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menor custo total de operao. Alm disso, esses indicadores podero contribuir, por exemplo, para quantificar o custo que maiores ou menores erros de previso geram para a empresa, bem como avaliar fornecedores e os prprios processos de produo da empresa referentes a confiabilidade de seus servios, e seu impacto sobre o nvel de estoque.

Planejamento Agregado e Programao


Planejamento Agregado o processo de planejar a quantidade a ser produzida a mdio prazo (geralmente de 3 meses a 1 ano) por meio da cadncia de produo, da disponibilidade de mo de obra, do estoque e outras variveis controlveis. O objetivo do Planejamento Agregado de atender s demandas irregulares de mercado pela efetiva utilizao dos recursos da empresa. Para o Administrador estes conceitos so muito importantes, pois com eles, ele poder melhor planejar o gerenciamento de estoques, previses e a programao de demanda e estoques ao longo do ano. A Figura 26 mostra quais os tipos de estudos relativos a prazo.

Figura 26: Planejamento agregado. Fonte: adaptada de Monks (1995).

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A Programao segue o Planejamento Agregado e exprime o plano global em termos de itens especficos, aos quais podem ser designadas prioridades. Faz uso de dados tanto de previses como de pedidos, sendo que o controle principal recai sobre as atividades de produo. As Estratgias de Planejamento Agregado so os cursos de aes disponveis aos planejadores. Nas atividades de fabricao as aes disponveis so: variao do tamanho da equipe de trabalho, tempo ocioso e extra; variao dos nveis de estoque; aceite de pedidos para atendimento futuro; subcontratao; e utilizao da capacidade. No Quadro 16 temos um exemplo de um Plano Agregado e de um programa principal (Programa-mestre) para motores eltricos:

Quadro 16: Plano agregado e Programa-mestre para motores eltricos. Fonte: adaptado de Monks (1995).

As atividades no manufatureiras apiam-se na mudana ou administrao da demanda por meio de programas preestabelecidos, j que a estratgia de estoque no se aplica a elas. Cada estratgia proporciona firma uma flexibilidade diferente como resposta demanda incerta.

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Diretrizes de planejamento: da adaptao previso


As diretrizes do Planejamento Agregado salientam a necessidade de uma poltica bem definida para atender s oscilaes na demanda. Estas diretrizes esto descritas no Quadro 17.
Diretrizes do Planejamento Agregado
1. Determine a poltica da empresa com relao s variveis controlveis. 2. Use uma boa previso como base para o planejamento. 3. Planeje unidades adequadas de capacidade. 4. Mantenha estvel a equipe de trabalho e da forma mais prtica. 5. Mantenha o controle necessrio dos estoques. 6. Mantenha flexibilidade para mudar. 7. Reaja demanda de modo controlado. 8. Avalie o planejamento numa base regular.

Quadro 17: Diretrizes do Planejamento Agregado. Fonte: adaptado de Monks (1995).

A estratgia de reagir demanda de modo controlado resumida no Modelo de Resposta Modificada de Magee. O modelo compara o estoque ( disposio e sob encomenda) com a demanda para determinar o quanto da produo adicional pode ser garantida. Nvel de produo = produo planejada ou prevista K( demanda + estoque + entregas) Este conceito pode ser melhor visualizado na Figura 27. O smbolo (letra grega delta maiscula) significa uma variao, neste caso, entre o real e o previsto.

Figura 27: Momentos em que ocorrem as variaes entre o real e o previsto em um processo de produo. Fonte: adaptada de Monks (1995).

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Vamos entender melhor este conceito atravs do seguinte exemplo: Exemplo 26 Um fabricante de produtos qumicos industriais criou a previso mostrada na Tabela 12, a firma usa um modelo (com um nmero de controle K=0,8) para estabelecer os nveis de produo reais. Visto que demora quase 30 dias para ajustar a produo, a resposta incremental s ser eficaz aps um ms de interferncia. Se a demanda real (que inclui estoque e mudanas de entrega) de 11.500 unidades em abril, qual a quantidade modificada de produo que dever ser programada para junho?
Tabela 12: Tabela de previso de produtos qumicos.
Ms
Abril Maio Junho Julho

Previso
12.000 16.000 14.000 10.000

Real
11.500

Fonte: adaptada de Monks (1995).

Soluo: Nessa situao o Modelo de Magee pode ser reduzido a: nvel de produo = previso + K ( D) Em que: D = realplanejado = 11.500 12.000 = 500 Assim, o nvel de produo = 14.000 + 0,8(500) = 14.000 400 = 13.600 un.

Mtodos, grficos e quadros


As tcnicas grficas tratam poucas variveis de uma s vez, numa base de tentativa e erro a fim de atender previso de demanda ou para dar uma resposta alterada demanda. Os quadros das necessida104

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des de produo e as projees cumulativas de carga de trabalho trazem um entendimento inicial ao problema de Planejamento Agregado. Vejamos estes conceitos atravs do seguinte exemplo: Exemplo 27 Uma firma determinou a seguinte previso, em unidades mensais, para um item que sofre influencia dos fatores Sazonais, conforme Tabela 13:
Tabela 13: Tabela de previso de produtos qumicos.
J
220

F
90

M
210

A
396

M
616

J
700

J
378

A
220

S
200

O
115

N
95

D
260

Fonte: adaptada de Monks (1987)

Soluo do exemplo: As necessidades dirias de demanda esto calculadas na coluna (3) do Quadro 18.
Ms
J F M A M J J A S U N D Totais =

(1) Demanda prevista


220 90 210 396 616 700 378 220 200 115 95 260 3500

(2) Dias de produo


22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20 250

(3) Demanda/ dia (1)/(2)


10 5 10 18 28 35 18 10 10 5 5 13

(4) dias de produo cumulativa


22 40 61 83 105 125 146 168 188 211 230 250

(5) demanda cumulativa


220 310 520 916 1.532 2.232 2.610 2.830 3.030 3.145 3.240 3.500

Quadro 18: Quadro de necessidades de produo. Fonte: adaptado de Monks (1987).

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A previso mdia diria calculada pela diviso do total demandado no ano (= 3.500 unidades) pelo total do nmero de dias trabalhados (= 250), ento, temos uma previso mdia de 14 unidades por dia. Plotando estes valores sob a forma de histograma, encontramos o Quadro 19.

Quadro 19: Histograma de exigncia mdia e previso Fonte: elaborado pelos autores.

O Grfico cumulativo de exigncia mdia e previso no Quadro 20 gerado com base no uso dos valores calculados na coluna 5 do Quadro 18 e o requisito mdio previsto.

Quadro 20: Grfico cumulativo de exigncia mdia e previso. Fonte: elaborado pelos autores.

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Ainda utilizando os dados do exemplo anterior, vamos determinar os saldos mensais de estoque exigidos por um plano em que o estoque deve absorver todas as oscilaes da demanda. Nesse caso, temos uma equipe de trabalho constante, nenhum tempo ocioso ou extra, nenhuma devoluo de pedidos, nenhum uso de subcontratados e nenhuma adaptao de capacidade. Suponha tambm que a firma no use estoque de segurana ou estoque de apoio para atender a demanda. Soluo: A Tabela 14 apresenta o clculo do estoque para absorver as variaes da demanda, vemos que na coluna (3) temos os saldos mensais de estoque entre o produzido e o demandado, que os valores positivos indicam que existe sobra de estoque, e os valores negativos indicam a falta de estoque para atender a demanda do ms. Na coluna (4) so apresentados os valores cumulativos desses estoques, assim, podemos verificar que a maior falta de estoque encontra-se no ms de julho, com uma falta no estoque de 566 unidades. Portanto, se produzirmos estas 566 unidades antes do ms de janeiro, chegaremos no ms de julho atendendo a toda a demanda, como pode ser visto na coluna (5).
Tabela 14: Clculo do estoque para absorver as variaes da demanda.
Ms
J F M A M J J A S U N D Totais =

(1) Produo (2) Demande 14 un./dia da Prevista


308 252 294 308 308 280 294 308 280 322 266 280 3500 220 90 210 396 616 700 378 220 200 115 95 260 3500

(3) Mudana de Estoque


88 162 84 -88 -308 -420 -84 88 80 207 171 20

(4) Saldo de Estoque Final


88 250 334 246 -62 -482 -566 478 -398 -191 -20 0

(5) Saldo Final com 566 un. A1 de jan.


654 816 900 812 504 84 0 88 168 375 546 566

Fonte: adaptada de Monks (1995).


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Uma vez que as exigncias de estoque so conhecidas, seguimos para a computao de custos. Os custos de transporte podem ser comparados com os custos de planos alternativos. Os custos de transportes so tipicamente baseados nas quantidades de estoque mdio, e os custos de armazenagem so baseados no nmero mximo de unidades que precisam ser armazenadas a qualquer tempo. Continuando o exemplo anterior, a firma agora determinou que seguir um plano com a finalidade de atender demanda variando a equipe de trabalho (estratgia 1), resultar em custos de contrataes e demisses avaliados em $12.000. Se as unidades custam $100 cada para produzir, se os custos decorrentes de se manter estoques so, por ano, 20% do valor do estoque mdio, e os custos de armazenagem (baseados no estoque mximo) so $0,90 por unidade, qual o plano que resultar em menor custo: variao do estoque ou variao do emprego? Soluo: Com base na Tabela 14, verificamos que o estoque mximo exigindo armazenagem de 900 unidades (ms de maro na coluna 5). Saldo mdio de estoque = 654+816++566 = 460 unidades 12 Custo de Estoque = Custo de Manuteno de Estoque + Custo de Armazenagem = (0,20)(460)($100) + ($0,90)(900) = $10.010 < $12.000 Portanto, variar o estoque a estratgia de menor custo. Estratgias mistas so os planos alternativos que fazem uso de horas extras, trabalho subcontratado, aceitao de pedidos etc. Uma estratgia mista pode produzir uma melhor soluo, e embora inmeras combinaes de estratgias existam, as realidades da situao limitaro o nmero de solues. Retomando o exemplo anterior, suponha que a firma deseja investigar outras duas alternativas. Um terceiro plano ser o de produzir a uma cadncia de 10 unidades por dia, subcontratar as necessidades adicionais a um custo de entrega de $107,00 por unidade, e qualquer estoque acumulado ser mantido a um custo de 20% (nenhum custo extra de armazenagem). Um quarto plano ser o de produzir a uma cadncia estvel de 10 unidades/dia e
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usar horas extras para atender s exigncias adicionais a um prmio de $10 por unidade. O estoque acumulado ser, novamente, mantido a um custo de 20%. Soluo: A Tabela 15 apresenta o clculo dos estoques para o plano 3.
Tabela 15: Clculo dos estoques para o plano 3.

Fonte: adaptada de Monks (1995).

Os custos do estoque acumulado e marginal de subcontratao para o plano 3 esto apresentados no Quadro 21.

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Quadro 21: Clculo dos demais custos para o plano 3.

Fonte: adaptada de Monks (1995). O plano 4 difere do anterior somente no que se refere ao custo marginal, que tem agora horas extras ao invs de subcontratao, portanto: Valor total do custo de estoque igual ao plano 3, ou seja, $1.843. Vamos acrescentar o custo marginal de horas extras de 1.000 unidades a $10/unidade, chegamos a um total de $10.000, logo, o Custo Total do plano 4 de $11.843. Comparando os planos temos: Varia o estoque Varia o emprego Subcontratar e manter estoque Horas extras e manter estoque. 10.010 12.000 8.843 11.843.

Com base nessa comparao, o plano 3 tem o menor custo.

Modelos matemticos de planejamento


Os modelos matemticos tentam refinar ou aperfeioar as abordagens de tentativas e erros.

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Alguns modelos matemticos so: Programao Linear: diminui custos de emprego, horas extras e estoques sujeitos a atender a demanda. Regra de Deciso Linear: usa funes quadrticas de custos para derivar normas para a equipe de trabalho e nmero de unidades. Coeficiente de Administrao: desenvolve um modelo de regresso que inclui as decises anteriores gerenciais para prever as necessidades de capacidade. Modelos de Pesquisa de Computador: a rotina do computador busca numerosas combinaes e escolhe a de menor custo.

O Programa-mestre de produo
O Programa-Mestre (MPS) formaliza o plano de produo e o converte em necessidades especficas de material e capacidade. O MPS dirige todo o sistema de produo e estoque, organizando as metas especficas de produo e respondendo s informaes de todas as operaes da linha de produo. Os sistemas computadorizados de planejamento e controle de estoques geralmente tm capacidade de simulao que permitem aos planejadores ajustarem Programasmestres alternativos. Para entender melhor a elaborao de um Programa Mestre, importante conhecer a estrutura de montagem de uma indstria de processo. Vamos conferir os tipos de Montagem Intermitente e a Programao na indstria de processo. A Montagem Descontnua (ou Intermitente) comea tipicamente com muita matria-prima e outros componentes combinados com um ou alguns itens finais. A Figura 28 mostra como se desenvolve um processo de Montagem Descontnua.

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Figura 28: Representao de uma Montagem Descontnua. Fonte: adaptada de Monks (1987).

A produo da indstria de processo geralmente comea com somente alguns itens de matrias-primas que so selecionadas e usinadas, ou, so processadas de algum modo em itens mltiplos finais, como vemos na Figura 29.

Figura 29: Programao na indstria de processo. Fonte: adaptada de Monks (1987).

Insumos do Programa-mestre de Produo Os dois principais insumos para o MPS so: Previses: item final, peas de servio e demanda interna. Pedidos de clientes: alm de pedidos de depsito e internos.

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O horizonte do tempo coberto pelos MPS depende do tipo de produto, volume de produo e prazo de entrega de componentes. O processo de programao geralmente consiste na consolidao das necessidades brutas, deduzindo do estoque disposio e agrupando as necessidades lquidas em pedidos planejados de tamanhos adequados de lotes. Os pedidos so convertidos em relatrios de cargas nos centros principais de trabalho. A partir da, as necessidades totais de material e capacidade so examinadas quanto viabilidade. Mtodo de Programao-mestre Vamos iniciar este mtodo atravs do seguinte exemplo: As tabelas a seguir informam as demandas esperadas para X e Y que tm estoques de 60 e 40 unidades, respectivamente. O intervalo econmico entre pedidos* (IEP) para X de 90 unidades, e para Y de 50 unidades. O item Y tem uma demanda incerta, e assim a firma tenta manter 30 unidades extras de estoque de segurana para garantir um bom atendimento. Com base nestas informaes, desenvolva o Programa-mestre tentativo para X e Y. Soluo: A Tabela 16 apresenta as informaes referentes s demandas previstas dos clientes, entre as fbricas, dos pedidos j confirmados dos clientes e dos armazns para os prximos 10 perodos, dos produtos X e Y.
Tabela 16: Previses de demanda para os itens X e Y.

GLOSSRIO *Intervalo econmico entre pedidos a quantidade fixa do pedido de um determinado produto. Fonte: elaborado pelos autores.

Fonte: adaptada de Monks (1995).

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As exigncias de nvel de atendimento determinam que o estoque final de Y no deve descer abaixo de 30 unidades. As exigncias consolidadas so determinadas somando a previso e os dados de pedidos, por exemplo: Para X: semana 1 = 40+15=55 semana 2 = 5+40+10=55 A produo exigida determinada por: produo = estoque inicial requisitos consolidados
Tabela 17: Clculo da produo exigida.

Fonte: adaptada de Monks (1987).

Ao analisarmos a Tabela 17, podemos verificar que na semana 1 no preciso uma nova produo, pois ao final desta semana ainda restar 5 unidades do produto em estoque (= 60 - 55). Para a semana 2, ser necessrio que se programe um volume IEP pois o estoque de 5 unidades no ir atender aos requisitos de 55 unidades. Temos ento uma falta de 50 unidades (= 5 - 55), como foi programado um volume de 90 unidades, ao final da semana haver um estoque final de 40 unidades. Logo, o estoque final determinado por: estoque final = estoque inicial+produorequisitos ou seja, para a semana 2 temos: semana 2 = 5+90-55 = 40 O mesmo raciocnio utilizado no item Y, porm, existe a necessidade de se manter um estoque de segurana de 30 unidades. A Tabela 17 mostra a produo exigida para o produto Y e a consolidao do Programa-mestre de Produo para os dois produtos.
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Tabela 18: Programa-mestre de Produo dos itens X e Y.

Fonte: adaptada de Monks (1987).

Consideradas planejadas e programadas as requisies dos materiais para o processo de produo, seguimos ento para as etapas de planejamento, programao e controle da produo que buscaro todo o correto desenvolvimento das atividades de produo.

Planejamento, Programao e Controle da Produo


O Planejamento e o Controle da Produo determinam quando, quanto, como, onde, quem, e o que vai ser produzido. um conjunto de funes interrelacionadas e coordenadas entre os vrios departamentos de uma fbrica. Objetivam comandar o processo produtivo para que a produo seja atendida no prazo e nas quantidades exigidas. Tambm objetivam satisfazer as datas de entrega aos clientes com o mnimo custo total. O Planejamento da Produo responsvel pela previso da demanda de produtos e a transferncia destas previses para a demanda equivalente dos fatores de produo. J o Controle da Produo
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responsvel pelas medidas de utilizao eficientes destes recursos, como a programao do trabalho solicitado, as instrues aos departamentos, o acompanhamento da evoluo da produo e a correo do que se fizer necessrio para o cumprimento dos prazos previstos. A Programao da Produo est relacionada definio da seqncia na qual as diferentes tarefas devem ser executadas nos centros produtivos e as respectivas datas de incio e trmino. A Programao pode se dar nos seguintes nveis: Escalonamento da produo: datas nas quais os produtos devem ser vendidos ou terminados. Emisso de ordens: quando as ordens devem ser iniciadas ou terminadas. Liberao de ordens: sequenciamento das operaes na fbrica. Sendo definida a forma de administrao dos estoques, so geradas as necessidades de compras, fabricao e montagem para atender ao PMP. As ordens de compras, em geral, vo para o setor encarregado das compras e saem da esfera do Planejamento e Controle da Produo. J as ordens de fabricao e montagem precisam passar por um sistema produtivo com limitaes de capacidade. Estas ordens devem conter informaes suficientes para que os respectivos setores responsveis possam executar suas atividades com eficincia. De acordo com Tubino (1997), estas ordens devem conter a especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e concluso das atividades, a sequncia, e o local onde sero executadas. Normalmente, as ordens so emitidas atravs de aplicativos computacionais e levadas aos setores operacionais atravs de mensagens eletrnicas, redes internas, ou ainda, de forma automatizada atravs das mquinas. Os Componentes do Planejamento e Controle da Produo (PCP) so melhores visualizados no Quadro 22.

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Quadro 22: reas do PCP e seus grupos de funes. Fonte: adaptado de Monks (1995).

Alm das reas do PCP apresentadas no Quadro 22, importante conhecer alguns outros projetos: Projeto do produto: define exatamente o que vai ser produzido detalhando o produto atravs de desenhos, da especificao de dimenses e tolerncias, das caractersticas de acabamento, da resistncia, do desempenho, do consumo, do cheiro, da cor etc. Projeto do processo: descreve como o produto ser elaborado; trata-se de uma descrio de passos e respectivos recursos necessrios, inclusive de tempos de preparao e operao. Definio de quantidades a produzir: depende de dois fatores bsicos: a demanda e a capacidade produtiva do sistema.

Etapas da Programao e Controle


As etapas da Programao e Controle so as seguintes: Definio da necessidade de produtos finais: quantificao de cada tipo a ser produzido e quando devero estar disponveis. Clculo das necessidades de material: quantificao dos correspondentes componentes, peas e matrias-primas.

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Definio de prazos, capacidades e ajustes: data da entrega dos produtos finais e das etapas intermedirias. Liberao da produo: ordenamento das tarefas. Controle: acompanhamento em que se verifica e se compara com o programado. A realizao das atividades sugeridas direciona, com eficcia e eficincia, a empresa para as necessidades dos seus clientes. Podemos consolidar as informaes no PCP, conforme a Figura 30 apresentada.

Figura 30: Consolidao das informaes no PCP. Fonte: adaptado de Monks (1995).

Como voc pde verificar nesta Unidade, o Planejamento e o Controle da Produo busca responder uma srie de questes, principalmente quantitativas, para a correta execuo de uma atividade de produo. Estes mesmos conceitos so tambm utilizados na rea de servios. Quando falamos em servios, a diferena bsica est na substituio das atividades de fabricao por atividades de servio, como o de transportes, ou como o servio de atendimento de uma empresa privada, de uma repartio pblica, entre outras.

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Atividades de aprendizagem
1. Na organizao de sua festa, ficou decidido que haveria um DJ para anim-la. Foram consultados trs DJs que apresentaram suas propostas conforme a Tabela 19. As propostas constam de um valor fechado para 4 horas e mais um valor adicional para cada hora extra. Considere que a qualidade dos DJs a mesma e que est prevista uma festa de 6 horas. Qual DJ voc ir escolher para animar a sua festa?
Tabela 19: Proposta dos DJs.
DJ X Custo Fixo Por 4 horas (CF) Custo varivel Por hora extra (CV) 2 1 1 $200 $400 $600 DJ Y DJ Z

Fonte: elaborada pelos autores.

2. Calcule os valores encontrados na Tabela 10, apresentada no Exemplo 22, em uma planilha eletrnica ou mo. 3. Utilizando o exemplo 26, faa os histogramas apresentados nos Quadros 19 e 20 em uma planilha eletrnica, ou mo. 4. Faa o clculo apresentado no Quadro 21 em uma planilha eletrnica, ou mo. 5.Com base no layout da festa produzido na Atividade de aprendizagem da Unidade anterior, faa a previso da demanda de bebidas, salgados, mesas e cadeiras. Pense em como voc ir planejar a encomenda dos insumos para que eles estejam disponveis na hora de incio da festa. Utilize o Quadro apresentado na Figura 30 para responder esta questo.

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UNIDADE

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Administrao Administrao de de Materiais Materiais

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Objetivo
Nesta Unidade abordaremos os conceitos mais utilizados na Administrao de Materiais, dentre eles: o Processo de Compra; o Planejamento das Requisies de Material MRP; o Sistema Just-inTime JIT, seus tipos e formas; como podemos fazer a avaliao de estoques usando JIT; quais os elementos fundamentais e as tcnicas de Planejamento e Controle do JIT; e tambm uma introduo aos conceitos de Controle de Qualidade.

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Administrao de Materiais

Caro Aluno, Na Unidade anterior, voc estudou os conceitos fundamentais de Planejamento e Controle da Produo. Aps todas as atividades da produo terem sido devidamente planejadas e programadas, seguiremos agora para as atividades em uma margem de tempo mais prxima das execues das atividades. No caso da sua festa, estas atividades sero as executadas nos dias anteriores mais prximos do dia da festa e durante a prpria festa. Vamos ento iniciar estes estudos.

A Administrao de Materiais trata do planejamento, da organizao e do controle do fluxo de materiais desde a sua compra inicial, por meio de operaes internas at a distribuio de produtos acabados. Os principais elementos dos sistemas de Administrao de Materiais so apresentados na Figura 31.

Figura 31: Principais elementos da Administrao de Materiais. Fonte: adaptada de Monks (1987).

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Planejamento das Requisies de Material MRP


Na Unidade anterior voc aprendeu a calcular o plano Mestre de Produo, ele a base para a requisio de material e de capacidade de produo. Agora estudaremos os objetivos do MRP (Material Resource Planning) e do CRP (Capacity Resource Planning), os conceitos de cronograma de entrega, de entradas e sadas do sistema MRP, da lista de materiais, da lgica do MRP, dos mtodos para calcular o tamanho do lote, dos refinamentos do sistema MRPII, das entradas e sadas do sistema CRP e as suas atividades: carregamento finito e infinito.

Objetivos MRP e CRP


Planejamento das Requisies de Material (MRP): uma tcnica que determina a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para satisfazer os requisitos do Programa-mestre. Planejamento de Requisitos de Capacidade (CRP): uma tcnica que determina que pessoal e capacidade de equipamentos so necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados no Programa-mestre e no Plano de Requisitos de Material. Para entender melhor o MRP, importante estarmos familiarizados com alguns termos que iremos utilizar: Itens e componentes montados: um item montado um conjunto feito de peas bsicas ou componentes. Demanda dependente: a demanda por componentes a demanda que derivada de outros itens. Tamanho de lote: quantidade de itens exigida por um pedido.

Por exemplo, na fabricao de um carro, a demanda de pneus dependente da demanda de carros, ou seja, para cada carro produzido temos a demanda dependente de cinco pneus (no se esquea do estepe!).
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Requisitos: necessidades projetadas de matrias-primas, componentes, submontagens ou bens acabados. Lista de materiais (LM): uma relao de todos os componentes (submontagens e materiais) que entram em um item montado. Programa-mestre de Produo(PMP): formaliza as previses e pedidos combinados no Plano de Produo (conceito visto na Unidade anterior). Tempo de atendimento: o tempo de suprimento, ou nmero de fraes de tempo, entre a liberao de um pedido e o recebimento de materiais. Liberao planejada de pedido: o plano (ou seja, a quantidade e a data) para iniciar a compra ou a fabricao de materiais, de modo que eles sejam recebidos dentro do programa aps o tempo de atendimento. Os sistemas MRP computam os requisitos de material e especificam quando os pedidos devem ser liberados para que os materiais cheguem exatamente quando necessrio. O processo de programar o recebimento de estoque necessrio de acordo com o tempo a transcorrer chamado de cronograma de entrega. Um outro aspecto importante a ser destacado a diferena entre o MRP (e sua noo de demanda dependente) e os sistemas de reposio baseados em histrico de consumo. A lgica do MRP divide os itens de demanda em dependente e independente. Os itens de demanda independente no dependem da demanda de nenhum outro item, sendo a previso de sua demanda determinada pela variao no mercado. Os itens de demanda dependente, como o prprio nome diz, dependem de algum outro item, ou seja, sua reposio no conhecida at que a demanda dos itens com os quais se mantm dependentes seja determinada. Para absorver as variaes de uma demanda independente, so utilizados estoques de segurana. A determinao dos estoques de segurana considera como aspectos fundamentais: os custos decorrentes da falta do item no estoque e o custo de manuteno do estoque de segurana (TUBINO, 1997). Na lgica do MRP, por sua vez, como
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so tratadas demandas dependentes, a incluso de um estoque de segurana simplesmente estar sobrecarregando o sistema, pois este estoque de segurana j foi planejado na elaborao da previso do mercado.

Entradas e sadas dos sistemas MRP


As principais entradas dos sistemas MRP so: PMP dos itens finais exigidos. O estado do estoque: os itens mo e sob pedido, tamanhos de lote, tempos de atendimento etc. A estrutura do produto (LM): quais componentes e submontagens so necessrios em cada produto final. As Sadas do MRP so as seguintes: Liberao de pedido (dados) para perfis de carga. Pedidos para compras e oficinas de produo interna. Dados de nova programao para PMP. Relatrios de gerncia e atualizaes de estoque. Vamos agora conhecer mais a fundo alguns dos elementos que utilizamos para realizar o MRP.

Lista de Materiais LM
Como foi dito, uma relao de todos os materiais, componentes e submontagens necessrios para montar uma unidade de um item final. Existem dois mtodos de elaborao de LM: rvore de Estrutura de Produto e LM Estruturada. A rvore de Estrutura do Produto trata-se da descrio de uma montagem em seus nveis hierrquicos, desde o produto todo montado (nvel 0), at o seu nvel mais decomposto, na Figura 32, o nvel mais baixo o nvel 3.

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Figura 32: rvore de Estrutura do Produto de um suporte. Fonte: adaptada de Monks (1995).

A LM Estruturada, por sua vez, um banco de dados da lista de materiais necessrios para a produo de um determinado produto. A Figura 33 mostra a LM Estruturada no mesmo suporte apresentado na Figura 32.

Figura 33: LM Estruturada. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Lgica do MRP
Tendo fundamentado os principais conceitos, vamos conhecer a lgica do MRP. As principais caractersticas dos sistemas MRP so: a gerao de requisitos mais baixos, a periodicidade do tempo desses pedidos e as liberaes de pedidos planejados. O MRP gera os requisitos lquidos da seguinte forma:
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Requisitos Lquidos = Requisitos Brutos (estoque mo + recebimentos programados) Vamos preparar o MRP para a fabricao de carrinhos de mo. Cada carrinho composto de dois cabos, uma montagem de roda e um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de atendimento e estoque seguem na Figura 34.
Quantidade de pedido
300 200 400

Pea
Cabos Conj. de rodas Pneus

Tempos de comando
2 sem. 3 sem. 1 sem.

Estoque Disponvel
100 220 50

Figura 34: Quantidades para a fabricao de carrinhos de mo. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Um embarque de 300 cabos j est programado para ser recebido na semana 2. Vamos completar o MRP para os cabos, para os conjuntos de rodas e de pneus a fim de atender o PMP. Soluo: Vamos iniciar com o componente cabo. A Figura 34 mostra que para atender ao requisito de 40 carrinhos da semana 1 do PMP, so necessrios 80 cabos disponveis do MRP na semana 1, como temos 100 no estoque inicial, ficamos ainda com 20 unidades mo. Na semana 2 entra um estoque j programado de 300 unidades de cabos, ficamos ento com um estoque mo de 320 unidades. A prxima requisio de produo acontecer na semana 4, de 60 carrinhos, gerando uma demanda de 120 cabos, na semana 4 do MRP dos cabos, como temos 320 cabos em estoque, no realizaremos nenhuma requisio at a semana 4, pois ao seu final ainda existiro 200 cabos em estoque. Seguindo este mesmo raciocnio para a semana 6, verificamos que a quantidade de cabos em estoque atender a necessidade da produo, ou seja, aps a semana 6 ainda teremos 80 cabos disponveis em estoque.

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Mdulo 8

Porm, para a semana 8, a demanda de cabos ser de 100 unidades e possuiremos somente 80 em estoque, portanto, precisaremos requisitar mais cabos. As condies informadas para a requisio de cabos que somente so entregues lotes de 300 unidades e o pedido demora o tempo de 2 semanas para ser atendido. Portanto, se precisaremos de cabos na semana 8, a requisio de material dos cabos dever ser feita na semana 6.

Figura 35: MRP dos componente cabos. Fonte: adaptada de Monks (1995).

O raciocnio utilizado para o MRP dos cabos tambm utilizado para o conjunto de rodas e para os pneus, apresentado na Figura 36. Observe que a demanda dos pneus uma demanda dependente do conjunto de rodas.

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Figura 36: MRP do conjunto de rodas e pneus. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Figura 37: Lanamento dos pedidos dos conjuntos de rodas e pneus. Fonte: adaptada de Monks (1995).

No exemplo anterior, utilizamos uma quantidade fixa de pedidos, no entanto, o tamanho do lote pode variar pelos seguintes mtodos: quantidades de Lote Econmica de Compra (LEC) e Lote Econmico de Fabricao (LEF), lote por lote, ou seja, pedir a quantidade
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Mdulo 8

exata de requisitos lquidos para cada perodo, dos requisitos de perodo fixo (por exemplo: um suprimento de dois em dois meses) e as abordagens de custo mnimo custo unitrio mnimo e custo total mnimo. medida que o MRP se tornou uma prtica corrente nos processos de produo, foram aparecendo alguns refinamentos no sistema, so eles: MRP II: um prolongamento dos conceitos MRP para incluir dados sobre o custo do produto que iro fornecer relatrios financeiros, de material e capacidade. MRP de Circuito Fechado: inclui realimentao de operaes de produo interna e pedidos de firmas vendedoras. MRP Regenerativo: utiliza processamento de lote para planejar o sistema todo em uma base regular (por exemplo, semanal). MRP de Mudana Lquida: online e reage continuamente s mudanas do programa principal.

Sistema CRP
A capacidade uma medida da Capacidade Produtiva de uma instalao por unidade de tempo. Longo prazo: planejamento de recursos de instalaes de capital, equipamentos e recursos humanos. Mdio prazo: requisitos de planejamento de trabalho e equipamento para atender s necessidades do PMP. Curto prazo: controle do fluxo (entrada e sada) e sequenciamento das operaes. O CRP tenta desenvolver cargas de mquinas para os centros de trabalho da firma que tenham capacidade produtiva disponvel. As liberaes planejadas de pedido (no sistema MRP) so convertidas as horas-padro de carga nos centros-chave de trabalho no sistema CRP. Essas horas e as horas para outras tarefas planejadas perfazem a carga esperada total de horas-padro.

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O planejamento da necessidade de materiais foi ampliado para o planejamento dos recursos de manufatura (MRPII), que inclui um controle maior do cho de fbrica e o detalhamento da programao. Em termos prticos o MRPII ampliou o clculo da necessidade de materiais, incluindo o clculo dos recursos produtivos (CRP). Esse mdulo determina qual ser o tempo de uso de cada recurso produtivo utilizado no processo para a realizao da programao determinada. Esse clculo pode envolver a necessidade de mo de obra a ser empregada na execuo de tarefas.

Atividades do CRP: carregamento finito ou infinito


Carga Infinita: a prtica de carregar os centros de trabalho com todas as cargas quando estas so exigidas, sem considerar a capacidade real dos centros de trabalho. utilizada para avaliar a carga proposta a partir do PMP e ajudar os planejadores a tomar decises com relao ao uso de horas extras, vias alternativas etc.Veja o exemplo apresentado na Figura 38, a capacidade est representada pela linha tracejada, no entanto, para o perodo 22 e 23, a carga em horaspadro ultrapassada.

Figura 38: CRP de carregamento infinito. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Carga Finita: limita a carga atribuda a um centro de trabalho para a capacidade mxima do centro de trabalho. A carga finita mais til ao fazer a atribuio final de trabalho aos centros aps os princi-

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Mdulo 8

pais ajustes utilizando processos de carga infinita. Na Figura 39 vemos que a carga que havia sido ultrapassada nos perodos 22 e 23 da Figura 38, foi distribuda para os perodos subsequentes.

Figura 39: CRP de carregamento finito. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Os sistemas de Programao Finita simulam as ordens reais iniciando e parando para gerar um programa detalhado para cada ordem de produo e para cada centro de mquina. Isto , ela carrega todas as tarefas em todos os centros de trabalho necessrios na execuo do horizonte de planejamento. O resultado um conjunto de datas de incio e de fim para cada operao em cada centro de trabalho. Neste sentido, conhecer os dois conceitos a seguir importante: Programao para frente: comea programando as tarefas com a data corrente. Programao para trs: comea programando as tarefas a partir das datas devidas. A complexidade da programao aumenta se algum deseja programar no somente componentes, mas tambm produtos com estrutura de peas. A Programao Avanada da Produo APS um sistema de carregamento finito que programa o produto inteiro como uma entidade. Os sistemas APS usam o carregamento horizontal e a Programao para frente ou a Programao para trs, dependendo de o produto ser desejado to cedo quanto possvel Programao para frente (NEUMANN, 2008; VOLLMANN, 2006).
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Os planejamentos de requisio de materiais e capacidade apresentados neste item, pressupem que o Plano-mestre de Produo no ser mais alterado medida que foram feitas as requisies de materiais ou capacidades alocadas para um servio. No entanto, existem processos de planejamento da produo que permitem a adaptao das oscilaes da demanda e o ajuste das necessidades dos clientes para que o produto j saia da fbrica com as caractersticas desejadas pelo cliente. O Sistema Just in Time adequa-se a estas necessidades, como iremos estudar a seguir. No cotidiano do Administrador, as ordens de venda, compra e processamento de pedidos so termos bastante utilizados e o conhecimento do processo de produo permitir que sejam feitas melhores negociaes com os fornecedores ou clientes.

O sistema Just-in-time
O sistema Just-in-time um sistema alternativo logstico que tem como ideia evitar a manuteno de estoques pelo ressuprimento das operaes de manufatura de forma mais frequente e em lotes menores. Tem como fundamento o controle rgido de transporte e de estoques atravs da qualidade e da quantidade de informaes precisas e pontuais disponveis no sistema. Este sistema vem sendo empregado com grande sucesso pelos japoneses e em algumas empresas brasileiras. Algumas definies importantes: JIT uma tcnica que integra o suprimento, a produo e a distribuio do sistema logstico. uma demanda de resposta cada item fornecido ou produzido e entregue JIT de satisfazer o prximo estgio de produo ou mercado. O objetivo do JIT receber os suprimentos da linha de produo no mais do que o absolutamente necessrio para a produo em muitos casos, o suficiente para duas ou trs horas de produo.

Pesquise empresas que utilizam este sistema em seu processo de produo. Uma dica: Sandlias Havaianas.

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Mdulo 8

A Filosofia JIT/TQC* surgiu no Japo na dcada de 60, em particular na Toyota Motors Company. Em sua forma operacional, a filosofia JIT/TQC desmembrada em tcnicas especficas tais como: WIP (Work-in-process) trabalhos em processamento; Lead time tempo gasto desde a entrada da matria-prima at a entrega do produto ao cliente; OM Ordens de Montagem; OC Ordens de Compra; OF Ordens de Fabricao; e RM Requisio de Materiais.

Caractersticas gerais da produo convencional e JIT


A Figura 40 apresenta a diferena no processo de produo convencional e o JIT. No processo de produo convencional, a produo empurrada de um processo para o outro a partir da Programao da Produo realizada previamente pelo PMP e pelo MRP. J no JIT, a produo puxada o suficiente para suprir aquilo gasto na ordem de montagem.

GLOSSRIO * TQC significa Total Quality Control ; no Brasil tambm utilizamos a sigla GQT que significa Gerncia da Qualidade Total. Fonte: elaborado pelos autores.

Figura 40: Caractersticas da produo convencional e o JIT. Fonte: adaptado de Monks (1987).

Algumas implicaes a serem consideradas no gerenciamento de estoques: O JIT pode levar a subotimizao da cadeia produtiva nos seguintes aspectos: eliminar as economias de escala do transporte, elimi135

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nar a eficincia em turnos de produo ou simplesmente transferir o estoque de um local para outro. O JIT tambm pode levar a uma integrao vertical entre as corporaes envolvidas em virtude da necessidade de se compartilhar informaes. Pode resultar em um aumento no grau de dependncia, ou seja, menos competio no longo prazo e reduo do nmero de fornecedores.

Elementos fundamentais em JIT


Previso da demanda: no JIT a relao com o mercado prxima ao tipo de relao por encomenda, e nesse sentido as empresas procuram aproximar-se dos clientes atuais e potenciais e antecipar a previso de vendas com base em pedidos ou estimativas de compras dos clientes. A Toyota, por exemplo, procura estabelecer um sistema no qual o cliente faz seu pedido junto ao distribuidor; esse pedido dispara a ordem de produo e no prazo de uma semana o cliente recebe seu produto. Alm do atendimento no tempo, a filosofia do JIT busca introduzir a flexibilidade de produtos, oferecendo ao consumidor um mix amplo de produtos (SCHONBERGER, 1992 apud AGUIAR; V. SEVERIANO FILHO, 2001). Informao: deve ser provida em bases oportunas e em termos de continuidade e correo. Deve ser detalhada no nvel necessrio para a tomada de deciso. Cooperao: deve ser efetivamente mantida entre os departamentos da empresa e fornecedores. Requer uma forte interao entre as funes como servio ao consumidor, compras, e outros. Controle: sistemas de correo e controle devem ser implantados para executar de forma eficaz o monitoramento e o controle das operaes.

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Mdulo 8

Tcnicas de planejamento e controle do JIT


Para a operacionalizao do JIT so utilizadas tcnicas de planejamento e controle, as chamadas ferramentas JIT, que tornam possvel o alcance de seus objetivos. As principais ferramentas so: produo focalizada; kanban; nivelamento da produo; reduo do Lead Time; reduo do set-up; flexibilidade da mo de obra; e JIT externo. Estas ferramentas podem ser sucintamente explicadas da seguinte forma: Produo focalizada: a produo fica organizada em clulas de manufatura ou minifbricas. Kanban: significa carto, e um sistema de controle de fluxo de informaes e de produo no piso de fbrica. Nivelamento da produo: consiste na adaptao da produo para atender s variaes da demanda, num curto espao de tempo, produzindo lotes pequenos. Reduo do Lead Time: significa ter um menor tempo para processamento do fluxo produtivo, conferindo assim, juntamente com o nivelamento da produo, maior flexibilidade. Flexibilidade da mo de obra: os operadores devem ser polivalentes, executando vrios trabalhos diferentes em sua rea de produo. JIT externo: significa o estabelecimento de uma forte parceria com os fornecedores externos, de tal forma que estes possam abastecer a empresa cliente com o produto certo, nas quantidades e prazos certos, sem a manuteno de estoques. O uso do JIT fora mudanas em outras reas da organizao, como por exemplo a de manuteno, que deve ser feita de forma enxuta, utilizando os prprios operadores para tarefas rotineiras de manuteno. (ELIAS, 2001) Controle Kanban Existem trs tipos principais de Kanban: Requisio: avisa ao estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica.
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Produo: indica ao processo produtivo que ele pode comear a produzir um item a ser colocado no estoque. Fornecedor: idem para o Kanban de transporte mas voltado para os fornecedores externos. As Regras que governam o uso dos Kanbans so as seguintes: Cada contenedor (embalagem que contm um ou mais itens para o prximo estgio de operao) deve ter um carto kanban. Os componentes so sempre puxados pelo processo seguinte. Nenhum componente fabricado sem um carto kanban. Contenedores com o nmero exato de componentes no kanban. Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte. O centro de trabalho s pode produzir componentes suficientes para repor aqueles que foram retirados. O nmero de kanbans deve ser reduzido. Clculo do nmero de Kanbans:

Em que: n = nmero de kanbans d = produo diria mdia para o estgio t = tempo mdio para preparar a mquina ou transferncia do contenedor, expresso em proporo do dia e = valor entre 0 e 1 que pode representar o nvel de eficincia ou o nvel de estoque de segurana c = unidade de capacidade do contenedor

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Mdulo 8

Como funciona o sistema Kanban Vamos ver o funcionamento do sistema Kanban atravs da Figura 41.

Figura 41: Sistema Kanban. Fonte: adaptada de Monks (1995).

A Figura 40 ilustra o fluxo de estoque em uma linha de montagem com trs estaes de trabalho (ET). A programao diria de trabalho dada para a linha de montagem final ( direita) e para os fornecedores. Vamos assumir que foi autorizada a produo da ET 3 e, fazendo isto, ela utiliza um contenedor cheio de peas. O contenedor vazio e um Kanban de requisio retornam para a sada da ET 2, que possui um contenedor cheio marcado com um Kanban de produo. O Kanban de produo do contenedor cheio retirado e colocado no posto de recebimento da ET 2 (sinalizando a autorizao para produzir um outro contenedor de peas). O Kanban que estava no contenedor vazio ento transferido para o contenedor cheio, que movido de volta para a entrada da ET 3. Como a ET 2 precisa de mais entradas, suas requisies de fornecimento so transmitidas para ET 1 (e possivelmente, para os fornecedores externos). O sistema Kanban extremamente simples e eficaz. Embora parea no existir um envolvimento dos trabalhadores, ele fora a cooperao entre eles e evita a circulao desnecessria de papis. Tambm so verificadas melhorias nos tempos de preparao* e de produo, o que possibilita a reduo dos nveis de estoque.

GLOSSRIO * Tempo de preparao mais comumente conhecido como tempo de set-up , o tempo gasto para preparar uma mquina ou uma estao de trabalho para iniciar uma atividade. Fonte: elaborado pelos autores.

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Programao nivelada Quando vrios produtos so produzidos em Lotes Econmicos de Produo (LEP), distribudos em um determinado perodo (um ms) e em uma determinada sequncia. Exemplo: quantidades de A = 3000; de B = 1000; de C = 1000, num perodo de 20 dias. LEP de A = 600; 3000/5 dias LEP de B = 200; LEP de C = 200; Lote Dirio: LEP de A = 150; 3000/20 dias LEP de B = 50; LEP de C = 50; O LEP vai variar em funo da flexibilizao das mquinas. Modelos mesclados Quando as mquinas possuem uma flexibilizao capaz de produzir um LEP = 1. Exemplo: Uma unidade de A a cada 5 min. Uma unidade de B a cada 8 min. Uma unidade de C a cada 10 min. Tirando o m.m.c. = 40 tem-se: Uma unidade de A a cada 40 min. Uma unidade de B a cada 40 min. Uma unidade de C a cada 40 min. Prepare-se ento uma sequncia geradora de unidades em 40 minutos, como por exemplo: ...BACABACABACABACAB ... Repetir a sequncia. Sincronizao A sincronizao busca ajustar a sada de cada estgio do processo de produo para garantir as mesmas caractersticas de fluxo para
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Mdulo 8

cada um dos componentes ou produtos medida que eles avanam atravs de cada estgio. Este o caso de empresas que produzem uma grande variedade de componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma programao nivelada. A implementao de um sistema Just in time ou Sincronizado exige que as peas e os equipamentos que venham para a montagem no apresentem falhas. Por causa desta caracterstica do sistema Just in Time, ele teve o seu desenvolvimento em conjunto com os conceitos de qualidade e qualidade total. Portanto, vamos abordar os principais conceitos de controle de qualidade.

Controle de qualidade

A qualidade a medida do grau de proximidade em que um bem ou servio se adapta aos padres especificados. Os padres devem se relacionar com o tempo, material, desempenho, resistncia, ou qualquer caracterstica quantificada (objetiva e mensurvel). Quando os padres quantificados esto ausentes, a qualidade torna-se uma questo de opinio e no controlvel sob um ponto de vista cientfico. Assim, os produtos caros com caractersticas extras no so necessariamente de alta qualidade, e os bens ou servios baratos no so necessariamente de baixa qualidade. A Qualidade Assegurada o sistema de programas, mtodos e diretrizes que estabelece e mantm o padro especificado da qualidade do produto. A responsabilidade para controlar a qualidade depende de todo aquele que est em posio de afet-la. Os Crculos de Controle de Qualidade (Cq) so pequenos grupos de empregados (entre 8 a 10 indivduos) que se encontram para identificar e analisar problemas relacionados com o trabalho e sua qualidade. Suas recomendaes tm resultado em um nmero de defeitos reduzidos, na ausncia permanente reduzida e em um melhoramento geral da satisfao e da produtividade.
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Os elementos do sistema de segurana de qualidade


Os elementos do sistema de segurana de qualidade podem ser melhores representados como na Figura 42. Nela podemos ver que o acompanhamento da qualidade deve vir da alta administrao e ser difundido at as equipes operacionais da empresa.

Figura 41: Elementos do sistema de qualidade. Fonte: adaptada de Monks (1995).

Medidas de qualidade em bens e servios


Podemos observar que as medidas de qualidade se diferenciam se tivermos como produtos, bens ou servios. Na Figura 43 mostramos quais os principais aspectos que devem ser considerados quando falamos de bens ou servios.

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Mdulo 8

Figura 43: Qualidade em bens e servios. Fonte: adaptada de Monks (1995).

A caracterstica de qualidade observada classificada como presente ou no, como defeituosa ou no, como passando por um teste ou falhando. As caractersticas variveis esto presentes em graus e so mensurveis (ex. dimenses, pesos e tempos). Alguns dos principais pensadores da rea de qualidade so: Juran, Deming e Crosby. Atualmente, as empresas vm se preocupando cada vez mais com a qualidade tanto de seus produtos e servios dirigidos ao seu cliente final, quanto tambm com os seus colaboradores internos (seus funcionrios), como externos (fornecedores e prestadores de servios). Esta preocupao vista com o aumento das certificaes de qualidade, como a srie de Normas ISO 9001. Na prxima Unidade voc ir estudar um assunto de interesse geral para os profissionais que lidam com a Administrao de Materiais, a Logstica, este tema ser tratado de uma forma bem original, dando continuidade ao planejamento de sua festa. Veja que no decorrer das Unidades anteriores voc j teve que utilizar os conhecimentos estudados para resolver algumas questes da festa. Agora voc vai conferir como a Logstica poder auxili-lo no sucesso do seu empreendimento.

Se voc ficou interessado pelo contedo das Normas ISO 9001, faa uma pesquisa na Internet, voc ver que existe uma grande quantidade de instituies que tratam deste assunto.

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Atividades de aprendizagem
1. Falamos do Programa-mestre na Unidade anterior, reveja este conceito e aponte a sua importncia ao ser aplicado na execuo de uma festa. 2. Escolha um produto de sua casa ou do seu escritrio e monte a rvore de Estrutura do Produto e a LM Estruturada. 3. Conforme foi descrito o MRP do componente de cabos, escreva um texto explicativo do MRP apresentado na Figura 36, para o conjunto de rodas e pneus.

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Mdulo 8

UNIDADE

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Conceitos Conceitos de de Logstica Logstica

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Objetivo
Nesta unidade sero apresentados todos os conceitos sobre o tema logstica. Para entender melhor a logstica e saber como ela acontece, so apresentadas as suas diversas atividades. Ver que a logstica se divide em dois processos: Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. Sero tratadas questes de logstica como ciclo do pedido do produto, equilbrio de custos, e planejamento logstico.

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Mdulo 8

Definio de Logstica

Prezado Estudante, Nesta Unidade sero apresentados conceitos para que voc possa ter a base necessria para entender o que a Logstica. Primeiro definiremos Logstica e suas partes componentes, posteriormente, falaremos sobre o negcio, pois a Logstica s tem sentido se houver retorno positivo do negcio para a empresa. Um ponto importante a ser abordado e que agrega valor empresa a questo de marketing como Nvel de Servio e Itens de Controle e Qualidade do Servio. Outras questes de logstuca como o ciclo do pedido do produto, o equilbrio de custos e o impacto da demanda no planejamento logstico tambm sero tratadas. Alguns tpicos envolvendo uma proposta de gesto baseada em Logstica tambm sero apresentados. Perguntamos a voc amigo estudante: ser que uma empresa que no tem como entregar seus produtos aos seus clientes pode existir? Se ela no pode existir, no precisa existir voc, o Administrador! Pois a rea que se preocupa com o fornecimento de matria-prima, a produo, o estoque, a distribuio dos produtos entre outras coisas a Logstica. Assim, voc perceber que distribuir com eficincia e eficcia tudo o que produzido por uma empresa passa antes pela rea de Logstica! Vamos, ento, estudar esta rea to importante para a sua profisso, acredite, voc se encantar por esta rea, ns somos apaixonados por Logstica! O caminho ser longo, mas muito interessante, pois se voc entendeu bem esta Unidade, todas as outras ficaro bem simples, o estudo aqui apresentado a base para qualquer assunto a ser trabalhado em Logstica.

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Caro Administrador, voc j pensou em como a Logstica algo que faz parte do seu dia a dia? Pode acreditar nesta colocao, pois vamos mostrar a voc que isso a realidade. Para tal, vamos comear com um exemplo ao qual iremos, ao longo do curso, acrescentando mais detalhes: a preparao de merenda em uma escola pblica. Para fazer a merenda escolar deveremos comprar os produtos: po, manteiga, arroz, feijo, carne etc.; e para prepar-la e estoc-la, ter reas de produo e armazenagem para a guarda segura dos produtos comprados. Estes produtos devem ser comprados respeitando a qualidade que se pretende dar a comida a ser oferecida aos alunos. Para comprarmos estes produtos para uma escola particular, ser necessrio apenas irmos at ao supermercado; se for uma escola pblica, teremos antes que passar pelo processo de licitao, o que ns servidores pblicos sabemos que, usualmente, um processo demorado. Uma vez comprados, eles devem ser transportados at escola. Depois do transporte, todos os produtos comprados devem ser armazenados em local adequado respeitando o prazo de validade e as condies de armazenagem, por exemplo, se precisam ser refrigerados ou no etc. Com base nestes produtos, deveremos produzir os lanches e almoos em funo do nmero de alunos atendidos. Todas as atividades listadas anteriormente devem respeitar um prazo, que o perodo letivo escolar e os dias teis. Isto tudo que listamos nada mais do que o conceito geral de Logstica. Claro que o conceito a seguir mais amplo que o simples exemplo anterior, mas assim como no exemplo da merenda escolar, ele atender perfeitamente a organizao da sua festa. Organizando os conceitos apresentados no exemplo, definimos Logstica como sendo a colocao do produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no prazo certo, na qualidade certa, com a documentao certa, produzindo-o com o menor custo, da melhor forma, deslocando-o mais rapidamente, agregando valor ao produto e dando
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Mdulo 8

resultados positivos aos acionistas e clientes. Tudo isso, respeitando a integridade humana de empregados, fornecedores, clientes, e a preservao do meio ambiente. Uma vez que j se sabe o que Logstica, podemos definir o Gerenciamento da Logstica como a coordenao das diferentes atividades componentes da Logstica, tornando-a uma atividade nica e operacional. Mas tudo o que falamos at agora s tem razo de existir se a Logstica gerar valor positivo para os clientes, para os fornecedores e para os acionistas da empresa. Algumas pessoas confundem o uso do conceito de Logstica como sendo restritamente o transporte ou o estoque e a armazenagem de um produto. A Logstica engloba em sua rea tanto o transporte quanto o estoque e armazenagem de um produto de forma gerencivel, portanto, Logstica simplesmente Logstica. Neste caso, podemos no mximo dizer que quando nos referirmos Logstica de um produto qualquer, estamos referenciando a Logstica com nfase em transporte ou com nfase em estoque ou armazenagem. Vejamos a Figura 44 com exemplos da utilizao correta do termo Logstica, e a Figura 45 para a utilizao errnea do termo Logstica.

Figura 44: Utilizao correta do termo Logstica. Fonte: elaborada pelos autores.

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Figura 45: Utilizao errnea do conceito de Logstica. Fonte: elaborada pelos autores.

Podemos ainda dividir a Logstica conforme as suas aplicaes, dentre estas divises, destacam-se: Logstica Reversa Logstica de Servios A Logstica Reversa a Logstica que trata de fluxos inversos de itens para reparos e devolues de material de embalagens (pallets, pilhas, recipientes de refrigerante e de agrotxicos etc.). A Logstica de Servios aplica todos os conceitos tradicionais de Logstica na rea de servio. No entanto, ela se aplica mais aos insumos para o servio do que propriamente ao servio em si. Como exemplos de Logstica de Servios temos: escritrios de advocacia, de consultoria, de contabilidade; mdicos; igrejas; oficinas automotivas; empresas de projeto de engenharia etc. No servio pblico, podemos perceber que a Logstica de Servio muito importante, pois a funo citada ocorre em praticamente todas as reparties. Os setores devem ser abastecidos de papel, formulrios, lpis, caneta, material de aula, etc. Adiante retomaremos um dos processos da Logstica, a Administrao de Materiais, j vista anteriormente, que em essncia a Logstica de Servio.

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Mdulo 8

Valores da Logstica em um negcio


A Logstica existe porque ela gera valor para os clientes, para os fornecedores e para os acionistas da empresa. Um negcio, de maneira geral, gera quatro tipos de valor: Forma Tempo Lugar Posse. O valor Forma gerado pela produo, pela fbrica; os valores Tempo e Lugar so controlados pela Logstica, respectivamente, pelo Estoque e pelo Transporte, ver Figura 46. O valor Posse gerado pelo marketing e finanas que facilitam a transferncia da Posse para o consumidor.

Figura 46: Valores de um produto. Fonte: elaborada pelos autores.

Como vimos, a Logstica controla metade das oportunidades de se agregar valor a um produto. Ento, o valor gerado pela Logstica pode ser expresso de duas formas: Tempo Lugar. Todos os produtos s possuem valor caso estejam com o cliente quando (tempo) e onde (lugar) ele os necessitar. Para deslocar o produto da indstria at o local que o cliente deseja, a Logstica utiliza os diversos modais de transporte, que sero
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estudados em Unidades posteriores neste livro, para agregar o valor Lugar. Para atender no prazo contratado pelo cliente, a Logstica se vale de estoques bem distribudos na sua regio de atuao para melhorar todo o processo de entrega. Assim, a manuteno de estoques responde pelo valor Tempo. Para a grande parte das pessoas, o jornal da semana anterior no tem valor, pois no mais as interessam aquelas informaes. J para um servidor pblico, um jornal especfico, como o Dirio Oficial da Unio ou do Estado, de dias, meses e at anos atrs, muitas das vezes, tem um valor enorme Assim, um diferencial de um prestador de servio logstico conseguir atender o cliente no tempo e lugar desejado, nada mais e nada menos do que aquilo que por ele fora solicitado. Existe, ainda, outro conceito que no adequado de ser usado, o conceito de Logstica Integrada. O princpio da Logstica integrar fornecedores, empresa e clientes; assim, utilizar o termo integrado como conceito pode ser visto como uma redundncia, pois se a Logstica no for integrada, ela no Logstica. No caso do nosso exemplo de preparao de merenda, de nada adiantariam os esforos para comprar e preparar os produtos se eles no conseguissem estar disponveis na escola e, tambm, no horrio do intervalo das aulas ou antes do horrio da aula. Portanto, o servidor pblico diligente responsvel pela merenda, deve ter uma Logstica muito bem planejada para que no horrio dos intervalos da aula tudo esteja disponvel na qualidade desejada para atender aos alunos. No queremos que nossos filhos sintam fome em ambiente escolar ou que estudem sem se alimentar, certo? Ento, veja a importncia da aplicao da Logstica no seu dia a dia como servidor pblico e imagine a partir deste pequeno exemplo o quanto a Logstica pode ser utilizada em sua prpria repartio pblica. Vamos continuar nos aprofundando na matria de Logstica e entender cada vez mais que ela importante para a nossa vida profissional e, por que no, tambm para nossa vida pessoal!
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Mdulo 8

Cadeia de suprimento (Supply Chain)


Apesar de a Logstica trazer muitos ganhos para as empresas, percebemos que os investimentos em transportes e em estoques so altos e necessitam de tempo para a amortizao dos seus custos. No entanto, este modelo necessitava mais do que uma simples integrao, necessitava gerar parcerias duradouras com vistas gerao de estratgias de crescimento e investimentos conjuntas, visando uma melhor utilizao dos recursos sem correr o risco de um dos integrantes abandonar esta parceria. Assim, surge o modelo de produo Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A grande diferena entre Logstica e SCM o fato de que na SCM so estabelecidas parcerias entre a empresa, os fornecedores, os clientes, os transportadores e todos os outros atores parceiros da Cadeia de Suprimento. Estas parcerias visam o compartilhamento do Planejamento Estratgico com o objetivo de investir em aes conjuntas que beneficiam a todos os integrantes da Cadeia de Suprimento. Assim, todos ganham vantagem competitiva por meio da melhoria da eficincia de toda a cadeia (reduo de custos e riscos, eliminao de gargalos). interessante notarmos que um dos rgos mais respeitados da rea de Logstica o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) era, at o ano de 2005, denominado Council of Logistics Management (CLM), e que na realidade era, at o ano de 1985, denominado Council of Physical Distribution Management (NCPDM), mostrando, assim, a evoluo dos conceitos que esto sendo aqui apresentados. Baseados nos conceitos estabelecidos pelo CSCMP podemos escrever o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ou SCM, como a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente e para todos os parceiros que operam a cadeia de suprimento. Para que a SCM ocorra,
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nela devem ser includas todas as atividades inerentes ao Gerenciamento da Logstica e ao Gerenciamento da Produo. Devem, ainda, ser coordenadas todas as atividades de marketing, vendas, design do produto, finanas e de tecnologia da informao. Como vimos, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uma expanso do conceito de Logstica. Atualmente, usa-se Logstica e SCM como definies sinnimas, o que, como explicamos, um erro. Em face da complexidade do estabelecimento de parcerias, sobretudo, em razo das questes legais de manuteno sigilosa das informaes e estratgicas que devem ser compartilhadas pelas empresas parceiras, rarssimas so as empresas no Brasil que j atuam com o conceito de SCM. A grande maioria mantm o negcio com base nos conceitos de Logstica. Como vantagens da SCM, podemos destacar o planejamento unificado das empresas com vistas reduo dos custos de produo, de estoque e transporte gerando, assim, empresas mais fortes, pois se posicionam no mercado como um grupo (os integrantes do Canal de Distribuio) e no mais sozinha (isolada). O grupo forte luta por um mercado para todos, somando foras para melhor atender o cliente, melhorando qualidade e reduzindo custos, isso de maneira ordenada, consistente e unificada. Atualmente, ouvimos muito falar em SCM em detrimento da Logstica e, como vimos, a Logstica na realidade um conjunto importante de atividades dentro da SCM; isso nos mostra tambm que o nvel de implantao do SCM nas empresas das cadeias de abastecimento ainda baixo no Brasil, apesar do alto potencial de ganho. Podemos destacar como sendo os principais motivos para esta baixa implantao do SCM no Brasil: a filosofia no Brasil de tirar a mxima vantagem dos parceiros, o que inconsistente com a filosofia do SCM de parceria; a falta de implantao de sistemas informatizados e operacionais de conexo entre as empresas, dificultando a troca de informaes (necessidade de sistemas mais modernos, exemplo ERP); e a falta de confiana no prprio compartilhamento de informaes entre as empresas para a formao de parcerias.
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Ento, para que seja mais efetiva a implantao do SCM, principalmente no Brasil, destacamos a necessidade de algumas mudanas que devem ser adotadas, so elas: a filosofia de ganha-ganha onde todos buscam o ganho para todos os participantes e ningum sai perdendo; a implantao de sistemas de custos mais modernos, como o custeio ABC; a implantao de sistemas informatizados e com melhor troca de informaes (ERP); e ter coragem e confiana para implementar o sistema de Contabilidade Aberta e, por fim, ter coragem para dar o primeiro passo para a formao de parcerias, gerando confiana mtua. Alguns conceitos importantes do estudo da Logstica da Cadeia de Suprimento devem ser colocados antes de iniciarmos os detalhamentos da Logstica.

Conceitos importantes na Logstica


Nesta seo, destacaremos quatro conceitos importantes para a Logstica, so eles: SKU Perda de Venda Giro de estoque Postergao.

SKU
SKU uma sigla em ingls para a frase single keeping unit que representa a forma como a empresa ir gerir seu estoque em termos de unidades movimentadas. Um supermercado pode controlar o estoque pela quantidade de tubos de cremes dentais que ele movimenta, sendo considerado o SKU igual a um tubo de creme dental.

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Um atacadista pode controlar o estoque por caixas de tubos de cremes dentais, com vinte unidades dentro da caixa. Neste caso, o SKU igual a caixa de tubos de creme dental que ele movimenta. Desta forma, o estoque tem que ser analisado por SKU e no por um produto isolado, assim, temos os exemplos abaixo: SKU 01 = 1 Vidro de Whisky Johnnie Walker. SKU 02 = 1 Vidro de Whisky Johnnie Walker + 2 copos de cristal. SKU 03 = 1 Vidro de Whisky Johnnie Walker + 1 balde de gelo. A empresa que trabalha com os trs SKU apresentados acima, ter que controlar o estoque de cada um dos SKU, acarretando, via de regra, em um aumento de estoque. Este aumento ocorre pois o produto Whisky Johnnie Walker, porm, a empresa, em funo da embalagem, ter que manter um estoque de cada um dos SKU por no poder saber o que o prximo cliente ir comprar.

Perda de Venda
O conceito de Perda de Venda um conceito importante para o marketing que afeta diretamente a Logstica. A Perda de Venda ocorre quando o cliente vai at o ponto de venda para comprar certo produto, mas ao chegar ao ponto de venda, ele percebe que o referido produto acabou. Como a necessidade dele geralmente imediata, ele opta por comprar outro produto similar. Ao ocorrer a Perda de Venda, a empresa deixa de vender aquele produto, e o mais o importante, possibilita a oportunidade de o cliente experimentar o produto do concorrente. Se o cliente, eventualmente, gostar mais deste produto, ele invariavelmente deixa de adquirir permanentemente aquele que at ento ele comprava, e passa a comprar somente o novo produto.

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Giro do estoque
O Giro do Estoque representa quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou (ou girou). Ele calculado pela seguinte frmula:
Giro do Estoque = Consumo no perodo Estoque mdio no perodo

Do Giro do Estoque advm outro conceito importante que a Cobertura de Estoques, ela representa o nmero de dias para os quais o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda desejada. Ela calculada pela seguinte frmula:
Cobertura de Estoques = Nmero de dias no perodo Giro do Estoque

Postergao
A Postergao uma estratgia de produo que tem por viso, caso seja possvel, que a linha de produo no deva entregar os produtos totalmente acabados e embalados, deixando algumas etapas serem posteriores produo. A Postergao pode ser dividida em trs grupos principais: Embalagens Rtulos Adaptao aos Mercados. No caso de Embalagens, podemos produzir o produto e no embal-lo. A primeira vantagem desta postergao a diminuio de volume transportado, pois no se est transportando o espao vazio da caixa, mas somente o produto. Como exemplo, citamos o sabonete Dove, importado da Argentina em continers, ele apenas enrolado em papel, sendo posteriormente embalado em caixa no Brasil ou em outro pas que tenha demanda para ele. Alm disso, a fabricante do sabonete Dove pode desenvolver embalagens em cada pas para os quais exporta adequando-as ao idio-

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ma do pas, bem como respeitando as suas exigncias legais particulares, principalmente, em relao ao meio ambiente e segurana. Outra vantagem possibilitada pela Postergao o fato de evitarmos a produo de muitas embalagens de volumes diferentes com o intuito de atendermos necessidade do aumento de estoque do produto em funo do aumento de embalagens. Caso o produto seja vendido a granel e embalado na hora para o cliente, podemos diminuir o estoque e atender sempre as necessidades do cliente, colocando o produto na embalagem solicitada. Como exemplo, citamos a venda de gua de coco na praia, cuja embalagem s posta a pedido do cliente. No caso de Rtulos, principalmente para os produtos de comrcio internacional, buscamos fazer um rtulo especfico do produto para cada pas visando a sua melhor aceitao e, tambm, atender demandas legais que exigem rtulos no idioma do pas. A Adaptao aos Mercados, tambm conhecida no Brasil como Tropicalizao, ocorre quando um produto vem de um pas com padro diferente daquele j utilizado nacionalmente e precisa ser adaptado para validar a sua utilizao no pas comprador. Como exemplo, citamos os carros brasileiro e argentino, que possuem dimetros diferentes da entrada de combustvel e precisam sofrer esta adaptao. A Postergao diminui os riscos em relao demanda e tem a tendncia de reduzir o volume de estoques.

Nvel de servio
O Nvel de Servio um conceito de marketing muito importante e de fundamental relevncia para o Gerenciamento da Logstica. O Nvel de Servio definido como sendo a qualidade (prazo combinado/atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na tica do cliente. s vezes, face necessidade de um Nvel de Servio melhor solicitado pelo cliente, ele aceita pagar um preo maior por esta diferenciao.
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O Nvel de Servio deve ser estabelecido em contrato antes de iniciarmos quaisquer atividades, principalmente as atividades Logsticas.

Estabelecimento do Nvel de Servio


A primeira informao contratual que deve ser estabelecida com o cliente qual o Nvel de Servio que o cliente deseja comprar. O Nvel de Servio determina o mercado em que a empresa deseja atuar, ou seja, uma empresa pode optar por trabalhar com qualidade inferior ou superior de produtos ou servios, conquanto tenham compradores dispostos a pagar menos por produtos de baixa qualidade, tanto quanto tenham compradores dispostos a pagar mais por produtos de alta qualidade. Por exemplo, um cliente pode optar por um carro modelo X 1.0 bsico, ou pode optar por comprar um carro modelo Y 2.0 completo. O segundo, obviamente, muito mais caro, mas oferece um Nvel de Servio muito melhor. Portanto, a ateno deve ser dada para o fato de existir espao no mercado para ambos os modelos, mas com margens de lucro diferenciadas. A principal questo que o Administrador deve escolher o nicho de mercado em que a empresa ir atuar e, a partir deste, estabelecer o Nvel de Servio que ir oferecer. Uma empresa no deve, via de regra, oferecer produtos de Nvel de Servio muito diferentes, pois isto gera confuso para o cliente em relao imagem da empresa no mercado. Outra questo importante que o Nvel de Servio deve ser estabelecido em contrato antes de iniciarmos qualquer atividade, principalmente a atividade de Logstica. Portanto, ao definirmos o Nvel de Servio, deveremos tambm definir todos os itens de controle para avaliao. Alm disso, devemos estabelecer os parmetros mximo e mnimo que cada item de controle deve atingir para estar dentro da qualidade contratada. Um fator muito importante: o Nvel de Servio deve ser estabelecido de tal forma que ele possa ser numericamente mensurvel, no deixando margens discusso. Na Tabela 20 apresentamos alguns exemplos corretos e incorretos para voc refletir.
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Tabela 20: Exemplos de Nvel de Servio.


CORRETO
Deve ser entregue no dia 30/01/ 2008 s 9 horas no armazm de Vitria, no endereo x. permitido 2% de perda de peso de material at a entrega no armazm do cliente. No pode ocorrer qualquer tipo de avaria no produto durante o processo logstico.

Errado

Deve ser entregue rapidamente.

No pode ser perdido muito produto.

No pode ser danificado muito o produto.

Fonte: elaborada pelos autores.

Voltando oferta de merenda aos alunos, se a escola simplesmente disser: vamos ter bebida gostosa! O que um adolescente iria pensar? Que a escola vai servir refrigerante, oba! Mas a escola s pode oferecer suco preparado de garrafa. Atravs deste simples exemplo do tipo de bebida que seria ofertado na merenda da escola, podemos ver o que um ndice de controle mal definido pode gerar confuso. No entanto, se fosse definido: Serviremos somente suco de caju preparado, com certeza nenhum aluno teria dvida quanto ao fato de que no seria servido refrigerante na merenda, o que evitaria uma expectativa errada entre eles. Desta forma, pode-se entender que a qualidade do servio logstico pode ser vista como sendo o cumprimento de todos os itens de controle do Nvel de Servio estabelecidos em contrato. Uma questo importante: a empresa prestadora do servio logstico no deve, a pretexto de fidelizar o cliente, realizar um Nvel de Servio acima do estipulado em contrato por duas razes principais: A perda de potencial da receita a longo prazo. A alterao do Nvel de Servio pode prejudicar o prprio cliente. Primeiro, se o cliente contratou um servio em um nvel de qualidade, entende-se que ele aceita pagar o valor determinado por aquele
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Nvel de Servio e este lhe basta. Se ele desejasse mais qualidade, iria negociar de novo o contrato e a empresa prestadora do servio poderia auferir mais receitas, cobrando mais por um servio de melhor qualidade, caso ela tambm pudesse lhe oferecer este diferencial. No segundo caso, no intuito de a empresa prestadora de servio optar por oferecer um servio melhor, por exemplo, entregando o produto antes da data combinada, essa atitude pode se transformar em um transtorno para o cliente, pois ele pode no estar preparado para receblo antes do prazo combinado; sem ter uma rea, equipamentos ou pessoal para o seu armazenamento dentre outros. Assim, uma vez estabelecido o Nvel de Servio, ele o item vital para ser mensurado e alcanado em Logstica, nem menos, nem mais do que o combinado, mas exatamente o combinado. Portanto, uma empresa de Logstica tem qualidade no servio logstico quando cumpre integralmente o Nvel de Servio que fora contratado. Para se estabelecer o Nvel de Servio so preconizadas trs etapas: Pr-transao Transao Ps-transao. Na etapa de Pr-transao ocorre a negociao e o estabelecimento do Nvel de Servio contratado, tudo posto de maneira formal e por escrito. Na etapa de Transao que o processo logstico realmente se realiza. Para tanto, preciso administrar os nveis de estoque; administrar os prazos, o transporte; caso tenha sido contratado, deve ocorrer o rastreamento do produto; e por fim, disponibilizar informaes atualizadas de todo o processo logstico. Na etapa de Ps-transao devem ser observadas as garantias, os reparos, e as peas de reposio que foram contratadas. Muitos servios logsticos so contratados com a execuo da montagem do equipamento na empresa do cliente. Esta montagem uma etapa que tambm pertence a Ps-transao.

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Na Ps-transao ocorre tambm o atendimento s queixas e reclamaes do cliente, bem como o que deveria ser feito sempre, mas raro no Brasil: uma pesquisa de satisfao do cliente para verificar se tudo que o foi contratado foi executado a contento. Com base nesta pesquisa, descobrimos se possvel gerar melhorias e mudanas no contrato que possam ser melhores para ambas as partes, ou, at mesmo, descobrir um novo servio que possa ser prestado ao cliente. Para entendermos melhor o que foi dito, vamos voltar preparao da merenda para os nossos alunos. A Pr-transao pode ser vista como a portaria, o decreto ou a lei que estabelece que haja merenda nas escolas. Esta lei deve especificar o que ser oferecido, em que escolas, e em que nvel de qualidade e de escolaridade, pois, por exemplo, usualmente as faculdades no oferecem merenda aos alunos. Sugerimos que voc faa a seguinte pesquisa: ser que a lei efetivamente define estes detalhes? Pense nisso, e, caso no haja a definio de todos os detalhes, aponte quais detalhes faltam ser contemplados. Na Transao ocorre a aquisio dos produtos, a preparao da merenda e a entrega ao cliente final, neste exemplo, o aluno que vai consumir a merenda. Ateno! Na prtica das empresas privadas quem define o Nvel de Servio o cliente final; mas no servio pblico, muitas vezes, a lei que define o Nvel de Servio. Portanto, ao se fazer uma lei ela deve expressar o que realmente o povo quer, ou seja, o cliente final. Ser que sempre ocorre isto? Mas veja, a lei pode simplesmente dizer que se deve dar a merenda e os pontos gerais daquilo que deve ser servido como tal; mas se voc perguntar aos alunos a preferncia deles pelo que ser servido, eles estabelecero um Nvel de Servio que eles desejam dentro do limite estabelecido pela lei. Na Ps-transao, devemos perguntar aos nossos alunos se eles ficaram satisfeitos, se sugerem algo novo etc. Voc pode se surpreender com as timas idias que as pessoas que utilizam o servio podem dar e que, muitas vezes, so de fcil implantao.
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Experimente colocar um caixa de sugestes na sua repartio e veja o resultado, se possvel, sempre informe a quem deu a sugesto que voc a utilizou para estimul-lo a continuar sugerindo. E porque alguns alunos ficam com a sensao que a merenda no os agradou plenamente? Primeiro porque possivelmente a merenda estava ruim mesmo! Mas na maior parte das vezes porque a escola no foi clara e objetiva em divulgar aos alunos o que seria oferecido de merenda todos os dias. Se isto no for feito, ela d margem para os alunos sonharem com um monte de coisas gostosas que elas gostariam de comer e que efetivamente no ser preparado. Para entender melhor como controlar o atendimento do Nvel de Servio, estudaremos a seguir como estabelecer os itens de controle para o Nvel de Servio.

Itens de controle para Nvel de Servio


A Logstica pode ser vista como a Gesto de Processos ou a Administrao de Processos, tanto em questes administrativas quanto em questes operacionais. Para gerirmos processos s existe uma maneira eficaz: o controle efetivo e quantitativo das operaes/processos. Para efetivarmos este controle, a melhor maneira por meio de itens de controle, pela tica da qualidade, ou, simplesmente, por indicadores de qualidade. Na lngua inglesa, estes indicadores so conhecidos como KPI (Key Performance Indicator). Os itens de controle so os parmetros mximo e/ou mnimo, que cada atividade Logstica deve atingir para estar dentro da qualidade contratada, ou seja, o Nvel de Servio, e devem ser estabelecidos de tal forma que eles possam ser numericamente mensurveis, no deixando margens discusso. Destacamos a seguir alguns itens de controle, no entanto, eles no podem ser considerados nicos, pois cada empresa deve adotar o ndice que melhor se ajusta as suas necessidades.

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Custos EBTIDA EVA ROI custo de Perda de Venda. Valor custo de Logstica custo de transportes custo de transporte por quilometro rodado custo de transporte por tonelada a transportar custo por pedido (custos de processamento do pedido/ nmero de pedidos). Desempenho Lead Time (tempo total entre a colocao do pedido at sua a entrega) quantidade de pedidos entregue no prazo ndice de ocupao dos armazns distncia mdia percorrida pelos veculos giro de estoque nmero de entregas por veculo ndice de avarias quantidade de devolues acuracidade dos documentos separao de pedidos por hora OTIF (On time in full). Vamos detalhar a seguir as trs classificaes e as principais sugestes dadas.

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Custos Os indicadores de custos medem os custos envolvidos nas operaes logsticas e so voltados para a rea contbil da empresa, destacamos os indicadores: EBTIDA, EVA, ROI entre outros. A sigla EBITDA representa em ingls: Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization; ou seja, Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao. O EBITDA representa a gerao operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas atravs de suas atividades operacionais, sem levar em considerao os efeitos financeiros e de impostos. Por isso, alguns profissionais chamam o EBITDA de fluxo de caixa operacional. O EVA Economic Value Added foi desenvolvido pela Stern Stewart & Co e mede o valor acrescentado a uma determinada operao/atividade. Partindo da abordagem gerencial de criao de valor, sua avaliao econmico/financeira. Ele se apresenta, enfim, como uma metodologia para a medio interna do desempenho de uma empresa quanto criao de valor pela mesma ou por seus processos. O ROI (Return on Investiment) significa Retorno sobre Investimento, visa medir em percentual o retorno conseguido sobre o capital investido. Com base neste indicador possvel saber qual empresa foi a mais rentvel em um determinado perodo. Um investimento de R$ 100.000,00 que possibilita um resgate R$ 120.000,00 dar um ROI bruto de 20%. Valor Os itens de controle de Valor dizem respeito ao custo financeiro empregado diretamente nas atividades. Assim, o Custo de Logstica diz respeito somatria de todo o custo envolvido em todos os processos da Logstica. O Custo de Transporte refere-se ao custo de leo diesel, pneus, motorista, licenciamento, financiamento etc. O Custo de Transporte por quilmetro rodado calculado com base no Custo de Transporte dividido por quantos quilmetros o veculo rodou e mais utilizado em transportes rodovirio e ferrovirio.
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O clculo do Custo de Transporte por tonelada similar ao anterior, no entanto, ele divide o Custo de Transporte pela tonelada efetivamente movimentada. Por fim, o Custo por pedido calculado como sendo o Custo total de Processamento do Pedido dividido pelo nmero de pedidos processados. sendo que o Custo total de Processamento do Pedido a soma dos valores gastos com tecnologia da informao, com as atendentes de telemarketing, com o acompanhamento dos pedidos etc. Poderamos, ainda, ter os custos de estoque, de armazenagem entre outros. Desempenho Os indicadores de desempenho medem a eficincia das operaes logsticas. So de extrema importncia para a gesto da Logstica no mbito operacional. O Tempo do Ciclo do Pedido ser visto numa seo especfica mais a frente neste livro, ele diz respeito ao tempo total gasto entre receber um pedido e entregar corretamente aquilo que fora colocado no pedido. A quantidade de pedidos entregues no prazo, o ndice de ocupao dos armazns, a distncia mdia percorrida pelos veculos, o nmero de entregas por veculo, o ndice de avarias (quebra, produto molhado, amassado, riscado, estragado etc.), a quantidade de devolues, a preciso dos dados nos documentos, o nmero de separaes de pedidos por hora, dentre outros, so de claro entendimento e no vamos detalh-los mais. Dentre os indicadores de desempenho, detalharemos o indicador OTIF (On time in full), tendo em vista o fato de ele ser um indicador pouco conhecido e aplicado, mas que permite uma avaliao operacional e ao mesmo tempo uma avaliao de qualidade, de forma sinttica e simples de clculo e anlise do resultado. O OTIF mede quantos pedidos foram realizados conforme o que foi solicitado/contratado em termos de prazo e qualidade. Assim, calcula-se para cada pedido dois itens: On time, se o pedido foi entregue

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no prazo e In full, se o pedido foi entregue completo e perfeito conforme contratado. Se ambos foram atendidos, no prazo e em perfeito estado, o OTIF deste pedido 1, caso contrrio zero. O OTIF da empresa ento calculado somando os OTIF de cada pedido e dividindo-os pelo nmero de pedidos. Como exemplo usaremos a Tabela 21 para explicar o clculo do OTIF.
Tabela 21: Clculo do ndice de Desempenho OTIF.
Pedido 1 On time (prazo) In Full (qualidade) OTIF por pedido 1(no prazo) Pedido 2 1(no prazo) Pedido 3 0(no prazo) Pedido 4 0(no prazo) Pedido 5 1(no prazo)

0 (fora de qualidade) 0

1 (dentro de qualidade) 1

1 (dentro de qualidade) 0

0 (fora de qualidade) 0

0 (fora de qualidade) 0

Fonte: elaborada pelos autores.

Baseados na Tabela 21 calculamos o OTIF da empresa da seguinte forma: OTIF da empresa = Nmero de OTIF por pedido perfeito / Nmero de pedidos. Assim, o OTIF da empresa ser igual a 1 dividido por 5, ou seja, 0,20. Um nmero muito baixo de operaes perfeitas, somente 20%. Da Tabela 21 podemos, ainda, analisar e perceber se a empresa est errando mais em entregar fora do prazo ou se est errando mais em no entregar o pedido conforme o combinado (quantidade e qualidade). No exemplo citado na Tabela 21 a empresa errou mais por entregar fora do prazo (0), trs vezes; do que em qualidade, duas vezes. Esse indicador permite uma anlise dos valores de forma combinada ou separada, portanto, sendo de muita utilidade para a anlise do desempenho das operaes logsticas. Voltando ao exemplo da merenda escolar. Os indicadores de custo so muito difceis de serem aplicados a um exemplo pequeno como este, poderamos at fazer uma anlise de uma empresa pblica ou empresa semelhante, mas no nosso exemplo da merenda escolar no temos como aplic-lo.
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No entanto, os indicadores de valor poderiam ser vrios. Por exemplo, o custo de aquisio de produtos para o processamento da merenda, o custo de distribuio da merenda (o custo do servio da senhora que entrega os lanches, a lavagem dos pratos e talheres etc.), e se a comida for feita fora e tiver que ser trazida de carro teremos ainda os custos com a distribuio. Com estes valores voc saber se est excedendo ao oramento ou no. Outro exemplo de servio pblico no qual poderamos adotar o ndice de desempenho OTIF estudado seria o das reparties pblicas que emitem certides ou alvars. Voc mediria quantas solicitaes de emisso foram entregues no prazo e quantas solicitaes foram entregues sem erros, no havendo a necessidades de serem refeitas. Com estes valores em mos, s voc calcular o OTIF conforme vimos anteriormente. Vamos ver a seguir alguns fatores de sucesso na implantao dos itens de controle ou KPIs.

Fatores de sucesso na implantao de KPIs


Para que quaisquer dos indicadores adotados possam trazer benefcios gerenciais para a empresa, eles devem observar os seguintes itens para o sucesso de sua implantao: por que medir; como analisar o resultado; como medir (preferncia por algo matemtico, bem definido e fcil de ser utilizado); a fonte confivel, de preferncia nica; a periodicidade (minutos, horas, dias, turno, ms, ano, etc..); a divulgao (canal nico de informao); a forma de apresentao (preferncia por visualizao grfica); as justificativas para os possveis desvios; e as aes a serem tomadas para o desvio.

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Para voc entender melhor, a seguir, explicaremos o motivo de cada uma das questes anteriores. Por que medir? Seno souberes por que ests medindo, ento, melhor nem perder tempo medindo. Como analisar o resultado? Seno souberes ou no conseguires analisar os resultados, porque perder tempo coletando os dados? Como medir? Se for algo muito difcil de ser medido ou algo que gere muito erro na medio, melhor voc no utilizar estes dados para controle. A fonte confivel? O lugar de onde voc est coletando a informao confivel, de preferncia nica? Voc no pode ter o mesmo dado vindo de lugares diferentes, a chance de existir erro aumenta demais. Qual a periodicidade de coleta dos dados? Minutos, horas, dias, turnos, ms, ano etc. Como divulgar o item de controle? A maneira mais correta por meio de um nico canal de informao. Qual a forma de apresentao? Sempre que possvel e sempre provendo uma visualizao grfica. Existem justificativas para os desvios que ocorreram? Sempre que voc apresentar os resultados de itens de controle, voc deve ter justificativas e explicaes para os desvios que ocorreram, seno melhor esperar at que voc possa levantar todas as justificativas necessrias para apresentar os resultados. Por fim, quais as aes que devem ser tomadas para resolver o desvio? Sempre que voc apresentar os desvios e suas justificativas, deve apresentar, tambm, quais as aes que sero tomadas ou que j esto sendo tomadas, para que este problema no mais ocorra.

Qualidade do servio logstico


A qualidade do servio logstico pode ser vista como sendo o cumprimento de todos os itens de controle do Nvel de Servio estabelecidos em contrato. Assim, podemos dizer que o Nvel de Servio a expectativa de qualidade que o cliente tem e a qualidade o atendimento desta expectativa.
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Fazer alm do combinado no Nvel de Servio no ter qualidade, desperdcio! Imaginemos o exemplo da repartio pblica que emite certides, se voc combinar com um cliente seu, ou seja, um cidado, que vai emitir a certido em trs dias e marcar com ele esta data, no adianta nada emiti-la antes, pois com isso voc vai ocupar os seus arquivos, correndo o risco de perd-la e extravi-la, e, principalmente, vai deixar de atender outras responsabilidades importantes com prazos mais apertados.

Processo Logstico
O Processo Logstico visto como sendo o conjunto de todas as etapas e todos os integrantes que compem a Logstica de algum produto de alguma empresa. Assim, ele composto pelos seguintes atores: a empresa, a indstria ou rgo pblico; os fornecedores e os clientes. Na Figura 47 podemos ver esquematicamente os atores do processo, sendo que o foco que a empresa estabelea parcerias com os fornecedores com vistas a atender ao cliente.

Figura 47: Atores dos Processos Logsticos. Fonte: elaborada pelos autores.

Para que os fornecedores saibam o que a empresa quer, quando quer e onde quer, necessrio haver a troca de informaes entre eles.
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Uma vez que o fornecedor tenha tudo o que a empresa precisa, ele envia os produtos solicitados por meio de um modal de transporte. Este processo denominado Suprimento Fsico (termo mais usado nos Estados Unidos da Amrica) ou Administrao de Materiais (termo mais usado em outros pases), sendo a Administrao de Materiais o termo utilizado neste livro. A empresa para vender precisa saber o que os seus clientes querem, quando querem e onde querem. Para isso, tambm necessrio haver a troca de informaes. Uma vez que a empresa tenha tudo o que o cliente precisa, ela envia por algum meio de transporte os produtos comprados at o local combinado. Este processo denominado Distribuio Fsica. Apresentamos na Figura 48 dois processos na Logstica: a Distribuio Fsica e Administrao de Materiais.

Figura 48: Processos Logsticos. Fonte: elaborada pelos autores.

Administrao de materiais na logstica


Para comearmos a entender o que Administrao de Materiais devemos primeiro definir o que material.

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Material todo bem que pode ser contado, registrado, que tenha como funo atender s necessidades de produo ou prestao de servio de uma empresa ou repartio pblica. Com a definio dada de material podemos, ento, definir o que vem a ser a Administrao de Materiais na Logstica. Relembrando as Unidades anteriores, Administrao de Materiais o conjunto de atividades que tem por objetivo planejar, executar, controlar os materiais adquiridos e usados por uma empresa privada ou por um rgo pblico, com base nas especificaes dos produtos a serem adquiridos at o seu uso na empresa ou rgo pblico. Todo este processo deve ser feito da forma mais eficiente e econmica que se possa conseguir realizar. Em resumo, podemos dizer que a Administrao de Materiais um conjunto de atividades que tem por finalidade o abastecimento de materiais para a empresa ou repartio pblica no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade solicitada, sendo tudo isso conseguido ao menor custo possvel. Cabe a Administrao de Materiais todas as atividades referentes aquisio de matrias-primas para o abastecimento da empresa, da indstria ou repartio pblica, desde o controle do estoque at a deciso de rep-lo; a escolha de fornecedores; aos processos de compra, armazenagem e entrega; tudo isso sincronizado com as necessidades de produo. O termo Administrao de Materiais tem diversas denominaes, tais como: Suprimentos (mais usado nos Estados Unidos da Amrica), Aprovisionamento (mais usado nos pases da Europa) ou Abastecimento (mais usado nas Foras Armadas). Porm, todas dizem respeito , essencialmente, mesma funo. Podemos listar que as principais atividades inerentes Administrao de Materiais so: a manuteno de estoques, o processamento do pedido, as compras, a programao do produto, a embalagem de proteo, a armazenagem, o manuseio de materiais, e a manuteno de informaes e transportes. Todas estas atividades sero detalhadas nas prximas Unidades deste livro.

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Ateno, repare se na sua repartio municipal, estadual ou federal os nomes citados como sinnimos da Administrao de Material aparecem no organograma da instituio. Mas no se preocupe! Em geral, todas estas denominaes dizem a mesma coisa e desenvolvem as mesmas atividades que foram mencionadas. A Administrao de Materiais em sua viso mais operacional tem por objetivo resolver as seguintes questes: O que comprar (qual o produto a ser comprado)? Quem necessita da compra (departamentos e reparties que necessitam do produto)? Quantas unidades devem ser compradas (no s um pedido, mas o lote econmico de compra)? Quando comprar (prazo limite que o produto deve chegar menos o tempo do processo de compra)? Quais so os possveis fornecedores (pesquisar os fornecedores e classific-los para poder fazer consultas a eles e eventualmente dar notas em funo da sua confiana/ credibilidade)? Qual o preo justo para a compra (fazer uma sondagem no mercado local e nacional eventualmente internacional somando os valores de frete para se ter um parmetro do valor cobrado pelo produto e servir como base para o processo de compra)? Como realizar o processo de compra (no caso do servio pblico seguir sempre a Lei n 8.666 e toda a legislao pertinente, para saber se o processo de compra pode ser realizado por dispensa ou por licitao)? Como receber os produtos do fornecedor vencedor do processo de compra (se realizar algum teste no produto, um exame do Ministrio da Agricultura, ou testes em laboratrio de ensaios fsicos: resistncia de uma cadeira de sala de aula, teste de microcomputadores etc.? Como entregar os produtos aos solicitantes (tudo de uma vez, entrega parcial etc.)? Como controlar o estoque/armazenagem dos produtos estocados pela empresa?
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Poderamos nos estender neste questionamento, mas as perguntas anteriores do uma noo da complexidade da funo do Administrador e da dificuldade que ele enfrenta para realizar todo o processo de maneira gil, atendendo a todos os servidores e/ou funcionrios. To importante quanto a definio de Administrao de Materiais que apresentamos, a definio de quem o Administrador de Materiais! O Administrador de Materiais a pessoa que ficar responsvel por executar os procedimentos que respondem as dez perguntas elaboradas anteriormente de forma honesta, sria, sempre buscando a economia dos custos da empresa por meio de compras realizadas a custos mais baixos; e ao gerenciamento ntegro dos estoques armazenados para evitar os roubos, as avarias, a perda de validade entre outros. Alm disso, cabe a ele estruturar todos os procedimentos para que a Administrao de Materiais seja padronizada e normatizada dentro da empresa e possa, tambm, ser implantada a certificao de Qualidade Total na Administrao de Materiais. Podemos intuir, que se a Administrao de Materiais no realizar as suas tarefas a contento, podemos chegar situao em que a empresa poder parar por no ter material suficiente para abastecer a produo, a repartio pblica, a escola, ou mesmo o hospital que pode parar de atender a populao por falta de merenda, medicamentos entre outros. Repare, ento, a grande importncia da Administrao de Materiais em qualquer empresa ou rgo pblico! No servio pblico a Administrao de Materiais o Processo Logstico mais presente, pois grande parte do que feito est na rea de servios, o que basicamente demanda o abastecimento de produtos para permitir a execuo destes servios. Para entendermos melhor o Processo Logstico vamos voltar ao nosso exemplo da merenda, conscientes de que a fbrica a servidora merendeira que tem por funo preparar a merenda. Os clientes so os alunos que tm a expectativa de uma merenda saudvel e gostosa no horrio do intervalo. Os fornecedores so os supermercados, os atacadistas ou as fbricas, que ganham as licitaes de fornecimento de produtos alimentcios e que devem entregar os produtos na escola.
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At este ponto desenvolvemos o processo de Administrao de Materiais. Na prxima Unidade retomaremos este exemplo e falaremos do prximo Processo Logstico. Todas as atividades da Administrao de Materiais sero tratadas nas Unidades de Atividades Primrias ou de Planejamento da Logstica, e na de Atividades Secundrias ou de Apoio da Logstica que se seguiro.

Distribuio fsica
A Distribuio Fsica trata do processamento de pedidos, do transporte, da estocagem de produtos acabados e da armazenagem dos produtos finais da empresa, desde o instante que o pedido colocado pelo comprador at o momento no qual ele toma posse dele, as mercadorias so de responsabilidade da Distribuio Fsica. A Distribuio Fsica cobre todas as atividades que vo desde a sada do produto acabado da fbrica at a entrega final no cliente. O transporte e o gerenciamento de estoque so as principais atividades que compem a Distribuio Fsica, movimentando, como dissemos, os produtos desde o fim da produo at o mercado de clientes. No entanto, podemos citar as seguintes atividades envolvidas na Distribuio Fsica: servio ao cliente, previso de demanda, controle de estoques, processamento de pedidos, suporte aos servios e reposio de partes, seleo de locais de fbricas e armazns, empacotamento, manuseio de bens de estoques, gerenciamento de rejeitos e sobras. E no podemos esquecer a Logstica Reversa que o processo de trazer de volta para a indstria os produtos com defeitos e/ou rejeitados pelos clientes. A Distribuio Fsica pode variar sua forma de atuar em funo do mercado, assim, temos: Distribuio Fsica para mercado de usurios finais. Distribuio Fsica para mercado de indstrias. Distribuio Fsica para mercado de intermedirios. Os usurios finais, em maior nmero, so aqueles que usam o produto para satisfazer as suas necessidades, e geralmente adquirem pequenas quantidades.
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J os consumidores industriais, em menor nmero, so aqueles que compram os produtos para produzir novos itens, e geralmente adquirem grandes quantidades. Os intermedirios, empequeno nmero, compram produtos em grandes quantidades e os distribuem para os consumidores finais e/ou indstrias. Alguns internedirios distribuem para outros intermedirios de menor porte. Para continuar a falar mais sobre a Distribuio Fsica devemos introduzir o conceito de Canais de Distribuio que usualmente so formados por atacadistas, varejistas, revendedores, distribuidores etc.. Um Canal de Distribuio corresponde a um conjunto de empresas que participa do fluxo de produtos desde o fornecedor da indstria, passando pela prpria indstria que o produz, at o cliente final. Podemos exemplificar alguns possveis Canais de Distribuio a partir da Figura 49. Uma empresa pode entregar os seus produtos produzidos diretamente a seus clientes, Canal de Distribuio 1; ou pode vender para uma, ou mais lojas de varejo, e estas vendero para o cliente final, Canal de Distribuio 2; ou, ainda, as empresas podem vender para atacadistas que revendem para as lojas varejistas que, por fim, vendem para os clientes finais do produto, Canal de Distribuio 3.

Figura 49: Exemplos de Canais de Distribuio. Fonte: elaborada pelos autores.

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Se a Distribuio Fsica ocorrer no mbito internacional, outras empresas podem ser incorporadas ao Canal de Distribuio visando a maior eficincia da distribuio. O sistema de transporte na Distribuio Fsica pode ser classificado em dois tipos: distribuio um para um; distribuio um para muitos. No tipo de distribuio um para um o veculo totalmente carregado no depsito da indstria ou em um centro de distribuio (lotao completa), e a carga transportada para um nico ponto de destino, podendo ser qualquer empresa do Canal de Distribuio. Neste tipo de distribuio, o veculo carregado de maneira a ocupar toda a sua capacidade (volume e/ou peso) e, consequentemente, tem uma tendncia em diminuir o custo de transporte. Na prtica, este tipo de distribuio um para um denominado transferncia de produtos. No tipo de distribuio um para muitos, tambm conhecida como distribuio compartilhada, ocorre quando o veculo carregado no depsito da empresa ou em um centro de distribuio, mas nem sempre com lotao completa, e a carga transportada para diversos pontos de destino do Canal de Distribuio. Como exemplo, podemos ter diversos atacadistas em municpios diferentes ou diversas lojas varejistas. Para cumprir esta distribuio, elaborado para cada veculo da frota um roteiro especfico de entregas por meio de ferramentas matemticas de roteirizao de veculos. Neste tipo de entrega, temos a tendncia de no conseguir o melhor aproveitamento da capacidade do veculo. Isto se deve aos diversos tamanhos, formas e pesos das cargas que esto sendo transportadas, dificultando, assim, a sua acomodao de forma a usar ao mximo a capacidade do veculo. Alm disso, o caminho deve ser carregado na ordem inversa das entregas, o que impede a melhor ocupao do espao interno da carga no caminho. Para minimizar este problema existem os caminhes tipo siders, que abrem toda a lateral e no apenas a parte traseira. muito comum ver estes caminhes serem usados na distribuio de refrigerantes.
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Em nosso exemplo da merenda escolar temos que: a fbrica a servidora merendeira que tem por funo preparar a merenda; os clientes so os alunos que tm uma expectativa de uma merenda saudvel e gostosa no horrio do intervalo; os fornecedores so os supermercados, os atacadistas ou fbricas, que ganham as licitaes de fornecimento de produtos alimentcios e que devem entregar os produtos at a escola. At aqui, nenhuma novidade, s que agora temos que tirar a merenda da cozinha e lev-la at a cantina, supondo os dois locais como sendo distantes um do outro. Para fornecer o produto pronto, escolher o meio de transporte, a forma de descarregar este meio de transporte, a forma como o produto final ser embalado, como ser armazenado e efetivamente entregue ao cliente final, o aluno; que o Processo Logstico de Distribuio Fsica existe.

Atividades da Logstica
As atividades da Logstica podem ser definidas como: Primrias e Secundrias. Elas podem ser conferidas na Quadro 23.
PRIMRIAS
1. Processamento do Pedido 2. Transporte 3. Administrao de Estoque 4. Localizao

SECUNDRIAS
1. Compra 2. Armazenagem 3. Manuseio de Materiais 4. Manuteno de Informao 5. Embalagem de Proteo

Quadro 23: Atividades primrias e secundrias da logstica. Fonte: elaborado pelos autores.

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Vale ressaltarmos que atividades Primrias, apesar do nome sugerir isto, no so mais importantes do que as atividades Secundrias. As atividades Primrias podem ser vistas como atividades macros, que englobam mais a viso de planejamento; e as atividades Secundrias, podem ser vistas como as atividades operacionais. Ou seja, para se iniciar o planejamento, precisamos das atividades Primrias, mas para a sua execuo, so as atividades Secundrias que entram em cena.

Atividades Primrias ou de Planejamento


Nas atividades de Processamento do Pedido so estabelecidas: a infraestrutura necessria para o recebimento e tratamento dos pedidos, os padres para a colocao de pedidos, e as normas de tratamento e fluxo das informaes dentro da empresa. Na atividade de Transporte so tomadas as seguintes decises: a seleo do modal de transporte; o dimensionamento da frota; a escolha dos veculos da frota; os roteiros que sero percorridos; a deciso de utilizar ou no, a intermodalidade* ou a multimodalidade*; e a programao de sada para circulao da frota; dentre outras. Para o exemplo da merenda podemos imaginar que o transporte, como o meio pelo qual todos os produtos chegam escola, geralmente feito por um caminho ou um veculo menor. Mas se a prefeitura tiver uma cozinha central, que distribua a merenda para todas as escolas do municpio, devemos ter ento uma frota para fazer esta distribuio. Nas atividades de Administrao de Estoque, ou simplesmente Estoque, so estabelecidas as polticas de estocagem de insumos e de produtos acabados, a previso de vendas, a definio da quantidade e do tamanho dos armazns para atender a Logstica, dentre outras. Quanto ser o estoque formado de arroz, de po, de suco, de legumes, de manteiga, de leite, de caf etc.? Repare que estes produtos ocupam espao e, s vezes, um espao caro, como um freezer, por exemplo. Se este freezer parar, perderemos todos os produtos. E o prazo de validade? Vrios destes produtos tm prazos de validade bem curtos, outros j levam seis meses. S possvel termos uma previso do que devemos estocar se soubermos da demanda, ou

GLOSSRIO *Intermodalidade o transporte de qualquer mercadoria que utiliza mais de um tipo de transporte, por exemplo, uma parte do transporte feita por trem e a outra parte feita por caminho. Para cada tipo de transporte utilizado, deve-se emitir um documento de transporte. Fonte: elaborado pelos autores. *Multimodalidade em termos operacionais ela igual a intermodalidade. A diferena que na multimodalidade emite-se um nico documento de transporte que cobre todos os tipos de transporte utilizados. No caso do exemplo apresentado, onde se usou trem e caminho, emite-se um nico documento que cobre a viagem ferroviria e a viagem rodoviria. Fonte: elaborado pelos autores.

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seja, o nmero de alunos e as caractersticas dos produtos. Tudo isso ser decidido quando formos estudar o estoque. Por fim, a atividade de Localizao que nem sempre considerada por outros autores como atividade Primria, neste livro ela destacada, tendo em vista que uma informao errada quanto a localizao da fbrica, dos armazns e das garagens dos veculos pode gerar custos logsticos altssimos levando a empresa a ter que reinvestir em si visando a reduo destes custos. Para o caso da merenda escolar, teramos dificuldade em colocar um exemplo, pois a localizao deve ser algo planejado como em qual escola vamos centralizar a distribuio a fim de atender ao mximo de alunos possveis sem haver a necessidade de transporte com segurana. O dimensionamento das atividades Primrias estabelecido a partir do Nvel de Servio vendido. Este dimensionamento refere-se, por exemplo, ao tamanho da frota, aos roteiros, ao volume de estoque a ser gerido, e aos mtodos de recebimento e tratamento dos pedidos recebidos. Tudo isso e ainda precisamos definir a localizao dos armazns, das garagens para a frota entre outros detalhes Teremos mais a frente alguns captulos em que discutiremos cada uma destas quatro atividades Primrias, e os denominaremos como Gesto do Processamento do Pedido, Gesto do Transporte e Gesto da Localizao.

Atividades Secundrias ou Operacionais


Na atividade de Armazenagem, definimos o espao necessrio para os produtos que sero armazenados, o layout do armazm, a distribuio dos produtos neste layout, os cuidados com a integridade da carga, o nmero de docas para atender a demanda de veculos a ser atendidos, e as medidas de segurana patrimonial contra roubo e incndios/exploses, dentre outras. A diretora da escola deveria prever os locais onde o caminho pudesse ser descarregado, com rapidez e segurana. Deveria, ainda, prever as reas onde pudessem ser armazenados todos os produtos, considerando sempre que este local deveria estar livre do risco de ser

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inundado, alm de possuir segurana no prdio e de ter o controle de entrada e sada dos produtos, dentre outras coisas. Nas atividades de Manuseio de Materiais escolhemos o tipo de equipamento de manuseio, as polticas de guarda e recuperao de produtos e as polticas de coleta de pedidos. Veja, o suco vem em caixas de garrafas, o leite vem em caixas longa vida soltas ou dentro de caixas de outros materiais. Devemos ter o controle de retirar primeiro os produtos com datas de fabricao mais antiga; dentre outras coisas, de podermos usar nas grandes escolas os equipamentos como os carrinhos de compras para facilitar o deslocamento dos produtos at a cozinha. Na atividade de Embalagem de Proteo elaboramos o projeto de embalagem que facilitar o manuseio, a armazenagem e a segurana patrimonial das mercadorias movimentadas dentro dos armazns e durante o transporte. Neste caso, a caixa que comporta outras 12 caixas de leite e a caixa que comporta outras vrias latas de leo so exemplos de embalagens de proteo para o estudo da elaborao da merenda. Nas atividades de Manuteno de Informao tratamos todos os dados e informaes referentes ao Processo Logstico, elaboramos os procedimentos de manuteno da infraestrutura de informtica e, tambm, fazemos as coletas e o arquivamento dos dados. Na atividade de Compra, escolhemos os fornecedores, definimos o momento de se comprar e do quanto comprar. Em razo da importncia do processo de compra no servio pblico, neste livro, dedicaremos uma seo especfica para tratar deste assunto mais a frente. As atividades Secundrias so dimensionadas a partir das atividades primrias e servem para apoiar a realizao destas atividades.

Estabelecimento das atividades Logsticas para uma Operao Logstica


Com base nas descries das atividades Primrias e Secundrias, podemos dizer que todo o estabelecimento da atividade Logstica nasce a partir do Nvel de Servio vendido, conforme Figura 50.

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Figura 50: Estabelecimento das Atividades Primrias e Secundrias. Fonte: elaborada pelos autores.

Na Figura 50 voc pde ver de maneira esquemtica como a Logstica se estrutura, sempre com o Nvel de Servio no centro de tudo. Podemos perceber que tudo inicia no centro, no Nvel de Servio, depois as atividades Primrias so estabelecidas. Cada atividade Primria tem relao direta ou indireta com as atividades Secundrias, por isso, as atividades Secundrias so estabelecidas a partir das atividades Primrias. No esquema da Figura 50 podemos ver que a atividade Primria de Estoque tem relao direta com as seguintes atividades Secundrias: compras, armazenagem, embalagem de proteo e manuseio de materiais. No mesmo esquema anterior vemos que a atividade Primria de Transporte tem relao direta com as seguintes atividades Secundrias: armazenagem, embalagem de proteo, manuseio de materiais e compras. J a atividade Primria de Processamento do Pedido tem relao direta com a de Manuteno de Informao. Obviamente, a atividades Primrias de Estoque e Transporte interagem com a de Manuteno de Informao, mas quem interage diretamente controlando a de Manuteno de Informao a atividade de Processamento do Pedido.
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Por fim, podemos perceber que a atividade Primria de Localizao no interage diretamente com uma atividade Secundria especfica, pois esta atividade Primria est mais no mbito de planejamento ttico e estratgico das Operaes Logsticas; e as atividades Secundrias esto mais relacionadas com as atividades Operacionais da Logstica. No entanto, uma definio de Localizao afeta todas as outras atividades Primrias e, por consequncia indireta, todas as atividades Secundrias.

Tempo do ciclo do pedido


O Ciclo do Pedido o conjunto de atividades, incluindo todas as atividades Primrias e Secundrias da Logstica, conforme Figura 51, que deve ser realizado para que o produto solicitado possa ser entregue ao cliente no Nvel de Servio contratado.

Figura 51: Atividades do Ciclo do Pedido Logstico. Fonte: elaborada pelos autores.

Assim, o Tempo do Ciclo do Pedido o tempo medido a partir do momento em que o cliente faz a colocao do pedido at o momento em que o mesmo cliente recebe o pedido dentro das condies de qualidade solicitadas quando da sua colocao, ou seja, o Nvel de Servio que o cliente contratou. O Tempo do Ciclo do Pedido um dos indicadores mais importantes de qualidade da Logstica, pois mede a eficincia de todo o Processo Logstico. Por meio do Tempo do Ciclo do Pedido, os clientes calculam o momento no qual eles devem solicitar um pedido a fim de repor o seu estoque sem que haja perdas com a ausncia de algum produto.
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O caso da merenda escolar mais difcil de ser explicado por este conceito. Mas se olhssemos um hospital, poderamos imaginar que a solicitao do pedido seria a marcao de um exame at o dia que sai o seu resultado. Este tempo seria medido a partir do dia em que o cliente, o paciente, foi ao hospital para marcar o exame at o dia que ele vai receber o resultado com laudo do mdico. Temos casos em que o Tempo de Processamento do Pedido, como o de exames mdicos, chegam a 12 meses! Uma boa meta a ser empregada nos hospitais pblicos a do gerenciamento que visa a diminuio deste Tempo de Processamento do Pedido, no acham?

Saiba mais...
Para voc entender mais e conferir que este conceito est em tudo quanto lugar, inclusive em Hollywood, assista a um timo filme: O Nufrago, com Tom Hanks, e aprenda mais sobre o Ciclo do Pedido. Para ajudarmos voc a achar o momento certo do filme, lembre-se de olhar as cenas produzidas em Moscou, a situao em que ele busca um Tempo do Ciclo do Pedido, ou o lead time perfeito, trata-se da cena do garotinho correndo pelas ruas.

Dimenses da Logstica
Com base nas atividades da Logstica, podemos definir que a Logstica tem trs dimenses, todas originadas no Nvel de Servio contratado conforme a Figura 52.

Figura 51: Dimenses da Logstica. Fonte: adaptada de Ballou (2006).


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A Logstica possui trs dimenses: Localizao das Instalaes Estoque Transporte. Vale ressaltarmos que nenhuma delas mais importante do que a outra, devemos sempre encontrar um equilbrio entre elas.

Equilbrio de custos sob a tica da Logstica


A Logstica para ser realizada gera diversos custos. Para fazermos uma anlise destes custos, eles podem ser divididos nos custos das atividades Primrias, desconsiderando para efeito de custo operacional a atividade de Localizao. O que buscamos na Logstica no somente minimizar o custo de transporte, ou de estoque, ou de processamento de pedido, mas sim minimizar, a soma dos trs custos. Invariavelmente os custos de transporte e estoque se comportam de maneira inversa, quando um aumenta, o outro diminui. Veremos isto nas prximas sees. BUSCAMOS, sempre, minimizar o custo global da Logstica. Desta forma, a empresa deve trabalhar para buscar este equilbrio de custos. Vrias anlises de custos podem ser feitas e devem ser analisadas. A seguir apresentamos as anlises de equilbrio de custos, ressaltando que os grficos que apresentamos a seguir so hipotticos e representam um comportamento das curvas de forma genrica, e que cada mercadoria precisa ser analisada criteriosamente.

Relao de custo entre nmero de armazns e transporte


Para facilitarmos a anlise, apresentamos de forma clara no grfico da Figura 53 a necessidade do equilbrio de custos entre as atividades Primrias.

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Como vemos no grfico da Figura 53, invariavelmente os custos de transporte e de estoque se comportam de maneira inversa, quando um aumenta, o outro diminui.

Figura 53: Equilbrio de custos logsticos. Fonte: adaptada de Ballou (1993).

No grfico da Figura 53, o eixo vertical representa os custos e o eixo horizontal representa a quantidade em estoque/nmero de armazns. Existem quatro curvas de custos representadas: Custo de Transporte Custo de Estoque Custo de Processamento do Pedido Custo Global. A curva de Custo de Processamento do Pedido est representada no grfico porque compe o Custo Global, no entanto, o valor do Processamento de Pedido frente ao Custo de Transporte e do Custo de Estoque pode ser considerado zero. Analisando as duas curvas mais relevantes, a de Transporte e de Estoque, podemos notar que medida que se aumenta o nmero de armazns, existe uma tendncia a utilizarmos transportes ponto-a-ponto, da fbrica para o armazm; nos valendo de modais de transportes que transportam um maior volume de carga com uma tendncia natural para a diminuio do frete. Assim, a curva de Custos de Transporte tende a reduzir os custos.
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Em contrapartida, com o aumento dos armazns, h a tendncia a aumentarmos a quantidade em estoque, pois o estoque est distribudo geograficamente. Com o aumento de armazns e com o aumento da quantidade em estoque, a curva de Custo de Estoque tende a aumentar os custos. Analisando o grfico da Figura 54 podemos perceber, ainda, o comportamento das duas curvas. Como o custo global a soma dos trs custos, precisamos procurar o menor custo global. O menor Custo Global no o menor Custo de Transporte, nem o menor Custo de Estoque e, sim, usualmente, quando as duas curvas de custo se encontram.

Relao de custo em funo do modal escolhido


A primeira anlise relativa s caractersticas do modal de transporte. Para anlise, consideraremos as seguintes caractersticas: a velocidade e a confiabilidade do modal de transporte escolhido, Figura 54.

Figura 54: Equilbrio de custos em funo do modal de transporte. Fonte: adaptada de Ballou (2006).

Analisando o grfico da Figura 54 no eixo horizontal temos o nvel das caractersticas do modal de transporte e no eixo vertical temos o custo.
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As trs linhas do grfico representam o Custo de Estoque, o Custo de Transporte, e o Custo de Estoque mais o de Transporte, que representam os custos significativos logsticos. O transporte martimo e o ferrovirio para justificarem a sua circulao (navegao) transportam grandes volumes de carga. Desta forma, necessrio que seja formado um grande estoque para encher os navios e vages e, assim sendo, o custo do material estocado mais o custo de armazenagem fazem o Custo de Estoque subir. Em contrapartida, como o transporte realizado com maior volume de carga e uma maior eficincia energtica, conseguimos custos de frete menores. No caso do transporte rodovirio, o volume de carga movimentado menor e, portanto, o volume de estoque formado para que os caminhes circulem tambm menor, o que consequentemente reduz o Custo de Estoque. No entanto, como transportamos menos volume de carga por veculo, existe a tendncia de o frete rodovirio ser mais caro que o frete martimo e o ferrovirio, fazendo a curva de transporte subir. No transporte areo, como o volume transportado usualmente menor que os outros modais, o volume de estoque baixo, e o Custo de Estoque reduz muito. Mas como as aeronaves consomem muito combustvel, e existem ainda as tarifas aeroporturias e o custo de pessoal especializado, o frete muito mais caro do que o dos outros modais, fazendo, assim, com que a curva de Custo de Transporte aumente muito. Fizemos essas anlises desconsiderando o valor do produto. Olhando sob a tica do valor do produto, podemos entender, ento, que os produtos de baixo valor tendem a ser transportados por via martima ou ferroviria, pois mesmo tendo que formar estoques maiores, a formao destes no impacta tanto o custo de estoque e reduz significativamente o custo do transporte. Produtos de alto valor agregado, por sofrerem um impacto muito grande com o aumento do estoque em funo do seu valor, tendem a aceitar um valor de frete maior, aerovirio, em detrimento de ter que formar um grande estoque. O modal rodovirio deve atender de forma complementativa as pontas do modal martimo, ferrovirio e areo. Outra funo importante deste modal seria a distribuio de pequenos volumes em peque188

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nas distncias, sobretudo, no mercado interno. Apesar desta anlise, percebemos no Brasil um grande uso do modal rodovirio para qualquer tipo de carga, o que no , provavelmente, uma boa opo Logstica. Em funo da curva de Custo de Estoque e da curva de Custo de Transporte, chegamos a curva de Custo de Transporte mais Estoque, que a que se deseja minimizar. Para minimiz-la, temos que achar o equilbrio entre o estoque e o transporte em funo da escolha do modal. O ponto mnimo de custo, ento, depender das caractersticas do modal influenciado pelo valor do produto e no possvel dizer, a princpio, que existe um ou outro modal que sempre leva ao custo mnimo. Por exemplo, o transporte martimo tem um frete com custo menor do que os outros, no entanto, ele exige maiores volumes de estoque, pois eles transportam grandes volumes, o que faz o frete ficar reduzido. Para se ter uma ideia da grandeza: um navio transporta de 100.000 a 450.000 toneladas de carga; um trem de minrio da empresa Vale do Rio Doce transporta de 20.000 a 30.000 toneladas (um trem de carga geral transporta aproximadamente 7.000 toneladas) e um caminho transporta de 27 a 72 toneladas. D para perceber a dimenso do volume de estoque que necessrio ter para podermos usar corretamente cada meio de transporte?

Relao de custo em funo do Nvel de Servio


Analisando o grfico da Figura 54, vemos que no eixo horizontal est a medio da qualidade do Nvel de Servio que cresce da esquerda para a direita (menos qualidade esquerda e mais qualidade direita) e no eixo vertical temos o custo.

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Figura 55: Relao de custo em funo da melhoria do Nvel de Servio. Fonte: adaptada de Ballou (2006).

As trs linhas do grfico representam os custos referentes Perda de Venda (estimada), o Custo Logstico para a movimentao da mercadoria, e o Custo Total, que representa todo o Custo Logstico. Na medida em que a curva de Perda de Venda tende a zero, o Custo Logstico aumenta significativamente, e na medida em que a curva de Perda de Venda vai aumentando, a curva de Custo Logstico vai decrescendo. Como o marketing tende sempre a oferecer um melhor Nvel de Servio a fim de conquistar novos mercados, e a Logstica tende a reduzir os Custos Logsticos, ento, o que buscamos nesta anlise uma negociao entre o marketing e a Logstica. Esta negociao deve resultar em um custo mnimo que contemple um nvel de Perda de Venda aceitvel para o marketing e que ainda mantenha um Custo Logstico razovel.

Relao de custo em funo do nvel de estoques


Analisando o grfico da Figura 56, o eixo horizontal representa para ns o Nvel de Estoque que a empresa est operando e no eixo vertical temos o custo.
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