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Captulo 3.

- El SISTEMA SMED

Captulo 3 El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.

Es importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos los casos. La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las empresas. (Ing. Francis Paredes R.Consultor asociado al CDI)

3.2.- Antecedentes de SMED El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rpidas entregas sin los costos de stocks excesivos).

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el Just in Time cmo revolucionario sistema de produccin, mediante la reduccin a un dgito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar stas a los efectos del siguiente proceso de produccin, se hizo posible reducir a su mnima expresin los niveles de inventario, volviendo ms flexibles los proceso productivos, reduciendo

enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad.

Ahora era menester; partiendo de tal filosofa y, haciendo uso tanto de herramientas estadsticas, mtodos de anlisis e investigacin, sistemas para la resolucin de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema ms amplio que no slo tuviera en consideracin los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino tambin los tiempos de preparacin y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva ptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse slo a los procesos tradicionales objetos de anlisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecnicas, dado su especial inters en principio en la produccin automotriz (Sistema de Produccin Toyota / Just in Time).
http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior autor: Mauricio Lefcovich consultado sep/2006

3.3.- SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparacin. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparacin se trata, no slo cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas especficas, los tiempos muertos de produccin, el tamao de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino tambin el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilizacin de la capacidad productiva. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparacin de un avin en las escalas tcnicas o entre un vuelo y otro, cmo en el caso de los tiempos de preparacin y acondicionamiento de un quirfano entre una ciruga y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atencin dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfaccin de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.

El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de los costos. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.

En el pasado, muchas empresas lograron vivir por dcadas fabricando siempre el mismo artculo, en el mercado actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez mayor, y se ve caracterizado por lotes pequeos de produccin, menor tiempo de respuesta y reduccin de costos. Es aqu donde SMED juega un papel muy importante, ya que permite hacer

ajustes y cambios de herramientas en tiempos que en el pasado se antojaban imposibles.

Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmacin del pedido hasta su entrega debe ser cada vez ms corto.

En cuestin de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un esquema de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el contrario, se debe ofrecer una disminucin de precios con base en las reducciones en los costos de operacin, sin alterar el equilibro y el retorno de la inversin, peso por peso, de la compaa. Esto implica trabajar con mayor productividad y fabricar productos al nivel ms econmico posible, sin afectar las especificaciones ni estndares de diseo y produccin.

Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operacin depende, en gran medida, de la capacidad que tiene el sistema de producir, de una manera gil y econmica, productos y servicios en el menor tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo: Cantidad econmica a manufacturar, lote econmico y SMED.

En la primera de ellas, para que el costo de produccin disminuya, se debe elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la tcnica del lote econmico, es necesario determinar el punto de equilibrio econmico entre una corrida larga de produccin y los costos asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up.

La tercera y ltima alternativa, denominada SMED, reduce drsticamente el tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve mnimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de preparacin sea ms bajo (tendiente a cero), la implicacin de cambios de trabajo no tendr impacto en el sistema de operacin; es por ello que al SMED se le considera un factor de esencial competencia.
Shingo, Shigeo, The SMED system I: Theory and conceptual stages, Japan: Cambridge, MA and Norwalk, CT, 1987, Pag. (4,8-9).

3.4.- Las condiciones para implementar SMED Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes: 1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminucin de los tiempos de preparacin. 2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la reduccin en los tiempos de preparacin. 3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin. 4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los problemas atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin. Dar importancia clave a la reduccin de los tiempos, tanto de preparacin, cmo de proceso global de la operacin productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfaccin. Por sta razn se constituye su tratamiento en una cuestin de carcter estratgico.

3.5.- Cambio de utillaje o herramienta en una mquina Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.

La misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se ven involucrados en el proceso son los que en realidad encuentran soluciones simples, lgicas y alcanzables para reducir el tiempo de paro en los equipos. Se buscan las oportunidades y se aplican remedios, generalmente de bajo costo, que contribuyen a abreviar el proceso.
http://www.manufacturaweb.com/nivel2.asp?pge=9&cve=81_26 Por: Juvencio Roldn Rivas consultado Sep/2006

Un aspecto muy importante en esta reduccin de tiempos es nunca sacrificar la seguridad personal de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de la mquina ni la calidad del producto. Tambin se vuelve indispensable asegurar que todas las personas que han de participar en el set up, y que por cierto deben incluir al menos un operador del equipo, reciban toda la informacin y entrenamiento necesarios. Los casos se repiten una y otra vez, por lo tanto, es vital hacer nfasis en la importancia de permanecer competitivos. El increble poder de estas herramientas est a nuestro alcance.

3.5.1.- Aplicacin de SMED Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo. Reducir el tamao del inventario. Reducir el tamao de los lotes de produccin. Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin. Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma: Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada. Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de funcionamiento. Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando. Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio. El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED. El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que stas son utilizadas e interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los resultados. Adems son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observacin y anlisis, creatividad y voluntad de cambio. Las herramientas son: Utilizacin de cronmetro: Medir el tiempo en sus fracciones mas pequeas Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado. Cursgrama / fluxograma: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberacin de la carga de trabajo de un proceso. Planilla de anlisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso para el anlisis y mejora del mismo. Diagrama de Pareto: Herramienta grfica en la cual se representa la frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la ms significativa hasta la menos significativa. Camino Crtico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. Control Estadstico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos. Histogramas: Es una representacin grfica de una variable frente a otra, en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores

producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la clasificacin. Medias Modas Medianas: Son las medidas de tendencia central ms usuales a) media aritmtica (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor ms frecuente. Diagrama de Ishikawa: Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Anlisis Inverso: Metodologa o herramienta de gestin que partiendo del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuales son los factores o causas de las cuales depende dicho resultado, Diagrama del Proceso de Operacin: Diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas compaas consideradas lderes. Cmo se dijo al principio, no hay secretos, el nico secreto est en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. Figura 3.5.1.1. - Herramientas estadsticas

http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior autor: Mauricio Lefcovich consultado sep/2006

3.6.- Funcionamiento de SMED Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Frmula uno a hacer ese cambio en siete segundos.

Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns: Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada. Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversin posible.

Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.
Shigeo, Shingo, El Sistema de Produccin TOYOTA desde el punto de vista Productivity Press, Madrid 1989 (90-107) de la ingeniera, 3rd Edition,

La aplicacin de sistemas de cambio rpido de herramienta se convierte en una tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el siguiente: Lote pequeo: 500 piezas o menos. Lote medio: 501-5000 piezas. Lote grande: Ms de 5000 piezas. Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.

3.7.- Metodologa de aplicacin de SMED Etapas conceptuales La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas. Tabla 3.7.1. - Etapas ETAPAS 1.-Etapa preliminar 2.-Primera etapa ACTUACIN Estudio de la operacin de cambio Separar tareas internas y externas Convertir tareas internas en externas Perfeccionar las tareas internas y externas
de la ingeniera, 3rd Edicin,

3.-Segunda etapa

4.-Tercera etapa

Shigeo, Shingo, El Sistema de Produccin TOYOTA desde el punto de vista Productivity Press, Madrid 1989 (90-107)

1.- Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, si puede filmar el procedimiento hgalo, y se dar cuenta del sinnmero de movimientos intiles, paseos, distracciones, etctera, en que incurren los operarios.

Pueden tomar hasta 40 minutos buscando por toda la planta una llave Allen, otro tanto localizando los tornillos en el almacn o hasta un troquel en los racks, afilando las piezas necesarias o llenando formatos de calidad y produccin. Todo esto mientras el equipo permanece detenido esperando a que el operador se decida a empezar el desmontaje de las herramientas usadas por el artculo anterior y el acoplamiento de las que se necesitan para el que viene. Por ello en

esta etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades: Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas. Estudiar las condiciones actuales del cambio: Anlisis con cronmetro. Entrevistas con operarios (y con el preparador). Grabar en vdeo. Mostrarlo despus a los trabajadores. Sacar fotografas.

Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta.

2.- Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase. Primero ser necesario realizar un listado de las actividades secuenciales realizadas durante el set up, para poder identificar cules son internas (realizadas durante un paro de mquina) y externas (ejecutadas durante la operacin normal de la mquina). Se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo: - Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace. - Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones,

herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

3.- Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es que al tiempo en el cual el sistema no est produciendo, es decir, no agrega valor, se le considera como desperdicio; por lo tanto, se requiere de su eliminacin. En esta etapa es necesario hacer una revisin minuciosa de las actividades internas, para poder hacer la conversin pertinente y as ganar ms tiempo productivo es decir, hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno. Prerreglaje de herramientas.

Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).

Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standar.

4.- Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).

La optimizacin de las operaciones internas y externas restantes, aun las reducciones obtenidas en las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta labor es de alto nivel de detalle y, aunque tambin requiere de mucha imaginacin y del diseo de dispositivos y elementos de sujecin novedosos. De hecho, la mayor

parte de los equipos con los que se logra esta mejora se encuentran estandarizados en el mercado. En este paso, las mnimas actividades internas que quedan pueden ser aminoradas y las dems, aunque sean externas, tambin pueden mejorar. FASE
Fase mixta

Tiempo de cambio

Producto A

EXTERNAS INTERNAS

EXTERNAS INTERNAS

Producto B

Separacin Interna/externa

SMED Etapa 1

Fase division

Producto A

INTERNAS

Producto B

30 a 50 % de reduccin

Transferencia Interna/externa

SMED Etapa 2

Fase Traspaso
Minimizacin de preparacin interna y externa

Producto A

INTERNAS

Producto B

75% de reduccin

SMED Etapa 3

Fase mejorada

INTERNAS

Producto A
SMED Etapa 4

Producto B

90 % de reduccin

Figura 3.7.1 4 Fases para reducir el tiempo de cambio


http://www.cdi.org.pe/gifs/temas/smed.jpg-micro autor Ing. Francis Peredes R.

El SMED cambia el supuesto de que los cambios de tiles / preparaciones requieren mucho tiempo. El concepto consiste en conocer las actividades de Setup interno y Set-up Externo. Cuando los cambios de tiles pueden hacerse rpidamente, se hacen si es necesario. Esto significa que las empresas pueden producir en pequeos lotes, lo que tiene muchas ventajas:

Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer cambiantes demandas de clientes sin necesidad de mantener grandes stocks. Entregas rpidas: la produccin en pequeos lotes significa plazos de fabricacin ms cortos, y menos tiempo de espera para los clientes.

Productividad ms elevada: tiempos de preparacin y cambios de tiles ms cortos reducen los tiempos de parada de los equipos, lo que eleva las tasas de productividad.
http://www.cdi.org.pe/gifs/temas/smed.jpg-micro autor Ing. Francis Peredes R.

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el sistema SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo:

Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba doce minutos no ser completada en seis, sino quizs en cuatro, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad Utilizacin de anclajes funcionales:

Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo. Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo: 1. Elegir la instalacin sobre la que actuar. 2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros). 3. Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio. 4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al lado de mquina. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio. Secuenciar mejor las rdenes de produccin. Definir operaciones en paralelo. Simplificar al mximo los ajustes. 6. Definir un nuevo modo de cambio. 7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio. 8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento. 9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo. (Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).
Tiempos y Tareas. Cardiel Mateos. Limusa. 1974.

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