BRANDON GUALTEROS FONTECHA ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INSDUSTRIALES ECCI 2013

La Estrategia del Ocano Azul 1. Ocanos rojos y ocanos azules. En los ocanos rojos los lmites son claros, las reglas del juego estaran bien definidas y son aceptadas como son. En ste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales araando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente. En los ocanos azules, se crean mercados que an no se estn explotando, y que producen flujos de caja slidos y recurrentes. La mayora de los ocanos azules surgen como extensin de un ocano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no exista, aunque hay ocanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo ocano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas an no han sido fijadas. El ejemplo que se nos plantea es el xito del Cirque du Soleil. Nadie podra pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y ms en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisin o deportes. En un entorno cada vez ms negativo para el circo tradicional, prcticamente abocado a la extincin, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente. Consigue posicionarse como un espectculo hbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y est orientado no slo a nios, sino principalmente a adultos. Sus espectculos han llegado a ms de 40 millones de personas en ms de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un ocano azul que estaba entre otros tres ocanos rojos (circo, teatro y ballet). Dicha idea es una extensin del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarroll por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fciles de encontrar a primera vista.Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemtico al deporte: realizar bases de datos estadsticas de los partidos de ftbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables. 2. Cmo desarrollar una estrategia de ocano azul? 2.1 Crear nuevos espacios de mercado. A) En un sentido general, una empresa no lucha slo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que tambin lucha contra productos sustitutivos (restuarantes contra cines, discotecas, ftbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sbado noche.

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qu factores son determinantes en la eleccin del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar slo en tu industria, sino a otras industrias alternativas. B) Los ocanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando cre Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior. C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacuticas se dirigen al mdico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse. D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobs de Hungra. Mientras todas las compaas luchaban por reducir los costes de fabricacin del producto para reducir el precio, ellos disearon carroceras de fibra de vidrio; ms ligeras, de menores costes de reparacin, y resistente a la corrosin. Nabi vislumbr ms all de su papel en la cadena de valor (la fabricacin) e identific problemas situados despus de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solucin. Nabi cre su propio ocano azul donde poda nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas ms exitosas del mundo segn The Economist Intelligence Unit. E) Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relacin calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emocin del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alej del concepto de precio y de la funcionalidad bsica del reloj (dar la hora), y lo convirti en algo ms, un complemento de moda. The Body Shop tambin triunf realizando el proceso inverso a Swatch, cambi la industria de los cosmticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas. Todos stos casos no tienen que ver con la anticipacin a determinadas tendencias, sino a la creacin de tus propias alternativas. 2.2 Dejar de un lado los nmeros y enfocarse primero en la idea. Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un ocano rojo. Las estrategias de ocano azul tienen que ver con la creatividad e innovacin. Los autores proponen una metodologa de anlisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratgico (ver ms adelante). ste modelo estratgico no exime de hacer un proceso formal y un anlisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al econmico.

2.3 Ir ms all de la demanda existente Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeos para ser explotados. Pero adems, deberan centrarse en la captacin de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes. Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumpli sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o est fuera de sus posibilidades econmicas, lo que lo hace inviable. Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor. 2.4 Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul Cada lanzamiento de un nuevo producto entraa un riesgo, y las posibilidades de hacer el ridculo son mucho mayores ni intentamos crear un ocano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. Cmo saber si existe un mercado?. Es imperativo tener en cuenta la relacin entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estara dispuesto a pagar. Tambin es necesario estar seguro del valor aadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrnsecos y extrnsecos al nuevo producto. Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar. 3. El lienzo estratgico y el tnel del precio Pulse aqu para descargar El Lienzo Estratgico y el Tnel del Precio en Power Point. Pueden utilizar libremente los elementos de la presentacin, pero rogamos citar las fuentes. El mtodo prctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector.. 3.1 Despertar Visual En sta primera fase se identifican los factores clave del xito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderacin comparativa entre la empresa analizada y el sector.

3.2 Exploracin Visual En ste punto habr que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos ser til para generar un nuevo ocano azul. Aqu se plasmarn los factores que se desean eliminar, crear o modificar. 3.3 Trabajo de Campo Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del xito de nuestro ocano azul. 3.4 Comunicacin Visual Finalizacin del lienzo estratgico, en contraposicin con el lienzo de la competencia. El lienzo estratgico es igualmente vlido para una empresa que para diferentes lneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estados de una lnea de negocio.

Pioneros son lneas de negocio que hemos clasificado como un posible ocano azul. Colonos lneas que tienen un lienzo estratgico similar a la competencia. Migrantes lneas que estn situada en algn punto intermedio. 3.5 El Tnel del Precio: Ya descrito en el epgrafe 2.4, supone la culminacin del proceso de planificacin de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo ocano azul.