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MARCELO CAMPOS PAULINO

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UM BANCO DE DESENVOLVIMENTO

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica.

SO PAULO 2003

MARCELO CAMPOS PAULINO

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UM BANCO DE DESENVOLVIMENTO

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica.

Orientador: Prof. Doutor Roberto Gilioli Rotondaro.

SO PAULO 2003

FICHA CATALOGRFICA

Paulino, Marcelo Campos Gerenciamento por processos em um banco de desenvolvimento / Marcelo Campos Paulino. -- So Paulo, 2003. 125 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Gerenciamento por processos 2. Melhoria de processos I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

A GRADECIMENTOS

AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Rotondaro, pelo apoio, orientao e conselhos, de grande valia para o desenvolvimento deste trabalho. Aos meus pais, Gilberto e Maria Ceclia, pela dedicao, esforo, confiana e incentivo durante os anos de faculdade, e todos os anos que a precederam. A minha irm, Luciana, pela compreenso e apoio em todas as fases da minha vida. Aos antigos amigos de Santos, em especial a todo o pessoal do Universitas, pela considerao, apoio e timas recordaes. Aos novos amigos da Produo, em especial ao Rodrigo, Ribeiro, Marco, Luciano, Henrique e Marcelo, pelas conversas, festas, viagens, dias e noites de estudo. Aos demais professores da Poli, que contriburam para o meu desenvolvimento intelectual. Aos amigos da Estratege, sobretudo ao Rodrigo PC e Rodriguinho, pela camaradagem e ajuda durante esses anos de trabalho. Enfim, a todas as pessoas que me ensinaram a ser honesto, persistente e a acreditar na vida, contribuindo para a minha formao como homem. A Deus, por me ajudar a concluir essa difcil fase da vida.

RESUMO

II

RESUMO
O objetivo deste trabalho aplicar uma metodologia para gerenciamento por processos em um banco de desenvolvimento, visando obteno de melhorias no desempenho de seus processos, refletidas na maior satisfao dos seus clientes. Os processos do banco sero analisados segundo a ptica dos clientes, tanto externos como internos. Aes de melhoria, resultantes da aplicao dos conceitos estudados, sero propostas para os processos considerados crticos, ou seja, aqueles de grande relevncia e desempenho insatisfatrio.

Palavras-chave: GERENCIAMENTO POR PROCESSOS, MELHORIA DE PROCESSOS, QUALIDADE.

A BSTRACT

III

ABSTRACT
The objective of this work is to apply a methodology for process management in a development bank, aiming at to the attainment of improvements in its processes performance, reflected in the bigger satisfaction of its customers. The processes of the bank will be analyzed according to the optic of the customers, external as well as internal. Actions of improvement, resultants of the application of the studied concepts, will be proposals for the considered critical processes, or either, those of great relevance and unsatisfactory performance.

Key-words:

PROCESS

MANAGEMENT,

BUSINESS

PROCESS

IMPROVEMENT, QUALITY.

SUMRIO

IV

SUMRIO
1 Introduo _________________________________________ 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Objetivos __________________________________________________ 1 Justificativa ________________________________________________ 2 Limitaes _________________________________________________ 3 O Banco ___________________________________________________ 4 Metodologia de Pesquisa______________________________________ 7

Reviso Bibliogrfica _________________________________ 9


2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Introduo _________________________________________________ 9 Abordagens da Melhoria de Processos _________________________ 13 Melhoria Contnua _________________________________________ 16 Reengenharia ______________________________________________ 22 Ferramentas para Melhoria de Processos_______________________ 32

Metodologia _______________________________________ 37
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Etapa 1 - Planejamento______________________________________ 38 Etapa 2 - Identificao e Avaliao dos Processos ________________ 40 Etapa 3 - Detalha mento dos Processos _________________________ 43 Etapa 4 - Melhoria dos Processos _____________________________ 47 Etapa 5 - Acompanhamento e Controle ________________________ 50

Estudo dos Processos do Banco ________________________ 52


4.1 4.2 Planejamento ______________________________________________ 52 Identificao e Avaliao dos Processos ________________________ 53

Melhoria do Processo Consideraes Iniciais ____________ 65


5.1 5.2 O Processo de Anlise de Crdito _____________________________ 65 Definio dos Objetivos de Melhoria e Indicadores de Desempenho _ 66

Estudo do Subprocesso de Anlise Prvia _________________ 70


6.1 6.2 Detalhamento do Fluxo de Trabalho ___________________________ 70 Detalhamento do Problema __________________________________ 73

SUMRIO

Estudo do Subprocesso de Anlise do Projeto ______________ 87


7.1 7.2 Detalhamento do Fluxo de Trabalho ___________________________ 87 Detalhamento do Problema __________________________________ 89

Melhoria do Processo ________________________________ 97


8.1 8.2 8.3 Priorizao das Causas ______________________________________ 97 Propostas de Melhorias_____________________________________ 100 Acompanhamento e Controle________________________________ 111

Concluses _______________________________________ 114


9.1 9.2 Anlise do Trabalho _______________________________________ 114 Continuidade _____________________________________________ 115

Anexo A Questionrio para Medio dos Processos __________ 117 Anexo B Detalhamento do Subprocesso de Anlise Prvia _____ 118 Anexo C Detalhamento do Subprocesso de Anlise do Projeto __ 121 Referncias Bibliogrficas ______________________________ 124

LISTA DE FIGURAS

VI

LISTA DE F IGURAS
Figura 1.1 Organograma do banco ______________________________________ 6 Figura 2.1 Estrutura horizontal versus organizao vertical _________________ 11 Figura 2.2 Demonstrao simplificada de um processo_____________________ 12 Figura 2.3 Hierarquia do processo _____________________________________ 13 Figura 2.4 Fases do gerenciamento de processos de Harrington ______________ 17 Figura 2.5 Metodologia para reengenharia ______________________________ 26 Figura 2.6 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito _______________________ 35 Figura 3.1 Metodologia para gerenciamento por processos__________________ 38 Figura 3.2 Critrios e escalas para avaliao dos processos _________________ 42 Figura 3.3 Matriz para seleo dos processos prioritrios ___________________ 42 Figura 3.4 Exemplo de mapa de processos ______________________________ 45 Figura 3.5 Matriz de priorizao das causas _____________________________ 49 Figura 4.1 Processos do Banco de Desenvolvimento ______________________ 54 Figura 4.2 Matriz para seleo dos processos prioritrios resultados_________ 64 Figura 5.1 Mapa de Processos Nvel 0 Anlise de Crdito ________________ 65 Figura 5.2 Diagrama de Pareto Tempos de ciclo da Anlise de Crdito ______ 68 Figura 6.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise Prvia ____________________ 72 Figura 6.2 Diagrama de Pareto Tempos de Processamento Ponderados da Anlise Prvia_________________________________________________________ 79 Figura 6.3 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para anlise da proposta ______________________________________________________________ 80 Figura 6.4 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para visita ao cliente__ 82 Figura 6.5 Diagrama de Pareto Tempos de Espera Ponderados da Anlise Prvia ______________________________________________________________ 84 Figura 7.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise do Projeto _________________ 88 Figura 7.2 Diagrama de Pareto Tempos de Processamento Ponderados da Anlise do Projeto _____________________________________________________ 91 Figura 7.3 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para anlise econmica do projeto______________________________________________________ 92

LISTA DE FIGURAS

VII

Figura 7.4 Diagrama de Pareto Tempos de Espera Ponderados da Anlise do Projeto ________________________________________________________ 95 Figura 8.1 Matriz de priorizao das causas tempo de processamento________ 98 Figura 8.2 Matriz de priorizao das causas tempo de espera _____________ 100 Figura 8.3 Acompanhamento dos indicadores Anlise Prvia _____________ 111 Figura 8.4 Acompanhamento dos indicadores Anlise do Projeto __________ 112 Figura 9.1 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Formalizar o recebimento da proposta _____________________________________________________ 118 Figura 9.2 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Inserir os dados do cliente no sistema______________________________________________________ 118 Figura 9.3 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Realizar anlise econmica do cliente ______________________________________________________ 119 Figura 9.4 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Realizar anlise cadastral do cliente ______________________________________________________ 119 Figura 9.5 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Emitir parecer sobre problemas cadastrais ____________________________________________________ 119 Figura 9.6 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Complementar dados faltantes _____________________________________________________________ 120 Figura 9.7 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Deliberar sobre o enquadramento _______________________________________________ 120 Figura 9.8 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Definir e cadastrar as garantias da operao __________________________________________________ 122 Figura 9.9 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Elaborar anlise jurdica do projeto ______________________________________________________ 123

LISTA DE TABELAS

VIII

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Melhoria x Reengenharia de Processos ________________________ 15 Tabela 3.1 Simbologia utilizada para documentao dos processos ___________ 47 Tabela 5.1 Metas e prazos para melhoria da Anlise de Crdito ______________ 69 Tabela 6.1 Tempos unitrios de processamento e de espera das tarefas da Anlise Prvia_________________________________________________________ 77 Tabela 6.2 Causas do tempo elevado para anlise da proposta _______________ 81 Tabela 6.3 Causas do tempo elevado para visita ao cliente __________________ 82 Tabela 6.4 Causas do tempo elevado para cadastramento dos demonstrativos contbeis ______________________________________________________ 83 Tabela 6.5 Causas do tempo elevado para complementao dos dados da proposta ______________________________________________________________ 85 Tabela 6.6 Causas do tempo elevado para o enquadramento da operao ______ 86 Tabela 7.1 Tempos unitrios de processamento e de espera das tarefas da Anlise do Projeto _____________________________________________________ 90 Tabela 7.2 Causas do tempo elevado para a anlise econmico-financeira do projeto ________________________________________________________ 93 Tabela 7.3 Causas do tempo elevado para a anlise tcnica do projeto _________ 94 Tabela 7.4 Causas do tempo de espera elevado da Anlise do Projeto _________ 96

INTRODUO

1 INTRODUO
As grandes mudanas na economia mundial, caracterizadas pela globalizao e rapidez tecnolgica, vm impondo a necessidade das organizaes estarem cada vez mais comprometidas com a busca de maior competitividade, traduzida em ganhos de produtividade e melhoria de qualidade. Uma nova era competitiva vem se constituindo rapidamente no ambiente organizacional. Alteram-se, de forma rpida, as expectativas dos clientes, que esto a cada dia mais exigentes, enquanto que do ponto de vista da oferta, a concorrncia cada vez mais acirrada. O gerenciamento por processos uma abordagem gerencial que visa ao melhor atendimento das necessidades dos clientes, atravs da anlise e melhoria dos processos empresariais. Assim, permite o desenvolvimento de alternativas para minimizar os efeitos das mudanas no ambiente de negcios e aumentar a competitividade da organizao.

1.1 OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho aplicar uma metodologia para anlise, melhoria e acompanhamento dos processos de um banco de desenvolvimento, visando o incremento do desempenho dos mesmos. Conceitos de gerenciamento por processos sero estudados, adaptados e aplicados, possibilitando empresa adicionar valor agregado aos produtos e servios oferecidos, aumentando assim a satisfao de seus clientes. Para o estudo e aplicao do gerenciamento por processos, este trabalho est estruturado em nove captulos:

INTRODUO

Captulo 1: So apresentados os objetivos, justificativa e limitaes do trabalho. apresentada tambm a empresa onde o trabalho foi desenvolvido. Por fim, esclarecida a metodologia de pesquisa utilizada. Captulo 2: apresentada uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento por processos. Captulo 3: Apresenta a metodologia a ser utilizada durante a aplicao prtica do gerenciamento por processos. Captulos 4, 5, 6, 7 e 8: So apresentados e discutidos os resultados da aplicao prtica da metodologia, na empresa estudada. Captulo 9: Apresenta uma anlise dos resultados obtidos e as concluses gerais do trabalho.

1.2 JUSTIFICATIVA
A atual velocidade e magnitude das mudanas do ambiente empresarial, tais como novas necessidades dos clientes, aes dos concorrentes e flutuaes econmicas, introduziram a necessidade das empresas desenvolverem uma estrutura

organizacional mais gil e capaz de reagir a tais mudanas para garantir sua sobrevivncia e ampliar sua competitividade. Segundo RUMMLER & BRACHE (1994), o u as empresas se adaptam ou morrem. O sucesso dos sobreviventes depende da eficincia e da velocidade com que eles se adaptam s mudanas do ambiente externo. Os clientes e mercados de qualquer empresa possuem exigncias que evoluem ao longo do tempo. A f im de sobreviver e obter sucesso, uma empresa deve sempre acompanhar estas mudanas, buscando a melhoria nos produtos e/ou servios percebidos pelo cliente, de modo a obter desempenho superior aos seus concorrentes.

INTRODUO

Os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor aos seus clientes. A adoo de uma abordagem de processos significa a adoo do ponto de vista do cliente. Melhorando seus processos, a empresa estar agregando valor aos clientes. As abordagens existentes para a melhoria dos processos empresariais so numerosas e variadas. Cada abordagem mais relevante para um determinado ambiente de processo. A empresa pode escolher entre esses mtodos de melhoria, ou aplicar determinadas estruturas e tcnicas para criar uma abordagem nova (DAVENPORT, 1994). O banco de desenvolvimento, foco do presente trabalho, tem sofrido, segundo sua diretoria e acionistas, constantes crticas dos seus clientes, relacionadas qualidade dos servios prestados. Novas demandas e necessidades tm surgido, exigindo do banco uma postura mais ativa e adaptvel nova realidade. A organizao no utiliza nenhum mtodo de anlise e melhoria, visando aumentar a eficincia de seus processos. Desse modo, considera-se relevante o desenvolvimento e aplicao de uma abordagem para melhoria de processos, baseada na adaptao de metodologias de gerenciamento de processos, que se adeque ao ambiente de negcios especfico da empresa analisada.

1.3 LIMITAES
Por questes de confidencialidade de algumas informaes, o banco foco da aplicao do gerenciamento por processos no ser nomeado, sendo designado, neste trabalho, apenas como Banco de Desenvolvimento. O banco de desenvolvimento analisado neste trabalho possui uma estrutura operacional consideravelmente grande, empregando por volta de quinhentos funcionrios. A empresa fornece ao mercado inmeros produtos de crdito, com caractersticas s vezes distintas. Desse modo, os seus processos apresentam algumas

INTRODUO

variaes, de acordo com o produto foco. Analisar-se-o, durante algumas etapas da aplicao da metodologia, apenas as variaes dos processos referentes a um produto especfico (o financiamento do BNDES Automtico). Julgou-se que tal produto representativo para o banco, e que os resultados obtidos podero ser facilmente ampliados para os demais produtos. Devido ao limitado prazo para a concluso deste estudo, somente uma parcela das melhorias propostas sero implementadas e acompanhadas. Algumas proposies de melhoria, por serem baseadas na adequao ou desenvolvimento de solues sistmicas, exigem um horizonte mais longo para sua implementao.

1.4 O BANCO
A aplicao do gerenciamento por processos foi desenvolvida no Banco de Desenvolvimento, durante um estgio realizado especificamente para esse fim. O banco, devido s crescentes demandas que tem sofrido para melhoria dos seus processos, interessou-se pela proposta acadmica do autor, de estudar, adaptar e aplicar uma metodologia para melhoria de processos empresariais. Assim, incentivou a realizao do trabalho, que ganhou evidncia e envolvimento de diversos funcionrios da empresa. O Banco de Desenvolvimento foi criado em 1962 e tem como misso promover e financiar o desenvolvimento econmico e social do Estado onde est situado. Seu capital majoritariamente controlado pelo Governo do Estado, e est ligado a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econmico. Como empresa pblica, exerce o papel de execuo da poltica econmica do Estado, atravs da realizao de operaes de financiamento de mdio e longo prazos para investimentos em ativo fixo e capital de giro associado, para empresas instaladas no respectivo Estado. A ao do Banco tem como foco o fomento, apoiando a melhoria da infra-estrutura dos municpios do Estado, desenvolvimento de atividades rurais, industriais, comrcio e servios, visando a obteno de benefcios sociais populao do Estado.

INTRODUO

O apoio ao desenvolvimento econmico e social realizado atravs da concesso de diversas linhas de financiamento s empresas e municpios situados no Estado. Os recursos financeiros necessrios so provenientes de fundos mantidos pelo governo estadual ou por outras instituies, como o BNDES e o Banco Mundial. Em alguns financiamentos, o banco utiliza tambm recursos prprios. Os produtos oferecidos pelo banco ao mercado so as diversas linhas de financiamento. A principal diferena entre os produtos a origem dos recursos para o financiamento. Para a concesso dos vrios tipos de financiamento, o banco deve verificar se o cliente atende a uma srie de requisitos exigidos, de acordo com o respectivo fornecedor de recursos. As exigncias so geralmente relacionadas ao porte da empresa candidata ao financiamento, seu ramo de atuao e ao uso que a mesma far dos valores financiados. Com exceo da origem dos recursos e dos requisitos necessrios, os produtos oferecidos so bastante semelhantes, s havendo alteraes nas taxas e valores das operaes. Entre os principais produtos, destacam-se: Micro-Crdito e PRONAF (para micro e pequenas empresas); FINAME e BNDES (para mdias e grandes empresas); e financiamentos a municpios. A estrutura organizacional do banco pode ser visualizada no organograma a seguir (figura 1.1).

INTRODUO

Presidncia

Depto.de Relaes Instituc.e Comunicao Depto.de Recursos Humanos

Depto.Jurdico

Depto.de Contencioso

Diretoria de Operaes

Diretoria Financeira

Diretoria de Planejamento

Diretoria de Apoio

Diretoria de Controle

Depto.de Micro e Pequenas Empresas Depto.do Setor Tercirio Depto.de Minerao, Metalurgia e Ind.Bsica Depto.de Indstria de Transformao Depto.Rural e Agroindstria

Depto.de Adm.de Recursos Financeiros Depto.de Recuperao de Crdito Depto.de Gesto de Ativos Especiais Depto.de Infraestrutura e Desenv.Urbano

Depto.Planejamento e Estudos Econmicos Depto.de Fundos de Desenvolvimento

Depto.de Tecnologia da Informao Depto.Oraganizao e Processos Depto.de Patrimnio e Suprimentos

Depto.Controladoria

Depto.Gesto de Riscos de Crdito

Figura 1.1 Organograma do banco Fonte: Adaptado de documento do Banco de Desenvolvimento

O banco est organizado funcionalmente em algumas diretorias. A Diretoria de Operaes, tambm chamada de rea Operacional, a principal responsvel pela operacionalizao da concesso dos fina nciamentos. Os departamentos sob a sua responsabilidade esto subdivididos, com exceo do Departamento de Micro e Pequenas Empresas, de acordo com o ramo de atuao das empresas que atendem. Estes departamentos so responsveis pela captao e negociao com os clientes, anlise de crdito e outros procedimentos envolvidos na concesso dos financiamentos. A Diretoria Financeira responsvel pela administrao dos recursos financeiros disponveis ao banco. Controla a disponibilidade de recursos para cada linha de financiamento, realizando tambm as intermediaes com outras instituies fornecedoras de recursos (Governo do Estado, BNDES, etc). A Diretoria de Apoio engloba trs departamentos, com destaque para o Departamento de Organizao e Processos, que o responsvel pela gesto dos processos do banco e ser o principal envolvido no desenvolvimento da aplicao do gerenciamento por processos.

INTRODUO

O Banco de Desenvolvimento, devido sua natureza de empresa pblica, no apresenta concorrentes diretos no mercado de bancos de financiamento. Devido ao apoio financeiro do Governo do Estado, oferece financiamentos com prazos mais longos que as prticas de mercado, e trabalha com taxas de juros mais baixas. Por outro lado, exige do cliente, para a concesso do fina nciamento, a apresentao de um projeto onde esteja explicitado onde os recursos financiados sero aplicados, e qual ser o retorno dos investimentos, em termos de desenvolvimento econmico e social para o Estado. Apesar da inexistncia de concorrncia direta, o banco tem metas financeira rgidas, estipuladas pelo Governo do Estado. Nos ltimos anos, o banco tem sido fortemente capitalizado pelo Estado, sofrendo crescentes demandas para a gerao de resultados visveis, que no tm sido alcanados. Assim, o ambiente atual onde est inserido exige do banco uma atuao mais eficiente perante os seus clientes.

1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA


O desenvolvimento da metodologia e aplicao prtica do gerenciamento por processos, a ser realizada ao longo deste trabalho, segue o modelo qualitativo de pesquisa e adota um plano de pesquisa-ao. A pesquisa qualitativa, segundo BRYMAN (1989), descritiva e embasada em literatura e teoria a respeito do tema a ser abordado. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. O ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente, neste tipo de pesquisa (SILVA, 2001). Segundo GIL (apud SILVA, 2001), do ponto de vista dos procedimentos tcnicos utilizados, este trabalho adota a tcnica de pesquisa-ao, devido interao e cooperao entre pesquisador e participantes visando soluo dos problemas abordados. Na pesquisa-ao, o pesquisador parte do ambiente de trabalho,

INTRODUO

colaborando na identificao e soluo dos problemas estudados. Portanto, o pesquisador influi diretamente nos resultados da pesquisa. Finalmente, o mtodo de coleta de dados constitui em entrevistas, observaes, questionrios, levantamento de documentos (manuais, descritivos de processos, normas etc) e dados estatsticos.

REVISO BIBLIOGRFICA

2 REVISO B IBLIOGRFICA
Este captulo tem como objetivo fornecer a base conceitual para a aplicao do gerenciamento por processos proposta por este trabalho. Ser apresentada uma reviso da literatura sobre os conceitos de processos e os principais mtodos para a sua melhoria.

2.1 INTRODUO
Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), as empresas atuais esto organizadas conforme as idias de Adam Smith, utilizando a diviso da mo-de-obra e fragmentao do trabalho em tarefas especializadas. A estrutura funcional, ou vertical, extremamente acentuada. O trabalho quebrado em inmeras funes, delineadas em cima de partes limitadas do processo. HARRINGTON (1993) concorda com HAMMER & CHAMPY (1994) ao afirmar que a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com especialistas de formao semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capaz de executar tarefa dentro daquela disciplina. RUMMLER & BRACHE (1994) destacam que a forma funcional de se estruturar uma organizao no representa problema em organizaes pequenas. Entretanto, com o crescimento da organizao, amplia-se a complexidade e esta viso funcional torna-se um risco, pois o nvel necessrio de interao entre as pessoas que executam um determinado processo interfuncional deixa de existir. Diversos autores afirmam que a estrutura funcional de organizao no proporciona empresa a agilidade e adaptabilidade necessrias para enfrentar a crescente demanda dos clientes e as mudanas do ambiente externo em geral. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), a elevao das expectativas dos clientes, o aumento da concorrncia e as crescentes mudanas no ambiente tornaram os princpios

REVISO BIBLIOGRFICA

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organizacionais da corporao clssica, ou seja, a especializao e diviso do trabalho, obsoletos. RUMMLER & BRACHE (1994) argumentam que a forma funcional de se estruturar as organizaes leva ocorrncia do fenmeno silo, no qual cada funo trabalha dentro de seu departamento sem interagir com as outras funes. Esta falta de interao leva a demoras para a soluo de problemas e incompatibilidades de objetivos e metas entre departamentos. DAVENPORT (1994) acrescenta: No s essa abordagem onerosa e consome tempo, como tambm muitas vezes no atende bem aos consumidores. Numa organizao baseada nas funes, o intercmbio entre as funes , com freqncia, descoordenado. A fim de permitir adaptao s novas condies do ambiente, solucionando parte dos problemas advindos da estruturao puramente funcional, as empresas necessitam orientar seu trabalho em torno de processos, ao invs de tarefas especializadas. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), no atual ambiente, as atividades orientadas para tarefas esto obsoletas. Em seu lugar, as empresas precisam organizar seu trabalho em torno de processos. DAVENPORT (1994) concorda, ao afirmar que as atividades empresariais devem ser vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A estrutura hierrquica funcional envolve apenas as relaes de subordinao, enquanto a estrutura por processos uma viso da forma pela qual a organizao produz valor. Para DAVENPORT (1994), uma estrutura organizacio nal baseada no processo uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes especficas. A perspectiva de processos implica uma viso horizontal do negcio, que envolve toda a organizao, comeando pelos insumos dos produtos e terminando com os produtos finais entregues aos clientes. Desse modo, os processos caracterizam-se por serem interfuncionais, conforme pode-se observar na figura 2.1.

REVISO BIBLIOGRFICA

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Depto.A

Depto.B

Depto.C

Depto.D

Processo 1

Processo 2

Figura 2.1 Estrutura horizontal versus organizao vertical Fonte: Harrington (1993)

DAVENPORT (1994) argumenta que a estrutura funcional no pode ser medida e melhorada de forma absoluta. Entretanto, os processos possuem elementos como custos, prazos e qualidade, que podem ser medidos e avaliados. Os processos so voltados para clientes. Em conseqncia, uma importante medida de um processo a satisfao do cliente com o produto desse processo. Quando aumentamos a satisfao do cliente, melhoramos o processo em si. O gerenciamento por processos uma abordagem gerencial baseada na viso dos processos da organizao, que visa aumentar a satisfao dos clientes atravs da melhoria dos processos empresarias. Mas, enfim o que processo? HARRINGTON (1993) define processo como: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input ), agrega-lhe valor e gera uma sada (output ) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Para DAVENPORT (1994), processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de

REVISO BIBLIOGRFICA

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trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao. Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente (HAMMER & CHAMPY, 1994). Dentre as vrias definies de processo apresentadas, pode-se evidenciar que um processo necessariamente possui um fornecedor para as entradas ( inputs) e um cliente para as sadas (outputs) e formado por uma ou mais atividades relacionadas, visando atender s necessidades de um ou mais clientes. Observamos na figura 2.2 os principais elementos constituintes de um processo.

Entradas
Fornecedores

Processamento

Sadas
Clientes

Figura 2.2 Demonstrao simplificada de um processo Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com HARRINGTON (1993), as organizaes so compostas por processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas, e por processos simples, que requerem alguns segundos de seu tempo. Em funo dessas diferenas, HARRINGTON (1993) acha necessrio que se estabelea uma hierarquia do processo. A figura 2.3 exemplifica a estrutura hierrquica, partindo do macroprocesso e descendo at o nvel de tarefas, que so as unidades mnimas da organizao horizontal.

REVISO BIBLIOGRFICA

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Macroprocessos Subprocessos

Atividades

Tarefas

Figura 2.3 Hierarquia do processo Fonte: Harrington (1993)

HARRINGTON (1993) afirma, ainda, que do ponto de vista macro os processos so as atividades chave necessrias para administrar e/ou operar as organizaes. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos, que so inter-relacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macroprocesso. Todo subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Como o prprio nome indica, elas so aes necessrias para produzir um resultado particular. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas, que so normalmente executadas por indivduos ou por pequenas equipes. Elas constituem as menores partes dos processos.

2.2 ABORDAGENS DA MELHORIA DE PROCESSOS


Visando aumentar a satisfao dos clientes, os processos empresariais devem ser melhorados. As crescentes necessidades dos clientes, aliadas ao ambiente cada vez mais mutvel e competitivo, tornaram indispensveis s organizaes de hoje o aprimoramento dos seus processos empresariais.

REVISO BIBLIOGRFICA

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DAVENPORT (1994) distingue cinco abordagens bsicas para a melhoria dos processos: (a) gerenciamento de custos baseado nas atividades (sistema ABC); (b) anlise de valor do processo; (c) melhoria contnua; (d) engenharia de sistemas de informao; (e) reengenharia de processos. Discutir-se-o aqui apenas as abordagens de melhoria contnua e reengenharia de processos, por serem a base para a metodologia proposta para este trabalho. Tanto a reengenharia como a melhoria contnua visam obteno de melhorias nos processos da organizao. Ambas utilizam a viso dos processos da empresa, ou seja, partem do pressuposto que os processos empresariais so os elementos foco para as melhorias. As duas metodologias propem-se a tornar os processos mais eficientes e eficazes, visando aumentar a satisfao dos clientes. Entretanto, os enfoques adotados para a obteno das melhorias so distintos. A reengenharia de processos consiste, basicamente, na reestruturao completa dos processos alvo de melhorias. O objetivo da reengenharia introduzir inovaes significativas tanto nos processos, como nas estruturas organizacionais que os cercam. A implementao de inovaes visa obter mudanas radicais no desempenho dos processos. Segundo DAVENPORT (1994), a reengenharia envolve um distanciamento do processo para que se indague qual o seu objetivo geral e, em seguida, uma mudana criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse objetivo alcanado. A melhoria contnua, por outro lado, defende a implementao de melhorias localizadas nos processos j existentes, de modo a aumentar o seu desempenho, sem a ruptura proposta pela reengenharia. Enquanto a reengenharia prope-se a projetar um processo int eiramente novo, a melhoria contnua limita-se a propor a execuo do mesmo processo atual, com uma eficincia e eficcia um pouco maiores. Na tabela 2.1, observam-se as principais diferenas entre a melhoria contnua e a reengenharia de processos.

REVISO BIBLIOGRFICA

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Tabela 2.1 Melhoria x Reengenharia de Processos


Melhoria Nvel de mudana Ponto de partida Frequncia da mudana Tempo necessrio Participao mbito tpico Risco Habilitador principal Tipo de mudana Gradual Processo existente De uma vez / contnua Curto De baixo para cima Limitado, dentro de funes Moderado Controle estatstico Cultural Reengenharia Radical Estaca zero De uma vez Longo De cima para baixo Amplo, interfuncional Alto Tecnologia da informao Cultural / estrutural
Fonte: Davenport (1994)

A reengenharia de processos parte de uma relativa estaca zero, e no dos processos existentes, como a melhoria contnua. Os planejadores do novo processo devem perguntar a si mesmos: Sem nos preocuparmos com a maneira pela qual alcanamos esse objetivo no passado, qual a melhor maneira possvel de consegui- lo, agora? (DAVENPORT, 1994). Enquanto as iniciativas de melhoria contnua, como o prprio nome reflete, visam melhorias constantes e progressivas nos processos, a reengenharia de processos, devido a sua natureza radical, geralmente uma iniciativa nica. O prazo para implementao de melhorias localizadas nos processos mais reduzido, se comparado ao necessrio para implantar processos inteiramente novos.

DAVENPORT (1994) argumenta que a reengenharia de processos, devido ao nvel de mudana organizacional exigido, requer geralmente mais de dois anos para sua implementao, enquanto que a melhoria contnua permite a obteno de benefcios graduais em poucos meses. A participao de baixo para cima, na hierarquia organizacional, caracterstica dos programas de melhoria contnua. Os empregados so estimulados a examinar e recomendar mudanas nos processos de trabalho dos quais participam. J a reengenharia de processos se faz, tipicamente, muito mais de cima para baixo. DAVENPORT (1994) afirma que, devido a interfuncionalidade dos processos, somente as pessoas de hierarquia mais alta, por controlarem diversas unidades funcionais, so capazes de identificar oportunidades de inovao.

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Os programas de melhoria contnua so geralmente aplicados s estruturas organizacionais existentes, envolvendo, portanto, mudanas em processos dentro de mbitos funcionais limitados. A reengenharia de processos, por outro lado, envolve a redefinio de processos amplos, que transpem as barreiras funcionais. DAVENPORT (1994) ressalta que tanto a melhoria contnua como a reengenharia de processos exigem uma mudana cultural, principalmente no que diz respeito a medio de resultados e delegao de poderes aos empregados. A reengenharia, alm disso, devido s mudanas drsticas que promove nos processos, costuma impactar de forma relevante na cultura e relaes de poder da organizao. Os programas de melhoria contnua procuram utilizar tcnicas de controle estatstico do processo, visando minimizar as fontes de variao dentro do processo, aumentando assim seu desempenho. HARRINGTON (1993) destaca que a utilizao da tecnologia da informa o, para a melhoria contnua, s deve ser levada em considerao aps a melhoria do processo em si estar concluda. A reengenharia, por outro lado, utiliza a tecnologia da informao e outros instrumentos para mudana dos processos, entre eles os fatores organizacionais e de recursos humanos. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994) e DAVENPORT (1994), estes instrumentos possibilitam o projeto de processos muito superiores aos processos atuais. Nos tpicos a seguir so detalhados, respectivamente, os conceitos de melhoria contnua e reengenharia de processos. So descritas tambm as metodologias existentes para a implementao de ambas as abordagens.

2.3 MELHORIA CONTNUA


O gerenciamento de processos de Harrington, neste trabalho designado como melhoria contnua, pode ser definido como a busca de atividades que agregam valor, segundo o cliente (HARRINGTON, 1993). Esta abordagem alicerada em conceitos do gerenciamento da qualidade total (TQM).

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Atravs do gerenciamento de processos, so analisados profundamente todos os processos de uma organizao, suas entradas e sadas, bem como seus objetivos e valor agregado ao cliente. Procura-se identificar as principais deficincias dos processos e san- las, atravs da implementao de aes de melhoria.

2.3.1 M ETODOLOGIA PARA M ELHORIA CONTNUA


Apresenta-se aqui a metodologia de gerenciamento de processos proposta por HARRINGTON (1993), denominada APE Aperfeioamento de Processos Empresariais. Por meio desta metodologia, o autor defende a idia de que a melhor maneira de aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas est no aperfeioamento contnuo de seus processos empresarias. A metodologia de HARRINGTON (1993) composta por cinco fases, conforme observado na figura 2.4. As mesmas so descritas nos tpicos a seguir.

Organizar para o aperfeioamento do processo

Entender o processo

Aperfeioar

Medir e Controlar

Aperfeioar continuamente

Figura 2.4 Fases do gerenciamento de processos de Harrington Fonte: Harrington (1993)

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FASE I - Organizar para o aperfeioamento do processo


A primeira fase da metodologia de HARRINGTON (1993) consiste no planejamento do projeto de melhoria de processos, objetivando assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. As seguintes atividades so realizadas:

Treinamento dos executivos e equipe envolvida; Definio do modelo de aperfeioamento e nvel de detalhe; Comunicao das metas do projeto de melhorias; Obteno de viso geral dos processos da empresa; Seleo dos processos crticos; Definio dos donos dos processos e dos grupos de trabalho.

O objetivo desta fase definir e comunicar os objetivos e escopo da melhoria de processos, incluindo o nvel de detalhe e abrangncia necessrios para aplicao da metodologia. A comunicao corporativa de grande importncia, visando garantir o comprometimento e a obteno de melhores resultados. obtida, nesta fase, uma viso geral dos processos da empresa e sua hierarquia. So identificados os processos crticos, ou seja, aqueles que sero foco das propostas de melhorias. A seleo destes constitui uma das etapas mais importantes da metodologia, pois a escolha de processos errados pode ocasionar falta de resultados consistentes. Os critrios para seleo dos processos crticos podem ser: maior nmero de problemas e / ou reclamaes, maior relevncia para o atendimento dos objetivos da empresa, maior custo ou tempo de ciclo, entre outros. Para cada processo crtico, designa-se um dono do processo. Este constitui o indivduo que ter a responsabilidade e autoridade sobre os resultados deste processo.

FASE II - Entender o processo


Esta fase tem como objetivo entender os processos empresariais da empresa, em todos os seus aspectos. Os principais tpicos desta fase so:

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Definio do escopo, misso e fronteiras do processo; Elaborao do fluxograma do processo; Levantamento dos dados de custos, tempos e valor; Atualizao da documentao do processo.

Conforme HARRINGTON (1993), o ponto de partida e pr-requisito para a implementao de qualquer oportunidade de melhoria nos processos o bom entendimento de algumas de suas caractersticas, como :

Fluxo: mtodos de transformar as entradas em sadas. Eficcia: grau com que as expectativas dos clientes so atendidas. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada.

Custo: dispndio de todo o processo.

Nesta fase so imprescindveis o entendimento e visualizao, in loco, de toda a hierarquia e funcionamento do processo, at o nvel de tarefa. Isso possibilitar a identificao de problemas, sendo o ponto de partida para o aperfeioamento do processo. As informaes coletadas constituiro, tambm, a base para se estabelecer metas de aperfeioamento e para avaliar os resultados do processo. Para HARRINGTON (1993), os fluxogramas so uma ferramenta poderosa para o entendimento do processo e de seu relacionamento com outros processos. Mas, para isso, deve-se verificar a exatido da documentao do processo, garantindo a fidelidade dos fluxogramas na representao do mesmo.

FASE III Aperfeioar


O objetivo desta fase garantir a eficcia e melhorar a eficincia dos processos, atravs de algumas atividades que se fazem necessrias, como:

Identificao das oportunidades de aperfeioamento: erros e retrabalhos, alto custo, qualidade deficiente, grandes atrasos e acmulo de servios;

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Eliminao da burocracia; Eliminao de atividades que no agregam valor; Simplificao do processo; Padronizao; Treinamento dos empregados;

Para HARRINGTON (1993), o aperfeioamento de um processo implica em modific- lo a ponto de torn-lo, alm de eficaz, mais eficiente e adaptvel. Conforme o autor, existe um conjunto de ferramentas, abaixo relacionadas, que podem ajudar a melhorar a dinmica do processo: 1. Eliminao da burocracia: removendo tarefas administrativas, aprovaes e papeladas desnecessrias. 2. Eliminao da duplicidade: removendo atividades idnticas, que so executadas em partes diferentes do processo. 3. Avaliao do valor agregado: avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuio no atendimento das exigncias do cliente. 4. 5. Simplificao: reduzindo a complexidade do processo. Reduo do tempo de ciclo do processo: determinando maneira de comprimir o tempo de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e minimizar os custos de armazenagem. 6. Tornando o processo prova de erros: dificultando a execuo errnea de uma atividade. 7. Modernizao: fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral. 8. Linguagem simples: reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos, elaborando documentos fceis de serem

compreendidos por todos os usurios.

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9.

Padronizao: selecionando uma nica maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre as atividades daquela maneira.

10.

Parcerias com fornecedores: a sada de um produto depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe. O desempenho geral de qualquer processo melhora as entradas fornecidas pelos fornecedores.

11.

Aperfeioamento do quadro geral: essa tcnica usada quando as dez ferramentas de fluxo dinmico do o resultado desejado.

12.

Automao e/ou mecanizao: usando ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os empregados na execuo de atividades mais criativas.

Na fase de aperfeioamento, a equipe identifica as maiores oportunidades de melhoria, ou seja, reconhece e atribui prioridade aos problemas que prejudicam o bom desempenho do processo, para que sejam atingidas as metas propostas.

FASE IV - Medir e controlar


Na fase de medies e controle do processo, o objetivo obter dados que suportaro a melhoria contnua, ou seja, a implementao de um sistema de controle que possibilite um aperfeioamento contnuo do processo. Para isso so necessrias as seguintes atividades:

Desenvolvimento de controles e metas para avaliao do processo; Estabelecimento de um sistema de feedback ; Auditar o processo periodicamente.

Atravs do controle, os processos podem ser observados e monitorados. Com metas bem definidas, e um sistema de controle do processo eficiente, renem-se esforos naqueles pontos que necessitam de maior urgncia para aperfeioamento. Evita-se tambm que os ganhos j realizados sejam perdidos, ou tornem-se obsoletos.

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O sistema de controle deve permitir a mensurao do desempenho do processo no apenas no seu ponto final, como tambm nas suas atividades intermedirias. Tal desempenho pode ser medido em termos de eficcia e eficincia, e expresso em termos fsicos (por exemplo, tempo para realizar uma tarefa, tempo de ciclo) ou em moeda (por exemplo, custo do valor agregado, custo de mo-de-obra etc.).

FASE V - Aperfeioar continuamente


O aperfeioamento contnuo, ou melhoria contnua do processo, o objetivo desta fase. As seguintes atividades so realizadas:

Identificao e eliminao de problemas do processo; Benchmarking (avaliao comparativa) do processo; Retorno fase de entendimento do processo.

Segundo HARRINGTON (1993), o aperfeioamento contnuo de um processo necessrio mesmo que seu desempenho seja o melhor da espcie, pois afirma que parar de melhorar regredir em relao concorrncia, j que esta melhora seus processos continuamente.

2.4 REENGENHARIA
HAMMER & CHAMPY (1994) definem a reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia implica no abandono das estruturas atuais e dos procedimentos tradicionais atualmente executados pela organizao. Determina a redefinio drstica da maneira como o trabalho realizado na empresa, visando proporcionar valor ao cliente. HAMMER & CHAMPY (1994), a fim de melhor definirem o

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conceito de reengenharia, destacam quatro aspectos principais desta, apresentando-os atravs de quatro palavras-chave: Fundamental A reengenharia no parte de qualquer premissa ou suposio relacionadas forma como a empresa opera hoje. Primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como faz- lo. Ela no trata nada como verdade consagrada. Ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Radical Significa a desconsiderao das estruturas e procedimentos existentes, criando formas inteiramente novas de realizar o trabalho. Drstica A reengenharia implica uma melhoria relevante do desempenho do processo. Melhorias pontuais e incrementais, realizadas no mbito restrito de um departamento ou tarefa, no so reengenharia. Processos A reengenharia deve se voltar para a reestruturao de um processo empresarial amplo, e no para unidades funcionais. As tarefas individuais dentro desse processo so relevantes, mas de nada valem para o cliente se o processo global no apresenta um desempenho satisfatrio. HAMMER & CHAMPY (1994) apresentam tambm algumas caractersticas comuns dos processos empresariais que passaram pela reengenharia: Vrios servios so combinados em um A principal caracterstica dos processos revistos pela reengenharia a integrao de tarefas, antes distintas, em uma tarefa ou servio nico. Quando um mesmo indivduo responsvel pela totalidade de um processo, h a eliminao de diversas interfaces entre tarefas, reduzindo os erros, atrasos e reparos por elas gerados. Nos

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casos em que no possvel atribuir a responsabilidade de todas as etapas de um processo extenso a uma nica pessoa, podem ser utilizadas equipes de trabalho. Os componentes de cada equipe devem reunir, conjuntamente, todas as habilidades necessrias para completar determinado processo. Os trabalhadores tomam as decises Alm de combinar os processos horizontalmente, como descrito no item anterior, h tambm a integrao vertical do trabalho. A integrao vertical significa a descentralizao da tomada de decises. Os prprios trabalhadores realizam, agora, parte do servio antes realizada pelos gerentes. As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural Nos processos que sofreram reengenharia, o trabalho seqenciado de acordo com as necessidades reais de precedncia. Ou seja, duas etapas de um processo so executadas seqencialmente somente se a concluso da primeira for realmente necessria para a consecuo da segunda. So eliminadas, desse modo, linearizaes foradas do trabalho, que restringem a execuo natural das etapas do processo. Vrias tarefas passam a ser simultaneamente realizadas, acelerando, assim, a execuo do processo. Os processos tm mltiplas verses A fim de atender s demandas do ambiente atual, so necessrias mltiplas verses, ou variaes, do mesmo processo, ajustadas s exigncias de diferentes mercados, situaes ou insumos. Os processos tradicionais, extremamente abrangentes, propem-se a atender uma ampla gama de situaes especiais e excees. Por isso, acabam se tornando muito complexos e freqentemente ineficientes. J um processo de mltiplas verses claro e simples, pois cada verso trata apenas dos casos para os quais apropriada. O trabalho realizado onde faz mais sentido Nas organizaes tradicionais, o trabalho realizado em torno de especialistas, envolvendo, portanto, uma variedade de departamentos. Nos processos submetidos

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reengenharia, o trabalho ultrapassa as fronteiras organizacionais, visando melhorar o desempenho global do processo. Grande parte do trabalho realizado nas organizaes consiste na integrao de partes de trabalhos correlatas realizadas por unidades organizacionais independentes. A reorganizao do trabalho atravs das fronteiras organizacionais elimina a necessidade dessa integrao. Verificaes e controles so reduzidos Os processos devem utilizar sistemas de controle e verificaes apenas quando so economicamente justificveis. Muitas vezes, o prprio sistema de controle mais dispendioso que as eventuais perdas que ocorreriam na ausncia deste. Sistemas de controle menos custosos geralmente adotam tcnicas de anlise de padres de comportamento, ao invs de controle de casos individuais. A reconciliao minimizada Outra forma de trabalho que deve ser minimizada pela reengenharia de processos a reconciliao. Esta surge quando h excessivos pontos de contato, ou interfaces, entre o processo e seu exterior. Quando o nmero de pontos de contato externo de um processo reduzido, diminui a possibilidade de recebimento de dados incoerentes, que exijam a reconciliao. Um gerente de caso proporciona um nico ponto de contato O gerente de caso um indivduo que age como um intermedirio entre um processo complexo e o cliente. Atua, em relao ao cliente, como se fosse

responsvel pelo processo inteiro. Desse modo, capaz de responder a questionamentos dos clientes e resolver seus problemas de maneira mais eficaz. Operaes centralizadas / descentralizadas hbridas prevalecem Cada departamento de uma empresa pode atuar de maneira autnoma aos demais, oferecendo produtos e servios a seus mercados especficos. Entretanto, a tecnologia da informao permite que a empresa obtenha economia de escala e coerncia entre os departamentos, que so caractersticas inerentes a processos centralizados. Desse

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modo, possvel combinar, no mesmo processo, as vantagens da centralizao e da descentralizao.

2.4.1 M ETODOLOGIA PARA R EENGENHARIA


Baseando-se nas interpretaes apresentadas por HAMMER & CHAMPY (1994) e DAVENPORT (1994), decompe-se a implementao da reengenharia em cinco etapas principais, visualizadas na figura 2.5.

Identificao dos processos

Seleo dos processos a serem reformulados

Identificao dos habilitadores de melhorias

Entendimento dos processos

Redefinio dos processos

Figura 2.5 Metodologia para reengenharia Fonte: Adaptado de Davenport (1994)

Nos tpicos a seguir detalha-se cada etapa.

Identificao dos processos


Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), os processos empresariais costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas organizacionais. Desse modo, necessria a identificao dos processos que a organizao executa. Para a implementao da reengenharia, as seguintes atividades devem ser realizadas inicialmente:

Identificao dos processos e seus objetivos, em nvel macro; Determinao dos limites dos processos.

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HAMMER & CHAMPY (1994) colocam que raramente uma empresa contm mais de dez processos principais. O autor cita exemplos de processos empresariais: desenvolvimento de produtos, vendas, atendimento de pedidos. J DAVENPORT (1994) afirma que a maioria das empresas, at mesmo as muito grandes e complexas, podem ser decompostas em menos de vinte processos principais. Uma vez identificados os processos em alto nvel, os limites entre eles devem ser estipulados. Como a definio dos processos muitas vezes subjetiva, esses limites so freqentemente arbitrrios.

Seleo dos processos a serem reformulados


A etapa de seleo determina os processos que devem ser tratados, permitindo empresa concentrar-se nos que mais necessitam de mudana radical. HAMMER & CHAMPY (1994) destacam que nenhuma empresa capaz de reformular simultaneamente todos os seus processos. O autor apresenta trs critrios para escolha dos processos a serem redefinidos:

Grau de disfuno devem ser considerados para reformulao os processos com maior nvel de problemas, ou disfunes;

Importncia so prioritrios os processos que exercem maior impacto sobre os clientes da empresa;

Exeqibilidade determina os processos mais aptos de serem redefinidos com sucesso. Quanto mais abrangente o processo, e maior o investimento necessrio para a sua reformulao, menor ser a probabilidade de sucesso do esforo de reengenharia.

DAVENPORT (1994) tambm discorre sobre os critrios para seleo de processos. Os critrios que apresenta so em parte semelhantes queles evidenciados por HAMMER & CHAMPY (1994):

Importncia do processo para a execuo da estratgia da organizao;

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Condies reais do processo presena de problemas e necessidades de melhoria;

Qualificao do processo clima cultural e poltico dos processos. Interesse dos patrocinadores para melhoria do processo;

Extenso administrvel do projeto facilidade para execuo do projeto de reengenharia, em termos de geografia, produtos atingidos etc.

Identificao dos habilitadores de melhorias do processo


Os habilitadores de melhorias do processo, segundo DAVENPORT (1994), so os elementos que permitem a mudana do processo, proporcionando ao novo processo desempenho superior ao do processo atual. As atividades por meio das quais esses habilitadores so identificados esto relacionadas abaixo:

Identificar oportunidades potenciais, tecnolgicas e humanas, para a mudana de processo;

Identificar os fatores tecnolgicos e humanos potencialmente limitadores.

Vrios autores, entre eles DAVENPORT (1994) e HAMMER & CHAMPY (1994), afirmam que, na reengenharia, determinados elementos devem ser considerados quando do desenvolvimento, ou projeto, do novo processo. HAMMER & CHAMPY (1994) incluem a tecnologia da informao como elemento fundamental para o projeto do novo processo. Consideram tambm a estrutura organizacional e os elementos de recursos humanos como imprescindveis para o sucesso da reengenharia. DAVENPORT (1994) tambm destaca a importncia destes fatores, citando, alm da tecnologia da informao, a prpria informao, como importante elemento. Segundo DAVENPORT (1994), a identificao dos habilitadores de mudana deve examinar tanto as oportunidades como as limitaes impostas pela tecnologia e organizao disponveis. Tendo identificado as oportunidades e limitaes potenciais, preciso determinar a sua relevncia para o processo. Deve-se pesquisar, em alto nvel, as oportunidades, visando determinar como a inovao tecnolgica ou

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humana pode ser empregada no processo. As limitaes, por outro lado, de acordo com o autor, so geralmente melhor examinadas pela discusso do que pela pesquisa.

Entendimento dos processos


Uma vez selecionados os processos a serem revistos e pesquisadas as oportunidades tecnolgicas e humanas para melhoria, devem-se compreender os objetivos e situao atual dos processos, antes de partir para a redefinio. necessria tambm uma viso das necessidades e objetivos futuros desejados para o processo revisto. As seguintes atividades devem ser concludas nessa etapa:

Avaliao das estratgias da empresa; Avaliao da percepo dos clientes quanto aos processos; Criao de uma viso futura do processo; Entendimento, documentao e avaliao do desempenho do processo atual.

A reengenharia de processos s ser til caso melhore a empresa de maneira coerente com a sua estratgia. A fim de permitir a coerncia entre as estratgias da organizao e os processos reestruturados, DAVENPORT (1994) prope, anteriormente ao entendimento dos processos, a criao de uma viso futura do processo a ser redesenhado. Esta viso corresponde aos objetivos que o novo processo deve atingir, e as suas caractersticas principais desejadas. DAVENPORT (1994) afirma que a construo da viso futura do processo se realiza a partir da avaliao das estratgias da empresa e da percepo dos clientes qua nto ao desempenho atual e desejado do processo. A partir do entendimento das necessidades dos clientes, deve-se estabelecer que tipos de melhorias sero perseguidos, quais os objetivos mensurveis para o desempenho do novo processo, e os prazos para sua obteno. As caractersticas desejadas do novo processo devem ser coerentes com as estratgias da empresa. Aps a elaborao da viso futura do novo processo, pode-se iniciar o entendimento do processo atual. DAVENPORT (1994) prope, como ponto de partida para o

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entendimento, a documentao do fluxo do processo. Apresenta quatro argumentos para se documentar os processos existentes antes de proceder inovao:

O entendimento dos processos existentes facilita a comunicao entre os participantes;

Na maioria das organizaes complexas, a documentao dos processos atuais necessria para o planejamento da implementao do novo processo;

O reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a evitar sua repetio no novo processo;

O entendimento dos processos existentes proporciona uma medida do valor (ou ganhos) da reengenharia proposta.

HAMMER & CHAMPY (1994) complementam, destacando que devem ser entendidos alguns pontos sobre o processo atual: o que faz, qual o seu desempenho e que questes crticas governam o seu desempenho. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), dado que a meta da reengenharia no melhorar o processo existente, e sim projetar um novo processo, no se faz necessria a anlise e documentao do processo atual em grandes detalhes. preciso apenas uma viso de alto nvel, suficiente para a equipe adquirir o discernimento e intuio necessrios para criar um processo totalmente novo. DAVENPORT (1994) afirma tambm que o processo existente deve ser avaliado em termos dos objetivos propostos para o novo processo. Se, por exemplo, a viso futura do processo apresenta como objetivo primordial do mesmo a reduo do tempo de ciclo, ento o processo atual deve ser avaliado segundo esta varivel. HAMMER & CHAMPY (1994) ressaltam a importncia da "compreenso" e no "anlise" do processo atual. A anlise tradicional considera, como ponto de partida, as entradas e sadas do processo como fixas e, a partir deste ponto, volta-se para o seu interior para medir e examinar o que acontece. J a compreenso do processo nada assume como fixo. Uma equipe de reengenharia, ao compreender um processo, no aceita as sadas existentes como dados incontestveis.

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Redefinio dos processos


Na etapa de redefinio dos processos, o novo processo inteiramente projetado. As seguintes atividades devem ser realizadas nesta etapa:

Projeto do novo processo, em sesses de brainstorming; Representao grfica do projeto do novo processo; Teste de um prottipo do processo e realizao de ajustes necessrios; Implementao completa do novo processo.

Segundo DAVENPORT (1994), a melhoria dos processos atuais conseqncia natural da sua documentao. O projeto do novo processo depende da criatividade da equipe para analisar as informaes recolhidas nas etapas anteriores, e sintetiz- la em um novo processo. Entre os participantes da equipe de reviso do processo, devem estar os principais responsveis pelas funes envolvidas no processo, representantes de reas de apoio (tecnologia da informao e recursos humanos, por exe mplo), e clientes e fornecedores do processo, tanto internos como externos. HAMMER & CHAMPY (1994) apresentam argumentos semelhantes, destacando que a redefinio a etapa mais criativa do processo de reengenharia. Segundo o autor, no existe um roteiro que produza, mecanicamente, definies de processos inteiramente novos. Nessa etapa, a equipe dever inventar uma nova forma de realizar o trabalho (HAMMER & CHAMPY, 1994). Tanto DAVENPORT (1994) como HAMMER & CHAMPY (1994) propem que a redefinio do processo ocorra em sesses de brainstorming. HAMMER & CHAMPY (1994) apresentam tambm trs procedimentos bsicos que auxiliam no redesenho do processo:

Aplicao de um ou mais princpios da reengenharia; Destruio de antigos pressupostos; Busca de oportunidades atravs da aplicao da tecnologia da informao.

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DAVENPORT (1994) recomenda a representao grfica do projeto do novo processo, de modo a facilitar o entendimento do fluxo do processo. Destaca tambm a utilidade de se definir o novo processo em nveis de detalhe sucessivos, comeando pelo fluxo em nvel macro e refinando-se sucessivamente at chegar ao nvel de tarefa. Uma vez projetado o novo processo, este deve ser visto ainda como um prottipo, pois haver sucessivas interaes com os demais age ntes do processo e mudanas certamente ocorrero no projeto inicial. Segundo DAVENPORT (1994), um prottipo do processo uma verso do mesmo em pequena escala, que pode ser usada para testar, de maneira segura para a empresa, a exeqibilidade e eficincia do novo projeto. Aps o projeto e teste do prottipo do processo, a empresa deve implementar o novo projeto por inteiro. A transio abrupta do processo antigo para o novo pode ser extremamente difcil, gerando riscos para a organizao. DAVENPORT (1994) prope alternativas para a reduo do risco da implementao. Entre elas destaca-se a introduo do novo processo por fases, inicialmente em uma unidade organizacional piloto, e a seguir gradativamente nas demais unidades.

2.5 FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS


Apresentamos neste tpico algumas ferramentas, ou instrumentos, teis para a melhoria de processos. Tais ferramentas podem ser utilizadas em diversos momentos, durante o estudo para melhoria dos processos empresariais. Por serem utilizadas no trabalho, sero apresentadas, brevemente, algumas ferramentas da qualidade, segundo a literatura disponvel. Abordar-se-o tambm alguns aspectos relacionados utilizao de softwares para melhoria de processos.

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2.5.1 F ERRAMENTAS DA Q UALIDADE


As ferramentas da qualidade so instrumentos, ou tcnicas, utilizados como auxlio para a soluo de problemas, tomada de deciso e melhoria contnua. Alguns autores citam as sete ferramentas bsicas da qualidade. Outros autores complementam o assunto, introduzindo o que designam como novas ferramentas da qualidade. Cada ferramenta constitui em algum tipo de diagrama ou grfico, para a coleta, organizao e visualizao de dados. Segundo GOETSCH & DAVIS (2000), atravs desses diagramas, os dados tornam-se informaes teis, podendo ser utilizados para solucionar problemas, aprimorar a tomada de decises, acompanhar os trabalhos sendo realizados, ou mesmo prever desempenhos e problemas futuros. A metodologia proposta neste trabalho prev a utilizao de algumas ferramentas da qualidade, que sero aqui brevemente apresentadas segundo bibliografias.

Anlise de Pareto
A Anlise de Pareto baseado no princpio que reconhece que, no mundo real, uma minoria de causas ocasiona a maioria dos problemas. O princpio de Pareto prega que 20% das causas so responsveis por 80% dos problemas verificados. O objetivo da Anlise de Pareto justamente, em um dado cenrio, separar as causas mais relevantes, que originam a parte mais representativa dos problemas, permitindo que os recursos destinados a sua soluo sejam aplicados de maneira mais efetiva. Segundo TREVISAN (apud VIEIRA, 1993), "Anlise de Pareto uma tcnica usada na soluo de problemas, para exibir os dados sobre os mesmos, permitindo que seus aspectos mais significativos sejam facilmente identificados. Isto feito atravs de um diagrama de barras. Os dados, agrupados de acordo com os aspectos mais significativos, so dispostos em ordem decrescente do tamanho da barra, comeando com o maior. Podem ser valores reais, percentagens ou dados convertidos em custos. A partir do diagrama possvel determinar quais as causas que, ao serem eliminadas, traro maiores benefcios, merecendo por isso uma investigao mais profunda".

REVISO BIBLIOGRFICA

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Portanto, a Anlise de Pareto til quando se deseja expressar graficamente dados coletados, visando identificar prioridades ou importncias para a resoluo de um problema.

Diagrama de Causa e Efeito


O produto ou resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande quantidade de fatores, e uma relao de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. O Diagrama de Causa e Efeito uma tcnica muito utilizada, tanto para resolver problemas complicados como simples, a qual consiste de uma cadeia de causas (fatores) e efeitos (caractersticas). O Diagrama de Causa e Efeito utilizado para se identificar e isolar as causas de um problema. O diagrama, tambm chamado de espinha de peixe, devido sua semelhana com a mesma, uma maneira de se visualizar como os vrios fatores associados a um processo afetam a sua sada. ISHIKAWA ( apud GOETSCH & DAVIS, 2000), criador do diagrama, prega a visualizao grfica das relaes causa-efeito, ao invs de uma simples listagem tabular de causas. O autor argumenta que a utilizao do diagrama permite que o levantamento e an lise das causas de um problema sejam realizados por uma equipe, dado que normalmente uma nica pessoa no domina todas as informaes necessrias. A viso grfica introduzida pelo diagrama proporciona a manuteno do foco da equipe durante a sua elaborao. A figura 2.6 representa a estrutura bsica de um Diagrama de Causa e Efeito. A espinha central aponta para o efeito, que o problema analisado. Cada uma das espinhas mdias representa uma causa que leva ao efeito. As espinhas mdias so normalmente relacionadas s causas consideradas principais. As causas secundrias, que afetam as causas principais, so representadas pelas espinhas pequenas, que so ramificaes das espinhas mdias.

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CAUSA 1

CAUSA 2
CAUSA 6

CAUSA 5 CAUSA 7

PROBLEMA

CAUSA 8

CAUSA 3

CAUSA 4

Figura 2.6 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Goetsch & Davis (2000)

Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito, segundo GOETSCH & DAVIS (2000), deve-se seguir os seguintes passos:

Estabelecer o efeito, ou problema, a ser analisado; Relacionar, por meio da tcnica de brainstorming, o maior nmero possvel de causas que possam afetar o efeito;

Definir, atravs de discusso em equipe, as relaes entre as causas e construir o Diagrama de Causa e Efeito;

Estipular uma importncia para cada causa e assinalar as causas particularmente importantes;

2.5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E M ELHORIA DE P ROCESSOS


A tecnologia da informao, como j exposto no tpico 2.4.1 (Metodologia para Reengenharia), proporciona oportunidades para melhorias do processo. A sua utilizao no novo processo contribui para o aumento de desempenho em relao ao processo atual. Segundo DAVENPORT (1994), alm de proporcionar melhorias ao processo em si, recursos de tecnologia da informao podem ser utilizados durante o projeto de melhoria dos processos, para: documentar os processos; facilitar a identificao de

REVISO BIBLIOGRFICA

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oportunidades de melhorias no processo atual; facilitar o planejamento e implementao das melhorias e/ou do novo processo. HUNT (1998) discorre sobre as caractersticas dos softwares existentes no mercado, para mapeamento dos processos. Muitas destas ferramentas apresentam as atividades dos processos de forma grfica, utilizando smbolos ou objetos, com os processos detalhados individualmente atravs de caixas e setas. Caractersticas especiais de cada um destes objetos podem ser anexadas como atributos do processo ou do prprio objeto. Alguns softwares permitem entrada de dados para custeio ABC e/ou anlises atravs de simulaes. Segundo HUNT (1998), as ferramentas de Mapeamento de Processos podem ser divididas em trs categorias:

Ferramentas de Desenhos de Fluxo e Diagramas : Permitem o desenho de caixas, setas, anexao de textos etc. Tipicamente possuem capacidade limitada para anlises de custos;

Ferramentas CASE: Fornecem um esquema conceitual para modelagem da hierarquia e definies de processos. Tipicamente so estruturadas em banco de dados relacional e possuem capacidade de realizar anlises lineares, estatsticas e determinsticas;

Ferramentas de Simulao: Fornecem possibilidade de simulao contnua ou discreta, dinmica e outras capacidades de anlises mais sofisticadas. Normalmente permitem a animao e visualizao de como os objetos trafegam pelo fluxograma.

METODOLOGIA

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3 METODOLOGIA
Uma vez apresentados os conceitos de gerenciamento por processos, deve-se estabelecer a metodologia para sua implementao. Esta uma adaptao do estudo conceitual realidade da empresa e das pessoas envolvidas. A metodologia para gerenciamento por processos a ser utilizada foi estruturada, sobretudo, com base em conceitos de melhoria contnua dos processos. A melhoria dos processos ser obtida atravs da anlise e ao sobre os processos j existentes na empresa, visando aumentar o seu desempenho. No escopo da metodologia proposta a reestruturao completa dos processos, ou o projeto de processos novos. Isso se deve a tais fatores:

Averso da empresa aos riscos de uma reestruturao completa dos processos;

Necessidade de obteno de resultados rpidos, no havendo tempo disponvel para uma reengenharia de processos.

A metodologia divide-se em cinco etapas principais, conforme observado na figura 3.1. A estrutura geral da metodologia uma adaptao da metodologia de gerenciamento por processos de HARRINGTON (1993). Cada uma das etapas ser detalhada nos tpicos a seguir.

METODOLOGIA

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Planejamento Identificao e Avaliao dos Processos

Detalhamento dos Processos Melhoria dos Processos Acompanhamento e Controle

Figura 3.1 Metodologia para gerenciamento por processos Fonte: Elaborado pelo autor

3.1 ETAPA 1 - PLANEJAMENTO


A etapa de planejamento visa preparar o ambiente da empresa para os trabalhos de melhoria dos processos. HARRINGTON (1993) argumenta que um projeto de melhoria de processos mal planejado e com divulgao inexistente ou limitada dentro da organizao tem chances razoveis de fracassar, devido a resistncias da administrao e dos prprios funcionrios da empresa. Desse modo prope-se um planejamento inicial das atividades que sero realizadas, englobando a definio dos objetivos e escopo do projeto de melhoria dos processos, a definio da equipe e do cronograma de trabalho. Estas definies devem ser comunicadas aos envolvidos, de modo a se obter comprometimento.

Definio dos Objetivos e Escopo do Projeto


Por mais simples e bvio que possa parecer o entendimento do escopo de um determinado projeto, a sua definio precisa e objetiva essencial para que haja sintonia entre a equipe que conduzir os trabalhos e os seus principais patrocinadores e interessados.

METODOLOGIA

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Nesta fase se realizar, baseado nas recomendaes de HARRIGNTON (1993), a definio e divulgao dos objetivos e escopo do projeto de melhorias, visando obter comprometimento das pessoas envolvidas e da administrao da empresa, de cujo apoio depender o sucesso da implementao das melhorias nos processos.

Definio da Equipe e Cronograma de Trabalho


consenso entre inmeros autores, conforme apresentado na reviso bibliogrfica, que a melhoria dos processos melhor realizada por grupos de trabalho. Desse modo, nesta fase definir-se- a composio da equipe de gerenciamento por processos . A equipe de gerenciamento por processos, ou simplesmente equipe de processos, ser composta por integrantes internos e externos, conforme as recomendaes de HAMMER & CHAMPY (1994). Os integrantes internos so aquelas pessoas que trabalham ou j trabalharam nos processos estudados, conhecendo bem o seu funcionamento. Estes funcionrios esto aptos a avaliar a viabilidade e o impacto de melhorias nos processos, mas, devido ao seu envolvimento direto com os processos, freqentemente so menos crticos e tm uma viso menos criativa quanto identificao de inovaes. J os integrantes externos so pessoas que nunca trabalharam nos processos analisados. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), estas so dotadas de maior imparcialidade e viso crtica, contribuindo com a introduo de novas perspectivas e idias para a equipe. Recomenda-se que a equipe tenha de cinco a dez membros. Aps a definio da equipe de melhoria de processos, a fim de se concluir a etapa de planejamento, deve-se elaborar um cronograma de trabalho. Isso permitir um melhor planejamento e acompanhamento dos resultados do projeto de melhoria dos processos.

METODOLOGIA

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3.2 ETAPA 2 - IDENTIFICAO E AVALIAO DOS PROCESSOS


O principal objetivo desta etapa selecionar os processos que sero alvos de melhorias. Para isso, deve-se, uma vez concluda a etapa de planejamento, primeiramente identificar e entender, em nvel macro, os processos que ocorrem na organizao, e os seus objetivos. Em seguida, entre os processos identificados, selecionam-se aqueles que sero foco para proposio de melhorias.

Identificao e Entendimento Geral dos Processos


Deve-se inicialmente identificar, em alto nvel, os processos que ocorrem na organizao. Conforme discutido na reviso bibliogrfica, diversos autores destacam a importncia de que o nvel de detalhe seja tal que permita a conciso quanto ao nmero de processos identificados. Sero utilizadas as recomendaes de HAMMER & CHAMPY (1994), que afirmam que dificilmente uma empresa possui mais de dez processos principais. Para cada processo relacionado, sero identificados, baseado em HARRINGTON (1993), os seus objetivos, fronteiras, clientes e reas (ou departamentos) envolvidos. As fronteiras de um processo so determinadas atravs da identificao das entradas do mesmo, ou eventos iniciais que motivam a sua execuo, e das sadas, ou eventos finais que constituem no seu resultado.

Seleo dos Processos Prioritrios para Melhoria


Visando aumentar a eficincia da utilizao dos recursos da empresa para melhoria dos processos, e maximizar os resultados obtidos, deve-se selecionar os processos prioritrios para melhoria. Estes so os processos onde os impactos das melhorias sero mais positivos e visveis para a organizao. A identificao e entendimento geral dos processos e seus objetivos, realizada na fase anterior, proporcionar subsdios escolha dos processos prioritrios. A seleo dos processos prioritrios ser realizada utilizando-se uma adaptao da metodologia proposta por BOUER (1997).

METODOLOGIA

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BOUER (1997) prope a avaliao dos processos segundo dois critrios:

O impacto sobre os negcios , atravs da avaliao da vinculao dos processos aos objetivos estratgicos da empresa;

O seu desempenho , em funo do atendimento s expectativas e necessidades dos clientes.

A avaliao dos processos quanto ao impacto sobre os negcios corresponde importncia que o processo assume para a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao. Assim, o primeiro passo para avaliar os processos , segundo BOUER (1997), identificar os objetivos estratgicos de referncia. Estes tm vinculao direta com a misso da empresa, seu plano estratgico e o cenrio previsto para o mercado. A partir dos objetivos estratgicos, deve-se atribuir uma importncia, ou nota, a cada processo considerado. O processo de maior nota ser aquele que mais contribui para a empresa atingir seus objetivos estratgicos. O segundo critrio para avaliao dos processos corresponde ao seu desempenho, relacionado ao atendimento das necessidades dos clientes. Cada processo deve ser avaliado na ptica dos seus clientes, com atribuio de uma nota. O processo de maior nota ser aquele de melhor desempenho. Na figura 3.2 observam-se as escalas de notas adotadas para avaliao dos processos, para cada um dos critrios utilizados. As escalas foram adaptadas pelo autor, a partir da metodologia proposta por BOUER (1997).

METODOLOGIA

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Impacto sobre os negcios (I)

Desempenho em relao ao atendimento das necessidades dos clientes (D)


5 4 3 2 1 timo Bom Razovel Ruim Pssimo

5 4 3 2 1

Fundamental Elevado Mdio Modesto Fraco

Figura 3.2 Critrios e escalas para avaliao dos processos Fonte: Adaptado de Bouer (1997)

A partir das notas atribudas aos processos, prope-se, baseado tambm em BOUER (1997), a utilizao de uma matriz para seleo dos processos prioritrios. A matriz, visualizada na figura 3.3, contm, no seu eixo horizontal, a escala de desempenho (D), e no eixo vertical a escala de impacto sobre os negcios (I). Cada processo deve ento ser posicionado na matriz, permitindo a seleo.

IMPACTO SOBRE OS NEGCIOS (I)

DESEMPENHO (D)

Figura 3.3 Matriz para seleo dos processos prioritrios Fonte: Adaptado de Bouer (1997)

METODOLOGIA

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Os processos prioritrios para melhoria so aqueles posicionados no quadrante superior esquerdo da matriz. Ou seja, so os processos de maior impacto sobre os negcios, e que possuem um desempenho inadequado. Estes processos constituiro no foco do estudo e das melhorias a serem propostas nas etapas subseqentes da metodologia. Para cada processo prioritrio selecionado, fundamental a escolha do dono do processo. Este a pessoa que responder pelo desempenho do processo, possuindo autonomia para realizar alteraes no processo, e acatar ou recusar proposies de melhoria (HARRINGTON, 1993).

3.3 ETAPA 3 - DETALHAMENTO DOS PROCESSOS


O entendimento da situao e do desempenho atual dos processos prioritrios necessrio para proporcionar subsdios sua melhoria. Alm disso, essencial a definio dos objetivos de melhoria para estes processos. Desse modo, a proposta desta etapa da metodologia definir, inicialmente, que tipo de melhoria se buscar nos processos prioritrios e, a seguir, detalhar os seus fluxos de trabalho, documentando-os em um software para modelagem de processos.

Definio dos Objetivos de Melhoria e Indicadores de Desempenho


O ponto de partida para a melhoria dos processos considerados prioritrios o estabelecimento dos objetivos de melhoria a serem perseguidos. De acordo com diversos autores, entre eles HAMMER & CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e RUMMLER & BRACHE (1994), de extrema importncia que a melhoria dos processos esteja em consonncia com os objetivos estratgicos da empresa. A definio dos objetivos de melhoria, nesta metodologia, baseada nas recomendaes de DAVENPORT (1994), sobre a elaborao da viso futura do processo, discutida na reviso bibliogrfica. Para a definio dos objetivos de melhoria, deve-se inicialmente estabelecer para quais variveis do processo se

METODOLOGIA

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buscar melhoria. Estas variveis devem ser aquelas mais relevantes para a empresa, ou seja, devem estar vinculadas aos objetivos estratgicos da organizao, j relacionados na etapa de Identificao e Avaliao dos Processos. Tanto DAVENPORT (1994) como HARRINGTON (1993) destacam a importncia da medio do processo atual quanto s variveis mais relevantes, atravs da definio de indicadores de desempenho do processo. Por exemplo, se os objetivos estratgicos da empresa exigirem uma reduo de custos, uma varivel relevante a ser medida ser, obviamente, o custo, e os indicadores de desempenho, nesse caso, devem medir o custo de cada processo e/ ou atividade do processo. Uma vez definidas as variveis mais relevantes dos processos e os indicadores de desempenho correspondentes, deve-se medir o desempenho do processo atual em termos destas variveis. Ou seja, necessrio obter os valores dos indicadores para o processo atual. Como ainda no se conhece detalhadamente o processo, os indicadores definidos neste momento so de nvel macro. A medio do processo atual dar subsdios para o estabelecimento de metas de melhoria e prazos para sua obteno (HARRINGTON, 1993). As metas expressam, na verdade, o valor futuro a ser perseguido pelos indicadores, e sero estipuladas levando-se em considerao as expectativas e necessidades dos clientes do processo (DAVENPORT, 1994). A definio dos indicadores de desempenho do processo e de suas metas permitir o acompanhamento do desempenho do mesmo aps a implementao das melhorias propostas. Em outras palavras, permitir a concluso sobre a efetividade ou no das melhorias implementadas. O acompanhamento dos indicadores ser melhor discutido na etapa de Acompanhamento e Controle desta metodologia.

Detalhamento do Fluxo de Trabalho


Aps a definio dos objetivos de melhoria para os processos prioritrios, seus indicadores de desempenho e metas, deve-se entender de forma detalhada tais processos.

METODOLOGIA

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Como a estrutura geral da metodologia proposta baseia-se em conceitos de melhoria contnua dos processos, utilizaremos aqui as recomendaes de HARRINGTON (1993) para o detalhamento dos processos a serem melhorados. Os processos sero entendidos e documentados em sucessivos nveis de detalhe, compondo assim a hierarquia completa do processo. A descrio do processo em alto nvel, ou seja, a sua diviso em subprocessos , ocorre no primeiro nvel de detalhe. Os subprocessos so detalhados em atividades, que constituem o segundo nvel de detalhe da hierarquia. Finalmente, as mesmas so detalhadas em tarefas , que correspondem aos componentes mnimos do processo considerados neste trabalho. Destaca-se que no necessrio que todas as atividades sejam detalhadas at o nvel de tarefa. H atividades que envolvem trabalho de natureza complexa, ou seja, que no pode ser decomposto em procedimentos (ou tarefas) mais simples. Para a documentao dos processos, utilizar-se- a metodologia proposta por RUMMLER & BRACHE (1994). Fluxogramas, ou mapa de processos , sero elaborados. Estes documentam a seqncia de etapas pelas quais os departamentos passam para converter entradas em sadas de um processo especfico. Em outras palavras, mostram como o trabalho realizado atualmente na organizao. A figura 3.4 contm um exemplo de mapa de processos, com os seus diversos elementos, segundo RUMMLER & BRACHE (1994).

Cliente

Realizar pedido

Vendas

Submeter pedido

Comunicar cliente

Produo

Checar estoque

OK?

Sim

Produzir lote

Enviar pedido

Figura 3.4 Exemplo de mapa de processos Fonte: Adaptado de Rummler & Brache (1994)

METODOLOGIA

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O processo de mapeamento comea pela identificao das funes ou departamentos envolvidos nos processos, relacionando-os no eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um. Estas faixas, ou raias, visam facilitar o entendimento do fluxo do processo na empresa, permitindo a visualizao das passagens entre departamentos. A seguir, acompanha-se o processo de converso das entradas, ou insumos do processo, em todas as suas etapas intermedirias, at que seja(m) produzida(s) a(s) sada(s) exigida(s). O mapa de processos mostra como todas as funes so envolvidas medida que o processo executado. Este formato de mapeamento, de acordo com RUMMLER & BRACHE (1994), permite a identificao de interfaces crticas entre atividades, a presena de etapas ilgicas do processo ou ausncia de etapas fundamentais. Um ou mais mapas de processos sero utilizados para representar cada nvel de detalhe observado. Os subprocessos e sua seqncia de execuo sero representados no mapa de processos nvel 0. O detalhamento deste mapa de processos, ou seja, a seqncia de execuo das atividades componentes de cada subprocesso, ser representado nos mapas de processos nvel 1. O mesmo raciocnio vlido para os mapas de processos nvel 2, que representaro a seqncia de ocorrncia das tarefas .

Documentao em Software para Modelagem de Processos


A documentao e posterior visualizao dos mapas de processos sero realizadas com o auxlio de um software para modelagem de processos. Apesar de no ser necessrio para a aplicao do gerenciamento por processos, optou-se pela utilizao do software devido aos seguintes motivos:

A facilidade e rapidez para elaborao dos modelos maior do que a obtida por ferramentas tradicionais de elaborao de desenhos e apresentaes;

O software permite uma melhor organizao e consistncia das informaes, alm da segurana no acesso e utilizao;

Possui suporte elaborao de fluxogramas em vrios nveis de detalhe, que a proposta da metodologia;

METODOLOGIA

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Permite a publicao dos fluxogramas em formato HTML, permitindo a fcil divulgao para toda a empresa;

O banco j dispunha de uma licena de um software especfico para modelagem e tinha o interesse de, futuramente, utiliz- lo amplamente para o gerenciamento de processos e documentao referente certificao ISO9000.

O software utilizado para documentao d suporte completo metodologia de RUMMLER & BRACHE (1994) e hierarquia do processo proposta por HARRINGTON (1993). Alm do conceito de raias, que representam as funes, ou departamentos, responsveis pela execuo da(s) respectiva(s) etapa(s) do processo, sero utilizadas na documentao outras simbologias prprias do software, descritas na tabela 3.1.
Tabela 3.1 Simbologia utilizada para documentao dos processos
Smbolo Descrio Ponto de deciso: Utilizado quando h ramificaes no fluxo do processo, ou seja, no caso da existncia de mais de uma alternativa para execuo. Barra de juno: Utilizada quando necessrio que todas as atividades e/ou tarefas anteriores barra sejam concludas para que se possa inicar as atividades e/ou tarefas subsequentes barra. Fonte: Representa o incio de um processo.

Destino: Representa o trmino de um processo.


Fonte: Elaborado pelo autor

3.4 ETAPA 4 - MELHORIA DOS PROCESSOS


Os processos prioritrios para melhoria, j identificados, detalhados e documentados, nesta etapa sero objeto de anlise mais aprofundada. Atravs de coleta de dados, os problemas, que levam ao no atingimento das metas para esses processos, sero

METODOLOGIA

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detalhados, visando a determinao das suas principais causas. A seguir, melhorias sero propostas, de modo a se reduzir ou eliminar as causas dos problemas.

Anlise e Identificao de Oportunidades de Melhoria


Para a melhoria dos processos prioritrios, ser utilizada uma adaptao da metodologia PDCA para soluo de problemas, apresentada por CAMPOS (1992). O PDCA (Plan, Do, Check, Action) consiste em uma abordagem composta por quatro etapas. O Planejamento (Plan), primeira fase do PDCA, inicia-se com a escolha do problema a ser solucionado. J se tem, da etapa anterior da metodologia, a definio dos objetivos e metas para melhoria dos processos prioritrios. Desse modo, o problema geral a ser resolvido o no atingimento das metas, para os processos em questo. Este problema deve ser detalhado, visando a sua soluo. CAMPOS (1992) prope que se descubra, atravs da coleta de dados, as principais caractersticas do problema: onde ele ocorre, como, quando. Ser utilizado, como ponto de partida para a coleta de dados e anlise, a documentao dos processos j realizada na etapa anterior. O objetivo detalhar o problema, decompondo-o nos seus principais temas, ou subproblemas. Atravs de anlises de pareto, os principais subproblemas so priorizados e aqueles mais relevantes novamente detalhados, caso necessrio, at se chegar em problemas suficientemente especficos, nos quais seja possvel encontrar suas causas. As causas so identificadas atravs da construo de diagramas de causa e efeito. CAMPOS (1992) observa que, para se identificar, dentre todas as causas levantadas, aquelas mais provveis para o problema, deve-se coletar dados, testar e comprovar as relaes de causa e efeito. Entretanto, as caractersticas dos processos do banco estudado, devido intangibilidade e subjetividade inerente s operaes de empresas de servios, dificultariam uma coleta de dados nesse sentido. Como alternativa, prope-se a utilizao do mtodo de priorizao proposto por DELLARETTI FILHO (1996). Utilizar-se- uma matriz para mensurar a correlao entre os problemas e suas causas, de modo a se identificar as causas que trazem maiores impactos aos processos. A matriz, observada na figura 3.5, contm, nas

METODOLOGIA

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colunas, os problemas identificados nos processos prioritrios. Para cada problema se atribui um peso, baseado em dados disponveis, ou por votao ou consenso entre os membros da equipe. Nas linhas, aparecem as causas fundamentais apontadas nos diagramas de causa e efeito. Em cada interseco atribudo um valor que varia de um a cinco (x a xxxxx). Este representa a intensidade de correlao entre a causa e o respectivo problema. A escala para avaliao da intensidade de correlao foi elaborada pelo autor. As pontuaes finais das causas, na coluna mais a direita da matriz, so calculadas multiplicando-se o valor atribudo cada interseco pelo peso do respectivo problema. A seguir esses valores so totalizados para cada linha (ou causa), constituindo a pontuao final daquela causa. Quanto maior a pontuao final, mais importante a causa, ou seja, maior impacto ela tem sobre os problemas considerados.

PROBLEMAS
1 2 3 Pro ble ma Pro ble ma Pro ble ma

CAUSAS PESOS Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5

Pro ble ma

TOTAL

B xx

D x 2*B + 1*D 1*A + 2*C x xxxx 3*A + 3*C + 1*D 4*D 2*B + 2*C

x xxx

xx xxx

xx

xx

Figura 3.5 Matriz de priorizao das causas Fonte: Adaptado de Dellaretti Filho (1996)

Uma vez identificadas as causas mais importantes, a melhoria do processo obtida por meio do bloqueio destas causas. Desse modo, finalizando a fase Plan do ciclo PDCA, deve ser elaborado um plano de ao para o bloqueio das principais causas. Este plano deve conter, baseado em CAMPOS (1992), respostas para as seis perguntas bsicas: o qu ser feito; por qu ser feito; quando ser feito; onde ser

METODOLOGIA

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feito; quem far e como ser feito. Estas perguntas compem o chamado 5W1H (what, why, when, where, who e how), segundo CAMPOS (1992).

Implementao das Melhorias


A implementao das melhorias de acordo com o plano de ao elaborado corresponde segunda fase do PDCA, a Ao ( Do). Nesta fase, antes da implementao ser de fato realizada, deve-se divulgar o plano de ao a todos os envolvidos. Dependendo do tipo de melhoria e impactos organizacionais resultantes, pode ser necessrio testar o processo revisto antes da implementao completa da melhoria. DAVENPORT (1994) recomenda o teste do processo em pequena escala, por meio de um prottipo. Por outro lado, melhorias localizadas, que no originam impactos estruturais nem riscos relevantes para a empresa, podem ser implementadas rapidamente, de modo a se obterem resultados mensurveis em um curto intervalo de tempo.

3.5 ETAPA 5 - ACOMPANHAMENTO E CONTROLE


A etapa de acompanhamento e controle baseia-se nas recomendaes de HARRINGTON (1993). Encontra-se tambm intimamente relacionada s duas ltimas fases do PDCA, a Verificao das melhorias (Check ) e a Ao sobre os resultados (Action). O acompanhamento do processo, aps a implementao das melhorias, fundamental para se garantir a eficcia das mesmas. Atravs do acompanhamento dos indicadores de desempenho definidos para os processos, ser comprovada a obteno de melhorias. Caso as melhorias no tenham surtido o efeito esperado, ou seja, os processos ainda no atingiram as metas, deve-se analisar os problemas ocorridos e tomar aes corretivas. Caso necessrio, segundo CAMPOS (1992), deve-se elaborar novos planos de ao, para correo dos

METODOLOGIA

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problemas. Neste caso, retorna-se para a etapa de Melhoria dos Processos, reiniciando a primeira fase do PDCA. Caso as melhorias tenham atingido seu objetivo, ou seja, os processos agora cumprem as metas estipuladas, deve-se consolidar as alteraes realizadas nos processos, atravs da padronizao e difuso dos novos procedimentos estabelecidos, para se garantir a continuidade das melhorias (CAMPOS, 1992). Mesmo aps a comprovao do atingimento das metas, o desempenho dos processos deve ser constantemente acompanhado, visando realizao de ajustes e melhoria do desempenho. A melhoria dos processos, segundo HARRINGTON (1993), deve ser contnua, sendo recomendado o retorno etapa de Detalhamento dos Processos, para a continuidade do gerenciamento por processos e obteno de novas melhorias.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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4 ESTUDO DOS P ROCESSOS DO B ANCO


Neste captulo, inicia-se a aplicao prtica dos conceitos de gerenciamento por processos discutidos at aqui. At o momento, o presente trabalho abordou os seguintes tpicos: uma introduo sobre os objetivos do trabalho e sobre as caractersticas da empresa onde o estgio foi desenvolvido (Captulo 1); uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos e metodologias existentes para gerenciamento de processos (Captulo 2); a metodologia proposta pelo autor (Captulo 3). Nos Captulos 4, 5, 6, 7 e 8, percorre-se todos os passos da metodologia proposta, aplicando-se os conceitos estudados realidade dos processos do Banco de Desenvolvimento. Ser evidenciando como todo o trabalho se desenvolveu, e quais os resultados obtidos. Para o desenvolvimento da parte prtica deste trabalho, foi composta uma equipe de funcionrios do banco, conforme prope a metodologia utilizada. A aplicao do gerenciamento por processos foi realizada por esta equipe, da qual o autor fez parte. Alm do desenvolvimento da metodologia, o autor foi responsvel pela conduo dos trabalhos e orientao da equipe. Participou de todas as reunies realizadas, alm de produzir o material (documentos e apresentaes) utilizado nos trabalhos.

4.1 PLANEJAMENTO
O primeiro passo para a aplicao prtica do gerenciamento por processos no banco o planejamento de como os trabalhos sero desenvolvidos. A fim de se obter o comprometimento dos envolvidos, garantindo a obteno de resultados positivos, definiu-se que os trabalhos a serem realizados comporiam um projeto de melhoria de processos. Uma vez constitudo o projeto, realizou-se a definio dos seus objetivos e escopo. Os objetivos e escopo do projeto confundem-se com os prprios objetivos e escopo do presente trabalho, sendo j alvo de esclarecimentos no Captulo 1.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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A seguir, procedeu-se com a definio dos componentes da equipe de gerenciamento por processos. A equipe definida continha dez funcionrios do banco, alm do prprio autor. Entre os componentes, havia cinco analistas experientes, cada um pertencente a um departamento da Diretoria de Operaes. Estes departamentos so responsveis pela maior parte dos processos do banco. Havia tambm trs analistas do Departamento de Organizao e Processos, que o departamento oficialmente responsvel pelo novo projeto de melhoria de processos no banco. Os demais componentes eram funcionrios de diversas reas da empresa. Finalmente, elaborou-se o cronograma de trabalho para o projeto. As fases, ou etapas do projeto correspondem justamente s etapas da metodologia proposta para este trabalho, com exceo, naturalmente, da fase de planejamento, que no momento acabara de ser realizada. Os resultados do planejamento foram divulgados a gerncia e a todos os funcionrios envolvidos do banco.

4.2 IDENTIFICAO E AVALIAO DOS PROCESSOS


Aps o planejamento, o primeiro passo para a implementao do gerenciamento de processos no banco a identificao dos processos que ocorrem na empresa. A identificao e entendimento geral dos processos permitem que se selecione os processos prioritrios para melhoria, que o principal objetivo desta etapa.

4.2.1 IDENTIFICAO E E NTENDIMENTO G ERAL DOS P ROCESSOS


Atravs de reunies com a equipe de processos, iniciou-se o entendimento geral da rea de atuao do banco, seu mercado e principais produtos e servios fornecidos aos clientes, de modo a subsidiar a identificao da maneira como a empresa executa todo o trabalho, ou seja, operacionaliza o fornecimento dos seus produtos aos clientes.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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O Banco de Desenvolvimento atua no mercado de crdito, fornecendo uma variedade de produtos de crdito a empresas de diversos portes e setores da economia. Assim, o objetivo fundamental do banco fornecer, ou melhor, emprestar recursos financeiros a seus clientes, em troca de ganhos provenientes das taxas de juros das operaes. O Banco de Desenvolvimento, por ser um banco pblico orientado ao desenvolvimento econmico do Estado, apresenta alguns diferenciais em relao aos bancos de financiamento privados. poltica do banco que os valores emprestados devem ser utilizados para fins que proporcionem algum tipo de retorno ao Estado, seja em termos de desenvolvimento econmico, aumento de arrecadao de impostos, gerao de empregos ou outros tipos de benefcios sociais. Desse modo, o banco exige, para efetivar o emprstimo, que o cliente apresente um projeto de investimentos, no qual esteja explicitada a maneira como este utilizar os recursos financiados, e quais so os retornos econmicos esperados. O banco, a fim de cumprir seus objetivos gerais, ou seja, realizar operaes de financiamento, apresenta alguns processos , que compreendem todo o trabalho que executado na organizao. Por meio de discusses com a equipe de processos,

relacionaram-se os principais processos do banco. Os processos identificados e as suas inter-relaes podem ser observados na figura 4.1.

Divulgao e Captao

Anlise de Crdito

Contratao

Liberao

Cobrana

Recebimento

Liquidao

Acompanhamento do Projeto e do Cliente

Figura 4.1 Processos do Banco de Desenvolvimento Fonte: Elaborado pelo autor

Merece destaque que este diagrama no deve ser entendido como um fluxograma. Ele apenas demonstra, em alto nvel, como os processos esto relacionados, no se preocupando com a seqncia temporal exata de ocorrncia destes.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Apresenta-se a seguir uma descrio sucinta de cada processo, contendo os seus objetivos, entradas (ou eventos iniciais), sadas (ou eventos finais), clientes e principais departamentos do banco envolvidos: Divulgao e Captao

O processo de Divulgao e Captao compreende todo o trabalho necessrio para a veiculao de publicidade pelo banco, nas diversas mdias disponveis (televiso, jornais, internet etc). O banco, atualmente, desenvolve material publicitrio e elabora campanhas somente na ocasio do lanamento de novos produtos. A Divulgao e Captao engloba tambm as atividades relacionadas prospeco de clientes e negcios.

Objetivos: Captar novos negcios. Entrada: Produto lanado no mercado. Sada: Novos negcios captados. Clientes: Gestores dos produtos. O processo em questo visa captar novos negcios para os gestores dos produtos do banco, que so os responsveis pela realizao das operaes de financiamento, e tm metas de valores financiados a serem atingidas. Os gestores dos produtos so clientes internos organizao.

Departamentos envolvidos: rea Operacional (todos os departamentos pertencentes Diretoria de Operaes).

Anlise de Crdito

O processo de Anlise de Crdito constitui todas as etapas nas quais o banco analisa o crdito e o projeto do cliente, de modo a determinar a viabilidade e o risco do financiamento. O processo inicia-se aps o recebimento da proposta de financiamento preenchida pelo cliente. O banco realiza uma srie de verificaes e anlises sobre a empresa que est solicitando o financiamento e o projeto por ela apresentado, visando aprovar ou recusar a operao de financiamento.

Objetivos: Analisar a viabilidade e o risco da operao de crdito. Entrada: Proposta de financiamento preenchida.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Sada: Operao de financiamento aprovada ou recusada pela diretoria do banco.

Clientes: Gestores dos produtos. Estes so os responsveis pela rentabilidade e qualidade das operaes de crdito, sendo portanto os mais interessados na eficincia da Anlise de Crdito.

Departamentos envolvidos: rea Operacional, Jurdico, Patrimnio e Servios, Gesto de Risco, Administrao de Recursos Financeiros.

Contratao

O processo de Contratao, que se inicia aps a aprovao da operao de crdito, consiste no trabalho de elaborao e formalizao do contrato para efetivao do emprstimo. Na execuo deste processo cumprida uma srie de requisitos legais para a liberao dos recursos financiados.

Objetivos: Formalizar a operao de financiamento. Entrada: Operao de financiamento aprovada pela diretoria do banco. Sada: Contrato formalizado. Clientes: Gestores dos produtos e cliente final (empresa que solicitou o financiamento). O contrato formalizado a sada do processo, entregue tanto ao cliente final como ao gestor do produto de crdito. Ambos necessitam da formalizao do contrato, como garantia ao cumprimento das condies da operao.

Departamentos envolvidos: rea Operacional, Jurdico.

Liberao

A Liberao dos recursos corresponde ao processo de efetivamente disponibilizar ao cliente os valores financiados. O processo se inicia aps a formalizao do contrato, englobando atividades de controle, visto que o banco deve registrar contabilmente os valores liberados, e tambm informar o fornecedor dos recursos sobre o financiamento, no caso de os recursos no serem prprios do banco.

Objetivos: Liberar os recursos ao cliente. Entrada: Contrato formalizado.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Sada: Recursos disponibilizados ao cliente. Clientes: A empresa solicitante do financiamento (cliente final). Departamentos envolvidos: rea Operacional, Administrao de Recursos Financeiros.

Cobrana

O processo de Cobrana compreende as atividades nas quais o banco exige do cliente o pagamento dos valores devidos, constantes no contrato de financiamento. H vrios tipos de cobrana: a emisso de simples cartas de cobrana, quando o prazo para pagamento ainda no expirou; cobrana de parcelas vencidas, que pode ser realizada pelo prprio banco ou por escritrios de cobrana terceirizados; negociao de acordos, nos casos em que o cliente no tem condies de arcar integralmente com as dvidas; cobrana judicial, quando se esgotaram as tentativas de negociao e o banco aciona judicialmente o cliente.

Objetivos: Cobrar do cliente os valores devidos. Entrada: Dbitos do cliente com o banco. Sada: Valores devidos recebidos. Clientes: Gestores dos produtos. So os responsveis pela rentabilidade da carteira de operaes, e tambm pela inadimplncia relacionada aos financiamentos concedidos.

Departamentos envolvidos: rea Operacional, Recuperao de Crdito, Contencioso, Gesto de Risco.

Recebimento

O Recebimento corresponde ao processo no qual o banco apura e controla os valores recebidos do cliente, referentes ao pagamento dos emprstimos concedidos. Engloba uma srie de atividades necessrias para o registro contbil e baixa dos valores recebidos. O recebimento pode ser realizado de diversas maneiras, dependendo da forma como o cliente efetuou o pagamento (dbito em conta, boleto de cobrana etc).

Objetivos: Controlar e registrar os valores recebidos dos clientes. Entrada: Pagamento efetuado.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Sada: Baixa dos valores na contabilidade. Clientes: Gestores dos produtos e Departamento de Controladoria. Este ltimo necessita do Recebimento a fim de realizar todos os fechamentos contbeis exigidos por lei.

Departamentos envolvidos: rea Operacional, Administrao de Recursos Financeiros.

Liquidao

O processo de Liquidao engloba o trabalho executado para quitar o contrato de financiamento com o cliente, no caso em que se verificou o trmino do prazo previsto. Nesse processo ocorre a liberao dos bens dados em garantia na operao de crdito, e o encerramento do vnculo contratual entre o banco e o cliente.

Objetivos: Quitar o contrato com o cliente. Entrada: Trmino do prazo e condies contratuais satisfeitas. Sada: Contrato liquidado. Clientes: Gestores do produto e cliente final. Departamentos envolvidos: rea Operacional.

Acompanhamento do Projeto e do Cliente

O processo de Acompanhamento consiste nas atividades de relacioname nto com o cliente, nas quais verificado se o mesmo est cumprindo as condies estipuladas. necessrio que o cliente comprove a aplicao dos recursos recebidos nos itens que foram declarados no projeto entregue ao banco. Caso contrrio, o banco no liberar a prxima parcela do financiamento. Alm disso, o banco acompanha a situao geral do cliente, desde a fase de Divulgao e Captao at a Liquidao, visando garantir a sua adimplncia e prospectando novos negcios.

Objetivos: Acompanhar a situao do cliente junto ao banco. Entrada: Incio do contato do cliente com o banco. Sada: Situao do cliente acompanhada e novos negcios prospectados. Clientes: Gestores dos produtos e cliente final.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Departamentos envolvidos: rea Operacional, Administrao de Recursos Financeiros.

4.2.2 S ELEO DOS P ROCESSOS P RIORITRIOS PARA MELHORIA


Uma vez identificados os processos que ocorrem no banco, realizou-se a seleo dos processos prioritrios para anlise e implementao de melhorias. A seleo foi realizada atravs da atribuio de duas notas a cada um dos processos, de acordo com dois critrios de avaliao: o impacto sobre os negcios e o desempenho em relao ao atendimento das necessidades dos clientes. O impacto sobre os negcios representa a importncia que o processo tem para a consecuo dos objetivos estratgicos do banco. Como o plano estratgico do banco para os prximos anos ainda no estava disponvel, procurou-se identificar algumas premissas bsicas que norteariam o desenvolvimento do planejamento estratgico, de modo a permitir a avaliao da relevncia estratgica de cada processo. Atravs de reunies com alguns gerentes, que so gestores de produtos do banco e tambm responsveis pelo planejamento estratgico, identificaram-se os objetivos estratgicos de referncia para a seleo e melhoria dos processos. Estes objetivos esto relacionados com as polticas da atual administrao do banco e, principalmente, do Governo do Estado. Foi consenso, entre a gerncia, que o Banco de Desenvolvimento, de modo a atender s demandas do Estado, trabalha com os seguintes objetivos para os prximos anos:

Foco no segmento de mercado representado pela mdia empresa. O banco deve focar sua atuao no financiamento de empresas de porte mdio (com faturamento entre R$ 1,8 e R$ 13 milhes / ano). O objetivo obter um aumento, em 2004, de oito vezes no nmero de operaes de financiamento para as empresas mdias.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Aumento relevante do nmero total de operaes de financiamento. O banco tem como objetivo aumentar em aproximadamente 60% o nmero total de operaes de financiamento, j em 2004.

Verifica-se que ambos os objetivos convergem para um aumento do volume de financiamentos concedidos. A identificao dos objetivos estratgicos de referncia permitiu a avaliao dos processos quanto ao impacto sobre os negcios, isto , o seu nvel de correlao com os objetivos estratgicos do banco. A avaliao foi elaborada em uma reunio na qual estavam presentes os mesmos gerentes que haviam participado das discusses sobre a estratgia do banco. Durante esta reunio, avaliaram-se tambm os processos quanto ao seu desempenho em relao ao atendimento das necessidades dos clientes. Os gerentes que participaram so, em sua maioria, gestores de produtos do banco. Conforme apresentado no item anterior, os gestores so clientes da maioria dos processos. Assim, a avaliao do desempenho pde ser realizada sem maiores dificuldades. A avaliao dos processos em relao a ambos os critrios realizou-se atravs da atribuio de duas notas, que variavam de um a cinco, para cada processo. Para o critrio impacto sobre os negcios, quanto maior a pontuao, maior a relevncia do processo para o banco. Para o critrio desempenho, uma nota elevada representa um desempenho timo. A seguir discutem-se os resultados, que foram obtidos por consenso. Divulgao e Captao

O processo de Divulgao e Captao extremamente importante para o sucesso da estratgia do banco. Como o banco tem como objetivo elevar de forma relevante o nmero de financiamentos concedidos, necessrio um aumento substancial do nmero de clientes que compem a sua carteira. Desse modo, o processo de Divulgao e Captao assume um papel fundamental, pois atravs dele que o banco divulga seus produtos e capta novos clientes. Portanto, quanto ao impacto sobre os negcios, o processo recebeu nota cinco.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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Apesar da sua importncia, tal processo opera de forma incipiente no banco. A divulgao s realizada quando h o lanamento de novos produtos. No h nenhum tipo de acompanhamento das tendncias do mercado, visando o lanamento de produtos mais atrativos. A captao de novos clientes muito mais passiva do que ativa. Desse modo, quanto ao desempenho, obteve nota um. Anlise de Crdito

A Anlise de Crdito, assim como o processo anterior, torna-se fundamental para consecuo dos objetivos estratgicos da empresa, devido sua ntima relao com a aprovao de novos negcios ou operaes para o banco. No cenrio esperado de aumento do volume de operaes, importante que tal processo seja realizado de forma eficiente, permitindo o rpido crescimento da carteira de clientes e operaes do banco, mas sem o comprometimento da qualidade do crdito concedido. A Anlise de Crdito executada para todas as novas operaes que o banco realiza, garantindo a rentabilidade do banco e a manuteno da inadimplncia a nveis aceitveis. Quanto maior o nmero de operaes e valores financiados, maior a importncia de tal processo. Assim, o processo recebeu nota cinco, quanto ao impacto sobre os negcios. Com relao ao desempenho, avaliou-se que o processo no atende de forma satisfatria s necessidades dos clientes (os gestores dos produtos). A Anlise de Crdito realizada de forma manual, consumindo elevado tempo. comum o banco perder novos negcios, devido demora para execuo da anlise. Gera grande quantidade de documentos, de difcil entendimento e baixa utilidade para seus clientes internos. Recebeu, assim, nota dois , quanto ao desempenho. Contratao

A Contratao consiste apenas na formalizao do contrato de financiamento entre o banco e o cliente final. O processo ser pouco afetado pelo aumento do volume de operaes. No tem relao direta com a qualidade do crdito, nem com a rentabilidade dos produtos do banco. Recebeu nota trs, quanto ao impacto sobre os negcios.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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O desempenho da Contratao foi avaliado como razovel (nota trs). O processo no tem sido foco de problemas referentes ao seu desempenho. A Contratao realizada de maneira relativamente rpida, sendo incomuns reclamaes sobre a qualidade do seu produto final (o contrato formalizado). Liberao

A Liberao, apesar de constituir a etapa final da concesso do crdito, ou seja, a etapa na qual o cliente final recebe os recursos financiados, no tem correlao intensa com os objetivos estratgicos do banco. O processo apenas conseqncia da aprovao do crdito do cliente, sendo que todas as decises relevantes para o banco j foram tomadas anteriormente. Da mesma forma que a Contratao, recebeu nota trs, quanto ao impacto sobre os negcios. O processo de Liberao tem como cliente a empresa solicitante do financiamento (cliente externo ao banco). Aps a formalizao do contrato de financiamento, a Liberao costuma ocorrer rapidamente e de forma adequada, no havendo reclamaes dos clientes a esse respeito. Com relao ao desempenho, obteve nota quatro . Cobrana

O processo de Cobrana tem pouco relacionamento com os objetivos estratgicos da empresa. O banco no busca reduzir as perdas de crdito, ou a inadimplncia, nos prximos anos. Desse modo, o processo recebeu, quanto ao impacto sobre os negcios, nota dois . Quanto ao desempenho, obteve nota quatro. A Cobrana tem conseguido bons ndices de recuperao de crdito, sendo o seu desempenho avaliado como bom pelos gestores dos produtos. Recebimento

O Recebimento tambm possui pouca correlao com os objetivos do banco. Receber os valores devidos conseqncia do crdito bem concedido. O processo no tem um papel de destaque para o aumento do volume de operaes, que o

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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objetivo do banco. Obteve, portanto, nota dois , com relao ao impacto sobre os negcios. O processo quase totalmente automatizado, sendo bastante eficiente e eficaz. Recebeu nota cinco, na avaliao do seu desempenho. Liquidao

O processo de Liq uidao consiste no encerramento do vnculo contratual entre o cliente final e o banco. Desse modo, no possui qualquer relao com os objetivos estratgicos do banco. Quanto ao impacto sobre os negcios, recebeu nota um. A Liquidao tem ocorrido de forma bastante rpida e eficiente, segundo a avaliao dos gerentes do banco. So bastante raras reclamaes dos clientes finais quanto a este processo. Obteve, assim, nota quatro , quanto ao desempenho. Acompanhamento do Projeto e do Cliente

Por fim, o Acompanhamento do Projeto e do Cliente recebeu nota quatro , quanto ao impacto sobre os negcios. Isso se deve ao seu objetivo ligado ao relacionamento com o cliente final, visando obter novos negcios para o banco. Desse modo, tem contribuio importante para o cumprimento dos objetivos estratgicos do banco. Quanto ao desempenho, o processo obteve nota trs. O Acompanhamento realizado de forma razoavelmente eficiente e eficaz, no havendo crticas significativas quanto ao seu desempenho. A partir da avaliao dos processos, construiu-se a matriz para seleo dos processos prioritrios, conforme observado na figura 4.2.

ESTUDO DOS PROCESSOS DO BANCO

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5 IMPACTO SOBRE OS NEGCIOS (I)

P1

P2 P8 P3 P4 P5 P7 P6
P1. Divulgao e Captao P2. Anlise de Crdito P3. Contratao P4. Liberao P5. Cobrana P6. Recebimento P7. Liquidao

P8. Acompanhamento do Projeto e do Cliente


5

DESEMPENHO (D)

Figura 4.2 Matriz para seleo dos processos prioritrios resultados Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que os processos prioritrios para melhoria so aqueles situados no quadrante superior esquerdo da matriz, ou seja, so os processos de elevado impacto sobre os negcios, e de baixo desempenho. Dois processos encontram-se nesta situao: a Divulgao e Captao e a Anlise de Crdito. O processo de Divulgao e Captao, conforme j relatado, opera de forma incipiente no banco. Em outras palavras, ele realizado de maneira desestruturada, alm de ocorrer somente quando h lanamento de novos produtos pelo banco, o que bastante raro. Detectou-se aqui a necessidade de o banco desenvolver um processo de Divulgao e Captao eficiente e adequado s novas demandas relacionadas ao aumento do nmero de operaes de financiamento. Julgou-se que seria necessrio ao banco o projeto de um novo processo de Divulgao e Captao, o que foge do escopo deste trabalho, que visa a melhoria de processos j existentes. Portanto, para a aplicao dos conceitos de gerenciamento por processos, considerou-se que a Anlise de Crdito o processo prioritrio para melhoria. Foi definido consensualmente pela equipe que o gerente do Depto. de Indstria de Transformao seria o dono do processo de Anlise de Crdito, ou seja, o responsvel pelo seu desempenho, a partir desse momento.

MELHORIA DO PROCESSO CONSIDERAES INICIAIS

65

5 MELHORIA DO P ROCESSO C ONSIDERAES INICIAIS


No captulo anterior realizou-se o entendimento geral dos processos do banco e a seleo dos processos prioritrios para melhoria. O processo de Anlise de Crdito foi escolhido para uma anlise mais aprofundada, visando obteno de melhorias no seu desempenho. A partir do Captulo 5 ser abordado especificamente o processo de Anlise de Crdito. O processo ser detalhado e decomposto, visando a identificao de problemas, suas causas e oportunidades de melhoria relacionadas.

5.1 O PROCESSO DE ANLISE DE CRDITO


Durante o processo de Anlise de Crdito o banco verifica e analisa uma srie de informaes a respeito da empresa solicitante do financiamento e do projeto que a mesma pretende desenvolver com os recursos financiados. Conforme observado no mapa de processos da figura 5.1, o processo pode ser decomposto em trs subprocessos: Anlise Prvia, Anlise do Projeto e Aprovao.
Cliente

rea Operacional Proposta de financiamento

Anlise Prvia

Anlise do Projeto

Operao aprovada ou recusada

Diretoria

Aprovao

Figura 5.1 Mapa de Processos Nvel 0 Anlise de Crdito Fonte: Elaborado pelo autor

MELHORIA DO PROCESSO CONSIDERAES INICIAIS

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O recebimento da proposta de financiamento preenchida pelo cliente d incio Anlise de Crdito. O banco realiza ento a anlise geral das condies financeiras da empresa, checando o seu nvel de endividamento e idoneidade (subprocesso de Anlise Prvia). Ocorre ento uma aprovao preliminar do crdito, realizada pela gerncia do banco. A seguir se realiza a anlise do projeto apresentado pelo cliente, onde so detalhadas as informaes econmicas e tcnicas sobre o projeto e a prpria empresa (subprocesso de Anlise do Projeto). O processo termina aps a aprovao final ou recusa da operao pela diretoria do banco. Os subprocessos de Anlise Prvia e Anlise do Projeto so realizados em todos os departamentos pertencentes Diretoria de Operaes do banco. Cada departamento responsvel pela concesso de financiamentos a empresas de determinado ramo. Caso uma empresa hoteleira solicite um financiamento, a Anlise de Crdito ser realizada pelo Departamento do Setor Tercirio. Caso a empresa solicitante pertena ao ramo metalrgico, o crdito ser analisado pelo Departamento de Minerao, Metalurgia e Indstria Bsica, e assim por diante. Devido a esse motivo, no mapa de processos da figura 5.1 (pgina anterior), ao invs do nome do departamento, h apenas a indicao rea Operacional, designando a raia onde ocorrem esses subprocessos. O subprocesso de Aprovao, por outro lado, sempre realizado pela diretoria do banco.

5.2 DEFINIO

DOS

OBJETIVOS

DE

MELHORIA

INDICADORES

DE

DESEMPENHO
Uma vez entendido, de maneira macro, o processo de Anlise de Crdito, deve-se agora determinar quais sero os objetivos de melhoria para esse processo. As melhorias a serem buscadas devem estar relacionadas aos objetivos estratgicos da empresa. Ou seja, as melhorias obtidas devem contribuir para que o banco atinja de forma mais eficiente os seus objetivos estratgicos. Conforme apresentado no captulo anterior, os objetivos estratgicos do Banco de Desenvolvimento esto relacionados, sobretudo, ao aumento significativo do volume

MELHORIA DO PROCESSO CONSIDERAES INICIAIS

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de operaes de financiamento. Em um cenrio de aumento da produo, o banco deve ser mais eficiente na operacionalizao da concesso de financiamentos. Ou seja, devido ao aumento da demanda, a empresa deve obter maior rapidez na execuo dos seus processos, de modo a conseguir atender e satisfazer um maior nmero de clientes e operacionalizar maior nmero de operaes de financiamento, em um mesmo intervalo de tempo. O processo prioritrio para melhoria, a Anlise de Crdito, segundo avaliao dos seus clientes, tem como fator crtico o seu tempo de ciclo. Este corresponde ao intervalo de tempo decorrido do incio at o fim do processo, ou seja, desde o recebimento da proposta de financiamento at a entrega do seu produto final aos clientes. Conforme j comentado anteriormente, o banco vem freqentemente perdendo novos negcios devido a demoras para a entrega do produto da Anlise de Crdito, que a aprovao da operao pela diretoria do banco. Os gestores dos produtos do banco avaliam que a Anlise de Crdito atende s expectativas quanto ao nvel de preciso da resposta final obtida pelo processo, sobre a viabilidade ou no da concesso do financiamento. Entretanto, tal resposta obtida em detrimento de um grande consumo de tempo para a execuo do processo. Desse modo, considerando-se o desempenho atual do processo e, principalmente, os objetivos estratgicos do banco, o objetivo de melhoria para a Anlise de Crdito a reduo do seu tempo de ciclo. Esta definio foi realizada em reunio com a equipe de gerenciamento de processos e os principais gerentes envolvidos no processo em questo. A reduo do tempo de ciclo visa tornar o processo mais gil e eficiente, permitindo a anlise de um maior nmero de operaes e a satisfao dos seus clientes. Conforme a metodologia proposta, aps a definio dos objetivos de melhoria, devese medir o desempenho do processo atual em termos das variveis crticas, no caso o tempo de ciclo. A medio se d atravs da definio de indicadores de desempenho do processo.

MELHORIA DO PROCESSO CONSIDERAES INICIAIS

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Assim, definiu-se um indicador de desempenho global, que o tempo total de ciclo da Anlise de Crdito. Este indicador foi decomposto em trs outros indicadores, cada um medindo o tempo de ciclo de cada subprocesso componente (Anlise Prvia, Anlise do Projeto e Aprovao). A fim de se obterem os valores dos indicadores para o processo atual, elaborou-se um questionrio para a coleta de dados referentes s datas de ocorrncia de determinados eventos-chave do processo. O questionrio desenvolvido pelo autor, em conjunto com a equipe, encontra-se no Anexo A . A coleta de dados se deu atravs da distribuio do questionrio a todos os analistas de crdito do banco, que foram orientados a preench- lo com as datas sobre as anlises de sua responsabilidade, realizadas no perodo de um ano (maio de 2002 a maio de 2003) e referentes ao produto BNDES Automtico. Julgou-se que este produto representa o tipo de financiamento mais comum para o banco, refletindo o comportamento dos demais. Desse modo, visando agilizar o trabalho, coletaram-se dados apenas sobre este produto. Os resultados mdios obtidos encontram-se no Diagrama de Pareto a seguir.

30

100% 90%

Tempo Total de Ciclo (dias teis)

25

24 dias

20

19 dias

70% 60%

15

50% 40%

10 5 dias 5

30% 20% 10%

0%

Anlise Prvia

Anlise do Projeto Subprocessos

Aprovao

Figura 5.2 Diagrama de Pareto Tempos de ciclo da Anlise de Crdito Fonte: Elaborado pelo autor

Participao Acumulada (%)

80%

MELHORIA DO PROCESSO CONSIDERAES INICIAIS

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Os subprocessos de Anlise Prvia e Anlise do Projeto, juntos, despendem 43 dias teis para a sua concluso, correspondendo cerca de 90% do tempo total de ciclo do processo. O subprocesso de Aprovao consome um tempo consideravelmente inferior aos demais. O primeiro passo para a melhoria do processo, conforme a metodologia, a definio de metas de melhoria e de prazos para a sua obteno. As metas devem ser estabelecidas de acordo com as necessidades dos clientes do processo. Realizou-se uma reunio com os gestores dos produtos do banco, que so os clientes internos do processo de Anlise Crdito. A partir dos valores dos indicadores atuais do processo, definiram-se as metas a serem alcanadas, observadas na tabela a seguir.

Tabela 5.1 Metas e prazos para melhoria da Anlise de Crdito


Subprocesso Anlise Prvia Anlise do Projeto Aprovao Total Tempo de Ciclo Atual 24 19 5 48 Tempo de Ciclo Meta 15 15 5 35 Melhoria (%) 38% 21% 0% 27% Prazo 01/01/04 01/01/04 01/01/04
Valores em dias teis Fonte: Elaborado pelo autor

A percepo dos gestores quanto ao desempenho atual do subprocesso de Anlise Prvia bastante negativa. Definiu-se uma meta de reduo do tempo de ciclo da ordem de 40%, para o incio de 2004. J a Aprovao, devido ao pequeno impacto no tempo de ciclo total, no foi alvo de metas para melhoria. A equipe de processos focar na melhoria dos dois primeiros subprocessos.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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6 ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE P RVIA


O subprocesso de Anlise Prvia, conforme apresentado no captulo anterior, possui um tempo de ciclo de 24 dias, contribuindo de forma relevante para o tempo de ciclo total do processo de Anlise de Crdito, que o foco para melhorias. Desse modo, neste captulo, tal subprocesso ser detalhado, objetivando identificar as causas fundamentais para o seu baixo desempenho. Primeiramente ser descrito o fluxo de todo o trabalho que ocorre na Anlise Prvia. A seguir, as etapas do subprocesso sero mensuradas, de modo a se detalhar os problemas e encontrar suas causas.

6.1 DETALHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO


Visando dar subsdios melhoria do processo, detalhou-se o fluxo de trabalho do subprocesso de Anlise Prvia. O detalhamento foi realizado somente para a variao do processo referente ao produto BNDES Automtico, devido aos motivos j comentados. Conforme apresentado na metodologia, construram-se diversos mapas de processos, ou fluxogramas, de modo a proporcionar o entendimento de como as entradas do subprocesso so convertidas em sadas, e quem realiza este trabalho. O resultado final foi a documentao, no software para modelagem de processos, de toda a hierarquia do processo, ou seja, a seqncia de ocorrncia das atividades e a decomposio destas em tarefas. O levantamento do processo foi realizado em reunies com a equipe, durante as quais as diversas etapas do processo eram relatadas e discutidas, at se chegar ao consenso quanto ao fluxo do processo, enquanto o autor documentava as informaes diretamente no software de modelagem. O trabalho de modelagem no software era acompanhado pela equipe, atravs da utilizao de um datashow. Quando havia alguma discordncia entre o relato da equipe e o fluxograma em elaborao, discutia-se e, caso necessrio, alterava-se o fluxograma. A equipe,

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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devido ao seu carter multifuncional e larga experincia no banco, mostrou-se amplamente capacitada a descrever detalhadamente o fluxo do processo. No caso de dvidas sobre alguma tarefa mais especfica, eram convidados para esclarec- las outros funcionrios mais envolvidos com a tarefa em questo. Em alguns casos realizaram-se tambm observaes no local de ocorrncia das tarefas. A utilizao da observao in-loco mostrou-se bastante limitada para o levantamento do processo. Devido ao elevado tempo de ciclo deste, poucas tarefas puderam ter sua execuo observada do incio ao fim. Ao final de cada reunio de levantamento, tinha-se uma primeira verso do fluxo das atividades e de suas tarefas componentes. Este fluxo, em reunies posteriores, era revisto e muitas vezes detalhado pela equipe, sempre com a orientao e acompanhamento do autor. Aps algumas reunies de levantamento, completou-se a elaborao dos mapas de processos. A seguir estes foram disponibilizados na intranet da empresa, visando a sua validao por outros funcionrios envolvidos no processo e que no haviam participado das reunies de levantamento. Eventuais ajustes foram realizados no material. Observa-se na pgina a seguir o Mapa de Processos Nvel 1 do Subprocesso de Anlise Prvia. Este representa o subprocesso em seu nvel de detalhe mais macro, contendo a seqncia de execuo das suas atividades componentes. Os Mapas de Processos Nvel 2, que contm o detalhamento de algumas das atividades em tarefas, encontram-se no Anexo B. Discorrer-se- agora, brevemente, sobre o subprocesso de Anlise Prvia. Maiores detalhes referentes alguma atividade ou tarefa especficas sero apresentados no momento em que tais informaes mostrarem-se necessrias para o adequado entendimento deste trabalho.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANLISE PRVIA

Figura 6.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise Prvia


Cliente

Figura 6.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise Prvia

Proposta de financiamento

rea Operacional

Formalizar o recebimento da proposta

Inserir os dados do cliente no sistema

Realizar anlise econmica do cliente

Emitir parecer sobre problemas cadastrais

Comit Gerencial

Deliberar sobre o enquadramento

Operao enquadrada

Fonte: Elaborado pelo autor

Complementar dados faltantes Receber ficha cadastral ou parecer

Analisar proposta de financiamento

Anlise do Projeto

Realizar anlise cadastral do cliente

Sim Cadastro OK?

No

Jurdico

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ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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A Anlise Prvia consiste no incio do processo de Anlise de Crdito. Ela se inicia no momento em que o banco recebe do cliente a proposta de financiamento preenchida. Aps a formalizao do recebimento da proposta, na qual a mesma protocolada, e do cadastro dos dados constantes da proposta no sistema do banco, inicia-se a anlise propriamente dita. Ela composta de duas etapas preliminares: anlise econmica do cliente (avaliao da situao financeira geral da empresa) e anlise cadastral (se a empresa consta na relao do SERASA). Caso sejam detectados problemas cadastrais com a empresa, o Departamento Jurdico emite um parecer sobre os mesmos, indicando a sua relevncia ou no. A seguir ocorre a complementao dos dados, que por ventura o cliente ainda no tenha enviado ao banco. Esta ocorre durante uma visita ao cliente pelo funcionrio do banco. Finalmente, j com os dados necessrios completos, realizada a anlise final da proposta de financiamento, na qual a empresa solicitante do financiamento avaliada de acordo com a sua estrutura e situao no mercado. O resultado da anlise julgado por um grupo de gerentes do banco, que recomenda ou no o enquadramento da operao, ou seja, a aprovao preliminar da operao de financiamento. Caso seja enq uadrado, o processo ter seqncia, com o incio do subprocesso de Anlise do Projeto, que a prxima etapa da Anlise de Crdito.

6.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA


At esta etapa do trabalho, j se definiu uma meta para a melhoria do processo de Anlise de Crdito. O no atingimento da meta, ou seja, o elevado tempo de ciclo do processo, o problema geral a ser resolvido. Tambm j se decomps o problema geral em dois problemas mais especficos (elevado tempo de ciclo dos subprocessos de Anlise Prvia e de Anlise do Projeto, que tambm no atingem as metas). Finalmente, j se possui o entendimento detalhado das atividades e tarefas componentes do subprocesso de Anlise Prvia. O objetivo agora detalhar o

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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problema do elevado tempo de ciclo dentro do subprocesso de Anlise Prvia, visando encontrar as suas causas fundamentais. Para isso, segundo a metodologia proposta, deve-se coletar dados e detalhar o problema em outros menores e mais especficos, at se chegar em problemas nos quais seja possvel identificar-se de modo seguro as suas causas. Desse modo, mensurou-se as tarefas do subprocesso com relao varivel mais relevante (o tempo de ciclo), visando melhor identificar em que partes do subprocesso o problema do elevado tempo ocorre com maior intensidade. Por meio de discusso inicial com a equipe sobre o tempo de ciclo da Anlise de Crdito, concluiu-se que o tempo de processamento do mesmo, ou seja, o tempo no qual algum est de fato executando alguma tarefa, significativamente menor do que o tempo total de ciclo do processo. Em outras palavras, o tempo no qual o processo fica paralisado, devido a algum motivo ou pendncia, relevante, contribuindo para o atraso da entrega do produto ao cliente. Assim, optou-se por segregar o tempo de ciclo em dois fatores: Tempo de processamento o tempo efetivo de trabalho dos funcionrios do banco; Tempo de espera o tempo no qual alguma etapa do processo permanece paralisada devido a algum motivo. Tambm durante as discusses iniciais, percebeu-se que havia tarefas com um elevado tempo de processamento, e outras que ocasionavam um grande tempo de espera. Entretanto, nem todas as tarefas so executadas o mesmo nmero de vezes. H tarefas que consomem um elevado tempo em cada execuo, mas que so executadas somente em ocasies especficas, quando h alguma pendncia por parte do cliente, por exemplo. Devido relevncia desse tipo de situao, optou-se por mensurar tambm o volume de execuo de cada tarefa do subprocesso. O objetivo foi calcular um tempo ponderado de processamento e de espera, para cada tarefa.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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O tempo ponderado de processamento de uma tarefa corresponde ao tempo necessrio para execut- la uma nica vez, multiplicado pelo percentual de vezes que aquela tarefa realizada, em relao ao total de vezes que o processo de Anlise de Crdito executado. Chamamos este percentual de fator de ocorrncia da tarefa. O tempo ponderado de espera segue o mesmo raciocnio: corresponde ao tempo unitrio no qual o subprocesso ficou interrompido, devido respectiva tarefa, multiplicado pelo fator de ocorrncia da tarefa. O clculo exato efetuado ser melhor explicitado mais abaixo. Desse modo, visando obterem-se os tempos ponderados de cada tarefa, procedeu-se coleta dos tempos de processamento e de espera, e tambm dos volumes de execuo. Os volumes apurados so referentes ao perodo de maio de 2002 a maio de 2003. As seguintes tcnicas foram utilizadas para a coleta dos dados: Apurao dos volumes: Contagem fsica dos documentos que foram processados no perodo considerado. Esta tcnica foi possvel nos casos em que a execuo da tarefa deixava algum registro escrito: uma assinatura, carimbo, protocolo etc. Foi a tcnica utilizada na maioria dos casos. Destaca-se o fato de que no necessrio coletar dados referentes a todas as tarefas. Quando no h ramificaes no fluxo de trabalho (no h pontos de deciso), o volume da tarefa o mesmo daquele da tarefa anterior. Estimativas. Nos casos em que no havia registros sobre a ocorrncia da tarefa, foram coletadas, por meio de entrevistas com os funcionrios envolvidos, estimativas sobre o percentual de vezes que a tarefa era executada. Quando no se chegava a um consenso, valores mdios foram utilizados. Apurao dos tempos: Observao e cronoanlise. Utilizado para a determinao de alguns tempos de processamento, quando a tarefa em questo possua um pequeno tempo de execuo. Neste caso foram coletados vrios tempos e calculados os tempos mdios.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

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Estimativas. Quando a cronoanlise no era vivel, devido aos elevados tempos de execuo e / ou espera envolvidos, foram utilizadas estimativas obtidas durante entrevistas com funcionrios envolvidos na execuo das tarefas. Quando no se chegava a um consenso, utilizava-se a mdia dos valores relatados. A fim de se garantir que as estimativas obtidas constituram uma aproximao razovel da realidade, utilizou-se, como balizador, o tempo mdio de ciclo obtido atravs do questionrio apresentado no Captulo 5. Os tempos estimados foram consolidados, considerando-se sempre eventuais paralelismos entre tarefas, e o tempo total de ciclo calculado foi comparado quele tempo obtido por meio do questionrio. A diferena obtida foi de aproximadamente 15%. Julgou-se que, para os objetivos desta anlise, voltada sobretudo priorizao de problemas, este de tipo de aproximao no traria prejuzos relevantes.

O levantamento dos volumes e tempos foi realizado sempre a partir dos mapas de processos j documentados. Apresenta-se na tabela 6.1 o resultado da coleta de dados. Na primeira coluna tm-se as atividades do subprocesso de Anlise Prvia. A seqncia exata de ocorrncia das mesmas pode ser visualizada no Mapa de Processo Nvel 1 , j apresentado na pgina 72. As Tarefas Componentes consistem nas tarefas que compem cada atividade. A seqncia de ocorrncia das tarefas, dentro de cada atividade, pode ser observada nos Mapas de Processos Nvel 2, presentes no Anexo B.

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Tabela 6.1 Tempos unitrios de processamento e de espera das tarefas da Anlise Prvia
Tempo de Fator de Tempo de ProcessaVolume Ocorrncia Processamento Execues (%) mento (min) Ponderado (a) (b=a/125) (c) (min) (d=b*c) 125 100% 2,8 2,8 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 89 18 18 89 15 110 110 77 77 110 110 110 110 110 4 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 71% 14% 14% 71% 12% 88% 88% 62% 62% 88% 88% 88% 88% 88% 3% 9,0 30,0 10,0 240,0 60,0 15,0 15,0 30,0 360,0 60,0 5,0 3,2 14,0 10,7 8,6 5,0 12,0 3,0 3,0 600,0 60,0 1.080,0 180,0 60,0 30,0 5,0 15,0 9,0 30,0 10,0 240,0 60,0 15,0 15,0 30,0 360,0 60,0 5,0 3,2 14,0 10,7 6,1 0,7 8,5 0,4 2,6 528,0 37,0 950,4 158,4 52,8 26,4 4,4 0,5 Tempo de Espera (mim) (e) 360,0 7.200,0 7.200,0 2.160,0 Tempo de Espera Ponderado (mim) (f=b*e) 360,0 1.025,3 4.435,2 1.900,8 -

Atividade

Tarefas Componentes

Protocolar a proposta de financiamento Formalizar o recebimento Enviar a proposta ao gerente da proposta Verificar a proposta (Gerente) Enviar a proposta ao analista Cadastrar os dados da proposta no sistema Gerar o Registro Geral do cliente Abrir pasta para o cliente Informar os usurios responsveis pelo processo Avaliar o nvel de endividamento do cliente Cadastrar os demonstrativos contbeis Realizar anlise econmico-financeira do cliente Solicitar informaes cadastrais

Inserir os dados do cliente no sistema

Realizar anlise econmica do cliente

Pesquisar SISCOM e SERASA Realizar anlise cadastral Transcrever os dados para a ficha do cliente cadastral Analisar ficha cadastral Analisar relevncia dos problemas cadastrais Solicitar complemento de informaes Emitir parecer sobre Complementar informaes cadastrais problemas cadastrais Elaborar parecer jurdico Encerrar o processo Receber ficha cadastral ou parecer Complementar dados faltantes Analisar proposta de financiamento Receber ficha cadastral ou parecer Levantar dados em visita ao cliente Solicitar complementao de dados Complementar os dados da proposta Analisar proposta de financiamento Preencher o Termo "Informaes para Enquadramento" Recomendar o Termo Cmara de Enquadramento Decidir sobre o enquadramento Registrar a deciso de enquadramento Arquivar o processo

Deliberar sobre o enquadramento

Fonte: Elaborado pelo autor

Na tabela acima, os tempos so expressos em minutos . Para o clculo dos tempos de espera, utilizou-se, para converso de unidades, que um dia possui 6 horas , que o expediente dirio de trabalho dos funcionrios do banco. Foram cons iderados tambm somente os dias teis, para contagem do tempo. Merece destaque o fato de que algumas atividades no possuem uma decomposio em tarefas. Nesses casos, conforme observado na tabela acima, na coluna Tarefas Componentes repetiu-se a prpria atividade, visando somente padronizar a nomenclatura utilizada. Desse modo, deste ponto em diante do trabalho, para facilitar o entendimento, toda e qualquer etapa de um subprocesso ser designada como

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tarefa, seja ela uma tarefa propriamente dita ou uma atividade que no possui mais um nvel de detalhamento. A fim de proporcionar melhor compreenso das informaes contidas na tabela 6.1, detalha-se, por meio de exemplos, o entendimento de alguns dos seus valores: O processo de Anlise de Crdito foi executado, de maio de 2002 a maio de 2003, 125 vezes (volume de execuo da primeira tarefa). A tarefa Pesquisar o SISCOM e SERASA (a segunda tarefa da atividade Realizar anlise cadastral do cliente) ocorre em todas as vezes que o processo executado, possuindo portanto um fator de ocorrncia de 100%. Ela demora somente 3,2 minutos para ser executada (tempo de processamento, ou de trabalho efetivo). Entretanto, o resultado (produto) da sua execuo s entregue ao executor da prxima tarefa 360 minutos depois. Durante esse intervalo de tempo, a prxima tarefa do subprocesso no pode ser iniciada, pois ela necessita da pesquisa concluda e entregue. Esse tempo corresponde, portanto, a um tempo de espera . A tarefa Complementar os dados da proposta (ltima tarefa da atividade Complementar dados faltantes) ocorreu somente em 77 das 125 vezes que o processo foi executado, ou seja, em 62% das vezes (fator de ocorrncia). Esta tarefa realizada pelo cliente final (empresa que solicitou o financiamento), conforme observado no respectivo mapa de processos no Anexo B. Desse modo, como no envolve o trabalho de nenhum funcionrio do banco, possui um tempo de processamento igual a zero. Entretanto, o cliente costuma demorar 7.200 minutos (20 dias teis) para entregar ao banco a complementao dos dados. Durante esse tempo, o subprocesso tem sua execuo interrompida. Constitui ento um tempo de espera .

O objetivo da coleta de dados referentes ao tempo das tarefas detalhar o problema do tempo elevado de ciclo, identificando os seus principais focos. J se realizou a decomposio do tempo de ciclo em dois fatores principais: tempo de processamento

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e tempo de espera. Cada um desses fatores constitui-se em um novo problema, cujas causas se procura.

6.2.1 D ETALHAMENTO DO P ROBLEMA TEMPO DE P ROCESSAMENTO


Visando detalhar o problema do tempo de processamento elevado, elaborou-se um Diagrama de Pareto, a partir dos valores dos tempos de processamento ponderados de cada tarefa.
1000 100%

Tempo de Processamento Ponderado (minutos)

900

90%

800

80%

700

70%

600

60%

500

50%

400

40%

300

30%

200

20%

100

10%

0%

Analisar proposta Levantar dados em Cadastrar os Cadastrar os Preencher o Outras 25 tarefas de financiamento visita ao cliente demonstrativos dados da proposta Termo contbeis no sistema "Informaes para Enquadramento"

Tarefas

Figura 6.2 Diagrama de Pareto Tempos de Processamento Ponderados da Anlise Prvia Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que as trs primeiras tarefas respondem por cerca de 70% do tempo total de processamento da Anlise Prvia. Ou seja, 70% do problema do tempo de processamento elevado est concentrado nestas tarefas. Assim, nos itens a seguir, analisa-se cada uma das trs tarefas como sendo um novo problema, visando identificar as suas causas, que sero brevemente descritas. As causas mais relevantes sero detalhadas no Captulo 8, referente s propostas de soluo.

Participao Acumulada (%)

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Problema 1: Tempo de processamento elevado da tarefa Analisar proposta de financiamento


A fim de se entender melhor o contedo desta tarefa, visando identificar se a demora para a sua execuo ou no justificvel, entrevistaram-se alguns analistas que executam o trabalho. Durante a anlise da proposta de financiamento, so avaliados, de forma superficial, diversos quesitos relacionados empresa que solicitou o financiamento: a sua infra-estrutura, experincia, tecnologia de produo utilizada, o seu desempenho no mercado e as caractersticas deste (concorrncia), o sistema administrativo e contbil utilizado, nmero de funcionrios, o resumo do projeto (descrio, volume de recursos, localizao, investimentos programados etc) e as garantias da operao. A seguir, por meio de sesso de brainstorming com a equipe, elaborou-se um diagrama de causa e efeito (figura 6.3) para o problema em questo.

Interrupes durante o trabalho A anlise executada por mais de uma pessoa

Dificuldade para obter dados

No h uma base de dados sobre o mercado Falta de padronizao dos dados de origem

O analista tambm executa outras atividades

Falta de segregao de funes

Dados faltantes e incorretos

Tempo elevado para anlise da proposta


No h definio sobre o nvel de detalhe necessrio H informaes replicadas

A seqncia para entrada dos dados no intuitiva

O sistema utilizado no amigvel

A anlise muito extensa

Figura 6.3 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para anlise da proposta Fonte: Elaborado pelo autor

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Identificaram-se as seguintes causas fundamentais:


Tabela 6.2 Causas do tempo elevado para anlise da proposta
Causa Descrio

No h uma base de dados sobre o Inexistncia de informaes centralizadas e de fcil acesso sobre cada mercado. setor ou ramo do mercado (comrcio, automobilstico, hoteleiro etc). Falta de padronizao dos dados de origem. Dados faltantes e incorretos. A anlise executada por mais de uma pessoa. Falta de segregao de funes. Os dados fornecidos pelo cliente no chegam em formato padronizado, sendo necessria uma adaptao. Freqentemente, os dados necessrios para a anlise esto incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista. O trmite da anlise entre diversos funcionrios gera interrupes e atrasos. Os analistas que realizam o processo de anlise de crdito esto envolvidos tambm em outros processos do banco.

No h uma definio sobre o nvel No h regras claras sobre o contedo exigido para a anlise da de detalhe necessrio. proposta. H informaes replicadas. A seqncia para entrada dos dados no intuitiva. O documento produzido durante a anlise possui informaes replicadas, aumentando o trabalho para sua elaborao. O sistema utilizado na anlise ocasiona dificuldades para a insero dos dados.
Fonte: Elaborado pelo autor

Antes mesmo da elaborao do diagrama de causa e efeito, a equipe j possua uma percepo razovel sobre algumas das causas para o elevado tempo consumido pela tarefa. Entretanto, o brainstorming e a construo do diagrama proporcionaram a identificao de causas que anteriormente passavam despercebidas. Um exemplo foi a causa Falta de segregao de funes. Destaca-se que o banco tem influncia sobre grande parte das causas relacionadas. Desse modo, estas proporcionam oportunidades de melhoria relevantes para o processo.

Problema 2: Tempo de processamento elevado da tarefa Levantar dados em visita ao cliente


A tarefa de levantamento de dados em visita ao cliente corresponde observao e coleta de dados in loco, sobre o cliente e o projeto por ele apresentado. O analista do banco realiza uma visita empresa que requisitou o financiamento. As causas apontadas para o problema do tempo elevado da visita encontram-se no diagrama a seguir:

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

82

A visita necessria para obteno de dados

O cliente no consegue obter sozinho os dados solicitados

O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes, no incio do processo

Os dados s o solicitados de forma fragmentada e no padronizada

No h critrios definindo em que casos a visita necessria

Distncia elevada dos clientes at o banco

O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de sua responsabilidade

Tempo elevado para visita ao cliente

Todos os clientes so visitados

Tempo elevado para locomoo

Baixo aproveitamento das viagens

Figura 6.4 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para visita ao cliente Fonte: Elaborado pelo autor

As causas fundamentais apontadas foram as seguintes:


Tabela 6.3 Causas do tempo elevado para visita ao cliente
Causa Descrio

O banco no auxilia o cliente na No h nenhum tipo de acompanhamento ou auxlio ao cliente, obteno das informaes, no incio relacionado obteno das informaes necessrias para a anlise. do processo. Os dados so solicitados de forma fragmentada e no padronizada. O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de sua responsabilidade. Distncia elevada dos clientes at o banco. No h critrios definindo em que casos a visita necessria. O banco solicita informaes redundantes e em diversos momentos diferentes. Cada analista responsvel por visitar somente as empresas cuja proposta de financiamento ele est analisando. So visitadas empresas localizadas em outras cidades, consumindo-se tempo razovel para a locomoo. Devido inexistncia de critrios claros, inmeras visitas so realizadas desnecessariamente.
Fonte: Elaborado pelo autor

Destaca-se que, entre as causas identificadas, existe uma, a Distncia elevada dos clientes at o banco, sobre a qual o banco tem pouco ou nenhuma influncia. Ela explica em parte o tempo elevado consumido para se visitar os clientes. Entretanto,

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

83

pouco pode ser feito para reduzir a distncia at os clientes. Mesmo assim a causa foi relacionada, visando proporcionar um entendimento completo do problema. As demais causas, por outro lado, permitem diversas aes de melhoria. A causa O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes no incio do processo foi uma contribuio interessante proporcionada pela anlise de causa e efeito. Concluiu-se que falhas no incio do processo impactam intensamente no tempo para a visita aos clientes.

Problema 3: Tempo de processamento elevado da tarefa Cadastrar os demonstrativos contbeis


O cadastramento dos demonstrativos contbeis do cliente realizado para o clculo de diversos ndices necessrios anlise das condies financeiras da empresa: ndice de liquidez, endividamento, imobilizao etc. O sistema utilizado pelo banco calcula automaticamente estes ndices, a partir dos dados provenientes dos demonstrativos contbeis fornecidos pelo cliente. Devido simplicidade do problema em questo, as causas foram identificadas sem o auxlio do diagrama de causa e efeito:
Tabela 6.4 Causas do tempo elevado para cadastramento dos demonstrativos contbeis
Causa Os demonstrativos contbeis so extensos. So necessrios diversos ajustes nos dados, durante o cadastramento. Falta de segregao de funes. Descrio So cadastrados, na sua totalidade, o Demonstrativo dos Resultados do Exerccio (DRE) e o balano dos ltimos trs anos. Os ajustes so devidos principalmente a informaes presentes nas notas dos balanos, que devem ser consideradas na anlise. H diversas interrupes durante o cadastramento, que se torna improdutivo. Esta causa j foi apresentada na discusso do Problema 1.
Fonte: Elaborado pelo autor

Novamente obtiveram-se algumas causas que so inerentes tarefa. Pouca ou nenhuma melhoria pode ser obtida, relacionada extenso dos demonstrativos contbeis e necessidade da realizao de ajustes nos dados. Os demonstrativos contbeis so extensos por natureza, e o seu cadastramento necessrio para o processo. Estas duas causas levam a grande impacto no tempo de execuo da tarefa.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

84

6.2.2 D ETALHAMENTO DO P ROBLEMA TEMPO DE ESPERA


Da mesma forma que para o tempo de processamento, elaborou-se um Diagrama de Pareto (figura 6.5) para o problema do tempo elevado de espera, a partir dos valores dos tempos de espera ponderados de cada tarefa.
5.000 100%

4.500

90%

Tempo de Espera Ponderado (minutos)

4.000

80%

3.500

70%

3.000

60%

2.500

50%

2.000

40%

1.500

30%

1.000

20%

500

10%

0%

Complementar os dados da proposta

Decidir sobre o enquadramento

Complementar informaes cadastrais

Pesquisar SISCOM e SERASA

Tarefas

Figura 6.5 Diagrama de Pareto Tempos de Espera Ponderados da Anlise Prvia Fonte: Elaborado pelo autor

Observamos que as duas primeiras tarefas respondem por mais de 80% do tempo total de espera da Anlise Prvia. Desse modo, sero identificadas as causas para os tempos elevados destas duas tarefas.

Problema 1: Tempo de espera elevado da tarefa Complementar os dados da proposta


Durante a visita ao cliente, j comentada anteriormente, o funcionrio do banco solicita, caso necessrio, a complementao dos dados da proposta que estejam incompletos para a concluso do processo de anlise prvia. Avaliou-se que a complementao dos dados necessria em aproximadamente 60% dos casos (fator

Participao Acumulada (%)

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

85

de ocorrncia da tarefa). Nestes casos, conforme a avaliao realizada, o retorno do cliente ocorre somente cerca de vinte dias aps a solicitao, comprometendo assim o tempo de ciclo do processo significativamente. Aps discusso com a equipe, chegou-se a um consenso quanto s causas para o problema:
Tabela 6.5 Causas do tempo elevado para complementao dos dados da proposta
Causa Descrio

Caso o cliente recebesse auxlio e orientao adequada no incio do O banco no auxilia o cliente na processo, os problemas com a falta de informaes seriam reduzidos. obteno das informaes, no incio Esta causa a mesma daquela identificada para o problema do tempo do processo. elevado da visita ao cliente. O banco no realiza um controle adequado do recebimento das No h controle do recebimento das informaes e documentao que esto pendentes para a seqncia do informaes faltantes. processo.
Fonte: Elaborado pelo autor

A primeira causa identificada j havia ocorrido para outro problema, referente ao tempo de processamento elevado da visita ao cliente. Percebe-se que, at aqui, algumas causas se repetem para mais de um problema.

Problema 2: Tempo de espera elevado da tarefa Decidir sobre o enquadramento


O enquadramento consiste basicamente em uma aprovao preliminar da operao de financiamento, realizada pelos gerentes do banco na etapa final do subprocesso de Anlise Prvia. Ele ocorre em uma reunio semanal, da qual participam os gerentes dos departamentos de negcio, ou seja, aqueles departamentos envolvidos diretamente na venda dos produtos. A aprovao preliminar realizada com base nas informaes produzidas durante a anlise prvia, que so consolidadas em um documento especfico para esse fim, o Termo de Informaes para

Enquadramento. Para a determinao da causa fundamental do problema, aps brainstorming com a equipe, entrevistaram-se alguns gerentes das reas de negcio, visando uma melhor compreenso sobre a questo.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE PRVIA

86

Tabela 6.6 Causas do tempo elevado para o enquadramento da operao


Causa O enquadramento realizado somente com a presena de vrios gerentes. Falta de reunies entre os gerentes, para o acompanhamento da carteira de clientes. Descrio Devido limitao da agenda dos gerentes, a reunio para enquadramento realizada somente uma vez por semana, permanecendo o processo paralisado enquanto a mesma no ocorre. O principal objetivo da reunio de enquadramento acaba sendo o acompanhamento da carteira de clientes do banco, e no a aprovao da operao em si. Praticamente todas as operaes so aprovadas no enquadramento.
Fonte: Elaborado pelo autor

A segunda causa apontada (Falta de reunies entre os gerentes), era completamente desconhecida pela equipe de processos, at a realizao desta anlise. Poucos funcionrios do banco questionavam-se sobre os objetivos reais da reunio de enquadramento. Havia um senso comum de que ela era necessria para a aprovao do crdito. Entretanto, a coleta de dados realizada evidenciou que mais de 95% das operaes eram aprovadas nessas reunies. Ou seja, o objetivo principal do enquadramento no era de simplesmente filtrar ou selecionar as operaes, dado que quase todas eram aprovadas. As entrevistas com diversos gerentes tornaram o assunto mais claro e evidente para a equipe de processos. Realizamos, neste captulo, um estudo aprofundado da Anlise Prvia, visando identificar os principais problemas do subprocesso e suas causas, que ocasionam o elevado tempo de ciclo. Estas causas, juntamente com aquelas apresentadas no prximo captulo, sero detalhadas e discutidas no Captulo 8, referente implementao das oportunidades de melhoria.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

87

7 ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO P ROJETO


O detalhamento realizado no captulo anterior, para o subprocesso de Anlise Prvia, ser agora repetido para o subprocesso de Anlise do Projeto, que, assim como o primeiro, contribui de forma significativa para o tempo total de ciclo do processo de Anlise de Crdito. Inicialmente ser descrito o fluxo de trabalho da Anlise do Projeto. Depois sero apresentados os resultados da coleta de dados sobre as tarefas do subprocesso, identificando os principais problemas e suas causas.

7.1 DETALHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO


O fluxo de trabalho da Anlise do Projeto, da mesma forma que a Anlise Prvia, foi entendido e documentado durante reunies com a equipe de processos. Encontra-se na pgina a seguir o Mapa de Processos Nvel 1 do Subprocesso de Anlise do Projeto. Representa o subprocesso em seu nvel de detalhe mais macro, contendo a seqncia de execuo das suas atividades componentes. Os Mapas de Processos Nvel 2, que contm o detalhamento de algumas das atividades em tarefas, encontram-se no Anexo C. A Anlise do Projeto inicia-se aps o trmino da Anlise Prvia, mais especificamente depois do enquadramento da operao de financiamento. Como j relatado anteriormente, o enquadramento consiste em uma aprovao preliminar do financiamento, realizada durante uma reunio entre os gerentes do banco. Caso a operao seja enquadrada, comea a Anlise do Projeto. Caso contrrio, o financiamento no concedido e o processo se encerra.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE ANLISE DO PROJETO

Figura 7.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise do Projeto


Cliente

Providenciar informaes do projeto

Figura 7.1 Mapa de Processos Nvel 1 Anlise do Projeto

rea Operacional

Definir e cadastrar as garantias da operao

Fonte: Elaborado pelo autor

Anlise Prvia

Operao enquadrada

Solicitar informaes do projeto

Inserir os dados do projeto no sistema

Elaborar anlise econmicofinanceira do projeto

Concluir o Relatrio de Anlise Elaborar a Matriz Auxiliar

Elaborar anlise tcnica do projeto


Relatrio de anlise concludo

Jurdico

Elaborar anlise jurdica do projeto

Diretoria

Aprovao

88

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

89

No incio da Anlise do Projeto, o analista do banco solicita empresa que requisitou o financiamento informaes detalhadas sobre o projeto que a mesma pretende desenvolver com os recursos emprestados pelo banco. Aps receber as informaes, as mesmas so digitadas no sistema do banco. A seguir, so elaborados trs tipos de anlises: anlise econmico- financeira, que corresponde avaliao dos impactos econmicos que o projeto trar para a empresa analisada; anlise tcnica, na qual estudada detalhadamente a estrutura da empresa e sua relao com o mercado (produtos ou servios oferecidos e as tecnologias utilizadas, estrutura organizacional, histrico da produo etc); e anlise jurdica, na qual so verificados aspectos relacionados ao contrato social da empresa, denominao social, composio do capital social etc. Aps o seu trmino, as anlises so consolidadas atravs da elaborao da Matriz Auxiliar, que uma tabulao dos dados resultantes das anlises. Alm dos trs tipos de anlise, so realizados tambm a definio e cadastramento das garantias da operao de financiamento. O banco avalia os bens dados como garantia operao de crdito, julgando se so adequados e suficientes. Finalmente, a Anlise do Projeto concluda atravs da elaborao do Re latrio de Anlise, que descreve todas as informaes analisadas e os resultados da anlise. Este documento, concludo, d incio ao subprocesso de Aprovao.

7.2 DETALHAMENTO DO PROBLEMA


A partir do entendimento e documentao do fluxo de trabalho da Anlise do Projeto, ser detalhado agora o problema do seu elevado tempo de ciclo. O objetivo identificar as suas principais causas. Assim, mensurou-se as tarefas do subprocesso com relao ao tempo de ciclo, utilizando o mesmo mtodo j apresentado no estudo da Anlise Prvia. Aqui tambm se separou o tempo de ciclo em tempo de processamento e tempo de espera.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

90

Na coleta dos volumes de execuo, considerou-se tambm o perodo de maio de 2002 a maio de 2003. Os resultados encontram-se na tabela 7.1.
Tabela 7.1 Tempos unitrios de processamento e de espera das tarefas da Anlise do Projeto
Volume Execues (a) Tempo de Fator de Tempo de ProcessaOcorrncia Processamento (%) mento (min) Ponderado (b=a/125) (c) (min) (d=b*c) 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 30,0 120,0 60,0 15,0 15,0 5,0 120,0 30,0 60,0 30,0 4,3 2.160,0 1.440,0 15,0 4,2 60,0 60,0 180,0 25,4 101,8 50,9 12,7 12,7 4,2 101,8 25,4 50,9 25,4 3,6 1.831,7 1.221,1 12,7 3,6 50,9 50,9 152,6 Tempo de Espera (mim) (e) 5.400,0 3.600,0 1.800,0 Tempo de Espera Ponderado (mim) (f=b*e) 4.579,2 3.052,8 1.526,4 -

Atividade

Tarefas Componentes

Solicitar informaes do projeto Solicitar informaes do projeto Providenciar informaes do projeto Inserir os dados do projeto no sistema Providenciar informaes do projeto Inserir os dados do projeto no sistema

106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106

Definir as garantias que atendem s especificaes Solicitar documentao ao cliente Providenciar documentao referente s garantias Analisar documentao referente s garantias Definir e cadastrar as garantias Solicitar avaliao das garantias da operao Elaborar laudo de avaliao dos bens Conferir dados do laudo de avaliao (D.PS) Cadastrar bens avaliados Conferir dados do laudo de avaliao (A.OP) Arquivar na pasta do cliente Elaborar anlise econmicoElaborar anlise econmico-financeira do financeira do projeto projeto Elaborar anlise tcnica do Elaborar anlise tcnica do projeto projeto Solicitar documentao jurdica ao cliente Elaborar anlise jurdica do projeto Providenciar documentao jurdica Arquivar documentao jurdica Elaborar a anlise jurdica Elaborar a Matriz Auxiliar Elaborar a Matriz Auxiliar

Concluir o Relatrio de Anlise Concluir o Relatrio de Anlise

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme observado na tabela acima, o subprocesso ocorreu 106 vezes, no perodo considerado. Desse modo, das 125 execues do processo de Anlise de Crdito, em 19 delas o processo foi encerrado antes do incio da Anlise do Projeto. Dentro da Anlise do Projeto, o nmero de execues de todas as tarefas o mesmo, ou seja, todas possuem o mesmo fator de ocorrncia. Devido a esse motivo, a coleta de dados para esse subprocesso foi consideravelmente mais fcil do que para o subprocesso de Anlise Prvia. Apresenta-se a seguir o detalhamento dos problemas dos tempos elevados de processamento e de espera, para a Anlise do Projeto.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

91

7.2.1 D ETALHAMENTO DO P ROBLEMA TEMPO DE P ROCESSAMENTO


O Diagrama de Pareto a seguir detalha o problema do tempo de processamento elevado, identificando onde ele mais crtico. O diagrama foi construdo a partir dos valores dos tempos de processamento pondera dos de cada tarefa.
2.000 100%

Tempo de Processamento Ponderado (minutos)

1.800

90%

1.600

80%

1.400

70%

1.200

60%

1.000

50%

800

40%

600

30%

400

20%

200

10%

0%

Elaborar anlise Elaborar anlise Concluir o relatrio Inserir os dados Elaborar laudo de Outras 16 tarefas econmicotcnica do projeto de anlise do projeto no avaliao dos financeira do sistema bens projeto

Tarefas

Figura 7.2 Diagrama de Pareto Tempos de Processamento Ponderados da Anlise do Projeto Fonte: Elaborado pelo autor

A partir do diagrama conclui- se que as duas primeiras tarefas respondem por cerca de 80% do problema do tempo de processamento elevado. Assim, cada uma destas tarefas ser estudada nos itens a seguir.

Problema 1: Tempo de processamento elevado da tarefa Elaborar anlise econmico-financeira do projeto


A anlise econmico-financeira do projeto corresponde anlise detalhada dos impactos que a implementao do projeto proposto trar para a sade financeira da empresa e para o desenvolvimento econmico do Estado. So analisados diversos fatores como: o fluxo de caixa atua l e futuro da empresa; os investimentos com

Participao Acumulada (%)

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

92

recursos prprios e financiados necessrios para a implementao do projeto; a capacidade de pagamento da empresa, ou seja, em que grau o faturamento futuro desta ser suficiente para o pagamento do emprstimo recebido; a quantidade de empregos que o projeto gerar etc. Durante a Anlise Prvia, alguns desses fatores j foram analisados, mas de forma superficial. Na Anlise do Projeto, agora eles so detalhados. Em reunio de brainstorming com a equipe, elaborou-se um diagrama de causa e efeito, de modo a explicar o tempo elevado desta tarefa.

Interrupes durante o trabalho

Dificuldade para obter dados

O analista tambm executa outras atividades

Falta de padronizao dos dados de origem Falta de segregao de funes Dados faltantes e incorretos

Falta de parametrizao Falta de automatizao Falta de critrios para anlise, gerando retrabalhos entre a An.Prvia e An.do Projeto

Tempo elevado para anlise econmica do projeto

Utilizao de documentos em Excel e Word

A anlise muito extensa

Figura 7.3 Diagrama de Causa e Efeito Tempo elevado para anlise econmica do projeto Fonte: Elaborado pelo autor

As seguintes causas fundamentais foram encontradas:

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93

Tabela 7.2 Causas do tempo elevado para a anlise econmico-financeira do projeto


Causa Falta de padronizao dos dados de origem. Descrio Os dados fornecidos pelo cliente no chegam em formato padronizado, sendo necessria uma adaptao. Esta causa j foi abordada no problema da anlise da proposta, no subprocesso de Anlise Prvia. Freqentemente, os dados necessrios para a anlise esto incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista. Esta causa tambm se repete, como a anterior. As interrupes durante o trabalho, j abordadas anteriormente, originam impactos ainda maiores no tempo para anlise econmica do projeto. A anlise econmica elaborada em um documento de Word, no havendo qualquer tipo de parametrizao do formato ou contedo da anlise.

Dados faltantes e incorretos.

Falta de segregao de funes.

Falta de parametrizao.

Falta de critrios para anlise, gerando A fronteira entre a Anlise Prvia e a Anlise do Projeto no bem retrabalhos entre a Anlise Prvia e definida, havendo retrabalhos. Anlise do Projeto. Falta de automatizao. A automatizao insuficiente, havendo a necessidade de se utilizar softwares auxiliares (Excel e Word).
Fonte: Elaborado pelo autor

A anlise de causa e efeito tornou bastante evidente equipe de processos a existncia de retrabalhos entre os dois subprocessos analisados (Anlise Prvia e Anlise do Projeto). Foi consenso entre os membros da equipe que estes retrabalhos levam a um aumento considervel do tempo necessrio para execuo da anlise econmica do projeto.

Problema 2: Tempo de processamento elevado da tarefa Elaborar anlise tcnica do projeto


A anlise tcnica corresponde a um estudo detalhado da estrutura da empresa, sobretudo do seu processo de produo, tecnologias utilizadas, matrias-primas, estrutura organizacional, relacionamento da empresa com o mercado (clientes e fornecedores) etc. Nota-se que boa parte desses fatores j foram considerados durante a anlise da proposta de financiamento, que ocorre no subprocesso de Anlise Prvia, conforme apresentado no Captulo 6. O objetivo da tarefa Elaborar anlise tcnica do projeto seria detalhar tais elementos. Por meio de discusso com a equipe, concluiu- se que a tarefa em questo semelhante quela apresentada no item anterior (Elaborar anlise econmicofinanceira do projeto). Ambas tm por objetivo realizar anlises a partir dos dados

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

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fornecidos pelo cliente, s mudando o tipo de anlise. As duas visam detalhar a anlise j realizada durante o subprocesso de Anlise Prvia.
Tabela 7.3 Causas do tempo elevado para a anlise tcnica do projeto
Causa Falta de padronizao dos dados de origem. Dados faltantes e incorretos. Falta de segregao de funes. Falta de parametrizao. Descrio Os dados fornecidos pelo cliente no chegam em formato padronizado, sendo necessria uma adaptao. Freqentemente, os dados necessrios para a anlise esto incorretos ou incompletos, exigindo uma checagem pelo analista. As interrupes durante o trabalho originam impactos relevantes no desempenho desta tarefa. A anlise tcnica elaborada em um documento de Word, no havendo qualquer tipo de parametrizao do formato ou contedo da anlise.

Falta de critrios para anlise, gerando A fronteira entre a Anlise Prvia e a Anlise do Projeto no bem retrabalhos entre a Anlise Prvia e definida, havendo retrabalhos. Anlise do Projeto. Falta de automatizao. No h uma base de dados sobre as tecnologias de produo. A automatizao insuficiente, havendo a necessidade de se utilizar softwares auxiliares (Excel e Word). Inexistncia de informaes centralizadas e de fcil acesso, referentes s tecnologias de produo mais comuns existentes.
Fonte: Elaborado pelo autor

Desse modo, conforme observado na tabela acima, as causas para o elevado tempo de execuo da anlise tcnica so as mesmas daquelas encontradas para a anlise econmica, exceto a ltima.

7.2.2 D ETALHAMENTO DO P ROBLEMA TEMPO DE ESPERA


Aps o melhor entendimento do problema do tempo de processamento, detalhou-se tambm os fatores que levam ao tempo de espera relevante. O Diagrama de Pareto a seguir (figura 7.4) destaca quais tarefas so as principais responsveis pelo tempo de espera do subprocesso. Observamos que as tarefas Providenciar informaes do projeto e Providenciar documentao referente s garantias so responsveis por mais de 80% do problema. Assim, identificaram-se as causas do problema para ambas as tarefas.

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

95

5.000

100%

4.500

90%

Tempo de Espera Ponderado (minutos)

4.000

80%

3.500

70%

3.000

60%

2.500

50%

2.000

40%

1.500

30%

1.000

20%

500

10%

0%

Providenciar informaes do projeto

Providenciar documentao referente s garantias Tarefas

Providenciar documentao jurdica

Figura 7.4 Diagrama de Pareto Tempos de Espera Ponderados da Anlise do Projeto Fonte: Elaborado pelo autor

Por meio de discusso inicial com a equipe de processos, conclui- se que os problemas que ocorrem com as duas tarefas so extremamente parecidos. Devido semelhana entre os problemas e a simplicidade das suas causas, as tarefas sero abordadas simultaneamente.

Problemas 1 e 2 Tempos de espera elevados das tarefas Providenciar informaes do projeto e Providenciar documentao referente s garantias
Por meio destas tarefas, que so executadas pelo cliente final, o banco obtm as informaes e documentos necessrios para completar a Anlise do Projeto. Na primeira tarefa, o cliente coleta e envia ao banco todos os dados solicitados sobre o projeto a ser desenvolvido. Estes dados daro subsdio s anlises econmicofinanceira e tcnica, discutidas nos itens anteriores. J os documentos referentes s garantias, que so enviados ao banco na segunda tarefa, so necessrios para a avaliao dos bens que sero colocados como garantia operao de financiamento.

Participao Acumulada (%)

ESTUDO DO SUBPROCESSO DE A NLISE DO PROJETO

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Aps brainstorming com a equipe, conclui-se que as seguintes causas impactam no tempo de espera ocasionado pela demora no fornecimento das informaes e documentos:
Tabela 7.4 Causas do tempo de espera elevado da Anlise do Projeto
Causa O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes Descrio O cliente tem muitas dvidas e dificuldades para obter as informaes, e no recebe uma orientao eficaz do banco.

O banco no realiza um controle adequado do recebimento das No h controle do recebimento das informaes e documentao que esto pendentes para a seqncia do informaes faltantes. processo. O banco solicita as informaes somente quando necessita delas. Se As informaes so solicitadas fossem solicitadas antes, a demora para o recebimento no impactaria tardiamente. no tempo do processo, como ocorre hoje.
Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que as duas primeiras causas j foram tratadas anteriormente, no estudo da Anlise Prvia. J a terceira causa especfica deste subprocesso, possuindo um impacto relevante no seu tempo de espera. Realizou-se neste captulo o estudo da Anlise do Projeto, apontando-se diversas causas para os principais problemas existentes neste subprocesso, referentes ao seu tempo de ciclo. Assim, j se realizou a anlise de ambos os subprocessos crticos, componentes do processo de Anlise de Crdito, que processo prioritrio para melhoria.

MELHORIA DO PROCESSO

97

8 MELHORIA DO P ROCESSO
A identificao das causas dos principais problemas do processo de Anlise de Crdito proporciona subsdios para a sua melhoria, que o foco deste captulo. Inicialmente, de acordo com a metodologia, as causas mais relevantes sero priorizadas, segundo o seu impacto frente aos problemas verificados. A seguir, melhorias sero propostas e implementadas, visando reduzir ou eliminar as causas dos problemas. Finalmente, a obteno de melhorias efetivas ser comprovada atravs do acompanhamento, por meio de indicadores, do desempenho do processo revisto.

8.1 PRIORIZAO DAS CAUSAS


Obteve-se, atravs do estudo dos subprocessos de Anlise Prvia e Anlise do Projeto, uma srie de causas para os maiores problemas referentes ao elevado tempo de ciclo. A melhoria do processo ser obtida atravs do bloqueio das causas mais relevantes, diminuindo ou eliminando os seus impactos sobre o tempo de ciclo do processo. A priorizao das causas importante para a obteno mais rpida de melhorias, com menos esforo do banco e de seus funcionrios. Observando os resultados apresentados nos Captulos 6 e 7, percebe-se que h inmeras causas que se repetem para diferentes problemas, ou seja, que ocasionam impactos em diferentes momentos do processo. Objetivando relacionar as causas em ordem decrescente de importncia, sempre levando em considerao o seu nvel de impacto nos diversos problemas, utilizou-se a matriz de priorizao proposta na metodologia. Encontra-se na pgina a seguir a matriz com os resultados obtidos, para os problemas relacionados ao tempo de processamento. Nas colunas da matriz encontram-se os problemas, ou seja, cada uma das tarefas que foram analisadas nos Captulos 6 e 7. Para cada problema atribuiu-se um peso, que foi calculado proporcionalmente ao

MELHORIA DO PROCESSO

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tempo de processamento ponderado da respectiva tarefa. Considerou-se a que quanto mais alto o tempo de processamento da tarefa, mais importante o problema. A somatria dos pesos de todos os problemas igual a 10.

PROBLEMAS

An ali fina sar p nc rop iam os en ta d e to Le va n t clie ar d nte ad os em vis Ca ita da ao stra ro s

fina nc eira

CAUSAS

pro jeto

do pro jeto

TOTAL 10 18,6 18,6 18,1 17,8 10 6,2 5,7

PESOS Falta de parametrizao. Falta de critrios para anlise, gerando retrabalhos entre a An.Prvia e An.do Projeto. Falta de padronizao dos dados de origem. Falta de segregao de funes. Dados faltantes e incorretos. Falta de automatizao. No h uma definio sobre o nvel de detalhe necessrio. No h uma base de dados sobre as tecnologias de produo. O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes, no incio do processo. No h uma base de dados sobre o mercado. Distncia elevada dos clientes at o banco. No h critrios definindo em que casos a visita necessria. Os demonstrativos contbeis so extensos. So necessrios diversos ajustes nos dados, durante o cadastramento. Os dados so solicitados de forma fragmentada e no padronizada. A anlise executada por mais de uma pessoa. H informaes replicadas. A seqncia para entrada dos dados no intuitiva. O analista, em cada viagem, visita somente as empresas de sua responsabilidade.

1,9

1,1

0,8

3,7 xxx xxx

2,5 xxx xxx xx xx x x

xxx xx xx xx

xx xx x x

xxx xx xxxx xx xxx xxx xxxx xxxx xx x x x x

5 4,4 3,8 3,3 3,3 3,2 3,2 2,2 1,9 1,9 1,9 1,1

Figura 8.1 Matriz de priorizao das causas tempo de processamento Fonte: Elaborado pelo autor

MELHORIA DO PROCESSO

99

As linhas da matriz correspondem s causas dos problemas. Em cada interseco atribui-se um valor, que varia de 1 a 5 (x a xxxxx). Este mede a intensidade de correlao entre a causa e o problema. Um smbolo x indica que a causa possui pouco efeito sobre o respectivo problema. Em outras palavras, a causa pouco responsvel pelo tempo elevado da tarefa. Por outro lado, a notao xxxxx indica que a causa responsvel pela totalidade do problema. Neste caso, se for possvel bloquear a causa, o problema ser completamente eliminado, ou seja, a tarefa no precisar ser mais realizada, no consumindo mais nenhum tempo do banco. Para a elaborao da matriz, solicitou-se a cada componente da equipe que atribusse os valores de x a xxxxx s interseces. J se sabia, por meio das tabelas referentes s causas dos problemas (apresentadas nos Captulos 6 e 7), quais causas se relacionavam a cada problema. Desse modo, faltava apenas a atribuio dos valores referentes intensidade desses relacionamentos, segundo a escala adotada (x a xxxxx). A seguir, calculou-se a mdia dos valores obtidos, efetuando-se um arredondamento quando necessrio, e os resultados foram discutidos em reunio com a equipe. Durante esta reunio, ajustes foram realizados nos resultados, aperfeioando-se alguns valores, at se obter o consenso. Os resultados demonstraram que as causas relacionadas a mais de um problema obtiveram, como era de se esperar, pontuao total maior que as demais. O principal benefcio atingido pela aplicao do mtodo de priorizao foi justamente o de se conseguir ponderar a importncia de causas com impactos em mais de um problema. A matriz de priorizao, apesar da razovel dificuldade e subjetividade para atribuio dos valores, permitiu que a equipe de processos, por meio de uma discusso estruturada e focada, obtivesse um consenso quanto s principais causas a serem atacadas. Merece destaque tambm que, devido aos seus impactos distintos para o banco, e da dificuldade de se ponderar conjuntamente as suas importncias, os problemas relacionados ao tempo de espera foram tratados separadamente daqueles relacionados ao tempo de processamento. Elaborou-se ento outra matriz de

MELHORIA DO PROCESSO

100

priorizao, utilizando-se os mesmos critrios j apresentados. Os resultados so apresentados a seguir.

PROBLEMAS CAUSAS

os da De do sd cid a en ir so qu bre ad ram o en to do pro jeto

Co m pro plem po ent sta ar

TOTAL 2,2 xxxxx xx xx 10 27,5 20,6 17,4 6,5 2,6

PESOS As informaes so solicitadas tardiamente. O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes No h controle do recebimento das informaes faltantes. Falta de reunies entre os gerentes, para o acompanhamento da carteira de clientes. O enquadramento realizado somente com a presena de vrios gerentes.

3,2

1,3

3,3 xxxxx

xxx xx xxxxx xx

xx xx

Figura 8.2 Matriz de priorizao das causas tempo de espera Fonte: Elaborado pelo autor

Nota-se que na segunda matriz h trs interseces com smbolos xxxxx, indicando a correlao mxima entre causa e problema. Caso seja possvel bloquear estas causas, os problemas relacionados sero eliminados.

8.2 PROPOSTAS DE MELHORIAS


Conclui-se que, segundo os critrios adotados, as dez primeiras causas da matriz, referentes ao tempo de processamento, respondem por mais de 80% da pontuao total, ou seja, do total dos efeitos sobre os problemas. Estas causas sero ento o foco das propostas de melhoria descritas a seguir. Com relao aos problemas relacionados ao tempo de espera, devido reduzida quantidade de causas, todas sero tratadas nas melhorias.

MELHORIA DO PROCESSO

101

Para cada melhoria proposta foi elaborado um planejamento para a sua implementao, baseado no 5W1H. As propostas de melhoria foram desenvolvidas pelo autor em conjunto com a equipe de gerenciamento de processos e o dono do processo. No final da elaborao das propostas, estas foram apresentadas e discutidas com os princ ipais gerentes envolvidos no processo, visando obter-se a validao e comprometimento para a implementao das melhorias.

8.2.1 P ROPOSTA 1: IMPLEMENTAO DE ROTEIRO NICO PARA ANLISE P RVIA E ANLISE DO P ROJETO Planejamento da implementao
Por qu. Esta proposta de melhoria, provavelmente a de maior impacto para o processo, est relacionada a diversas causas: Falta de parametrizao e No h uma definio sobre o nvel de detalhe necessrio. A anlise econmico-financeira do projeto elaborada em um documento de editor de texto, no havendo qualquer tipo de parametrizao do formato ou contedo da anlise. H um conjunto de itens, ou tpicos bsicos, que constituem o relatrio de anlise. Dentro de cada item, o analista escreve livremente, de acordo com o prprio bom-senso. Na dvida sobre o nvel de detalhe necessrio, h uma tendncia para se detalhar o mximo possvel, originando relatrios extensos, pouco objetivos e que consomem elevado tempo para sua elaborao. A falta de definio sobre o nvel de detalhe tambm visvel durante a anlise da proposta de financiamento. Falta de critrios para anlise, gerando retrabalhos entre a Anlise Prvia e Anlise do Projeto. A fronteira entre as anlises realizadas nos subprocessos de Anlise Prvia e Anlise do Projeto no est bem definida. Observando-se os documentos que so preenchidos nas duas etapas, percebe-se que as informaes registradas so basicamente as mesmas, havendo grande retrabalho. Devido falta de critrios claros, a anlise realizada na Anlise Prvia, que deveria ser

MELHORIA DO PROCESSO

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superficial, acaba sendo to detalhada quanto aquela executada na Anlise do Projeto. O qu. Prope-se a elaborao de um roteiro nico para a anlise de crdito, que englobe tanto a Anlise Prvia como a Anlise do Projeto. Este roteiro conter os tpicos a serem analisados em cada etapa do processo, de modo a serem eliminados os retrabalhos. Ser definido tambm o nvel de detalhe necessrio para cada tpico. As anlises realizadas passaro a ser registradas em novo documento a ser criado, que substituir os dois documentos atualmente existentes. Onde. O novo roteiro dever ser utilizado por todos os departamentos da Diretoria de Operaes. Como e Quem. O novo roteiro ser desenvolvido pela equipe de gerenciamento de processos, com participao de analistas de todos os departamentos da Diretoria de Operaes. O contedo do roteiro ser definido atravs da anlise de uma amostra dos documentos gerados nos ltimos meses pelos subprocessos de Anlise Prvia e Anlise do Projeto (Termo de Informaes para Enquadramento e Relatrio de Anlise, respectivamente). A partir do estudo desses documentos, se definiro os tpicos que comporo o novo documento a ser utilizado. A seguir, o novo roteiro ser testado em carter experimental, por um analista de cada departamento envolvido. Cada analista realizar algumas anlises de crdito completas utilizando o novo roteiro. A implementao em definitivo ocorrer aps a adaptao do sistema do banco, que ficou sob a responsabilidade do gerente do Depto.de Tecnologia da Informao. Quando. A implementao em carter experimental dever ocorrer at 01/09/2003. Caso seja bem sucedida, a implementao final ter como prazo 01/01/2004, devido necessidade de adaptao dos sistemas do banco.

MELHORIA DO PROCESSO

103

Resultados da implementao
O novo roteiro de anlise foi desenvolvido a contento pela equipe de processos. Houve certa dificuldade para a definio de alguns dos seus itens, devido s inmeras variaes entre os documentos que foram tomados como base para a sua elaborao. Devido falta de padronizao, cada departamento do banco utilizava variaes do mesmo relatrio de anlise. Diversos relatrios, referentes a empresas de variados setores e elaborados por diferentes departamentos, foram estudados. O outro documento considerado, o Termo de Informaes para Enquadramento, j estava padronizado quanto ao formato, entre os diversos departamentos do banco. O nvel de detalhe, entretanto, mostrava-se bastante diferente. Durante o estudo, ambos os documentos foram comparados, sendo realizada a sua unificao e eliminao de redundncias. O resultado foi a obteno de um prottipo de roteiro nico para a anlise de crdito, contendo cada item a ser analisado para cada etapa do processo. O novo roteiro mostrou-se mais simples e reduzido que os documentos anteriores, devido eliminao dos retrabalhos existentes. O novo roteiro de financiamento foi implementado, em carter experimental, dentro do prazo previsto. Os resultados foram ntidos. Segundo o feedback dos analistas que passaram a utilizar o novo modelo, o trabalho tornou-se mais simples e significativamente mais rpido. O novo documento, utilizado no lugar do Termo de Enquadramento e Relatrio de Anlise, permitiu a obteno de anlises mais sintticas e objetivas. Durante as primeiras anlises realizadas atravs do novo roteiro, detectaram-se necessidades de ajustes em alguns itens deste. Os ajustes foram realizados e as novas verses do roteiro disponibilizadas. A adaptao dos sistemas do banco, permitindo a automatizao da melhoria proposta, devido ao seu maior prazo para implementao, no pde ser tratada neste trabalho.

MELHORIA DO PROCESSO

104

8.2.2 P ROPOSTA 2: S EPARAO DA F UNO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE Planejamento da implementao


Por qu. Esta proposta visa bloquear a causa Falta de segregao de funes. Os analistas que realizam o processo de Anlise de Crdito esto envolvidos tambm em outros processos do banco. Executam trabalhos de captao de novos negcios, atendimento de clientes, consulta de saldos de financiame nto etc. Todos esses trabalhos so executados de forma simultnea e confusa, no havendo delimitao clara das responsabilidades. Isso prejudica o desempenho de diversas tarefas, sobretudo a anlise da proposta de financiamento, durante a Anlise Prvia, e as anlises econmico- financeira e tcnica, durante a Anlise do Projeto, comprometendo os seus tempos de execuo. O qu. Prope-se a criao de uma funo especfica de atendimento ao cliente, retirando essa responsabilidade do analista de crdito. Essa funo ser desempenhada por um funcionrio em cada departamento, que atender os clientes nos casos no relacionados anlise de crdito (consulta de saldos e fornecimento de informaes sobre os produtos do banco, principalmente). Onde. A melhoria ser implementada em todos os departamentos da Diretoria de Operaes. Como e Quem. Dever ser selecionado, em cada departamento, pelo respectivo gerente, o funcionrio que desempenhar a funo. Este funcionrio dever ser orientado quanto ao seu novo papel. Cada gerente ser tambm responsvel por avisar os demais funcionrios envolvidos. Quando. O atendimento se iniciar em 01/08/2003.

Resultados da implementao
Devido sua simplicidade, a melhoria foi implementada rapidamente, sem nenhum tipo de dificuldade. A avaliao dos analistas sobre os resultados obtidos foi positiva. As interrupes durante o trabalho de anlise eram uma reclamao constante dos

MELHORIA DO PROCESSO

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funcionrios. Destaca-se que ainda h algumas tarefas no relacionadas anlise de crdito, que so executadas pelos analistas. Avaliou-se que a centralizao total das funes traria impactos drsticos no contedo do trabalho dos diversos cargos do banco, exigindo um estudo mais aprofundado para a determinao da sua viabilidade. Tal estudo pode ser realizado futuramente pela equipe de gerenciamento de processos.

8.2.3 P ROPOSTA

3:

ACOMPANHAMENTO

DO

R ECEBIMENTO

DAS

INFORMAES E DOCUMENTOS
Por qu. A proposta est relacionada a vrias causas: Dados faltantes e incorretos e O banco no auxilia o cliente na obteno das informaes. No h nenhum tipo de auxlio ao cliente, relacionado obteno das informaes necessrias para a anlise. A falta de informaes gera problemas na realizao do processo: a visita ao cliente realizada quase no final da Anlise Prvia, visando sobretudo coletar, ou orientar para que o cliente colete, os dados faltantes. Se houvesse uma orientao logo no incio, a visita no seria necessria. As informaes faltantes ou incompletas tambm levam a um grande tempo de espera para o banco, j que este obrigado a esperar pela chegada dos dados para dar continuidade ao processo. No h controle do recebimento das informaes faltantes. O banco no realiza um controle adequado do recebimento das informaes e documentao que esto pendentes para a seqncia do processo. Devido falta de controle, o analista responsvel freqentemente no cobra do cliente o envio das informaes, ocasionando atraso no processo. O qu. Prope-se a realizao, por cada analista de crdito, de um controle do recebimento das informaes e documentos dos clientes, atravs do preenchimento de uma planilha de acompanhamento contendo as datas de solicitao de cada informao e o status do seu recebimento. Os analistas

MELHORIA DO PROCESSO

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devero checar diariamente a planilha, cobrando e auxiliando os clientes na obteno e envio das informaes. Onde. O controle do recebimento dever ser realizado por todos os departamentos da Diretoria de Operaes. Como e Quem. A planilha de acompanhamento ser elaborada pela equipe de gerenciamento de processos, com participao de analistas de todos os departamentos da Diretoria de Operaes. Os gerentes dos departamentos sero responsveis pela orientao dos analistas quanto aos novos procedimentos. O Depto.de Tecnologia da Informao ser responsvel pela especificao e desenvolvimento de um sistema de controle do status dos processos, automatizando o acompanhamento efetuado inicialmente em planilha eletrnica. Quando. A implementao dever ocorrer at 01/08/2003. O sistema de controle do status dos processos dever ser implementado at 01/01/2004.

Resultados da implementao
A planilha de acompanhamento foi elaborada como planejado, e os analistas dos diversos departamentos orientados sobre o novo controle. Os resultados obtidos variaram de acordo com o departamento. Em algumas reas a planilha foi amplamente utilizada pelos analistas, gerando resultados visveis. J em outras reas o comprometimento obtido foi abaixo das esperado. A automatizao do acompanhamento, inicialmente implementado por meio de planilha eletrnica, ser de grande importncia para a obteno de resultados mais consistentes, pois garantir a realizao do controle por todos os analistas.

MELHORIA DO PROCESSO

107

8.2.4 P ROPOSTA 4: CRIAO DE UMA B ASE DE DADOS SOBRE O M ERCADO


E TECNOLOGIAS DE

P RODUO

Planejamento da implementao
Por qu. A proposta est relacionada s causas No h uma base de dados sobre as tecnologias de produo e No h uma base de dados sobre o mercado. O analista, a fim de realizar a anlise da proposta de financiamento, deve pesquisar uma srie de dados relacionados ao mercado da empresa cliente (consumidores, concorrncia, tendncias internacionais etc). Esta pesquisa elaborada para cada cliente analisado, utilizando-se sobretudo a internet , e consome tempo significativo. Cada analista realiza suas prprias pesquisas sobre o mercado. comum um analista realizar uma pesquisa completa sobre um mercado j plenamente estudado e pesquisado por outro analista. O mesmo ocorre com a pesquisa sobre as tecnologias de produo, realizada durante a anlise tcnica do projeto. O qu. Prope-se a criao de uma base de dados centralizada e corporativa, contendo as caractersticas mais importantes dos diversos mercados e tecnologias de produo relacionados s empresas clientes do banco. Esta base ser consultada pelos analistas durante a execuo das tarefas de anlise da proposta de financiamento e anlise tcnica do projeto. Onde. A base de dados ser disponibilizada na rede corporativa do banco. Como e Quem. Elegeu-se um analista do Depto.de Indstria de Transformao como o responsvel pela elaborao da base de dados. Este funcionrio dever envolver outros analistas, se necessrio, visando coletar e consolidar as informaes j disponveis nos relatrios de anlise desenvolvidos n os ltimos meses, sobre os mercados e tecnologias de produo. As informaes consolidadas sero ento disponibilizadas na rede do banco. O gerente do Depto.de Tecnologia da Informao ficou responsvel pela verificao da necessidade de se sistematizar a nova base de dados. Os gerentes de todos os departamentos envolvidos sero responsveis por orientar os funcionrios quanto utilizao da base de informaes.

MELHORIA DO PROCESSO

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Quando. A base dever ser disponibilizada at o dia 15/08/2003.

Resultados da implementao
A elaborao da base de dados mostrou-se mais trabalhosa do que o imaginado. Houve problemas relacionados falta de padronizao das informaes disponveis, o que dificultou a consolidao dos dados. Uma primeira verso da base de dados, elaborada em planilha eletrnica, foi disponibilizada no ms de setembro, contendo informaes sobre alguns setores do mercado. O trabalho de elaborao e refinamento prosseguiu durante os meses subseqentes. Os resultados obtidos pela implementao desta oportunidade de melhoria foram consistentes. Eliminou-se parte do trabalho realizado durante as tarefas de anlise da proposta de financiamento e anlise tcnica do projeto. Para a garantir a continuidade das melhorias, fundamental a constante atualizao e refinamento da base de dados.

8.2.5 P ROPOSTA 5: SOLICITAO DAS INFORMAES SOBRE O P ROJETO E


AS G ARANTIAS NO INCIO DO P ROCESSO

Planejamento da implementao
Por qu. Esta proposta visa bloquear a causa As informaes so solicitadas tardiamente, referente ao elevado tempo de espera. O banco solicita as informaes sobre o projeto e as garantias da operao somente quando necessita delas, durante o subprocesso de Anlise do Projeto. Se fossem solicitadas antes, a demora para o recebimento no impactaria no tempo de espera do processo, como ocorre hoje. O qu. Prope-se que as informaes sobre o projeto e as garantias da operao sejam solicitadas ao cliente no incio da Anlise Prvia. O recebimento desses dados ser controlado pelo analista responsvel atravs da mesma planilha de acompanhamento citada na respectiva proposta de melhoria.

MELHORIA DO PROCESSO

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Onde. A melhoria ser implementada em todos os departamentos da Diretoria de Operaes.

Como e Quem. O gerente de cada departamento dever orientar os analistas quanto aos novos procedimentos a serem adotados.

Quando. A melhoria ser implementada at 01/08/2003.

Resultados da implementao
A melhoria, bastante simples, foi implementada dentro do prazo previsto. Os analistas passaram a solicitar ao cliente, no incio da Anlise Prvia, todas as informaes necessrias inclusive para a Anlise do Projeto. Segundo avaliao da equipe de processos, a reduo do tempo de espera foi bastante visvel em alguns casos.

8.2.6 P ROPOSTA 6: ELIMINAO DO E NQUADRAMENTO COMO R EQUISITO


PARA

APROVAO DA OPERAO

Planejamento da implementao
Por qu. A proposta est relacionada s causas Falta de reunies entre os gerentes, para acompanhamento da carteira de clientes e O

enquadramento realizado somente com a presena de vrios gerentes, referentes ao elevado tempo de espera do processo. H uma norma do banco que determina que toda operao de financiamento, antes de ser aprovada pela diretoria, deve ser enquadrada por um comit, ou grupo de gerentes. O enquadramento realizado semanalmente, em uma reunio especfica para essa finalidade. Desse modo, freqente que o processo permanea paralisado durante vrios dias, aguardando pelo enquadramento. Entretanto, verificou-se que o principal objetivo dessa reunio semanal de discusso e troca de informaes entre os gerentes, sobre a carteira de clientes do banco. Praticamente todas as operaes so enquadradas. Os gerentes costumam passar a

MELHORIA DO PROCESSO

110

responsabilidade pela recusa de alguma operao para a diretoria do banco, que realizar a aprovao final, no subprocesso de Aprovao. O qu. Prope-se a alterao do escopo das reunies de enquadramento. As reunies continuariam existindo, mas com o objetivo apenas de discusso e acompanhamento da carteira de clientes e das operaes em anlise pelo banco. A figura do enquadramento seria eliminada como requisito para seqncia do processo. Onde. A melhoria ser implementada em todos os departamentos da Diretoria de Operaes. Como e Quem. Elegeu-se o gerente do Departamento de Organizao e Processos para realizar todo o trmite poltico necessrio para a mudana das normas do banco. Ser necessria a aprovao da diretoria para implementar a proposta de melhoria. Quando. A meta realizar a implementao at 01/10/2003.

Resultados da implementao
Devido a dificuldades para aprovao da proposta de melhoria junto diretoria do banco, at o incio de novembro a melhoria ainda no havia sido implementada.

8.2.7 CAUSAS NO TRATADAS


Do total de quinze causas que respondem pela maioria dos problemas (dez causas referentes ao tempo de processamento e cinco referentes ao tempo de espera), as seguintes causas no foram alvo de propostas de melhoria: Falta de padronizao dos dados de origem. O bloqueio desta causa exigira uma reestruturao quase completa do processo de Anlise de Crdito. Os benefcios obtidos no justificariam o esforo para implementao. Assim, essa causa no foi tratada.

MELHORIA DO PROCESSO

111

Falta de automatizao. A soluo para essa causa est relacionada ao desenvolvimento de novos sistemas e adaptao dos existentes. Devido aos maiores prazos necessrios para a especificao das necessidades sistmicas, o desenvolvimento e implementao em si, optou-se por no tratar esta causa no momento.

8.3 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE


A fim de se comprovar a obteno das melhorias e realizar eventuais ajustes no processo, procedeu-se o acompanhamento dos indicadores de desempenho definidos para a Anlise de Crdito. O objetivo confrontar o desempenho do processo com as metas de melhoria estipuladas. Os dados para se obterem os valores dos i ndicadores foram coletados atravs da checagem dos documentos produzidos pela Anlise de Crdito nos vrios departamentos, para o perodo de 01/06/2003 a 01/11/2003. A partir de 01/08/2003, quando foram implementadas as primeiras melhorias, os indicadores passaram a ser acompanhados mensalmente. Encontram-se abaixo os resultados para o subprocesso de Anlise Prvia.

Tempo Total de Ciclo (dias teis)

35 30 25 20 15 dias 15 10 5 0 mai/02- jun/03 mai/03 jul/03 ago/03 Perodo set/03 out/03 Meta Jan 04 24 dias

Figura 8.3 Acompanhamento dos indicadores Anlise Prvia Fonte: Elaborado pelo autor

MELHORIA DO PROCESSO

112

Os primeiros resultados das melhorias apareceram em setembro. Neste ms, o desempenho do subprocesso j superou a meta esperada, mostrando a efetividade das melhorias implementadas. A tendncia do subprocesso para os meses subseqentes de reduo maior do tempo, devido implementao do Roteiro nico para Anlise, que at ento se encontrava em fase experimental. Durante a fase de acompanhamento, realizaram-se alguns ajustes no subprocesso. Os principais pontos tratados foram relacionados ao treinamento e orientao aos funcionrios, sobre os novos procedimentos a serem executados. O desempenho do subprocesso de Anlise do Projeto visualizado a seguir.

Tempo Total de Ciclo (dias teis)

25 20 15 10 5 0 mai/02- jun/03 mai/03 jul/03 ago/03 Perodo set/03 out/03 Meta Jan 04 19 dias 15 dias

Figura 8.4 Acompanhamento dos indicadores Anlise do Projeto Fonte: Elaborado pelo autor

Os ganhos obtidos com a Anlise do Projeto foram bastante significativos, a partir do ms de outubro. O resultado positivo foi devido principalmente reduo do tempo de espera do subprocesso, devido proposta de Solicitao das Informaes sobre o Projeto e as Garantias no Incio do Processo, segundo informaes fornecidas pelos analistas. Para ambos os subprocessos, as metas foram cumpridas antes dos prazos definidos. Excetuando-se alguns ajustes realizados no processo, conforme comentado nos resultados das implementaes, no foi necessria a execuo de novo ciclo de melhorias. Entretanto, torna-se necessrio a continuidade do acompanhamento,

MELHORIA DO PROCESSO

113

visando garantir que as melhorias ainda em fase de implementao tambm obtenham resultados efetivos. Finalmente, de acordo com os princpios da melhoria contnua, interessante que o banco adote novas metas para melhoria, visando aumentar cada vez mais o desempenho dos seus processos.

CONCLUSES

114

9 CONCLUSES
Encerra-se, aqui, o trabalho de aplicao do gerenciamento por processos no Banco de Desenvolvimento. Neste captulo se tecer uma concluso geral sobre a efetividade da metodologia utilizada e dos resultados obtidos pelo trabalho. Finalmente aspectos relacionados continuidade do estudo sero abordados.

9.1 ANLISE DO TRABALHO


O presente trabalho tinha como objetivo a aplicao de uma metodologia para anlise, melhoria e acompanhamento dos processos do Banco de Desenvolvimento, de modo a se obter o aumento do seu desempenho e da satisfao dos clientes. Durante o desenvolvimento do trabalho, apresentou-se inicialmente o escopo do estudo, a justificativa para o tema abordado e uma viso geral do banco onde se propunha a aplicao prtica do gerenciamento por processos. A seguir, foi apresentada uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento por processos, contendo conceitos e tcnicas propostas por vrios autores. Diversos conceitos foram apresentados e comparados, proporcionando uma viso geral sobre os principais mtodos disponveis para melhoria de processos empresariais. A partir dos conceitos apresentados, props-se uma metodologia para a aplicao do gerenciamento por processos na empresa estudada. A metodologia foi uma adaptao de algumas tcnicas existentes, para a realidade especfica do Banco de Desenvolvimento. A seguir, a metodologia elaborada foi aplicada na empresa foco. Os processos do banco foram identificados e avaliados, segundo a sua relevncia estratgica e o desempenho. Aqueles considerados crticos foram detalhados e profundamente analisados, visando deteco de problemas e identificao das suas causas. Propostas de melhoria foram elaboradas e, em sua maioria, implementadas, objetivando a eliminao dos principais problemas e aumento do desempenho dos processos. A obteno das melhorias foi acompanhada, atravs da medio de

CONCLUSES

115

indicadores de desempenho para o processo. O comportamento de tais indicadores revelou uma melhoria do processo quanto ao seu desempenho, que atingiu as metas estipuladas pelos seus clientes. As restries de tempo para o desenvolvimento do estudo impossibilitaram a anlise detalhada de um maior nmero de processos e de suas variaes, e a implementao completa de todas as propostas de melhoria identificadas. Entretanto, estas so limitaes naturais de um trabalho de formatura. Assim, julgou-se que o presente trabalho atingiu os seus objetivos pretendidos. O gerenciamento por processos foi aplicado no Banco de Desenvolvimento, obtendo-se resultados visveis para a empresa. A metodologia proposta mostrou ser eficaz, proporcionando o foco nos principais problemas dos processos e suas causas. Os processos do Banco de Desenvolvimento, antes da elaborao deste trabalho, poucas ou nenhuma vez haviam sofrido aes de melhoria estruturadas. Desse modo, apresentavam e ainda apresentam significativas deficincias, havendo inmeras oportunidades para melhoria. Devido s limitaes de qualquer equipe de gerenciamento por processos, seria impossvel obter-se a melhoria de diversas variveis, em diversos processos, simultaneamente. O gerenciamento por processos no banco focou-se somente no tempo de ciclo, pois esta , e muito provavelmente continuar sendo, pelos prximos anos, a varivel mais relevante para a empresa e seus clientes.

9.2 CONTINUIDADE
Percebeu-se, durante a aplicao do gerenciamento por processos, que muitos processos do banco possuem potencial para melhorias ou reestruturaes radicais. H a percepo, entre os gestores da empresa e os funcionrios de um modo geral, que o banco tem potencial para sofrer uma reestruturao completa em um futuro no to distante. Apesar disso, manteve-se o foco na melhoria contnua dos processos, de acordo com a metodologia proposta. A compreenso, documentao e

CONCLUSES

116

acompanhamento dos processos, proporcionados pela aplicao da metodologia utilizada, podero subsidiar uma futura reestruturao completa do banco, se esse assim o desejar. O autor, para o desenvolvimento do trabalho, contou com a colaborao de uma equipe de funcionrios do banco. Estes se envolveram profundamente na implementao do gerenciamento por processos na empresa. de extrema valia para o banco que esta equipe d continuidade aos trabalhos de anlise e melhoria dos processos, utilizando a metodologia agora j testada. A seqncia lgica para continuidade do trabalho, aps a implementao completa das melhorias identificadas, seria o estudo e definio de um novo processo de Divulgao e Captao. Este processo foi apontado como extremamente crtico para o atingimento dos objetivos estratgicos da empresa. Entretanto, no foi foco de anlise neste trabalho. Para a definio do novo processo, deve-se utilizar uma abordagem mais voltada reengenharia de processos. Fica como sugesto a adaptao da metodologia utilizada neste trabalho, para contemplar tambm o projeto de novos processos. A obteno da viso dos processos da organizao, alm de proporcionar, por si mesma, melhorias de desempenho, d subsdios utilizao de uma srie de outras ferramentas para gesto empresarial. O mapeamento dos processos pode ser utilizado para a implementao de um sistema de custeio baseado em atividades (ABC). Neste caso, para cada atividade mapeada, ter-se- ia um custo associado, permitindo uma anlise ainda mais apurada visando melhoria dos processos. O ABC permitiria tambm a apurao mais precisa do custo dos produtos do banco. Por sua vez, a obteno do custo por produto o passo inicial para a adoo de um sistema para rentabilizao de produtos. Enfim, o gerenciamento por processos uma abordagem extremamente valiosa, que deve ser explorada visando obteno de diferenciais estratgicos e uma competitividade cada vez maior da empresa no mercado.

ANEXO A QUESTIONRIO PARA MEDIO DOS PROCESSOS

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ANEXO A Q UESTIONRIO PARA MEDIO DOS P ROCESSOS


Questionrio para Levantamento de Processos
Depto.: ___________________________________ Analista: __________________________________ Produto: BNDES Automtico Perodo: 05/2002 a 05/2003 Favor preencher o nome da empresa cliente e a data de concluso de cada evento, para cada operao analisada. Protocolo da Proposta Concluso da Anlise Recebimento do Risco Aprovao Diretoria Aprovao da FRO

Nome da Empresa

Enquadramento

ANEXO B DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE PRVIA

118

ANEXO B DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE A NLISE P RVIA


Cliente

Proposta de financiamento

rea Operacional

Protocolar a proposta de financiamento

Enviar a proposta ao gerente

Verificar a proposta (Gerente)

Enviar a proposta ao analista

Inserir os dados do cliente no sistema

Figura 9.1 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Formalizar o recebimento da proposta Fonte: Elaborado pelo autor

rea Operacional

Formalizar o recebimento da proposta

Cadastrar os dados da proposta no sistema

Gerar o Registro Geral do cliente

Abrir pasta para o cliente

Informar os usurios responsveis

Realizar anlise cadastral do cliente Realizar anlise econmica do cliente

Figura 9.2 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Inserir os dados do cliente no sistema Fonte: Elaborado pelo autor

ANEXO B DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE PRVIA

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rea Operacional

Inserir os dados do cliente no sistema

Avaliar o nvel de endividamento do cliente

Cadastrar os demonstrativos contbeis

Realizar anlise econmico-financeira do cliente

Figura 9.3 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Realizar anlise econmica do cliente Fonte: Elaborado pelo autor

rea Operacional

Inserir os dados do cliente no sistema

Solicitar informaes cadastrais


Ficha cadastral

Analisar ficha cadastral

Cadastro OK?

D.PS

Pesquisar SISCOM e SERASA

Transcrever os dados para a ficha cadastral

Figura 9.4 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Realizar anlise cadastral do cliente Fonte: Elaborado pelo autor

rea Operacional
Sim Cadastro OK?

Receber ficha cadastral ou parecer

Jurdico
No

Analisar relevncia dos problemas cadastrais

So relevantes? Sim

No

Elaborar parecer jurdico Solicitar complemento de informaes

Parecer No favorvel?

Encerrar o processo

Cliente

Complementar informaes cadastrais

Figura 9.5 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Emitir parecer sobre problemas cadastrais Fonte: Elaborado pelo autor

ANEXO B DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE PRVIA

120

Cliente

Complementar os dados da proposta

rea Operacional
No

Solicitar complementao de dados Analisar proposta de financiamento

Levantar dados em visita ao cliente

Dados OK ?

Sim

Figura 9.6 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Complementar dados faltantes Fonte: Elaborado pelo autor

rea Operacional

Operao enquadrada

Analisar proposta de financiamento

Preencher o Termo "Informaes para Enquadramento"

Recomendar o Termo Cmara de Enquadramento

Registrar a deciso de enquadramento

Operao enquadrada?

Sim

Anlise do Projeto

No

Arquivar o processo

Comit Gerencial

Decidir sobre o enquadramento

Figura 9.7 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Deliberar sobre o enquadramento Fonte: Elaborado pelo autor

ANEXO C DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE DO PROJETO

121

ANEXO C D ETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE A NLISE


DO P ROJETO

ANEXO C DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE DO PROJETO

Figura 9.8 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Definir e cadastrar as garantias da operao Figura 9.8 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Definir e cadastrar as garantias da operao Fonte: Elaborado pelo autor
rea Operacional

Inserir os dados do projeto no sistema

Definir as garantias que atendem s especificaes

Solicitar documentao ao cliente

Solicitar avaliao das garantias

Conferir dados do laudo de avaliao (A.OP)

Arquivar na pasta do cliente

Jurdico

Analisar documentao referente s garantias

D.PS

Elaborar laudo de avaliao dos bens

Conferir dados do laudo de avaliao (D.PS)

Cadastrar bens avaliados

Cliente

Providenciar documentao referente s garantias

122

ANEXO C DETALHAMENTO DO SUBPROCESSO DE ANLISE DO PROJETO

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rea Operacional

Inserir os dados do projeto no sistema

Jurdico

Solicitar documentao jurdica ao cliente

Arquivar documentao jurdica

Elaborar a anlise jurdica

Cliente

Providenciar documentao jurdica

Figura 9.9 Mapa de Processos Nvel 2 Atividade Elaborar anlise jurdica do projeto Fonte: Elaborado pelo autor

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

124

REFERNCIAS B IBLIOGRFICAS
BOUER, G. Gerenciamento por processos . (Apostila do curso de Planejamento e Organizao da Qualidade) Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo, 1997. BRYMAN, A. Research methods and organization studies. Londres: Routredge, 1989. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1992. DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade . Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1996. GOETSCH, D. L.; DAVIS, S. B. Quality management: introduction to total quality management for production, processing and services. New Jersey: Prentice-Hall, 2000. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994. HARRINGTON, H. Aperfeioando processos empresarias . So Paulo: Makron, 1993. HUNT, V. D. Process mapping . New York: Prentice-Hall, 1998. KEREMIAN, T. Gerenciamento por processos na controladoria de um banco. Trabalho de Formatura (Graduando em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo, 1999. RUMMLER, G.; BRACHE, A. Melho res desempenhos das empresas: uma abordagem prtica para transformar as organizaes atravs da reengenharia. So Paulo: Makron, 1994.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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SILVA, E. L. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. (Apostila do curso de Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao) - Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 2001. VIEIRA, C. G. G. Uma metodologia para melhoria de processos . Dissertao (Mestrado) - Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 1995.