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Giovani Souza Filho

P S-GRADUAO

EM

GESTO

E SpECIALIZAO LATO SENSU

ELABORAO, GESTO

AVALIAO

DE

PROJETOS

Rio de Janeiro Escola de Instruo Especializada Fundao Trompowsky 2013

Copyright 2012 Fundao Trompowsky (FT) Todos os direitos reservados FT. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzido, armazenado ou transmitido de qualquer forma ou por quaisquer meios - eletrnico, mecnico, fotocpia ou gravao, sem autorizao da FT. Crditos:

Capa: Projeto grfico e diagramao: Redao pedaggica e reviso:

Rafael Fontenele Barbosa Giselle Vasconcelos Pereira Ana Maria Andrade Araujo Heloisa Cardoso de Castro

Filho, Giovani Souza Elaborao, Gesto e Avaliao de Projetos / Giovani Souza Filho. Rio de Janeiro: FT, 2012. 146p. (Especializao em Gesto). 1. Seleo de Projetos. 2. Planejamento e Execuo.

Fundao Trompowsky Av. Rio Branco, n 45, 23 andar, salas 2304/2305 Centro - Rio de Janeiro - RJ CEP: 20090-003 Tel: (21) 2283-4488

Apresentao

A presente disciplina tem como finalidade apresentar conceitos, ferramentas e mtodos que possibilitem ao aluno criar planos de gerenciamento e implementar medidas de controle para aumentar a probabilidade de xito na entrega dos resultados pretendidos por projetos simples, conforme normas em vigor no EB. Antes de iniciarmos o estudo propriamente dito, cabe mencionar o material que fundamenta o contedo exposto neste caderno didtico. Trata-se do Project Management Body of Knowledge Guide ou simplesmente Guia PMBOK, uma publicao do Project Management Institute (PMI). O PMI constitui uma organizao americana que estuda e produz conhecimento em torno do assunto gerenciamento de projetos. Possui visibilidade internacional e certifica pessoas em gerenciamento de projetos em todo o mundo. A disciplina Elaborao, Gesto e Avaliao de Projetos contemplar as prticas recomendadas pelo PMI, sempre que adequadas s necessidades da OM. Devese levar em conta ainda que nem todos os procedimentos aqui apresentados sero necessrios ao gerenciamento de todos os projetos da organizao. Cada projeto possui peculiaridades que devem ser levadas em considerao para que o gestor possa decidir sobre a forma mais simples e ao mesmo tempo mais eficaz para gerenci-lo.

Objetivos particulares da disciplina


Compreender aspectos relevantes na seleo de projetos Conhecer o modelo PMBOK Compreender gesto de projetos segundo as normas do Exrcito (NEGAPEB) Aplicar as NEGAPEB na elaborao de um projeto simples

Unidades Didticas
I Seleo de Projetos II Planejamento e Execuo

Apresentao ....................................................................................................................... 03 Unidade I: Seleo de Projetos ........................................................................................... 05 1. Definies e Objetivos ............................................................................................... 06 1.1 Dimenses dos Projetos ...................................................................................... 07 1.2 Gerente do Projeto: competncias .................................................................. 07 1.3 Ciclo de Vida dos Projetos ................................................................................. 09 1.4 reas de Conhecimento em Projetos .............................................................. 10 1.5 Origem e Seleo de Projetos ........................................................................... 16 2. Gerenciamento do Projeto .................................................................................... 23 2.1 Modelo PMBOK .................................................................................................... 23 2.2 Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos ................................... 23 2.3 Fatores Ambientais da Organizao e Partes Interessadas ........................... 25

Unidade Didtica II: Planejamento e Execuo ................................................................ 29 3. Planejamento do Projeto ........................................................................................ 30 3.1 Normas para o Exrcito - NEGAPEB .................................................................. 31 3.2 Planejamento Inicial ou Iniciao do Projeto .................................................. 34 3.3 Planejamento do Projeto .................................................................................... 51 3.4 Plano do Projeto ................................................................................................ 119 4. Execuo, Monitoramento, Controle e Encerramento do Projeto ................... 124 4.1 Desenvolvimento do Projeto ............................................................................ 124 4.2 Controle, Comunicao e Mudanas no Projeto ......................................... 124 4.3 Encerramento do Projeto ................................................................................. 143

Referncias .......................................................................................................................... 146

Seleo de Projetos

Nesta primeira unidade didtica, sero abordados aspectos e fundamentos sobre o gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK.

Objetivos especficos da Unidade Didtica I


Definir projetos Identificar o papel do gerente de projetos Descrever o ciclo de vida dos projetos Reconhecer as diversas reas de conhecimento no gerenciamento de projetos Descrever aspectos relevantes na seleo de projetos Identificar conceitos bsicos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Sees de estudo
Definio e objetivos Dimenses dos projetos Gerente do projeto Ciclo de vida dos projetos reas de conhecimento em projetos Seleo de projetos

Gerenciamento do Projeto

Modelo PMBOK Grupo de processos em gerenciamento de projetos Fatores ambientais da organizao e partes interessadas

O que vem a ser PROJETO? Segundo publicao do PMI (2009), projeto um esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos so empreendimentos temporrios com resultados exclusivos e predefinidos e isso quer dizer que ao iniciarmos um projeto j saberemos, a priori, quando tero que ser entregues o(s) resultado(s) a que se props produzir. Devemos destacar que, quando nos referimos a resultados exclusivos, estamos querendo dizer que no se trata de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessrio quela ocasio especfica, normalmente resultante de uma demanda qualquer. A rigor e em sentido amplo, os projetos so o nosso dia a dia, posto que novas demandas surgem e fogem rotina, nos impondo a necessidade de criar novas capacidades. Isso vale para nossa vida pessoal e para a vida das organizaes em geral. Vivemos em um mundo onde as mudanas ocorrem com muita frequncia e estas mudanas afetam o dia a dia das organizaes, produzindo novos imperativos. Nas organizaes normal estabelecer critrios para considerar empreendimentos como projetos, porm, isso no impede, absolutamente, de tratar qualquer empreendimento como um projeto, do ponto de vista do emprego das tcnicas de gerenciamento. Quando um chefe convoca seu subordinado e solicita que prepare o setor que est sob sua responsabilidade para receber uma autoridade no ms seguinte, est, na realidade, estabelecendo um pequeno projeto e designando seu gerente para gerenci-lo. provvel que, do ponto de vista formal, tal empreendimento no seja considerado um projeto da organizao, entretanto esta tarefa atende perfeitamente ao conceito de projeto e pode ser gerenciada segundo as tcnicas consideradas como melhores prticas em gerenciamento de projetos. Assim procedendo, o gestor aumentar a probabilidade de xito na entrega dos resultados impostos pela chefia. O que importante perceber que, para cada tipo de projeto, haver uma medida adequada relacionada a seu planejamento e controle. Um projeto para preparar o setor para receber a visita de uma autoridade no possui o mesmo grau de complexidade que um projeto que tivesse como objetivo promover uma feira internacional para expor os produtos de uma dada organizao. Conforme o grau de complexidade de um projeto, teremos nveis de esforos gerenciais distintos. As tcnicas e ferramentas apresentadas nesta disciplina podero ser utilizadas em qualquer projeto da organizao, mesmo que este no seja considerado, do ponto de vista formal, um projeto. Lembre-se, o projeto se caracteriza pelo resultado exclusivo e por ser um esforo temporrio. Os resultados obtidos na rotina da organizao so produzidos pelos processos organizacionais.

Curso de Especializao em Gesto

Quando os projetos so definidos pela alta administrao da organizao comum, conforme a metodologia utilizada, aglutin-los em programas. Os programas so conjuntos de projetos que guardam alguma afinidade de propsitos entre si. Neste caso designado um gerente de programa para gerenci-lo. Poder tambm ocorrer necessidade contrria, ou seja, desdobrar um projeto em diversos projetos menores. Quando um projeto possui um grau de complexidade maior normal fracion-lo em vrios projetos e dessa forma favorecer seu gerenciamento. As organizaes podem utilizar terminologias diferentes para denominar um projeto maior e seus projetos menores. Poder cham-los simplesmente de projetos, entretanto algumas organizaes designam o projeto maior de macroprojeto ou designam os projetos menores de subprojetos. uma questo de terminologia apenas. Voc no deve confundir um programa com um projeto que possui projetos menores em sua organizao. Existem diferenas significativas entre um programa e um grande projeto fracionado em projetos menores. So caractersticas de um programa: no ter prazo pr-estabelecido para ser encerrado e poder acolher novos projetos ou mesmo perder projetos ao longo do seu ciclo de vida; e seus projetos so autnomos e no dependem um do outro. Apenas guardam uma semelhana relacionada a seus propsitos.

Seleo de Projetos

Desta forma, um programa pode ser considerado um artifcio gerencial de organizao. J os grandes projetos que se subdividem em projetos menores possuem prazo prestabelecido para seu encerramento e seus projetos so interdependentes. Vale dizer que se um dos projetos menores fracassar, o projeto maior e outros projetos menores estaro seriamente ameaados ou mesmo inviabilizados.

1.1 Dimenses dos Projetos


Alguns estudiosos consideram que os projetos podem ser analisados segundo trs dimenses que se integram para a obteno dos resultados com a qualidade esperada pelas partes interessadas. So elas: o escopo, o tempo e o custo do projeto. Em outras palavras, pode-se afirmar que o projeto envolve diversas variveis, sendo que entre elas destacam-se o trabalho a ser realizado (escopo), o custo e o tempo necessrios para realiz-lo. O escopo abarca a organizao do trabalho a ser desenvolvido pelo projeto e a qualidade dos produtos a serem entregues.

1.2 Gerente do Projeto: competncias


O gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento assumem posio de destaque no desenvolvimento das atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos. Ao gerente do projeto cabe um papel que exige competncias especficas.

De acordo com o PMI (2009):


O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes. Normalmente, o gerente funcional est concentrado em proporcionar a superviso de gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um aspecto do negcio principal.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vrios gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos projetos no mbito da organizao. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portflios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que seu plano esteja alinhado com o plano do programa central. Curso de Especializao em Gesto Muitas das ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos so especficas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as tcnicas reconhecidas como boas prticas no suficiente para um gerenciamento eficaz. Alm de todas as habilidades da rea especfica e das proficincias ou competncias de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competncias relacionadas a trs aspectos. 1. Conhecimento refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e tcnicas para as atividades de gesto de projetos. 2. Desempenho refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. 3. Pessoal refere-se ao comportamento do gerente na execuo do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, caractersticas de personalidade e liderana; capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra suas restries. Os gerentes de projetos desempenham um papel de mais alta relevncia no mbito da organizao, o que implica assumir grande responsabilidade. Para o desempenho desta tarefa to desafiadora o gerente do projeto ter que possuir, entre outros atributos, flexibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma perspectiva global. Como responsvel pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarregado de todos os seus aspectos que incluem, mas no se limitam a (PMI, 2009):
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados; manuteno do projeto na direo correta em relao ao cronograma e oramento; identificao, monitoramento e resposta aos riscos; fornecimento de relatrios precisos e oportunos das mtricas dos projetos.

O gerente de projetos o lder responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. Ele ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o projeto em si.

1.3 Ciclo de Vida dos Projetos


Seguindo as indicaes do PMI (2009):
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do projeto que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido. Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir (Veja a Figura 1): incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto; e encerramento do projeto.

Seleo de Projetos

Esta estrutura genrica de ciclo de vida frequentemente referenciada na comunicao com a alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta viso de alto nvel pode oferecer um quadro de referncia comum para comparao de projetos mesmo que, em sua natureza, eles no sejam semelhantes. A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. A linha pontilhada na Figura 1 ilustra este padro tpico. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme ilustrado na Figura 2) so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e toma-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. A Figura 2 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

Figura 1 - Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Fonte: PMI, 2009.

Figura 2 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: PMI, 2009

1.4 reas de Conhecimento em Projetos


Pode-se entender que as reas de conhecimento em projetos correspondem aos aspectos que precisam ser permanentemente gerenciados ao longo do processo de gerenciamento. Todo e qualquer projeto possui os seguintes aspectos a serem gerenciados:

Escopo Tempo Custo Pessoas

Aquisies Comunicao Qualidade Riscos

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A estes aspectos, o PMI (2009) acrescenta outro, denominado integrao. Referese ao gerenciamento integrado de dois ou mais entre os diversos aspectos a serem gerenciados, ou seja, entre os oito aspectos mencionados anteriormente. Em nossa disciplina no ser considerado o aspecto integrao sugerido pelo PMI (2009).

1.4.1 Escopo
Por vezes a palavra escopo parece estranha queles que no esto acostumados com a terminologia utilizada em gerenciamento de projetos. Escopo uma palavra de origem mltipla (grego e latim) e em nosso idioma quer dizer que observa do alto ou de longe, examinar, observar. Do latim, escopo quer dizer alvo, finalidade, intuito, inteno ou intento.

Em gerenciamento de projetos devemos entender a palavra como sendo a prpria essncia do projeto, o conjunto de parmetros que define e caracteriza um projeto em especial e seus propsitos. Na prtica isto quer dizer que o escopo o conjunto de informaes que definem objetivos, resultados, produtos a serem entregues pelo projeto, bem como o trabalho, as atividades e as tarefas a serem realizadas para tal. Por ocasio do planejamento do escopo possvel perceber outros parmetros que se juntam aos citados para compor o plano de gerenciamento do projeto.

1.4.2

Tempo

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto e inclui (PMI, 2009):
Definir as atividades - processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades - processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade - processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Estimar a durao da atividade - processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma - processo de anlise das sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma - processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.

Seleo de Projetos

Em alguns projetos mais simples, a definio, o sequenciamento, a estimativa de recursos, a estimativa da durao das atividades e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente conectados que so vistos como um nico processo que pode ser realizado por uma pessoa em um perodo de tempo relativamente curto. Tais processos so aqui representados como distintos, pois as ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes.

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1.4.3

Custos

O gerenciamento dos custos do projeto abrange os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. O gerenciamento dos custos do projeto inclui (PMI, 2009):
Estimar os custos - processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto. Determinar o oramento - processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos - processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.

Em alguns projetos menores a estimativa e oramento de custos so interligados to firmemente que so vistos como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa em um perodo de tempo relativamente curto. Esses processos so aqui representados como distintos, pois as ferramentas e tcnicas para cada um so diferentes.

1.4.4

Pessoas

No artigo Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Recursos Humanos, Rodrigo Coimbra esclarece que:
O gerenciamento das pessoas do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades especficas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalecem o compromisso com o projeto. O gerenciamento de pessoas no mbito do projeto inclui (PMI, 2009): Desenvolver o plano de recursos humanos - processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal. [...] Mobilizar a equipe do projeto - processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. [...] Desenvolver a equipe do projeto - processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. [...] Gerenciar a equipe do projeto - processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. [...] (Disponvel em: <http:// projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-recursos-humanos/ desenvolver-o-plano-de-gerenciamento-de-projeto-recursos-humanos/?utm_ source=INK&utm_medium=copy&utm_campaign=share&>).

Curso de Especializao em Gesto

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A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderana, como iniciao, planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento das vrias fases do projeto. Este grupo tambm chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderana. Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questes como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando outras pessoas para beneficiar o projeto.

1.4.5

Aquisies

O gerenciamento das aquisies do projeto engloba os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. Diz respeito, ainda, aos processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas, necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto tambm abrange a administrao de todos os contratos emitidos por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto pelo contrato. O gerenciamento das aquisies no mbito do projeto inclui: Planejar as aquisies - processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisies - processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies - processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Encerrar as aquisies - processo de finalizar todas as aquisies do projeto. (PMI, 2009).

Seleo de Projetos

Rodrigo Coimbra, no artigo Gerenciamento das Aquisies, destaca:


Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto envolvem contratos que so documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mtuo que gera obrigaes entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestao monetria ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforo necessrio. Um contrato de aquisio inclui termos e condies e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisies atendam s necessidades especficas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as polticas de aquisio da organizao. Dependendo da rea de aplicao, o contrato tambm pode ser chamado de acordo, combinao, subcontrato ou pedido de compra. (Disponvel em: <http://projetoseti.com.br/ gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-aquisicao/gerenciamento-das-aquisicoes/>).

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No caso das Organizaes Militares o assunto est relacionado aos processos licitatrios, envolvendo editais, termos de referncia etc. Vale salientar que estas aquisies se referem a qualquer tipo de aquisio, incluindo a contratao de servios e no apenas de bens.

1.4.6

Comunicao

De acordo com o PMI (2009):


O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui: Identificar as partes interessadas - processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicaes - processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Distribuir informaes - processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas - processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. Reportar o desempenho - processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

Curso de Especializao em Gesto

O PMI (2009) sugere que a atividade de comunicao possui muitas dimenses em potencial, incluindo:
interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, outros projetos, os meios de comunicao, o pblico); formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (e-mails, discusses ad hoc); vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal (com colegas); oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaes confidenciais); escrita e oral; verbal e no verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).

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A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos (PMI, 2009):
ouvir ativamente e de modo eficaz; perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor entendimento; educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes; definir e administrar as expectativas; persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao; negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes; solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

1.4.7

Qualidade

O aspecto Qualidade a ser gerenciado refere-se aos procedimentos a serem adotados visando planejar, controlar e garantir a qualidade dos processos desenvolvidos ao longo do projeto, assim como dos produtos que devem atender aos requisitos estabelecidos e definidos no escopo do projeto. Podem incluir tcnicas, procedimentos e polticas das mais diversas. Para gerenciar a qualidade do projeto, a equipe de gerenciamento poder definir requisitos para os produtos do projeto e produzir normas referentes aos processos de mudanas, alteraes, procedimentos para medio de desempenho, tcnicas de anlise e melhoria de processos, entre outras. Gerenciar a qualidade do projeto e dos produtos inclui (PMI, 2009):
Planejar a qualidade - processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade. Realizar a garantia da qualidade - processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade - processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.

Seleo de Projetos

As medidas e tcnicas de qualidade do produto so especficas do tipo de produto resultante do projeto e as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto podem ser aplicadas a qualquer projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias negativas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto.

1.4.8

Riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, implementao, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

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Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O gerenciamento de riscos ao projeto inclui (PMI, 2009):
Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Realizar a anlise dos riscos O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional por meio da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Planejar as respostas aos riscos O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Implementar, monitorar e controlar os riscos O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

A seguir leia algumas consideraes apresentadas pelo PMI (2009) sobre o gerenciamento de riscos:
O risco do projeto sempre futuro. O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorizao ambiental para o trabalho ou limitaes de pessoal designado para planejar o projeto. O evento de risco que a agncia responsvel pela autorizao pode demorar mais do que o planejado para conceder a autorizao ou, no caso de uma oportunidade, o pessoal de planejamento disponvel e designado, embora seja uma equipe reduzida, possa conseguir terminar o servio no prazo, realizando o trabalho com menor utilizao de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no custo, no cronograma ou no desempenho do projeto.

Curso de Especializao em Gesto

As condies de risco podem incluir aspectos do ambiente da organizao ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como prticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vrios projetos simultneos ou dependncia de participantes externos que no podem ser controlados. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. [...] As pessoas e os grupos adotam atitudes em relao ao risco que influenciam o modo como respondem. Essas atitudes em relao ao risco so orientadas pela percepo, por tolerncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre que for possvel. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicao sobre os riscos e como lidar com eles deve ser aberta e sincera. As respostas aos riscos refletem o equilbrio da organizao entre correr riscos e evitar riscos. Para ter sucesso, a organizao deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. preciso fazer uma escolha consciente em todos os nveis da organizao para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a partir do momento em que o projeto concebido. Avanar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

1.5 Origem e Seleo de Projetos


16 1.5.1 Origem dos projetos

Todo projeto tem como propsito promover uma transformao da atual conjuntura (realidade atual). O projeto uma resposta a uma ou mais demandas, como por exemplo: demanda relacionada ao mercado; demanda organizacional; demanda relacionada ao cliente ou usurio; demanda decorrente de um avano tecnolgico; demanda decorrente de novo requisito legal: demandas de natureza social.

Os projetos tm sua origem nas demandas que se apresentam organizao, sejam elas internas ou externas.
Figura 3 - Origem dos Projetos

Fonte: Autor

1.5.2

Seleo dos projetos

Seleo de Projetos

O grande desafio de qualquer gestor estabelecer prioridades, isto , distinguir o suprfluo do essencial e estabelecer um rol de prioridades baseado em critrios adequados. No possvel atender a todas as precises de uma organizao e, por esta razo, impese a obrigao de fazer escolhas, uma vez que as necessidades sero sempre maiores que as disponibilidades. As organizaes adotam mtodos diferentes para estabelecer prioridades e selecionar os projetos que sero desenvolvidos. O ideal que disponha de pessoas com o encargo de realizar as avaliaes necessrias para que o lder da organizao tome a deciso que julgar conveniente. Estas pessoas podem constituir uma comisso ad hoc. As organizaes militares com maior maturidade em gesto e de acordo com suas necessidades e possibilidades podem dispor de um Escritrio de Projetos para participar ativamente do planejamento e controle estratgico organizacional e promover ou participar da seleo de projetos.

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Segundo o PMBOK, um Escritrio de Projetos, tambm conhecido como PMO (Project Management Office), :
[...] um corpo ou entidade organizacional de carter permanente ao qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos organizacionais considerados estratgicos. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um determinado projeto. O PMO pode oferecer, mas no se limita a: servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; alinhamento dos recursos humanos dos projetos; comunicao centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.

De qualquer forma ser interessante que a organizao institua uma metodologia a ser cumprida pelas pessoas encarregadas pela avaliao dos projetos. A metodologia para o estabelecimento de prioridades pode ser enriquecida medida que sua aplicao for resultando em conhecimento e aprendizagem. No existe uma metodologia que sirva indistintamente para todas as organizaes, pois ser sensvel s suas peculiaridades. As empresas privadas adotam metodologias que privilegiam os aspectos financeiros realizando clculo de retorno e considerando tcnicas variadas como perodo de payback, fluxo de caixa descontado, anlise custo/benefcio financeiro, taxa interna de retorno, retorno sobre o investimento, entre outras. Para as organizaes pblicas os clculos financeiros no so os aspectos mais importantes a serem considerados, at porque na maioria das vezes difcil realizar um clculo ou mesmo uma estimativa de retorno financeiro de um projeto. Por isso as organizaes pblicas devem se valer de outros mtodos de seleo. As prticas mais recomendadas incluem tcnicas de pontuao baseadas em uma srie de perguntas. As perguntas focam os critrios considerados mais relevantes para a organizao e podero estar associadas relevncia que possuem. Matematicamente os critrios mais importantes podem ter peso para o clculo de uma mdia ponderada. A relevncia dos critrios pode ser alterada a cada ocasio, uma vez que determinados aspectos podem ser mais relevantes em um momento e no mais em outro. Caber equipe ou comisso designada estabelecer os critrios e seus respectivos pesos relativos. Portanto, os modelos de pontuao podem assumir formatos variados, desde listas simples de verificao at modelos mais complexos. O quadro mostra um exemplo utilizando uma matriz conhecida pela sigla BASICO, que se refere a: (B) Benefcio gerado organizao ; (A) Abrangncia dos efeitos do projeto na organizao; (S) Satisfao dos funcionrios;

Curso de Especializao em Gesto

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(I) Investimento realizado (menor melhor); (C) Satisfao do usurio (cliente); (O) Operacionalizao (quanto mais simples, melhor).
Quadro 1 - Matriz BASICO
(O)Operacionalizao (quanto mais simples, melhor) (B)Benefcio gerado organizao (A)Abrangncia dos efeitos do projeto na organizao LI STA DE PROJETOS (I)Investimento realizado (menor melhor) (S)Satisfao dos funcionrios (C)Satisfao do usurio (cliente)

Projeto ALFA Projeto BRAVO Projeto CHARLIE Projeto DELTA

5 5 4 3

3 5 4 5

2 4 2 2

1 3 2 1

4 2 1 1

3 2 1 5

360 1200 64 150

Fonte: Autor

PRIORIDADE
2 1 4 3

PRODUTO

A coluna PRODUTO deve ser o resultado da multiplicao entre os nmeros obtidos em cada critrio. As maiores pontuaes tero melhor classificao no rol de prioridades. s colunas existentes na matriz BASICO podero ser acrescentadas outras. Tambm possvel estabelecer pesos para cada critrio. A organizao poder ainda estabelecer um nmero mnimo para o PRODUTO, de tal forma que os projetos que no obtiverem este nmero mnimo sero imediatamente excludos do rol de prioridades. A seguir veremos aspectos que, por sua importncia, devem compor com os exemplos apresentados anteriormente. Estes critrios esto relacionados a: Planejamento estratgico da organizao Riscos e impactos organizao Restries circunstanciais

Seleo de Projetos

Planejamento estratgico da organizao


Nem todos os projetos conduzidos em uma organizao so concebidos na alta administrao, ou seja, nem todos os projetos de uma organizao so decorrentes do planejamento estratgico organizacional. Entretanto, pode-se afirmar que todos eles devem contribuir para os interesses estratgicos da organizao. Precisamos ter uma noo do processo de planejamento estratgico organizacional e conhecer seus produtos para compreendermos como os projetos estratgicos esto inseridos no esforo de gesto organizacional. Observemos a seguir as etapas do processo de planejamento estratgico para visualizar os produtos disponibilizados em cada uma de suas etapas.
Figura 4 - Etapas do Planejamento Estratgico Organizacional

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Fonte: Autor

Aps o estabelecimento de objetivos estratgicos, a organizao poder organiz-los em um Mapa Estratgico, caso utilize a metodologia Balanced Scorecard. Tendo seus objetivos definidos, a alta administrao passar a definir procedimentos a serem adotados a fim de que estes objetivos sejam alcanados. Dessa maneira a estratgia da organizao ser consolidada em um plano de ao. O plano de ao da Organizao rene as aes a serem realizadas para o alcance dos objetivos estratgicos e estas aes so os projetos estratgicos. No plano de ao so definidos, entre outros aspectos, responsabilidades pelas aes ou projetos, recursos destinados a cada projeto, diretrizes especficas e prazo para a entrega dos produtos ou resultados esperados. Curso de Especializao em Gesto Os responsveis pelos projetos sero os gerentes dos projetos e a eles caber a tarefa de planejar, executar, controlar e entregar os resultados desejados, ou seja, sero responsveis por elaborar e gerenciar o projeto. Vejamos a seguir uma ilustrao representativa da elaborao do plano de ao.
Figura 5 - Plano de Ao da Organizao Militar

Fonte: Autor

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No plano de ao, em resposta questo Para que far? a alta administrao deve indicar o objetivo geral para cada projeto. A necessidade de implementar um projeto est diretamente relacionada distncia existente entre a situao atual da organizao e a situao desejada e esta distncia ser definida pela meta estabelecida para o objetivo estratgico.

Figura 6 - Medio dos Objetivos Estratgicos - Metas Estratgicas

Fonte: Autor

Os projetos estratgicos so implementados formalmente para reduzir o gap de desempenho, verificado normalmente por meio de indicadores.
Figura 7 - Objetivos Estratgicos e Projetos

Seleo de Projetos


Fonte: Autor

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importante distinguir a diferena entre os nveis administrativos da organizao e a responsabilidade pela conduo dos projetos. Os projetos considerados estratgicos decorrem do planejamento estratgico. Mas a conduo desses projetos pode ser atribuda a pessoas dos diferentes nveis da organizao. Portanto, possvel e at normal ter na organizao projetos estratgicos sendo conduzidos por colaboradores no nvel setorial ou mesmo operacional. Os projetos so decorrentes das avaliaes estratgicas organizacionais conduzidas no processo de planejamento estratgico. Para prioriz-los, deve-se levar em conta, preferencialmente, os impactos que promovero nos produtos que a organizao entrega conforme sua misso e suas possibilidades (recursos) para efetiv-los. Para o caso de projetos institudos em setores da organizao, por iniciativa de seus chefes, recomenda-se que procedam de forma anloga quanto aos impactos e que priorizem a contribuio que ser oferecida aos objetivos estratgicos organizacionais.

Riscos e impactos organizao


Segundo Heldman (2005), tem-se que:
Outra rea que preocupa a maioria das organizaes a de riscos e impactos. O risco pode vir de vrias formas, mas o que preocupa a comisso de seleo nessa fase o risco empresa - seja risco financeiro, m publicidade, grande fracasso de produto e afins, risco de projeto, tal como grande fracasso para terminar o projeto ou incompatibilidade com as prticas empresariais de seus clientes. Um projeto que ponha a empresa em risco financeiramente tem grande chance de no ser selecionado. Mas saiba que as organizaes tm nveis de tolerncia de risco, como voc e eu. O que pode ser arriscado para uma empresa pode no ser considerado como de alto risco para outra. Esteja ciente dos riscos e impactos empresa e dos nveis de tolerncia de risco da organizao, quando encaminhar projetos para serem selecionados.

Restries circunstanciais
Curso de Especializao em Gesto Prosseguindo com os ensinamentos de Heldman (2005):
As restries limitam as aes da equipe do projeto. Organizaes podem ter diretrizes preestabelecidas (restries) para estimativas de trabalho do projeto, oramentos e captaes de recurso. Por exemplo, quem sabe a organizao no assuma nenhum trabalho de projeto interno cuja estimativa de trmino ultrapasse um ano. Os mesmos tipos de restries podem ser aplicados aos oramentos, como os projetos que ultrapassarem certa quantia em dlar no sero aprovados, ou pode haver limites prestabelecidos do nmero de recursos internos permitidos para realizar o projeto. Esteja ciente das restries que podem abortar o projeto antes mesmo de ele comear. H outros exemplos de restries, tais como conflitos de prioridade com outros projetos j em andamento, aes ou resultados que infringiriam leis, regulamentos ou polticas da empresa e falta de capacidades de tecnologia necessria para criar o produto do projeto. A falta do apoio da diretoria ou do patrocinador do projeto outro grande impedimento. [...] Nem todos os projetos devem ser executados. Questes de tempo, restries, eventos polticos e uma srie de razes podem impedir a comisso de seleo de dar o sinal verde.

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Finalizando este tpico no seria possvel excluir um importante procedimento para auxiliar a organizao na seleo de projetos. O estudo de viabilidade recomendado sempre que o projeto assim o exigir em face da sua complexidade ou pela impossibilidade da organizao dispor, de imediato, de conhecimento indispensvel sua avaliao inicial. Nestes casos a organizao poder se valer de comisso especfica designada para este fim ou mesmo contratar pessoas ou organizaes que possuam o conhecimento necessrio ao estudo demandado. Nos estudos de viabilidade sero considerados aspectos tcnicos que, por vezes, fogem capacidade de avaliao dos integrantes da organizao ou, mesmo que a possuam, exigem um estudo mais aprofundado que demanda certa quantidade de tempo e, por vezes, recursos financeiros. Outros aspectos podem ser avaliados no estudo de viabilidade de um projeto, entre eles aspectos legais, ambientais (no sentido do meio ambiente fsico natural), econmicos e gerenciais. Quando realizado, o estudo de viabilidade ser um recurso a mais para as avaliaes e definio de prioridades. As Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro preconizam o estudo de viabilidade em carter obrigatrio para os projetos estratgicos da Fora.

2.1 Modelo PMBOK


Segundo o Project Management Institute (PMI), o Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos em variados tipos de setores. Descreve os processos, as ferramentas e as tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de um resultado bem-sucedido.1 Esse padro exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, como gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. O PMBOK constitui uma referncia bibliogrfica de extrema importncia para o gerenciamento de projetos, entretanto oportuno destacar que o Guia sugere prticas detalhadas e complexas a serem utilizadas para o gerenciamento de grandes projetos. Contudo, para a maior parcela dos projetos conduzidos nas organizaes militares, muitas destas ferramentas so desnecessrias. Por esta razo alguns assuntos tratados no PMBOK foram simplificados ou mesmo omitidos neste caderno didtico.

Seleo de Projetos

2.2 Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos


Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos (PMBOK Guide, 4.ed.). realizado por meio da aplicao e da integrao de cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Adaptado do PMBOK Guide, 4. ed.). Tais processos so descritos de diversas formas, segundo a metodologia empregada, e reportam ao ciclo de gesto considerando peculiaridades inerentes ao gerenciamento de projetos.

Em nossa disciplina os grupos de processos sero assim considerados: 1. Processo de Planejamento Inicial ou Iniciao 2. Processo de Planejamento 3. Processo de Execuo 4. Processo de Monitoramento e Controle 5. Processo de Encerramento

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1 Periodicamente o PMI atualiza o guia PMBOK (Project Management BOdy of Knowledge). No ano de 2009 o PMI expediu sua 4 edio e em 2012 a 5 edio, sendo que esta ltima ainda no foi editada em portugus.

Figura 8 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI, 2009 (Adaptao do autor)

Curso de Especializao em Gesto

2.2.1

Interaes entre os Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento no so fases do projeto. Tais processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e equivocada a ideia de que um processo s comea ao trmino de outro anterior. Um exemplo prtico pode ser percebido quando a equipe de planejamento, ainda debruada sobre os planos iniciais, desenvolve em paralelo atividades do processo de execuo que independem do planejamento realizado na ocasio. Outra forma de ilustrar o fenmeno entendendo que o planejamento recorrente e se atualiza durante o processo de execuo. Gerenciar um projeto inclui (PMI, 2009):
identificao de requisitos2; adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado; balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e riscos.

Figura 9 - Balanceamento das restries conflitantes do projeto

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Fonte: Autor

2 Requisitos so especificaes prticas e objetivas que descrevem rigorosamente os produtos a serem entregues (entregas) s partes interessadas pelo projeto.

2.3 Fatores Ambientais da Organizao e Partes Interessadas


2.3.1 Fatores ambientais da organizao

O gerenciamento de projetos afetado pelos fatores ambientais da organizao, tanto internos quanto externos, que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado. Eles so considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. Tais fatores incluem, mas no se limitam a (PMI, 2009):
cultura, estrutura e processos organizacionais; normas governamentais ou do setor (regulamentos de agncias reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres de mo de obra); infraestrutura (equipamentos e instalaes existentes); recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras); administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, reteno, demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento, poltica de horas extras e controle do tempo); sistemas de autorizao do trabalho da empresa; condies do mercado; tolerncia a risco das partes interessadas; clima poltico; canais de comunicao estabelecidos da organizao; bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

Seleo de Projetos

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Em resumo, necessrio que o gerente e sua equipe de gerenciamento conheam e compreendam o contexto social, cultural, poltico, econmico e ambiental (no sentido fsico) em que o projeto est inserido, seja no mbito da organizao, seja no mbito externo afetado e que afeta o projeto. Conhecer com profundidade a cultura organizacional, as redes de poder formais e informais, as normas e regras da organizao ou aquelas s quais a organizao est sujeita fundamental para o sucesso do projeto. preciso ter em mente que o projeto afetar positiva ou negativamente o interesse das pessoas, sendo ento recomendvel antecipar o cenrio a ser enfrentado para que se possa reduzir ou neutralizar atritos e aproveitar eventuais vantagens.

2.3.2

Partes interessadas

Quando se fala em partes interessadas est se falando justamente das pessoas ou entidades envolvidas no projeto, pessoas ou entidades que tero interesses afetados pelo projeto ou mesmo aquelas que possuem poder para afet-lo ou influenci-lo, seja favoravelmente, seja desfavoravelmente. A figura a seguir, apresentada na terceira edio do PMBOK (PMI, 2004), destaca a participao do patrocinador do projeto, ou seja, aquela personagem responsvel pelo patrocnio poltico e financeiro ao projeto, normalmente o lder da organizao ou seu representante. Percebe-se a localizao do patrocinador integrando o universo das partes interessadas e, ao mesmo tempo, muito prximo ao gerente do projeto. Curso de Especializao em Gesto
Figura 10 - A relao entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: PMI, 2004

Segundo o PMI (2009):


As partes interessadas so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

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As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo de seu ciclo de vida. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos e dinmicas de grupo at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. A identificao das partes interessadas um processo contnuo e pode ser difcil. Por exemplo, algumas pessoas argumentariam que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto uma parte interessada. A identificao das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influncia em um projeto so aspectos crticos.

A no identificao de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Como exemplo, citamos o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico uma parte interessada significativa, que gera atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais. As partes interessadas podem ter influncia positiva ou negativa em um projeto. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto, seus interesses sero atendidos da melhor forma possvel se o ajudarem a ter sucesso. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos gerenciar as expectativas das partes interessadas. Isso pode ser difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Parte da responsabilidade do gerente balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa. Alm do prprio gerente do projeto, o PMI (2009) apresenta alguns atores que devem ser considerados partes interessadas, entre eles:
Cliente/usurio: pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Os clientes/usurios podem ser internos e/ou externos em relao Organizao. Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador conduz o projeto por meio do processo de comprometimento ou seleo at a autorizao formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questes que vo alm do gerente de projeto, o patrocinador pode encaminh-las para nveis hierrquicos superiores. Equipe do projeto: composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por pessoas com conhecimento de um assunto especfico ou com um conjunto especfico de habilidades. Fornecedores: empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.

Seleo de Projetos

Para finalizar este tpico que apresenta fundamentos sobre o gerenciamento de projetos, apresentamos um quadro que ajuda a visualizar os grupos de processos e os aspectos a gerenciar ao longo do ciclo de vida do projeto. Observe que, durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciao), todos os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies, qualidade, comunicao e riscos) sero objeto de preocupao do gerente do projeto e da sua equipe de gerenciamento. evidente que, em cada momento, este ou aquele aspecto deve ser privilegiado, at porque em determinadas situaes no ser possvel conduzir dois trabalhos de forma absolutamente simultnea. Na fase de planejamento, alguns planos devem suceder a outros, entretanto, uma vez concludos, podem e devem ser revistos e tal procedimento caracteriza de certa forma a simultaneidade das atividades de gerenciamento dos diversos aspectos.

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Figura 11 - Grupos de processos, aspectos a gerenciar e ciclo de vida do projeto

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: Autor

Observao: A ilustrao no deve ser interpretada acreditando-se que os grupos de processos se esgotam em um ponto predefinido no tempo. Como exemplo observe que as atividades de planejamento se repetem ao longo de praticamente todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que a execuo e o controle obrigam ao replanejamento constante. Todavia, deve-se reconhecer que as atividades de planejamento se concentram no incio do ciclo de vida do projeto.

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Planejamento e Execuo
Na presente unidade didtica, sero abordadas as melhores prticas sobre o gerenciamento de projetos simples segundo o Guia PMBOK e sua aplicao em ateno s normas vigentes do Exrcito Brasileiro (NEGAPEG).

Objetivos especficos da Unidade Didtica II


Descrever as etapas da gesto dos projetos segundo as normas do Exrcito (NEGAPEB) Elaborar o planejamento de um projeto simples Identificar as ferramentas de TI para gerenciamento de projetos Descrever medidas a serem adotadas monitoramento e controle de um projeto por ocasio da execuo,

Descrever os procedimentos sobre mudanas no desenvolvimento de projetos Descrever aes a serem efetuadas por ocasio do encerramento dos projetos

Sees de estudo
Planejamento do Projeto Normas para o Exrcito - NEGAPEB Planejamento inicial ou iniciao do projeto Planejamento do projeto Plano do projeto

Execuo, Monitoramento, Controle e Encerramento do Projeto Desenvolvimento do projeto Controle, Comunicao e Mudanas no projeto Encerramento do projeto

Sabe-se que o planejamento consiste em uma funo clssica e central a ser exercida pelo gestor, alm de se constituir em um processo gerencial que ir moldar os demais processos necessrios a qualquer processo gerencial, quais sejam os processos de organizao, liderana e controle. Quando se fala em planejamento de projetos sempre oportuno destacar a importncia de realizar um planejamento de natureza participativa, particularmente quando se trata de um planejamento para a conduo de projetos. Adiante observe as vantagens de planejar de forma participativa. Note os contrapontos apresentados ao adotarmos a participao ou a no participao da equipe e de outros atores (partes interessadas). O gerente do projeto dever avaliar e conceber uma estratgia de participao que lhe permita acesso s informaes relevantes. Planejamento participativo no pode ser entendido como um processo de participao universal e presencial de todas as pessoas afetadas pelo projeto. O planejamento participativo cresce de importncia nas fases posteriores ao processo de planejamento inicial e deve ser buscado ao longo de todo o projeto. Leia com ateno as proposies sobre planejamento participativo e no participativo e reflita. Contraponto entre Planejamento Participativo e a no Participao
Quadro 2 - Planejamento participativo e no participativo

Curso de Especializao em Gesto

Participao Promove senso de responsabilidade e engajamento coletivo Encoraja a mudana Produz sinergia Amplia o debate Desenvolve equipe enquanto pessoas Potencializa a criatividade Amplia conhecimento sobre o tema Promove o consenso
Fonte: Autor

No Participao Promove a passividade Gera insegurana Isola grupos e pessoas Reduz a discusso Gera conflito e desconfiana Promove a repetio Limita o conhecimento Promove o confronto improdutivo

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A participao efetiva das partes interessadas desde o incio do projeto evitar os problemas mais comuns por ocasio das entregas dos produtos acordados.

3.1 Normas para o Exrcito NEGAPEB


Por meio da Portaria n 24 de 2 de abril de 2007, o Chefe do Estado-Maior do Exrcito (EME), no uso de suas atribuies, resolveu aprovar as Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (NEGAPEB). Com esta portaria revogou-se a anterior (Portaria n 111 de 22 de outubro de 2001 Normas para o Gerenciamento de Projetos). A Portaria 24/2007 tem como propsito estabelecer normas para o gerenciamento dos projetos, especialmente os projetos estratgicos da Fora. Entretanto, com o passar do tempo verificou-se a necessidade e a adequao do todo ou de parte destas normas para uso em projetos mais simples. Nestes casos ser necessrio selecionar as prticas e os documentos realmente adequados para o projeto e para a OM envolvida.

Planejamento e Execuo

A NEGAPEB no se aprofundou em questes de natureza metodolgica e procurou estabelecer formatos e modelos para documentos que entendeu necessrios ao gerenciamento dos projetos. Com base nos modelos de documentos apresentados possvel inferir sobre prticas recomendadas. Tambm fica claro que estas normas tomaram como referncia o PMBOK em sua 3 edio (2004). Outra referncia importante e citada na prpria portaria a IP EGP (Instrues Provisrias para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos, edio 2006), elaborada pela Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exrcito. Em seu artigo 3, no que interessa disciplina, a Portaria indica o seguinte objetivo: Operacionalizar a metodologia constante das Instrues Provisrias para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos, no que se refere confeco de documentos relativos aos projetos.

Em seu artigo 4 explica: As Instrues Provisrias para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos, expedidas pela Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exrcito em 2006, abordam a fundamentao terica do assunto em pauta. No entanto, necessrio complementar esses fundamentos, em especial com os modelos dos documentos essenciais iniciao e planejamento dos projetos.

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A NEGAPEB estabelece que os projetos no Exrcito devem ser precedidos por um estudo de viabilidade, a fim de investigar sua exequibilidade. Concluindo-se pelo prosseguimento do projeto, deve ser expedida a Diretriz de Implantao do Projeto pela autoridade que determinou a ao.

Observe o fluxograma que representa as etapas a serem percorridas pelo projeto desde sua concepo inicial at o trmino.

Figura 12 - Fluxograma do ciclo de vida de um projeto

Curso de Especializao em Gesto

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Fonte: NEGAPEB

No fluxograma possvel substituir o escritrio de projetos pelo setor da OM que se encarrega de controlar e avaliar o desempenho organizacional no nvel estratgico. Deve coincidir com os setores responsveis pelo planejamento estratgico na alta administrao. O fluxograma representa o fluxo dos projetos estratgicos. Para projetos levados a efeito nos nveis mais baixos da organizao no haver a participao da alta administrao e sim da chefia do setor considerado. A NEGAPEB define ainda os documentos bsicos para a elaborao e o acompanhamento de um projeto. A seguir citamos estes documentos bsicos e mostramos sua correlao com os grupos de processos j estudados (PMBOK). Observe que so mencionados trs dos cinco grupos. Documentos impostos pela NEGAPEB Estudo de Viabilidade Diretriz de Implantao do Projeto Declarao de Escopo Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Dicionrio da EAP Plano do Projeto Cronograma de Atividades do Projeto Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Gerenciamento de Comunicaes Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos Plano Oramentrio Relatrio de Situao do Projeto Monitoramento e Controle Planejamento Grupos de Processos

Planejamento e Execuo

Planejamento inicial ou iniciao

Analisando a relao apresentada, podemos realizar uma breve avaliao. A NEGAPEB estabeleceu diretrizes contemplando todas as reas de conhecimento ou aspectos a gerenciar (escopo, tempo, riscos, comunicaes, qualidade, pessoas e custos) menos uma delas: aquisies. Outra considerao oportuna que existem documentos relacionados a trs dos cinco grupos de processos estudados: Portanto, no existem documentos relacionados aos grupos de processo execuo e encerramento. Nosso caderno didtico no se limitar aos documentos impostos pela NEGAPEB. Promover uma viso completa do gerenciamento de projetos e dessa forma permitir que o aluno seja capaz de atender s normas estabelecidas pela NEGAPEB no que for aplicvel ao caso de cada OM. A cada tpico abordado neste material haver uma referncia NEGAPEB.

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3.2 Planejamento Inicial ou Iniciao do Projeto


Para efeito de iniciao a NEGAPEB preconiza que os projetos estratgicos podem exigir procedimentos e etapas como: 1. Deciso inicial (formal ou informal) do lder da organizao ou do setor 2. Estudo de viabilidade realizado com base nas diretrizes emanadas e que pode ser realizado por pessoas, equipes ou comisses formalmente designadas 3. Avaliao do estudo de viabilidade pelo lder da organizao 4. Diretriz de implantao do projeto com definio do gerente do projeto 5. Elaborao, por parte do gerente do projeto, da Declarao de Escopo do Projeto 6. Avaliao, retificao, ratificao e aprovao da Declarao de Escopo do Curso de Especializao em Gesto Projeto por parte da Alta Administrao (Lder da organizao). Neste caderno didtico vamos considerar que o processo de iniciao do projeto comea por ocasio da designao formal do gerente do projeto. No caso da NEGAPEB este fato ocorre na Diretriz de Implantao do Projeto. O processo de iniciao tem como propsito elaborar o documento inicial do projeto, que chamaremos de Termo de Abertura do Projeto. O processo de iniciao do projeto se encerra quando o Termo de Abertura do Projeto aprovado. A documentao bsica estabelecida pela NEGAPEB no faz referncia ao Termo de Abertura. Entretanto, existe um documento equivalente que a Declarao de Escopo. Em outras organizaes voc poder encontrar variadas designaes para o Termo de Abertura, como por exemplo: documento inicial do projeto, proposta do projeto, Project Charter, resumo executivo do Projeto etc. A primeira preocupao do gerente do projeto e sua equipe buscar conhecimento sobre a situao e do Objetivo Geral do Projeto.

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O planejamento inicial fortalecer o conhecimento sobre o projeto e o ambiente no qual est inserido, permitindo ao gerente, inclusive, contribuir para o aperfeioamento da formulao do objetivo geral do projeto junto a seus superiores. Durante os estudos realizados para a elaborao do planejamento inicial, o objetivo geral pode ser considerado como um objetivo provisrio, havendo a possibilidade de ser aperfeioado ao longo do processo de planejamento inicial, desde que seja aprovado pelo patrocinador do projeto. A definio clara e precisa do objetivo um passo fundamental para todo o desenvolvimento do projeto e, por esta razo, merece ateno e dedicao especial por parte de seu gerente. Uma das causas recorrentes para o fracasso dos projetos a m formulao do seu objetivo. Por vezes o objetivo apresentado pelos superiores precisa ser mais detalhado para que no haja dvida sobre as entregas futuras.

Esta a razo pela qual o planejamento inicial to importante, devendo ser compreendido como um processo de formalizao de um acordo entre o gerente do projeto e o patrocinador. Como todo acordo, precisa ser claro e no deixar dvidas sobre os resultados a serem alcanados. O processo de planejamento inicial ou processo de iniciao resulta no documento Termo de Abertura do Projeto que expressa os parmetros bsicos dos principais aspectos a serem gerenciados no projeto, quais sejam, escopo, tempo, custos e recursos mais relevantes. Em relao ao escopo, o Termo de Abertura do Projeto contm, entre outras, as seguintes informaes: 1. Objetivo geral do projeto 2. Objetivos especficos do projeto 3. Produtos a serem entregues 4. Premissas, restries e excluses Outras informaes estaro contidas no Termo de Abertura como adiante veremos. No momento vamos conhecer os passos para definir os objetivos geral e especficos do projeto.

Planejamento e Execuo

3.2.1

Objetivo Geral do Projeto

No existe uma regra rgida para estudar o objetivo geral ou para estabelecer objetivos especficos de um projeto. O caderno didtico apresenta um processo que pode ser seguido e que facilitar o trabalho do gerente do projeto. Para melhor compreender o objetivo geral do projeto necessrio rever os objetivos estratgicos organizacionais ou, se for o caso, os objetivos setoriais (no caso de projetos locais, no estratgicos).

A partir da, essencial estabelecer o problema ou os problemas que o projeto dever atacar para que os objetivos identificados sejam alcanados ou mesmo para compreender como o projeto poder contribuir para o alcance desses objetivos. O gerente do projeto deve identificar claramente que obstculos esto dificultando o alcance dos objetivos estratgicos organizacionais (ou setoriais) e compreender como o projeto atuar neste contexto. Assim, o gerente do projeto perceber o que JUSTIFICA a implantao do projeto e qual a FINALIDADE do projeto. Quando o gerente do projeto no possui uma compreenso da finalidade do seu projeto, corre o risco de realizar um empreendimento com objetivos limitados e que no supriro as reais necessidades da organizao.

35

Observe um exemplo de resultados apresentados por um projeto em que seus responsveis desconhecem suas finalidades:

Vemos com frequncia governos que entregam um prdio sociedade quando na realidade a necessidade seria uma escola ou um hospital. Uma escola pressupe professores, alunos, metodologias, coordenadores, recursos financeiros para custeio etc. Um prdio com o nome de escola que no possui professores e no consegue conduzir a educao formal no merece ser inaugurado, posto que no passa de uma instalao ou um simples prdio.

Curso de Especializao em Gesto

Tais fatos tambm ocorrem nas organizaes e a principal causa a ausncia de viso estratgica por parte dos chefes e liderados j no incio do projeto. Construir uma escola no construir um prdio, por mais modernas que sejam suas instalaes. S percebemos o sentido de um projeto quando conhecemos os objetivos maiores da organizao e as demandas que dificultam seu alcance. Demandas so dificuldades que se interpem ao alcance de objetivos organizacionais.

3.2.1.1

Demandas

Todo projeto, em princpio, nasce de uma demanda. Uma demanda decorre de objetivos maiores ou estratgicos. Vejamos um exemplo em breve estudo de caso: Uma organizao possui uma srie de objetivos estratgicos. Os objetivos dependem do xito dos projetos, entretanto os projetos no so concludos com xito. Demanda geral: Ineficcia dos projetos. Entre as causas desta ineficcia est o pouco conhecimento dos gerentes dos projetos sobre gerenciamento de projetos. Demanda especfica: Pouco conhecimento dos colaboradores em gerenciamento de projetos. Objetivo do projeto: Capacitar os colaboradores da organizao em elaborao e gerenciamento de projetos.

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3.2.1.2

Estudos iniciais

Com base neste estudo sucinto pode-se dizer que a finalidade do projeto : Contribuir para a obteno de ndices de eficcia aceitveis nos projetos conduzidos na organizao.

O projeto se justifica, entre outras razes, pela carncia de tais competncias entre os colaboradores. O objetivo do projeto poder ser aperfeioado ao longo do planejamento inicial definindo, por exemplo, como ocorrer a capacitao: Desenvolver e conduzir um Curso de Elaborao e Gerenciamento de Projetos na modalidade a distncia para os colaboradores da organizao. Alguns objetivos de projeto no oferecem margens para alternativas de soluo. Em outras situaes haver alternativas e neste caso o estudo deve contemplar tal preocupao, uma vez que alternativas diferentes implicam aplicao de recursos diferentes. Observe que, no ltimo exemplo,foi estabelecido um determinado tipo ou formato de capacitao, no caso educao a distncia. Quando existirem alternativas diferentes e possveis, o gerente do projeto e sua equipe devero estud-las para submeter apreciao dos superiores e buscar uma definio sobre o assunto. O processo para o estudo do objetivo do projeto pode seguir os passos: 1. Estabelea a situao ideal considerando o objetivo do projeto. 2. Quais as opes de soluo? (considerar restries e premissas impostas) 3. Quais as melhores solues? 4. Selecione a opo que julga mais adequada e justifique. Escreva a justificativa! Redija um texto, leia e aperfeioe at se sentir satisfeito. 5. Apresente o estudo aos superiores. 6. Agora que o objetivo do projeto est claro, a prxima etapa estabelecer os objetivos especficos.

Planejamento e Execuo

3.2.2

Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so partes que em conjunto garantiro o alcance do objetivo geral. So to importantes quanto o objetivo geral. O princpio geral que orienta o planejamento o da decomposio. O gerente do projeto parte de um objetivo maior e o vai decompondo em partes menores at chegar a conjuntos de trabalhos mais simples. Adiante temos um exemplo de primeira decomposio. Note que o produto desta decomposio fornece os objetivos especficos do projeto. Observe a ilustrao para entender melhor:
Figura 13 - Decomposio do objetivo geral em objetivos especficos

37

Fonte: Autor

O gerente do projeto, reunido com sua equipe e quem mais julgar conveniente, dever conduzir um estudo em grupo. Inicialmente apresentar o objetivo do projeto a todos os participantes e far uma breve discusso para que tenha certeza de que todos entenderam o objetivo geral do projeto. uma ocasio para tirar dvidas e esclarecer o objetivo geral. Se surgir uma dvida que o deixe embaraado no tente enganar que lanou a pergunta. Se voc tem dvidas, sinal que precisa pacific-las junto a seus superiores. Seja honesto com sua equipe. Se nem o gerente do projeto entende bem o seu objetivo, ningum mais ser capaz de compreend-lo. Junto com o objetivo geral do projeto, apresente a situao geral do problema que foi apresentada pelos superiores, incluindo principalmente as restries e as premissas impostas. Curso de Especializao em Gesto Esclarecidas as dvidas acerca do objetivo do projeto, lance as questes ao grupo. Todo o trabalho precisa ser documentado, ou seja, todas as respostas devero ser escritas e arquivadas para situaes futuras. Utilize a ferramenta brainstorm e, se possvel, a tcnica de moderao por cartelas. Uma observao importante sobre a reunio que sua pauta seja do conhecimento dos participantes com antecedncia. Para isso, o gerente do projeto elabora um documento informando os objetivos da reunio, o objetivo do projeto, a situao geral em torno do projeto, as premissas e as restries impostas, as perguntas que sero feitas, a metodologia do trabalho (brainstorm e moderao de cartelas) etc. Nesta pauta o gerente do projeto tambm incentiva os participantes a se prepararem sugerindo que faam pesquisas sobre o assunto, ouvindo, inclusive partes interessadas no projeto. Para a reunio sugerem-se as seguintes questes: 1) Quem so as partes envolvidas neste projeto? Relacionam-se todas as pessoas ou entidades envolvidas, interessadas ou impactadas pelo projeto. J conhecendo as partes interessadas no projeto, lanam-se as questes: 2) O que necessrio produzir (ou fazer) para alcanar o objetivo do projeto? 3) Considerando cada uma das partes interessadas, existe algo que no foi considerado e que alguma parte interessada gostaria de ver acontecer (expectativas) no projeto?3 A 1 questo tem como propsito facilitar a produo de ideias para a 2 questo pois, quando se identifica uma parte interessada, visualizam-se necessidades do projeto. Em seguida, o gerente do projeto convoca todos para fazer o agrupamento das ideias pelo critrio de afinidade (entre as ideias apresentadas na 2 e na 3 questes).
3 Caso esteja empregando a tcnica de moderao por cartelas, o gerente do projeto deve afixar as cartelas com as ideias apresentadas.

38

No h obrigatoriedade de encerrar os trabalhos nesta reunio. Sempre que possvel devem ser conduzidas pesquisas internas ou mesmo externas junto s partes interessadas. O gerente do projeto pode encerrar a reunio e prosseguir em outra oportunidade com os dados que julgou necessrio obter. Cabe lembrar que deve ser considerada a necessidade de entrevistar chefes ou mesmo autoridades que sero impactados pelo projeto. A tarefa de agrupar as ideias pelo critrio de afinidade importante, uma vez que indicar os objetivos especficos. Aps o grupo de trabalho ter constitudo os agrupamentos de ideias, o gerente do projeto lana a proposta: Conhecendo as ideias contidas em cada agrupamento, o grupo de trabalho deve escrever um texto que expresse a ao geral que inclua as ideias apresentadas no agrupamento.

Planejamento e Execuo

H agrupamentos que so maiores e outros que possuem apenas duas ideias ou aes. Isso no relevante, o importante produzir um texto que expresse uma ao geral que inclua as ideias levantadas no agrupamento. Por vezes uma das ideias levantadas j expressa a ideia da ao geral que se procura. O grupo de trabalho dever utilizar verbos no infinitivo que expressem aes. Exemplos: Realizar o processo licitatrio Construir o ambiente virtual Constituir equipe de professores

Vejamos um exemplo simples para formao de agrupamentos por afinidade: Supondo que o objetivo geral do projeto fosse desenvolver um estgio para atiradores de elite e fossem obtidas as seguintes ideias em resposta 2 questo (O que necessrio produzir ou fazer para alcanar o objetivo do projeto?):

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1. Dispor de munio especial 2. Dispor de viaturas e combustvel 3. Dispor de instrutores capacitados 4. Dispor de um programa pedaggico 5. Dispor de armamento especial 6. Dispor de uniformes especiais 7. Dispor de apostilas para os alunos 8. Dispor de instalaes administrativas 9. Dispor de pessoal para auxiliar as atividades de instrues administrativas 10. Dispor de equipamentos e materiais para a administrao do estgio 11. Estgio em si e outras ideias ...

Com base nas ideias apresentadas poderiam ser constitudos os seguintes agrupamentos:
Viaturas e combustveis Instrutores capacitados Instalaes administrativas Pessoal (Administrao e instruo) Equipamentos e materiais

Munio especial

Programa pedaggico

Armamento especial

Apostilas

Uniformes especiais

Estgios

Curso de Especializao em Gesto

Em seguida o grupo de trabalho (equipe de gerenciamento) poderia elaborar os objetivos especficos para cada um dos agrupamentos, como: prover o apoio logstico ao estgio; desenvolver o programa pedaggico e conduzir o estgio; prover a infraestrutura administrativa do estgio.

O prximo passo no processo de planejamento inicial a elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), nosso prximo assunto.

3.2.3

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Trata-se da elaborao de um organograma do trabalho. Para os projetos que se desenvolvem nas OM iremos adotar como padro que a EAP dever possuir trs nveis. Inicialmente veremos os dois primeiros nveis que correspondem ao objetivo geral do projeto (1 nvel) e aos objetivos especficos (2 nvel). Para construir a EAP, utilize termos resumidos para descrever os objetivos. Mais adiante a equipe de gerenciamento de projetos dever construir um dicionrio para explicar mais detalhadamente o significado dos termos empregados na EAP. A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) tambm conhecida pela sigla WBS (Work Breakdown Structure). a organizao do trabalho a ser executado em partes menores para a obteno dos produtos componentes.

40

Caractersticas da EAP:
construda pela equipe do projeto; clarifica as responsabilidades; focaliza a ateno nos objetivos do projeto; estimula o detalhamento e a documentao do planejamento; identifica os produtos necessrios para alcance dos objetivos e resultados do projeto.

Figura 14 - Exemplo de uma EAP completa

Planejamento e Execuo

Fonte: Autor

Figura 15 - Exemplo dos dois primeiros nveis de uma EAP

Fonte: Autor

No primeiro nvel encontra-se o nome do projeto. comum, embora no seja o nosso caso, a adoo de nomes fantasia para os projetos, sendo tais nomes utilizados na EAP. Em nosso exemplo, o objetivo geral do projeto capacitar multiplicadores municipais para transferir conhecimento sobre gravidez indesejada. Mas, observe que na EAP fica apenas o nome do projeto e no o objetivo geral. No segundo nvel os termos utilizados expressam os objetivos especficos. Exemplos: Objetivo especfico Fazer o levantamento das necessidades de capacitao no mbito municipal. Realizar o planejamento pedaggico do curso, incluindo didtica e metodologia. EAP Levantamento de Demanda Planejamento Didtico-Metodolgico

41

Note que utilizamos em torno de trs palavras para cada caixinha da Figura 15. O gerente do projeto pode empregar um nmero menor de palavras, mas no recomendvel utilizar mais que trs. Tambm poderia simplesmente colocar a palavra Demanda ao invs de Levantamento de Demanda. Se o uso de apenas uma ou duas palavras no causar confuso com as outras caixinhas, o gerente do projeto pode assim proceder. Sobre a EAP inicial cabe ressaltar que existem dois objetivos especficos do projeto que so comuns a qualquer projeto e que no decorrem do trabalho anteriormente apresentado para busca dos objetivos especficos. Trata-se do Gerenciamento do Projeto e do Encerramento do Projeto. Essas duas caixinhas devem estar presentes na EAP, uma vez que existem trabalhos especficos a serem realizados e que consomem tempo e recursos. Curso de Especializao em Gesto Se o gerente do projeto no considerar estas caixinhas na EAP corre o risco de desconsiderar atividades e tarefas que precisam ser planejadas e executadas no prazo do projeto. Portanto, aps o grupo estabelecer os objetivos especficos do projeto, deve iniciar a organizao do trabalho, elaborando a EAP inicial que inclui, por enquanto, o 1 e o 2 nvel da EAP. Vejamos como ficaria a EAP (1 e 2 nveis) do exemplo sobre o estgio de atiradores de elite.
Figura 16 - EAP inicial do projeto (1 e 2 nveis)

Projeto Estgio Atiradores de Elite

Gerenciamento

Logstica

Programa e Estgio

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Fonte: Autor

Infraestrutura Administrativa

Encerramento

Agora que temos os dois primeiros nveis da EAP, devemos prosseguir. 1. Reveja a EAP inicial elaborada. 2. Separe cada um dos objetivos especficos e faa a pergunta semelhante que j fez anteriormente: o que necessrio produzir ou fazer para alcanar este objetivo especfico? Trabalhe com a sua equipe e desdobre cada objetivo especfico em ATIVIDADES a serem realizadas. 3. medida que for definindo as atividades necessrias para cada objetivo especfico, a equipe de gerenciamento pode retomar a construo da EAP utilizando termos resumidos para descrever as ATIVIDADES. Esclarea os termos empregados em um dicionrio, elaborado em separado.

Cumpridas estas etapas, sua EAP estar concluda, assim como seu dicionrio. Confira um exemplo deste desdobramento na EAP apresentada anteriormente. Consulte a EAP do Projeto de Capacitao de Multiplicadores Municipais e retorne a este ponto. Observe a ilustrao para melhorar o entendimento sobre a construo da EAP. A figura apresenta, parcialmente, uma EAP e mostra o desdobramento das ATIVIDADES para cada objetivo especfico.
Figura 17 - Desdobramento dos objetivos especficos em atividades

Planejamento e Execuo

Fonte: Autor

Observao: As caixinhas dos objetivos especficos e das atividades que no possuem texto representam objetivos especficos diversos e atividades diversas. As caixinhas correspondentes ao Gerenciamento do Projeto e ao Encerramento devem ser desdobradas nas seguintes atividades:

Gerenciamento do Projeto:
Planejamento do Projeto Reunies de Avaliao

Encerramento do Projeto:
Documentao e Relatrios Finalizao

43

Observao:

Apesar do Gerenciamento do Projeto e do Encerramento terem sido alocados no 1 nvel da EAP, no devemos consider-los como Objetivos Especficos do projeto, uma vez que estes ocorrem em qualquer projeto.

Vejamos como poderia ser constituda a EAP do projeto do estgio de atiradores de elite:
Figura 18 - EAP do Projeto Estgio Atiradores de Elite

Projeto Estgio Atiradores de Elite

Gerenciamento

Logstica

Programa

Infraestrutura Administrativa

Encerramento

Curso de Especializao em Gesto

Planejamento

Classe III

Programa Padro

Instalaes

Documentos e Relatrios

Reunies

Classe V

QTS e Apostilas

Pessoal

Finalizao

Demais Classes

Capacitao Instrutores

Material

Estgio

Fonte: Autor

3.2.4

Cronograma inicial

44

Aps a elaborao da EAP o prximo passo o cronograma inicial. Para isso sugeremse as seguintes etapas: 1. De posse da EAP inicial, relacione os objetivos especficos (incluindo os de gerenciamento do projeto e os de encerramento) e suas atividades, um abaixo do outro. Para esse trabalho, utilize uma folha de papel com orientao tipo paisagem. Crie uma tabela ou planilha como ver frente. Outra soluo (melhor) utilizar um software especfico para gerenciamento de projetos como adiante ser apresentado. 2. Inicie o trabalho pelo esforo necessrio para o gerenciamento do projeto. As atividades de gerenciamento so o Planejamento do Projeto e as Reunies de Avaliao. 3. Finalize a relao como se conclui qualquer projeto, qual seja, o Encerramento do Projeto. As atividades do Encerramento so a Documentao e Relatrios e a Finalizao.

4. A seguir, desconsidere as caixinhas relacionadas aos objetivos especficos e concentre-se nas atividades. Com base na data de incio do Projeto, atribua PERODOS DE CALENDRIO s atividades e considere as relaes de dependncia existentes entre elas. Existem quatro tipos de relaes de dependncia. Trabalharemos apenas com um do tipo FIM INCIO.

Exemplo:
No podemos pintar uma parede antes de reboc-la. Portanto a atividade Pintar a parede guarda uma relao de dependncia do tipo FIM INCIO com a atividade Rebocar a parede. 5. Aps concluir a atribuio de prazos para todas as atividades, calcule os PERODOS DE CALENDRIO para os objetivos especficos e, finalmente, para todo o projeto.
Figura 19 Exemplo parcial 1 de cronograma inicial do projeto

Planejamento e Execuo

45

Fonte: Autor

Observe outro exemplo, sendo este construdo com auxlio de uma tabela ou de uma planilha eletrnica. O cronograma inicial deve caber em uma pgina, de preferncia no formato horizontal (orientao paisagem).

Note o artifcio utilizado para comprimir o calendrio semanal. Se for necessrio, reduza a visualizao do calendrio para perodos quinzenais ou mesmo mensais.
Figura 20 Exemplo parcial 2 de cronograma inicial do projeto

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: Autor

3.2.5

Recursos humanos e financeiros

De posse da EAP e do cronograma inicial, faa uma primeira estimativa sobre a necessidade de pessoas (militares ou servidores civis) para cada atividade e totalize por categoria (por competncias). Atribua custos para cada atividade e depois some os valores para obter uma estimativa inicial do custo total do projeto. Estes custos podem ser inseridos no cronograma inicial. Observe a figura adiante. Verifique no cronograma inicial a existncia de uma coluna dedicada a oramento. Pela acumulao dos oramentos das tarefas, o gerente do projeto chega ao oramento estimativo global do projeto.
Figura 21 - Coluna Oramento no cronograma inicial

46

Fonte: Autor

3.2.6

Excluses, restries e premissas

Os conceitos que veremos a seguir so necessrios para a elaborao do Termo de Abertura (ou a Declarao de Escopo, para a NEGAPEB). Eles tambm esclarecem aspectos que devem ser considerados pelo gerente do projeto desde o estudo inicial da situao geral do projeto e de seu objetivo. Excluses

O que o projeto no pretende realizar? normal que, na ocasio em que as pessoas tomam conhecimento de um projeto nas organizaes, formem um juzo pessoal sobre os produtos que o projeto ir entregar para a organizao. Por vezes o nome do projeto ou mesmo o objetivo do projeto sugere a produo de produtos que aquele projeto no se prope a entregar. Essas falsas expectativas assolam, inclusive, pessoas que participam do projeto ativamente, possveis beneficirios, chefes na organizao e at autoridades. Com o intuito de bem definir aquilo que o projeto se prope a entregar, costuma-se definir aquilo que o projeto NO ir entregar. Chamamos de EXCLUSES DO PROJETO. Restries do Projeto

Planejamento e Execuo

As restries consistem em imposies que obrigatoriamente sero seguidas pela equipe de gerenciamento do projeto. Exemplo: A cerimnia TAL ser realizada na parte da noite do dia X a cu aberto. Premissas do Projeto

As premissas consistem em suposies que a equipe de gerenciamento de projetos assume como verdadeiras para que o projeto atenda aos requisitos j definidos. As premissas sinalizam a necessidade de ateno para aspectos que podem merecer planejamentos alternativos ou adicionais por implicarem riscos ao projeto. Exemplo: Na noite do dia X far tempo bom.

Perceba que a equipe de gerenciamento no pode garantir que este fato se torne realidade. O projeto contm uma atividade que dever ser realizada a cu aberto e por esta razo o gerente do projeto considerou como premissa o tempo bom. Com base nos trabalhos realizados, o gerente do projeto j se encontra em condies de responder s seguintes perguntas: 1. Qual ou quais os objetivos estratgicos que sero impactados pelo projeto e qual a sua finalidade? 2. O que justifica o esforo para levar a efeito o referido projeto? 3. Qual o objetivo geral do projeto? (Acrescente informaes porventura obtidas) 4. Quais os objetivos especficos do projeto? 5. Quem ser o responsvel pelo projeto? 6. Quem o patrocinador do projeto? 7. Que resultados (benefcios organizacionais) se espera obter com o xito do projeto?

47

3.2.7

Termo de abertura do projeto

Neste ponto a equipe de gerenciamento do projeto est por finalizar a elaborao do escopo inicial do projeto e de uma estimativa inicial de tempo e custo.
Figura 22 - Elementos do Termo de Abertura do Projeto

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: Autor

Todas as informaes produzidas at o presente momento sero inseridas no Termo de Abertura (ou Declarao de Escopo, segundo a NEGAPEB). O prximo passo aguardar a APROVAO do Termo de Abertura para reiniciar os trabalhos e dar continuidade s atividades do planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento. Com a aprovao do Termo de Abertura pode-se afirmar que o planejamento inicial est concludo. A EAP deve ser anexada ao Termo de Abertura do Projeto juntamente com seu dicionrio. A ilustrao clarifica a continuidade do processo que envolve o gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento, assim como a alta administrao que pode contar com setores especficos para acompanhamento de projetos estratgicos. Lembre-se que o nvel de detalhamento do planejamento, seja na fase inicial, seja na fase do planejamento propriamente dito, ser funo do grau de complexidade de um projeto. Contudo, inconcebvel que um projeto no tenha bem definidos seus objetivos (geral e especficos), suas atividades e tarefas, e no contenha EAP, cronograma fsico e cronograma de desembolso financeiro (caso o projeto implique aplicao de recursos financeiros).

48

3.2.8

Declarao de escopo NEGAPEB

Adiante esto os tpicos exigidos pela NEGAPEB para a constituio da Declarao de Escopo do Projeto. Observe que o estudo realizado at o momento permite a elaborao deste documento. Algumas informaes no sero necessrias Declarao de Escopo, entretanto, so indispensveis para o prosseguimento do estudo. Por exemplo, embora no seja exigido o cronograma inicial e a estimativa inicial de custos, tais informaes so essenciais para a alta administrao e para o gerente do projeto. Estas estimativas sero aperfeioadas durante o processo de planejamento, mas, nesta ocasio, fundamental dispor de uma estimativa inicial. Veja o contedo da Declarao de Escopo prevista na NEGAPEB: 1. IDENTIFICAO DO PROJETO Extrada da Diretriz de Implantao do Projeto. EXEMPLO: a. Projeto: Implantao do Centro de Instruo. b. Gerente do Projeto: (Posto e nome). c. Supervisor do Projeto, se for o caso: (Posto e nome). 2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO Neste item descrito, sucintamente, o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento do projeto, fazendo-se breve descrio da situao atual. Deve-se contextualizar a importncia do projeto para a organizao e, caso o projeto no seja executado, explicar os impactos para a organizao. Normalmente, extrada da Diretriz de Implantao do Projeto. EXEMPLO: criao de um Centro de Instruo. Atualmente, a manuteno de material X dependente da empresa Y, com a qual o Exrcito mantm contrato, havendo, portanto, a necessidade de especializao de pessoal para execuo dessa tarefa. Existe uma demanda anual para especializao de pessoal (oficiais e sargentos) nas tcnicas especficas de emprego e de manuteno do material em questo. O Exrcito necessita desenvolver e validar uma doutrina de emprego da Fora Terrestre, no tocante ao emprego desse material. Assim, a criao do Centro de Instruo viabilizar entre outras: - especializao do pessoal necessrio para suprir a demanda para a tarefa de manuteno do material; - aprimoramento da doutrina de emprego do material; e - facilidade de coordenao, principalmente com o EME e COTer. 3. OBJETIVO(S) DO PROJETO - Extrado(s) da Diretriz de Implantao do Projeto. EXEMPLO: - Implantar o Centro de Instruo Z. 4. PRODUTOS DO PROJETO Neste item so descritos os produtos, servios e/ou resultados que sero entregues ao fim dos processos e atividades do gerenciamento do projeto. EXEMPLOS: a. Construo de instalaes para o funcionamento do Centro. b. Elaborao da legislao que d amparo legal ao Centro. c. Proposta de uma estrutura organizacional que proporcione o pleno funcionamento do Centro. d. Aquisio de material para: 1) mobiliar as instalaes; 2) informatizar o Centro; e

Planejamento e Execuo

49

3) estabelecer a rede telefnica.

5. EXCLUSES ESPECFICAS Relacionar as atividades que, por sua afinidade com a natureza do projeto, poderiam fazer parte do mesmo, porm, no fazem parte do escopo do projeto. EXEMPLOS: a. Elaborao do projeto para construo. b. Capacitao de recursos humanos. c. Realizar a manuteno do material recebido por remanejamento. 6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO Descrever os fatores essenciais para o sucesso do projeto. EXEMPLOS: a. Apoio do Comando do Exrcito na disponibilizao de recursos. Curso de Especializao em Gesto b. Construo das instalaes do Centro. c. Movimentao do pessoal necessrio para mobiliar o Centro. d. Aquisio e remanejamento do material necessrio ao funcionamento do Centro. Anexos: - Estrutura Analtica do Projeto (EAP); e - Dicionrio da EAP.

Na Declarao de Escopo deve-se considerar que os produtos do projeto (item n 4 do modelo sugerido pelas normas do EB) devem ser retirados dos objetivos especficos e demais partes da prpria EAP. Os Fatores Crticos de Sucesso referem-se aos aspectos que esto fora do controle do projeto e que so considerados fundamentais para o seu sucesso. Um dos propsitos em declar-los o de alertar o escalo superior sobre atividades e recursos indispensveis para o alcance dos resultados do projeto e que no dependem da equipe de gerenciamento. Veremos no prximo tpico como detalhar o planejamento inicial com vistas elaborao do Plano Geral do Projeto.

50

3.3 Planejamento do Projeto


O grupo de processos que corresponde ao planejamento propriamente dito consiste em detalhar o planejamento inicial e acrescentar outros aspectos que precisam ser planejados.

3.3.1

Detalhando o escopo

O produto formal do processo de planejamento o Plano Geral de Gerenciamento do Projeto ou, simplesmente, Plano Geral do Projeto ou, ainda, Plano do Projeto. O trabalho consiste em explorar os diversos aspectos a serem gerenciados em um projeto (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies, qualidade, comunicao e riscos). Em razo disso, um projeto complexo deveria possuir um plano para cada aspecto a ser gerenciado e o conjunto destes planos constituiria o Plano Geral do Projeto. Para projetos mais comuns na organizao no h necessidade de se ter um plano para cada aspecto a ser gerenciado. Um plano geral que contemple todos os aspectos e contenha anexos para detalhar os aspectos que meream um maior detalhamento atender perfeitamente s necessidades de planejamento do projeto. Vamos recordar os aspectos que precisam ser gerenciados e consequentemente planejados em um projeto. 1. Escopo (objetivos, atividades, tarefas, requisitos, organizao do trabalho etc.) 2. Tempo (cronograma fsico) 3. Pessoas (recursos humanos) 4. Aquisies (materiais, equipamentos, mquinas e instalaes, servios) 5. Custos (oramento) 6. Comunicao 7. Qualidade 8. Riscos ao Projeto Quando detalhamos o escopo, foramos o detalhamento dos demais aspectos. O detalhamento do escopo consiste, basicamente, em: especificar metas e/ou produtos para o projeto e seus objetivos especficos e especificar metas/produtos para as atividades que exijam tal especificao. desdobrar ATIVIDADES em TAREFAS. Desdobrando as atividades em TAREFAS vislumbramos novas necessidades e assim orientaremos o detalhamento dos demais aspectos.

Planejamento e Execuo

51

Estabelecendo Metas e/ou Produtos


O estabelecimento de metas consiste em atribuir ao indicador um ndice desejado e um prazo para alcan-lo. Portanto, fundamental que o gerente do projeto identifique indicadores para que possa estabelecer metas. Veja o exemplo. Objetivo: Aumentar o nmero de Cabos e Soldados capacitados ao manuseio de planilhas eletrnicas. Indicador: Aumento do nmero de Cabos e Soldados capacitados. ndice da meta: 20% Prazo: At o fim do ano de 2012. Curso de Especializao em Gesto Meta: Aumentar em 20% o nmero de Cabos e Soldados capacitados ao manuseio de planilhas de clculo at o final de 2012. Como estabelecer um ndice para uma meta?
Figura 23 Meta, indicador, ndice e prazo
Aumentar 20% Nmero de Cabos e Soldados capacitados At 31 Dez/2012

A resposta pode estar na linha de base, ou seja, de onde se est partindo. Qual a referncia no momento em que iniciamos o planejamento? Portanto, importante conhecer a atual situao.

Fonte: Autor

As metas servem para quantificar uma situao ou condio desejada no futuro. Por vezes as metas so expressas por produtos. Observe o exemplo na matriz.

Figura 24 - Matriz de indicadores, metas e produtos do projeto


Objetivo Geral do Projeto

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Objetivos (Geral e Especficos) Capacitar Cabos e Soldados

Indicadores

ndices atuais

Metas/Produtos

Percentual de militares capacitados

Hoje, apenas 1% dos militares so habilitados Hoje, a OM s dispes de 2 instrutores

A OM ter 20% dos seus Cabos e Soldados capacitados at Dez 2012

Formar Instrutores

Nmero de instrutores

A OM ter 5 instrutores at Mai 2012

Preparar Ambiente de Aprendizagem

Sala de aula

Hoje, no existe sala de aula adequada

A OM ter uma sala de aula adequada at Jun 2012

Objetivos Especficos

Fonte: Autor

Sempre que a meta for expressa em produto, haver necessidade de elaborar um documento que esclarea os parmetros de aceitao do produto. Estas especificaes sero definidas futuramente no plano de qualidade do projeto. Neste documento devem constar todos os parmetros de qualidade dos produtos. Quanto mais o produto for especificado, melhor para o projeto. Este documento, assim como outros componentes do plano, poder ser de suma importncia para a elaborao dos editais para aquisies futuras. Exemplo para o caso de uma instalao: Sala de aula Sala com rea livre entre 50 e 60 m. Piso em cermica. Duas janelas. Ar-condicionado compatvel de X capacidade.

Planejamento e Execuo

Projetor de mdia X lux. 25 cadeiras... 6 mesas para trabalho dos alunos, medindo ...

medida que o planejamento v sendo detalhado, pode ser necessrio acrescentar outras metas/produtos matriz de indicadores e metas/produtos. No exemplo anterior no apresentamos metas/produtos para ATIVIDADES, mas, certamente isto ser feito. O plano de qualidade deve conter todos os produtos e as especificaes de cada um deles. Muitas vezes necessrio recorrer a especialistas no assunto para estabelecer as especificaes de um produto. Lembre-se que a especificao de cada produto poder implicar custos maiores ou menores, merc da qualidade superior ou inferior. O gerente do projeto deve ter em mente que preciso adequar o oramento global e as necessidades e requisitos apresentados pelas partes interessadas.

Desdobrando as Atividades em Tarefas


O passo seguinte ser o detalhamento das atividades em tarefas. As tarefas no fazem parte da EAP. A EAP para projetos simples exige apenas trs nveis. No que seja impossvel ou proibido ter uma EAP com mais nveis. Trata-se apenas de uma referncia baseada em experincias organizacionais em projetos de porte pequeno ou mdio. O ltimo nvel da EAP se refere s ATIVIDADES. Essas atividades so conhecidas tambm como Pacotes de Trabalho. Dentro de cada atividade encontraremos o elemento mais simples de esforo, qual seja, a TAREFA.

53

O trabalho a ser realizado desdobrar as atividades em tarefas e para isso devemos recordar toda a lgica de decomposio percorrida at o presente momento. Acompanhe as ilustraes.
Figura 25 - Objetivos especficos desdobrados em atividade no cronograma

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: Autor

Figura 26 - Nveis da EAP e as tarefas

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Fonte: Autor

Figura 27 Desdobramento das atividades em tarefas

Planejamento e Execuo

Fonte: Autor

O desdobramento das atividades em tarefas pode ser feito em uma tabela do Word, em uma planilha eletrnica, ou utilizando um software especfico para gerenciamento de projetos. No prximo tpico, quando for abordado o detalhamento do cronograma, trabalharemos com uma ferramenta (software) prpria para gerenciamento de projetos. Por enquanto ser muito importante para o processo de aprendizagem seguir as indicaes do curso, fazendo uso das ferramentas sugeridas. Para realizar este trabalho junto com a equipe de gerenciamento, utilize uma planilha eletrnica e elabore uma relao sequenciando as diversas aes da seguinte forma: nome do projeto; texto da caixinha da EAP correspondente ao primeiro objetivo especfico (no caso, o Gerenciamento do Projeto);

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em seguida, o texto da caixinha da EAP correspondente 1 atividade; a seguir, a 1 tarefa, a 2 tarefa etc. at a ltima tarefa. Aps a ltima tarefa da 1 atividade do 1 objetivo especfico, digite a 2 atividade do 1 objetivo especfico. Depois, insira a 1 tarefa da 2 atividade do 1 objetivo especfico e, assim, at a ltima tarefa. Se no existem mais atividades para o 1 objetivo, digite ento o texto da caixinha correspondente ao 2 objetivo especfico. Em seguida, a 1 atividade deste objetivo, depois a 1 tarefa, a 2 tarefa e assim por diante. Resumindo, desdobre todo o seu projeto na sequncia dos objetivos, das atividades e das tarefas, sucessivamente. Utilize a ilustrao a seguir para elaborar uma planilha com o desdobramento das atividades em tarefas. Salve este arquivo para utiliz-lo mais adiante quando ser necessrio utilizar o software de gerenciamento de projetos.

Quadro 3 - Desdobramentos das aes do projeto


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.2.6 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 NOME DO PROJETO GER PROJETOS ATIVIDADE 11 TAREFA 111 TAREFA 112 TAREFA 113 TAREFA 114 TAREFA 115 TAREFA 116 ATIVIDADE 12 TAREFA 121 TAREFA 122 TAREFA 123 TAREFA 124 TAREFA 125 TAREFA 126 OBJETIVO ESPECFICO 2 ATIVIDADE 21 TAREFA 211 TAREFA 212 TAREFA 213 TAREFA 214 ATIVIDADE 22 TAREFA 221 TAREFA 222 TAREFA 223 TAREFA 224 TAREFA 225 ATIVIDADE 23 TAREFA 231 TAREFA 232 TAREFA 233 PROJETO EAD EGP GERENCIAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO INICIAL TERMO DE ABERTURA CRONOGRAMA DEFINITIVO CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DEMAIS PLANOS PLANO GERAL DO PROJETO AVALIAES REUNIO INICIAL REUNIO DE AVALIAO2 REUNIO DE AVALIAO3 REUNIO DE AVALIAO4 REUNIO DE AVALIAO5 REUNIO FINAL DE AVALIAO ELABORAR MANUAIS IDENTIFICAR PROCESSOS ELABORAR DIAGNSTICO PRIORIZAR PROCESSOS SELECIONAR PROCESSOS IDENTIFICAR PROCESSOS SELECIONAR CONTEUDISTAS IDENTIFICAR NECESSIDADES LEVANTAR DISPONIBILIDADES NEGOCIAR FORMAR EQUIPE APROVAR EQUIPE DESENVOLVER MANUAIS DEFINIR FORMATO PRODUO REVISO

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Observe que na planilha foram criadas quatro colunas. A 1 coluna numera as aes em sequncia, a 2 coluna cria um identificador ndice. Sugere-se que assim seja feito. Na 3 coluna identificou-se o tipo de ao (Projeto, Objetivo Especfico, Atividade e Tarefa) e estas foram identificadas com nmeros lgicos sequenciados. Na 4 coluna foi inserido o texto que descreve as aes.

56 3.3.2 Ferramentas de TI

Utilizando os recursos de TI
Agora que o gerente do projeto desdobrou todo o seu projeto em tarefas, passar ao detalhamento do cronograma. O detalhamento do cronograma uma atividade que exige a utilizao de um software para gerenciamento de projetos. A rigor, o gerente do projeto poderia elaborar um cronograma detalhado sem o uso de um software, entretanto o trabalho seria muito maior e, no decorrer do projeto, com a necessidade de controle e mesmo de mudanas nos prazos, esta tarefa se tornaria muito difcil. Os sistemas para gerenciamento de projetos costumam ser muito dispendiosos, mas existe a possibilidade de uso de softwares livres. Utilizaremos um desses softwares.

Nosso cronograma a partir de agora ser chamado de Diagrama ou Grfico Gantt. Trata-se de uma ferramenta que leva o nome do autor em sua homenagem. importante tratar deste assunto nesta ocasio porque os sistemas softwares de gerenciamento de projetos so construdos com base na lgica de Gantt.

Quem foi Gantt:


Henry Laurence Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887 foi trabalhar para a Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico e, junto com Taylor, registrou seis patentes. Em 1903 apresentou ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio de produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos de produo. Esse mtodo se tornaria o grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle. Gantt observou que o ser humano resiste s mudanas e normas grupais, o que afeta diretamente na produtividade. Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a ordem de operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a sequncia e a durao de todas as tarefas em um processo. Gantt era humanista, preocupado com o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a cooperao entre patres e empregados em lugar do autoritarismo. (Disponvel em: <http:// www.programabrasil.org>. Acesso em: 15 abr 2012)

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No que interessa, o grfico de Gantt uma representao grfica das datas de incio e fim das aes, isto , um cronograma de atividades relacionadas ao calendrio. conhecido como Grfico de Barras, Grfico Gantt, Diagrama Gantt etc.
Figura 28 - Diagrama Gantt


Fonte:

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Autor

Instalando o sistema de gerenciamento de projetos


Inicialmente o gerente do projeto dever instalar o software OpenProj em seu microcomputador. Faa o download do arquivo no endereo <http://sourceforge.net/projects/openproj/>. Trata-se de um arquivo executvel com extenso .exe que realiza a instalao do sistema em seu computador.

Para instalar, execute o arquivo clicando duplamente sobre seu nome. Aceite todas as sugestes apresentadas pelo instalador. Aps a instalao ter sido realizada, identifique um cone em seu desktop com o nome do programa (do software). Clique duas vezes sobre este cone e o programa ser aberto. Caso tenha dificuldades, observe as ilustraes a seguir e siga as sugestes apresentadas.
Figura 29 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj passo1

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Figura 30 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj passo 2

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Figura 31 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj passo3

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Figura 32 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj passo 4

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Fonte: Autor

Figura 33 - Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj passo 1

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Fonte: Autor

Figura 34- Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj passo 2

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Fonte: Autor

Figura 35- Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj passo 3

Planejamento e Execuo

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Figura 36 - Tela inicial do OpenProj

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Fonte: Autor

Conhecendo o sistema de gerenciamento de projetos


Antes de explorarmos o sistema, faremos algumas observaes. Este caderno didtico no se prope a esgotar as funcionalidades do sistema OpenProj. Sero exploradas aquelas que permitem a elaborao do Diagrama Gantt do projeto. O OpenProj no possui um manual de operaes em portugus e o manual na lngua inglesa muito resumido, no podendo ser considerado como tal. Os tutores no respondero a perguntas relacionadas s funcionalidades que no estejam indicadas no material didtico. O aluno que desejar poder aprofundar seu estudo sobre o sistema individualmente. O propsito da apresentao do sistema OpenProj que o aluno perceba a simplicidade, necessidade e utilidade do uso de um sistema de gerenciamento de projetos. Se o aluno seguir as indicaes apresentadas, estar apto a explorar outras funcionalidades deste sistema e mesmo de outros sistemas, uma vez que todos eles guardam grande semelhana entre si. Vale ressaltar tambm que o tempo destinado disciplina de gerenciamento de projetos no seria suficiente para explorarmos as funcionalidades do sistema, mesmo que superficialmente. O uso deste sistema certamente incentivar o aluno e abrir novas perspectivas para seu desenvolvimento pessoal por meio de um recurso que no exige custo financeiro. Acompanhe as ilustraes e compare com a interface na tela do seu computador.
Figura 37 - Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (rea de trabalho)

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Figura 38- Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (botes principais)

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Figura 39 - Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (barra de menu principal)

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Na Barra de Menu h sete opes: Arquivo Editar Exibir Inserir Ferramentas Projeto Ajuda

Na Opo Arquivo, encontraremos sub-opes que no necessitam de mais explicaes. Vamos destacar o que relevante. O OpenProj permite a impresso do grfico de Gantt, entre outros. H vrias formas de impresso, possvel imprimir apenas o calendrio ou apenas as colunas de descries das tarefas etc. interessante visitar a sub-opo de visualizao de impresso antes de imprimir. Podemos salvar e abrir arquivos em formato de MSProject da Microsoft. Podemos salvar o arquivo em formado Adobe Reader (pdf).
Figura 40 - Funo Editar do sistema OpenProj

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Na Opo Editar encontraremos sub-opes que no necessitam de maiores explicaes. Vamos destacar o que relevante. Para utilizar as sub-opes Recortar e Copiar, necessrio selecionar o que se deseja recortar ou colar e, para isso, procedemos como se faz no sistema Windows. Vincular tarefas um recurso utilizado para criar relaes de dependncia entre tarefas, atividades e objetivos. Desvincular tarefas desfaz a relao de dependncia estabelecida entre tarefas, atividades ou objetivos. As sub-opes de Desfazer e Refazer funcionam como no sistema Windows quando desejamos retornar situao anterior.

Figura 41 - Funo Inserir do sistema OpenProj

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Na opo de Inserir s existe uma sub-opo. Nova tarefa deve ser usada para criar uma nova ao para o projeto. Novo recurso quando desejamos cadastrar recursos (humanos e materiais) para uso posterior. Perceba que o sistema usa a palavra TAREFA indistintamente para tarefas, atividades ou qualquer tipo de ao.

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Figura 42 - Funo Exibir do sistema OpenProj

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Fonte: Autor

Na Opo Exibir encontraremos as sub-opes relacionadas aos botes de visualizao existentes na barra lateral. Alm destes, h sub-opes para Histograma e Grficos que veremos adiante. O Zoom permite ampliar ou reduzir a escala de detalhamento do calendrio.

Figura 43 - Funo Ferramentas do sistema OpenProj

Fonte: Autor

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Na Opo Ferramentas, o usurio pode fazer alteraes nos parmetros do calendrio, alterando perodos de trabalho. Na sub-opo Alocar Recursos, o usurio pode atribuir recursos humanos e materiais s diversas aes do projeto. Na sub-opo Acompanhamento, o usurio pode salvar situaes momentneas do projeto ou mesmo proceder a atualizaes em relao disponibilidade e ao consumo de tempo nas aes do projeto.
Figura 44 - Funo Projeto do sistema OpenProj

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Fonte: Autor

Na Opo Projeto, o usurio encontra: Informaes sobre Tarefa/Recurso permite abrir uma ficha (em janela) que apresenta todos os detalhes de uma determinada ao (tarefa para o sistema) ou recurso do projeto. Para tal necessrio selecionar a ao que desejamos acessar. Esta funcionalidade pode ser acessada, tambm, com um duplo clique sobre a ao (tarefa) ou recurso. Notas de Tarefa/Recurso na ficha de cada ao (tarefa) ou recurso, existe um campo para que o usurio digite notas que julgue relevantes. Esta subopo acessa estas notas diretamente.

Projetos permite acessar e alterar determinadas informaes sobre os projetos que se encontram abertos na ocasio. Informaes do Projeto permite acesso e edio em relao s informaes gerais do projeto ativo. Finalmente, medida que o usurio vai abrindo arquivos de projetos por meio da Opo Arquivo/Abrir, os nomes dos arquivos vo se juntando aos demais e o usurio pode migrar para outros arquivos clicando sobre seus nomes.

Figura 45 - Funo Ajuda do sistema OpenProj

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Fonte: Autor

Na Opo Ajuda, o usurio encontra em: Sobre Serena informaes sobre a empresa que desenvolve diversos sistemas na rea de projetos. So sistemas licenciados (pagos). A Serena proprietria do software livre OpenProj. Ajuda Serena informaes de pouca ou nenhuma utilidade para o aluno. ntido o desinteresse da Serena sobre o software livre. Seu foco, evidentemente, sobre a venda de sistemas licenciados. Dica do Dia J abordamos este tipo de opo por ocasio da inicializao do sistema.

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Na barra superior existem cones que simplificam o acesso funcionalidade que se deseja utilizar.
Figura 46 - Funo vnculos de subordinao do sistema OpenProj

Fonte: Autor

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Os cones e permitem utilizar funcionalidades muito importantes. Elas estabelecem vnculos de subordinao entre as aes (tarefas para o OpenProj). Quando pressionamos > estamos solicitando que as aes selecionadas sejam subordinadas ao anterior. Quando pressionamos < estamos informando ao sistema que queremos que esta subordinao se desfaa. Por exemplo, se tenho uma atividade com duas tarefas, ser necessrio informar ao sistema que estas tarefas esto subordinadas (esto dentro ou esto includas) quela atividade. Mais adiante teremos oportunidade para praticar. Aos poucos voc ir se familiarizando com a ferramenta. O cone que apresenta a imagem de elos de corrente pode ser utilizado para criar relaes de dependncia entre as aes. O elo de corrente rompida desfaz a relao de dependncia (vnculo). Observe os trs botes localizados direita da barra de cones.
Figura 47 - Botes Sem filtro, No ordenar e Sem grupo

<

>

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Fonte: Autor

Sem filtro permite o uso de filtros para a exibio de aes ou recursos especficos. No Ordenar permite a classificao das aes e/ou tarefas segundo um critrio especificado. Sem Grupo permite que o usurio crie grupos e os agrupe quando julgar conveniente.

Observe os botes localizados no canto inferior esquerdo da tela principal.


Figura 48 - Botes localizados no canto inferior esquerdo da tela principal

Fonte: Autor

Estes botes possibilitam a visualizao de grficos e planilhas sobre o desempenho do projeto. No sero abordados neste caderno didtico.

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3.3.3

Detalhando o cronograma

Fundamentos, conceitos e terminologia sobre cronograma Diferena entre Perodo e Durao Agora que j conhecemos as principais funcionalidades do programa que auxiliaro o detalhamento do cronograma inicial (elaborao do Diagrama Gantt), vamos aprender alguns fundamentos, termos e conceitos importantes. A metodologia para mensurar o tempo das aes em gerenciamento de projetos distingue duas palavras. Quando elaboramos o cronograma inicial falamos em perodo. Agora, em nosso grfico de Gantt, falaremos em durao. Vejamos o diagrama e a diferena entre perodo e durao. Seja para o projeto como um todo, seja para uma atividade ou mesmo uma tarefa, quando trabalhamos com o Diagrama Gantt para a construo do cronograma fsico do projeto, devemos nos acostumar a utilizar o termo DURAO.

Figura 49 - Diferena entre Perodo e Durao

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Fonte: Autor

O conceito de perodo de uma tarefa ou de uma atividade est relacionado ao tempo decorrido entre as datas de incio e fim no calendrio. Ento, se uma tarefa foi iniciada em 2 de abril e terminou em 8 de abril, o perodo da tarefa corresponde a 6 dias, se a unidade de medida for o dia. Se a unidade de medida for a hora teremos 6 dias vezes 24 horas que igual a 144 horas.

Trabalharemos sempre com o dia como unidade de medida. J a durao ir considerar apenas o tempo realmente disponvel para o esforo a ser empregado no projeto. Portanto, se no perodo de 6 dias existirem dois dias correspondentes ao fim de semana e o projeto preconiza folga de trabalho nos fins de semana, a durao desta tarefa ser de apenas 4 dias, que corresponde ao perodo de 6 dias menos os 2 dias do fim de semana. Quando utilizamos os softwares para gerenciamento de projetos, no devemos nos preocupar com o perodo, pois o sistema calcular as datas do nosso interesse. O que importa sabermos as duraes das aes e as relaes de dependncia existentes entre elas.
Figura 50 - Durao e Perodo

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Durao

Perodo

Fonte: Autor

Observe na ilustrao correspondente ao Diagrama Gantt que os dias 21 e 22 de maio no so contabilizados para a durao da tarefa C. Imagine que esses dias correspondem a um sbado e um domingo ou dois dias feriados ou mesmo folga prevista para o projeto.

Figura 51 - Dias no contabilizados no Diagrama Gantt do OpenProj

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Fonte: Autor

Caminho crtico
Caminho crtico a trilha de tarefas sensveis s postergaes de prazo para concluso por impactarem, inexoravelmente, no prazo final do projeto como um todo. As tarefas que definem esta trilha tambm so chamadas de tarefas crticas.
Figura 52 - Caminho Crtico

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Fonte: Autor

Note que o que ir definir a tarefa como crtica e, consequentemente, o caminho crtico, sero as relaes de dependncia que impactam na data do final do projeto. J nos referimos anteriormente s relaes de dependncia no projeto. No cronograma inicial estabelecemos relaes de dependncia entre ATIVIDADES. Agora, para o detalhamento do cronograma e a construo do grfico de Gantt, consideraremos as relaes de dependncia existentes entre as TAREFAS.
Figura 53 - Tarefas crticas

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Fonte: Autor

Observe que existem tarefas que dependem de uma anterior e outras no.

Padres de Calendrio do Sistema


Antes de inserir dados no sistema, precisamos saber quais so os parmetros adotados como padro para o calendrio do OpenProj. Vamos trabalhar com estes padres. Entretanto, voc pode inserir feriados ou dias de folga no projeto, uma vez que tal procedimento essencial para as avaliaes necessrias ao planejamento. O OpenProj considera que a carga de trabalho diria de 8 horas, das 08:00 s 12:00 e das 13:00 s 17:00. Mesmo que seu horrio no seja este, no compensa alter-lo. O controle de horas s se torna relevante quando implicar pagamento de pessoas ou mquinas por hora trabalhada. Curso de Especializao em Gesto
Figura 54 - Configuraes de Durao no OpenProj

Fonte: Autor

O OpenProj (OP) considera que a semana possui 40 horas (8 horas vezes 5 dias teis na semana). Ou seja, o OP considera que no se trabalha no fim de semana. O OP considera que em um ms trabalha-se 20 dias (5 dias vezes 4 semanas).

Inserindo feriado ou folga

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Figura 55 - Alterando perodo de trabalho no OpenProj

Fonte: Autor

Na tela principal, clicando no cone de atalho Alterar Perodo de Trabalho, uma janela semelhante figura 55 ser disponibilizada ao usurio. Selecione a data a ser alterada, clicando sobre ela. Habilite a opo Perodo de folga. Clique em <OK>.

Inserindo seu projeto no sistema


Agora que j conhece, mesmo que superficialmente, o sistema que ser utilizado para o detalhamento do cronograma, abra a planilha eletrnica que salvou e que contm todo o projeto desdobrado em objetivos especficos, atividades e tarefas. Trabalharemos com parte do projeto conforme a ilustrao.
Figura 56 - Planilha contendo as aes do projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.2.6 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 NOME DO PROJETO GER PROJETOS ATIVIDADE 11 TAREFA 111 TAREFA 112 TAREFA 113 TAREFA 114 TAREFA 115 TAREFA 116 ATIVIDADE 12 TAREFA 121 TAREFA 122 TAREFA 123 TAREFA 124 TAREFA 125 TAREFA 126 OBJETIVO ESPECFICO 2 ATIVIDADE 21 TAREFA 211 TAREFA 212 TAREFA 213 TAREFA 214 ATIVIDADE 22 TAREFA 221 TAREFA 222 TAREFA 223 TAREFA 224 TAREFA 225 ATIVIDADE 23 TAREFA 231 TAREFA 232 TAREFA 233 PROJETO EAD EGP GERENCIAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO INICIAL TERMO DE ABERTURA CRONOGRAMA DEFINITIVO CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DEMAIS PLANOS PLANO GERAL DO PROJETO AVALIAES REUNIO INICIAL REUNIO DE AVALIAO2 REUNIO DE AVALIAO3 REUNIO DE AVALIAO4 REUNIO DE AVALIAO5 REUNIO FINAL DE AVALIAO ELABORAR MANUAIS IDENTIFICAR PROCESSOS ELABORAR DIAGNSTICO PRIORIZAR PROCESSOS SELECIONAR PROCESSOS IDENTIFICAR PROCESSOS SELECIONAR CONTEUDISTAS IDENTIFICAR NECESSIDADES LEVANTAR DISPONIBILIDADES NEGOCIAR FORMAR EQUIPE APROVAR EQUIPE DESENVOLVER MANUAIS DEFINIR FORMATO PRODUO REVISO

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Na planilha encontram-se listadas as aes relacionadas em um projeto simples, aps desdobramento das ATIVIDADES em TAREFAS. Utilizaremos esta planilha para fins de aprendizagem. Mantenha a planilha e o OpenProj abertos em seu computador. V para a planilha e selecione apenas a coluna relacionada s descries das aes do projeto (coluna mais direita).

Pressione simultaneamente as teclas Ctrl e C para copiar a seleo para a memria RAM do computador (ou rea de transferncia). Retorne ao sistema que acabou de instalar, clique no 1 campo da coluna Nome e pressione simultaneamente as teclas Ctrl e V para colar a seleo realizada. No h dvidas que voc poderia fazer a digitao de ao por ao no OpenProj, mas evidente que desta forma ganha-se tempo. O propsito que voc perceba a possibilidade de transferir dados da planilha para o sistema e vice-versa. Esta possibilidade poder ser utilizada em outras tarefas e potencializar o uso do sistema. Caso no tenha compreendido, observe as ilustraes a seguir. 1. Selecione e copie apenas a coluna onde esto descritas as aes do projeto. A Curso de Especializao em Gesto primeira clula, mais ao alto, o Nome do Projeto. 2. Faa a colagem dos dados selecionados conforme se v na ilustrao.

Figura 57 - Inserindo aes no OpenProj

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Se o procedimento foi realizado corretamente todas as aes do projeto foram inseridas no sistema.

Figura 58 - Aes inseridas no OpenProj

Planejamento e Execuo

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Todas as tarefas encontram-se com a data de incio idntica data do incio do projeto (1/2) e com durao de 1 dia (padro do sistema). A interrogao quer dizer que a durao no definitiva, a durao estimada. O procedimento subsequente organizar o projeto conforme a EAP. Para tal, o usurio utiliza as ferramentas existentes na barra de cones de atalho > e < (subordinar as aes conforme a EAP), observando a sequncia sugerida. Antes, porm, leia as observaes sobre o projeto EAD EGP. Para que seja possvel prosseguir com o exerccio, vamos considerar que esta seja a EAP do projeto EAD EGP que foi inserido no sistema OpenProj. Lembre-se que s foram inseridas as 32 primeiras aes, mas, em um trabalho real todas as aes seriam inseridas. De acordo com o exerccio, possvel visualizar as duas primeiras caixinhas (Gerenciamento e Elaborar Manuais) e suas atividades.

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Figura 59 - EAP do Projeto EAD EGP

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Compare com as aes inseridas no sistema e identifique as tarefas desdobradas para cada atividade, ou seja, as TAREFAS. O trabalho a seguir consiste em organizar as tarefas dentro das atividades, as atividades dentro dos objetivos e os objetivos dentro do projeto. Para isso vamos proceder da forma inversa. Inicialmente subordinaremos todas as aes (objetivos, atividades e tarefas) ao projeto. Observe.
Figura 60 - Subordinando aes no OpenProj

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Aponte a seta do mouse para a ao nmero 2. Clique no mouse e arraste at a ltima ao (a de nmero 32). Ou seja, selecione todas as aes, EXCETO a que leva o nome do Projeto. Aps selecionar todas as aes, coloque a seta do mouse sobre o cone > e d um clique. Com este comando, o usurio subordinou todas as aes ao projeto. Agora que j compreendeu, vamos fazer o mesmo para a primeira caixinha do 2 nvel (Gerenciamento).
Selecione todas as aes que pertencem ao Gerenciamento (da ao de nmero 3 Planejamento at a ao de nmero 16 - Reunio Final de Avaliao, inclusive) e depois clique em >. Faa o mesmo para a 2 caixinha do 2 nvel (objetivo especfico) Elaborar Manuais. Mantendo a tecla Ctrl pressionada, o usurio pode fazer a seleo de todas as aes subordinadas aos dois objetivos especficos como mostra a ilustrao. Aps fazer a seleo, basta clicar no cone de subordinar.
Figura 61 - Subordinando aes no OpenProj

Planejamento e Execuo

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Figura 62 - Subordinando aes no OpenProj

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Fonte: Autor

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Passo seguinte: subordinar as tarefas a cada atividade.


Figura 63 - Subordinando aes no OpenProj

Planejamento e Execuo

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Aps esta etapa, observe como ficaram as barras de perodo/durao na rea do calendrio. Se voc seguiu as indicaes contidas no material didtico, a tela do OpenProj deve estar semelhante ilustrao apresentada. Perceba que apenas as tarefas encontram-se representadas por barras vermelhas. As demais aes esto representadas por chaves ou colchetes na cor preta. Lembre-se! Apenas as TAREFAS esto representadas em barras na cor vermelha! A partir de agora vamos trabalhar com as tarefas. O Open no aceitar alteraes que no sejam realizadas nas tarefas. Observe as ilustraes.

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Figura 64 - Projeto organizado no OpenProj como na EAP

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Organizando as aes do seu projeto no sistema OpenProj


Como pode perceber o projeto est organizado conforme a EAP, acrescentado das tarefas planejadas para cada atividade. Parabns, este foi um grande passo! Voc inseriu as aes de um projeto no sistema e as organizou segundo a EAP planejada. Se encontrou dificuldades, retorne ao incio e repita as operaes indicadas. Voc no estar perdendo tempo, quanto mais praticar, melhor ser. Ao fim salve o arquivo do OpenProj.

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Vamos adiante!
Siga as orientaes apresentadas para no desperdiar tempo com retrabalho ou mesmo com perda de arquivo. O gerente do projeto deve se preparar para estas reunies de detalhamento do cronograma. O ideal planejar uma metodologia para o desenvolvimento dos trabalhos. Em outras palavras, elaborar e dar conhecimento prvio a todos os integrantes das reunies das regras ou normas que devero ser seguidas. Dessa forma evitar discusses infrutferas, desorganizao no trabalho, insatisfaes, conflitos indesejveis etc.

Outro aspecto importante se refere ao cronograma em si. O gerente do projeto deve tomar como princpio que realizar todas as tarefas o quanto antes. No deve postergar tarefa alguma sem que haja uma razo para tal. Recomenda-se evitar o famoso isso ns podemos fazer depois. Faa tudo que puder o quanto antes. evidente que no poder fazer tudo a um s tempo, mas o que puder ser realizado no dever ser retardado. As razes para no poder fazer duas ou mais tarefas ao mesmo tempo variam. Por vezes impositivo que s seja possvel fazer algo aps concluir uma tarefa precedente. Mas deve ser levado em considerao tambm que as relaes de dependncia so circunstanciais. Por vezes o projeto no dispe de mquinas ou equipamentos suficientes para conduzir tarefas simultneas. Em alguns casos, os funcionrios habilitados no podero estar conduzindo trabalhos em lugares diferentes e o gerente do projeto no dispe de mais funcionrios capacitados quele servio.

Planejamento e Execuo

Para prosseguir o trabalho de concluso do grfico de Gantt, o gerente do projeto dever: identificar as relaes de dependncia entre as tarefas; e, por fim, inserir a durao de cada tarefa. Vejamos como realizar este trabalho. Lembre-se que as ilustraes referem-se a projetos fictcios para favorecer o processo de aprendizagem. Os dados inseridos nestes projetos no devem servir de referncia ao aluno. As estimativas de durao neles contidas no esto condizentes com a realidade. Foram estabelecidas para que fosse possvel apresent-las ao aluno em uma imagem pequena e capaz de ser observada no espao disponvel do caderno didtico. As aes do projeto no esto completas e nem corretamente detalhadas. O que interessa demonstrar o procedimento a ser adotado na ferramenta e a compreenso sobre por que se faz. Para facilitar o exerccio, amplie as dimenses das barras de tempo das tarefas. Para isso, basta clicar sobre o cone + Zoom na barra de cones.

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Na ilustrao adiante, vamos supor que o usurio pretenda estabelecer uma relao de dependncia entre a tarefa Iniciao e a tarefa Aprovao, sendo que a ltima depende da anterior. Para isso, deveria proceder assim: coloque a seta do mouse sobre a barra de tempo correspondente tarefa predecessora; clique o boto esquerdo do mouse e o mantenha pressionado; arraste a seta do mouse para a tarefa dependente (sucessora); quando perceber que a trajetria chegou tarefa desejada, libere o boto do mouse.

Figura 65 - Ampliando a barra de tarefas no OpenProj

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Figura 66 - Criando relaes de dependncia no OpenProj

Fonte: Autor

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Se voc seguiu as indicaes, as barras de tempo das tarefas tero aparncia semelhante da ilustrao. Aproveite para entender que a distncia entre elas consequncia do nmero de horas existentes entre o fim de uma e o incio da outra. Como fizemos um < + Zoom> no calendrio, possvel enxergar as horas e no apenas o dia. Se o usurio clicar em <- Zoom> ver o calendrio comprimido e, junto com ele, as barras de tempo. Evite estabelecer relaes de dependncia entre atividades ou objetivos especficos (enquanto no adquirir prtica no sistema). Prefira, mesmo que por vezes seja mais trabalhoso, estabelecer relaes de dependncia entre tarefas. Voc deve ter percebido que as cores das barras de tempo das tarefas que no foram vinculadas mudaram de cor e agora esto em azul. Trata-se da identificao do caminho crtico realizado automaticamente pelo sistema. Para desfazer o vnculo, basta selecionar as tarefas e clicar no cone <Desvincular> (cone Corrente Partida).

Vamos prosseguir com a insero das duraes das tarefas.


Esta etapa deve ser a ltima no desenvolvimento do grfico de Gantt. O motivo de tal orientao se refere ao fato de que ser possvel visualizar todo (ou quase todo) o projeto na tela do computador quando as tarefas ainda esto com a durao de um dia. Esta viso panormica permite visualizar a lgica existente entre as tarefas por meio de suas relaes de dependncia. Aps atribuirmos as duraes s tarefas, as barras do tempo de durao sero alongadas para fora da tela do computador e, nesta ocasio, perderemos a viso geral do desenvolvimento do projeto no tempo. evidente que ao atuarmos na barra de rolagem inferior ou mesmo ao aplicarmos zoom ao calendrio, teremos a possibilidade de visualizaes mais adequadas s necessidades circunstanciais. Mas essas operaes no permitem a mesma viso que aquela obtida com as duraes minimizadas (1 dia). Voc pode salvar um arquivo com as duraes minimizadas para uso futuro, se desejar. Neste caso, poder se valer da ajuda de uma planilha eletrnica, uma vez que possvel copiar e colar tais informaes do OpenProj para a planilha eletrnica. Se possuir bom conhecimento sobre planilhas eletrnicas, isto ser bastante til para uso no gerenciamento do projeto, em face das possibilidades de emisso de grficos e relatrios customizados. A insero das duraes das tarefas uma etapa relativamente simples do ponto de vista da operao do sistema. No recomendvel estabelecer duraes para as tarefas sem consultar as pessoas responsveis pela execuo do trabalho. Busque a negociao com as partes evolvidas diretamente com o trabalho. melhor ter um prazo um pouco acima do que gostaria, mas que seja fruto de um acordo, do que um prazo imposto que no represente compromisso da parte de quem realizar o trabalho. Quando um prazo no cumprido, no possvel voltar no tempo. Portanto, deve-se primar pelas estimativas baseadas na realidade. Para estabelecer as duraes no OpenProj basta digitar na coluna Durao o nmero correspondente quantidade de dias que estimou ou definiu. Se for apenas uma estimativa, acrescente o ponto de interrogao para mais tarde distinguir o que j foi decidido do que ainda est sendo definido. Outro recurso selecionar a barra de tempo correspondente tarefa e arrastar at a data desejada. Este processo no o melhor, prefervel trabalhar na coluna Durao. Para alterar a data de incio de uma tarefa, basta digitar na coluna Incio. Observao: Quando encontrar dificuldades para estabelecer uma data para a tarefa, verifique a situao da mesma em relao Tipo de Conteno, Data de Conteno e Fim do Prazo.

Planejamento e Execuo

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Para perceber e acessar estas informaes com rapidez, basta observar a 2 coluna direita da rea de trabalho (Indicadores). Quando h contenes, o sistema faz aparecer um cone colorido no campo correspondente tarefa. Basta dar um duplo clique sobre o mesmo e o usurio ter acesso ao fichrio da Tarefa. Acesse a orelha correspondente ao fichrio Avanado. Se for o caso, faa a correo.
Figura 67 - cone de alerta no OpenProj

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Fonte: Autor

A partir do prximo aspecto a ser gerenciado, o caderno didtico no far mais referncia ao sistema OpenProj. O principal objetivo da disciplina estimular o aluno no sentido de aplicar e difundir a utilizao de sistema para o gerenciamento de projetos. Entretanto, para que voc tenha uma viso um pouco mais clara sobre o sistema, encerraremos este tpico apresentando uma propriedade do sistema muito importante. Trata-se da possibilidade de dispor de informaes sobre o projeto para cada ao. O sistema possibilita ao usurio dispor de todas as informaes de uma tarefa em nico espao, incluindo suas relaes de dependncia. Vamos aprender a acessar estas informaes. Voc j deve saber como selecionar uma tarefa. Basta clicar sobre o nmero de ordem correspondente tarefa (1 coluna esquerda na rea de trabalho) que se deseja selecionar. A linha correspondente tarefa assume a cor preta. Ento selecione a tarefa 4 - Iniciao.

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Se der um duplo clique sobre o nmero da tarefa, no caso o nmero quatro, uma janela se abrir como a ilustrao a seguir.
Figura 68 - Informaes da tarefa no OpenProj

Planejamento e Execuo

Fonte: Autor

Na janela existem seis orelhas para acesso (Geral, Predecessoras, Sucessoras, Recursos, Avanado e Notas). Vamos abordar as mais relevantes e algumas de suas funcionalidades, comeando pela Geral. % completa Utilizada para controle do andamento do projeto. Custo Campo calculado pelo sistema em que o usurio no tem propriedade de edio, s de consulta. Prioridade Utilizado quando o gerente deseja informar ao sistema uma ordem de prioridade entre aes. Trabalho - Nmero de horas efetivamente empregadas na ao.

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Sobre as abas Predecessoras e Sucessoras fcil concluir que se referem s relaes de dependncia. Existem dois campos nestas abas que podem gerar dvidas ao aluno. Vamos esclarecer.
Figura 69 - Aes sucessoras no OpenProj

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Fonte: Autor

Tipo H quatro tipos de relaes de dependncia. Em nosso curso exploraremos apenas um: a relao Trmino Incio (TI) e quer dizer que necessrio uma ao terminar para a outra se iniciar. O outro campo que pode gerar dvida Latncia. Para ter acesso a este campo, necessrio atuar na barra de rolagem inferior da janela. A Latncia o intervalo de dias entre as aes vinculadas. O padro do OpenProj 0 (zero) dias. A aba Recursos rene informaes sobre recursos humanos e materiais alocados ao considerada. No cone existente no canto superior direito da janela podemos selecionar recursos para aplicar ao considerada. Como no existe recurso algum cadastrado no sistema no h como alocar recursos para esta ao.
Figura 70 - Alocao de recursos no OpenProj

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Fonte: Autor

Figura 71 - Alocao de recursos no OpenProj

Fonte: Autor

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Na aba Avanado existem campos importantes. Comeamos pelo campo EAP. O usurio pode identificar suas tarefas, atividades e objetivos por meio de uma metodologia qualquer e guardando a lgica de organizao da EAP. Um exemplo bastante comum e tambm muito usado a subdiviso numrica (1, 1.1, 1.1.1, 1.1,2 etc.). Este campo se refere a esta identificao.
Figura 72 - Identificadores da EAP

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Fonte: Autor

Marcar tarefa como um marco Quando esta opo estiver habilitada, a ao descrita ser considerada como um marco e no como uma ao indispensvel ao trabalho do projeto. Trata-se apenas de um momento relevante para o gerente do projeto e que no deve contabilizar trabalho. Quando o usurio define um marco, este se far representar graficamente por meio de um pequeno losango na cor preta ao invs da conhecida barra de tempo. O gerente do projeto poder usar este artifcio para sinalizar momentos importantes do projeto.

No campo Tipo de Conteno o usurio pode definir, entre as opes disponveis no sistema, restries que considere impositivas para a definio das aes. O padro do sistema o mais cedo possvel. Isso quer dizer que o sistema tender para marcar o incio de uma ao o mais prximo possvel da data de incio do projeto. As demais opes so autoexplicativas. Caso haja alguma conteno que exija uma data especfica, deve ser indicada no campo Data de Conteno.
Figura 73 - Tipo de conteno no OpenProj

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Fonte: Autor

Exemplo: se o usurio definir Deve iniciar em como tipo de conteno, ter que informar a data ao sistema no campo Data de Conteno. O mesmo conceito se aplica ao campo Fim do Prazo. Inicialmente evite utilizar estas funcionalidades. Voc poder fazer suas experincias pessoais quando j possuir um conhecimento razovel sobre o OpenProj.

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Figura 74 - Tipo de conteno no OpenProj

Fonte: Autor

No campo Tipo h trs opes disponveis: Unidades Fixadas Durao Fixada Trabalho Fixado

O padro do sistema Unidades Fixadas e para os iniciantes recomenda-se permanecer com esta opo. Ao lado, ou seja, logo direita do campo Tipo existe uma opo a ser habilitada ou no. O padro do sistema est habilitado para Esforo Dirigido.

ATENO!
No desabilite esta opo! O padro do OpenProj habilitada e dever permanecer nesta situao. Estas opes so relevantes quando se leva em considerao a carga horria de trabalho nas aes.

Quando o usurio altera certas configuraes, o sistema funciona de forma distinta e em algumas funcionalidades poder apresentar resultados automticos. Por exemplo, as alteraes realizadas pelo usurio em uso de recursos podem afetar a durao da ao. Portanto, se isso ocorrer e desejar retornar durao estabelecida anteriormente, basta digitar a durao que deseja, deletando assim a durao sugerida pelo sistema. No campo Calendrio de Tarefa e na opo Ignorar Recurso do Calendrio, sugerese, inicialmente, aceitar o padro do OpenProj, qual seja, ausncia de opo para Calendrio de Tarefas e DESABILITADO na opo Ignorar Recurso do Calendrio. Estas opes so utilizadas para definir regimes de trabalho diferenciados para a ao considerada. No campo Mtodo de Valor Agregado, aceite o padro do OpenProj que % Completado. Este percentual se refere ao percentual de tempo consumido na ao. A outra opo considera o percentual dos resultados produzidos. A ltima ficha ser utilizada para fazer anotaes importantes sobre a ao. Neste espao o usurio pode digitar textos que permitam melhor controle do trabalho. Um exemplo do uso deste espao a digitao de informaes sobre a evoluo do trabalho. Observe o exemplo.

Planejamento e Execuo

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Esta tarefa foi postergada para esta data em face do retardo ocorrido na entrega do material que ficou retido na estrada em face das chuvas que ocorreram neste ms no estado do Rio de Janeiro.

Figura 75 - Inserindo Notas no OpenProj


Fonte: Autor

3.3.4

Detalhando o Oramento

No planejamento inicial o gerente do projeto e sua equipe elaboraram uma estimativa inicial de oramento para o projeto. Agora este oramento ser detalhado. O processo lgico para construo do oramento por soma das partes. A novidade agora que podemos enxergar as atividades e, desta forma, formaremos o oramento de uma maneira mais precisa. Recorde-se do que foi dito anteriormente: quando detalhamos o escopo, promovemos a possibilidade de detalhar outros aspectos a serem gerenciados. Observe a ilustrao.
Figura 76 - Elaborando o oramento do projeto com a EAP

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Fonte: Autor

Na ilustrao possvel observar a metodologia utilizada para identificar as aes na EAP. O projeto assumiu o nmero 1 e os objetivos especficos foram identificados pelos nmeros 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 e 1,5. As demais aes seguiram o mesmo critrio. Na EAP no se dispe das tarefas e por esta razo devemos nos valer do Diagrama Gantt que acabou de ser desenvolvido. Nele poderemos visualizar as tarefas existentes em cada atividade. O uso do diagrama permite visualizar as tarefas e esta possibilidade ajudar o aperfeioamento do oramento do projeto. O OpenProj possui alguns recursos que, em conjunto com a planilha de clculos, podero auxilar a equipe de gerenciamento de projetos para o planejamento e controle.

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Cronograma de Desembolso Financeiro


Trata-se de orientar temporalmente o desembolso de recursos do projeto e suas respectivas fontes. Existem inmeras maneiras de apresentar um cronograma de desembolso. A maneira ou as maneiras de organizar estas planilhas variam conforme a necessidade do gerente do projeto e mesmo das normas da organizao. importante no perder de vista que o projeto pode dispor de recursos de diversas fontes ou mesmo de naturezas variadas. Discriminar as fontes e as naturezas dos recursos alocados ao projeto pode ser uma necessidade ou mesmo uma exigncia da organizao. O uso de uma planilha eletrnica neste caso poder ajudar muito, principalmente pela possibilidade de copiar os dados do OpenProj e colar diretamente na planilha.
Figura 77 - Planejando o cronograma de desembolso

Planejamento e Execuo

Fonte: Autor

O cronograma de desembolso poder ser til na avaliao do desembolso ao longo do projeto. Sempre que possvel deve-se evitar concentrar gastos em um nico momento do projeto. Outro aspecto importante a periodicidade do cronograma. Na ilustrao apresentada foi considerado o perodo trimestral, entretanto a escolha do periodicidade ser resultante das necessidades do gerenciamento do projeto e mesmo pelas imposies normativas da organizao. O cronograma de desembolso poder ser mensal, bimensal, trimestral etc.

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Em relao natureza das despesas, o gerente do projeto poder ser instado a apresentar planilhas e /ou grficos distinguindo despesas de naturezas diferentes. Por exemplo, o oramento pode ser apresentado separando as despesas com pessoal das despesas com aquisio de patrimnio. Mais uma vez chama-se a ateno para a possibilidade do uso de uma planilha eletrnica. As planilhas eletrnicas permitem a produo de grficos com muita rapidez. Embora haja possibilidade de produzir alguns grficos no OpenProj, talvez seja prefervel trabalhar com uma planilha em face da possibilidade de customizar relatrios e grficos de acordo com as necessidades.

Curva de Desembolso Acumulado Curva S


A curva de desembolso acumulado, tambm conhecida como curva S, pode ser entendida como a representao em grfico cartesiano do oramento acumulado do projeto ao longo do seu ciclo de vida. S possvel elaborar a curva de desembolso acumulado quando se dispe de todas as despesas planejadas ao longo do projeto.
Figura 78 - Curva S
Decrio da atividade Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Atividade 8 Durao dias dias dias dias dias dias dias dias Custo R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Meses Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Atividade 8

Curso de Especializao em Gesto

Curva S

Fonte: Autor

As ilustraes apresentam exemplos resumidos de planilhas e grficos produzidos por uma planilha eletrnica. Com base nos dados do cronograma de desembolso a planilha pode produzir diversos modelos de grficos.

Figura 79 - Planilha de custos


EXERCCIO 5 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO E CURVA "S" DA LINHA BASE DE CUSTO

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fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 TOTAL

MAT MAT CONSUMO PERMANENTE

DESP PESSOAL (DIRIAS E PASSAGENS)

Despesa Mensal
SERVIOS CONTRATADOS EXTRA OR (PARCERIAS) DIVERSOS

TOTAL fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 TOTAL 0,00 1.200,00 1.800,00 1.400,00 2.500,00 5.700,00 400,00 6.600,00 0,00 200,00 0,00 0,00 0,00 19.800,00

0,00 200,00 300,00 500,00 700,00 400,00

0,00 1.000,00

0,00 1.500,00

0,00

0,00

0,00

900,00 2.500,00 5.000,00 2.600,00 4.000,00

200,00

2.300,00

3.500,00

4.100,00

5.000,00

4.000,00

900,00

Acumulado (Curva S LBC) 0,00 1.200,00 3.000,00 4.400,00 6.900,00 12.600,00 13.000,00 19.600,00 19.600,00 19.800,00 19.800,00 19.800,00 19.800,00 0,00

Fonte: Autor

O oramento elaborado no detalhamento do planejamento para o projeto conhecido como Linha Base de Custo.
Figura 80 - Grfico de custos mensais

Planeja Rm ee fe nrt one c iE a xse c u o

Fonte: Autor

NEGAPEB
Para a NEGAPEB o planejamento oramentrio deve ser consolidado em um Plano Oramentrio. O plano dever conter tambm os bens e servios a serem adquiridos. Esta tarefa ser facilitada por meio do Diagrama Gantt, medida que, para cada tarefa, ser verificada a necessidade de realizar aquisies. Observe o exemplo constante na NEGAPEB. Onde se l pacote de trabalho, voc deve entender como Atividade. So nomes diferentes, mas tm o mesmo significado.

93 93

PLANO ORAMENTRIO DO PROJETO


Quadro 4 Modelo de Plano Oramentrio do Projeto N na EAP (a) 1.1 1.1.5 1.4 Pacote de Trabalho (b) Instalaes Recebimento da obra Material Extra 01 Triturador de Papel Marca Mernno, Modelo C5200. 01 Bebedouro tipo Garrafo, com garrafo. 1.4.1 Mobilirio 03 Circulador de Ar , marca Arno 45 cm. 01 Rotulador eletrnico P-Touch, modelo PT-65 (fita 1/2 pol). .......................................... N na EAP (a) Pacote de Trabalho (b) Discriminao (c) 36 Microcomputadores Pentium IV, com MS Office 2003 e WXP. 04 Impressoras Laser coloridas. 03 Impressoras multifuncionais P&B. 02 Impressoras Deskjet HP 9300 (imprime folha A3). 01 Impressora Deskjet HP 8150. .......................................... .......................................... .......................................... 34490.52.36 ............... 34490.52.39 ............... 34490.52.12 ............... 34490.52.36 ............... ............. ............... Natureza da Despesa ND - (d) Valor R$ (e) Conjunto de instalaes do Centro de Instruo. 34490.51.00 ............... Discriminao (c) Natureza da Despesa ND - (d) Valor R$ (e) Necessidade de recebimento (f) ............ ............ ............ ............ ............ ............ Necessidade de recebimento (f) ............... ............... ............... ............... ...............

Curso de Especializao em Gesto

34490.52.35 ............... 34490.52.32 ............... 34490.52.32 ............... 34490.52.32 ............... 34490.52.32 ...............

1.4.2

Informtica

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1.4.3 Telefonia Total (e)

............. ............... ............... ............. ............... ............... ............. ............... ............... 50.000.000,00

Fonte: NEGAPEB

Legenda do quadro: (a) Preencher com a numerao da EAP. (b) Preencher somente com os pacotes (ATIVIDADES) que impliquem aquisio. (c) Descrever o que ser adquirido ou contratado para o projeto. (d) Preencher com a ND (Natureza da Despesa) correspondente despesa a ser realizada. (e) Preencher com o valor do recurso em reais. (f) Preencher com a data em que o material discriminado necessita ser recebido.

3.3.5

Planejando as aquisies

Em gerenciamento de projetos consideramos aquisies todos os bens e servios adquiridos, locados ou contratados para aplicao no projeto. Planejar as aquisies implica regular os procedimentos para o processo de aquisio e relacionar as aquisies a serem efetuadas com os respectivos oramentos. usual seguir os procedimentos de aquisies estabelecidos pela organizao, o que reduziria em muito a necessidade do planejamento deste aspecto. No servio pblico, por exemplo, j existe legislao prpria para aquisies e so de carter obrigatrio, inclusive. Talvez por esta razo a NEGAPEB no considerou o aspecto Aquisies entre os planejamentos e planos estabelecidos. Portanto, no h muito que acrescentar em relao a este aspecto. certo que existem projetos com um nvel de autonomia elevado e que podem requerer suas prprias regras de aquisio, mas no o caso mais comum. O plano de aquisies deve regular a seleo e o relacionamento com os fornecedores, bem como os procedimentos para administrao de contratos. So procedimentos que, normalmente, j esto institudos nas organizaes.

Planeja Rm ee fe nrt one c iE a xse c u o

3.3.6

Planejando a alocao de pessoas ao projeto

Planejar a alocao dos recursos humanos consiste, basicamente, em: identificar as competncias necessrias ao projeto, considerando todas as tarefas; elaborar perfis adequados para suprir estas competncias; identificar pessoas na organizao com perfis adequados ao trabalho do projeto; selecionar e negociar a alocao dessas pessoas ao projeto; identificar carncias que no possam ser supridas pela organizao;

95 95

planejar a alocao de pessoas no pertencentes organizao por meio de emprstimos, parcerias, contrataes etc.; identificar a necessidade de capacitaes complementares; planejar e conduzir as capacitaes complementares necessrias; criar uma estrutura organizacional de pessoas para o projeto; inserir as pessoas nesta estrutura; planejar aes que favoream o clima de satisfao e motivao das pessoas no projeto. As atividades relacionadas ao planejamento dos recursos humanos (ou pessoas) devem ser consolidadas e formalizadas em planos especficos ou podem estar includas no corpo do plano do projeto.

Em projetos menos complexos, isto pode se limitar descrio da estrutura organizacional do projeto (organograma administrativo) e relao de pessoas e competncias alocadas no projeto. bom destacar que o organograma administrativo do projeto no se confunde com a EAP. Muitas vezes o projeto necessitar de estruturas administrativas que esto fora da essncia do projeto, como por exemplo, cargos relacionados administrao financeira, almoxarifado, departamento de pessoal, assessores jurdicos, setor de TI etc. Portanto, na etapa de identificao de necessidades e elaborao da estrutura organizacional, a equipe de gerenciamento dever manter-se preocupada com o andamento de todo o servio do projeto e no apenas com o trabalho necessrio s aes finalsticas. Curso de Especializao em Gesto Na elaborao da estrutura organizacional do projeto possvel incluir pessoas da organizao que, embora no estejam alocadas ao projeto com exclusividade, prestam servios a ele por estarem incumbidas de tais responsabilidades. Cabe ao gerente do projeto provocar estas designaes junto alta administrao. Um exemplo seria solicitar alta administrao que, no setor financeiro da organizao, um funcionrio (ou mais de um) seja designado como responsvel, perante o gerente do projeto, pelos assuntos financeiros que digam respeito ao projeto. Apenas para conhecimento, destacamos que no OpenProj poderemos inserir alguns recursos humanos para facilitar a gesto do projeto. O sistema permite o uso de algumas funcionalidades relacionadas gesto de pessoas.

NEGAPEB
Para a NEGAPEB os assuntos relacionados s pessoas alocadas ao projeto sero consolidados no plano de gerenciamento de recursos humanos. Como j foi comentado, estes assuntos podem ser acolhidos no prprio corpo do Plano do Projeto, o que dispensaria um plano especfico para recursos humanos. Observe o exemplo existente na NEGAPEB para o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

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IDENTIFICAO DA EQUIPE

Nome

OM (b)

Funo (c) Email (d)

Telefone (e)

2. COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO Descrever todas as competncias necessrias para suprir as necessidades do projeto, tais como: - cursos de formao especficos; - prtica em softwares como Word, Excel, entre outros; - necessidade da contratao de consultorias; - necessidades especficas em termos da obteno de pessoal com determinadas qualificaes; e -outras, de acordo com o tipo de projeto a ser implementado. 3. AVALIAO DA EQUIPE DO PROJETO Neste item, o gerente do projeto avalia os integrantes da equipe, tendo por base as necessidades elencadas no item 2.. A partir do resultado obtido, o gerente pode solicitar, caso haja necessidade, capacitaes especficas para o desenvolvimento dos trabalhos relativos ao projeto, ou a substituio de determinados membros da equipe, caso isso esteja fora do seu alcance. O resultado do trabalho da equipe deve ser avaliado ao longo da execuo do projeto e divulgado em reunies de acompanhamento. 4. PRESCRIES DIVERSAS Neste tpico devem constar observaes quanto a(o): - perspectiva de movimentao de membros da equipe; - rotina de trabalho a ser adotada; - regime de trabalho; - mtodos utilizados para a avaliao da equipe; - necessidades especficas para cada membro da equipe; - periodicidade de atualizaes do Plano; e - outras julgadas cabveis para a execuo do projeto.

Planejamento e Execuo

97

3.3.7

Planejando a qualidade do projeto

Como se sabe, o aspecto Qualidade, a ser gerenciado pela equipe de gerenciamento do projeto, refere-se aos procedimentos a serem adotados visando planejar, controlar e garantir a qualidade dos processos desenvolvidos ao longo do projeto, assim como dos produtos que devem atender aos requisitos estabelecidos e definidos no escopo do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto implica procedimentos que devem ser planejados e estabelecidos para que os processos do projeto sigam padres de excelncia e consigam produzir os produtos desejados nas melhores condies. Algumas organizaes j possuem um padro de procedimentos de qualidade e, nestes casos, normal que o projeto observe os mesmos padres. Algumas organizaes tambm possuem certificaes e primam pela garantia da qualidade, observando as exigncias contidas nas normas que decidiram adotar como rotina. Na ausncia de normas prprias da organizao, alguns procedimentos devem ser regulados. Outros procedimentos podem ser regulados por se tratarem de procedimentos peculiares ao gerenciamento de projetos. Planejar a qualidade planejar o controle para a garantia da qualidade. So aspectos relevantes e que merecem ateno em qualquer projeto: planejar e preparar a avaliao e o controle do desempenho e da qualidade dos produtos a serem entregues; estabelecer procedimentos para promoo de alteraes no escopo do projeto.

Curso de Especializao em Gesto

Planejar e preparar a avaliao e o controle do desempenho


A equipe de gerenciamento deve definir uma metodologia de acompanhamento do desempenho de escopo, tempo e custo do projeto. A metodologia utilizada deve ser do conhecimento da equipe do projeto. Quando este caderno didtico abordar o tema Monitoramento e Controle do projeto, voc ter a oportunidade de aprender como a equipe de gerenciamento do projeto pode exercer controle sobre o desempenho das equipes nas diversas aes do projeto. Entretanto, para que este controle seja possvel, ser necessrio definir esta metodologia e adotar procedimentos preparatrios. Em nossa disciplina iremos abordar, embora que superficialmente, o mtodo de valor agregado. Para que essa metodologia possa ser empregada necessrio atribuir percentuais de esforo s tarefas que representem o progresso fsico alcanado em cada atividade. Vejamos um exemplo. Observe no quadro adiante que, para cada atividade, o planejador atribuiu um percentual que representa o esforo em relao ao todo, no caso, a atividade. No exemplo fica claro que a tarefa 2 Projeto bsico emitido validao a que caracteriza a maior agregao de valor atividade (50%). E justamente esta particularidade que o planejador precisa atender, respondendo seguinte pergunta: Que tarefa ou que tarefas agrega(m) mais valor ao resultado final? No caso adiante o resultado final ter o projeto de engenharia elaborado.

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Quadro 5 - Definio do percentual de esforo relativo

Atividade: Tarefas Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Totalizao

Elaborao de Projeto de Engenharia Descrio das tarefas Pesquisa preliminar concluda Projeto bsico emitido validao Aprovao inicial pelo cliente Emisso final para aprovao Emisso para construo Dur 5d 10d 10d 10d 5d 40d
Fonte: Autor

% 10% 50% 10% 20% 10% 100%

% Acum 10% 60% 70% 90% 100%

Planejamento e Execuo

No quadro seguinte veremos outro exemplo. A tarefa 6 - Validar o contedo foi considerada pela equipe de gerenciamento como sendo a tarefa que mais agrega valor (40%) ao resultado final que seria Elaborar contedo do curso.
Quadro 6 - Percentual de esforo relativo atividade


Fonte: Autor

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Experimente atribuir percentuais s tarefas como mostra a ilustrao. Sua preocupao deve ser no sentido de que a soma dos percentuais atribudos s tarefas seja igual a 100. Veja que a soma dos valores atribudos Atividade Elaborar contedo do curso igual a 100. A equipe de gerenciamento do projeto deve atribuir o percentual de esforo para todas as tarefas de tal sorte que todas as atividades somem 100%, lembrando que (s) tarefa(s) de maior valor para o resultado final da atividade deve(m) recair os maiores percentuais. Com este simples procedimento, a equipe de gerenciamento estar preparada para, futuramente, exercer o controle de desempenho do projeto.

Estabelecendo procedimentos para promoo de alteraes no escopo do projeto


Todo projeto sofre alteraes ao longo do seu ciclo de vida. So alteraes no trabalho ou mesmo nos produtos a serem entregues. Quando ocorrem alteraes em um projeto normal que essas alteraes afetem mais de um aspecto a gerenciar no projeto (escopo, tempo, custo, aquisies, qualidade, comunicao, pessoas e riscos). Dessa forma, importante que a equipe do projeto se antecipe respondendo, entre outras, a perguntas do tipo: Como ocorrem as alteraes? O que fazer com essas alteraes? Como garantir o menor impacto? Como incorporar as novas aes ao escopo do projeto? Como todos tomaro conhecimento das alteraes inseridas? Uma maneira eficaz de padronizar procedimentos ser desenhando um fluxograma que represente e oriente os procedimentos das partes interessadas nas ocasies em que houver necessidade de alteraes. Todavia, de nada valer o estabelecimento de normas para promoo de alteraes se elas se limitarem a serem descritas em um plano. Mais importante que tudo que todos tenham conhecimento das normas estabelecidas e que as sigam rigorosamente. A recomendao mais relevante neste processo sempre formalizar as solicitaes de alteraes. Vejamos na ilustrao um exemplo de fluxograma que pode ser adotado em um projeto.
Figura 81 - Processo de Avaliao e Incorporao de Alteraes ao projeto

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Fonte: Autor

NEGAPEB
Segundo a NEGAPEB, os principais conceitos relacionados com a qualidade so: qualidade: grau ou extenso na qual um conjunto de caractersticas de produtos e processos oriundos do projeto atende s necessidades dos usurios finais, estando em conformidade com os requisitos do projeto; requisito: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria; conformidade: atendimento a um requisito; planejamento da qualidade: atividade de estabelecer as metas de qualidade e de desenvolver os processos necessrios realizao dessas metas; meta de qualidade: alvo visado para a qualidade; quantifica e define objetivamente as necessidades dos usurios finais do projeto; controle da qualidade: processo que consiste nas seguintes atividades: avaliar o desempenho real da qualidade de produtos e/ou processos oriundos do projeto (determinar o ndice do indicador de qualidade), comparar o resultado com as metas de qualidade e agir a respeito da diferena. A NEGAPEB prossegue sugerindo uma sequncia de atividades a serem executadas durante o planejamento da qualidade: 1) listar os requisitos necessrios qualidade nas diversas etapas do projeto; 2) definir e listar as metas da qualidade aplicveis ao projeto e indicadores; 3) designar os encarregados da qualidade para cada meta (uma meta pode ter mais de um encarregado, dependendo de sua complexidade); 4) definir os recursos alocados qualidade durante o projeto; 5) definir o treinamento necessrio aos encarregados da qualidade (se for o caso); 6) definir de forma objetiva, para cada uma das atividades de controle da qualidade, quem executa a atividade, onde, como, quando e com qual recurso. Para tanto, estabelecer quais as ferramentas da qualidade que devem ser utilizadas, dentre as diversas disponveis, tais como diagrama de causa e efeito, grfico de controle, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de disperso, amostragem estatstica, inspeo, lista de verificao etc.; e 7) certificar-se de que os encarregados da qualidade esto suficientemente treinados e possuem as normas e ferramentas com as quais executaro o trabalho. O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se esto sendo cumpridos os padres estabelecidos. Isso executado ao longo de todo o projeto, pela comparao entre a meta de qualidade e o resultado obtido na avaliao do desempenho real do processo ou produto. Identificadas as causas dos resultados inaceitveis, elas sero eliminadas por meio das aes corretivas ou preventivas propostas pelo encarregado ou pela equipe do projeto.

Planejamento e Execuo

101

O resultado do controle da qualidade deve ser periodicamente analisado nas reunies de progresso, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicaes. Nessas reunies, os chefes de cada rea ou etapa apresentam a avaliao do desempenho real e as aes propostas. Em princpio, somente o gerente do projeto tem autoridade para alterar os requisitos da qualidade do projeto. Nesse caso rene sua equipe para uma anlise conjunta dos novos requisitos da qualidade, informando as mudanas necessrias mediante relatrio autoridade que determinou a implantao do projeto. A NEGAPEB sugere o modelo a seguir para o Plano de Gerenciamento da Qualidade (NEGAPEB):
Quadro 7 - Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade

Curso de Especializao em Gesto

102

Fonte: NEGAPEB

Legenda do Plano de Gerenciamento da Qualidade:


(a) Campos preenchidos ao longo do projeto, por serem afetos sistemtica de sua execuo. (b)Refere-se pessoa encarregada pelas atividades de controle da qualidade, definida por ocasio da designao funcional dos integrantes da equipe constante no Plano do Projeto. A NEGAPEB sugere que o Plano seja subdividido, conforme o exemplo, pelas atividades constantes em cada nvel da EAP, no que for aplicvel ao controle da qualidade.

3.3.8

Planejando as comunicaes

Trata-se de planejar e estabelecer procedimentos que permitam a comunicao interna e externa equipe do projeto, tornando pblico e disseminando os meios pelos quais a equipe do projeto conduzir suas ligaes. Para isso, necessrio contar com um plano de comunicao. Os planos de comunicao para projetos, quando bem elaborados, so muito trabalhosos, entretanto podem servir para qualquer projeto de nvel semelhante. Vale dizer que, uma vez elaborado, o plano de comunicao poder ser til em quase todos os projetos com pequenas alteraes e podem ser utilizados, inclusive, na rotina de trabalho dos gestores, fora do projeto. Na verdade, todo gestor ou chefe deveria possuir um plano de comunicao permanente para regular, entre outras atividades, suas reunies. Os planos de comunicao devem indicar o que precisa ser feito e tambm padronizar documentos que caracterizem o cumprimento das normas. O plano de comunicao tem uma constituio bastante variada. Exploraremos aspectos que merecem destaque e procedimentos recomendveis para uma comunicao eficiente e eficaz. O gerente de qualquer projeto consome a maior parte do seu tempo com comunicao. A velocidade com que hoje as coisas acontecem exige do gerente do projeto o emprego de recursos modernos para fazer frente a tal fenmeno. No h dvida de que uma comunicao deficiente trar srios problemas ao projeto. O gerente do projeto deve ter em mente que o projeto se relaciona com o ambiente externo e que tal relacionamento precisa ser muito bem cuidado e gerenciado. Portanto, uma de suas principais preocupaes identificar as partes interessadas no projeto e que no fazem parte da equipe e estabelecer um relacionamento permanente com estas partes. O gerente do projeto precisa conhecer muito bem estes atores externos e com eles manter um relacionamento sistemtico, prximo e amistoso.

Planejamento e Execuo

Com base na estrutura organizacional do projeto e na EAP, o gerente do projeto identificar os clientes internos a serem considerados para efeito de comunicao. Um procedimento indispensvel na atual conjuntura construir uma pgina na internet ou intranet dedicada ao projeto. Esta pgina no precisa ser sofisticada e, levando em considerao os aspectos relacionados segurana da informao, pode ser construda com recursos acessveis existentes na rede mundial de computadores, a internet. Estabelecendo uma pgina ou site na internet ou intranet, o gerente do projeto estar se desincumbindo de vrias preocupaes relacionadas comunicao. As pginas construdas para a rede de computadores permitem a expedio de e-mail automtico por ocasio das alteraes realizadas no site, alm, obviamente, da rapidez com que se pode dar publicidade aos fatos.

103

Os aspectos que merecem mais ateno por parte do gerente do projeto para o planejamento da comunicao so os seguintes: procedimentos relacionados s reunies; procedimentos relacionados aos relatrios; relao de contatos de integrantes do projeto e partes interessadas; rede e regras de comunicao; controle de documentos.

Procedimentos relacionados s reunies


As reunies, de uma maneira geral, no possuem uma boa reputao no mbito das organizaes. Na maioria dos casos o grande vilo o prprio despreparo do gestor que no possui as competncias necessrias para se valer de to poderoso instrumento de comunicao e controle. Os gestores, via de regra, no dispensam a necessria ateno ao uso desta ferramenta (reunio) e, ao trat-la de forma inadequada, promovem e/ou reforam o sentimento de rejeio dos seus colaboradores. Reunio algo muito srio e exige planejamento e controle. No se pode conceber, como comum, que as reunies sejam marcadas e conduzidas sem um mnimo de planejamento. O gerente do projeto e sua equipe precisam planejar suas reunies. Primeiro, estabelecer que as reunies podero ser de rotina ou extraordinrias. O agendamento de uma reunio extraordinria precisar obedecer a regras previamente estabelecidas no plano de comunicaes. Se no for assim, estas reunies tendem a se tornar uma vlvula de escape para a incapacidade de planejamento das aes no mbito do projeto. As reunies de rotina devem ser estabelecidas com a preocupao de se transformar em hbito. Consegue-se este intento quando as reunies no variam o dia da semana, hora e local. Alm de um hbito, o gerente do projeto deve se esforar para que este hbito seja associado satisfao das pessoas. Isso s ocorrer se as reunies forem eficientes e eficazes. Para ser eficiente uma reunio no pode ser longa e o gerente do projeto deve ser intransigente em relao ao cumprimento do horrio e ao tema proposto. Uma reunio eficaz precisa alcanar os objetivos a que se props e, para isso, necessrio que estes objetivos sejam do conhecimento dos participantes de maneira formal (pauta) e oportuna (com a necessria antecedncia). Os sites dos projetos ou os e-mails so excelentes instrumentos para tal. Quando os colaboradores percebem que as reunies so eficazes, sentem-se satisfeitos, pois seus resultados ajudam a conduo do trabalho. necessrio elaborar modelos de documentos para as reunies. Eles evitam que a equipe deixe passar despercebidos aspectos relevantes que poderiam promover melhoria contnua.

Curso de Especializao em Gesto

104

As pautas e as atas de reunies so documentos importantes e merecem padronizao. O plano deve estabelecer prazos e forma de divulgao desses documentos. No que se refere a documentos referentes a reunies, o plano de comunicao deve regular os tpicos obrigatrios para cada tipo. Para as pautas devem ser obrigatrios os seguintes tpicos: Data, hora de incio e trmino, local e participantes e convidados. Objetivos geral e especficos da reunio.

Encargos especficos: Relator responsvel pela elaborao da pauta e da ata nos prazos estabelecidos. Coordenador responsvel por conduzir a reunio, dar cumprimento aos horrios e zelar pela manuteno dos temas previstos durante a reunio. Mediador responsvel por arbitrar conflitos e conduzir votaes.

Planejamento e Execuo

Metodologias a serem empregadas para os trabalhos, se for o caso. Exemplo:

O levantamento de ideias sobre o tema ser realizado com a utilizao de brainstorm. Material ou documentos a serem levados para a reunio. Leituras, estudos e/ou conhecimentos necessrios reunio.

Para as atas, os tpicos obrigatrios podem ser: Lista de presena assinada. Decises tomadas para cada tema previsto em formato de ferramenta 5W2H. Pendncias, justificativas e decises sobre o(s) assunto(s) pendente(s). Propostas para a prxima reunio. Avaliao objetiva da reunio (de 0 a 10 com voto secreto ou aberto, conforme a cultura organizacional e o grau de maturidade dos participantes).

105

Procedimentos relacionados aos relatrios peridicos do projeto


O plano de comunicao deve discriminar os relatrios a serem enviados ou entregues, definindo periodicidade, responsabilidade, meio (digital, papel etc.) e formato bsico (definir modelo padro com os tpicos obrigatrios e a organizao das informaes).

Relao de contatos de integrantes do projeto e partes interessadas


A relao de contatos deve suprir todas as necessidades de ligao, como telefones fixos e celulares, e-mail, endereo fsico, funo no projeto etc.

Rede e regras de comunicao


importante elaborar a rede grfica de comunicao para evitar ligaes que excluam pessoas que devam ter conhecimento de determinados assuntos. A ideia no proibir ligao e sim incluir, obrigatoriamente, pessoas nessas ligaes.

As regras de comunicao tambm merecem ateno. Veja alguns exemplos de normas de comunicao: Os e-mails so considerados documentos formais do projeto. Toda comunicao verbal dever ser formalizada na primeira oportunidade.

Estabelecendo procedimentos de controle de documentos do projeto


Quando ocorre uma alterao no projeto necessrio que os documentos relacionados a essas alteraes sejam atualizados. Da mesma forma que o gerente do projeto e sua equipe no podem deixar de regular procedimentos para promoo de alteraes, sob pena de se perderem durante o desenvolvimento do projeto, crucial que estabeleam normas relacionadas ao trato com os documentos. Curso de Especializao em Gesto A atualizao dos documentos decorrentes de alteraes e a divulgao oportuna dos documentos atualizados fundamental para o controle da qualidade dos trabalhos conduzidos no projeto, bem como dos produtos a serem entregues. O primeiro passo para o gerenciamento dos documentos do projeto definir quais os documentos que merecem ser controlados. Passo seguinte: o gerente do projeto deve designar um membro da equipe de gerenciamento com o encargo de gerenciar estes documentos fazendo valer e cumprir as regras estabelecidas. As regras a serem estabelecidas devem estar focadas em trs aspectos: Quem tem autoridade para alterar que documentos? Como e em que prazos os documentos sero difundidos? Como manter registro das atualizaes realizadas?

Vejamos o processo como um todo, aps a ocorrncia de uma alterao no projeto. 1. Verificar que documentos sero impactados.

106

Quadro 8 - Impacto da modificao inserida no projeto IMPACTO DA MODIFICAO MODIFICAO REALIZADA: Supresso do produto alfa PLANOS OU DOCUMENTOS CONTROLADOS PLANO DE COMUNICAO ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO CRONOGRAMA DO PROJETO PLANO DE RECURSOS HUMANOS ORAMENTO DO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Fonte: Autor

PLANOS OU DOCUMENTOS AFETADOS X X X

2. Acionar os responsveis pela atualizao dos documentos controlados. 3. Proceder ao registro de alteraes de documentos, identificando a verso em vigor. 4. Registrar a forma e o prazo de divulgao, bem como o ciente dos destinatrios, tudo conforme preconizado nas normas. 5. Arquivamento digital e arquivamento fsico.
Quadro 9 - Mecanismo de controle de documentos atualizados MECANISMO DE CONTROLE VERSO 3.1 4.2 6.1 DOCUMENTOS CONTROLADOS EAP CRONOGRAMA ORAMENTO
Fonte: Autor

ALTERAO E DATA Excluso ..... (5/4/2012) Incluso ... (6/5/2012 .........

FORMA DE DISPONIBILIZAO Publicado no site do Projeto em 6/4/2012. Publicado no site do Projeto em 6/4/2012. ....

Planejamento e Execuo

Lembre-se que, para cada tipo de projeto, a equipe de gerenciamento dever avaliar a necessidade de formalizar planos e definir o grau de detalhamento dos mesmos. Cada projeto exige um nvel de detalhamento diferente, merc de suas caractersticas.

NEGAPEB
A NEGAPEB apresenta alguns conceitos relevantes para o gerenciamento das comunicaes. Veja a seguir: Reunio Inicial

Essa reunio fundamental para que todos se conheam, para a apresentao dos procedimentos gerais a serem utilizados no dia a dia do projeto e dar cincia do resumo geral do plano do projeto. A ideia acertar, desde o incio, como as partes envolvidas iro trabalhar, proporcionar o maior entrosamento possvel e focar os objetivos do projeto.

107

Reunies de Progresso

So marcadas periodicamente para que se troquem informaes sobre o projeto, notadamente quanto execuo das entregas parciais dentro do prazo, recursos, custos, qualidade e riscos. Nelas so discutidos e solucionados os problemas relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devam ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, at que este seja concludo. Quando o projeto for complexo, as reunies podem ser realizadas por reas especficas. Reunies de Aceitao

Visam entrega de produtos e/ou servios. Nelas so relatadas as principais ocorrncias na execuo dos trabalhos e, quando for o caso, os desvios do planejado quanto ao escopo, prazo, custo e qualidade.

Reunies Extraordinrias

So reunies inopinadas, convocadas durante a execuo do projeto visando a atender uma necessidade especfica. Reunio de Encerramento

a reunio destinada a formalizar o fim de todas as atividades do projeto. Relatrios de Situao do Projeto

Resumem, de modo organizado, as informaes de desempenho do projeto, dando nfase a informaes sobre os desvios, pela comparao do que ocorreu com o que deveria ter ocorrido. Curso de Especializao em Gesto Solicitaes de Mudana

So documentos que apresentam as solicitaes de alteraes, tanto nos produtos ou servios a serem entregues, como no trabalho a ser desenvolvido para a entrega desses produtos ou servios. Essas solicitaes, por mostrarem de forma organizada e sinttica o que se est pretendendo mudar, ajudam a que se tenham evidncias mais estruturadas para decidir se de fato vale a pena mudar. Isso porque toda mudana geralmente causa impacto no prazo, no custo, na qualidade e no moral da equipe que desenvolve o projeto. A NEGABEB acrescenta que fundamental que a equipe de gerenciamento do projeto, ao fim de cada etapa de trabalho ou a cada entrega de um produto ou servio intermedirio, aproveite a oportunidade para: Organizar os arquivos do projeto relativos quela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/servio intermedirio que est sendo entregue

Isso significa separar o que deve ser guardado de modo organizado e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com ndices, formas de recuperao e de compartilhamento, pelo menos. Em suma, montar um banco de dados do projeto, no deixando que os arquivos virem um amontoado de dados. Obter a aceitao formal do cliente para cada entrega intermediria ou para a entrega final

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O destinatrio deve se pronunciar quanto aceitabilidade ou no dessas entregas. Caso contrrio, pode ser acumulada uma enorme quantidade de itens que so cobrados ao fim do trabalho, quando o prazo e os recursos j esto quase esgotados. Levantar as lies aprendidas

Quando for entregue ao cliente algum produto ou servio intermedirio, os participantes do projeto devem se reunir para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos erros e acertos. Esse tipo de reunio no deve visar a procura de culpados, mas sim identificar tudo o que foi feito de bom que possa servir para a realizao de um trabalho futuro melhor. Rever e atualizar o planejamento de comunicaes

Fixar um procedimento para rever, atualizar e refinar o plano de comunicaes do projeto, pois esse plano deve acompanhar a dinmica da execuo. Convm determinar a periodicidade com que esse plano deva ser revisado, independentemente de reviso sob demanda.

Observe adiante o modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicaes sugerido na NEGAPEB:


Quadro 10 - Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicaes Evento (a) Objetivo (b) Grupos de Audincia (c) Periodicidade (d) Meio de Divulgao (e)

- Iniciar as atividades do projeto. - Apresentar o resumo geral do - Partes projeto. Reunio Inicial envolvidas no - Certificao de que todos projeto. tiveram a compreenso de seus papis e responsabilidades. - Fornecer informaes sobre o andamento de todas as frentes de trabalho do projeto. - Identificar problemas e riscos das frentes do projeto. - Identificar necessidade de mudanas. - Definir os prximos passos. - Realizar a entrega formal do produto/servio. - Apresentar as principais ocorrncias na execuo dos trabalhos. - Apresentar, quando necessrio, os desvios do planejado quanto a escopo, prazo, custo e qualidade.

- No incio do projeto.

....................

Reunies de Progresso

- Equipe do projeto.

Planejamento e Execuo

........................ ....................

Reunio de Aceitao

- Equipe do projeto. - Parte(s) envolvida(s).

........................ ....................

- Atendimento de necessidade Reunies especfica do projeto. Extraordinrias Reunio de Encerramento do Projeto - Finalizao de todas as atividades. - Realizar avaliao do projeto (lies aprendidas etc.).

- Conforme necessrio.

........................ ....................

- Todos os - No trmino envolvidos com do projeto. o projeto.

....................

Fonte: NEGAPEB

109

Legenda do Plano de Comunicaes:


(a) tipo de reunio ou evento a ser realizado; (b) objetivo a ser atingido por ocasio da reunio ou evento a ser realizado; (c) grupo de pessoas a ser convocado para a reunio ou evento; (d) periodicidade a ser atribuda ao evento (quinzenal, mensal etc.); e (e) meio de divulgao adotado para a comunicao do evento (e-mail, memorando, ofcio, dentre outros).

3.3.9

Antecipando-se aos riscos do projeto

O principal objetivo do gerenciamento dos riscos procurar antever situaes desfavorveis ao projeto para preveni-las, minimizar seus efeitos ou evit-las. O processo de gerenciamento de riscos envolve as seguintes etapas e devem ser conduzidas de forma sistemtica ao longo de todo o ciclo de vida do projeto: 1. Identificao dos riscos (I) 2. Anlise e avaliao dos riscos (A) 3. Planejamento de respostas aos riscos (ou estratgia) (P) 4. Implementao ou execuo dos planos (E) Curso de Especializao em Gesto 5. Monitoramento da situao (M) Observe a ilustrao e perceba que o processo cclico e permanente enquanto durar o projeto. Uma vez identificado um novo risco, o gerente ou o supervisor convoca a equipe do projeto, que o analisa e atualiza o plano de gerenciamento de riscos, comunicando aos interessados quando for o caso. Considerando que os riscos de um projeto podem advir de qualquer rea, em princpio o plano de gerenciamento de riscos deve ser o ltimo a ser elaborado em uma primeira rodada de planejamento do projeto.

Identificao dos riscos


O gerenciamento de riscos do projeto realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de outros riscos que possam surgir no transcurso do projeto. A identificao dos riscos consiste em estudar cada tarefa, atividade e objetivo (geral e especficos) a busca de situaes hipotticas com certo grau de probabilidade e que sejam desfavorveis aos interesses do projeto. Esse trabalho deve ser conduzido com a participao de toda a equipe de gerenciamento do projeto e convidados, quando for conveniente. Os riscos podem ser categorizados em: tcnicos, externos, organizacionais e de gerenciamento de projeto. Risco tcnico

110

Surge da complexidade tcnica do servio ou produto do projeto, como: requisitos tcnicos minuciosos, tecnologias complexas, tcnicas complicadas, dentre outros. Risco externo

Trata-se de risco que independe tanto da equipe quanto da organizao que est promovendo o projeto, tais como: amparo legal, contrataes, fornecedores, poltica, sociedade, condies climticas, dentre outros.

Risco organizacional

Tambm independe da equipe, mas nasce no ambiente da organizao que promove o projeto, como: distribuio de recursos, prioridades, poltica organizacional, cultura organizacional, poltica de pessoal, dentre outros. Risco de gerenciamento de projeto

Nasce de problemas no gerenciamento do projeto, normalmente dentro da equipe, como: estimativas erradas de custos ou durao das atividades, controle falho dos riscos do projeto, mau gerenciamento das expectativas das partes interessadas, problemas de comunicao, fraca liderana, dentre outros. Observe a ilustrao. Trata-se de um projeto para implantao de uma competio anual de emprego de subunidade em operaes de garantia da lei e da ordem em ambiente rural no mbito da Diviso de Exrcito. A ilustrao apresenta parte da EAP com dois objetivos especficos, quais sejam, a escolha do local da competio e a definio da arbitragem.
Figura 83 - Identificao de riscos

Planejamento e Execuo

Escolha do Local da Competio

Definio da Arbitragem

Risco identificado: Os fazendeiros da regio no concordam em autorizar o uso de suas terras para a competio

Elaborar requisitos

Elaborar perfil da arbitragem

Levantar disponibilidade de rea

Levantar disponibilidade de rbitros

Risco identificado: Insuficincia de oficiais e sargentos para compor a arbitragem no mbito da DE.

Negociar e definir locais

Definir Arbitragem

111

Fonte: Autor

Na figura possvel perceber que a identificao dos riscos torna-se uma tarefa mais fcil quando se podem analisar as atividades do projeto isoladamente. Isso possvel quando se dispe da EAP. Sugere-se a utilizao das seguintes tcnicas para proceder identificao dos riscos ao projeto: tempestade de ideias; anlise de especialistas; votao; analogia com base em projetos semelhantes.

Anlise e avaliao dos riscos


Uma vez identificados os riscos do projeto ser necessrio analis-los. Para isso fundamental que se compreenda que a criticidade de uma situao de risco produto resultante da interao entre a probabilidade de ocorrer o fato considerado como risco e o impacto que causar se tal situao se confirmar. O impacto avaliado pelas consequncias causadas no custo, prazo e qualidade planejados para o projeto. Portanto, os riscos identificados so analisados qualitativamente de acordo com os critrios de probabilidade de ocorrncia e de seu potencial de impacto (gravidade). A medida do risco (criticidade) calculada com base na frmula: C = Probabilidade x Impacto. A probabilidade estabelecida com base em tendncias histricas ou, na ausncia destas, em experincias acumuladas pelos integrantes da equipe do projeto, sendo classificada como baixa, mdia ou alta. Baixa probabilidade A equipe deve estabelecer um valor percentual de probabilidade de ocorrncia. Por exemplo: at 10%. Mdia probabilidade - A equipe deve estabelecer uma faixa de probabilidade de ocorrncia em valores percentuais. Por exemplo: maior que 10% e menor que 30%. Alta probabilidade - A equipe deve estabelecer um valor percentual de probabilidade de ocorrncia. Por exemplo: maior que 30%. Os percentuais so estabelecidos pela prpria equipe do projeto.

Curso de Especializao em Gesto

De igual forma, quanto ao impacto, os riscos podem ser classificados como baixo, mdio e alto. Baixo impacto

So os riscos que causam consequncias consideradas irrelevantes em termos de custo e prazo. A equipe de gerenciamento pode estabelecer limites percentuais para esta classificao.

112

Exemplo: A ocorrncia do fato promove postergao do prazo e acrscimo no custo de at 10%. Perda da qualidade do produto pouco notvel. Mdio impacto

So os riscos que causam consequncias consideradas relevantes para o projeto, necessitando de gerenciamento preciso, sob pena de prejudicar os resultados almejados. A equipe de gerenciamento poder estabelecer uma faixa de percentual para assim classificar o risco. Exemplo: A ocorrncia do fato promove postergao do prazo e acrscimo no custo de percentual maior que 10% e menor que 20%. Ocorrem alteraes na qualidade do(s) produto(s) ao ponto de exigir aprovao por parte do cliente.

Alto impacto

So os riscos que causam consequncias consideradas elevadas, ou seja, caso no haja uma ao oportuna e eficaz por parte da equipe de projeto, os resultados so seriamente prejudicados. A equipe de gerenciamento poder estabelecer limites percentuais para tal classificao. Exemplo: A ocorrncia do fato promove postergao do prazo e acrscimo no custo em percentual igual ou superior a 20%. Ocorrem alteraes na qualidade do(s) produto(s) ao ponto de ser(em) considerado(s) como inaceitvel(is) para os clientes. Quanto criticidade, como vimos anteriormente, os riscos so classificados em decorrncia da combinao entre probabilidade e impacto e podem ser considerados como de criticidade baixa, mdia e alta.

Planejamento e Execuo

Recomenda-se que havendo dvida na medida do risco (criticidade), o gerente deve considerar a pior hiptese para a caracterizao da criticidade. (Por exemplo: probabilidade mdia e impacto alto = criticidade alta).
Figura 84 - Matriz de relacionamento de probabilidade e impacto MATRIZ DE RELACIONAMENTO DE PROBABILIDADE E IMPACTO IMPACTOS DOS RISCOS IDENTIFICADOS SOBRE O TRABALHO E PRODUTOS DO PROJETO ALTO MDIO BAIXO

PROBABILIDADE DE OCORRNCIA DOS RISCOS IDENTIFICADOS

ALTA

MDIA

BAIXA
Fonte: Autor

113

Observe a matriz que exemplifica um modelo de combinaes entre probabilidade e impacto para classificao do risco quanto criticidade. No exemplo, as combinaes na cor vermelho sugerem alta criticidade. As combinaes na cor amarela, mdia criticidade e as combinaes na cor verde, baixa criticidade. importante ressaltar que a matriz serve como um guia para a classificao definitiva, entretanto a deciso final sobre as classificaes ser estabelecida pela avaliao das pessoas que compem a equipe de gerenciamento do projeto. A equipe no deve perder de vista que os impactos na qualidade dos produtos do projeto so determinantes para sua classificao

Aps a avaliao e classificao dos riscos quanto criticidade, recomendvel que a equipe de gerenciamento elabore uma relao dos riscos na ordem de criticidade, priorizando, inclusive, aqueles com classificao equivalente. Aps dispor desta relao a equipe de gerenciamento deve pensar e decidir sobre o tratamento que ser oferecido a cada risco considerado. Em outras palavras, ir planejar e posteriormente implementar as respostas aos riscos identificados e classificados.

Planejamento de respostas aos riscos (estratgias para lidar com os riscos)


Antes de planejar que respostas sero apresentadas para cada risco, precisamos conhecer os tipos de resposta que podem ser adotadas diante de um risco. De acordo com a NEGAPEB, as estratgias a serem aplicadas aos riscos identificados (eventos negativos) so: Curso de Especializao em Gesto aceitar neste caso nenhuma ao programada para tratar o risco; prevenir neste caso as atividades do projeto devero ser reprogramadas para que o risco desaparea; mitigar ao escolher esta estratgia, a equipe estar se impondo a necessidade de implementar aes para minimizar a probabilidade de ocorrncia do fato considerado como risco e/ou reduzir o impacto no projeto, caso o fato se concretize; transferir esta estratgia consiste em repassar o impacto negativo da concretizao do risco para terceiros. Um exemplo clssico da estratgia de transferncia a contratao de seguro em nossa vida pessoal, seja seguro de vida, de sade ou de automvel. A estratgia da transferncia implica, normalmente, custos adicionais ao projeto. Aps decidir qual(is) a(s) conduta(s) a ser(em) adotada(s) para cada risco, a equipe de gerenciamento ir elaborar o plano de respostas aos riscos do projeto. O plano poder utilizar a ferramenta 5W2H, que responde s perguntas: o que, quem, quando, onde, como, para que e com que recursos).

114

Elaborado o plano de respostas aos riscos, os responsveis devem implement-lo sob a coordenao do gerente do projeto. O gerente do projeto deve definir, se possvel no prprio plano, os responsveis pelo monitoramento dos riscos e pode, inclusive, estabelecer indicadores que orientaro as condutas contidas nos planos. Neste caso, estamos nos referindo s condutas condicionadas, ou seja, se acontecer tal fenmenos algumas providncias devem ser antecipadas e assim por diante. A ferramenta 5W2H no pode ser entendida como um formulrio restrito a espaos limitados. A maioria dos textos no cabero nas quadrculas da ferramenta, da a possvel necessidade de textos explicativos em anexo. O exemplo apresentado pretende apenas destacar a lgica do procedimento e no pode ser considerado como modelo completo de plano de respostas aos riscos.

Quadro 11 - Plano de Rsposta aos Riscos PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS Riscos identificados e classificados O que ser feito? (Estratgia) Como e para que ser feito? (Procedimento) 1. Elaborar um padro de referncia. 2. Verificar as necessidades. 3. Adquirir e distribuir os meios s OM. 4. Construir salas de aula tipo regional em madeira. Constituir uma equipe permanente de instrutores oriundos das demais OM do Comando Militar de rea. Quem ser responsvel? Quando ser feito? Que recursos (Quanto) sero aplicados?

Organizaes Militares (OM) sem locais adequados para a realizao dos cursos. Alta Criticidade. Insuficincia de oficiais e sargentos para compor a arbitragem no mbito da DE. Alta Criticidade.

Mitigar

Tenente Joo, Chefe do setor ....

Data de incio das aes: Data de concluso das aes: R$ 35.000,00

Planejamento e Execuo

Prevenir

Capito Mrcio, Chefe do setor ....

Data de incio das aes: Data de concluso das aes: Dirias: R$ .....

Fonte: Autor

Para efeito de planejamento de aes a serem implementadas em resposta aos riscos, deve-se ter uma noo clara da distino entre mitigar probabilidade e mitigar impacto: mitigar probabilidade envolve, normalmente, medidas proativas, preventivas e imediatas que visam reduzir a probabilidade de ocorrncia do risco;

115

m itigar o impacto envolve medidas que podem ser proativas e imediatas ou no, mas a ao concreta decorrente est condicionada ocorrncia de fatos ou de fenmenos indicadores. So de natureza reativa do ponto de vista da sua finalidade, pois visam combater as consequncias de uma ocorrncia. Quando nos deparamos com um extintor de incndio no corredor da organizao, podemos facilmente associ-lo a uma medida mitigadora de impacto, uma vez que o extintor no reduzir a probabilidade da ocorrncia de um incndio, entretanto ser de grande valia para conter o impacto causado pelo mesmo. Entretanto, se a organizao promove uma capacitao entre seus colaboradores com o propsito de transmitir condutas de preveno contra incndio, fica clara a inteno de reduzir a probabilidade de ocorrncia de um incndio.

Por vezes essas medidas esto muito prximas e podem estar associadas. Se na capacitao mencionada forem includos objetivos de aprendizagem que envolvam condutas de combate ao incndio, estaremos diante de uma ao cujo propsito seria mitigar o impacto, embora tal medida seja de natureza proativa. Um dos procedimentos dentre os que podem ser adotados no esforo de mitigar a elaborao de planos de contingncia. O plano de contingncia, muitas vezes necessrio, pode conter aes imediatas como, por exemplo, os ensaios que os bombeiros levam a efeito, normalmente. Podem incluir medidas que tenham como propsito mitigar o impacto isoladamente ou mitigar a probabilidade e o impacto, simultaneamente. No comum ter um plano de contingncia dedicado exclusivamente s medidas de mitigao de probabilidade, uma vez que neste caso as aes no estaro condicionadas e devem ser implementadas de imediato, sendo assim incorporadas ao prprio plano do projeto. O plano de contingenciamento pode conter medidas imediatas, mas envolvem, obrigatoriamente, aes condicionadas, ou seja, aes que s ocorrero se tal fato ocorrer (gatilho). Por exemplo, um plano de combate a incndio um plano de contingncia porque o incndio pode no ocorrer. Entretanto, nele esto contidas, obrigatoriamente, aes previstas para o caso de ocorrncia de incndio, embora incluam tambm aes que independem de tal ocorrncia. Os planos de contingncia podem se valer de recursos financeiros especficos, conhecidos como reservas de contingncia. Vale dizer que os recursos s sero utilizados mediante a ocorrncia do fato que se tem como risco. Os planos de contingncia no so elaborados apenas para prever medidas condicionadas. Eles devem ser capazes de reduzir o tempo de resposta ao risco para reduzir o seu impacto. Para tal, todos os esforos devem ser feitos para que sua aplicao ocorra de forma clere, ai incluindo, muitas vezes, a necessidade de ensaios e/ou a antecipao de aes que independem da ocorrncia do fato motivador do plano. No suficiente apenas escrever o plano. preciso ter certeza que sua implementao vivel e eficaz. O plano de contingncia pode conter gatilhos progressivos. Vale dizer que podem ser criados cenrios sucessivos e, a cada um deles, so impostas aes consequentes. A opo de transferncia do risco implica transferir a maior parte das consequncias negativas do risco a um terceiro. A ao clssica de transferncia de risco o seguro. Quando realizamos um seguro do nosso automvel, estamos transferindo a maior parte do impacto resultante do risco seguradora. Mas podemos tambm negociar e transferir riscos aos parceiros do projeto. Normalmente, a transferncia do risco implica custos financeiros adicionais ou custos operacionais tangveis ou intangveis. Estas consequncias devem ser analisadas e avaliadas antecipadamente pela equipe de gerenciamento do projeto.

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NEGAPEB
A NEGAPEB apresenta o seguinte modelo de formulrio para o Plano de Gerenciamento de Riscos:
Quadro 12 - Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos Situao Catg Inicial (d) Estratgia (c) (e) P Reduo dos recursos previstos para o projeto pelo EB. I C Situao Desejada Rspnl (g) (h) P I C

Descrio (b)

Ao Proposta (f)

Data (i)

Aceitar

M -

Planejamento e Execuo

Material de informtica em desacordo com o licitado.

A M

Transferir

- Fazer constar na Nota Fiscal as alteraes para que sejam sanadas pelo fornecedor. M - Informar Set Aqs para que providencie as medidas adm necessrias junto ao fornecedor. - Retirar as reunies sociais do planejamento e promover a integrao da equipe por outros meios. - Propor a capacitao do(s) militar(es) ao escalo superior. - Aproveitar a experincia de outros integrantes para difundi-la aos menos experientes.

M ....

....

Inexistncia de recursos para as reunies sociais de integrao da equipe do projeto. Integrantes da equipe, classificados pelo DGP, fora das referncias propostas.

Prevenir


A B M

A M

Mitigar

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Fonte: NEGAPEB

Quadro 13 - Legenda para o modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos Legenda para o Plano de Gerenciamento de Riscos (NEGAPEB): Ordem numrica (a) a ser dada ao risco. Estratgia a ser aplicada no (e) combate ao risco identificado. Data visualizada para a (i) implementao da ao proposta. A G P Alto. Gerencial. Probabilidade. B I T Baixo. Impacto. Tcnico.
Fonte: NEGAPEB

Situao em que Descrio do Categorizao do se encontra o (b) (c) (d) risco identificado. risco identificado. risco identificado inicialmente. Ao proposta para neutralizar (f) ou amenizar o risco. Situao visualizada aps (g) implementao da ao proposta. Posto e nome de quem tomar as (h) providncias pela ao proposta.

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C M

Criticidade. Mdio.

E O

Externo. Organizacional.

A avaliao e o planejamento de respostas a novos riscos so feitos assim que forem identificados. O plano de gerenciamento de riscos deve ser avaliado nas reunies de acompanhamento do projeto. Para finalizar este tpico, lembre-se que as aes propostas no plano referem-se minimizao da probabilidade e, principalmente, do impacto da ocorrncia do risco.

Implementando os planos e monitorando a situao


Voc deve ter percebido que o planejamento das aes relacionadas ao gerenciamento de riscos conduzido em uma ltima etapa do planejamento detalhado. Isso ocorre porque preciso dispor do plano geral do projeto para que seja possvel fazer avaliaes de riscos. Entretanto, estas aes no so estanques e devem prosseguir ao longo de todo o projeto. Os gestores do projeto devem estar cientes e incumbidos de realizar o acompanhamento dos fatos para a identificao de novos riscos. Merc da evoluo dos acontecimentos possvel que surjam novas possibilidades de riscos ou mesmo indicaes sobre o aumento da probabilidade ou do impacto em relao aos riscos j identificados. Com isso, percebe-se que a retroalimentao do processo de gerenciamento dos riscos necessria. A equipe de gerenciamento de projetos deve avaliar o grau de complexidade do seu projeto e decidir sobre o nvel de formalizao dos planos que podem variar entre iniciativas verbais at o detalhamento formal no nvel mximo.

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Na ocasio em que identificamos e analisamos os riscos normal chegarmos concluso que precisamos mudar o escopo do trabalho do projeto e, neste caso, teremos que refazer outros documentos, como por exemplo, a EAP, o cronograma etc. Isso absolutamente normal e uma das finalidades do gerenciamento de riscos, ou seja, aperfeioar o trabalho at ento realizado. Quando isso ocorre devemos perceber que no se trata de perder tempo e sim de um investimento para ganhar tempo adiante evitando situaes que podem inviabilizar ou pelo menos retardar o projeto. As aes relacionadas aos riscos do projeto devem ser comunicadas com oportunidade e preciso aos interessados.

3.4 Plano do Projeto


A aprovao do Plano Geral do Projeto um marco importantssimo no gerenciamento do projeto. Ele deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto, ou seja, o lder do setor ou da organizao que ser diretamente beneficiada pelo projeto. Com a aprovao, o patrocinador confere poderes ao gerente do projeto e transmite organizao que este o est representando e as aes contidas no plano esto aprovadas e so do interesse do lder da organizao ou setor. O plano considerado a linha de base do planejamento, uma vez que os planos so modificados por circunstncias que ocorrem ao longo do projeto. No podemos prever ou controlar o futuro e muitas coisas podero acontecer durante a implementao dos planos. Mas todas as mudanas devem ser formalizadas e os planos anteriores devem ser arquivados em mdia eletrnica e em papel para efeito de compreenso, segurana e aprendizado. Por vezes, prximo ao trmino de um projeto, o gerente do projeto recebe crticas por determinada iniciativa justo da pessoa que, na realidade, foi a solicitante daquela mudana no incio do projeto. Isto muito comum. Portanto, arquive todos os documentos e demais planos do projeto. O Plano Geral do Projeto elaborado conforme as necessidades de cada projeto, levando em considerao seu grau de complexidade que pode variar em funo dos custos envolvidos, tempo de durao e outros aspectos. Um plano de projeto consiste em se ter, obrigatoriamente, objetivos (geral e especficos) bem definidos; uma EAP e seu dicionrio, um cronograma fsico e um financeiro. Mesmo em projetos muito simples, comum a necessidade de outros planos, como o plano de comunicaes e o plano de respostas aos riscos.

Planejamento e Execuo

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NEGAPEB
Observe adiante um modelo de Plano do Projeto apresentado na NEGAPEB.
1. FINALIDADE DO PROJETO (Retirada da Diretriz de Implantao do Projeto). 2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO (Conforme Declarao de Escopo anexa). 3. PROGRAMA (Retirado da Diretriz de Implantao do Projeto, caso o projeto esteja vinculado a algum programa). 4. OBJETIVO(S) DO PROJETO (Conforme Declarao de Escopo anexa). 5. PRODUTO(S) DO PROJETO

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(Conforme Declarao de Escopo anexa). 6. EXCLUSES ESPECFICAS (Conforme Declarao de Escopo anexa). 7. FATORES CRTICOS DE SUCESSO (Conforme Declarao de Escopo anexa). 8. ORGANIZAO DO PROJETO a. Equipe do Projeto Integrantes da equipe do projeto designados pelo gerente ou pelo escalo superior.

Posto Nome OM Funo na Equipe

Telefone

Email

b. Responsabilidades dos integrantes da equipe Retiradas das Normas para o Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos. 1) Gerente do Projeto: a) controlar e motivar o supervisor do projeto, se for o caso;

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b) gerir os riscos do projeto; c) gerir os recursos necessrios execuo do projeto; d) zelar pela qualidade dos produtos do projeto; e) assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade; f) reportar-se autoridade que determinou a implantao do projeto sobre seu andamento; g) gerenciar as partes diretamente envolvidas no projeto; e h) outras decorrentes de necessidades especficas. 2) Supervisor do Projeto (se for o caso): a) promover a integrao dos membros da equipe do projeto; b) controlar e motivar os integrantes da equipe; c) desenvolver canais de comunicao efetivos; d) zelar pela qualidade dos produtos do projeto; e) assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade;

f) reportar ao Gerente do Projeto, informando-o sobre o andamento do projeto; g) encaminhar, ao Gerente do Projeto, as propostas de mudanas nos produtos do projeto; h) gerenciar as partes diretamente envolvidas no projeto, dentro de sua esfera de atribuies; e i) outras decorrentes de necessidades especficas. 3) Demais integrantes da Equipe (Relacionar as responsabilidades de cada um dos demais integrantes da equipe do projeto). c. Partes diretamente envolvidas

Parte rgos Envolvida (b) Gen ...... Gen ...... DGP EME

Funo (c) Ch 1 SCh

Telefone (d) .......... ..........

E-mail (e) ........... ...........

Tipo de Envolvimento (f) Movimentao do pessoal para o CI. Aprovao do QCP do CI.

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Legenda: (a) Posto e nome. (b) rgo a que pertence, mesmo civil. (c) Funo desempenhada em sua organizao. (d) Telefone para contato (funcional, celular ou residencial). (e) Endereo eletrnico do envolvido. (f) Estabelecer o tipo de envolvimento do indivduo relacionado (estratgico, oramentrio, ensino, pessoal, material, dentre outros). 9. PREMISSAS Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao do mesmo. EXEMPLO: a. a implantao do Centro de Instruo ser progressiva e, no perodo inicial, funcionar como ncleo; b. o Supervisor do Projeto ser, tambm, o primeiro Comandante do ncleo; c. o Centro de Instruo ficar vinculado administrativamente a tal OM; d. as instalaes do Centro de Instruo sero construdas em rea situada dentro do imvel pertencente a tal OM; e. o Centro de Instruo ser subordinado a tal rgo; e f. os recursos para a construo do Centro de Instruo sero garantidos pelo EB, na ordem de R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) ao ano, at o fim do projeto. 10. RESTRIES o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito ou limitado a uma determinada ao, atividade ou recurso. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, afeta seu desempenho. EXEMPLO: a. no haver acrscimo no efetivo do Exrcito; b. a liberao do pessoal depender do Plano de Nivelamento; c. somente um militar da equipe est habilitado em gerenciamento de projetos; d. tendncia histrica no atraso da liberao oramentria por parte do Governo Federal; e e. o projeto no poder exceder a estimativa oramentria prevista.

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11. MARCOS DO PROJETO Eventos significativos do projeto que servem como pontos de controle (elencar os que realmente materializam pontos fundamentais continuidade do projeto). EXEMPLO:

Nr 1 2 3 4 5 6 Curso de Especializao em Gesto

Marco Remessa da proposta do Regulamento do Centro de Instruo Remessa da proposta do QCP Remessa da proposta do QDM Liberao da primeira parcela oramentria Recebimento do material permanente Incio da construo dos pavilhes do CI

Data ........ ........ ........ ........ ........ ........

12. ENTREGAS E RESPONSVEIS Tendo por base as divises e subdivises relacionadas na EAP, assim como as datas previstas no cronograma do projeto, relacionar todas as entregas atribudas equipe do projeto. EXEMPLO: N na EAP Pacotes/Entregas 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 Instalaes Lista de necessidades Remessa da lista ao DEC Comparao da lista com o projeto do DEC Reajustes no projeto Recebimento da obra Legislao Proposta do Regulamento Proposta do Regimento Interno Proposta de Currculo Proposta de PLADIS ................................. Estrutura Organizacional Proposta de QCP Proposta de QDM ................................ Material extra Mobilirio de escritrio Material de informtica Material de telefonia ................................ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... Data Responsvel

122

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4

13. ORAMENTO BSICO DO PROJETO Quantificar o valor dos recursos necessrios execuo do projeto. EXEMPLO: Para a execuo do projeto relativo implantao do Centro de Instruo Z ser necessria a liberao de R$ 50.000.000,00 (cinquenta milhes de reais), conforme discriminao contida no Plano Oramentrio anexo.

14. ANEXOS X - Declarao de Escopo X - Cronograma X - Plano Oramentrio X - Plano de Gerenciamento de Comunicaes X - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos X - Plano de Gerenciamento de Riscos X - Plano de Gerenciamento da Qualidade X - Outros julgados necessrios

Planejamento e Execuo

123

4.1

Desenvolvimento do Projeto

Quando estudamos o planejamento de um projeto, estamos na verdade estudando a sua prpria execuo. O planejamento consiste apenas em antecipar em pensamento aquilo que pretendemos realizar futuramente. Por esta razo, podemos afirmar: aquilo que apresentado no planejamento do projeto est associado a sua execuo. Entretanto, existem alguns aspectos que precisamos reiterar pelo destaque que assumem durante a execuo do projeto. Devemos apontar a importncia de algumas competncias que precisam ser desenvolvidas pelo gerente do projeto e mesmo por sua equipe de gerenciamento. O gerente do projeto o principal ator do processo de execuo e dele se exige, entre outros atributos, a liderana e a capacidade de se comunicar, de negociar, de solucionar conflitos e de decidir. E para que isso seja possvel, o gerente do projeto precisa compreender profundamente a sua organizao e as partes interessadas no projeto. No se pode esquecer que as pessoas no reconhecem um chefe como lder se este no transmitir valores como exemplo e justia. O lder no pode agir de forma a contrariar procedimentos que costuma exigir das pessoas. O lder deve tratar seus auxiliares com equidade, levando em considerao as peculiaridades de cada um, reconhecendo as virtudes e os acertos e coibindo de forma inteligente as falhas cometidas, de modo que fique evidente seu maior propsito que o de ajudar o desenvolvimento das pessoas para o seu prprio bem, para o bem da organizao e do projeto. Cabe lembrar que liderar ser capaz de induzir uma transformao favorvel no ntimo das pessoas a ponto de obter seu engajamento, motivao e compromisso com os resultados. A m execuo tornar todo esforo de planejamento intil, portanto a execuo deve ser objeto da maior ateno por parte de todos envolvidos em liderar o processo de gesto do projeto.

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124

4.2 Controle, Comunicao e Mudanas no Projeto


Os assuntos que sero tratados neste tpico dizem respeito s atividades e aos procedimentos realizados para o exerccio do controle do projeto. Esto bastante relacionados ao aspecto comunicao e tratam do acompanhamento das mudanas que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto. O que mencionamos sobre a relao entre planejamento e execuo no tpico anterior vale tambm para a relao entre execuo e controle. As atividades de controle so executadas mais fortemente durante a execuo e so fundamentais para garantir a realizao daquilo que foi planejado. oportuno recordar uma frase de um dos pais do movimento da qualidade no Japo, William Edwards Deming: No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia.

Nas palavras de Deming percebe-se claramente o destaque que se confere atividade de controle. Fica tambm muito evidente a sugesto para o exerccio do controle. Refere-se necessidade de fazer medies. Se prestarmos ateno, perceberemos que nossas preocupaes para o bom gerenciamento do projeto passaram ou esto passando pela preocupao de entender e definir para medir. Estamos desde o incio do curso buscando um bom entendimento do projeto e com isso definir o que faremos (objetivos, atividades, tarefas etc.). Agora chegou a hora de fazer medies. As medies a serem conduzidas ao longo do projeto podem ser de natureza subjetiva e objetiva. Devemos medir tudo o que possvel quantificar e com isso perseguirmos a objetividade. Contudo, h procedimentos que no favorecem a medio objetiva.

Planejamento e Execuo

A presena fsica ou, na sua impossibilidade, a sensao de presena constante que o gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento podem promover so fundamentais para o desenvolvimento e controle do projeto. Outro instrumento poderoso para o exerccio do controle a reunio. Por esta razo acrescentamos neste tpico o aspecto comunicao a ser gerenciado para o bom exerccio do controle. Falou-se em planejar reunies por ocasio do planejamento da comunicao. Agora estamos falando em como devem ser conduzidas as reunies planejadas. Vejamos algumas recomendaes que devem ser do conhecimento do gerente do projeto: A maioria das pessoas no gosta e no acredita em reunies. A pessoa que pode e responsvel por mudar esta postura o gerente do projeto. Para isso, recomendamos: 1) Planeje cada uma das reunies que for conduzir. Prepare-se para a reunio tentando antecipar todas as possibilidades. 2) Antes das reunies avalie a convenincia de convidar pessoas que possam contribuir ou mesmo ajudar na conduo de aes do projeto. Por vezes o projeto ir atuar em um setor que de certa forma ser afetado. Pense em como no ferir suscetibilidades das pessoas daquele setor afetado. Procure sempre trazer as pessoas para o projeto e no gerar antagonismos. O convite pode at no ser atendido, entretanto, vale o procedimento, ou seja, o ato de convidar. 3) Evite reunies s segundas-feiras e s sextas-feiras. Marque um horrio fixo, pois este procedimento favorece o planejamento da agenda de todos os participantes, alm de desenvolver o hbito. 4) Evite marcar reunies em seu gabinete ou em sua sala de trabalho. Cumpra a hora de trmino da reunio e retire-se do local. Se durante a reunio no houve tempo para abordar algum assunto, faa isto individualmente convocando os interessados para conversar. No desrespeite o horrio que voc mesmo estabeleceu!

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5) Durante as reunies no trate de assuntos que deveriam ser abordados individualmente com este ou aquele colaborador. A reunio, em princpio, para tratar assuntos de interesse geral. 6) Procure elaborar a ata da reunio durante a prpria reunio e publique-a no site do projeto em seguida ou envie por e-mail aos colaboradores. D exemplos de competncia por meio de sua conduta. 7) Durante as reunies mantenha o foco. Exija do colaborador designado para exercer o controle do tema que seja atuante durante a reunio. Faa o revezamento desta atribuio entre os colaboradores e faa esta designao constar da pauta que distribuda com antecedncia. Evite ser o controlador do tema da reunio. Sua atuao pode ser confundida com seu interesse pessoal de no tratar certos assuntos, Curso de Especializao em Gesto alm de causar um desgaste desnecessrio e indesejado. O foco das reunies deve ser no sentido de monitorar procedimentos e aes planejadas e executadas no projeto, bem como tomar decises no sentido de interferir no processo de execuo com vistas a corrigir os problemas detectados. 8) Nas reunies, direcione a ateno para os seguintes aspectos: Problemas

Explore com a equipe os problemas atuais e/ou potenciais. Solues

Busque sugestes para problemas atuais e/ou compartilhe as aes que esto sendo ou j foram implementadas. Promova a participao. Conformidades no Plano do Projeto

Concentre-se em comparar aes planejadas com aes executadas. Coeso da equipe do projeto

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No permita divises na equipe do projeto. Estimule a cooperao e no a competio. Evite fazer repreenses em pblico (nas reunies). Evite exagero ou insistncia em elogiar certos colaboradores. Saiba escolher entre a comunicao individual e a comunicao coletiva. Destacar de forma exagerada o desempenho de uma pessoa do projeto pode gerar rejeies, crticas, ressentimentos e fracionamento da equipe. Sentimento da equipe sobre o projeto, suas metas e seus desafios

Empenhe-se para perceb-lo. Assuma a responsabilidade pelo clima do trabalho. Lamentar-se no mudar uma situao desfavorvel. Trabalhe permanentemente pela motivao da equipe. Se a equipe no estiver motivada a responsabilidade do gerente do projeto. 9) Certifique-se de que todos os participantes da reunio tenham conhecimento do(s) objetivo(s) da reunio, dos resultados esperados ao fim da reunio e forma de conduo dos trabalhos.

10) Estabelea formulrios padronizados para o acompanhamento das aes do projeto para facilitar o trabalho e otimizar o tempo da reunio. Veja o exemplo a seguir, mas no o tome como um modelo. Crie os modelos adequados realidade organizacional e do projeto.
Quadro 14 - Relatrio de Monitoramento de Tarefas RELATRIO DE MONITORAMENTO DE TAREFAS [RMT] PROJETO EAD NAS FRONTEIRAS id 11 12 Tarefa Capacitar instrutores Responsvel PLANEJADO Incio Fim 15/8 16/9 Custo Data de hoje (Anlise): 2/9 REAL Incio Fim Status Custo R$ 42.000,00 R$ 3.000,00 R$ 07/7 42.000,00 R$ 6.000,00 14/8

CapMiranda 05/7 12/8

17/7 Concluda 20%

Mobilizar os pais MajZago dos recrutas

Planejamento e Execuo

PARTICIPANTES: EQUIPE DO PROJETO


Fonte: Autor

GERENTE DO PROJETO: TEM JOO CARLOS

Para exercer o controle do projeto empregando instrumentos objetivos necessrio dispor de indicadores de desempenho. Por ocasio do planejamento da qualidade, verificou-se a possibilidade de estabelecer indicadores de desempenho por meio do progresso fsico das tarefas em relao s atividades do projeto. Veremos como utilizar estes indicadores e como elaborar outros indicadores seguindo princpios da metodologia de valor agregado.

Anlise de Valor Agregado


O quadro adiante foi apresentado quando se estudava o gerenciamento da qualidade do projeto. Foi elaborado para inserir os percentuais que representavam o esforo relativo (individual e acumulado) das tarefas existentes nas atividades do projeto. Agora iremos trabalhar com estes percentuais. Se achar conveniente, retorne ao tema no caderno didtico e recorde o assunto relacionado ao gerenciamento da qualidade do projeto. Este conhecimento necessrio para entender o que ser apresentado em seguida.

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Quadro 15 - Tarefas e percentuais de esforo relativos Atividade: Elaborar contedo do curso (Atividade com 8 Tarefas) 1. Constituir Grupo de Trabalho 2. Definir objetivos pedaggicos 3. Elaborar ementa 4. Publicar edital 5. Formalizar contrato 6. Validar o contedo 7. Produzir design instrucional 8. Aprovar contedo Perc (%) Individual 5% 10% 10% 10% 5% 40% 10% 10%
Fonte: Autor

Perc(%) Acumulado 5% 15% 25% 35% 40% 80% 90% 100%

Data Trmino 14/09/12 20/09/12 24/09/12 01/10/12 20/11/12 28/11/12 12/12/12 21/12/12

Curva S ou Curva de Desembolso (Oramento)


Outro assunto que precisa ser recordado para o estudo do mtodo de valor agregado refere-se curva S, elaborada para visualizar o desembolso planejado dos recursos financeiros de forma acumulada. Veja a ilustrao.
Figura 85 - Curva de desembolso ou Curva S
R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 30.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00
R$ 20.000,00

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R$ 130.000,00 R$ 120.000,00 R$ 110.000,00 R$ 100.000,00 R$ 90.000,00 R$ 80.000,00 R$ 70.000,00 R$ 60.000,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 R$ 30.000,00 R$ 20.000,00 R$ 10.000,00

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

ATIVIDADES

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Fonte: Autor

Lembre-se que, em face da curva S ser o resultado de valores acumulados, ela jamais poder ser descendente. A curva s pode se estabilizar ou ser ascendente. A metodologia para anlise de valor agregado permite uma avaliao do projeto que integra suas trs dimenses: escopo, tempo e custo.

128

Precisamos compreender trs elementos para que seja possvel fazer este tipo de avaliao. So eles: Valor Agregado, Valor Planejado e Custo Atual. Vejamos uma explicao para cada uma dessas trs variveis.

Valor Agregado (VA)


o valor do trabalho realizado em qualquer tarefa, atividade, objetivo especfico ou mesmo de todo o projeto em uma determinada data de anlise.

Clculo do Valor Agregado


Para calcular o Valor Agregado em uma ao do projeto em uma determinada data de anlise, devemos multiplicar o percentual de progresso na ao pelo valor monetrio orado para aquela ao.

Atividade

Frmula do Valor Agregado:


VA = % de Progresso x VO (R$), sendo o Valor Orado expresso em moeda (R$), assim como o prprio VA.

Exemplo:
O gerente do projeto constatou que uma determinada tarefa a ser avaliada naquela data havia sido realizada em 30%. O valor monetrio orado para aquela tarefa era de R$250,00. Multiplicando 0,30 por 250 reais o gerente do projeto encontrou o Valor Agregado de R$ 75,00. Isso no quer dizer que foi gasto naquela ao o valor monetrio de R$ 75,00. Apenas, para efeito da metodologia, o Valor Agregado naquela tarefa pode ser REPRESENTADO pelo valor de R$ 75,00. VA = R$ 75,00. Vamos ver como este clculo se comportaria em uma ATIVIDADE. Supondo que uma determinada ATIVIDADE possua cinco tarefas, como mostra o quadro adiante, e que a data de anlise seja o dia 3 de maio do Ano A. Vejamos inicialmente como calcular o VA de uma tarefa ISOLADAMENTE! Tomemos a tarefa 3 - Receber, constante do quadro a seguir. Consultando o quadro sabemos que o progresso percentual atual da tarefa igual a 60%. Entretanto esta tarefa representa um esforo relativo percentual de 40% para a Atividade. Logo o progresso percentual da tarefa para a Atividade nesta data (data de anlise) igual a 0,6 x 0,4 = 0,24 ou 24%. O Custo Orado (ou Valor Orado) da ATIVIDADE igual a R$ 29.700,00, ento o VA da tarefa ser igual a 0,24 x 29.700 (progresso percentual para a atividade multiplicado pelo valor orado). VA = R$ 7.128,00 (da Tarefa 3 isolada!)

Planejamento e Execuo

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Quadro 16 - Mtodo de Valor Agregado (1) Esforo relativo percentual (%) Data de Incio Custo (Valor) Orado($) Atividade: Mobiliar Salas Esforo relativo acumulado percentual (%)

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

2/2 28/2 11/4 1/5 9/5

27/2 10/4 30/4 8/5 16/5

18d 31d 14d 6d 6d

1.500,00 700,00 25.000,00 500,00 2.000,00 29.700,00

18d 31d 17d 3d 0d

Concluda Concluda 60% 10% Espera

1.500,00 700,00 27.500,00 250,00 0,00 29.950,00

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5. Mobiliar salas Total

Fonte: Autor

Vamos agora calcular o Valor Agregado (VA) de toda a ATIVIDADE. Observe o quadro a seguir e compare com os resultados obtidos. Faa os clculos para conferir. Observao: O quadro refere-se mesma atividade trabalhada no exerccio anterior. Para melhorar a visualizao as colunas de data incio, data final e custo atual foram suprimidas do quadro e outras colunas foram acrescentadas. Observe que as tarefas concludas equivalem a 100% de progresso percentual atual. Se somarmos o VA de cada tarefa, teremos o VA da Atividade. Existe outra forma para calcular o VA da ATIVIDADE e ser explicada adiante. Procure entender o clculo do VA da tarefa 5 - Mobiliar salas.
Quadro 17 - Mtodo de Valor Agregado (2) Esforo relativo percentual (%) Esforo relativo acumulado percentual (%) (VA)Valor Agregado por Tarefa Custo (Valor) Orado (R$)

Tempo Consumido

Atividade: Mobiliar Salas

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir 5. Mobiliar salas Total

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

18d 31d 14d 6d 6d

1.500,00 700,00 25.000,00 500,00 2.000,00 29.700,00

18d 31d 17d 3d 0d

Concluda Concluda 60% 10% Espera

Progresso Percentual Atual (%)

Durao

130

2.970,00 5.940,00 7.128,00 297,00 0,00

VA = 16.335,00

Fonte: Autor

(VA)Valor Agregado Acumulado na Atividade 2.970,00 8.910,00 16.038,00 16.335,00 16.335,00

Custo Atual (R$)

Tempo Consumido

Progresso Percentual Atual (%)

Data Final

Durao

Podemos calcular o VA da atividade considerando os percentuais de progresso total da ATIVIDADE. Basta somar os percentuais de progresso (que corresponde ao percentual de progresso acumulado na atividade) e multiplicar o resultado pelo valor orado. VA = 55% x R$ 29.700,00 = 16.335,00. Observe o quadro a seguir e tente compreender.
Quadro 18 - Mtodo de Valor Agregado (3) Progresso Percentual Atual (%)

% de progresso acumulado na Atividade

Esforo relativo percentual (%)

Esforo relativo acumulado percentual (%)

Atividade Mobiliar Salas

VA acumulado Atividade

Custo (Valor) Orado (R$)

Tempo Consumido

Durao

Planejamento e Execuo

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir 5. Mobiliar salas Total

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

18d 31d 14d 6d 6d

1.500,00 700,00 25.000,00 500,00 2.000,00 29.700,00

18d 31d 17d 3d 0d

Concluda Concluda 60% 10% Espera

10% 20% 24% 1% 0% 55%

10% 30% 54% 55% 55%

Fonte: Autor

Observando os dados anteriores que inclusive caracterizam novos INDICADORES para o controle do projeto, podemos entender agora que esta metodologia pode ser definida no planejamento da QUALIDADE do projeto.

Perceba que, quando estamos mensurando o percentual de progresso e o Valor Agregado, estamos controlando a dimenso ESCOPO. Vamos aprender como controlar a dimenso TEMPO, integrando-a com a dimenso ESCOPO.

131

Clculo do Valor Planejado


Continuamos com o quadro utilizado para clculo do Valor Agregado. O Valor Planejado o valor do tempo consumido em qualquer tarefa, atividade, objetivo especfico ou mesmo de todo o projeto em uma determinada data de anlise. calculado segundo a frmula: Percentual de tempo consumido em uma determinada ao multiplicado pelo valor monetrio orado para esta ao.

Frmula do Valor Planejado: VP = % de tempo consumido x VO, sendo VO igual ao Valor Orado em valores monetrios (R$). Como foi destacado em relao ao clculo do Valor Agregado, o VP apenas REPRESENTA em moeda o Valor Planejado. No deve ser entendido como um valor em dinheiro consumido do oramento do projeto. Para realizar este clculo, o importante verificar quanto tempo se passou em relao ao tempo disponvel para o trabalho para todas as aes que esto POR SEREM CONCLUDAS. Por exemplo: Curso de Especializao em Gesto Se a ao dispe de 8 dias para realizar seu trabalho e na data de anlise j se passaram 2 dias, isso quer dizer que se consumiu 25% do tempo disponvel. Basta fazer uma regra de trs onde 8 est para 100, assim como 2 est para X. Neste caso o valor de X 0,25 ou 25%. Este percentual corresponde ao percentual de tempo consumido na ao considerada. Observe o quadro anteriormente utilizado. Lembre-se que a data de anlise considerada 3 de maio de A. Acompanhe o clculo isolado do Valor Planejado para a tarefa 4 - Distribuir. Sabe-se que havia uma disponibilidade de seis dias para realizar a tarefa, com incio em 1 de maio e trmino em 8 de maio. Na data de anlise (3 de maio) j se passaram trs dias. Portanto, foi consumido 50% do tempo disponvel para realizar o trabalho. Para chegar a este percentual, basta fazer uma regra de trs onde 6 est para 100, assim como 3 est para X. Sabe-se que o Valor Orado (VO) para a tarefa corresponde ao valor de R$ 500,00 (Ver quadro), logo o VP = 0,5(ou 50%) x R$ 500,00 = R$ 250,00.

132
Esforo relativo percentual (%) Atividade: Mobiliar Salas

Quadro 19 - Mtodo de Valor Agregado (4) Custo (Valor) Orado($)

Esforo relativo acumulado percentual (%)

Tempo Consumido

Data de Trmino da Tarefa 27/2 10/4 Atrasada Andamento No iniciada

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir 5. Mobiliar salas Total

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

2/2

27/2 18d

1.500,00 700,00

18d 31d 17d 3d 0d

Concluda Concluda 60% 10% Espera

28/2 10/4 31d

11/4 30/4 14d 25.000,00 1/5 9/5 8/5 16/5 6d 6d 500,00 2.000,00 29.700,00
Fonte: Autor

Progresso Percentual Atual (%)

Data Final

Durao

Data de Incio

Vejamos como realizar o clculo do Valor Planejado (VP) para toda a ATIVIDADE. Para este clculo ser preciso somar os valores planejados de cada tarefa da ATIVIDADE. Observe no quadro a seguir os percentuais de tempo consumido. Foram calculados com base na durao e no tempo consumido no trabalho at a data de anlise. Tente realizar os clculos e confira os resultados. Observe que a tarefa 3 - Receber apresentou um percentual maior que 100%. Isso pode ocorrer e ser desfavorvel para o projeto conforme veremos adiante.
Quadro 20 - Mtodo de Valor Agregado (5) Esforo relativo percentual (%) Esforo relativo acumulado percentual (%) Percentual de tempo consumido (%) Data de Incio

Custo (Valor) Orado($)

Tempo Consumido

Atividade: Mobiliar Salas

Data de Trmino da Tarefa

Data Final

Durao

Planejamento e Execuo

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir 5. Mobiliar salas Total

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

2/2

27/2

18d 31d 14d 6d 6d

1.500,00 700,00 25.000,00 500,00 2.000,00 29.700,00

18d 31d 17d 3d 0d

27/2 10/4 Atrasada Andamento No iniciada

100% 100% 121% 50% 0%

28/2 10/4 11/4 30/4 1/5 9/5 8/5 16/5

Fonte: Autor

133

Vejamos como ficariam os clculos dos Valores Planejados (VP) das tarefas e o Valor Planejado da ATIVIDADE: Exemplo da tarefa 3- Receber: VA (Tarefa 3) = 121% x R$ 25.000,00 = R$ 30.250,00. Para o clculo do VP da ATIVIDADE, basta somar os valores planejados das cinco tarefas (R$ 1.500,00 + R$ 700,00 + R$ 30.250,00 + R$ 250,00 + R$ 0,00) e encontraremos: Valor Planejado (VP) = R$ 32.700,00. Veja no quadro a seguir:
Quadro 21 - Mtodo de Valor Agregado (6) VP (Valor Planejado)

Esforo relativo percentual (%)

Esforo relativo acumulado percentual (%)

Curso de Especializao em Gesto

Atividade: Mobiliar Salas

1. Elaborar Edital 2. Licitar 3. Receber 4. Distribuir 5. Mobiliar salas Total

10 20 40 10 20

10 30 70 80 100

2/2 28/2 11/4 1/5 9/5

27/2 10/4 30/4 8/5 16/5

18d 31d 14d 6d 6d

1.500,00 700,00 25.000,00 500,00 2.000,00 29.700,00

18d 31d 17d 3d 0d

Percentual de tempo consumido (%)

Data de Incio

Custo (Valor) Orado($)

Tempo Consumido

Data Final

Durao

100% 100% 121% 50% 0%

1.500,00 700,00 30.250,00 250,00 0,00 32.700,00

Fonte: Autor

Observao:
Neste caderno didtico a expresso Valor Orado possui o mesmo significado que Custo Orado. O uso da palavra Custo tem como propsito chamar a ateno para o fato de que o valor considerado se refere a valores monetrios, j que a palavra valor muito usada em se tratando do exerccio do controle. Para o clculo do VP, muito importante que os avaliadores observem as tarefas que se encontram nas seguintes situaes: Ateno s datas PLANEJADAS de incio e trmino das tarefas para comparlas com as datas de incio EFETIVAMENTE REALIZADAS e a data definida como DATA DE ANLISE. Verificar, por meio do percentual de progresso, as atividades que: no se iniciaram e deveriam ter comeado; deveriam ter se encerrado, mas continuam em execuo; possuem durao inferior ao nmero de dias resultante da subtrao entre a data de anlise e a data planejada para incio.

134

Outras situaes devem ser motivo de ateno, mas precisam ser tratadas com prioridade, principalmente quando a tarefa ou as tarefas forem TAREFAS CRTICAS! Resta abordar a varivel que possibilita o controle referente dimenso CUSTO para que a equipe do projeto possa construir uma viso completa sobre a situao do projeto.

Clculo do Custo Atual


O Custo Atual (CA) o valor em unidades monetrias empregado no trabalho realizado em uma tarefa, atividade, objetivo especfico ou mesmo no projeto como um todo at uma data de anlise. Esta varivel real em termos monetrios. Diferentemente das variveis anteriores (VA e VP), o Custo Atual (CA) , de fato, o dinheiro ou os pagamentos que foram realizados em determinada ao at a data de anlise. como se estivssemos fazendo um levantamento de despesas, H algumas dificuldades para a mensurao do CA que devemos conhecer. Referemse aos pagamentos realizados por antecipao ao trabalho, pagamentos no executados de trabalhos j realizados, gerao de estoques e custos econmicos que no implicam despesas financeiras.

Planejamento e Execuo

Vejamos um a um.
Pagamentos (desembolso) realizados por antecipao ao trabalho

Ocorre quando, por exemplo, em um contrato exige-se o adiantamento de parte do pagamento. Quando isto acontece, h um desequilbrio natural entre o Valor Agregado que naquela ocasio ZERO (porque nada foi realizado ainda) e o Custo Atual. Pagamentos (desembolso) no executados de trabalhos j realizados

Trata-se de um fato relativamente comum, particularmente no servio pblico. Ocorre quando se contrata um servio ou se adquire um bem, o servio realizado ou o bem entregue, mas no ocorre o pagamento imediato. Merece ateno porque pode induzir a uma avaliao equivocada. Basta lembra-se de algo passvel de ocorrer em nossa vida pessoal. Podemos consultar nosso extrato bancrio e acreditar que estamos muito bem financeiramente, mas no consideramos pagamentos que deveriam ter sido realizados e no foram at aquela data.

135

Gerao de estoque ou reduo de custos

Ocorre quando h sobras de recursos destinados a uma ao e so aplicados em outra. Custos econmicos que no implicam despesas financeiras ao projeto

Ocorre quando se conduz uma ao que implica custos econmicos, mas no exige pagamento com recursos do projeto. Exemplo: quando uma atividade utiliza uma instalao da prpria organizao no havendo necessidade de pagamento de locao. Esse fato frequente e no deve ser considerado. Apenas empresas com muita maturidade em gerenciamento de projetos realizam controles simultneos e paralelos de custos econmicos e custos financeiros.

Identificando variaes nos custos e no cronograma do projeto


Na ilustrao a seguir voc poder identificar trs curvas em um plano cartesiano onde o vetor X representa a linha do tempo e o vetor Y os valores monetrios relacionados ao projeto ou a determinadas aes de um projeto. As trs curvas representam valores monetrios ACUMULADOS ao longo tempo durante o desenvolvimento do projeto. A linha que se encontra entre as outras duas linhas representa a curva S, linha de base do projeto, ou seja, os recursos financeiros planejados para serem aplicados ao longo do projeto ou de uma ao qualquer do projeto. Para facilitar a comunicao, vamos convencionar cham-la de Curva Planejado. Curso de Especializao em Gesto Acima da Curva Planejado, h uma linha que representa os recursos efetivamente gastos ao longo do projeto ou uma ao qualquer do projeto. Para facilitar a comunicao, vamos convencionar cham-la de Curva Gasto Real. Finalmente, a linha que se apresenta abaixo da Curva Planejado representa o trabalho realizado no projeto e construda com base nos valores que se agregam sucessivamente. Para facilitar a comunicao, vamos convencionar cham-la de Curva Realizado. No plano cartesiano representado na ilustrao, existe uma linha pontilhada e paralela ao eixo Y que representa uma data. Para facilitar a comunicao, vamos convencionar cham-la de Linha Data de Anlise. Esta linha corresponde data em que os avaliadores realizam sua anlise. A Linha Data de Anlise corta as trs curvas que correspondem Curva Gasto Real, Curva Planejado e Curva Realizado. No ponto em que ocorre a interseo entre a linha Data de Anlise e as curvas mencionadas, identificamos, respectivamente, o CUSTO ATUAL (CA), o VALOR PLANEJADO (VP) e o VALOR AGREGADO (VA). A Curva Planejado poderia seguir em linha contnua at o ponto OP (Oramento do Projeto), uma vez que j se conhecem todas as informaes relativas aos desembolsos financeiros a serem realizados constantes do Plano Geral do Projeto.

136

As demais Curvas (Gasto Real e Realizado) no poderiam ter continuidade em linha cheia pois aps esta data, no seria possvel prever o que ser realizado ou o que ser efetivamente gasto, j que estes fatos ocorrero no futuro.

Poderamos fazer uma projeo dos gastos e trabalhos a serem realizados. Neste caso, poderamos utilizar linhas pontilhadas, mas no foram consideradas em nossa ilustrao.
Figura 86 - Representao grfica de CA, VP e VA
Data de Anlise

Vetor CUSTO (R$)

OP

ATIVIDADE
Oramento do Projeto (OP)
Gasto Real

CA Custo Atual (CA) Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA)


Realizado Planejado

VP VA

Planejamento e Execuo

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

Vetor TEMPO

Fonte: Autor

Na ilustrao pode-se observar que o valor correspondente ao VA menor que o VP e o CA. Quando isso acontece, o projeto no est em uma situao confortvel. Na ilustrao, esta a realidade, mas poderia ser outra. O grfico poderia estar apresentando o VA maior que o VP e o CA. Mas no o caso da situao que estamos analisando. Agora vamos descrever a situao que o grfico est representando: Neste projeto ou nessa ao, a equipe de gerenciamento do projeto planejou gastar um determinado VALOR FINANCEIRO nesta data, que a data de anlise. Mas, na verdade, o projeto gastou mais que o planejado. E, como se no bastasse, realizou menos trabalho do que previsto. isso que o grfico est representando e esta a pior situao do projeto, pois o VA est abaixo do VP e o CA est acima do VP e do VA. O projeto est gastando mais do que deveria e produzindo menos resultados que os planejados. Percebam a importncia de uma avaliao que no exclua nenhuma dessas variveis (ESCOPO, CUSTO e TEMPO) sob pena de uma interpretao absolutamente equivocada. Por vezes um gerente de projeto, ou mesmo um gestor pblico qualquer, faz uma avaliao levando em considerao apenas o que foi gasto e o que foi planejado.

137

Se eu gastei certo valor at a data de hoje e este valor o mesmo ou menor que o valor que eu havia planejado gastar, no quer dizer que eu esteja conduzindo bem a aplicao de recursos, uma vez que no sabemos se o trabalho que deveria ser realizado foi realmente agregado. Eu posso ter gasto o dinheiro com outro trabalho ou bens que no estavam no planejamento e no ter aplicado os recursos naquilo que terei que, mais cedo ou mais tarde, aplicar. Por essa razo, precisamos fazer o acompanhamento das trs variveis: ESCOPO, TEMPO e CUSTO, ou, VALOR AGREGADO, VALOR PLANEJADO E CUSTO ATUAL, respectivamente. Vamos observar a prxima figura e procurar dela retirar alguns conceitos e ensinamentos. Na ilustrao as linhas correspondentes s curvas S esto completas, sendo que apenas a Curva Planejado encontra-se em linha cheia. As demais representam uma projeo de gastos e de trabalho realizado. Quer dizer que, se o projeto continuar nesta situao, ir estourar o oramento e o prazo. J se sabe que quando o VA menor que o VP um mau sinal. O mesmo ocorre quando o VA menor que o CA.
Figura 87 - Visualizao da VC e VCr
Data de Anlise

Curso de Especializao em Gesto

Vetor CUSTO (R$)

Projeo do Oramento

OP

ATIVIDADE
Oramento do Projeto (OP)
Gasto Real
Projeo do Trmino do Projeto

CA Custo Atual (CA) Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA)


Realizado Planejado

VP VA VCr = VA - VP

VC = VA - CA

138
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Vetor TEMPO

Fonte: Autor

Observando a ilustrao procure compreender dois conceitos: 1) A diferena entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP) tem a designao de Variao no Cronograma (VCr). Ento a frmula seria: VCr = VA-VP. J podemos deduzir que quando VCr for menor que 0 (zero), ou seja, quando for negativo, o projeto poder estar com problemas, pois isso quer dizer que VA menor que VP.

2) A diferena entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Atual (CA) tem a designao de Variao no Custo (VC). Ento a frmula seria: VC = VA-CA. J podemos deduzir que quando VC for menor que 0 (zero), ou seja, quando for negativo, o projeto poder estar com problemas, pois isso que dizer que VA menor que CA. Agora que j entendemos a lgica dos elementos bsicos para a metodologia de valor agregado, podemos elaborar dois indicadores importantes.

INIDICADOR DE DESEMPENHO DE TEMPO (IDT)


Indica a eficincia na utilizao de tempo para produzir trabalho. Frmula e clculo: IDT = VA / VP Coerente com os conceitos aprendidos, quanto IDT for menor que 1, podemos supor que o projeto pode estar com problemas, uma vez que este fato sugere que o VA menor que o VP. Portanto IDT <1 no bom. Exemplo: IDT = 5.000,00/6.000,00 = 0,83 = 83% (0,83 menor que 1 ou, o que a mesma coisa, menor que 100%). Um IDT de 0,83 indica que houve 17% de perda de tempo na produo de trabalho. Com tudo que aprendemos, j entendemos que a situao ideal quando o VA igual ao VP.

Planejamento e Execuo

INDICADOR DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)


Indica a eficincia na utilizao de recursos para produzir trabalho. Frmula e clculo: IDC = VA / VCA Coerente com os conceitos aprendidos, quando o IDC for menor que 1 podemos supor que o projeto pode estar com problemas, uma vez que este fato sugere que o VA menor que o CA. Portanto IDC <1 no bom.

139

Exemplo:
IDC = 5.000,00/8.000,00 = 0,63 = 63% (0,63 menor que 1 ou, o que a mesma coisa, menor que 100%). Um IDT de 0,63 indica que apenas 63% dos recursos financeiros aplicados ao projeto ou ao foram convertidos em trabalho previsto no projeto. De outro modo, houve desperdcio de 37% na aplicao dos recursos.

Com tudo que aprendemos, j entendemos que a situao ideal quando VA e CA possuam valores iguais. Com estes indicadores a equipe do projeto poder realizar avaliaes para algumas aes do projeto ou mesmo para o projeto como um todo. Agora vejamos como seria possvel criar painis de indicadores e grficos para representar e monitorar a situao do projeto. Observe na ilustrao adiante uma opo para a criao de um painel de indicadores. A equipe do projeto pode configurar uma planilha eletrnica por meio de formatao condicional para que a mesma oferea cenrios com utilizao de cdigo de cores. Somente a prtica na utilizao destas ferramentas poder ampliar a capacidade do gerente do projeto ou da sua equipe em elaborar solues extremamente teis ao controle e comunicao do projeto. Observe algumas regras e um exemplo para a elaborao de um Painel de Avaliao do Projeto.
Figura 88 - Parmetros para o painel de desempenho do projeto.

Curso de Especializao em Gesto

Fonte: Autor

Figura 88 - Parmetros para o painel de desempenho do projeto.

140

Fonte: Autor

NEGAPEB
A seguir observe um modelo de relatrio de situao do projeto apresentado pela NEGAPEB. Os relatrios devem ser elaborados para uso interno (comunicao interna) e para uso externo (comunicao externa). Servem para dar conhecimento sobre a situao do projeto s partes interessadas e devem ser elaborados, apresentados e avaliados durante as reunies de controle.
RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO 1. IDENTIFICAO DO PROJETO a.Programa a que pertence (definido na Diretriz de Implantao, se for o caso) ....................................... b.Prioridade do Projeto (definida na Diretriz de Implantao) ....................................... c.Gerente do Projeto 1) Posto e nome completo ............................. 2) rgo a que pertence ............................. 3) Telefones funcionais ............................. 4) e-mails ............................. d. Supervisor do Projeto (se for o caso) 1) Posto e nome completo 2) rgo a que pertence 3) Telefones funcionais 4) e-mails 2. ESCOPO a.Tarefas planejadas e j cumpridas .............................................. b.Tarefas planejadas que atrasaram, no perodo, e respectivos motivos (se for o caso) .............................................. c.Tarefas inseridas no perodo (no constantes do planejamento original) e respectivos motivos (se for o caso) .............................................. d.Porcentagem do trabalho realizado, em relao ao trabalho total planejado .............................................. e. Mudanas nos padres da qualidade ou dos requisitos tcnicos do produto do projeto e respectivos motivos (se for o caso) .............................................. f.Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso)

Planejamento e Execuo

141

3. TEMPO a.Data inicialmente planejada para trmino do projeto (planejamento original) .............................................. b.Alterao de data de trmino do projeto e motivos (se for o caso) .............................................. c.Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso)

4. RECURSOS a.Recursos financeiros 1) Recursos financeiros previstos para o projeto. 2) Recursos financeiros j aplicados. 3) Necessidade de acrscimo de recursos financeiros e respectivos motivos, se for o caso. b.Outros recursos Especificar as novas demandas quanto a material, pessoal, etc. c. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios, se for o caso. 5. RISCOS E PROBLEMAS a.Problemas ocorridos (riscos que se concretizaram e outros problemas) b.Aes realizadas para anular ou minimizar os problemas c.Novos riscos identificados (no constantes do Plano de Gerenciamento de Riscos original nem em relatrios anteriores) d.Aes para anular ou minimizar os novos riscos

Curso de Especializao em Gesto

6. AUDITORIAS REALIZADAS Relatar as auditorias de controle realizadas no perodo e seus resultados. 7. DECISES NECESSRIAS AO ANDAMENTO DO PROJETO (SE FOR O CASO) Relatar as decises, decorrentes das reunies decisrias estabelecidas no Plano de Gerenciamento de Comunicaes, que ainda no foram implementadas e que prejudiquem a execuo do projeto. 8. OBSERVAES a.Lies aprendidas (relatar sucintamente todas as lies aprendidas decorrentes, ou no, dos problemas ocorridos durante a execuo do projeto) b.Outras observaes julgadas importantes

Finalizando o tema relacionado ao controle do projeto, deve ser destacado que os sistemas de gerenciamento de projetos facilitam sobremaneira a tarefa da equipe de gerenciamento. O OpenProj possui diversas funcionalidades teis ao controle, desde a simples impresso de documentos at outras mais complexas. Os gestores podero utiliz-las desde que se disponham ao estudo da ferramenta de TI.

142

4.3

Encerramento do Projeto

O encerramento do projeto envolve procedimentos que tm, entre outras, as seguintes finalidades: preservar o gerente do projeto e sua equipe quanto a procedimentos que necessitem de encerramento formal; demonstrar equipe do projeto que a organizao, particularmente o patrocinador, o gerente do projeto e as parte interessadas reconhecem o esforo e o xito alcanado; elevar a autoestima da equipe do projeto e promover um clima favorvel ao desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para inovao, para o desafio e para o trabalho em equipe; acumular conhecimento sobre gerenciamento de projetos e permitir organizao a possibilidade da aprendizagem, medida que estes conhecimentos sejam disponibilizados aos demais colaboradores.

Planejamento e Execuo

A figura mostra, por meio de um fluxograma, as principais atividades a serem desenvolvidas na fase de encerramento.
Figura 90 - Processo de encerramento do projeto
Formalizar o encerramento dos contratos

Avaliar produtos entregues

Avaliar o projeto e identificar lies aprendidas

Apresentar feedback equipe quanto aceitao dos produtos

Fonte: Autor

143

Por ocasio da coleta, produo e registro de lies aprendidas, recomendvel que sejam elaborados relatrios de avaliao de resultados e de aprendizagem. Veja o exemplo.
Quadro 22 - Matriz de Avaliao de Resultados Finais do Projeto MATRIZ DE AVALIAO DE RESULTADOS FINAIS PLANEJADO Objetivos do Projeto e Atividades Metas planejadas EXECUO Indicadores realmente atingidos ANLISE FINAL O que O que aprendemos Quais as causas determinou com erros e/ou dos fracassos? nosso xito? acertos? No havia instrutores disponveis para a multiplicao do conhecimento Campanha de sensibilizao deflagrada.
Fonte: Autor

Curso de Especializao em Gesto

120 instrutores Capacitamos Capacitar at o final do 80 instrutores instrutores ano (67%).

No foi feito uma boa anlise de risco. A soluo mobilizar instrutores de outras OM com antecedncia. vantajoso iniciar a campanha com 4 meses de antecedncia.

Colocar Mobilizar 2.000 pais no os pais dos evento de recrutas sensibilizao.

O Evento contou com a presena de 2.500 pais.

Quadro 23 - Matriz de Avaliao de Aprendizagem MATRIZ DE AVALIAO DE APRENDIZAGEM Planejado Objetivos e atividades Durao planejada Custo planejado Realizado Durao real Custo final Aprendizado O que aconteceu? O que aprendemos com erros ou acertos. A carga horria planejada era insuficiente. No foi considerada a despesa com viagens.

144

Capacitar instrutores

60 dias

R$ 42.000,00

75 dias

R$ 42.000,00

Retardo no cronograma

Mobilizar os pais dos recrutas

120 dias

R$ 23.000,00

120 dias
Fonte: Autor

R$ 32.000,00

Ampliao do custo.

NEGAPEB SIPEG Web


No sistema de excelncia gerencial disponvel na internet (SISPEG Web) h uma ferramenta em que possvel armazenar as informaes dos projetos das OM no modelo estabelecido pela NEGAPEB. No se trata de um sistema de gerenciamento de projetos. Apenas permite o armazenamento dos documentos do projeto conforme a NEGAPEB, incluindo os relatrios de situao do projeto e o cronograma. Para acess-lo necessrio dispor de senha para o sistema que pode ser obtida com o oficial da OM, assessor de gesto do comandante. Com os conhecimentos adquiridos nesta disciplina no haver dvidas para o preenchimento dos documentos existentes no SISPEG. No obrigatrio o preenchimento de todos os documentos existentes no sistema, basta inserir dados naqueles que julgar conveniente. A vantagem de inserir os projetos no SISPEG permitir que todos os militares envolvidos com a gesto organizacional e o escalo superior possam obter informaes atuais sobre os projetos em andamento na OM e seu desempenho.
Figura 91 Tela inicial do sistema SISPEG Web - NEGAPEB

Planejamento e Execuo

145

Fonte: Autor

Para finalizar o caderno didtico, lembre-se que o aperfeioamento dos conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades e atitudes relacionadas ao gerenciamento de projetos viro com esforo pessoal e o emprego das ferramentas apresentadas. Boa sorte!

HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. PMI . Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 3. ed. Newtown Square: PMI, 2004. _______. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 4. ed. Newtown Square: PMI, 2009. TURNER, Rodney J. The handbook of project-based management: improving the process for achieving strategic objectives. England. Ed. McGraw-Hill Book Company Europe, 1993. YOUNG, Trevor L. Gesto eficaz de projetos. So Paulo: Clio, 2007. ________. Manual de gerenciamento e projetos. So Paulo: Clio, 2008. Referncia

Documento interno do Exrcito Brasileiro


Portaria do Estado-Maior do Exrcito, nmero 224, de 2 de abril de 2007. Normas para elaborao, gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exrcito Brasileiro (NEGAPEB).

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