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Prticas de Gesto e Resultados

PROCESSOS
Prof. Marcos Baroni
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DEFINA PROCESSOS ?

Importncia da Anlise Processos

Definies
1. uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta. 2. Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usam recursos para transformar entradas em sadas, realizando uma transformao. 3. um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) NBR ISO 9000:2008.

Conceito de processo
a organizao de:
pessoas, instalaes de apoio, procedimentos,

informaes,
bens facilitadores

em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negcio.

Entendendo Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou servio. Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao. Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as funes (processos interfuncionais). Se a administrao focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes. O cliente afetado pelo pior desempenho no processo.

Introduo Metodologia
Quando executamos projetos de anlise, modelagem, organizao e melhoria de processos de negcio, importante que antes de comear tenhamos adotado uma metodologia de trabalho

Elementos que formam uma Organizao C = Cliente, Consumidor ou Cidado ( a razo de ser de qualquer empresa)

Fatores
Fatores que causam desequilbrios no elemento Pessoas:

No sabem o que precisam fazer; No sabem como fazer; No sabem a importncia de seu trabalho dentro do processo; (PE) No conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade; Esto sempre refazendo o trabalho; No se engajam; (Gesto de Pessoas) No se motivam. (Gesto de Pessoas)
Processos desorganizados; No documentados; No melhorados; No simplificados; Processos no aderentes a clientes internos e/ou externos.

Fatores que causam desequilbrios no elemento Processos:

Fatores que causam desequilbrios no elemento TI:


Tecnologias sem maturidade; Tecnologias ultrapassadas; Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos; (PE) Tecnologia adquirida pela tecnologia; Tecnologia adquirida por modismos.

PROCESSOS DE NEGCIO

1 Fase

Documentar Organizar Melhorar Simular

2 Fase

3 Fase
Implantar Gerenciar Melhorar Automatizar Gerenciar Melhorar

Compreender os NEGCIOS DA EMPRESA

Analisar os PROCESSOS DE NEGCIO

Melhorar os PROCESSOS

Identificando processos
EMPRESA Planejamento Estratgico

Engenharia e Desenvolvimento de Produtos

Marketing

Fornecedor

Compras Suprimentos

PCP

Produo

Distribuio

Vendas Comercial

Mercado

Recursos Humanos

Financeiro e Controladoria

Processos de Apoio

Processos de Gesto

Processos Primrios

FORNECEDOR
ENTRADA (INSUMOS)

CLIENTE
PROCESSO (ATIVIDADES)
SADA (PRODUTOS E SERVIOS)

Processos do fornecedor

REQUISITOS

REQUISITOS

Processos do cliente

Viso Clssica das Empresas

Presidente

Diretor A

Diretor B

Diretor C

Diretor D

Diretor E

Setor A1

Setor A2

Setor B

Setor C1

Setor C2

Setor C3

Setor D

Setor E1

Setor E2

Estrutura Vertical
N

HIERRQUICA
FUNCIONAL NO MOSTRA FLUXOS
A-1 A-2 A-3

B-1 B-2 B-3

C-1 C-2 C-3

NO MOSTRA PRODUTOS
NO MOSTRA CLIENTES

NO MOSTRA FORNECEDORES

NO MOSTRA INTERFACES

PERMITE OS BURACOS NEGROS NA RELAO INTERFUNCIONAL

Exerccio1 - (Em Grupo)


As empresas so normalmente visualizadas atravs de seus ORGANOGRAMAS. Desenhe, no espao do QUADRO abaixo, o ORGANOGRAMA que representa sua Empresa.

Viso Clssica

Viso Clssica

Rupturas da organizao por funes

A Viso dos Processos


Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAO XYZ

Funo Funo Funo A B C Processo 1 Processo 2 Produtos Servios

Gesto: Funcional x Processos

Incio

Fim

A viso processual
FUNO A FUNO B FUNO C

PROCESSO 1

A-1
A-2 A-3

B-1
B-2 B-3

C-1
C-2 C-3

C L I E N T E S

PROCESSO 2

PROCESSO 3

CADA PROCESSO COM SEU GESTOR. CADA ATIVIDADE FUNCIONAL COM SEU GESTOR.

Gesto por Processos


GESTORES FUNCIONAIS
PRODUTO

GESTOR DO PROCESSO
ADMINISTRA AS INTERFACES ELIMINA BURACOS NEGROS RESPONDE PELO PRODUTO TEM AUTORIDADE SOBRE O PROCESSO DELEGA AUTORIDADE PARA OS GESTORES FUNCIONAIS

ITENS DE CONTROLE DA QUALIDADE DO PRODUTO

PLANEJAR O PROCESSO
OBSERVAR O PROCESSO E MANT-LO SOB CONTROLE. APRIMORAR O PROCESSO

Por que gerenciar processos?

o processo que mostra o desempenho

Os processos podem ser melhor controlados se forem bem compreendidos

Todos processos organizacionais so integrados de alguma forma ou outra

Os processos anunciam imediatamente a realimentao do desempenho

As pessoas gerenciam o processo

Os desempenhos de todos os processos podem ser melhorados, atravs das pessoas e outros recursos

O desempenho do processo reflete o verdadeiro padro de eficcia da organizao

Usos no Brasil: Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO (Empresa Brasileira de Compressores), Copesul (Cia. Petroqumica do Sul), Procergs (Cia. de Processamento de Dados do RS), etc...

Tipos de Processos
Primrios: so todos aqueles que esto diretamente ligados produo do produto que tem a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes

Secundrios (ou de Suporte): so todos aqueles que suportam tanto os processos primrios quanto os secundrios, dando-lhes apoio para que possam existir

Identificando os Processos
Matriz de Relacionamento entre Processos e Setores
DEPARTAMENTOS PROCESSOS Vendas Eng
Desenvolvimento de produtos Fabricao de produtos de linha Controle qualidade prod. Desenvolvimento de fornecedores

Produo

Marketing Qualidade Suprimentos

Setor Responsvel (R)

Setor Envolvido (E)

Exerccio 2: Identificando os Processos


Elaborar a Matriz de Relao entre Processos e Setores, respectivamente ao Organograma desenvolvido no exerccio 1

SETORES PROCESSOS

Setor Responsvel

Setor Envolvido

Exerccio 2 (cont)
Matriz Processos versus Objetivos Estratgicos
OBJETIVOS ESTRATGICOS PROCESSOS EMPRESARIAIS 1 Desenvolvimento de Produto A B C D E F

2
3 4 5 6 7 8

Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produo Produo - Manuteno, Montagem e Expedio Contbil - Financeiro Gesto de Pessoal Planejamento Estratgico Forte relao Mdia relao Fraca relao ou inexistente

Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e atividades

Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e atividades


INSUMOS BANCO SERVIOS Emprstimos MERCADO

Solicitao de Emprstimos MACROPROCESSO

Recepo do Cliente

Preenchimento da Solicitao

Anlise do Cadastro

Anlise Financeira

Liberao do Emprstimo

Pagamento e Promissrias

SUBPROCESSO Recebimento da Solicitao de Cadastro Anlise das Condies Financeiras Preparao e Emisso de Relatrio Envio Relatrio para Anlise da Gerncia

ATIVIDADES

Caracterizao dos Processos


Objetivo: O que o processo produz? Qual o objetivo do processo existir? Para que ele foi criado? Clientes: Quem so? Onde esto localizados? Como adquirem seus produtos? Entradas fsicas: Insumos: tudo que introduzimos no processo para ser modificado, montado, transformado, misturado, cortado, colado, etc. Mdia: Papel, formulrios, CDs, DVDs, etc. que tm a funo de introduzir dados e informaes no processo Exemplo: 1000 Tijolos, 100 sacos de cimento, 100 m3 de brita, notas fiscais de fornecedores, etc. Entradas lgicas: so as entradas eletrnicas para introduzir informaes Internet, Intranet, Extranet, Sistema ERP, Workflow, Treinamento, etc.

Caracterizao dos Processos


Sadas fsicas: podem ser de dois tipos: produtos e mdias. O produto o bem ou servio que ser entregue aos clientes como resultado das operaes aplicadas aos insumos 80 apartamentos, CDs com software, CDs com informaes, notas fiscais Sadas lgicas: so produtos ou mdias Internet, Intranet, sistema ERP, conhecimento, etc. Diretrizes: o conjunto de normas corporativas que regulam a existncia e a operacionalizao do processo Polticas de compras, de faturamento, de vendas, de crdito, etc. Metas: o que se espera atingir como resultado da execuo do processo Produzir 30% a mais de empreendimentos residenciais para atender demanda do mercado at o ms de dezembro de 2015 Alocao de recursos: Suporte material que o processo precisa para ser executado e poder cumprir as metas preestabelecidas Equipamentos, instalaes, materiais

Caracterizao dos Processos


Mo de Obra: Empregados necessrios operao do processo 5 colaboradores administrativos; 50 colaboradores terceirizados; 10 colaboradores tcnicos indiretamente envolvidos na produo; 20 colaboradores diretamente envolvidos na produo. Mtricas: so os indicadores de desempenho que servem para mensurar o processo ndice de Satisfao dos Clientes ndice de Empreendimentos entregues no prazo ndice de retrabalho Tecnologia da Informao: o conjunto de ferramentas, softwares e hardwares que do sustentao operacionalizao do processo ERP, Sistema de compras, de estoques, de faturamento, MS-Project, Primavera, etc. Gerente do Processo: o responsvel por todo o processo e deve zelar para que o processo no sofra descontinuidade e que a qualidade seja constantemente atingida e melhorada Entrar o nome do Gerente do Processo

Exemplo de Macrofluxo
Processo de negcios Construtora
Nome do Processo: Construo Residencial Objetivo do Processo: Comprar terreno, construir edifcio residencial e comercializar para clientes com rapidez e qualidade Clientes: Consumidores em geral das classes A, B e C situados, principalmente na cidade de Goinia, e de outras cidades Entradas fsicas: materiais de construo em geral, notas fiscais de fornecedores Entradas lgicas: pedidos de clientes (via formulrio de visita), pagamentos de clientes Sadas fsicas: Nota fiscal, 150 apartamentos, formulrio MKTG Sadas lgicas: Atualizaes financeiras (pagamentos recebidos), atualizaes de estoque Diretrizes: Plano de Desenvolvimento de Novos Negcios para atendimento de clientes Metas: Aumentar em 30% o faturamento na regio Centro-Oeste; Ter a entrega do empreendimento aos clientes no mximo em 2 anos; Obter ndice de aprovao e de satisfao em, no mnimo, 70% no primeiro ano e de 95% nos anos seguintes Recursos: equipamentos existentes, materiais em estoque, equipamentos terceirizados Mo de Obra: Pedreiro, servente, Carpinteiro, Ferreiro, Mestre de Obra Mtricas: ndice de Satisfao dos Clientes; ndice de qualidade dos projetos; ndice de entrega no prazo; ndice de custo dos empreendimentos Tecnologia da Informao: MS-Project, MS-Excel, Sistema de Faturamento, Sistema de Controle do Estoque, Sistema de Informaes sobre Clientes Gerente do Processo: O dono da construtora

Exerccio 3: (Em Grupo)


Baseado na sua empresa (exerccio 2), elaborar o Macrofluxo do Processo de negcios (selecione um processo)

Nome do Processo
Objetivo Clientes Entradas fsicas

Entradas lgicas
Sadas fsicas Sadas lgicas Diretrizes Metas Recursos Mo de Obra Mtricas Tecnologia da Informao Gerente do Processo

Elementos do Processo de Negcios

PROCESSO

SUBPROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

PROCEDIMENTO A

PROCEDIMENTO B

TAREFA 1

TAREFA 2

Elementos do Processo de Negcios


SUBPROCESSO:
A complexidade de um processo pode estar no nmero de atividades ou na quantidade de entradas ou na quantidade de produtos que ele produz Quando descobrimos que um processo complexo, regra que ele seja subdividido em subprocessos Um processo tambm pode ser subdividido em subprocessos de acordo com sua abrangncia

ATIVIDADES:
So elas que efetivamente realizam o trabalho dentro de qualquer processo Todas as aes dentro de um processo, de qualquer tipo, so tomadas atravs de suas atividades Exemplo: se algum diz: esse processo est muito lento! => temos que analisar e corrigir os tempos das atividades Toda atividade deve ter um indicador para mensur-la e uma meta

Elementos do Processo de Negcios


PROCEDIMENTO:
Especificam o que as atividades tm por responsabilidade fazer, como, quando, usando quais recursos e de que forma Inclui o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito, quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida

TAREFAS:
So o detalhamento de cada procedimento O que eu fao primeiro? Como que eu fao? Como que eu me comporto nas situaes A, B ou C?

Mapeamento de Processos
O mapeamento de um processo permite que todos que dele participam ou so por ele afetados, possam visualizar os principais elementos que o compem.
A principal ferramenta para entender os processos o seu mapeamento, numa representao visual das atividades nas diversas funes da organizao, identificando oportunidades de simplificao.

Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

Por que as empresas relutam em mapear os seus processos? Elas no se organizam por processos: fazem-no por funes, porm o servio ao cliente cruza as fronteiras de todas em funes horizontalmente - Normalmente ningum responsvel pelos processos. - Estes se desenvolvem casuisticamente. O mapeamento trabalhoso. - No visualizao do benefcio.

Gerenciamento de Processos - Por qu?


Demanda variada de clientes

Mltiplos produtos / servios e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais


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Ferramentas de anlise dos processos do negcio


Fluxograma de Blocos Fluxograma Vertical Fluxograma Funcional (Setorial) Seqncia de atividades e setores Fluxo-cronograma Seqncia de tipos de atividades, setores e tempos de execuo Fluxograma Fsico (Geogrfico) Seqncia fsica de atividades Anlise da Qualidade dos Processos Utilizao das ferramentas da qualidade
Grfico de Pareto Diagrama Causa e Efeito 5W2H Matriz SIPOC Matriz GUT

Fluxograma (Flowchart)

Representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas
MS-Windows:
Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office

Linux:
Kivio, DIA, OpenOffice.Org

Fluxograma - Anlise
Algumas perguntas que permitem analisar o processo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Por que esta fase necessria? Tem influncia no resultado final da rotina analisada? O que feito nesta fase? Para que serve esta fase? Onde esta fase deve ser feita? Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao? Quando esta fase deve ser feita? A seqncia est na ordem correta? Quanto tempo dura a execuo desta fase? Quem deve executar esta fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais lgico que outra pessoa a executasse? Como esta fase est sendo executada?

Tcnicas de Construo de Fluxogramas

Regra geral:
De cima para baixo, da esquerda para direita Observar o cruzamento das linhas de fluxo As operaes podem ser numeradas de forma seqencial, para permitir referncias ou comentrios

1. Incio

2. Processo

3. Deciso

Fluxograma de Blocos

Permite maior detalhamento:


capaz de exibir os fluxos alternativos Permite estabelecer se o processo positivo ou negativo Possui uma maior variedade de smbolos (mais verstil)

o mais utilizado pelas empresas


Usado no levantamento de processos existentes Usado na descrio de novos processos

FLUXOGRAMA DE BLOCOS Representao grfica que mostra todos os passos de um processo Smbolo Significado Terminal Utilizao Indicar Incio/Fim de um processo

Operao/Ao

Indicar uma operao / ao/ passo/ atividade (execuo)

Documento/ Formulrio
Conexo

Representar um documento / formulrio existente no processo / fluxo


Indicar a ligao do processo / fluxo (conexo de pgina)

Deciso/ Verificao

Representar uma deciso / checagem / conferncia / inspeo


Representar um arquivo em definitivo (estocagem / armazenagem)

Arquivo

FLUXOGRAMA DE BLOCOS Exemplo 1: PROCESSO DE AQUISIES


Qualificao do fornecedor no

INCIO

Est cadastrado? sim


Contrato ou pedido

no

Anlise do fornecedor

Est qualificado? sim Incluso no cadastro

Lista de especificaes

Definio do produto

Especificao do produto

Cotao de preos
Cadastro de fornecedores aprovados

Recebimento do produto Consulta ao cadastro Avaliao do fornecedor

Cadastro de fornecedores aprovados

Cadastro de fornecedores aprovados

FIM

Processo de compra de materiais e contratao de servios padronizados, com etapas definidas

FLUXOGRAMA DE BLOCOS Exemplo 2: Inspeo de um setor da empresa

Exerccio 4 Fluxograma de Blocos


(Em Grupo)

Baseado no exerccio 3, construa o Diagrama de Blocos (ou selecione um outro processo existente em sua empresa)

Fluxograma Vertical
Tambm chamado de:
Folha de Anlise Folha de Simplificao do Trabalho Diagrama de Processo

Preenchimento simplificado (no exige desenhos)


Facilita o entendimento Mais utilizado em levantamentos de processos

Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) Pode apresentar colunas extras com informaes adicionais (distncia, tempo decorrido, etc.)

Anlise de Processos
Anlise das Etapas, Fluxos e Atividades dos Processos

Uma operao, tarefa ou atividade

Um movimento/ Transporte ou remessa de materiais, informaes ou pessoas de um lugar a outro

Uma inspeo/ Uma espera Uma estocagem, controle, ou uma pausa um estoque de verificao ou no processo materiais ou exame de materiais, arquivo de informaes informaes ou fila ou materiais de pessoas

Exerccio 5 Fluxograma Vertical


Para cada tarefa do processo Exerccio 5, selecionar o smbolo correspondente e construir o Fluxograma Vertical
Diagrama de fluxo de processo Processo: Preparao do terreno

Sequncia 1 2 3 4 5 6 7

Descrio do elemento Demolir casa Limpar terreno Montar galpo para corretores Verificar montagem Estocar restante materiais Esperar cliente Buscar proposta de adeso

Fluxograma Funcional (setorial) Seqncia de atividades e setores

Fluxograma Funcional com Fluxograma de Blocos

Fluxograma Funcional (setorial) Seqncia de atividades e setores

Exerccio 6 - Fluxograma Funcional

Baseado no Exerccio 5, construir o Fluxograma Funcional

FLUXO-CRONOGRAMAS
(Sequncia de tipos de atividades, setores e tempos de execuo)

FLUXO-CRONOGRAMAS
(Sequncia de tipos de atividades, setores e tempos de execuo)

Exerccio 7 Fluxo-Cronograma
(Em Grupo)

Baseado no Exerccio 6, construir o Fluxo-Cronograma do Processo selecionado

Fluxograma Fsico (Geogrfico):


Sequncia fsica de atividades

Servios (Tales, Cartes)

Poupana

Pessoa Fsica

Pessoa Jurdica

Gerncia Geral

Setor de Cobrana

Setor
Auto - Caixa Auto - Servios Caixas Setor Cadastro Financeiro

Informtica - Banco de Dados e Cadastro


Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

Fluxograma Fsico (Geogrfico):


Sequncia fsica de atividades

Fluxograma Fsico (Geogrfico):


Sequncia fsica de atividades

Exerccio 8 Fluxograma Fsico (Em Grupo)


Baseado no Exerccio 7 (Fluxo-Cronograma). PERGUNTA:

A logstica desse empreendimento desenhada atravs do seu Fluxo-Cronograma poderia ser otimizada?

Grfico de Pareto
Tcnica de base estatstica Utilizada para identificar as principais questes a serem tratadas Auxilia na tomada de deciso quanto otimizao da relao custo benefcio Baseia-se no princpio de que poucas causas geram a maioria dos eventos Prpria para utilizao conjunta com pesquisas

Anlise da Qualidade dos Processos

Anlise da Qualidade dos Processos

40 35 30 25 Horas Totais 20 15 10 5 0
20 Emisso Ordem de Compra 9 Unitrio Acumulado Verificao dos Estoques 6 1 0,5 Confirmao do Pedido Incio da Produo 0,5 Programao da Produo Oramento com Fornecedores

Anlise da Qualidade dos Processos

Exerccio 9 (Em Grupo)


Anlise de Pareto

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe

Meio Ambiente Ger. Prod. c/outras Prioridades

Mtodo Falta de Rotina de Aprovao

Medida / Medies Falta de Informaes dos Fornecedores Atrasos na Emisso de Ordem de Compra

Ger. Prod. Submete decises ao Diretor

Falhas no Sist. Telefnico e FAX

Dados da RM Incompletos

EFEITO

Mo-de-Obra

Mquina

Matria-Prima

CAUSAS

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe

Pessoas

Instalaes

Necessita Climatizao

Registros
Qualificao Situao controlada? Parmetros esto registrados

Execuo conforme procedimentos

Conhece documentos SQ

Ensaio ou Servio
Est tudo especificado? Est identificado nos registros de ensaio

Fichas

Caractersticas x especificaes Checar certificado de calibrao

Procedimento disponvel?

Norma tcnica disponvel?

Norma x procedimento Procedimento atualizado? Tecnologia

Materiais e Equipamentos

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe
Empreendedor
Definio imprecisa de mercado

Arquiteto
Estudo preliminar insuficiente

Direo da Obra

Anlise falha dos estudos de mercado Anlises insuficientes de problemas Escolha da Falhas de segurana no trabalho Riscos no Planos no Construtora Retardo na tomada de decises Levantamento avaliados verificados geotcnicos no Anlise Controles insuficientes Anlise de riscos incompleta Mudanas tardias totalmente levados Pouca Atraso nos planos de obra falha Grande n de modificaes Experincia em conta de custos Plano de obras incompleto

Implicaes dos atore nos problemas

Espera passivamente o retorno de modificaes

Anlise falha de problemas Estudo falho de riscos Demora nas subcontrataes Estudos falhos

Posio passiva Frente s no conformidades

Falha de materiais

Falta de autocontrole

Pequena presena
Poder muito limitado Coordenao falha entre os sub-empreiteiros Fraca qualificao

Controlador da Qualidade

Construtora

Subempreiteiros

Exerccio 10 (Em Grupo)


Diagrama Causa-Efeito Considerando o resultado do exerccio 9 (Anlise de Pareto), construir o diagrama Causa-Efeito para a principal reclamao dos clientes

PLANO DE AO
5W2H

Definir com bastante clareza a(s) principal(is) soluo(es) a ser(em) implantada(s) considerando-se : O que dever ser feito (What) Quem dever fazer (Who) Onde dever ser feito (Where) Porque dever ser feito (Why) Quando dever ser feito (When) Como dever se feito (How) Quanto custar fazer (How much)

Exerccio 11 (Em Grupo)


Plano de Ao 5W2H Considerando o resultado do exerccio 10 (Diagrama Causa-Efeito), construir o Plano de ao baseado na principal causa. Plano de Ao:

O qu?
Por qu? Quem?

Quando?
Onde? Como?

Quanto?

Matriz SIPOC
Conhecer os clientes e os fornecedores: Outra ferramenta muito utilizada para conhecimento do processo o SIPOC (mapa da cadeia de fornecimento): S - de Supplier: Fornecedor I - de Input: Insumos P - de Process: Processo O - de Output: Sadas produtos ou servios C - de Customer: Cliente

Matriz SIPOC
Modelo SIPOC - Exemplo Fornecedor Entradas
Fornecedor Externo Engenharia Materiais Notas Fiscais Ordens de Compra RECEBIMENTO DE MATERIAIS

Processo

Sadas
Lista de Recebimentos
NF de devoluo

Clientes

Todas as reas usurias Estocagem Expedio

Compras Demais deptos.

Pedido de Compra
Requisies Especificaes

Aviso de Recebimento

Requisitos e indicadores

Requisitos e indicadores

Matriz GUT

Tambm chamada de Matriz Prioridade

PROBLEMAS

TOTAL

GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA

NOTAS DE 1A5

GxUxT

Matriz GUT

Pontos 5 4

G
(GRAVIDADE)
Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade

U
(URGNCIA)
necessria a tomada de ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

T
(TENDNCIA)
Se nada for feito o agravamento ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar no longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

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Prof. Marcos Baroni


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