IUPSM-BARINAS. MATERIA ANALISIS Y DISEO DE SISTEMAS DOC. DIANA MARQUEZ TALLER DEL 2DO. CORTE 10%.

PARTE I: DESARROLLO A CONTINUACION SE PRESENTA UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE DEBEN SER CONTESTADA DE ACUERDO AL MATERIAL INVESTIGADO. 1. Cules son las cuatros funciones administrativas que se utilizan para la toma de decisiones en una empresa u organizacin? 2. Explique y de un ejemplo de las cuatro etapas aplicadas en la toma de decisiones? 3. Cules son los modelos de toma de decisiones utilizados en las organizaciones, ejemplifique? 4. Explique la Importancia que tiene la toma de decisiones en el rea de ingeniera de sistemas? VALOR DE CADA PREGUNTA DE LA 1 A LA 3 (1 PTS); Y LA 4 (2 PTS). PARTE II: ANALISIS DE CASO La empresa SurtiCarnes Varyna, tiene como actividad productiva la comercializacin de carnes, charcutera y lcteos al mayor y detal, requiere del diseo de un sistema el cual le controle la entrada y salida de mercanca, a su vez el dueo desea que dicho sistema sea de forma integral, pues desea el control de la asistencia del personal, control de los proveedores, control de las compras y ventas, y el record de compradores al mayor. En la actualidad la empresa no posee equipos de computacin ni personal con capacidad para manipularlos, el dueo de la empresa est interesado en desarrollar este sistema pero no tiene los conocimientos y la orientacin necesaria para poder dirigir un proyecto informtico, por tal motivo requiere de personas expertas en que le ayuden a decidir la vialidad del software, siendo usted el experto que hara: 1. Desarrollara los sistemas que el dueo de la empresa requiere? 2. Realizara una observacin directa para conocer los procesos?. 3. Se entrevistara con el interesado en el software para explicarle todos elementos y herramientas que se deben adquirir para la automatizacin del proceso? De acuerdo a la decisin que usted tome, crear la propuesta (alternativas de solucin) ms adecuada para la creacin del software teniendo en cuenta que debe describir todo el estudio de factibilidad, en las reas: tcnica, debe estipular los requerimientos mnimos del sistema, y el lenguaje de programacin e herramientas que se va utilizar, la factibilidad econmica que son todos los costos que acarrea el sistema, y la operativa que son los conocimientos de los empleados. VALOR DE LA PREGUNTA 5 PTS.

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BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS

El proceso de bsqueda por el cual la mente genera alternativas, aun se comprende solo parcialmente. Una teora describe la bsqueda de alternativas como un proceso por el cual en primer lugar se establece una "cadena de medios y fines" para llenar el vaco entre el punto de Salida y el logro del objetivo. Se dice que la mente viaja hacia adelante y hacia atrs en esta cadena, listando caminos alternos y desintegrando el problema y los objetivos principales, en subproblemas y subobjetivos. De acuerdo al "punto de vista de incremento", el proceso de investigacin busca alternativas que implican solo ligeras variaciones de las posiciones actualmente sostenidas. Esta estrategia conservadora, se justifica a travs de la premisa de que salidas imprudentes implican riesgos considerables, debido a la falta de informacin y poca comprensin de las posibles consecuencias. A este "punto de vista de incremento" se le critica por no permitir innovacin y creatividad. El enfoque de sistemas es opuesto filosficamente al punto de vista de incremento, debido a que este no considera el problema global ni los sistemas globales. Es obvio que el proceso de generar y buscar alternativas es central y crucial para el buen xito en el logro de los objetivos.

LIMITES DE RAZONAMIENTO

El proceso de bsqueda se limita no solo por la variedad y alcance de las alternativas que se consideran, sino tambin por su nmero. El razonamiento de un individuo es limitado. "Limites de razonamiento" es un trmino que March y Simon utilizan para referirse a las limitaciones de las capacidades inherentes del individuo, como comprender y comparar ms de unas cuantas alternativas a la vez. La comparacin se hace ms difcil al aumentar el nmero de variables que sostienen las alternativas. Para la mayora de las decisiones, considerar tres alternativas -por ejemplo, un espectro de dos extremos con un punto mediopuede ser suficiente. Sin embargo, puede decirse lo mismo cuando se trata de decisiones importantes, como por ejemplo la eleccin de un sistema de

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armamento por el congreso, o la eleccin de un sistema de bienestar adecuado para los no privilegiados? En este caso, cuntas alternativas deben considerarse? La respuesta es que, al comienzo del proceso de toma de decisiones, se deben considerar tantas alternativas como sea posible, a fin de cubrir todas las posibilidades. En segundo trmino, se pueden separar las alternativas al tomarse en cuenta las necesidades del problema. Se ha notado que "para el votante, las clasificaciones en grupo simplifican la tarea de eleccin poltica en un grado notable. Estas le capacitan para responder a los eventos infinitamente complejos del mundo contemporneo con un criterio muy simple. . . Sin la clasificacin por partidos, la eleccin se vuelve casi imposible". De esta manera, en una situacin compleja como comparar candidatos de partidos polticos que representan diferentes programas y filosofas, quien vota solo se enfrenta a dos o tres alternativas. Aun con esta simplificacin de la situacin de decisin, hay un amplio lugar para dudar acerca del "razonamiento de eleccin" del votante. Adems, la reduccin de la complejidad extrema a la simplicidad manejable, conlleva muchos riesgos. Uno de los ms obvios es la dificultad de elegir un presidente que represente una pluralidad de posiciones, un hecho que se ha vuelto cada vez ms difcil de lograr. El proceso promedio por el cual se ha logrado esto, puede resultar en compromisos, desprovistos de direccin a fin de satisfacer a todos los bandos. "Limites de razonamiento", como se aplica a una organizacin, se ha definido como un conjunto de problemas que la organizacin se siente competente para tratar, dada la pericia de los individuos que pertenecen a Esta. Por tanto, la organizacin con un solo miembro, tiene un alcance muy limitado, debido a la limitacin de su conocimiento. Sin embargo, al agregarse miembros a la organizacin, los lmites de razonamiento se desarrollan y amplan, ya que cada miembro contribuye a la comprensin de Los problemas sobre los cuales se decide.

Bibliografa: teora general de sistemas John P. Van Gigh Pgs. 90-91

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METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA Tal vez seas una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto ms claro tengas tu objetivo de vida hacia dnde vas? y metas parciales qu quieres hacer y conseguir? ms fcil ser decidir. La decisin te pide un esfuerzo (mayor o menor segn lo que quieras obtener) para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo. La decisin siempre es entre dos o ms alternativas. Escribe en una hoja las alternativas A, B, C... y debajo de cada una sus aspectos positivos y negativos. S, si te decides por A o B o... tendrs que aceptar cosas que te gustan y cosas que no te gustan por igual, son inseparables. Cuando decides, algo ganas y algo no obtienes o pierdes (las otras alternativas); no puedes tener todo. Y con cada decisin esperas un beneficio, pero tambin asumes el riesgo de no conseguir lo deseado. Nunca hay una garanta total, no controlamos todos los factores. Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustracin, esto es, aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Te ahorrars muchos dolores de cabeza. Es importante tambin que en esa hoja de decisiones apuntes consecuencias positivas, negativas y riesgos. Preprate para asumir la responsabilidad sobre los resultados aunque no sean agradables. Autoevala los resultados y el proceso de decisin. Si te equivocas reflexiona con lpiz y papel. Quizs elegiste lo ms fcil y no lo mejor? Pusiste el esfuerzo necesario? Aplica estas orientaciones a tu momento actual. Ests estudiando? Quiere decir que al tomar esa decisin has necesitado plantearte beneficios a largo plazo. Tambin has tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan ms

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pero que no te ayudan a conseguir metas: levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras, flojear... Es cierto, estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a lo fcil para obtener lo mejor. Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: cuales son? Escribe en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la satisfaccin de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia econmica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no la pierdas de vista. Te ayudar a no olvidar tu objetivo en los momentos ms duros. No decidir es tomar la decisin de que tu vida la dirijan los dems. Decide, atrvete a equivocarte y aprende de ello. Rectificar es de sabios.

2. EJERCICIOS PRCTICOS PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES 1. Apunta en un papel cual es tu situacin real en este momento. Prepara dos columnas, una con el encabezado Dnde estoy? y otra con el de Dnde quiero llegar? En cada una de ellas, realiza una valoracin de las siguientes reas: Personal. Ocio. Relaciones sociales. Estudios. Trabajo. Familia. Amigos. Otras. Cules?

2. Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar msica... y a la vez quiero aprobar...Me dar cuenta de que algo no es posible? 3. Analiza las alternativas de decisin. Recuerda que siempre elegimos entre dos o ms cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que

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algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisin que tome. Eleccin n 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta. Eleccin n 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas las alternativas. 4. Evaluacin de alternativas. Analiza las diferentes opciones y evala los pros y contras. Lo mas adecuado estar relacionado con lo que ests dispuesto a poner (esfuerzo), lo que ests dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y a lo que ests dispuesto a renunciar. 5. Eleccin de alternativa. Es lo que se suele llamar decisin. No existe una decisin perfecta, pero s existe la decisin ms adecuada en relacin a tu situacin actual. En otro momento quizs hubieras tomado otra eleccin, sin embargo ests en el presente y necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que es lo que implica decidir en este momento. Recuerda que elijas una u otra opcin algo ganas, algo pierdes... Cualquier decisin lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan. 6. Asumir riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse est muy de moda. Qu haremos ante ello? Recuerda que al tomar una alternativa u otra ests intentando maximizar beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en la consecucin de objetivos. Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no lograremos controlar al 100% ninguna situacin. Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen ms o menos como las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto ms arriesgas ms ganas y tambin ms puedes perder. Sin embargo, la peor prdida est en no asumir ningn riesgo, pues de esa manera nunca obtendrs nada, ya que te niegas las oportunidades. Recuerda que partimos de nada para conseguir algo, pero si no te das oportunidades... te estancars eternamente en el mismo lugar.

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De perder y analizar qu ha fallado se logra avanzar, aprender y cada vez tomar decisiones ms acertadas y conseguir mayores logros. 7. Planifica. Una vez que has decidido establece pequeas metas, desglosa el objetivo final en pequeos objetivos y concreta cmo vas a alcanzar esos pequeos objetivos. Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendr primero que informarme en qu lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje de bao, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una semana y otra a clases que en ocasiones me gustarn y otras no. Verdad que no se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano? T tendrs que decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de desaliento recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un da y otro con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque todava no ests en la playa, la satisfaccin de los logros te mantendr a flote.

TIPOS DE DECISION La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento bsicamente de eleccin exigindoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en relacin con otros centros anlogos y expectante frente a los cambios de su macroambiente. 1. CONCEPCION Se concibe como la interaccin e interrelacin entre los sistemas, subsistemas y elementos de informacin ; el decisor y su acto de decidir, identificacin del problema o situacin; el el proceso de

proceso de tomar decisiones ; los

centros de decisin de la empresa; los estados de la naturaleza en que es preciso tomar una decisin ; as como las tcnicas y mtodos para tomar decisiones y la pluralidad de opciones que puedan coexistir, que ligados todos ellos a los subsistemas de direccin y liderazgo , trabajo, autoridad, estructura, comunicaciones, y otros, conducen a una racional toma de decisiones empresariales.

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2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES A. El enfoque u orientacin del problema en la toma de decisiones , se

circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema , es decir cuando se detecta la desviacin hasta la necesidad de toma de una decisin, y termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los

anlisis pertinentes. Para algunos autores sta es la llamada fase de investigacin o inteligencia en la toma de decisiones. B. El enfoque u orientacin del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la eleccin de la mejor alternativa , es tambin llamada fase de diseo y eleccin. Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, de los estudiosos de las

simplemente marcan las diversas tendencias decisiones administrativas. 3. TIPOLOGIAS DE LAS DECISIONES

A. En cuanto a los criterios para la toma de decisiones, se tienen en cuenta cuatro modelos: Modelo Normativo o Prescriptivo Describe la forma como toma la decisin el decisor. Normalmente han sido desarrollados por economistas y cientficos de la administracin . Ejemplo, la programacin lineal , la teora de los juegos, los presupuestos de capital y la teora de decisin estadstica. Utiliza como criterio de seleccin de alternativas la maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o de valor esperado.

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Modelo de Satisfaccin Asume que el decisor no est completamente informado sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su bsqueda, a quienes deciden limitan la exploracin de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema alternativa ptima. Modelo de Decisin de Sistema Abierto Se soporta en la participacin humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad clsica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptacin . La en lugar de buscar una

retroalimentacin continua durante el proceso de decisin , provoca ajustes en los fines y los medios. Modelo del Comportamiento del Decisor Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisin, sta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisin tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisin : modelo econmico, clsicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organizacin. B. En cuanto al nivel de programabilidad, son consideradas: Las Decisiones Programadas. Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultadas o consecuencias son conocidos de antemano . Normalmente se expresan en reglas , procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones. Las Decisiones no Programadas Pueden variar a partir de una decisin que se toma una vez con relacin a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidas. C. En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisor ; este criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones as: Toma de decisiones en condiciones de certeza:

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El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre. En este estado se pueden identificar mltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisin final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando

papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introduccin de un nuevo producto, sin mercado , ni experiencia histrica ni la prevencin de cambios tecnolgicos. D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones: Da origen a la toma de decisiones bajo presin psicolgica. Cuando se toman decisiones cargadas de emocin, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisin

subjetivas y desequilibradas.

DECISIN RACIONAL 1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este trmino. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta

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definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo. Racionalidad en la toma de decisiones Ha sido difcil para los expertos establecer un concepto nico de Racionalidad. Pus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones , a continuacin veremos algunos de ellos:

A. El Modelo Economicista Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes: Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin. Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin. Limitaciones del Modelo Economicista: La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de: 1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

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2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. 3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del Modelo Para Optimizar:

Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin. Identifique los criterios de decisin. Asigne una ponderacin a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Seleccione la mejor alternativa.

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Los supuestos en este Modelo:

1. Est orientado a Metas. 2. Se conocen todas las opciones. 3. Las preferencias estn claras. 4. Las preferencias son constantes 5. La seleccin final maximiza el resultado

C. El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. Evaluacin de la alternativa. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

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Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.

D. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implcito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. Cmo debe actuarse al tomar una decisin? Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin? Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y forma parte central de la bsqueda de la verdad.

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El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el mtodo cientfico.

2. EL METODO CIENTFICO

El mtodo cientfico surgi a travs del tiempo, a partir de la experiencia prctica de muchos cientficos, astrnomos, qumicos, fsicos y bilogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describi formalmente el mtodo, hace casi 100 aos. La intencin original fue tener una gua para la investigacin en las ciencias fsicas, pero el mtodo se adapta fcilmente a cualquier tipo de problema. Los pasos del mtodo cientfico para resolver problemas tanto de ciencias como de administracin son:

Definicin del problema: Este primer paso es crtico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "Debo ponerme hoy una camisa azul o roja? todos los dems colores quedan fuera de consideracin; amarilla, naranja o verde no son soluciones alternativas. Recoleccin de datos: La razn para este paso es sencilla, pues se est ms capacitado para resolver problemas si se tiene informacin sobre ellos. Deber reunirse informacin pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes. Definicin de alternativas de solucin El mtodo cientfico se basa en la suposicin de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran. Evaluacin de alternativas de solucin

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Una vez enumeradas todas las alternativas de solucin, debern evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solucin u objetivos que se deben cumplir. Tambin puede lograrse estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la solucin. En general se hacen las dos cosas. Seleccin de la mejor alternativa Aqu se toma la decisin de cul de las alternativas cumple mejor con los criterios de solucin. Puesta en prctica La toma de decisiones en administracin debe llevar a actuar, la alternativa seleccionada deber ponerse en prctica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al mtodo cientfico o a los mtodos cuantitativos. La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas. Consideremos lo que se requiere para una aplicacin exhaustiva del mtodo cientfico:

Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta claramente imposible. Una situacin ms comn es no saber todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en administracin. De hecho, el papel del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en informacin incompleta. Conocer todas las alternativas.

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El mtodo cientfico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solucin a un problema. En muchos casos, esto es posible. Escoger la ropa para ponerse en la maana est limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localizacin de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporacin no estar limitado a algn conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarn sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuntas alternativas existen, mucho menos cuales son. Ser objetivo En los negocios esto significa: ser un optimizador econmico. Maximizar los beneficios econmicos y minimizar los costos econmicos. Aqu la dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupacin por lo econmico, por supuesto, pero tambin se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, polticas, etc. Dado lo anterior es ilgico esperar que la gente acte en forma completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en

administracin. Es decir, los administradores tratan de comportarse lo ms racionalmente que pueden dentro de las fronteras de la informacin limitada y con frecuencia de objetivos en conflicto. Simon argumenta que los administradores, ms que buscar soluciones ptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen ms que optimizan.

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TABLAS DE DECISIN

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisin, tambin llamadas matriz de pagos, en las que se

representan los elementos caractersticos de estos problemas:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en. Las acciones o alternativas entre las que seleccionar el decisor: a1, a2,...,am. Las consecuencias o resultados xij de la eleccin de la alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej. Se supone, por simplicidad, la existencia de un nmero finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisin es el siguiente: Estados de la Naturaleza e1 a1 Alternativas a2 x11 x21 e2 x12 x22 ... ... ... ... ... ... en x1n x2n ... xmn

... ... am Forma general de una tabla de decisin

xm1 xm2

1. EJEMPLO N 1

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Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazn con la intencin de hacer una tortilla. Dispone, adems, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:

Romper el huevo dentro del tazn donde se encuentran los cinco anteriores. Romperlo en otro tazn diferente. Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

Estado del 6 huevo Alternativas Romperlo dentro del tazn (a1) Romperlo en Tortilla de 6 huevos y un Tortilla de 6 huevos Bueno (e1) Malo (e2) 5 huevos desperdiciados y no hay tortilla Tortilla de 5 huevos y un tazn ms que lavar

otro tazn (a2) tazn ms que lavar Tortilla de 5 huevos y un Tirarlo (a3) huevo bueno desperdiciado

Tortilla de 5 huevos

Valoracin de los resultados Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numricamente, es decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con valores reales tal que:

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V(xij)>V(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl As, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin en el que se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la que sigue: e1 a1 a2 a3 10 8 5 e2 0 6 7

Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su valoracin numrica. As, xij har referencia tanto al propio resultado como al valor asignado por el decisor. 2. EJEMPLO N 2 En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qu terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendr el hotel en cada posible localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de pesos) Cul es la decisin ms adecuada? Parcela en A Precio del terreno Beneficio estimado del hotel Valor de venta del terreno 18 31 6 Parcela en B 12 23 4

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:

Comprar la parcela en A.

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Comprar la parcela en B. Comprar ambas parcelas. No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A. El aeropuerto se construye en B.

As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12. De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisin:

Alternativas Terreno comprado A B AyB Ninguno

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A 13 -8 5 0

Aeropuerto en B - 12 11 -1 0

Concepto de Regla de Decisiones

MATERIA: ANALISIS Y DISEOS DE SISTEMAS 22 DOC. DIANA MARQUEZ TALLER TOMA DE DECISIONES

La tabla de decisin es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestin fundamental en todo proceso de decisin: Cul es la mejor alternativa ?

Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisin, que podemos definir de la siguiente forma: Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.