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FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI
DISCIPLINA DE GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS EM TI

6 SIGMA

Carlos Augusto dos Santos


Cinthia Gazzani
Henry Franklin Duailibe da Costa
Miladin Ramos Mihajlovic
Ronnei Fausto Xavier Nunes
Wellington Alves dos Santos

São Paulo - SP
2005
FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI
DISCIPLINA DE GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS EM TI

6 SIGMA

Trabalho apresentado à disciplina de


Gestão da Qualidade de Projetos em TI,
como requisito para obtenção da Nota Final.

Professor: João Palma

São Paulo - SP
2005

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 4
2 A ORIGEM DA QUALIDADE.................................................................................. 4
2.1 Corporações..................................................................................................... 4
2.2 Organização do Trabalho................................................................................. 5
2.3 Evolução da Qualidade .................................................................................... 6
2.4 A Gerência pela Qualidade Total no Brasil ...................................................... 8
3 UM POUCO DE HISTÓRIA..................................................................................... 8
4 O MÉTODO 6 SIGMA ........................................................................................... 10
4.1 O que é o 6 Sigma? ....................................................................................... 11
4.2 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira........................ 13
4.3 O que há de novo no 6 Sigma?...................................................................... 13
4.4 Os líderes 6-Sigma......................................................................................... 14
4.5 O segredo do sucesso do 6 SIGMA............................................................... 16
4.6 Infra-Estrutura ................................................................................................ 17
4.7 Benefícios do 6 Sigma ................................................................................... 17
4.8 Implementação em Seis Passos .................................................................... 18
5 MODELO DMAIC .................................................................................................. 20
5.1 Etapas do DMAIC........................................................................................... 20
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 21
ANEXO I – CASE “DUPONT” ..................................................................................... 23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 34

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1 INTRODUÇÃO

Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atraído
a atenção de empresários no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as
vantagens da aplicação desse método? A minha empresa pode estar aplicando o 6
Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um
pouco mais sobre a história do 6 Sigma.

2 A ORIGEM DA QUALIDADE

Aplicando a inteligência à resolução de problemas vitais, o homem da pré-


história, pouco a pouco, substitui e aperfeiçoa suas armas e implementos, domestica
animais, dá mais segurança às habitações e controla a produção do solo, quer pela
simples proteção das coletas naturais, quer pelo cultivo da terra. Posteriormente,
melhor protegido da rudeza do meio, aperfeiçoa suas técnicas e espalha-se
lentamente pela terra. Essas conquistas não foram realizadas individualmente, pois o
homem é um ser social, que tem necessidade do outro para se desenvolver. Eméritas
afirma que “A inteligência do homem levou-o a agrupar-se para viver melhor, uma vez
que agrupado pôde mais facilmente vencer os desafios da natureza quanto ao
trabalho, alimentação e defesa. Ao agrupar-se, o homem percebeu que seu grupo
precisava organizar-se para progredir. Verificou também que somente mediante uma
estrutura adequada às necessidades do momento seu grupo sobreviveria e
conseguiria atingir os objetivos propostos” (Eméritas, 1998, p. 18). Aparecem, então,
as organizações que tem como princípio básico a racionalização, o aperfeiçoamento e
a simplificação das ações com o objetivo de conseguir maior rendimento e máximo
bem-estar com mínimo esforço.

2.1 Corporações

Na Antigüidade já existiam associações de classes profissionais que durante a


Idade Média prosseguiram sob a forma de corporações. As corporações eram as
instituições econômicas básicas das cidades medievais e eram compostas de três
categorias : mestres, companheiros e aprendizes.

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Os mestres eram os aristocratas da indústria medieval. Possuíam suas
oficinas, empregavam outros trabalhadores e eram responsáveis pelo ensino dos
aprendizes (aqueles que aprendiam o ofício). Os mestres controlavam a qualidade de
seus produtos e estavam em contato constante com os clientes.

Os companheiros eram artífices que trabalhavam por salário nas oficinas dos
mestres. Os que mais se destacavam podiam tornar-se mestres, se tivessem dinheiro
suficiente para instalar suas próprias oficinas, passando por um exame que incluía a
apresentação de uma obra-prima de seu ofício.

No final da Idade Média as corporações tornaram-se mais exclusivistas,


prolongando-se o período de aprendizagem, originando as corporações do ofício, onde
o trabalho era executado pelos aprendizes e o artesão era responsável pela qualidade
do produto. Assim iniciou-se a separação entre produção e controle de qualidade.

Durante o período que abrange o século XIV até aproximadamente o século


XVII, a civilização moderna viveu sua primeira grande revolução econômica. A
Revolução Comercial eliminou a economia semi-estática da Idade Média substituindo-
a por um capitalismo dinâmico, dominado por comerciantes, banqueiros e armadores.

Este movimento foi o ponto de partida para rápidas e decisivas mudanças no


campo econômico, dando início à primeira Revolução Industrial, que abrange o
período de 1760 a 1860, testemunhando grande desenvolvimento da aplicação de
máquinas mecânicas à indústria e agricultura. A partir de 1860 a Revolução Industrial
entrou em uma nova fase, com a introdução de máquinas automáticas, com o grande
desenvolvimento da produção em série e da divisão do trabalho nos processos de
fabricação.

2.2 Organização do Trabalho

A Organização do Trabalho só aparece como ciência com Taylor (apua


Eméritas, 1998), que sistematizou a organização das oficinas na aplicação de seus
métodos de organização. Em 1897, Taylor (apua Eméritas, 1998) editou os estudos
sobre tempos e movimentos, nos quais media e analisava a forma como o trabalho era
realizado, de modo a torná-lo mais eficaz. Ele observou que os operários sem

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formação específica não estavam aptos a planejar a maneira como as tarefas
deveriam ser executadas.

Apontou, então, para a separação entre o planejamento e a execução, o que foi


implementado com sucesso nos departamentos de produção fabril, estendendo-se
depois para os escritórios e setores da área de serviços. Taylor, com a intenção de
aumentar a produção das empresas industriais, partiu de níveis primários da divisão
do trabalho. Henry Fayol, (apua Eméritas, 1998) por outro lado, se interessou pelos
níveis superiores, ou seja, os órgãos de direção, para implementar uma administração
científica. Fayol (1841-1925) estudou cientificamente o trabalho de direção e destacou
os princípios básicos da administração: Prever – sondar o futuro e traçar o programa
de ação; Organizar – constituir os órgãos que desenvolvam a atividade, que é a
própria vida da empresa; Comandar – dar as diretrizes e as instruções, fazer o pessoal
funcionar; Coordenar – entrosar, unir, harmonizar todas as atividades, todos os
esforços; Controlar – verificar se tudo se desenvolve de acordo com o programa
traçado.

Fayol elaborou um quadro de capacidades, que, no seu entender, demonstra


quais as capacidades necessárias em um indivíduo de acordo com a função que
exerce na indústria. Nesse quadro, Fayol mostra a influência de cada capacidade em
cada grau de hierarquia funcional.

TABELA 2.1 Quadro das capacidades de Fayol

2.3 Evolução da Qualidade

Os modelos de Taylor e Fayol cumpriram seus objetivos, na medida em que


iniciaram os estudos referentes à organização do trabalho(Uhlmann,1997). Arruda
(Arruda,1997) descreve em ordem cronológica os acontecimentos que evidenciam a
preocupação com a qualidade intrínseca dos produtos e a forma como ela é medida

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que se deu em 1924, com Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que iniciou o
controle estatístico da Qualidade. Ele criou um sistema de medição de variância nos
sistemas de produção denominado de Statistical Process Control – SPC – ou Controle
Estatístico de Processo – CEP. Criou também o ciclo: PLAN – DO – CHECK –
ACTION (planejamento, execução, verificação e ação), conhecido como PDCA,
aplicado para melhorar a forma de realizar um trabalho.

Em 1935, é elaborada a primeira norma a respeito de amostragem de


aceitação para material recebido, a British Standard 600, por E.S.Pearson. Esta norma
foi depois substituída pela British Standard 1008, adaptada a partir da U.S.Z-1
Standard, desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial.

A tecnologia da Qualidade foi rapidamente desenvolvida durante a Segunda


Guerra Mundial, devido a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos em
geral.

Logo após o término da Guerra, em 1946, foi fundada a Sociedade Americana


para o Controle da Qualidade (ASQC) que elegeu George Edwards para presidente.
Neste mesmo ano foi fundada a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros
(JUSE), que teve como primeiro presidente Ishiro Ishikawa. Uma das primeiras
atividades da JUSE foi criar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade (QCRG).
Este grupo começou a desenvolver o controle japonês da Qualidade.

Em 1950, Edwards Deming, Físico Matemático, que fora aluno de Shewhart,


levou aos líderes industriais japoneses os conceitos de Controle da Qualidade. Na
época, as fábricas japonesas eram sujas, desorganizadas, imperando o desperdício e
a desordem. O Dr. Deming os convenceu que, com a adoção de seus métodos, a
Qualidade japonesa poderia tornar-se a melhor do mundo.

Em 1953, o Dr. Joseph Juran expôs a gerentes japoneses o papel que


representavam no controle da Qualidade. Assim, começa no país uma nova era no
emprego do controle da Qualidade. A Qualidade passou então a ser uma preocupação
global, e não apenas de fábricas em relação a seus produtos.

Ao fim dos anos 50 e início dos 60, Armand V. Feigenbaum lançou os


princípios básicos do Controle da Qualidade Total (CQT): Qualidade no processo
compatível com as especificações; Forte infra-estrutura técnica e administrativa;

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Conscientização em torno da contribuição de cada pessoa. Em 1958, Feigenbaum foi
procurado por um grupo japonês que estudava a Qualidade, liderado por Ishikawa; o
grupo adotou o nome CQT e passou a usá-la no Japão.

Ao fim dos anos 60 já havia na América uma disseminação de programas de


Qualidade. A Europa e o Japão ainda se reconstruíam das perdas sofridas na
Segunda Guerra Mundial, enquanto a América liderava a indústria mundial.

Na década de 70, porém, a Qualidade dos produtos japoneses passou a


superar a dos americanos. Os consumidores passaram a exigir mais em termos de
preço e vida útil do produto.

A partir dos anos 80 até os nossos dias, devido a vários fatores, tais como
problemas sociais com empregados, recessão, necessidade de baixar custos,
globalização, competitividade, desenvolvimento da tecnologia da informação,
velocidade em que ocorrem as mudanças, entre outros, foi necessário melhorar a
Qualidade para que as organizações pudessem cumprir seus objetivos e sobreviver. O
atendimento dos objetivos da organização está diretamente vinculado a sua
sobrevivência. Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de
pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um
produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu
concorrente (Campos, 1992), razão pela qual a visão da empresa como um sistema é
de vital importância para a Gestão pela Qualidade Total.

2.4 A Gerência pela Qualidade Total no Brasil

A Gerência pela Qualidade Total foi introduzida de forma sistemática no Brasil


pela Fundação Christiano Ottoni – FCO – da escola de engenharia da Universidade
Federal de Minas Gerais em meados da década de 80 ( Barbosa, et al., 1995), tendo
como missão fundamental auxiliar as indústrias brasileiras a enfrentarem a crise
econômica nacional e a competitividade internacional.

3 UM POUCO DE HISTÓRIA

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Foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte
perda de competitividade dos seus produtos, começou a implementação da estratégia
dos seis sigma.

Em meados da década de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda


de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.
Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava
cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes até 20% - para corrigir defeitos em
seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.

Desenvolver o 6 Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o


controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para
uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia, mesmos
projectos e inspirada em técnicas de gestão japonesas, a fábrica logo iniciou a
produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era
gerida directamente pela Motorola. A partir desta análise, ficou claro que o problema
era o modelo de gestão anterior.

O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6 Sigma e


tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em
qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana
General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6
Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os
serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e
bem sucedida da ferramenta 6 Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser
seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram
tão rápidos quanto surpreendentes.

Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE,
mas também para o futuro do 6 Sigma no universo empresarial, uma vez que a
ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE.

Porém, é importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria


sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da
empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6 Sigma não se ocupa da
qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos

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internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um
esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada
vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer
dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a
possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e


persistentes. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo.
Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar
esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma
geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso
não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses
tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos
e ”ocultos”.

Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante de automóveis


que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor, baixando os custos de
produção e fabricando veículos mais leves, e que conseqüentemente consumiam
menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumínio
costuma ter faturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas
e pressão. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o
desgaste, os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que
arcar com todos os reparos.

Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a
origem do problema. As empresas que não conseguem identificar a causa do
problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes,
ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio.

4 O MÉTODO 6 SIGMA

Definindo em poucas palavras, o 6 Sigma consiste na aplicação de métodos


estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A
maioria das empresas opera no nível 4 Sigma, o que equivale a 6.210 defeitos por
milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6 Sigma gera apenas 3,4 defeitos
por milhão.

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Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no
sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos.Na
verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço
produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Segundo este artigo, o 6-Sigma, na essência, consiste na adoção de um


conjunto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos
da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nível de
eficiência na aplicação dessas técnicas. Também inclui um modelo de melhoria do
desempenho constituído por cinco passos: definir, mensurar, analisar, incrementar e
controlar -que corresponde à já famosa sigla DMAIC, em inglês.

Como o autor comprova, as empresas com sólidos programas 6-Sigma


conseguem fazer produtos e serviços melhores, mais baratos e de forma mais rápida,
uma vez que a metodologia 6-Sigma contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo
de operações e reduzir custos.

4.1 O que é o 6 Sigma?

O programa 6-Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente


eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do
trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho
virtualmente livre de erros.

Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar
a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo
nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas
aceitavam níveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de
saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milhão de
oportunidades. O padrão 6-Sigma, de 3,4 problemas por milhão de oportunidades, é
uma resposta ao aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente
complexidade dos produtos e processos modernos.

O seis sigma é um nível otimizado de performance que se aproxima a zero


defeito em um processo de confecção de um produto, serviço ou transação. Ele indica

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a obtenção e a manutenção de uma performance de alto nível. O seis sigma não é
uma metodologia. Ele é um fim, não um meio. A idéia é assim obter um nível mínimo,
próximo de zero, ao nível das falhas da produção.

Convêm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a


empresa a vários níveis:

• O produto não se vende, não gera receitas;


• A sua fabricação ocupou recursos materiais e humanos que é preciso pagar;
• Durante o processo de fabricação, impediu a produção de produtos em bom
estado (custo de oportunidade);
• É preciso desmontá-lo ou desfazer-se dele o que também implica custos;

Apesar do 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gestão orientada para a


qualidade, esta não implica a complexidade que acompanha sempre um processo de
TQM - Total Quality Management.

Para aplicar esta técnica com sucesso é necessário definir três conceitos:

• Qualidade potencial: Valor acrescentado máximo possível por cada unidade de


output.
• Qualidade real: Valor acrescentado atual por cada unidade de output.
• O desperdício é a diferença entre estes dois valores.

Assim, a finalidade da implementação de uma estratégia dos 6 Sigma é reduzir


o desperdício ao mínimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e
serviços melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em três
áreas:

• Prevenção de defeitos;
• Redução do ciclo produtivo;
• Redução de custos.

Qualquer melhoria de desempenho deve ter início na gestão de topo e envolve,


neste primeiro passo, várias fases:

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• Ensinar os responsáveis da empresa a compreender e utilizar os princípios e
ferramentas necessários para o sucesso;
• Implementar uma estrutura de gestão para suportar o 6 Sigma;
• Cultivar um ambiente aberto à inovação e à criatividade;
• Reduzindo níveis hierárquicos;
• Eliminando barreiras burocráticas à experiência e à mudança;
• Tornando mais fácil tentar novas soluções.

4.2 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

4.3 O que há de novo no 6 Sigma?

A Motorola concebeu o processo 6 Sigma, como uma forma de atingir seus


objetivos de multiplicar por cem os níveis de qualidade em um período de cinco anos.
O 6 Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adaptada por toda
a corporação - desde a produção até as funções de suporte. A Motorola estabeleceu
ainda um programa para o desenvolvimento de 6 Sigma Black Belts (ou especialistas),
a fim de garantir a continuidade do processo em toda a corporação.

Por meio de uma formação estruturada, processos de orientação (consultoria)


e um suporte direto para implementação do projeto, a Motorola já preparou milhares
de Black Belts, que continuam a implementar as metodologias do 6 Sigma.

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O impacto global do 6 Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o
programa disponível também aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante o
estabelecimento de uma Equipa de Serviços de Consultoria e Preparação da Motorola
University - um grupo dedicado à preparação, consultoria e respectiva implementação
do processo 6 Sigma.

Como agente corporativo de mudanças da Motorola, a Motorola University é


atualmente a organização mais experiente, em todo o mundo, na implementação das
metodologias do 6 Sigma, visando mudanças culturais e melhorias contínuas.

A Motorola University possui uma vasta experiência em uma variedade de


sectores. Sua experiência lhes permite atacar os problemas estratégicos e
organizacionais com discernimento, precisão e agilidade.

Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas


continuamente na Motorola, os consultores da Motorola University ajudam os clientes
a identificar recursos em suas organizações de forma que as melhorias sejam
contínuas.

4.4 Os líderes 6-Sigma

O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor


empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as
metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser
liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu
desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

• Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são


indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a
ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações
maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que seja,
por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os
patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu
trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os
patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e

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coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são
responsáveis.

• Master black-belt. Este é o mais alto nível de domínio técnico e


organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6-
Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois
também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos
se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência
aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E,
dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e
ensino são tão importantes quanto sua competência técnica.
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente
por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de
erros" pode ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-
belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das
equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbelts ministrem
treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master
black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência
ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

• Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com


orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem
provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados
formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de
dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os
candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior
que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do
treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula,
além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts
ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com
computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas,
programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de
apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos
estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise
estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema
de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às

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informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar integradas
nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o
treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em
software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para
economizar uns "trocados" com computadores ou software.

• Green-belts. Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e


facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a
concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de
treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com
os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas
de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de
dados. Os campeões 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos
green-belts. Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus
projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes
assistência em seus projetos posteriores.

4.5 O segredo do sucesso do 6 SIGMA

De acordo com o esquema abaixo, podemos concluir que o segredo do 6


Sigma assenta em três pilares essenciais e imprescindíveis para atingir o seu pleno
sucesso. Podemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central (modelo
DMAIC), se não existir investimento financeiro ($$$) apropriado ou o elevado
envolvimento da alta administração da empresa (AAE), a estrutura acaba por ceder.

16
4.6 Infra-Estrutura

Um aspecto muito potente do 6-Sigma é a criação de uma infra-estrutura para


garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos
necessários. A falha em proporcionar essa infra-estrutura tem sido o principal motivo
de fracasso do TQM - 80% de todas as implementações de TQM, segundo diferentes
estatísticas realizadas nos Estados Unidos.

O programa 6-Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em


tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de funcionários de
uma organização. Esses agentes em tempo integral são os catalisadores que
institucionalizam a mudança.

4.7 Benefícios do 6 Sigma

O objetivo de qualquer negócio é fazer dinheiro. O inegável objetivo do nível de


performance dos seis sigma é minimizar custos através da redução ou eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de
saída para obter um lucro em níveis ótimos.

Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna de


indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização
e controle de processos.

Atingir o nível Seis Sigma é um desafio para qualquer organização. Não nos
podemos esquecer que se trata de programas de longo prazo - é um processo de
melhoria contínua no qual as organizações mais dedicadas levam cerca de 6 a 10
anos para atingir o nível requerido.

Além disso, nem todas as implementações têm sucesso, sendo que alguns
casos de insucesso podem ser devidos aos seguintes fatores:

• Fraca liderança
• Incorreta definição de objetivos e metas

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• Fraca gestão de projetos
• Recursos inadequados
• Formação inadequada

No entanto, se devidamente implementado, tal metodologia resulta em


benefícios financeiros num curto prazo após o início da implementação, pressupondo,
no entanto, uma mudança radical que proporciona a excelência operativa através da
maximização dos benefícios e permite à empresa alcançar os seus objetivos a longo
prazo.

Alguns dos referidos benefícios traduzem-se em:

• Melhoria da satisfação do cliente


• Maior compreensão dos requisitos do cliente
• Fornecimento das entradas críticas dos processos necessárias para responder
a alterações nos requisitos dos clientes
• Melhoria na entrega e no desempenho da qualidade
• Melhoria do fluxo do processo
• Aumento da produtividade
• Redução de tempos de ciclo
• Melhoria da capacidade
• Melhoria da viabilidade do produto
• Redução dos defeitos totais
• Redução de custos, através de uma abordagem fundamentada à melhoria
• Redução da cadeia de desperdício.

4.8 Implementação em Seis Passos

Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências


de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como
o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do 6-
Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os
seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso estão bem
documentados:

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• Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que
tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para
preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-
adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura
gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados
passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à
inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de
procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

• Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação


mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o
desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a
respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma
e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao
sucesso.

• Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino


para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir
que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os
funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de
melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

• Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de


processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e
o sucesso. A mensuração do 6- Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores
de negócios e principais processos.

• Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados são


escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do
processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são
conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados
financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da
empresa.
• Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por
funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e
assistidas por black-belts.

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5 MODELO DMAIC

O 6 Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um pequeno


grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de
eficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados
pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna
de informática.

Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de


melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze
- Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao
método de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).

5.1 Etapas do DMAIC

Definir: Defina com precisão as metas das atividades a melhorar (problemas). Elas
serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no
mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma
meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de
projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de
produção. Aplique métodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Determine a localização ou foco do problema. Meça o sistema existente.


Estabeleça parâmetros válidos e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo

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às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual.
Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o
desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada, isto é a causa de cada
problema. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer
as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use projetos e outras
ferramentas de planejamento para implementar a nova abordagem. Empregue
métodos estatísticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado


modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de
planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e
outros sistemas de controlo. Pode ser interessante adaptar sistemas como ISO 9000
para garantir que a documentação esteja correta. O objetivo é garantir o sucesso
contínuo das ações implementadas.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sistema 6 Sigma centra-se na melhoria da qualidade (redução do


desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de melhor forma, mais rápida e
mais econômica.

Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução


dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário das reduções de custos
descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos do
desperdício. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que
não o utilizam.

Empresas que operam em níveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre


25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido
como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.

Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas


receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de

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técnicas comprovadas juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa,
capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um
alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também se inclui um modelo de
melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar,
implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC.

A concluir queremos salientar o fato deste método contribuir bastante para a


evolução dos nossos conhecimentos no contexto do âmbito do nosso curso e sua
aplicação na vida profissional.

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ANEXO I – CASE “DUPONT”

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, V. Falconi. Controle da Qualidade Total. B.Horizonte: C.Ottoni, 1992.

ECKES, George. A Revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras


empresas a transformar processos em lucros, RJ, Ed. Campus, 2001.

PEREZ-WILSON, M. Seis sigma. RJ: Qualitymark, 1999.

Sites:
• Better Management: www.bettermanagement.com
• Isix Sigma: www.iSixSigma.com
• Six Sigma: www.6 Sigma.com

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