >, o en orden decreciente% &o, lo o2icial es+ 6 y 7, 8 y 0, 4 y 5, 1 y 3, ; y >% J(uede usted, amable lector, crear otro orden !ue cause ms con2usin al usuarioK
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CA(IT-.O DIV%/ .A C-.T-)A *EDICA&A 'E ,E)VICIO A. C.IE&TE
.os prolongados aHos de proteccionismo econmico crearon y enrai"aron en los prestadores de ser icios me$icanos una cultura de nula atencin al cliente cauti o e incluso de agresi idad% Tradicionalmente el cliente es tratado en *:$ico como+ DIV%1%/ -n incauto Al !ue se le puede engaHar y robar sir i:ndole una bebida ms barata !ue la solicitada, ocultando las 2resas pe!ueHas y mostrando slo las grandes, despac=ndole gasolina sin !ue la bomba mar!ue ceros, etc%
DIV%3%/ -n limosnero 9 Adems un limosnero latoso, al !ue =ay !u: ubicar con e$presiones como+ .o siento, las pol#ticas de la empresa no lo permiten% A mi me ordenaron lo contrario% 9a cerramos% Venga maHana% Voy a entregar% &o oy en esa direccin% J&o e !ue estoy ocupadoK pos JEu: !uiere las perlas de la VirgenK Buy, TEu: delicadoU etc%
DIV%4%/ -n empleado Eue debe ser ir a la organi"acin yendo a pagar a tal caja, debiendo traer 2eria para el pago, llenando tal o cual documento, etc%
DIV%5%/ -n ignorante 'el !ue =ay !u: e$=ibir su desconocimiento de las normas de la empresa prestadora de ser icios en las !ue los empleados son especialistas%
DIV%6%/ -n delincuente Al !ue =ay !u: igilar%
DIV%7%/ -n intruso Eue impide a los empleados dedicarse a acti idades ms placenteras !ue el atender sus solicitudes de ser icio% Al igual !ue todo proteccionismo, el proteccionismo me$icano termin por in=ibir, limitar y mediocri"ar a las organi"aciones prestadoras de ser icios, a sus empleados y al mercado nacional !ue pretend#a proteger%
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CA(IT-.O DV%/ .O, *O*E&TO, 'E .A VE)'A'
,eg<n Jan Carl"on, un momento de la verdad es cuando un cliente e;terno :ace contacto con alguna parte de la compa)+a de servicios. 'entro del es!uema presentado en el presente libro, un momento de la erdad es cual!uier contacto entre el cliente e$terno y la empresa prestadora de ser icios% .a mayor#a de dic=os contactos se dan en la !uinta etapa del ciclo del ser icio de la empresa y a la e", todos ellos se presentan dentro del ciclo del ser icio del cliente% ,e les llama momentos de la erdad, por!ue ese es el instante y la oportunidad !ue tiene la empresa prestadora de ser icios para demostrar al cliente !ue la tecnolog#a !ue emplea, los sistemas y los procesos !ue usa y las personas !ue la integran pueden prestarle o no prestarle el ser icio solicitado, cumpliendo con los re!uerimientos, cubriendo sus necesidades y sus e$pectati as y dejndolo satis2ec=o% ,i el ser icio cumple con los re!uerimientos? pero el cliente no se muestra satis2ec=o, se est ante uno de los dos =ec=os siguientes+ %/ El cliente trata de apro ec=arse de la disposicin a ser irlo% En este primer caso, er el punto 4 del cap#tulo DVI% %/ .os re!uerimientos de su ser icio estn por debajo de las e$pectati as del cliente y no le satis2acen% (ara este segundo caso, er el cap#tulo VII% )epito+ el momento de la erdad es el instante en !ue los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los c=o2eres, los doctores, las en2ermeras, los endedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras tele2nicas, los diseHadores, los pintores, los maestros, los psiclogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los cate!uistas, los asesores 2inancieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los pelu!ueros, los aseadores del cal"ado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los polic#as, los o2iciales del registro ci il, los agentes de trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos, los sobrecargos y tantas y tantas personas ms se ven involucrados directamente con los clientes, con la $nica finalidad de prestarle un servicio !ue cumpla con los re!uerimientos, !ue llene sus necesidades y sus e$pectati as y !ue lo satis2aga% En las empresas prestadoras de ser icios, los momentos de la erdad abundan? Carl"on calcula !ue en ,candina ian Airlines ,ystem e$isten apro$imadamente 6>,>>> al d#a% 6>,>>> oportunidades diarias para satis2acer al cliente% 6>,>>> situaciones de riesgo diarias para generar un cliente descontento% Esa es, ni ms ni menos, la enorme importancia de esos miles de contactos entre las empresas prestadoras de ser icios y los clientes !ue permiten !ue dic=as empresas e$istan y !ue son llamados momentos de la erdad%
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CA(IT-.O DVI%/ (O) E-E ,ATI,AACE) A. C.IE&TE EDTE)&O
DVI%1%/ )a"ones para satis2acer al cliente e$terno Cuando se =ace er la necesidad de satis2acer al cliente, mediante la prestacin de un ser icio de calidad, a un precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se est =ablando de ninguna manera dentro de los t:rminos religiosos, =umanitarios o trascendentales, los cuales son importantes y re2uer"an lo !ue en la administracin se aborda en t:rminos puramente de competiti idad en los negocios% -na empresa prestadora de ser icios debe de satis2acer, atender, mimar, enamorar, consentir, cuidar, escuc=ar, oir, considerar, =alagar, asistir, conser ar, elar, guardar, complacer, agradar, deleitar, acompaHar, 2recuentar, au$iliar, 2a orecer, cooperar, ser ir, retener, respetar, condescender, contentar, alegrar, lisonjear, cauti ar, atraer, =omenajear, acoger, socorrer, ayudar, complementar, secundar, sostener, robustecer, colaborar, contribuir, participar, enerar, re erenciar, =onrar, transigir, conceder, ceder, acceder, recrear, sola"ar, alabar, seducir, captar, ganar, recibir, admitir, apoyar, proteger, animar, alentar, tolerar, aguantar, re2or"ar, distinguir, enaltecer, ennoblecer, digni2icar, acordar, con enir, pactar, aceptar, entretener, distraer, elogiar, 2ascinar, granjear, reconocer, con2ortar, reanimar, soportar y sobrelle ar a los clientes e$ternos por!ue de ellos depende todo lo relati o al negocio de sus ser icios% 9 no slo de la empresa, tambi:n de todos a!uellos !ue pertenecen a la misma% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue integran la empresa tienen trabajo% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue intgran la empresa tienen =ogar, sustento, educacin y recreacin% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue integran la empresa proporcionan =ogar, sustento, educacin y recreacin a su 2amilia% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, la empresa en la !ue las personas trabajan est en el mercado% 9 por su situacin de cliente, el cliente es un promotor creible% J&o cree !ue a cambio de lo anterior, el cliente merece de todas las personas !ue integran una empresa prestadora de ser icios lo mejor de cada uno, en cuanto a calidad, precio y ser icioK J&o cree !ue atender a un cliente siempre tendr prioridad sobre cual!uier otra acti idad de la empresaK
DVI%3%/ JEu: representa un cliente descontentoK .a realidad en la prestacin de los ser icios, es !ue, por muc=o !ue la empresa se es2uerce en la deteccin de las pre2erencias de los clientes y en la planeacin, creacin y prestacin de los ser icios, siempre ocurrirn algunos errores y =abr algunos clientes descontentos% Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un 2uturo cliente menos, luego un promotor negati o creible, !ue de abundar, acrecienta el riesgo de !ue la empresa desapare"ca y !ue las personas !ue la integran se !ueden sin empleo% &o todos los clientes descontentos se !uejan con la empresa, de acuerdo a una encuesta citada por Albrec=t y aplicada por los programas de in estigacin de asistencia t:cnica, de cada 37 clientes con problemas, slo lo =ace uno% .a !ueja recibida es, por una parte, una alarma para anali"ar y ajustar los procesos yOo los sistemas de la prestacin de los ser icios y por la otra, la necesidad de enmendar el error ante el cliente y de compensarle en lo posible por las molestias causadas%
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,eg<n la encuesta anteriormente citada, entre el 65 y el 8> N de los clientes !ue se !uejaron y consideraron !ue su !ueja 2ue atendida satis2actoriamente ol ieron a solicitar los ser icios, adems de !ue comentaron positi amente su e$periencia a un promedio de 6 personas ms%
DVI%4%/ El l#mite de la satis2accin del cliente e$terno En la prestacin de ser icios, no 2altarn los abusos de algunos clientes, !ue apro ec=arn la disposicin para satis2acerlos, atenderlos, sobrelle arlos y remediar y compensar los errores% .os prestadores de ser icios deben de estar conscientes de :sto y deben de ser capacitados con anterioridad para poder manejar adecuadamente estas penosas y di2#ciles situaciones% (ara ello e$iste un l#mite y ese l#mite, adems de lo !ue dicta el respeto y la ci ilidad, es el de la permanencia de la empresa en el mercado%
DVI%5%/ .os intereses del cliente e$terno Al cliente e$terno no le interesa !ue la 2amilia de sus prestadores de ser icios =aya o no comido, ni le interesan los problemas internos !ue tenga la empresa, lo <nico !ue a :l le preocupa es conseguir e$actamente la satis2accin de sus propias necesidades? a!uellas por las !ue :l est pagando% El cliente e$terno es egoista+ su lealtad comien"a a es2umarse en el momento en !ue el ser icio recibido no llena sus necesidades o en !ue es menor !ue sus e$pectati as% El cliente e$terno ya no se con2orma con el solo ser icio, e$ige una mejor calidad del mismo, !ue se le preste cuando :l lo necesita, en la 2orma y condiciones en !ue lo re!uiere, con un precio bajo y con una atencin e$cepcional, precisa y 2uncional% 9 cuando considera !ue el ser icio recibido no est de acuerdo a sus e$pectati as, la mayor#a simple y sencillamente no dice nada a la empresa? pero cambia de prestador de ser icios y comunica a sus amigos las causas por las !ue cambi%
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DVII%/ @.O,A)IO
.os siguientes t:rminos tienen arios signi2icados% .as de2iniciones subsecuentes e$presan el sentido con !ue se utili"an en el presente libro% 4dministracin para la calidad9 (lanear, pro eer recursos y coordinar es2uer"os organi"ada y sistemticamente para lograr la calidad% 4dministrar9 (lanear, pro eer recursos y coordinar es2uer"os organi"ada y sistemticamente% 4lta direccin9 &i el ms ele ado de ejecuti os !ue administran una organi"acin% 4nlizar9 E aluar un problema o una condicin, generalmente en base a la recoleccin y el estudio de los datos% 4seguramiento de calidad9 @aranti"ar !ue el producto yOo el ser icio cumpla sistemticamente con los re!uerimientos% Calidad9 Cumplir con los re!uerimientos% Calidad de vida9 (ropiciar sistemticamente en las personas una mejora continua en la satis2accin de sus re!uerimientos pro2esionales y personales% Calidad total <integral=9 Cumplir sistemticamente con los re!uerimientos de todos los componentes% En el caso de una organi"acin, son las personas, los sistemas, los procesos, las t:cnicas, los alores, la cultura y las actitudes% Capacitar9 Incrementar los conocimientos, las =abilidades yOo las actitudes re!ueridas en el personal% Ciclo del servicio9 Conjunto sistemati"ado de pasos, para la prestacin de un ser icio% Ciclo del servicio de la empresa9 Conjunto sistemati"ado de los pasos !ue lle a a cabo la empresa, para la creacin y la prestacin de un ser icio% Ciclo del servicio del cliente9 Conjunto de contactos y acciones !ue un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un ser icio% C+rculo de calidad9 Ver grupo de trabajo% Cliente9 Euien recibe un ser icio o un producto% Cliente potencial9 Euien pudiera recibir el ser icio yOo el producto% Cliente que paga9 (ersona yOu organi"acin !ue remunera por el ser icio yOo el producto% Comit( de calidad9 (ersonas !ue deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora del ser icio% Competencia9 A!uella organi"acin !ue presta los mismos ser icios o ser icios sustitutos de los nuestros% L!ue =ace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestrosM% Competitividad9 .a capacidad de permanecer en el mercado% Competitivo9 .a capacidad de =acer algo al ni el de nuestra mejor competencia% Compromiso9 .a obligacin de cumplir con lo pactado% Comunicacin9 Transmisin e2ecti a de in2ormacin% Congruencia9 (ensar, =ablar y actuar de una misma manera%
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Constancia9 *antener una accin% Consumidor9 Euien usa nuestro ser icio o producto% Controlar9 E aluar el cumplimiento del re!uerimiento y e2ectuar la correccin% Costos de calidad9 .os gastos generados por asegurar !ue los ser icios, los productos, los procesos y los sistemas cumplan sistemticamente con los re!uerimientos% Costos de no calidad9 .os costos ocasionados por no cumplir con los re!uerimientos de los ser icios, los productos, los procesos yOo los sistemas% Costos por evaluacin9 .as erogaciones generadas por la inspeccin de los ser icios, los productos, los procesos yOo los sistemas, para asegurar !ue cumplen con los re!uerimientos% Costos por fallas e;ternas9 .os costos erogados por no cumplir con los re!uerimientos de los ser icios, los productos, los procesos yOo los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa% Costos por fallas internas9 .os importes generados por no cumplir con los re!uerimientos de los ser icios, los productos, los procesos yOo los sistemas, por causas en las cuales la organi"acin tiene un control directo% Costos por prevencin9 .os importes erogados para pre enir y e itar el incumplimiento de los re!uerimientos en cual!uier ser icio, producto, proceso yOo sistema de la empresa% Creatividad9 .a capacidad de inno ar% Cultura9 El conjunto de alores, creencias y costumbres de un grupo social% Cultura de calidad9 Conjunto de alores, creencias y costumbres de un grupo social orientados a cumplir sistemticamente con los re!uerimientos% .atos9 In2ormacin !ue permite conocer objeti amente los =ec=os% .esarrollo9 .a capacidad de mejora y progreso% .esarrollo de proveedores9 .as acciones sistemati"adas para 2omentar la capacidad de mejora y progreso de los pro eedores% .esperdicio9 )ecursos utili"ados de una manera inadecuada% .irigir9 Conducir =acia el logro sistemtico de la misin yOo delLosM re!uerimientoLsM% .ocumento9 E idencia escrita% Empleado de l+nea9 .a persona !ue directamente presta el ser icio% Empresa9 Ente social !ue conjuga es2uer"os plani2icados y organi"ados para alcan"ar su misin% Entrenamiento9 Ver capacitacin% Especif+caciones9 .os re!uerimientos de un ser icio, un producto, un sistema yOo un proceso% ilosof+a9 El conjunto de alores y 2undamentos morales de una organi"acin% recuencia9 El n<mero de eces !ue un e ento o un alor ocurre en un per#odo dado% >rupo de trabajo9 Conjunto de personas organi"adas para resol er sistemticamente problemas relacionados con su trabajo yOo para mejorar sistemticamente la calidad% !erramientas administrativas9 ,istemas, procesos y t:cnicas para administrar%
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"mplementacin9 .a aplicacin y el seguimiento de un proyecto% "nduccin9 Adecuar una persona a la organi"acin% "nformacin9 El contenido de un mensaje% "nnovacin9 -na nue a 2orma de =acer mejor las cosas% "nvestigacin de mercado9 Estudio para descubrir las necesidades de los clientes% 8anual<es=9 Conjunto organi"ado de documentos% 8ejora continua9 (roceso administrati o !ue permite la creacin organi"ada y sistemtica de un cambio constante y bene2icioso% 8ercado9 'onde se enden y compran ser icios yOo productos% 8eta general9 .a misin% 8eta<s= espec+fica<s=9 .os re!uerimientoLsM a cumplir en un ser icio, en un producto, en un sistema yOo en un proceso% 8isin9 .a mani2estacin de la ra"n de ser de la empresa% ?ecesidad9 Carencia de algo% 7bjetivo general9 Ver meta general% 7bjetivo<s= espec+fico<s=9 Ver metaLsM espec#2icaLsM% 7peracin<es=9 AccinLesM secuencialLesM para lograr la misin yOo elLosM re!uerimientoLsM% 7perador de l+nea9 .a persona !ue labora en la l#nea de produccin% 7rganizacin9 Ver empresa% #ermanencia9 *antenerse% #lan de accin9 Acti idades programadas para resol er un problema yOo inno ar un ser icio, producto, sistema yOo proceso% #roblema9 Condicin !ue necesita mejorarse% #rocedimiento9 ,erie sistemti"ada de acciones dirigidas a lograr un re!uerimiento% #roceso9 Ver procedimiento% #roducto9 El resultado de un proceso% #roducto de calidad9 El resultado de un proceso !ue cumple los re!uerimientos% #rograma9 'eterminacin cronolgica de las acciones secuenciales para lograr un re!uerimiento% #roveedor9 (ersona !ue proporciona un ser icio yOo un producto% #royecto9 -n problema, programado para su solucin yOo inno acin% %ango9 .a di2erencia entre el dato ms alto y el ms bajo%
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%equerimiento<s=9 Caracter#sticaLsM solicitadaLsM por el cliente% %equisito<s=9 Ver re!uerimiento% %etroalimentacin9 Aseguramiento de la in2ormacin% &ervicio9 Trabajo reali"ado para otra persona% &ervicio de calidad9 Trabajo reali"ado para otra persona cumpliendo con los re!uerimientos% &ervicio principal9 El ser icio ms importante !ue presta la empresa, la ra"n de su e$istencia, la ra"n 2undamental por la !ue la organi"acin est en el mercado, el ser icio !ue proporciona mayores ingresos, el !ue est e$pl#cito en la misin de la empresa% &ervicios de valor agregado9 A!uellos ser icios libres de costo !ue acompaHan al ser icio principal yOo a los ser icios peri2:ricos y cuya 2uncin es el incrementar el alor de los mismos% &ervicios perif(ricos9 .os otros ser icios !ue presta la empresa y !ue complementan o se relacionan con el ser icio principal% &istema9 Conjunto organi"ado e interactuante de personas, recursos y t:cnicas administrati as para lograr una misin yOo unLosM re!uerimientoLsM% &istemtizar9 E2ectuar una tarea de acuerdo con un m:todo% &upervisor9 Euien coordina, apoya y 2acilita la reali"acin mejor del trabajo de los empleados o de los operadores de l#nea% '(cnica9 Conjunto de m:todos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los re!uerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores% 'iempo improductivo9 (aro no programado% 'oma de decisiones9 ,eleccin de una alternati a de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos% ,alores9 (rincipios y 2undamentos morales !ue gu#an el comportamiento de las personas en la organi"acin% ,alor agregado9 Incremento de la calidad del ser icio, reduccin del costo yOo mejora de la atencin%
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DVIII%/ BIB.IO@)AAFA
DVIII%1%/ .ibros 1%/ Albrec=t, Sarl y CemRe, )on, >erencia del servicio, .egis, Bogot, 1;;>% 3%/ Albrec=t, Sarl 5a revolucin del servicio, .egis, Bogot, 1;;>% 4%/ Bln!ue", Agust#n, .iccionario manual latino-espa)ol y espa)ol-latino, Editorial )amn ,opena, EspaHa, 1;60% 5%/ Colunga, Carlos, 4dministracin para la calidad, (anorama Editorial, *:$ico, 1;;5% 6%/ Colunga, Carlos y ,aldierna, Arturo, 5os costos de calidad, (anorama Editorial, *:$ico, 1;;5% 7%/ Colunga, Carlos, 8odelos administrativos, (anorama Editorial, *:$ico, 1;;6% 8%/ 'eming, EdQards, Calidad, productividad y competitividad. Ediciones 'ia" de ,antos, *adrid, 1;0;% 0%/ Aernnde", Jos: A% y Ca"orla, Angelina, #roductividad del actor !umano, Alet=ia, *:$ico, 1;05% ;%/ @arc#a (elayo, )amn, #eque)o 5arousse "lustrado, Ediciones .arousse, *:$ico, 1;;>% 1>%/ @rados, Jaime? Bernnde", ,onia? *uHo", )osa *ar#a y (once, *ar#a .oreto, 'emas y t(cnicas de #sicolog+a del 'rabajo, 'omo """, 4dministracin creativa, Aacultad de (sicolog#a de la -%&%A%*%, *:$ico, 1;05% 11%/ Bammer, *ic=ael y C=ampy, James, %eingenier+a, @rupo Editorial &orma, Colombia, 1;;5% 13%/ Juran, J%*% y @ryna, AranR, @uranAs Buality Control, *c@raQ/Bill, ,ingapur, 1;00% 14%/ .at"Ro, Villiam J%, Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros, Ediciones '#a" de ,antos, *adrid, 1;00% 15%/ .ind=olm, )ol2, ':e neC managers, T=e ,Qedis= VorR En ironment Aund, ,tocRolm, 1;08%
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LA CALIDAD EN EL SERVICIO

por Carlos Colunga

CA(IT-.O I%/ .A A'*I&I,T)ACIO& (A)A .A CA.I'A'

CA(IT-.O II+ E. CIC.O 'E .A CA.I'A'

CA(IT-.O III+ E. ,E)VICIO

CA(IT-.O IV%/ E. CIC.O 'E. ,E)VICIO

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO

Planeacin y replaneacin Proveedores

Clientes que terminan este ciclo del servicio

Adaptacin del diagrama de flujo de Deming

Aigura 1%/ El ciclo del ser icio

CA(IT-.O V%/ .A, CA)ACTE)I,TICA, 'E .O, ,E)VICIO,

EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA

VI%7%/ Aunciones de la alta direccin de una empresa prestadora de ser icios

VII%4%/ 'atos obtenidos de los sistemas

ejecucin administracin para la calidad administracin en Mxico tiempo

Lmite superior de Control Medida de Tendencia Central Lmite inferior de Control

Aigura 4%/ @r2ico de control%

Aigura ;%/ 'iagrama de dispersin

CA(IT-.O ID%/ .A *EJO)A 'E. ,E)VICIO

EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE

CA(IT-.O DI%/ .A ,ATI,AACCIO& 'E. C.IE&TE EDTE)&O

CA(IT-.O DII%/ ,-,TIT-TO, 'E. C.IE&TE E-E (A@A

CA(IT-.O DIII%/ E. C.IE&TE E& E. *EDICO *O'E)&O

CA(IT-.O DIV%/ .A C-.T-)A *EDICA&A 'E ,E)VICIO A. C.IE&TE

DIV%6%/ -n delincuente Al !ue =ay !u: igilar%

CA(IT-.O DV%/ .O, *O*E&TO, 'E .A VE)'A'

CA(IT-.O DVI%/ (O) E-E ,ATI,AACE) A. C.IE&TE EDTE)&O

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