CAPITOLUL 1 ISTORIA CONCEPTULUI de ASIGURARE A CALITII 1.1.

1. Repere istorice ale conceptului asigurrii calitii Calitatea produselor i serviciilor reprezint una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacitii de concepie, a respectrii disciplinei tehnologice i a atitudinii participative a personalului ntreprinderii la perfecionarea activitilor ntreprinderii, creterea productivitii muncii, satisfacerea exigenelor clienilor, mrirea competitivitii produselor pe pia. O dat cu dezvoltarea produciei de bunuri n a doua jumtate a secolului al XIX-lea au nceput s apar unele preocupri tehnico-tiinifice sistematice n domeniul calitii, a cror evoluie s-a desfurat n mai multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspeciei calitii, etapa controlului calitii prin metode statistice, etapa asigurrii calitii i etapa calitii totale. 1.1.1 Etapa inspeciei calitii La sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, F.W. Taylor a formulat o serie de principii de conducere i organizare tiinifica a activitilor din ntreprindere care separ activitile celor care proiecteaz de partea de execuie i control. Taylor a atribuit inginerilor i specialitilor sarcina de a proiecta activitile i a lsat muncitorilor i inspectorilor responsabilitatea execuiei i calitii lucrrilor. Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanii, care trebuie s execute produse conform cu specificaiile, iar aprecierea acestei conformiti revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat, n principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor, 3

urmrindu-se identificarea celor ne-conforme. Aadar, asigurarea calitii cuprindea doar inspecia calitii efectuat post-proces, n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea cu specificaiile pentru produse. Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n particular la nivelul forei de munc. Acestor avantaje li s-au contrapus o serie de trsturi negative: muncitorii nu neleg cum contribuie activitatea lor individual la obiectivele ntreprinderii; reacia invers a informaiilor(feedback-ul), ctre muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvat sau chiar inexistent; se asigur oportuniti reduse muncitorilor pentru a participa la proiectele de mbuntire a calitii. 1.1.2.Etapa controlului calitii prin metode statistice n anii 20 ncepe o nou etap n abordarea calitii, caracterizat prin aplicarea tehnicilor statistice de control. nc din anul 1925, W.A. Shewhart propune utilizarea diagramei de control statistic al calitii, destinat pentru controlul statistic pe fluxul de fabricaie. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaie se pot observa n timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin specificaii, se identific i se nltur cauzele care pot provoca aceste abateri. n anii celui de-al doilea rzboi mondial, profesorul W. Edward Deming ntreprinde demersuri privind utilizarea metodelor statistice n industria de armament a S.U.A. introducnd conceptul de nivel de calitate acceptabil (Acceptable Quality Level ), care exprim procentul maxim al produselor defecte pentru care lotul se consider acceptabil din punct de vedere al calitii medii a produselor verificate n cadrul unui plan de control statistic.

n anii 50, n Japonia capt o larg extindere metodele statistice, impulsionate de cursurile inute de J.M. Juran i W.E. Deming, sub sloganul calitatea este problema tuturor. 1.1.3 Etapa asigurrii calitii A treia etap esenial n evoluia problematicii calitii ncepe dup 1950 etapa ASIGURRII CALITII. Experii americani Deming, Feigenbaum, Juran au elaborat concepte noi n domeniul asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate mai nti n Japonia. Controlul total al calitii, ca modalitate de asigurare a calitii, este un sistem eficace, conceput astfel nct fiecare din grupurile ce compun o organizaie s-i aduc propria sa contribuie la realizarea, meninerea i mbuntirea calitii (Armand V. Feigenbaum, S.U.A., 1961). Conceptele noi ale asigurrii calitii au fost dezvoltate ulterior n Japonia de profesorul Kaoru Ishikawa. Noua abordare a calitii are n vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activiti controlate, de persoane i compartimente implicate: controlul calitii ncepe de la proiectarea produsului i se termin cu livrarea acestuia ctre client; controlul este efectuat att de personal de control specializat, ct i de ctre fiecare persoan implicat n procesul de fabricaie; pentru a realiza obiectivele asigurrii calitii este necesar implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii. Transpunerea n practic a conceptului de asigurare a calitii nseamn c eforturile trebuie s fie orientate spre eliminarea defectelor, urmrindu-se nlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici de verificare i autocontrol al operatorilor, utilizate n toate etapele realizrii produsului.

Activitile de control desfurate n sistemul de asigurare a calitii devin control total, care se extinde la toate activitile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinelor clienilor: controlul proiectului (de produs, de tehnologie); controlul documentelor, instruciunilor de lucru i de asigurare a calitii sub aspectul claritii, al integritii etc.; evaluarea capabilitii procesului de fabricaie de a asigura obinerea produselor n conformitate cu cerinele de calitate, nainte de trecerea la fabricaia de serie; controlul resurselor utilizate: evaluarea capacitii furnizorului de a realiza produse de calitate, verificri i probe de recepie ale produselor aprovizionate, verificarea contractelor cu beneficiarul, verificarea cunotinelor i aptitudinilor personalului etc.; controlul proceselor de fabricaie etc.; controlul i ncercarea produselor finite; controlul condiiilor de manipulare i depozitare; controlul metrologic i al SDV-urilor; urmrirea comportrii n exploatare a produselor, probe de fiabilitate i mentenabilitate. 1.1.4 Etapa calitii totale Conceptul de calitate total difer esenial de preocuprile care puneau accentul pe controlul calitii i este neles ca o extindere a problematicii calitii la toate funciunile i la toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare n parte trebuind s participe la procesul de mbuntire continu a calitii. Conceptul calitate total are la baz urmtoarele principii: implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii n realizarea i ameliorarea calitii; 6

n cadrul fiecrui compartiment toi salariaii au atribuii precise privind calitatea; problema calitii este n primul rnd o problem de evitare a noncalitii (imperfeciuni, nonconformiti, defecte etc.) dar totodat de cretere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor; toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii calitii. Implementarea principiilor calitii totale este astzi predominant n ntreprinderile moderne pentru c asigur satisfacerea cerinelor clienilor, creterea vnzrilor i reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp, materiale i energie. Trebuie precizat c unele aspecte ale managementului calitii totale (TQM) sunt uneori denumite calitate total (TQ). Conform standardului SR ISO 8402:1995, managementul calitii totale este un mod de conducere a unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Controlul calitii totale trebuie considerat ca o component a managementului calitii totale (TQM), iar rezultatul este calitatea total.

1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate n ultimele decenii La nceputul secolului XX s-a trecut n industria automobilelor ,de la fabricaia de tip artizanal, manufacturier ,la producia de serie, fapt ce a schimbat modul de organizare i conducere a ntreprinderii La sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor (1856-1915) a formulat o serie de principii de conducere i organizare tiinifica a activitilor din ntreprindere care separ activitile celor care proiecteaz de partea de execuie i control. Taylor a atribuit inginerilor i specialitilor sarcina de a proiecta activitile i a lsat 7

muncitorilor i inspectorilor (supervizorilor) responsabilitatea execuiei i calitii lucrrilor. Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanii, care trebuie s execute produse conform cu specificaiile, iar aprecierea acestei conformiti revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat, n principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor, urmrindu-se identificarea celor neconforme. Aadar, asigurarea calitii cuprindea doar inspecia calitii efectuat post-proces, n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea cu specificaiile pentru produse. Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n particular la nivelul forei de munc. Acestor avantaje li s-au contrapus o serie de trsturi negative: muncitorii nu neleg cum contribuie activitatea lor individual la obiectivele ntreprinderii; reacia invers (feedback), a informaiilor ctre muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvat sau chiar inexistent; se asigur oportuniti reduse muncitorilor pentru a participa la proiectele de mbuntire a calitii. 1.2.1 Conceptul occidental al calitii n analiza fcut cu privire la viziunea ntreprinderilor occidentale asupra calitii, J.M. Juran observa urmtoarele aspecte : costurile i livrrile constituiau prioriti modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era aciunea pe teren i nu satisfacerea necesitilor clienilor costurile no-calitii erau mascate n costurile standard se acorda importan mbuntirilor tehnice, inovatoare pentru atingerea nivelurilor standard ale calitii calitatea era considerat o problem a procesului de producie 8

conducerea nu se implica n problemele calitii ,responsabilitatea (n problema aceasta aparinnd departamentului de calitate (sau nimnui) La nceputul anilor 80 conducerile ntreprinderilor occidentale(i n special a celor americane) au neles rolul fundamental a dou concepte: 1. importana calitii pentru succesul ntreprinderii 2. considerarea calitii ca obiectiv de management Acest fapt a reprezentat pentru industriile occidentale un autentic punct de cotitur n domeniul calitii, al relaiilor management calitate i este consecina mai multor cauze: (a) pierderi importante datorit calitii necorespunztoare (masive retrageri de pe pia a produselor necorespunztoare) (b) influena calitii asupra cotei de pia i a nivelului beneficiului (c) invadarea pieei occidentale i americane cu produse japoneze de bun calitate i mai ieftine (d) semnalele de alarma privind evoluia calitii produselor occidentale comparativ cu a celor japoneze
Calitatea produselor
3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1950 1960 1970 1980 calitate japoneza calitate occidentala

Anul

Fig 1.1 Evoluia nivelului de calitate al produselor (conform Juran) n consecin , S.U.A i rile occidentale au declanat ample aciuni de eliminare a handicapului n domeniul calitii. n 1984 ,Organizaia internaional de standarde ( International Standard Organization ) redacteaz normele ISO 9000,publicate n 1987. 9

Normele ISO 9000 reprezint o serie de standarde internaionale i recomandri pentru societile de producie i servicii, avnd ca obiectiv de baz asigurarea i managementul calitii. n ntreprinderile care adopt normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de calitate la conceptul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii avnd ca obiectiv fundamental satisfacerea necesitilor clientului, la care particip n mod contient ntregul personal al ntreprinderii i la care sunt antrenai furnizorii, subcontractanii , clienii, n spiritul mbuntirii continue, reprezint noul concept de calitate, numit principiul calitii totale. n Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ),n SUA-TQM (Total Quality Management) iar n Japonia CWQC (Company Wide Control QualityControlul calitii pe ntreaga companie) 1.2.2 Conceptul Japonez al Calitii Dup al doilea rzboi mondial , Japonia se afla ntr-o total derut din punct de vedere al organizrii produciei industriale (orientata spre producia de rzboi) si serviciilor de tot felul (n special telecomunicaiile). Aceast dezorganizare crea mari probleme autoritilor americane de ocupaie . Americanii au hotrt sa aplice managementul si metodele de control de calitate americane n acest sector. n 1946, W.C.Magil si H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au demarat aceasta aciune ,instruind specialiti si manageri japonezi din sfera produciei si a serviciilor de telecomunicaii. Cu aceasta ei au declanat ceea ce avea sa devin fenomenul japonez.

10

Principalele etape si aciuni ale evoluiei conceptului de calitate n Japonia : 1 .n 1946 ia fiina Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE),organism cu rol important n promovarea controlului de calitate. Sub patronajul JUSE s-a creat n 1949 Quality Control Research Group (QCRG) , care a oferit ajutor directorilor de ntreprinderi ,care au neles imediat importana si fora programului de control al calitii 2.Una din primele iniiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs de controlul calitii(Quality Control Basic Course) 3.La nceputul anilor 1950 a nceput publicarea unei reviste ,Controlul statistic al calitii, care a reprezentat un instrument de baza n difuzarea tehnicilor de control n Japonia. 4.Intoducerea tehnicilor de control de calitate n industria japoneza a fost puternic impulsionata de cursurile si seminariile susinute de W.E. Deming, la invitaia JUSE,n 1950. n anul 1951 se introduce premiul Deming care se acorda ntreprinderilor cu rezultate notabile n mbuntirea calitii. n perioada 19511954 un mare numr de ntreprinderi au introdus tehnicile statistice de control al calitii ,nsa aplicate produselor finite 5.n 1954,invitat n Japonia , J .M.Juran avanseaz ideea conform creia controlul calitii trebuie considerat ca un instrument de management si nu doar o problema tehnica. Conceptul de control al calitii trebuie introdus in ntreprindere de la nivelul cel mai nalt si trebuie sa aib o strategie bine definita. 6.Experii japonezi in controlul calitii ( prof. Ishikawa ) au constatat ca metodele statistice-au dezvoltat ntr-o maniera excesiv tehnica ceea ce fcea dificila utilizarea lor. n consecina au pus la punct cele7 instrumente de baza simplificnd nelegerea si aplicarea statisticii de ctre ntregul personal. 7.n anul 1956 s-a iniiat emisiunea radiofonica Quality Control Course 8.Anul 1960 a fost anul inaugurrii campaniei naionale pentru calitate 9.n 1960 s-au definit cele zece principii ale relaiilor dintre clieni si furnizor. Aceste zece principii sunt perfecionate si sunt prezentate oficial n 1966 sub 11

forma celor zece reguli fundamentale ale controlului de calitate ntre furnizor si cumprtor S-a constatat coexistena a doua percepii diferite ale conceptului de calitate: La nivelul cercettorilor n domeniul calitii : se generaliza noiunea de client la orice persoan, grup, atelier cu care existau relaii de colaborare si de furnizare de produse sau servicii se avea n vedere necesitatea satisfacerii clientului se avea n vedere antrenarea clientului n mbuntirea calitii

La nivele ierarhice de baza persista vechea mentalitate n privina calitii si relaiilor cu clienii. n 1962 JUSE a iniiat primele cercuri ale calitii (grupuri relativ mici de muncitor care desfoar voluntar activiti n scopul mbuntirii sistemului de producie , rezolvarii problemelor, schimbului de informaii ntre diveri parteneri, ntre muncitori si conducatori,etc ) S-a ajuns ca n anii 1980-1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de cercuri ale calitii. Nr.cercuri *10000
30 25 20 15 10 5 0 1962 1968 1978 1984 1988

Anul

Fig.1.2 Evoluia temporala a cercurilor calitatii in Japonia S-a creat un flux informaional n dublu sens (de sus n jos si de jos n sus) ntre grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea nivelgrupurile de progres (compuse din persoane cheie ale ntreprinderii) si de al treilea nivel cercurile calitii.

12

comitetul strategic grupurile de progres cercurile calitatii.

Restul angajailor

primul nivel

al doilea nivel

Flux informaional

Fig.1.3 Locul cercurilor calitatii in fluxul informaional al ntreprinderii japoneze Obiectivele cercurilor calitii n perioada de nceput au fost: mbuntirea activitii de conducere si a capacitii manageriale a efilor intermediari si superiori, sprijinind perfecionarea prin autodezvoltare crearea unui mediu contient cu privire la importana calitii funcionarea unui nucleu de activitate participativa si formativa in fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa se mreasc gradual abilitile angajailor O consecina importanta a activitii in cercurile calitii a fost creterea gradului de nelegere intre efii diferitelor sectoare, intre efi si subordonai ,n aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica si operativa a ntreprinderii. 10.Un moment de cotitura in dezvoltarea conceptului de calitate la reprezentat aplicarea controlului calitii in fazele de dezvoltare si proiectare a noilor produse (Kiotaka Narumi,1966).Necesitile clientului se traduc in specificaii de proiectare care sunt convertite in caliti ale componentelor si produselor. Acest proces se numete azi desfurarea funciei calitii (Quality Function Development - QFD) si a fost perfecionat de prof.Akao Yogi (n colaborare cu Mizuno Shigeru si Furukawa ) n 1972.Acest concept a fost preluat ulterior de industriile arilor occidentale.

13

Q.F.D

Controlul calitatii

Garania calitatii

Aa cum se observa ,QFD , este o etapa iniiala a activitilor de asigurare a calitii si reprezint punerea in practica a conceptului totul bine de la nceput si a obiectivului primordial satisfacerea clientului. Desfasurarea funciei calitii si perfecionarea celor 7 instrumente de management au constituit o noua etapa in evoluia conceptului de calitate. 11.In 1965 s-au formulat principiile care definesc Conducerea prin politici (Management by Politics) avnd ca rol orientarea si mobilizarea personalului la toate nivelurile ctre obiective prioritare(2, 3 max.5 obiective) 12.In 1971 s-a constituit Japanese Society for Quality Control care la nceput avea 250 de membri iar in anii 1980 numra 2500 membri. Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez cunoscut din 1968 sub numele Company Wide Quality Control-(CWQC) dintrun instrument de management pentru asigurarea calitii si competitivitii intr-un instrument de supravieuire si mai apoi intr-un instrument strategic. Caracteristicile conceptului japonez de calitate activitile pentru calitate sunt dirijate de managerul ntreprinderii si la ele participa ntregul personal si toate departamentele conducerea acorda atenie maxima calitii difuzarea politicilor de calitate si controlul aplicrii acestora punerea in practica a auditului calitii

14

activiti de asigurare a calitii pe ntregul ciclu al procesului muncii de la planificare si dezvoltare pana la procesele finale de vnzare si service post vnzare

activiti in grupuri participative educarea si instruirea in conceptul calitii dezvoltarea si punerea in practica a tehnicilor de calitate extinderea sistemului de control de la industria prelucrtoare la toate sectoarele economiei naionale (banci,turism,comer,servicii)

Conceptul de calitate care a asigurat succesul extraordinar al economiei Japoniei conine o serie de elemente cheie: metode de calitate preventive lucrul bine fcut de la nceput mbuntirea continua si cutare a soluiei optime in productivitate, eficacitate, economie ntreprinderea privita ca o mare familie, spirit de disciplina dorina de auto-depire

1.3 Definiia asigurrii calitii ntregul ansamblu de activiti desfurate ntr-o ntreprindere precum i n relaiile cu furnizorii i clienii trebuie s aib ca obiectiv asigurarea calitii. Calitatea este o caracteristic esenial a produselor i serviciilor. Conform standardului SR ISO 8402 din 1995, calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite. n contextul acestei definiii, o entitate poate fi de exemplu un produs, un serviciu, un proces, o organizaie, un sistem sau orice combinaie a acestora. Aplicnd aceast definiie pentru produse, se consider c prin calitatea produsului se nelege capacitatea unui produs de a-i ndeplini funciile. n aceast noiune se include caracteristici ale produselor cum sunt: durabilitatea, fiabilitatea, precizia, uurina folosirii i reparrii, precum i alte caracteristici. 15

Pentru nelegerea ct mai exact, fr echivoc, a noiunii de asigurarea calitii, n sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt necesare unele definiii ale unor termeni cu privire la managementul calitii, acceptate la nivel internaional i prezentate n cele ce urmeaz. Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Sistemul calitii al unei organizaii (companii, corporaii, ntreprinderi etc.) este destinat n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale organizaiei. Conducerea de la cel mai nalt nivel a unei ntreprinderi trebuie s urmreasc asigurarea tuturor condiiilor pentru obinerea calitii prin implementarea n ntreprindere a unui sistem al calitii, adoptat specificului de activitate i proceselor pe care le realizeaz. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. Lund n considerare aceast definiie din SR ISO 8402, rezult patru funcii principale ale managementului calitii: planificarea, controlul, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. Planificarea calitii const din totalitatea activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate i la aplicarea elementelor sistemului calitii. Realizarea acestei funcii implic: a) proiectarea produsului: identificarea, clasificarea i determinarea caracteristicilor referitoare la calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor referitoare la calitate i a constrngerilor; b) planificarea managerial i operaional: pregtirea n scopul aplicrii sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea; 16

c) elaborarea planurilor calitii i prevederea de msuri pentru mbuntirea calitii. n ceea ce privete expresia obiectivele calitii, trebuie remarcat c cerinele clienilor - destinatari ai produselor sau serviciilor devin obiective ale calitii i genereaz sub-obiective cum sunt caracteristicile produselor/serviciilor, ale proceselor i ale controlului proceselor. Aceste obiective ale calitii pot fi denumite obiective tactice sau operaionale ale calitii. Spre deosebire de acestea, obiectivele strategice ale calitii constituie o parte a planurilor de afaceri ale firmei i sunt stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel al firmei. Astfel de obiective strategice ale calitii sunt: performanele produselor care trebuie realizate la nivel competitiv, mbuntirea calitii n vederea creterii vandabilitii produselor i/sau a reducerii costurilor referitoare la calitate, performanele proceselor majore ale firmei, de exemplu lansarea noilor modele de produse, service-ul pentru clieni etc. Politica n domeniul calitii este reprezentat de obiectivele i orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt. Politica n domeniul calitii constituie un element al politicii generale i este aprobat de managementul de la nivelul cel mai nalt. Controlul calitii reprezint ansamblul tehnicilor i activitilor cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. n contextul acestei definiii din SR ISO 8402, condiiile referitoare la calitate reprezint exprimarea cerinelor sau transpunerea acestora ntr-un ansamblu de condiii exprimate calitativ sau cantitativ referitoare la caracteristicile unui produs sau serviciu, n scopul de a permite realizarea i examinarea acestuia (SR ISO 8402:1995, pct. 2.3). Este esenial ca toate cerinele exprimate i implicite ale clientului s fie reflectate n condiiile referitoare la calitate. Condiiile referitoare la caracteristici de calitate, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, abateri limit i tolerane.

17

Standardul SR ISO 8402 definete i noiunea de evaluarea calitii ca fiind examinarea sistematic a msurii n care o entitate (produs, serviciu etc.) este capabil s satisfac condiiile specificate. O evaluare a calitii poate fi utilizat pentru determinarea capacitii furnizorului n ceea ce privete calitatea. n acest caz, n funcie de condiiile specifice, rezultatul evalurii calitii poate fi utilizat n scopuri de calificare, aprobare, nregistrare, certificare sau acreditare. mbuntirea calitii, ca funcie a managementului calitii, are un rol dominant n reducerea costurilor. Noiunea de mbuntirea calitii are semnificaia ansamblului de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia (SR ISO 8402:1995, pct. 3.8). Dup definirea termenilor cu privire la managementul calitii se poate trece, n deplin cunotin de cauz, la definirea noiunii de asigurarea calitii. Asigurarea calitii se definete ca ansamblul activitilor planificate i sistematice, implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate (dovedite, probate) att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate (vezi SR ISO 8402, pct. 3.5). Se remarc faptul c este vorba despre activiti planificate i sistematice (realizate n cadrul sistemului calitii), ceea ce implic planificarea calitii, a tuturor activitilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru produse. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor scopuri interne i externe. De aceea se folosesc noiunile de asigurare intern i asigurare extern a calitii. Asigurarea intern a calitii sau, altfel spus, asigurarea calitii cu scopuri interne, reprezint totalitatea activitilor care au scopul de a oferi ncredere propriei conduceri c este realizat calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii sau asigurarea calitii cu scopuri externe reprezint totalitatea activitilor care au scopul de a da ncredere clienilor (sau

18

autoritilor legale) c sistemul calitii existent la furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface condiiile de calitate stabilite. Multe dintre activitile din domeniul asigurrii calitii au ca scop prevenirea deficienelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra neconformitilor, abaterilor, defectelor posibile. Asigurarea care ofer ncrederea asupra obinerii calitii implic producerea de dovezi probatorii, se bazeaz pe fapte obinute prin observare, msurare, ncercare sau prin alte mijloace. Pentru produsele simple, dovezile reprezint de obicei metode de inspecie sau de testare a produsului. Pentru produsele complexe, dovezile nu se rezum numai la datele provenite din inspecii i teste, ci i la analiza planurilor de asigurare a calitii i la audituri ale calitii, efectuate n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt duse la ndeplinire n mod efectiv. Trebuie remarcat c n concepia actual, asigurarea calitii se bazeaz n special pe msuri preventive sub forma unor proceduri de control n toate etapele procesului de fabricaie, ncepnd de la concepia produsului i terminnd cu livrarea acestuia la client. Exist numeroase forme de activiti ce aparin funciei de asigurare a calitii i care sunt efectuate n cadrul diferitelor compartimente funcionale (tabelul 2.1) ale unei firme.

19

Tab. 1.1 Exemple de activiti de asigurare a calitii n diferite compartimente Compartimentul Marketing Activiti de asigurarea calitii Evaluarea produsului printr-un test de pia Utilizarea controlat a produsului Monitorizarea produsului Analize speciale Evaluri ale competitivitii Analiza proiectelor Analiza fiabilitii Analiza mentenabilitii Analiza siguranei Analiza factorilor umani Analiza fabricaiei, inspeciei i transportului Ingineria valorii Analiza autocontrolului cu Calificarea proiectului furnizorului Calificarea proceselor furnizorului Evaluarea eantioanelor iniiale Evaluarea primelor loturi furnizate Analiza capabilitii proceselor ncercri nainte de lansare n fabricaie Analiza modurilor de defectare, a efectelor i a criticitii lor (FMECA) Analiza planificrii fabricaiei Evaluarea echipamentelor pentru control, msurare i ncercare Analiza autocontrolului n procesul de fabricaie Auditul calitii produsului i Teste inter-laboratoare Precizia de msurare a personalului de control tehnic Auditul ambalrii, tranportului i depozitrii Evaluarea service-ului de mentenan

Cercetaredezvoltare

Relaii furnizorul Producie

Inspecie ncercri Service-ul clienilor

Trebuie menionat c unele aciuni referitoare la controlul calitii i la asigurarea calitii sunt interdependente (vezi SR ISO 8402:1995, pct. 3.4 i 3.5), ns cele dou concepte nu sunt identice, ci trebuie s se constate c exist o distincie ntre asigurarea calitii i controlul calitii; de aceea se consider c controlul calitii trebuie neles ca o component a asigurrii calitii. Controlul calitii este acea component a asigurrii calitii care se refer la aplicarea mijloacelor practice (tehnici i activiti operaionale) de garantare a calitii 20

produselor, aa cum este aceasta planificat n documentaia tehnic. Controlul calitii este efectuat asupra pieselor finite i produselor finale pe de o parte i asupra procesului de fabricaie a produsului (monitorizarea procesului) pe de alt parte i este bazat pe constatarea calitii obinute. Asigurarea calitii este funcia care cuprinde activitile prevzute n cadrul sistemului calitii cu scopul eliminrii factorilor i cauzelor non-calitii, a defectelor, toate aceste activiti avnd mai degrab rol preventiv (i nu constatativ) i, totodat, urmrind calitatea n toate fazele realizrii produsului, ncepnd cu analiza calitii proiectului produsului, pregtirea fabricaiei, controlul resurselor utilizate, controlul proceselor i al produselor finale i terminnd cu controlul condiiilor de manipulare, depozitare i ambalare n vederea livrrii. Funciei de asigurare a calitii i revine sarcina de a stabili i elabora mijloacele (documentaie, audituri ale calitii) care s demonstreze c aciunile planificate i sistematice, prevzute n cadrul sistemului calitii, au fost n mod efectiv implementate n vederea obinerii calitii. O sintez a principalelor activiti de asigurare a calitii, efectuate n principalele etape (faze) ale realizrii produsului se poate prezenta astfel (SR ISO 9004-1994): asigurarea calitii n activitatea de marketing; asigurarea calitii n cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare; asigurarea calitii n aprovizionare; asigurarea calitii proceselor de producie; asigurarea calitii inspeciilor, verificrilor, ncercrilor; calitatea ambalrii, depozitrii, transportului asigurarea calitii activitilor de montaj i service etc.

21

Asisten tehnic, service post-vnzare

Marketing, studiul pieii

Cercetare, proiectare, omologare, testare, dezvoltare produs Aprovizionare, pregtire fabricaie

Desfacere i transport Conservare, ambalare, depozitare

ASIGURAREA CALITII

Fabricaie Inspecie, ncercare, examinare

Montaj , punere n funciune

Fig.1.4. Locul asigurrii calitii n cadrul unui ciclu industrial

1.4 Terminologie general SR ISO 8402 din 1995, ediia a 2-a, definete termenii fundamentali referitori la conceptele calitii, aa cum acetia se aplica in toate domeniile, pentru elaborarea si utilizarea standardelor referitoare la calitate, precum si pentru o nelegere reciproca. in comunicaiile internaionale. n standard se definesc urmtorii termeni generali: entitate - ceea ce poate fi descris si luat in considerare la un moment dat; proces - ansamblu de resurse si activiti interdependente care transforma datele de intrare in date de ieire; produs - orice entitate susceptibila a satisface o nevoie sau o dorina (obiect, serviciu, aciune, idee, resursa, materie prima); serviciu # rezultat generat de activiti la interfaa dintre furnizor si client, precum si de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitailor clientului; 22

# o activitate sau o prestaie supusa schimbului esenial intangibil si care nu da natere la nici un transfer de proprietate; un serviciu poate fi asociat sau nu unui produs fizic; procedura - mod specificat de a efectua o activitate; organizaie - companie, corporaie, firma, ntreprindere sau instituie) sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, publica sau particulara, care are propriile sale funcii si propria sa administraie; structura organizatorica responsabiliti, autoriti si relaii dispuse ntr-o schema, prin care o organizaie i exercita funciile client - destinatar ai unui produs oferit pe piaa de un furnizor (productor); furnizor - organizaie care ofer pe piaa un produs clientului, contractant furnizor intr-o situaie contractuala; subcontractant - organizaie care asigura prin relaii de piaa un produs furnizorului. Calitatea : ansamblu de proprieti si caracteristici ale unei entiti. care ii confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitai exprimate si implicite. Aceste proprieti si caracteristici se formuleaz astfel: - n comenzi, contracte, solicitri in raporturile directe dintre beneficiar (utilizator, consumator) si productor (executant); - prin standarde si norme acceptate de ctre furnizor si client; - ca stare de fapt, determinrile de produse existente pe piaa si ale cror caracteristici, proprieti trebuie sa fie avute in vedere in privina unor solicitri echivalente sau de nlocuire/suplinire, de perfecionare. Calitatea este formata din patru componente principale: a) caracteristicile produselor; b) preul produselor; c) termenele de livrare; d) serviciile oferite.

23

0 importanta deosebita revine condiionrii ntre valorile caracteristicilor si pre, ceea ce de regula, este exprimat prin raportul calitate-pre. a) Caracteristicile produselor se diferentiaza la rndul lor, de la caz la caz, n funcie de specificul produselor si de cantitatea solicitata. cuprinznd: caracteristici constructive, definitoare ale soluiilor adoptate(de ex. dimensiuni, masa, caracteristici ale principalelor subansambluri, componente etc.); caracteristici funcionale- definitoare ale rezultatelor obinute in exploatare, in serviciu (de ex. viteza, randament, productivitate, fiabilitate, disponibilitate, mentenabilitate, consumuri specifice, consum de energie etc.); caracteristici economice-referitoare la un sistem de indicatori care definesc prin costuri si preturi efortul pentru realizarea produselor - iau in considerare si disponibilitatile executanilor (resurse, mod de organizare a procesului productiv). Totodat acestea descriu si efortul necesar pentru exploatarea produselor (de ex. cheltuieli de exploatare, consumuri specifice. cheltuieli de ntreinere-reparaii, costul pieselor de schimb s,a.); caracteristici tehnologice - evideniaz posibilitile de execuie intr-un sistem tehnologic dat unei anumite solicitri de produs. Abordarea se poate face la nivelul unor operatori de transformare (intrri /ieiri), sau a unui proces tehnologic, compus din mai multe operaiuni succesive. De exemplu poate fi avut in vedere gradul de diversificare/ tipizare a produselor,intrucat, n general, cu cat avem de-a face cu un numr mai mare de componente tipizate sau standardizate, tehnologia realizrii produsului complex este facilitata si cheltuielile sunt mai mici. Anumite condiii constructive cum ar fi: dimensiuni. tolerante de forma sau de poziii reciproce, referitoare la calitatea suprafeei de prelucrat (rugozitatea), pot determina ca o anumita tehnologie sa fie aplicabila doar de la un numr critic de produse, altfel nu se justifica economic aplicarea sa.

24

caracteristicile estetice -se refera la design prin existenta anumitor proporii ale dimensiunilor principale, la unitatea compoziiei, gradul de finisare, simplitatii si functionalitatii produsului, cromatica, ncadrare in moda etc. Privite din punctul de vedere al specialitilor, aceste caracteristici pot fi apreciate in mod obiectiv pe baza unor criterii, astfel ca un produs sa corespunda noiunilor de "frumos, util, de confort vizual",( care sunt relative si specifice, fiecrui om in parte). caracteristicile ergonomice sunt o subgrupa a caracteristicilor constructive si funcionale care rspund preocuprilor ca un produs sa corespunda cerinelor operatorului uman si innd seama de posibilitile fiziologice, senzoriale, nervoase limitate ale acestuia, produsul sa permit un maxim de satisfacie. caracteristicile ecologice, de protecie a mediului, referitoare la ncadrarea produsului (sau al a procesului tehnologic de execuie) n raport cu mediul nconjurtor, pe termene diferite, inclusiv dup evitarea duratei sale de utilizare; caracteristicile de identificare, nu aparin produsului (!), ci sistemului de evidenta (vezi trasabilitatea), nct n toate etapele procesului productiv sa fie posibila. identificarea faptica a oricrei componente a produsului aa nct sa poat fi stabilita corespondenta reciproca dintre informaiile documentaiilor constructive, tehnologice, manageriale. Ca sfera de interes, ansamblul caracteristicilor polarizeaz nuanat optica beneficiarului (caracteristici constructive, funcionale, ergonomice), a productorului (caracteristici tehnologice), societii (caracteristici ecologice) si comun tuturor, dar strict specifice sunt aspectele caracteristicilor economice. b) Preul produsului reprezint. o categorie economica distincta si, cu toate ca este inclus n cadrul caracteristicilor economice, s-a menionat separat, deoarece are o contribuie comparabil cu cea a ansamblului caracteristicilor.

25

c) Termenele de livrare - intr-o economie de pia , respectarea termenelor este o condiie "sine qua non" a asigurrii calitii. Un produs sau un serviciu - chiar foarte bun, nelivrat la timp poate sa aduc prejudicii grave beneficiarului (clientului). d) Serviciile oferite - serviciile sunt, spre exemplu, in spaiul activitatilor comerciale: facilitai oferite, garanii acordate, livrarea pieselor de schimb, activitati de service/actunile de intretinere , privind formarea personalului de exploatare. Sistemele de management al calitii sau "sistemele de asigurare a calitatii" trebuie ntotdeauna intelese ca nite sisteme specifice unei organizaii. Ele nu sunt unitare si de aceea sistemele de management ai calitatii nu pot fi standardizate. In schimb., pot fi standardizate recomandri si directive generale pentru sistemul de management al calitatii si elementele sale. In acest sens au aprut inc din anii '50 reglementari cu privire la asigurarea calitatii, pentru a stabili ca punctele de vedere si volumul sarcinilor conducerii ntreprinderii cu privire la prentmpinarea defectelor sa devin "o cerina a unui sistem de asigurare a calitatii". Cerinele cu privire la masurile de asigurare a calitatii ce urmau a fi luate; respectiv a fi dovedite, au fost in aa fel structurate, ordonate si descrise, nct ele sa fie realizabile si apreciabile. Scopul declarat a fost de la bun nceput nu acela de a nlocui normele de calitate specifice unui anumit produs, ci de a le completa oportun si de a asigura respectarea lor prin mbunatatirea capacitatii ntreprinderii de a realiza calitate. Aceasta dezvoltare a reglementarilor managementului calitatii a pornit din SUA, fiind impulsionata de doi factori eseniali: n anii '50 condiiile stricte de calitate impuse de industria militar condiiile stricte de securitate a uzinelor nucleare. Dezvoltarea reglementarilor a nceput n 1963 odat cu norma MIL Q 9858 si s-a rspndit in toate tarile occidentale. Au aprut apoi o serie ntreaga de reglementari cu privire la sistemele de calitate specifice unei firme, unei brane, si 26

, n final, cu valabilitate naional; depind limitele unei ramuri, care s-au concretizat in cele din urma in seria de standarde internationale.-ISO 9000. Tab. 1.2 Exemple de standarde si utilizarea lor

Tara Canada Germana Germania Germania S.U.A

Standard CAN 3-Z 299.1- CAN 3-Z 299-4 AQAP-100, -110; -119; 120; -130; -131; -150 -170 KTA 1401 QSF A, B, C, 1) Q 101

Destinaie pentru construcia centralelor nucleare; documente NATO de asigurare a calitatii cerine generale cu privire la asigurarea calitatii la centralele nucleare condiii de asigurare a calitatii pentru zborul aerian si spaial Directiva a firmei Ford pentru productorii de subansamble din industria orizontala . Intre timp firma Ford a adoptat seria de standarde ISO 9000.

n anii '80 au aprut ntr-o msura tot mai mare reglementari specifice unei brane sau la nivel naional ,care au creat piedici in desfasurarea comerului. ntre aceste standarde nu existau deosebiri de principiu, dar existau deosebiri de structura care au solicitat un efort sporit de organizare a documentaiei in unele organizaii. n acest fel s-a impus discutarea unui standard unitar pe plan mondial, care sa depaseasca specificul unei brane. Comitetul ISO TC 176 a fost nsrcinat sa cunoscute la acea vreme. se ocupe de redactarea unei reglementari privind asigurarea catitatii,luand in considerare toate reglementrile

27

De la bun nceput s-a fcut deosebirea ntre: Linii directoare pentru managementul calitatii si elementele necesare & Standardul de demonstraie pentru un sistem de management al calitatii, ca dovada a sistemului. De la apariia lor in 1987, aceste standarde au fost preluate de cele mai multe tari membre ISO.Datorita faptului ca organizaiile europene care se ocupa de standardizare, CEN si CENELEC, au ridicat seria de standarde ISO la rang de standarde europene sub denumirea EN. ele au devenit obligatorii pentru tarile membre a!e UE si sunt recomandate cu insistenta tarilor partenere. n Romnia au fost adoptate aceste standarde sub titulatura SR EN ISO.
Sistemul calitii

Specificarea calitii (prescriere specificaii)

Controlul calitii

Evaluarea calitii (analiza)

mbuntirea calitii

Asigurarea calitii

Asigurarea calitii Managementul calitii

Fig.1.5. Locul asigurarii calitii n raport cu celelalte componente ale conceptului global de calitate

28

CAPITOLUL 2

MAETRI AI ASIGURRII I MANAGEMENTULUI CALITII

Importani teoreticieni si practicieni ai managementului calitatii sunt considerai W.Edward Deming, Joseph M.Juran, Armand V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi si Philip B.Crosby. 2.1 W.E. Deming si programul sau privind imbunatatirea calitatii W.Edward Deming, elev ai

statisticianului W.A.Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi de interpretarea statistica a fenomenului calitatii. El a dezvoltat ideile profesorului su n lucrarea " The Statistical Theory of Errors", apruta in anul 1934. Mult mai trziu. si anume ncepnd cu anii'50, aceasta lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de JM.Juran, n Japonia. Activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani in domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japoneza, i-au conferit lui Deming un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau. Contribuia lui Deming n domeniul managementului calitatii, a fost recunoscuta n tara sa de origine -S.U.A abia ncepnd cu anul 1980, an in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legtura cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, "Programul in 14 puncte", a aprut in 1982. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate 29

si in tarile vest-europene. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri, respectnd cele "14 puncte".
1. Asigurai mbuntirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea armane in afaceri. 2. Adoptai o noua filozofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. 3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducnd metodele de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate.(Este preferbila prevenirea defectelor identificrii lor) 4. Solicitai dovezi din partea furnizorilor, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaz, in prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente. 5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a dezvoltrii produsului, ncepnd cu proiectarea si pana la asigurarea service-ului in utilizare. 6. utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunztoare a activitatilor. Responsabilitatea efilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregtita sa acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate. 8. Eliminai frica, ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat sa-si poat prezenta punctul de vedere in mod deschis. 9. nlaturati barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor si prevenirea lor in procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitatii, asigurai-va ca aceasta nu este n defavoarea calitatii, pe care trebuie sa o mbunatatiti continuu. 11. Revedei timpii de munca normai, astfel nct sa nu devin un obstacol in calea. productivitatii sau a calitatii. 12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedica pe oameni sa fie mndri de munca lor.

30

13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, in concordanta cu evoluia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele ntreprinderii.

14. Creai o structura corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care sa asigure

ndeplinirea celor 13 puncte anterioare

2. 2. Contribuia lui J.M. Juran in domeniul managementului calitii Joseph M.Juran, nscut in 1904 in Romnia intr-un mic sat din Brila ,emigreaz in Statele Unite ale Americii n 1912. Inginer ,avocat, profesor universitar, a iniiat si coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrrilor din industria japoneza, sub deviza "calitatea este o problema a tuturor". Detinator al medaliei National medal of Technology in SUA si al ordinului Order of Sacre Treasure in Japonia pentru dezvoltarea calitatii si ntrirea prieteniei americano-japoneze. Cartea sa "Quality Control Handbook", publicata pentru prima data in anul 1951,a devenit o lucrare de referina in organizarea controlului calitatii in ntreprinderi, nu numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui Juran in domeniul managementului calitatii au fost recunoscute, in S.U.A., abia ncepnd cu anii '80. Sustinand necesitatea unei imbunatairi continue a calitatii, Juran face deosebire intre "problemele sporadice" si cele "cronice". In timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad in sarcina managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%, astfel nct pentru imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea 31

problemelor cronice ale calitatii. Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitii, Juran propune parcurgerea urmtoarei succesiuni de etape ( fig.2.1): Convingei-i pe ceilali de necesitatea imbunatatirii
Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto); Asigurai un progres in cunoaterea problemelor, Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor,

Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat si descoperii posibilitatea de a nvinge rezistenta la aceste schimbri. Actionati pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa nu frneze procesul imbunatatirii continue. Fig.2..1 Succesiuni de etape pentru mbuntirea continu a calitii (Juran) Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua faze: 1. faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la un simptom la cauza sa 2. faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), in terapia necesara pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare" (fitness for use). El se numra printre primii care au susinut faptul ca nu trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelai produs trebuind sa satisfac cerinele diferite ale clienilor. care se stabilete

32

Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de piaa sa fie"traduse" n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specificaiile" (conformance to specification) nu spune insa nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor n vederea asigurrii "conformitatii pentru utilizare". Trebuie luate reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calitatii". Aceasta spirala reprezint, de fapt ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd din proiectare, producie, vnzri, servicii post-vnzare, ajungnd din nou la cercetare, Realizarea dezideratului "corespunztor pentru utilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia compartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, in opinia lui Juran, inadecvata. Abordarea calitatii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuita cu o abordare cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurndu-se conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentelor. n opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezint, apoi, iniierea unui program general de instruire, la toate nivelele managementului, n scopul imbunatatirii continue a calitatii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin eantionare ai loturilor de produse etc. sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitatii. Juran definete managementul calitatii in termenii "trilogiei calitatii"(Quality Trilogy). n opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea calitatii,---controlul calitatii -------mbunatatirea calitatii.

33

Tab.2.1 Trilogia calitii dup Juran

Planificarea calitii Se stabilete segmentul de piaa cruia i este destinat produsul Determinarea necesitailor clienilor Dezvoltarea caracteristicilor produsului care rspund necesitailor clientului Dezvoltarea proceselor capabile sa determine caracteristicile produsului Transferul programelor ctre eforturile operative mbuntirea calitii. Evaluarea comportrii reale a Stabilirea infrastructurii produsului Compararea acesteia cu Identificarea proiectelor de obiectivele propuse Aciuni asupra imbunatatire Stabilirea echipelor neconcordantelor care aplica proiectele de imbunatatire Asigurarea resurselor in vederea instruirii si pentru : -diagnosticarea cauzelor -remedii Controlul calitii

Publicatii importante:

Quality Control Handbook- McGraw-Hill, NY-1951/reeditat 1988 Juran and Ledership for Quality-Free press, NY,1989 Juran y planificacion para la calidad, Ediciones Diaz de Santos,Madrid,1990 Managerial Breakthrough - McGraw-Hill, NY-1964

2.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control definit de Feigenbaum Armand Vallin Feigenbaum , nscut n 1920-Massachusets Din 1958 director mondial calitate la General Electric Preedinte al Societarii Americane de Control al Calitatii (ASQC-American Society for Quality Control) fondator si preedinte al Academiei Internaionale a Calitii. Coproprietar al firmei de consultan General Systems 34 pentru

Este cunoscut in special pentru conceputul de "Total Quality Control". Feigenbaum a definit pentru prima data acest concept ntr-un articol aprut n revista "Harvard Business", in anul 1956. Astfel principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferena fundamentala fata de alte concepte, consta n aceea ca, pentru a obine o eficienta corespunztoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor si sa nceteze doar dup ce produsul a ajuns la consumator si acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor si a informaiilor pentru atingerea acestui ohiectiv.. n principala sa lucrare Total Quality Control considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie complet a conceptului TQC "Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, proiectare , producie si service) privind realizarea, meninerea si imbunatatirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien . Feigenbaum opineaz ca un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioara, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corelaiei dintre calitate si pre, demonstrnd o "orientare spre costuri", in definitivarea calitatii produselor. Feigenbaum formuleaz zece criterii cheie pentru succesul n calitate: Calitatea este un proces la nivelul companiei Calitatea este ceea ce clientul spune ca este Calitatea si costul sunt o suma si nu o diferena Calitatea cere fanatism individual si colectiv Calitatea este o forma de management Calitatea este etica Calitatea si inovaia depind una de alta Calitatea cere mbunatatire continua 35

Calitatea este calea productivitatii efective si solicita mai puin capital Calitatea se implementeaz intr-un sistem total care conecteaz compania cu clienii si furnizorii De asemenea Feigenbaum mai formuleaz o serie de principii ale calitatii totale: formularea clara a politicii calitatii; orientarea absoluta spre client; integrarea activitatilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea clara a atribuiilor si responsabilitatilor; stabilirea unor masuri speciale de asigure a calitatii la sub-funizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie si ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea - pregtirea lucrtorilor in domeniul calitatii; evaluarea nivelului calitatii prin costuri; masuri corective eficiente; supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice ale sistemului calitatii. Pentru implementarea acestui concept, Feigenbamn ia in considerare aa numitele subsisteme prezentate in fig. 2.2 Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante in abordarea calitatii: cerinele consumatorului determina calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii si pana la ultimul lucrtor; toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

36

inerea sub control a proiectului nou

inerea sub control a materialelor

inerea sub control a produsului

Studii privind procesele speciale

Preproductie Evaluarea calitii

Produse i procese;evaluarea i inerea sub control a calitii

Planificarea calitii produselor si proceselor

Studii speciale referitoare la calitate

Planificarea calitii materialelor Evaluarea i controlul calitatii

Feedback informational referitor la calitate Echipament informatic in domeniul calitatii Instruire,orientare si dezvoltare resurse umane Servicii postproductie pentru cumparatori Managementul calitatii

Fig.2.2 Subsistemele calitii dupa Feigenbaum ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului ca, pe ntreaga durata de viata a produsului, conducerea de vrf trebuie sa se preocupe la satisfacerea nevoilor de continua schimbare, ale cumprtorului. Feigenbaum se numra printre primii specialiti in domeniul calitatii,care a evideniat faptul ca fiecare din etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine in realizarea si asigurarea calitatii. 37

Etapele acestui ciclu sunt considerate : marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, tinerea sub control a produciei, inspeciile si ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor si service-ul. 0 alta contribuie importanta a lui Feigenbaum o reprezint unele clarificri pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.

2.3 Kaoru Ishikawa-creatorul conceptului COMPANY WIDE QUALITY CONTROL Kaoru Ishikawa-principala autoritate in

domeniul calitatii in Japonia ,a dezvoltat teoriile expertilor americani Juran ,Deming si Feigenbaum.asemenea acestora a promovat conceptual implicarii tuturor compartimentelor intreprinderii n realizarea calitatii punand accentual pe un management participativ. De asemenea este creatorul cercurilor de control ,cu o foarte larga raspandire n Japonia. n 1962, JUSE- Japanese Union of Scientists and Engineers a iniiat primele cercuri ale calitaii care sunt : a calitatii (quality control circles),denumite mai trziu cercurile calitatii

38

grupuri relativ mici de muncitori care desfasoara voluntar activiti n scopul mbuntirii sistemului de producie,rezolvarii problemelor, schimbului de informaii ntre diveri parteneri, ntre muncitori si conducatori,etc
Cercurile calitii -definiie

S-a ajuns ca n anii 1980-1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de cercuri ale calitii. S-a creat un flux informaional n dublu sens (de sus n jos si de jos n sus) ntre grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea nivelgrupurile de progres (compuse din persoane cheie ale ntreprinderii) si de al treilea nivel cercurile calitii. Obiectivele cercurilor calitii n perioada de nceput au fost: mbuntirea activitii de conducere si a capacitii manageriale a efilor intermediari si superiori, sprijinind perfecionarea prin autodezvoltare crearea unui mediu contient cu privire la importana calitii funcionarea unui nucleu de activitate participativa si formativa in fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa se mreasc gradual abilitile angajailor O consecina importanta a activitii in cercurile calitii a fost creterea gradului de nelegere intre efii diferitelor sectoare, intre efi si subordonai, in aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica s operativa a ntreprinderii. De asemenea Ishikawa este creatorul diagramei cauza efect ,diagrama Ishikawa.Aceasta diagrama este unul din cele mai utilizate instrumente ale calitatii. Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum,Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict profesional, apreciind ca trebuie acordata mai multa ncredere nespecialitilor. 39

Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968, Ishikawa si-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC). Ulterior, o serie de aspecte au fost clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca cele doua concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum cat si Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare totala a firmei in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii. Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt: asigurarea calitatii; tinerea sub control a calitatii; tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare(fig. 2.3).

Fig.2.3 Componentele de baza le conceptului Company Wide Quality Control

Cercul interior "asigurarea calitatii", reprezint nucleul conceptului QWQC. Termenul de asigurare a calitatii este utilizat intr-un sens restrans,referindu-se in special la tinerea sub control a dezvoltrii noilor produse.

40

Masurile de tinere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refera la toate activitile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la supravegherea desfasurarii tuturor activitatilor ntreprinderii n scopul prevenirii deficientelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de importanta realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar, in acelai timp, trebuie luate in considerare costurile, cantitatile solicitate, termenele de livrare stabilite. Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurgnd cele patru etape ale ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action). Aa cum rezult din figura precedent , la toate cele trei niveluri ale CWQC cercurile calitii joac un rol important. Ishikawa d o dimensiune interna principiului orientrii spre client: el atribuie aceasta calitate-client- persoanelor implicate in procesul de realizare a produselor din diferite compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.), consacrndu-le "client interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor care sunt "clieni externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul din principiile de baza ale managementului total al calitatii. 0 alta contribuie importanta a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitatii. Plecnd de la premisa ca nu este posibila tinerea sub control a calitatii ara utilizarea unor metode statistice, el clasifica aceste metode in trei categorii, in funcie de dificultatea aplicrii lor (tabelul 2.2).

Tab.2.2 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii 41

n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare si avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baza" ale calitii), ar trebui sa fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii ncepnd cu conducerea de vrf i pana la ultimul lucrtor. Pe baza experienei dobndite in aplicarea celor apte instrumente de baz , Ishikawa ajunge la concluzia ca circa 95% din problemele care se pot ivi in cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitatii, pot fi soluionate cu ajutorul unor instrumente. Ishikawa considera ca rezultatele mai bune nregistrate de industria japoneza, comparativ cu cea occidentala, s-ar datora modului diferit de abordare a calitatii, la nivelul ntreprinderii. In tarile vest-europene asigurarea calitatii reprezint apanajul speciatistilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este totala si permanenta. n sinteza, putem considera ca punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitatii sunt urmtoarele: calitatea este mai importanta deceit obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitatii spre client si nu spre productor; internalizarea relaiei "client-furnizor" si desfiinarea barierelor dintre compartimente utilizarea metodelor statistice 42

promovarea managementului partcipativ

Lucrri de referina : What is Total Quality Control? The Japanese way-Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NY,1985

Practica de los circulos de control de calidad,Ediciones TGP SA,Madrid,1989 UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU2.4 Taguchi- promotor al unei metode revoluionare de inginerie a calitii Genichi Taguchi-inginer japonez , nscut n 1924 in orasul industrial japonez Takamachi. 1948-1950 lucreaza la Institutul National Matematica In 1980 implementeaz la Ford Motors Co metoda de inginerie a calitii care-i poarta numele De Statistica

Din 1983 director la Ford Supplier Institute Inc 1986-decorat de mparatul Hirohito cu ordinul japonez Indigo ribbon considerat a fi primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea produselor. Taguchi a folosit pentru prima dat noiunea de pierdere financiar n comparaia calitativ a dou produse. Taguchi apreciaz c abaterile fat de performantele funcionale dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor financiare Posibilitatea de a controla variaiile acestor performante decurge din stabilirea, ntr-o prim etap, a parametrilor determinani pentru asigurarea si meninerea calittii, iar apoi din stabilirea cantitativ a acestor variaii. 43

Metoda Taguchi tine seama de dinamicitatea parametrilor si arat cum s se aplice practic o anume relaie, optimizat pe baze statistice, relaie existent ntre parametrii unui produs sau proces Calitatea unui produs se msoar prin abaterea unei anumite caracteristici funcionale fat de valoarea sa nominal (ideal).
Schematic metoda Taguchi se prezint conform schemei din fig.2.4 n realitate metoda dispune de un instrument matematic complex.
Metoda experimentala TAGUCHI
Proiectarea experimentului de obicei in coordonate ortogonale

Productie /problema de rezolvat

BRAINSTORMING Identificarea facorilor de influenta Identificarea nivelurilor de experimentare

Experiment nregistrare date

Identificarea combinatiilor de factori care dau variatia minima in raprt cu specificatiile date

Factori care reduc variatia fata de specificatiile tinta

Ajustarea factorilor de iesire pentru atingerea specificatiilor tinta

Ajustarea factorilor de iesire pentru atingerea costului minim

EXPERIMENT

DACA REZULTATELE DIFERA DE CELE DORITE SE VERIFICA FACTORII SAU INTERACTIUNEA ACESTORA SI SE REPETA EXPERIMENTUL

Fig.2.4 Metoda experimental Taguchi (schem de sintez)

Dezvoltare tehnologica

Proiectare robusta Prioectare

traditionala

Taguchi a intuit
PROFITURI

rolul proiectrii si al dezvoltrii tehnologice asupra ratei profitului :(fig2.5)

44

2.6 Philip B.Crosby (18 iun 1926-18 aug 2001) Fondator al Quality College Florida Concepte si contribuii Concepte cunoscute: A face lucrurile bine de la nceput, Zero defecte Strategia care se propune se compune din trei aciuni: 1. Determinare, 2. Pregtire la toate nivelurile, 3. Implantare Principiile absolute ale managementului calitatii: o o o o Calitatea se definete ca ndeplinirea cerinelor, Sistemul calitatii este prevenirea Standardul de realizare este "Zero defecte", Msura calitatii nu sunt indicatorii ci preul nendeplinirii. Cei 14 pai pentru imbunatatirea calitatii 1. Angajarea conducerii 2. Lucrul in echipa, 3. Controlul proceselor, 4. Evaluarea costului calitatii, 5. Crearea contiintei calitatii, 6. Aciunea corectiv, 7. Urmrirea mbuntirii 8. Educarea personalului, 9. "Zero defecte" ca indicator al schimbrii, 10. Fixarea obiectivelor individuale si de grup, 11. Eliminarea cauzelor de eroare cu ajutorul tuturor, 12. Recunoaterea si aprecierea participrii, 45

13. Stabilirea "reuniunilor de calitate "periodice, 14. Repetarea ntregului proces. Publicatii importante Quality is Free, McGraw-Hill Book Co., New York, 1979. La calidad no cuesta, Ediciones CESCA, Madrid, 1987. Calidad sin lagrimas, Ediciones CESCA, Madrid, 1987. 2. 7 Thomas J. Peters Concepte i contribuii ascultare, nvare, facilitare, conducere eficienta. Conducerea este centrul procesului de mbuntire a calitii bazat pe:

Fig 1.9 Cele trei laturi ale orientrii conducerii:

46

CAPITOLUL 3
INSTRUMENTELE STATISTICE ALE CALITII

3.1. Generaliti n vederea stabilirii, controlului i verificrii caracteristicilor de calitate ale produselor, pentru controlul proceselor, evitarea neconformitilor, analiza problemelor de calitate i mbuntirea calitii, se folosesc instrumente i tehnici statistice. Instrumentele i tehnicile statistice pot fi aplicate pentru urmtoarele activiti (cf. SR EN ISO 9004-1:1998): analiza pieei; proiectarea caracteristicilor produsului; controlul proceselor i determinarea capabilitii acestora; determinarea nivelurilor calitii n planurile de eantionare utilizate n controlul statistic de recepie; analiza datelor, evaluarea performanelor i analiza neconformitilor; mbuntirea proceselor; evaluarea securitii i analiza riscurilor.

Organizaiile care implementeaz un sistem al calitii trebuie s identifice corect instrumentele i tehnicile statistice necesar a fi aplicate, avnd n vedere importana acestora pentru controlul diferitelor faze ale proceselor organizaiei. 3.2 Istoricul dezvoltrii controlului statistic al calitii Dezvoltarea industrial a generat necesitatea ca, n sistemele de producie, informaiile, datele culese despre calitate, s fie accesibile factorilor de decizie, cu 47

posibilitatea coordonrii aciunilor diferitelor compartimente ale ntreprinderii, pentru ca informaiile s contribuie la identificarea i nlturarea cauzelor productoare de defecte. Aceste condiii au impus, ca metodologie adecvat pentru obinerea, prelucrarea i analiza informaiilor calitative din procesele industriale, fundamentarea controlului calitii pe baze i metode ale statisticii matematice. Totui, larga aplicabilitate i recunoatere de care se bucur n prezent metodele statistice de control, nu a fost dobndit foarte uor, la nceput manifestndu-se o oarecare opoziie n ntreprinderile industriale, n parte datorit tendinelor fireti de respingere a unor metode noi, nc insuficient cunoscute, dar mai ales datorit nencrederii factorilor de control n simbolistica matematic, ce prea a mbrca statistica industrial ntr-o aur de mister. O cauz a afirmrii mai dificile a controlului statistic n practica industrial a reprezentat-o faptul c abundena metodelor statistice prezentate n literatura de specialitate accesibil managementului industrial nu era dublat de exemplificri ale unor aplicaii. n plus, educaia formal a inginerilor nu acorda atenia cuvenit acestui subiect. n prezent, exist o literatur de specialitate deosebit de bogat n informaii privind aspecte practice i detalii teoretice ale statisticii industriale. Terminologia statistic a fost redus la aritmetica i algebra elementar, de uz general, permindu-se pregtirea unui numr mare de specialiti din industrie, n acest domeniu Aplicarea metodelor statistice n industrie reprezint un compromis ntre statistica pur i realitile practice industriale. Metodele statistice, aa cum sunt ele de fapt aplicate n cadrul controlului total al calitii, nu reprezint o tiin exact, caracterul lor fiind puternic influenat de factorii interumani, de condiiile tehnologice, de consideraiile economice etc. Trebuie menionat faptul c deosebit de important este impactul pe care l-a avut asupra mentalitii n industrie nsi filosofia introdus de metodele de control statistic al calitii.

48

Cele mai importante evenimente legate de evoluia controlului statistic al calitii i momentele n timp corespunztoare, sunt sintetic prezentate n tabelul 3.1. Tab.3.1. Evenimente n dezvoltarea controlului statistic al calitii Momentul ~.1900 Evenimentul E.C.Molina de la Bell Telephone Laboratories (azi Western Electric) aplicaii ale teoriei i statisticii matematice n domeniul controlului de receptie H.F.Dodge, H.G.Roming de la Bell Telephone Laboratories primul set de planuri de verificare a loturilor de produse, prin eantionare W.A.Shewhart de la Bell Telephone Laboratories prima form a fiei de control statistic W.A.Shewhart bazele controlului de calitate pe fluxul de fabricaie, Controlul economic al calitii produselor industriale E.S.Pearson de la Universitatea din Londra primul standard referitor la aplicarea metodelor statistice n controlul calitii W.A.Shewhart definete conceptul de interval natural de toleran, care st la baza definirii indicelui de capabilitate a proceselor Metod statistic din punctul de vedere al calitii dezvoltarea controlului statistic al calitii ca urmare a necesitii asigurrii calitii produciei de rzboi A.V.Feigenbaum introduce conceptul de control total al calitii Total Quality Control n Japonia i face loc tot mai mult ideea fabricaiei fr defecte, superioar sistemelor de fabricaie occidentale, care admit un procent admisibil de rebut

1920 1924 1931 1935 1939

1940-1945 1945 dup 1960

3.3. Instrumente i tehnici statistice Cunoaterea i utilizarea instrumentelor i tehnicilor statistice este absolut necesar n organizaia care implementeaz un sistem de asigurare a calitii. 49

Cteva dintre cele mai uzuale instrumente i tehnici bazate pe principii statistice i grafice, utilizate n colectarea i analiza datelor i n controlul proceselor sunt urmtoarele: - prezentarea grafic a datelor; - histograma; - diagrama de dispersie (de corelaie); - analiza prin stratificare; - diagrama cauz-efect; - diagrama Pareto; - fia de control. Aceste instrumente i tehnici mai sunt denumite cele apte instrumente clasice ale calitii i se bazeaz pe controlul statistic, fiind concepute, n principal, pentru tratarea datelor numerice. Reprezentarea grafic a datelor. Datele experimentale pot fi reprezentate grafic cu ajutorul punctelor, liniilor, suprafeelor i al altor forme geometrice. Exist multe posibiliti de ntocmire a graficelor utilizate obinuit n controlul calitii, dintre care pot fi menionate: Graficul sub form de bare (coloane) se recomand pentru analiza comparativ a mrimii cantitilor unor elemente (fig. 3.1). Frecvena de aparitie a caracteristicii

Variabila Fig. 3.1. Grafic sub form de bare

Pe o ax orizontal pe care sunt reprezentate valorile variabilei la scar liniar, se ridic bare (coloane) de nlimi proporionale cu efectivele (sau frecvenele) valorilor variabilei respective. nlimea barelor indic, n general, nivelul, 50

intensitatea, frecvena variabilei, parametrului, caracteristicii de calitate sau aspectului analizat. n acest mod se pot ntocmi, de exemplu, grafice privind nivelul livrrilor de produse n timp, grafice privind nivelul intrrilor etc. Graficul liniar este folosit pentru a urmri variaia n timp a unei caracteristici de calitate a produsului sau a unui parametru economic: vnzri, ncasri, profit etc. (fig. 3.2). Se recomand, de exemplu, pentru a urmri variaia n timp a numrului de defecte ale produsului, a gradului de utilizare a mainilor etc. Timpul se nscrie pe axa orizontal iar valorile caracteristicii (parametrului) a crui variaie se analizeaz, pe axa vertical Prin unirea punctelor de pe grafic rezult o linie frnt care indic evoluia n timp a caracteristicii analizate. Graficul circular se ntocmete atunci cnd se urmresc proporiile diferitelor pri componente ale unui ansamblu de date. Se poate folosi pentru a analiza producerea defectelor pe tipuri de defecte, pentru a clasifica vnzrile de produse etc. n fig. 3.3 se prezint graficul circular pentru a stabili proporia proceselor tehnologice de diferite categorii n realizarea unui produs.
Ra,m
1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 20 30 40 50 60
disc abraziv diamantat

disc abraziv clasic

0peratii finale 25% semifabricare 15% prelucrare mecanica

vd,m/s

Fig. 3.2. Variaia rugozitii de suprafa n funcie de viteza de achiere la operaia de rectificare grafic liniar

Fig. 3.3. Ponderea proceselor tehnologice pentru realizarea unui produs-grafic circular

Graficul band are aceleai funciuni ca i graficul circular pentru c prezint proporional sau n valori absolute ponderile diferitelor elemente componente ntr-

51

un ansamblu de date. Reprezentarea se face pe o band divizat pe lungime de la 0 la 100%. n fig. 3.4 este prezentat un grafic band reprezentnd procentual categoriile de defecte ale pieselor, n primele trei luni ale anului.
Abateri dimensionale martie 40
22

19 17 12 16

18 12

Rugozitatea Abateri de forma Abateri de la pozitia reciproca Strat superficial 100 %

februarie

53 42 15

12

ianuarie

Fig. 3.4. Categorii de defecte-grafic band

Diagrama arbore este utilizat pentru indicarea relaiilor dintre un subiect i elementele sale componente. Aceast diagram recurge la descompunerea sistematic a unui subiect n elementele sale componente pentru indicarea legturilor logice i secveniale. Diagrama arbore poate fi utilizat n planificarea i n rezolvarea problemelor n care se urmrete realizarea unui obiectiv (scop, efect) prin aplicarea unor msuri sau metode. Diagrama se aseamn cu un arbore, cu un numr cresctor de ramuri. Procedura pentru utilizarea acestui instrument este urmtoarea: a) Se enun clar i simplu subiectul ce urmeaz s fie studiat sau obiectivul care trebuie atins. b) Se definesc categoriile principale ale subiectului, respectiv msurile ce se pot aplica pentru realizarea obiectivului fixat. c) Se construiete diagrama prin aezarea subiectului (respectiv obiectivului) ntr-o caset n partea stng a colii de hrtie. Se ramific categoriile principale lateral nspre dreapta n vederea descompunerii lor.

52

d) Pentru fiecare categorie principal se definesc elementele componente i sub-elementele. e) Se ramific lateral nspre dreapta elementele componente i subelementele pentru fiecare categorie principal.
Stabilitatea preciziei Stabilitatea reglajului Influenta mainii unealta
Rugozitatea suprafetelor

Starea de vibraii Starea termic Materialul prii achietoare Geometria Starea de uzura Adincime de aschiere Avans de lucru Viteza de aschiere

Influenta sculei Influenta parametrilor regimului de aschiere

Fig. 3.5. Factorii de influen asupra rugozitii suprafeelor f) Se analizeaz diagrama pentru a se asigura c nu exist lacune n ordinea secvenial sau logic. Un exemplu de diagram arbore pentru un PROCES TEHNOLOGIC este dat n fig. 3.5. Diagrama arbore se poate utiliza pentru evaluarea metodelor i msurilor ce trebuie aplicate atunci cnd exist mai multe posibiliti de rezolvare a problemei, de ndeplinire a obiectivului dorit. Pentru toate tipurile de date necesare la construirea diferitelor tipuri de grafice se completeaz formulare de colectare a datelor. Formularul de prelevare a datelor este utilizat pentru culegerea i nregistrarea datelor n timpul controalelor sau verificrii n scopul de a obine o imagine clar a faptelor, de a facilita analizele produsului, ale procesului de fabricaie sau ale calitii serviciului prestat. Procedura de ntocmire a unui formular de colectare a datelor implic urmtoarele etape: 53

a) Se stabilete scopul colectrii datelor referitoare la produs, proces sau serviciu: cunoaterea datelor de msurare a unei caracteristici, identificarea celor mai frecvente defecte etc. b) Se identific datele necesare pentru realizarea scopului. c) Se determin modul de analiz a datelor i cine va realiza aceast analiz. d) Se stabilete structura formularului pentru colectarea datelor. Se prevede o rubric pentru nregistrarea informaiilor referitoare la: cine colecteaz datele; unde, cnd i cum au fost colectate datele. e) Se experimenteaz formularul prin colectarea i nregistrarea datelor. f) Dac este necesar, se analizeaz i se revizuiete formularul, pentru definitivarea formei acestuia. Tab. 3.2 Formular de colectare a datelor pentru o imprimanta Laser jet -1100 HP
Cauzele defectelor Blocri ale imprimantei Umiditate Toner Starea fizica a hirtiei Alte cauze (a se specifica) TOTAL Date culese de: Data: Locul: Modul Tipuri de defecte Pagini Pagini lips murdare Transparen Succesiunea paginilor Total

Un exemplu de formular de colectare a datelor cu evidenierea cauzelor defectelor, tipurilor de defecte i numrului defectelor de fiecare tip pentru o imprimanta este dat n tabelul 3.2 Histograma se utilizeaz pentru reprezentarea grafic a dispersiei unor valori analizate, prin dreptunghiuri, astfel nct nlimea fiecrui dreptunghi s fie proporional cu numrul de valori ale datelor dintr-un interval determinat. Histogramele permit comunicarea vizual a informaiilor referitoare la comportarea unui proces i luarea deciziilor referitoare la mbuntirea calitii realizate de acel proces. n prezent histogramele sunt accesibile din orice tip de programe de editri grafice MS-Office sau MathLab/MathCad. Histograma se construiete cu datele dintr-un tabel de frecvene, reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de lime egal i 54

nlimi diferite. Limea reprezint un interval din cadrul domeniului total de variaie a datelor. nlimea reprezint numrul de valori ale datelor din fiecare interval aa numita frecven a caracteristicii. Configuraia diferitelor nlimi indic repartiia de frecven a valorilor datelor. n fig. 3.6 se prezint patru configuraii uzuale de histograme.

a) normal

b) asimetric

c) bimodal

d) dubl

Fig. 3.6. Configuraii uzuale de histograme Prin examinarea acestor configuraii ale histogramelor se poate nelege comportamentul procesului analizat. Procedura de construire a histogramei implic parcurgerea urmtoarei succesiuni de etape: a) Se colecteaz valorile datelor care se nscriu ntr-un tabel de prelevare a datelor. b) Se identific valorile maxim Xmax i minim Xmin din irul de date, apoi se determin amplitudinea mprtierii datelor R, calculnd diferena dintre valoarea maxim i cea minim ale variabilei: R = X max X min (3.1)

55

c) Se calculeaz numrul de intervale K din histogram ca numrul ntreg cel mai apropiat de: K= N unde N este numrul total de date. Adeseori numrul de intervale K este cuprins ntre 6 i 12. Pentru determinarea limii fiecrui interval h se calculeaz raportul dintre amplitudinea R i numrul de intervale: (3.2)

h=

X max X min K

(3.3)

d) Se determin valorile limitelor intervalelor. Practic, se poate proceda astfel: - se determin limita inferioar a primului interval care este Xmin din irul de date; - se adun la aceasta limea intervalului h i se obine valoarea maxim a primului interval. Pentru al doilea interval, valoarea minim este egal cu valoarea maxim a primului interval, iar valoarea maxim a celui de-al doilea interval se va calcula prin adunarea unui h la valoarea minim .a.m.d. e) Se completeaz tabelul de frecvene (de forma tabelului 3.2) prin nregistrarea n tabel a frecvenei absolute de apariie a datelor care reprezint numrul de valori cuprinse n fiecare interval. Tab. 3.3 Frecvenele absolute ale caracteristicii Nr. crt. 1 2 3 4 2 6 7 8 9 10 Intervalul 69,980 69,984 69,984 69,988 69,988 69,992 69,992 69,996 69,996 70,000 70,000 70,004 70,004 70,008 70,008 70,012 70,012 70,016 70,016 70,020 Frecvena absolut 2 6 8 12 19 16 12 10 8 4

56

f) Se reprezint histograma (fig. 2.7). Pentru aceasta se marcheaz pe axa absciselor scara de valori ale caracteristicii (datelor culese), iar pe axa ordonatelor se marcheaz scara de valori ale frecvenelor. Se traseaz nlimea fiecrui interval, care este egal cu numrul de valori ale datelor cuprinse n intervalul respectiv (frecvena absolut), respectiv procentul de valori cuprinse n intervalul respectiv (frecvena relativ). Poligonul frecvenelor Frecvena absolut se obine ridicnd n mijlocul interval absciselor X, mm Fig. 3.7. Histograma frecvenelor de fiecrui pe cte axa o cu

perpendicular cu

nlimea proporional frecvena intervalelor respective

i unind printr-o linie frnt extremitile acestor perpendiculare. Analiza preciziei de prelucrare cu ajutorul histogramelor sau poligoanelor de frecven se face prin compararea amplitudinii mprtierii datelor R (denumit i cmp de mprtiere), cu tolerana specificat T pentru caracteristica respectiv. n prezent, histogramele pot fi obinute imediat dup terminarea msurrii, prin integrarea calculatorului (cu software-ul aferent) n lanul de msurare. Diagrama de dispersie (de corelaie). O diagram de dispersie (de corelaie) este o reprezentare grafic care evideniaz corelaiile dintre dou ansambluri asociate de date care apar perechi ntr-un fenomen comun (de exemplu, (x,y), o pereche de date din fiecare ansamblu). Diagrama de dispersie reprezint grafic perechile de valori x i y sub forma unei mulimi de puncte. Corelaiile dintre ansamblurile asociate de date se deduc din configuraia mulimilor de puncte. De obicei, cu x se noteaz variabila independent i cu y variabila dependent. O corelaie pozitiv ntre x i y exist 57

atunci cnd o cretere a valorilor variabilei x este asociat cu o cretere a valorilor variabilei y. O corelae negativ se constat atunci cnd o cretere a valorilor variabilei x este asociat cu o scdere a valorilor variabilei y. n fig. 3.8 sunt reprezentate ase configuraii uzuale ale acestor mulimi de puncte. Prin examinarea acestor configuraii pot fi nelese corelaiile dintre ansamblurile de date. y y

x a) Corelaie puternic pozitiv y y

x b) Corelaie puternic negativ

x c) Corelaie slab pozitiv

x d) Corelaie slab negativ

x e) Fr corelaie f) Corelaie curbilinie

Fig. 3.8. Diagrame de dispersie (corelaie) uzuale 58

Procedura de construire a diagramelor de dispersie const n urmtoarele etape: a) Se colecteaz datele pereche (x,y) provenite din dou ansambluri asociate de date ale cror corelaii eventuale vor fi analizate. Este de dorit s se obin aproximativ 30 perechi de date. b) Se traseaz axele x i y ale diagramei. De obicei se adopt axa absciselor x pentru factorul cauz i axa ordonatelor y pentru caracteristica de calitate (efect). c) Se identific valorile minime i maxime att pentru x ct i pentru y i se utilizeaz aceste valori pentru trasarea scrilor abscisei (x) i ordonatei (y). Ambele axe ar trebui s aib aproximativ aceeai lungime. d) Se reprezint grafic datele pereche (x,y). Atunci cnd dou perechi de date au aceleai valori, fie se deseneaz cercuri concentrice n jurul punctului reprezentat, fie se reprezint cel de-al doilea punct n apropiere. e) Se examineaz configuraia mulimii de puncte pentru a descoperi tipul i puterea corelaiilor. Pentru determinarea puterii (intensitii) corelaiei este util calcularea coeficientului de corelaie. Formula de calcul a coeficientului de corelaie r este urmtoarea:
n

r=

(x
i =1

x)( yi y )
2

(x
i =1

x)

(y
i =1

(3.4)
i

y)

n care: n este numrul de perechi de date obinute experimental (din msurtori, experiene etc.); xi, yi sunt valorile variabilei x, respectiv y, n experiena numrul i; x, y - valorile medii aritmetice ale parametrului x, respectiv y.

Valorile coeficientului de corelaie r sunt cuprinse ntre 1 i +1. Dac r are semnul +, corelaia este pozitiv; dac r are semnul -, corelaia este negativ. Cu ct coeficientul de corelaie are valoarea mai apropiat de +1 sau 1, cu att corelaia este mai puternic. n cazul extrem n care |r|=1, datele se dispun n
59

lungul unei drepte. n schimb, dac |r| este apropiat de zero, se consider c ntre variabilele x i y exist o corelaie slab. Dac r=0 se consider c ntre variabilele x i y nu poate exista o corelaie definit printr-o dependen funcional liniar. n practic se consider c dac:
0 r < 0,2 nu exist o corelaie liniar; 0,2 r < 0,5 exist o corelaie slab; 0,5 r < 0,75 exist o corelaie de intensitate medie; 0,5 r < 0,95 exist o corelaie puternic; 0,95 r 1,00 se poate vorbi de o corelaie liniar.

Analiza prin stratificare. Atunci cnd procesul analizat prin msurtori este att

de complex nct cauza unui efect sau a unei dispersii (mprtieri) a valorilor msurtorilor efectuate nu rezult clar, poate fi util reprezentarea datelor msurate n dou sau mai multe subpopulaii (histograme) numite straturi, corespunztoare diferitelor cauze. Stratificarea este o metod de identificare a surselor de variaie a datelor culese, prin gruparea lor n funcie de diferii factori. Stratificarea poate fi fcut, de exemplu, prin gruparea datelor pe tipuri de maini, de materiale, de metode de prelucrare, pe operatori, pe schimburi etc. Stratificarea se poate aplica asupra graficelor liniare, histogramelor, diagramelor de corelaie, fielor de control etc. Dac, de exemplu, se folosesc dou tipuri de materiale, diferena n caracteristicile acestora poate fi evideniat ntocmind histograme separate pentru fiecare material.
Diagrama cauz-efect. Diagrama cauz-efect sau diagrama Ishikawa este un

instrument utilizat pentru analiza i reprezentarea grafic a relaiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaiile unei caracteristici de calitate) i cauzele sale posibile. Aceast diagram evideniaz, prin urmare, legtura (relaia) ntre cauzefactori de influen i un efect o caracteristic de calitate. Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, dup importan, n cauze principale (majore), cauze 60

secundare, teriare etc. pe diferite niveluri de importan, astfel nct reprezentarea grafic seamn cu scheletul unui pete. De aceea, procedeul este cunoscut i sub denumirea de diagrama(fishbone)- os de pete. Cauzele variaiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care influeneaz valorile acestor caracteristici i care includ: materialele, mainile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii i mediul (clima, microclimatul); aceste cinci categorii de cauze formeaz cei 2M. Ramurile diagramei sunt sgei care indic relaiile dintre efect i factorii cauzali. Procedura de construire a diagramei cauz-efect include parcurgerea urmtoarelor etape: a) Se definete efectul sau caracteristica de calitate analizat, n mod clar i concis. b) Se definesc cauzele principale posibile sau factorii principali care influeneaz caracteristica de calitate. Diagramele de acest tip sunt utile pentru:
identificarea cauzelor ce stau la originea unor efecte negative sau, dimpotriv,

a unor efecte pozitive n desfurarea unui proces;

analiza condiiilor necesare pentru ameliorarea calitii unui produs sau

serviciu, sau pentru o mai bun aprovizionare material sau pentru reducerea costurilor;
eliminarea condiiilor ce cauzeaz respingerea unui produs sau reclamaii din

partea clienilor;
educarea i capacitarea personalului n luarea de decizii i n aciunile cu

caracter corectiv. n figura 3.10 se prezint o structur tipic de diagram cauz-efect, fiind puse n eviden cele ase mari grupe de cauze, aa-numite cei 6M : materiile prime, resursele materiale; mainile, utilajele, echipamentele de lucru; metodele, procedeele de lucru; muncitorul, resursele umane; 61

mediul; msurarea, metodele i mijloacele de msurare. c) Se ncepe construirea diagramei, prin nscrierea efectului ntr-o caset din partea dreapt a foii de hrtie la captul liniei principale i prin poziionarea cauzelor principale drept canale de alimentare pentru caseta Efect (fig. 3.9).
Cauz principal Cauz principal

Efect

Cauz principal

Cauz principal

Fig. 3.9. Forma iniial a diagramei cauz-efect

d) Se dezvolt diagrama printr-o analiz profund i prin completarea tuturor cauzelor secundare, teriare etc. de la nivelurile urmtoare i se continu aceast procedur la nivelurile de ordin mai nalt. O diagram bine ntocmit nu va avea ramificaii (ramuri) cu mai puin de dou niveluri, ci va avea multe ramificaii pe trei sau mai multe niveluri (fig. 3.10). e) Se selecteaz i se identific un numr mic (3 la 2) de cauze de nivel mai nalt care sunt susceptibile s aib influene semnificative asupra efectului i care necesit aciuni ulterioare, cum ar fi colectarea datelor, eforturi pentru control etc. Diagrama cauz-efect se poate ntocmi n scopuri diferite, de exemplu: - care sunt cauzele ne-realizrii unei caracteristici de calitate impuse; - care sunt cauzele creterii numrului de exemplare cu defecte ntr-un proces de producie; - care sunt cauzele scderi vnzrilor, a productivitii sczute, a creterii reclamaiilor de la clieni etc. 1. Construirea unei diagrame cauz-efect este posibil prin aplicarea tehnicii
brainstormingului asupra tuturor cauzelor posibile i apoi organizarea

acestora n cauze principale, cauze de nivel 1, de nivel 2 etc. 62

2. Brainstormingul se poate considera ca o dezbatere de idei i const n explorarea cauzelor care sunt la originea problemei analizate.

Cauz principal

Cauz principal Cauz de nivel 1 Cauz de nivel 2

Efect

Cauz principal

Cauz principal

Fig. 3.10. Dezvoltarea diagramei cauz-efect Este posibil s se ntocmeasc diferite tipuri de diagrame cauz-efect:

a) Pentru analiza dispersiei caracteristicilor de calitate. Efectul nedorit este prezentat pe partea dreapt, la sfritul sgeii liniei orizontale. Echipa de brainstorming genereaz idei asupra cauzelor principale care pot genera efectul. Aceste cauze principale sunt desenate ca ramificaii ndreptate spre linia trunchi orizontal. La aceste diagrame cauzele pot fi grupate pe componentele principale ale sistemului tehnologic, n cazul general pe cei 2M. Pentru fiecare cauz principal , cauzele secundare de diferite niveluri se identific prin brainstorming. b) Pentru clasificarea procesului de producie. La acest tip de diagram linia principal conine etapele (operaiile) principale ale procesului. Pentru 63

fiecare etap a procesului se ataeaz cauzele care pot influena calitatea. ntocmirea n prealabil a unei diagrame de flux, n care se reprezint grafic etapele componente ale unui proces, este deseori util pentru construirea diagramei cauzefect de clasificare a procesului. c) Pentru enumerarea cauzelor. Acest tip de diagram se reduce la o list simpl a tuturor cauzelor posibile care afecteaz un anume efect o caracteristic de calitate a produsului. Dup ce grupul de brainstorming a expus toate sugestiile, cauzele sunt notate i desenate ca ramuri secundare ndreptate ctre linia principal orizontal (linia trunchi). Se obine astfel o diagram Ishikawa care poate fi asemntoare celei pentru analiza dispersiei. Avantajul acestui tip de diagram este acela c nu este neglijat nici o cauz posibil, ns prezint dezavantajul c este dificil referirea la cauze secundare.
Diagrama Pareto. - reprezint o metod grafic simpl de clasificare a entitilor

(faptelor), dup frecvena lor relativ (n procente), de la cele cu frecvena cea mai mare de apariie pn la cele mai puin frecvente. Pe axa ordonatelor se reprezint frecvena defectelor, respectiv a pieselor sau produselor defecte , n procente. Procedura pentru trasarea diagramei Pareto este urmtoarea: a) Se decide care sunt entitile ce urmeaz a fi analizate. Aceste entiti pot fi: tipuri de defecte, cauze, categorii de pierderi economice, numr de remedieri etc. b) Se selecteaz intervalul de timp pentru culegerea datelor care urmeaz a fi analizate. c) Se plaseaz pe axa absciselor, de la stnga la dreapta n ordinea descresctoare a frecvenelor de apariie, denumirile diferitelor categorii de defecte, cauze etc. n acest scop, axa absciselor trebuie divizat ntr-un numr de intervale egal cu numrul de categorii sau clase de defecte clasificate. Categoriile de defecte, cauze etc. care conin cele mai puine entiti pot fi combinate ntr-o categorie denumit altele care se plaseaz n partea extrem dreapta a diagramei.

64

d) Se construiesc dou axe ale ordonatelor, cte una la fiecare capt al axei absciselor. Se divizeaz axa din stnga n unitile de msur adoptate, iar nlimea acestei axe trebuie s fie egal cu suma valorilor tuturor categoriilor de entiti (defecte). Axa ordonatelor din dreapta trebuie s aib aceeai nlime i s fie divizat de la 0% la 100%. e) Deasupra fiecrei entiti se traseaz un dreptunghi a crui nlime este corespunztoare frecvenei pentru acea entitate. Dreptunghiurile se traseaz alturat unul de altul. f) Se construiete linia frecvenelor cumulate (curba Pareto) prin nsumarea valorilor fiecrei entiti de la stnga la dreapta (fig. 3.11). g) Se utilizeaz diagrama Pareto pentru identificarea celor mai importante entiti (cauze, defecte), n vederea eliminrii deficienelor care s conduc la mbuntirea calitii. n tabelul 3.4 sunt prezentate tipurile de defecte constatate la prelucrarea mecanic prin achiere a unui lot de 1000 piese, iar n fig. 3.12 este reprezentat diagrama Pareto pentru datele nscrise n tabel.
Tab.3.4 Defecte constatate la prelucrarea unui lot de 1000 piese
Nr. crt. 1 2 3 4 2 6 Defectul constatat Abateri dimensionale (A) Abateri de form (B) Rugozitate necorespunztoare (C) Arsuri pe suprafa (D) Exfolieri de material (E) Alte defecte (F) Numr defecte 32 14 12 3 2 2 Numr defecte 32 32+14=46 46+12=28 28+3=61 61+2=63 63+2=68 cumulat

Pentru mbuntirea calitii produselor se acioneaz asupra defectuluui cu ponderea cea mai mare (n cazul prezentat, abaterile dimensionale), elabornduse msuri clare de remediere, dup identificarea tuturor locurilor de munc la care au aprut astfel de defecte.

65

Nr. defecte

500 400 300 200

Defect A Defect B Defect C Defect D Defect E

Defecte cumulate

Tip defect

Fig. 3.11. Exemplu de diagram Pareto

Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat c: 20% din cauze conduc la 80% din defecte; 80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni; 80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din personal; 80% din costurile noncalitii se datoresc la 20% din tipurile de defecte. 90% din producia de porumb a SUA se produce pe 20% din suprafaa agricola Numr de defecte
100%

Defecte cumulate

C D E F Tip de defect

Fig. 3.12. Diagrama Pareto pentru defectele unui lot prelucrat

66

Fia de control. O fi de control este un instrument utilizat pentru

compararea grafic a datelor performanelor procesului cu limitele de control trasate ca linii limit pe fi. O fi de control este o diagram pe care sunt trasate limita de control superioar i limita de control inferioar, precum i o linie central corespunznd nivelului mediu dorit al caracteristicii de calitate. Pe fia de control sunt reprezentate valorile unor parametri statistici pentru o serie de eantioane sau subgrupuri ordonate cronologic sau dup numerele eantioanelor selectate n secvena regulat de producie. Un prim obiectiv al unei fie de control este de a evidenia variaiile n proces datorate unor cauze speciale . Termenul :cauze desemnabile sau speciale are o semnificaie deosebit i este important s se neleag aceast semnificaie pentru a nelege conceptul fiei de control (vezi tab. 3.5).
Tab.3.5 Distincia dintre cauze de variaie aleatorii i desemnabile (speciale)
Cauze desemnabile (speciale) Descriere Const dintr-o singur cauz sau doar Const din multe cauze individuale. puine cauze individuale. Orice cauz aleatorie conduce la o Orice cauz desemnabil poate conduce la o valoare mare a variaiei. valoare foarte mic a variaiei. Exemple sunt: vibraii uoare ale Exemple sunt: greeli grosolane ale mainilor; variaii uoare ale operatorului; un reglaj greit sau un lot de material brut defect. caracteristicilor materialului brut. Interpretare Variaia aleatorie nu poate fi eliminat Variaia desemnabil poate fi depistat; aciunea de a elimina cauzele este de economic dintr-un proces. obicei justificat economic. O observaie experimental cuprins O observaie experimental n afara ntre limitele de control ale variaiei limitelor de control nseamn c aleatorii nseamn c procesul nu procesul trebuie investigat i ajustat. n cazul prezenei unei variaii trebuie ajustat. La o variaie exclusiv aleatorie, procesul desemnabile, procesul nu este suficient este suficient de stabil pentru a utiliza de stabil pentru a utiliza proceduri de proceduri de eantionare n scopul de a eantionare pentru predicie. prezice calitatea ntregii producii sau de a face studii de optimizare a procesului. Cauze aleatorii (comune)

Variaiile n proces pot fi generate de dou categorii de cauze: a) aleatorii, adic datorate numai ntmplrii; b) desemnabile, adic datorate unor factori 67

specifici speciali. n mod ideal, numai cauzele aleatorii (sau comune) trebuie s fie prezente ntr-un proces. Un proces care se desfoar fr cauze de variaie desemnabile, astfel nct n proces nu intervin modificri sistematice, se afl n stare de control statistic, sau pe scurt sub control. Fia de control pentru un astfel de proces are toate punctele care reprezint parametrul statistic ntre limitele de control statistic. Fia de control statistic face distincie ntre cauzele de variaie aleatorii i cele desemnabile, prin alegerea limitelor sale de control (fig. 3.13). Aceste limite de control sunt calculate utiliznd legi de probabilitate astfel nct cauzele de variaie foarte improbabile s fie presupuse c se datoresc nu unor cauze aleatorii ci unor cauze speciale. Cnd valorile parametrului statistic reprezentat pe fia de control sunt n afara limitelor de control, aceasta reprezint un semnal c anumite cauze speciale de variaie au intervenit n proces i deci acest proces va trebui s fie investigat pentru a determina aceste cauze de variaie excesiv. Variaia aleatorie ntre limitele de control nseamn c numai cauze comune (aleatorii) sunt prezente; mrimea variaiei este stabilizat i ca urmare trebuie s fie evitate coreciile minore ale procesului.

Media X

Limita de control superioara LCS

Linia centrala LC Valori observate ale lui X Limita de control inferioara LCI

Numrul subgrupului (eantionului)

Fig. 3.13. Fia de control pentru medii

68

Fiele de control pentru date obinute prin msurare pot fi de mai multe

tipuri: fie de control pentru medii (fiele X ) permit evaluarea diferenei dintre subgrupuri ( X eantion); fie de control pentru amplitudine (fie R) servesc pentru evaluarea variabilitii proprii unui proces pe baza amplitudinii subgrupurilor R; fie de control pentru abaterea standard a eantionului (fie s) evalueaz variabilitatea proprie a unui proces pe baza abaterii standard este valoarea medie a unui subgrup sau

s a eantioanelor.
O fi de control pentru amplitudine se utilizeaz n mod obinuit, n combinaie pe acelai formular cu o fi X , obinndu-se o fi de control X -R (fi de control pentru medie i amplitudine).
Pentru caracteristici calitative (atributive) se utilizeaz urmtoarele

tipuri de fie de control:

Fie de control np, respectiv p. Aceste fie de control sunt folosite

atunci cnd caracteristica de calitate este reprezentat de numrul de uniti defecte (cazul fiei np), respectiv de procentul p de uniti defecte din eantion (fia p). Pentru eantioane de mrime constant se folosesc fie np, n timp ce pentru eantioane cu mrime variabil se utilizeaz fie p.

Fig.3.14 Exemplu de diagrama p

69

Fie de control c, respectiv fie de control u. Aceste fie de control sunt

utilizate pentru a controla i a analiza un proces prin numrul de defecte al unui produs, de exemplu numrul defectelor de sudur observat ntr-un televizor. n cazul unor eantioane de mrime constant (de exemplu, suprafa constant sau volum constant controlate) se utilizeaz fie de control c referitoare la numrul de defecte din eantion. Fia c se numete fi de control prin

numrare. n cazul unor produse cu mrime variabil se utilizeaz fia de control

u referitoare, de exemplu, la numrul de defecte pe unitate, grup, zon sau n volumul eantionului. Mrimea variabil a produsului unde se pot controla defectele poate fi lungimea, suprafaa, volumul sau zona produsului. De exemplu, n cazul unei esturi se controleaz numrul de neregulariti de esere pe o suprafa a esturii. Fia u se numete fi de control prin msurare pe
unitate (cf. SR ISO 7870: 1999).

Fig.3.16 Fisa de control tip u

70

Fig.3.17 Fisa de control tip u

Fiele de control X -R, p, np etc. se numesc i fie de control Shewhart, dup numele inginerului american Walter A. Shewhart, ntemeietorul controlului statistic modern, care n anul 1924 a prezentat prima fi de control statistic fia de tip p pentru controlul procentului de uniti defecte (vezi SR ISO 8228+C1:1999 Fie de control Shewhart).

Fie de control speciale. n unele cazuri sunt utilizate alte tipuri de fie de
control, pentru necesiti speciale, dintre care unele vor fi menionate mai jos cu titlu informativ.

Fia pentru sum cumulat (fia CUMSUM) este o reprezentare

cronologic a sumei cumulate a abaterilor unei statistici a eantioanelor (de ex.

X , R, numrul de defecte) fa de o valoare de referin (de ex. o specificaie

nominal sau int). Tendina din fi se identific printr-un ablon de decizie sub forma unui V trunchiat care este construit pe baza datelor procesului i care este plasat pe fi i este deplasat cnd un nou punct este nregistrat pe fi. Fiecare punct reprezentat pe fi conine informai din toate observaiile (adic suma cumulat). Fiele CUMSUM sunt utile n particular pentru detectarea unor modificri mici ale mediei procesului, astfel nct este posibil localizarea n timp a nceperii unei modificri a nivelului.

Fia de control pentru medie mobil i amplitudine mobil. Este o

reprezentare cronologic a mediei mobile, calculat ca medie neponderat a 71

ultimelor n observaii, n care prima din cele n observaii precedente este nlocuit cu observaia curent. Astfel, o nou medie este calculat cu fiecare nou msurtoare individual. n unele situaii, observaiile individuale (n=1) sunt reprezentate pe o fi X i amplitudinea mobil (de obicei n=2) pe o fi de amplitudine.

Procedura pentru ntocmirea unei fie de control uzuale ( X -R, X -s etc.) const
n parcurgerea urmtoarelor etape: a) Se selecteaz caracteristica de calitate pentru aplicarea fiei de control. Se aleg metodele de msurare care vor furniza categoriile de date necesare pentru diagnoza problemei. Datele atributive, de exemplu procentul de produse defecte, ofer informaii sumare, de aceea poate fi necesar suplimentarea acestora prin date pentru controlul prin variabile (caracteristici msurabile), pentru a pune diagnoza cauzelor i a determina aciunile ce trebuie ntreprinse. b) Se selecteaz tipul adecvat al fiei de control: fia X -R, fia X -s etc. c) Se decide asupra mrimii subgrupului (eantionului) i asupra frecvenei eantionrii subgrupurilor. Fiecare punct de pe o fi de control reprezint un parametru statistic ( X sau R etc.) pentru un subgrup sau eantion care const din cteva uniti de produs. Pentru scopurile controlului proceselor, numrul de uniti din interiorul eantionului trebuie ales astfel nct exemplarele s aib cea mai mare probabilitate de a fi asemntoare, cu variaii datorate numai unor cauze aleatorii. Dimpotriv, ntre eantioane pot exista variaii datorate cauzelor desemnabile (sau speciale) a cror prezen poate fi considerat important i posibil de detectat. d) Se preleveaz i se nregistreaz date pentru cel puin 20 pn la 22 subgrupuri, sau se utilizeaz date anterioare reprezentative. nregistrrile trebuie simplificate i fr erori de msurare. Trebuie s fie alocate instrumente de msurare cu ac indicator sau micrometre care dau citiri sigure. Frecvent se preleveaz eantioane cu efective n=4 sau n=2. e) Se calculeaz parametrii statistici ce caracterizeaz fiecare eantion: mediile X , amplitudinile R etc. 72

f) Se calculeaz limitele de control pe baza parametrilor statistici ai eantioanelor. Formulele pentru calculul limitelor de control pentru cteva tipuri de fie de control sunt date n tab. 3.5.
Tab. 3.5 Limitele de control din fiele de control

Fie de control pentru: Mediile X Amplitudinile R Procentul de produse defecte p Numrul de defecte c

Linia central

Limita de control Limita de control inferioar superioar

X R p

X A2 R
D3 R

X + A2 R D4 R p(1 p) n

p 3

p(1 p) n

p+3

c3 c c

c+3 c

Observaii: n tabelul 3.5 se folosesc notaiile: X este media mediilor aritmetice; R - valoarea medie a amplitudinilor eantioanelor; p - procentul mediu de produse defecte; c - numrul mediu de defecte; n efectivul eantionului; A2,D3,D4 coeficieni determinai pe baza metodelor statistice, care depind de efectivul eantionului n.
Tab.3.6 Coeficienii pentru determinarea limitelor de control la diagramele x R

Dimensiunea eantionului 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308

D3 0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223

D4 3,267 2,575 2,282 2,115 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777

g) Se construiete o fi de control i se reprezint grafic valorile parametrilor statistici ai subgrupurilor.

73

h) Se examineaz reprezentarea grafic pentru determinarea punctelor din afara limitelor de control i a configuraiilor care indic prezena cauzelor desemnabile (speciale). i) Se decide asupra aciunilor ulterioare. Pentru o fi de control X R , n funcie de poziia punctelor pe fia de control, se pot trage urmtoarele concluzii: dac valorile mediilor aritmetice X se gsesc ntre limitele de control, procesul de fabricaie este stabil ca reglaj; dac valorile amplitudinilor Ri se gsesc ntre limitele de control, procesul de fabricaie este stabil ca precizie; dac valorile amplitudinilor depesc limitele de control, se pot ivi dou situaii particulare:

dac valorile depesc limita de control superioar LSC, procesul de fabricaie este instabil ca precizie; dac valorile Ri depesc limita de control inferioar LIC, maina pe care se prelucreaz piesele este mai precis dect necesit caracteristica urmrit, fiind folosit neeconomic.

Se poate aprecia c instabilitatea preciziei poate aprea atunci cnd uzura mainiiunelte este avansat, calificarea operatorilor este necorespunztoare, mai ales cnd sunt necesare prelucrri speciale, semifabricatele sunt neomogene. Instabilitatea reglajului poate avea ca surse neverificarea periodic a mainiiunelte, uzura sculei, reglarea necorespunztoare a mainii la dimensiunea de lucru i semifabricate neomogene. Dac punctele de pe diagrama de control se situeaz n interiorul limitelor de control, sau n intervalul de ncredere, procesul poate fi considerat sub control. Dac exist puncte n afara limitelor, procesul va fi considerat n afar de control. De asemenea, sunt situaii cnd o dispunere particular a punctelor, chiar n interiorul limitelor de control, indic o anomalie n desfurarea procesului. Asemenea anomalii pot fi: Salt sau modificare brusc de nivel (fig.3.10), care poate avea drept cauze: 74

pentru media aritmetic, x: modificarea intenionat sau nu a configuraiei procesului; operator nou sau fr experien; o materie prim distinct; o mic avarie la utilaj. lipsa experienei operatorului; cretere subit a jocurilor n transmisii; diferen mare a caracteristicilor de material.

pentru amplitudinea R:

Fig.3.18. Proces n afar de control: Salt sau modificare brusc de nivel Tendin sau modificare continu de nivel (fig.3.19), care poate avea drept cauze: pentru media aritmetic, x: uzura sculei; uzura gradual a utilajului; modificarea gradual a temperaturii;

Fig.3.19. Proces n afar de control: Tendin sau modificare continu de nivel 75

pentru amplitudinea R: mbuntirea deprinderilor operatorului (tendin descendent pe diagram); scderea capacitilor operatorului, datorit oboselii etc. (tendin ascendent pe diagram). Cicluri recurente (fig.3.12), care pot avea drept cauze: pentru media aritmetic, x: variaii recurente ale temperaturii mediului; schimbarea periodic a operatorilor; variaii recurente ale materiilor prime; oboseala operatorului cuplat cu efectul pauzelor periodice; ciclurile de ungere;

pentru amplitudinea R:

Fig.3.20 Proces n afar de control: Cicluri recurente

Dou populaii (fig.3.21), care pot avea drept cauze: pentru media aritmetic, x: - diferene mari n calitatea materialului; - dou utilaje diferite; - diferene mari n metodele sau mijloacele de msurare; pentru amplitudinea R: - diferii operatori; - furnizori diferii de materii prime;

76

Fig.3.21. Proces n afar de control: Dou populaii Diagrama de flux

Diagrama de flux este un instrument util n analiza unui produs sau serviciu, aceast reprezentare grafic evideniind transformrile produsului sau serviciului respectiv la trecerea prin diversele etape ale procesului de producie. Diagrama de flux faciliteaz vizualizarea sistemului n totalitatea sa, identificarea posibilelor puncte cu dificulti i localizarea activitilor de control. n figura 3.22, este redat o astfel de diagram de flux, care ilustreaz sarcinile legate de recepia unei comenzi la o ntreprindere care lucreaz pe baz de comenzi specificate.

Fig. 3.22 Exemplu de diagram de flux

77

Diagrama Grier

O nou adaptare a conceptului propus de Pareto a fost introdus de Ted Grier, de la firma Casio, , din necesitatea de a compara respingerile pentru diferite modele ale aceluiai tip de produs.

Coduri de respingere produs

Fig.3.23. Exemplu de diagram Grier, cu reprezentarea codurilor de respingere a produsului pentru trei perioade n acest sens, a fost realizat o codificare a respingerilor produselor, iar codurile respective au fost reprezentate grafic ntr-o diagram de forma celei din figura 3.4. n aceast figur, codurile de la 1 la 15 corespund tuturor diferitelor modele ale produsului, iar codurile de la A la E corespund diverselor motive de respingere pentru un singur model, n particular. Codurile de respingere se reprezint pe axa X, iar procentajele de respingere pe axa Y. Se realizeaz un astfel de grafic pentru fiecare model al tipului de produs. n fig.3.23, reprezentarea codurilor de respingere este realizat pentru trei perioade de timp. Se poate observa, de exemplu, o scdere a returnrilor produselor, pentru cazul conceptului simbolizat cu codul 10, ceea ce arat o mbuntire a calitii.

78

Diagrama Grier este de fapt o diagram Pareto modificat, util pentru detectarea problemelor de calitate n cazul cnd exist mai multe modele asemntoare ale aceluiai produs.
Analiza matricial

Analiza matricial este o tehnic simpl, dar foarte eficient, pentru compararea diferitelor grupe de categorii implicate n problemele de calitate.
TIP de DEFECT GRUP de OPERATORI B C D E 1 0 2 1 TOTAL

1 2 3 4 5 6 TOTAL

A 0 1 0 6 0 3

4 7 7 13 1 15 47

0 4 2 0 2 9

1 2 1 1 5 10

0 0 1 0 1 4

5 1 3 0 4 14

10

Fig.3.24. Exemplu de matrice a defectelor produse de diverse grupe de operatori care aceea i activitate Astfel de categorii pot efectueaz fi reprezentate de: operatori;

productori; maini; furnizori; etc.

Toate elementele incluse ntr-o astfel de categorie trebuie s realizeze acelai tip de activitate. Reprezentarea grafic asociat acestei metode este un tabel de forma celui din figura 3.24. Unii specialiti consider acest tip de matrice ca fiind o diagram Pareto bidimensional. Analiznd cazul prezentat n fig.3.23, se observ c grupul de operatori D realizeaz cu un numr minim de defecte activitatea considerat. 79

Seriile temporale

Seria temporal este o alt tehnic simpl care permite punerea n eviden a modificrilor, n timp, ale unui factor determinat.

Fig.3.25. Exemplu de reprezentare grafic a unei serii temporale a procentajului de respingere pentru 2 produse

Pentru exemplul din figura 3.25, se poate observa o meninere aproximativ constant a calitii produsului A, n timp ce calitatea produsului B nregistreaz o mbuntire continu.

80

CAPITOLUL 4
ASIGURAREA CALITII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Introducere n spaiul Irakului de astzi, plus al unei pri din Siria i Turcia, cu zece secole nainte de era noastr, exista una din cele mai dezvoltate civilizaii, cea a Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme cunoscute de scris-un registru NIR de la un depozit de cereale! Activitatea comercial i-a obligat pe oameni s scrie, iar munca este cu adevrat generatorul fiecrei transformri majore prin care omul a trecut pn azi. Tot n Mesopotamia i, puin mai trziu, n Egipt au luat natere primele organizaii ierarhice - era nevoie de for de munc pentru realizarea irigaiilor sau construirea piramidelor, dar i de coordonare i control. Primii specialiti apruser chiar nainte de civilizaia mesopotamian, n epoca fierului: erau aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte, apoi arme. A fost, totui, nevoie de mai bine de 28 de secole de munc i de revoluia industrial, de sclavie antic i modern, pn cnd cineva s-a gndit s studieze care e, de fapt, rolul omului ntr-o structur alctuit pentru a produce bunuri. Abia la nceputul secolului 20, odat cu inovaiile n organizarea muncii n fabric produse de Henry Ford (1913) i lucrrile lui Frederick Taylor ia natere ceea ce numim astzi management". Managementul este acea disciplin care ne pune la dispoziie instrumente de analiz i modaliti de organizare a elementelor pe care le utilizm pentru a transforma materiile prime n produse sau ideile n servicii: oameni, procese, materiale i bani. Aceast nevoie de a studia elementele procesului de producie vine din dorina de a le mbunti randamentul - de unde i diversificarea, specializarea pe diverse domenii a managementului. 81

Nu este de mirare c i astzi, n marile corporaii ale lumii, ba chiar i n felul n care se pornete n organizarea firmelor mici, se apeleaz la definiii precise ale posturilor i specificri ale sarcinilor, exact aa cum primii teoreticieni ai managementului ne indicau n urm cu o sut de ani. Scopul mangementului resurselor umane este : s nelegem nti individul uman pentru a vedea cum poate o organizaie s i utilizeze ntreg potenialul. Pe Henry Ford, ca patron, l interesa randamentul pe care oamenii l pot da n posturile lor. Nici mcar nu-i punea problema s se intereseze de sentimentele, prerile sau motivaiile lor; l interesa un schimb eficient - munc pentru bani. Astzi nu mai putem gndi la fel. Chiar dac timp de 50 de ani am stagnat ntr-un sistem care propovduia egalitatea ntre oameni i sacrificiul pentru a atinge o lume utopic, foarte muli dintre cei din Europa de Est fie c lucreaz n Occident, se acomodeaz cu relaiile de munc de acolo, cu principiile i climatul de la un loc de munc i le import", fie fac parte din companii multinaionale care i-au extins operaiunile i aici i i trateaz oamenii conform unor politici i proceduri bine elaborate i ndelung exersate. Studiind factorii care afecteaz evoluia unei firme, vei vedea, c nu putem lsa s treac neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieei concureniale. Firmele mari, care desfoar operaiuni internaionale, tiu deja acest lucru i trec ele nsele prin procese de transformare care s duc la micorarea costurilor, mbuntirea produselor, stabilitatea oamenilor n posturi. Multe dintre ele tind s contracteze din exterior furnizori de servicii printr-un aa numit proces de externalizare (outsourcing). De ce? Pentru c acestea nu constituie esena activitii lor i sunt consumatoare de timp. Productorii de programe de computer, consultanii n probleme legale, firmele de contabilitate i cele care ofer diverse servicii legate de resursele umane (recrutare, selecie, instruire, evaluare) sunt n prima linie a celor externalizai. Toate aceste elemente, corelate cu nevoia de a avea o direcie de evoluie sigur, bine definit, pledeaz pentru atenia pe care trebuie s o dm oamenilor pe care i aducem s lucreze alturi de noi i proceselor pe care le utilizm pentru ca 82

acetia s contribuie pe termen ct mai lung la creterea firmei, nc de la nceput. 4.1. Instruirea personalului premiza de baz n asigurarea calitii Una dintre funciile importante ale asigurrii calitii n ntreprinderile furnizoare de produse i/sau servicii este instruirea personalului. Calitatea produselor i/sau a serviciilor este influenat direct de nivelul calitativ al instruirii personalului n domeniul calitii. Instruirea personalului este o condiie important a asigurrii calitii. Standardele din seria ISO 9000 cer ca sarcinile care necesit calificri specifice s fie identificate i pentru aceste sarcini s fie alocat personal calificat corespunztor, pe baza cunotinelor profesionale, a instruirii i experienei personale. Personalul ntreprinderii trebuie s aib un anumit nivel de cunotine privind calitatea i cerinele sistemului calitii, astfel nct angajaii s posede capacitatea de a sugera modificri care s conduc la mbuntirea calitii. ntreaga activitate de instruire va fi planificat, programat i nregistrat, iar nregistrrile referitoare la instruire trebuie s includ necesitile de instruire identificate, modalitile de instruire planificate i cele efectiv realizate. Rezultatele instruirii trebuie analizate periodic, astfel nct deficienele n instruire s poat fi remediate i s se poat stabili modul de mbuntire a programelor i metodelor de instruire utilizate. Multe firme ncorporeaz activitile de instruire n schemele de apreciere a personalului, dar analizele instruirii trebuie s fie mai frecvente dect o dat pe an, aa cum se face de obicei pentru aprecierea individual. Monitorizarea continu a activitilor de instruire este esenial pentru evaluarea eficacitii acesteia. 4.2 Structura ierarhic a personalului Structura ierarhica stabilete o serie de relaii intre efi si subordonai cu scopul -facilitarea nsuirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos -facilitarea comunicrii -evitarea distorsiunilor 83

Fig 4.1 Structura ierarhic a personalului 4.3 Care e diferena ntre manager" i lider" Managerul se confund cu un administrator de procese i resurse, liderul cu un vizionar i un conductor al oamenilor. n companiile care i doresc performana pe termen lung n contextul actual, eforturile se ndreapt ctre transformarea managerilor n lideri i mutarea accentului de pe exploatarea ct mai eficient a resurselor n dobndirea rezultatelor prin maximizarea contribuiei tuturor oamenilor din organizaie. Tab.4.1 Deosebirile lider-manager
MANAGER Administreaz E o copie Menine Accept realitatea Se preocup de sisteme i structuri Se bazeaz pe control Are o perspectiv pe termen scurt ntreab cum" i cnd" Privete ntotdeauna rezultatele imediate Imit Accept starea de fapt Este clasicul soldat Face lucrurile bine LIDER Inoveaz E un original Dezvolt Investigheaz realitatea Se preocup de oameni Inspir ncrederea Are o viziune pe termen lung ntreab ce" i de ce" Privete orizontul Genereaz Provoac schimbarea Este propriul comandant Face ceea ce trebuie fcut

Una dintre cele mai competente autoriti din lume n privina identificri i dezvoltrii liderilor - Centre For Creative Leadership - indic i descrie astfel calitile conductorului:

84

Tab.4.2 Atributele i calitile conductorului (Centre For Creative Leadership)

Atributul conductorului Are o judecat sntoas Are capacitatea de a elabora strategii. Conduce procesele de schimbare. Are cunotine globale. Descriere detaliat Ia decizii rapide; nelege rapid probleme complicate; Dezvolt soluii pentru rezolvarea eficient a problemelor. Elaboreaz obiective pe termen lung i strategia prin care vor fi atinse; Traduce viziunea n planuri realiste. Sprijin aciunile legate de viitorul afacerii; Ofer idei i perspective noi. Ajut organizaia s neleag tendinele mediului extern; Urmrete evoluia evenimentelor globale.

Construiete relaii trainice. Menine relaii de munc eficiente; Promoveaz eficacitatea n munca de echip. Dezvolt i mputernicete Ofer constant un feedback constructiv; Deleg sarcinile; ncurajeaz persoanele alturi de care iniiativa individual. lucreaz. Utilizeaz creativ Lucreaz eficient cu persoane diferite ca ras, gen, cultur, vrst diferenele ntre oameni. sau educaie; Folosete atributele unice ale fiecrui angajat pentru sporirea eficienei organizaionale. Are curaj. Acioneaz decis n situaii dificile; Persevereaz n rezolvarea problemelor dificile; Nu se d napoi s ia msuri nepopulare dar necesare. Ofer o imagine de conductor. Are credibilitate. Comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificile; Se adapteaz cu uurin situaiilor noi. Acioneaz n conformitate cu valorile pe care le-a declarat; i ndeplinete ntotdeauna promisiunile; i conduce deciziile i aciunile dup criterii morale. Utilizeaz resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor cheie; Aloc oamenilor responsabiliti clare pentru ndeplinirea obiectivelor. nelege perspectiva fiecrei arii funcionale din interiorul organizaiei; Are o nelegere limpede a fenomenelor externe care afecteaz compania. Motiveaz angajaii s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii pe care o desfoar. Reflecteaz la experienele pe care le-a avut i trage nvminte; i nelege propriile nevoi de dezvoltare. Exprim clar i concis fiecare idee; Ofer sistematic informaii despre decizii, planuri i activiti. nelege ce impact are asupra oamenilor n diferite situaii; Simte clar cnd s ofere ceva i cnd s reziste pe parcursul unei negocieri.

E orientat ctre obinerea rezultatelor. Are perspectiva afacerii ca ntreg. Inspir dedicarea oamenilor. nva din experien. Comunic eficient. Este extrem de abil n relaiile interpersonale.

85

4.4. Obiectivele managementului resurselor umane Activitile de instruire a personalului au ca obiective principale: dobndirea de ctre angajai a aptitudinilor, cunotinelor tehnice i referitoare la calitatea lucrrilor, precum i obinerea certificrii personalului; instruirea asupra tehnicilor statistice; dezvoltarea potenialului de resurse umane, pentru a face fa necesitilor viitoare de for de munc ale ntreprinderii. Se recomand ca toi angajaii s beneficieze de o instruire asupra instrumentelor i tehnicilor statistice de baz i a importanei aplicrii acestora pentru mbuntirea calitii. Alte obiecte ale programului de instruire pot fi: sistemul calitii, organizarea lucrului n echip, etc. 4.5. Necesitile i formele instruirii A rmas proverbial o replic dat de Tom Watson Sr., fondatorul i conductorul timp de 40 de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui directori: la un moment dat, cnd acesta a riscat i a pierdut 10 milioane de dolari. Watson 1-a chemat n birou, iar tnrul a venit cu demisia pregtit; la vederea hrtiei Preedintele s-a nfuriat: Nu eti serios! Tocmai am investit 10 milioane n educaia ta!" Mesajul este c faetele instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confund cu aspectele cotidiene ale vieii din firm atta vreme ct avem grij ca finalitatea s fie nvarea, dobndirea de cunotine i adoptarea de comportamente care sporesc performana. Un studiu al pieei menit s evalueze relevana practicilor de instruire pe care firmele le adopt arat relaia strns dintre performana afacerii i politicile ei de dezvoltare i nvare. De aceea este util ca, fie i n cazul unei firme mici sau medii, s adoptm o filozofie i nite practici menite s ne cluzeasc n abordarea procesului de nvare. 86

Tabelul pe care l avei n continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John Naisbitt Megatendine") compar trsturi ale celor dou epoci - tehnologic i informaional - care n unele zone ale globului coexist nc, aa cum este i cazul sud-estului european. Tab .4.3 Tabel comparativ epoca tehnologic- epoca informaional Epoca tehnologic Societate industrial Tehnologia forat Accent pe economia naional Termen scurt Centralizare Ajutor instituionalizat Democraie reprezentativ Ierarhii Ori/sau Epoca informaional Societate informaional nalt tehnologie Accent pe economia global Termen lung Descentralizare Auto-ajutor Democraie participativ Reele interactive Opiuni multiple

Sarcina complex pe care o au organizaiile care evolueaz pe un asemenea fundal este de a gestiona nu numai presiunea mediului extern (factorii sociologici, tehnologici, economici i politici), ci i evoluia mentalitilor individuale reflectate n raporturile de munc, evoluia modului individual de gndire i comportament. O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla dect prin dobndirea unor cunotine, perspective, instrumente i abiliti noi - adic, nvnd. Din ce n ce mai muli sociologi i specialiti n management ader la un concept ivit n anii 70 sub numele de organizaie care nva". nvarea intervine nu numai la nivel individual, ci i la nivelul companiilor. n cele din urm, ritmul de acumulare a cunotinelor i ajustarea/ corectarea proceselor interne ale firmei astfel nct s-i creasc adaptabilitatea la schimbare i flexibilitatea, devin unica surs de avantaj competitiv. Sunt recunoscute (Huber, 1991) 4 mari componente ale nvrii organizaionale: a. Achiziionarea cunotinelor; b. Distribuirea informaiilor; c. Interpretarea informaiilor; 87

d. Memorarea organizaional. Aa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etap a acestui proces complex. La identificarea necesitilor de instruire trebuie luate n considerare : natura lucrrilor ce urmeaz s fie efectuate de angajai, instruirea anterioar, calificarea i experiena personal , nregistrrile privind performanele angajailor;

Instruirea planificat i efectuat trebuie s se mbine cu necesitile. Necesitile de instruire pot exista pentru diferite categorii de angajai ai ntreprinderii, la diferite niveluri de personal: la nivelul ntregii ntreprinderi; la nivelul compartimentelor; la nivelul individual. a) La nivelul ntreprinderii. ntreaga activitate de instruire trebuie planificat i programat, stabilindu-se planul de instruire, organizarea cursurilor de instruire, programele cursurilor, modul de analiz a rezultatelor i de verificare a cunotinelor, atestarea pe post dac este cazul etc. Managementul executiv trebuie instruit asupra sistemului calitii i a criteriilor pentru evaluarea eficienei sistemului. b) La nivelul compartimentelor. Se vor elabora planificri anuale de instruire pe compartimente, n urma unei analize a necesitilor de instruire specifice acestor compartimente. Activitile de instruire nu trebuie limitate la personalul cu sarcini principale legate de calitate, ci trebuie s includ i personalul cu sarcini de marketing, aprovizionare, proiectarea produselor, a proceselor, inspecie, ntreinere, activiti dup vnzare etc., adic lund n considerare personalul care desfoar diferitele activiti ale buclei calitii. c) La nivel individual. Se va acorda o atenie deosebit instruirii personalului nou angajat i a celui transferat pentru noi sarcini profesionale,

88

urmrindu-se obinerea de cunotine, aptitudini i confirmri necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor specifice postului. Instruirea trebuie s fie asigurat de personal corespunztor calificat, fie de specialiti din interiorul ntreprinderii, fie din exteriorul acesteia. Instruirea prin folosirea de surse externe poate fi efectuat de: instituii de nvmnt superior; centre de instruire specializate (de stat sau private). cursuri de scurt durat; specializri n universiti; studii post-universitare; nvmntul de la distan. autoinstruire cu ajutorul tehnicilor comunicaiei (Internet,etc)

Formele de instruire planificate i programate pot fi:

Timpul i banii cheltuii pentru asigurarea unei instruiri relevante i eficace a personalului firmei sunt rareori irosite. Instruirea personalului n domeniul calitii cuprinde cunotine teoretice i experien practic: cunotinele teoretice se refer la managementul i asigurarea calitii, metode de inspecie, tehnici statistice i instrumente statistice ale calitii etc. i pot fi obinute n cadrul studiilor universitare sau prin participarea la seminarii de specialitate; experiena practic este esenial pentru exercitarea eficient a funciei calitii, mai ales atunci cnd, de exemplu, se pune problema implementrii unui sistem al calitii sau a exercitrii unei funcii de auditor al calitii a) pentru o funcie de inspector (controlor) de calitate este preferabil s existe o experien prealabil n producie;

89

b) pentru funcia de inginer cu calitatea (calitician) ntr-un compartiment de proiectare se alege n general un inginer proiectant; c) pentru funcia de director al calitii este de preferat ca persoana respectiv s fi exercitat anterior funcia de director de uzin sau de ef al unui centru de profit; d) pentru funcia de auditor al calitii este de dorit o persoan cu experien diversificat, n proiectare, producie i management. Cea mai bun instruire a personalului n domeniul calitii se obine n cazul acelor cariere profesionale la care actualizarea cunotinelor teoretice alterneaz cu experiena practic. Se recomand ca departamentul Resurse umane s administreze instruirea n domeniul calitii n acest spirit i s menin evidena acestor instruiri succesive. 4.6.Procesul de dezvoltare a personalului Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor urnane, respectiv, valorificarea la maximum a potenialului angajailor, este necesar sa se desfoare un proces de dezvoltare a personalului, pna la cle mai joase niveluri ierarhice. Procesul de dezvoltate a personalului (People Building Process), la rndul su, are ca obiectiv influenarea i determinarea comportamentului uman n favoarea calitii Mecanismele prin care se realizeaz aceste obiective sunt: instruirea i conducerea, informarea, comunicarea, motivaia, spiritul de mbuntire continu, cultura calitii, participarea, recunoaterea eforturilor. 90

Fora motrice a stimulrii comportamentului uman este necesitatea. Pentru activa comportamentul personalului n raport eu calitatea trebuie sa i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face. n conformitate eu studiile psihologului american Maslow , necesitile umane sunt necesitai de ordin superior i inferior ( fig. 4.2 ) NECESITATI DE ORDIN SUPERIOR 1 2 3 4 5 NECESITATI DE ORDIN INFERIOR 4.de securitate 5 fiziolgice
1. 2. 3. AUTOREALIZARE PERSONALE SOCIALE

Fig. 4.2 Ierarhia necesitilor umane (dupa Maslow) Experii n Calitatea Total recunosc potenialul acestor necesiti n a

determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfasoar intr-o succesiune de faze care se prezint schematic n figura 4.3. Prima faz, numit de autodezvoltare se activeaz cnd persoana percepe c exista posibiliti poteniale de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun. n acest caz persoana devine contienta c exista posibiliti c poate s-i dezvolte propriile capaciti, s-i demonstreze siei c aceste capaciti sunt reale, i s-i ntreasc prin aceasta auto-ncrederea.

91

n acest moment se trece la faza de cooperare n departament (atelier sau birou). Persoana primete un nou impuls motivaional, i mbogete personalitatea, cunotinele, ncrederea, ca urmare a instruirii n echip, n grupuri participative. n aceste grupuri persoana poart discuii intense eu colegii asupra proceselor i problemelor de munc, dar i pe chestiuni de alta factur: de cultur n general, cultura calitii, etc. Aceasta conduce la o faz superioar numit auto-expunere. Persoana poate formula propuneri i sugestii viabile pe o baz solid de cunotine n domeniul sau de activitate, n condiiile unui mediu colegial de ncredere, de ajutor reciproc, de grup participativ. AUTONOMIE Satisfacia muncii Instruire in grup AUTO-EXPUNERE Dialog individual COOPERARE N DEPARTAMENT Dezvoltarea propriilor capaciti -recunoaterea eforturilor -recunoaterea rezultatelor -activitate autonoma

AUTODEZVOLTARE

Demonstrarea propriilor capaciti 1.SIGURANTA IN MUNCA 2.POSIBILITATI DE CRESTERE A SALARIULUI

POSIBILITATI DE PROMOVARE

DORINE INSTINCTIVE

Fig.4.3 Procesul de dezvoltare a personalului People building 92

CAPITOLUL 5
CERTIFICAREA I ACREDITAREA

5.1. Conceptele si termenii certificrii i acreditrii Pentru a corespunde condiiilor de calitate, deci pentru a fi apte de utilizare, orice produs, proces sau serviciu trebuie s fie conforme cu anumite specificaii cuprinse ntr-un referenial de calitate prestabilit. Conformitatea cu specificaiile tehnice este certificat de o organizaie independent, obiectiv, numit ter parte. Certificarea este o aciune oficial prin care se demonstreaz c o entitate (produs, proces, serviciu, persoan, organizaie etc.) este conform unor specificaii prestabilite. Aceast certificare garanteaz cu o anumit probabilitate c entitatea certificat poate face fa cerinelor unor comenzi ulterioare care se nscriu n specificaii. Referenialul de calitate poate fi un standard, caiet de sarcini, specificaii tehnice, alte documente care stipuleaz o serie de condiii pe care trebuie s le ndeplineasc entitatea care se dorete a fi certificat. Rezultatul activitii de certificare este o entitate certificat pentru care organismul independent emite un act de recunoatere a conformitii numit certificat de conformitate sau emite o marc de conformitate (pentru certificare). n standardele europene din seria EN 45000 referitoare la certificare i acreditare, adoptate ca standarde n Romnia prin traducere, se definete certificatul de conformitate ca fiind documentul emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existena ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ (vezi SR EN 45011:1553).

93

Recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare (sau a unui laborator pentru un tip de ncercare dat) se realizeaz prin acreditare. Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control organismele de certificare din punctul de vedere al aptitudinii acestora de a stabili corect caracteristicile unei entiti. n tabelul 5.1 este prezentat o comparaie a modurilor de utilizare a diferiilor termeni referitori la aptitudinile entitilor. Referitor la prezentarea sintetic din tabelul 5.1, se pot face urmtoarele comentarii. Certificarea se poate aplica urmtoarelor categorii de entiti: - produse; - servicii; - procese; - persoane; - ntreprindere. Tab.5.1 Comparaie ntre diferii termeni pentru recunoaterea aptitudinii
Termen la ce se refer? Certificare produs serviciu proces persoane ntreprindere atestare scris a conformitii cu cerinele specificate un organism de certificare de ter parte independent de prile implicate -referenial normativ -ntreprindere: dosar de candidatur, audit de evaluare -produs: ncercri -persoane: examinare -certificat -list accesibil de certificate -pentru produse: marc de conformitate -fixat de regulile organismului de certificare -se nnoiete i este subiectul suspendrii sau al retragerii Acreditare organism de certificare laborator Calificare produs serviciu proces persoane ntreprindere demonstrarea aptitudinii de a satisface cerinele sau a competenei de a realiza o sarcin -un responsabil intern sau extern din partea furnizorului -un organism profesional apt pentru calificare pe baza documentelor de referin: -standarde, specificaii -proceduri -dosare -documente tehnice (proces verbal de capabilitate, raport de ncercare) -certificat de competen (pentru persoane) fixat prin procedur

pentru ce? (scop)

cine efectueaz?

recunoaterea oficial a aptitudinii unui: -organism de certificare -laborator, pentru un tip de ncercare dat un organism de acreditare recunoscut, care are autoritate -referenial normativ -dosar de candidatur -audit de evaluare

n ce mod?

act ntocmit

acreditare list accesibil

durata valabilitate

de

-fixat de organismul de acreditare -se rennoiete i este subiectul suspendrii sau al retragerii

94

Pentru un produs, procesul de calificare const n msurarea diferenei ntre ce s-a specificat i ce s-a obinut n realitate, pentru a se demonstra (a se verifica) dac produsul prezint conformitate. Conformitatea produsului cu specificaiile tehnice rezult: din proiectare: traducerea corect a necesitilor exprimate de clieni n specificaii tehnice; din procesele de fabricaie: capabilitatea permanent a proceselor de fabricaie de a produce n perfect conformitate cu specificaiile tehnice. Aciunea de calificare a unui proces de fabricaie consta n verificarea capabilitii unui proces nou de a produce ntr-un mod constant un produs conform cu definirea sa prin proiectare. De la 1 ianuarie 1993, pe piaa unic vest-european nu circul dect produse certificate. Certificatul de conformitate sau marca de conformitate aplicat sau eliberat sunt necesare pentru a asigura ncrederea clientului n calitatea produselor/serviciilor furnizate. n acelai timp, certificatul i marca de conformitate permite accesul produselor romneti pe pieele internaionale, unde certificarea este obligatorie. Avantajele certificrii produselor sunt: asigur promovarea exporturilor i accesul facil pe anumite piee internaionale; se asigur depirea concurenei i ctigarea de clieni noi; se pot crea condiii avantajoase de desfacere; se asigur meninerea sau creterea competitivitii ; crete nivelul de ncredere al beneficiarului n produsele oferite, Organismele de certificare a produselor, a sistemelor calitii, a personalului etc. trebuie s respecte anumite criterii generale pentru a fi recunoscute la nivel naional sau european ca fiind competente i fiabile s asigure funcionarea unui sistem de certificare a produselor, sistemelor calitii, personalului etc. Astfel de criterii generale sunt stipulate n standardele europene EN 45011, EN 45012 i EN 45013 care au fost preluate integral sub forma 95

standardelor romneti seria SR EN 45000, dup cum urmeaz: SR EN 45011:1553 Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea produselor; SR EN 45012:1553 Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea sistemelor calitii; SR EN 45013:1553 Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea personalului. Aceste criterii generale, reglementate de standardele menionate, servesc pentru: a) recunoaterea competenei organismelor de certificare de a efectua activiti de certificare; aceast confirmare a competenei se realizeaz prin acreditarea organismelor; b) acorduri ntre organisme de certificare; c) acorduri ntre organisme naionale responsabile pentru recunoaterea competenei organismelor de certificare; d) desemnarea organismelor de certificare de ctre guvernele membre ale CEN (Comitetul European de Standardizare) i CENELEC (Comitetul European de Standardizare n Electrotehnic), pentru scopuri de reglementare. Criteriile generale ce trebuie respectate de organismele de certificare pentru a fi acreditate pot fi sintetizate n urmtoarele elemente: Organismul de certificare trebuie s fie imparial i s dispun de: a) o structur care cere ca alegerea membrilor comitetului su de direcie s se fac dintre cei care reprezint interese implicate n procesul de certificare, fr ca nici un interes s predomine; b) un personal permanent, subordonat conductorului executiv, responsabil n faa comitetului de direcie, pentru efectuarea n aa fel a operaiilor curente nct s nu fie supus controlului persoanelor care au un interes comercial direct n certificarea ce trebuie efectuat. Comitetul de direcie este responsabil pentru efectuarea certificrii, iar funciile acestuia trebuie s cuprind:

96

formularea principiilor de politic privind funcionarea organismului de certificare; supravegherea implementrii politicii sale; supravegherea situaiei financiare a organismului de certificare; nfiinarea de comitete, dac este necesar, crora le sunt delegate activiti definite. Organismul de certificare trebuie s aib i s pun la dispoziie, la cerere: organigrama instituiei; descrierea mijloacelor prin care organizaia obine suport financiar; prezentarea scris a sistemelor proprii de certificare, inclusiv a regulilor i a procedurilor de urmat pentru acordarea certificrii; documentaia care reflect statutul su juridic. Personalul organismului de certificare trebuie s fie competent pentru funciile pe care le exercit. si trebuie s dispun de instruciuni documentate precise referitoare la atribuiile i responsabilitile sale. Organismul de certificare trebuie s menin un sistem pentru controlul ntregii documentaii referitoare la sistemul de certificare. Organismul de certificare trebuie s menin un sistem de nregistrare adaptat condiiilor proprii i conform cu toate reglementrile existente. nregistrrile trebuie s demonstreze modul n care fiecare procedur de certificare, inclusiv rapoartele de ncercare i inspecie, a fost aplicat. Toate nregistrrile trebuie arhivate n siguran pe o perioad adecvat i pstrate n condiii de securitate i de confidenialitate pentru client, dac legea nu prevede altfel. Organismul de certificare este obligat s dispun de un manual al calitii i de proceduri documentate care stabilesc modul prin care se asigur satisfacerea criteriilor din standardele menionate. Informaiile furnizate de aceste documente trebuie s cuprind cel puin: declaraia referitoare la politica n domeniul calitii; scurt descriere a statutului juridic al organismului de certificare; 97

prezentare a organizrii organismului de certificare; numele, calificrile, experiena i mandatul conductorului executiv i ale personalului de certificare, att din interiorul, ct i din exteriorul organismului;

detalii despre msurile referitoare la instruirea personalului de certificare; organigrama care indic ierarhia, responsabilitile i repartizarea funciilor, ncepnd cu conductorul executiv; detalii despre procedurile documentate de evaluare a ncercrilor produsului, efectuate iniial i cu ocazia auditului; prezentare general a gamei de faciliti de ncercare adecvate activitilor sale; detalii despre procedurile documentate de supraveghere a titularilor de licen; list a subcontractanilor si i detalii despre procedurile documentate de evaluare i de urmrire a competenei lor; detalii despre procedurile de recurs. de certificare trebuie s asigure confidenialitatea

Organismul

informaiilor obinute n timpul activitilor sale de certificare, la toate nivelurile organizaiei, inclusiv la nivelul comitetelor. Organismul de certificare trebuie s efectueze audituri interne i analize periodice ale conformitii sale cu criteriile din standardele EN 45011EN 45013. Astfel de analize urmresc, aadar, verificarea propriei conformiti, ele trebuie s fie nregistrate i s fie disponibile persoanelor care au drept de acces la aceste informaii. 5.2. Certificarea produselor Prin definiie, certificarea conformitii produsului este activitatea unui organism de certificare (unei tere pri) care dovedete existena ncrederii 98

adecvate c un produs, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ (referenial). Productorii au cteva motive s obin certificarea: pentru a demonstra i a-i mbunti propriul angajament n ceea ce privete politica n domeniul calitii (certificare voluntar); pentru a facilita schimburile naionale i internaionale (certificarea voluntar); pentru a se conforma condiiilor reglementrilor obligatorii, pentru ca productorul s aib dreptul s-i introduc produsele pe pia (certificare obligatorie). Verificarea conformitii produselor poate fi efectuat la trei niveluri: prin certificare primar efectuat de ctre o prim parte (first part certification): fabricantul nsui declar conformitatea produsului su cu specificaiile tehnice sau cu caietul de sarcini, printr-o declaraie de conformitate, dat pe proprie rspundere.; prin certificare de ctre a doua parte (second part certification) (pe o baz voluntar): fiecare client i certific furnizorul su. Dezavantajul acestei modaliti de certificare este c furnizorul sufer audituri multiple de la mai muli clieni care achiziioneaz acelai produs, iar o problem de calitate descoperit de unul dintre clieni nu este comunicat i celorlali; certificarea de ctre o ter parte (third part certification) care poate fi voluntar sau obligatorie. Aceasta reprezint certificarea propriu-zis n sensul c este efectuat de un organism de certificare independent. ntreprinderile din rile n care nu exist organisme de certificare pot solicita certificarea la organisme din alte ri. n lipsa recunoaterilor reciproce ntre organismele de certificare, apare o multiplicare a certificrilor. Certificarea conformitii produselor este n general o aciune voluntar. Produsele certificate primesc un certificat de conformitate eliberat 99

de ctre un organism ter independent i pot utiliza marca de conformitate aplicat pe produs. Dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate este acordat printr-o licen (pentru certificare). Certificarea voluntar se refer la produse pentru care nu exist reglementri obligatorii. Certificarea obligatorie se refer la produsele care sunt sub incidena unor reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii beneficiarului sau protecia mediului nconjurtor. Certificarea este obligatorie, n multe state, pentru produse din sectoarele militar, aviaie, nuclear etc. Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Adresarea unei cereri de intenie pentru certificarea conformitii produselor, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de certificare. Instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare. Se verific dac produsele corespund specificaiilor i criteriilor definite prin reglementri tehnice. n acest scop se efectueaz o serie de ncercri ntrun laborator de probe acreditat, pentru testarea unor astfel de produse. Efectuarea unei vizite de audit la ntreprindere pe baza unui plan de audit transmis solicitantului pentru nsuire i acceptare. Cu prilejul auditului se constat condiiile concrete n care se realizeaz produsele supuse certificrii i se urmrete dac procesele de fabricaie sunt meninute sub control. Se ntocmete raportul de audit de certificare care se supune spre examinare i aprobare. Se acord (sau se refuz cu precizarea motivelor care au condus la aceast hotrre.) certificatul de conformitate i dreptul la utilizare a mrcii de conformitate. Supravegherea ntreprinderii i a calitii produselor certificate. Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului i a auditurilor de supraveghere, rennoiete dreptul de a deine certificatul sau marca de conformitate.

100

n ceea ce privete ncercrile pentru certificarea produselor (etapa nr. 2), acestea pot fi: ncercri de tip; ncercri de tip i supraveghere n comer; ncercri de tip i supraveghere n fabricaie; ncercri de tip urmate de supraveghere n comer i fabricaie; ncercri de tip i certificare sistem; certificare sistem i acceptarea controlului fcut de productor; ncercri pe loturi; ncercri 100%.

Laboratoarele n care se efectueaz ncercrile necesare activitilor de certificare trebuie s fie independente i s fie acreditate. 5.3. Certificarea sistemului calitii Certificarea sistemului calitii unui furnizor reprezint confirmarea, de ctre un organism de certificare, c sistemul calitii al furnizorului satisface criteriile pentru sistemele calitii din standardele europene, referitoare la sistemul calitii, din seria EN 25000 i anume: EN 25001, EN 25002 sau EN 25003. Atunci cnd se utilizeaz un alt standard sau un alt document normativ dect cele de mai sus, organismul de certificare are responsabilitatea de a demonstra c acestea au n vedere un sistem al calitii de nivel i coninut comparabile. Organismul de certificare acord furnizorului dovada satisfacerii criteriilor pentru sistemul calitii ntreprinderii sub forma unui certificat pentru sistemul calitii. Certificarea conformitii sistemelor calitii nu este obligatorie, dar poate nlocui parial sau total certificarea produsului. ntr-adevr, prin certificarea sistemului calitii se obine o asigurare c furnizorul este capabil s furnizeze produse conforme cu standardele sau alte documente normative adecvate. Evaluarea independent a sistemului calitii al unui furnizor n raport cu criterii

101

definite, constituie prin sine nsi o categorie de certificare, dar poate constitui i baza unei asigurri pentru certificarea produselor. Certificarea sistemului calitii implementat n ntreprindere se mai numete i certificare de ntreprindere, aceasta furniznd ncrederea n capacitatea i competena productorului de a furniza produse conforme. Certificatul pentru sistemul calitii, eliberat de organismul de certificare pentru a fi o dovad de competen, poate fi prezentat clienilor pentru a le obine ncrederea n produsele achiziionate i pentru ctigarea de noi clieni. Pentru efectuarea certificrii, productorul i va alege acel organism de certificare ter care poate oferi garania c ntreprinderea productoare a implementat un sistem al calitii conform unui standard de referin, astfel nct este capabil s asigure n mod constant produse corespunztoare, pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Totodat, la alegerea organismului de certificare se are n vedere zona geografic unde se intenioneaz s se realizeze cucerirea i meninerea de noi piee pentru produsele realizate. De exemplu, pentru ctigarea pieei n Germania se va alege unul dintre urmtoarele organisme: DQS, TV-CERT, Lloyds Register, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas etc. La noi n ar, prin HGR-167/6.04.1992 s-a constituit Sistemul naional de certificare a calitii care cuprinde ansamblul organismelor de certificare a produselor i serviciilor, organismelor de certificare a sistemelor calitii, organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de ncercri, precum i ansamblul laboratoarelor acreditate de ncercri. Certificarea sistemelor calitii presupune parcurgerea mai multor faze. Pentru exemplificare, certificarea sistemelor calitii de ctre organismul TV-CERT (Rheinland - Germania) include urmtoarele patru faze: Pregtirea auditului certificrii; Examinarea documentaiei sistemului calitii; Efectuarea auditului de certificare; Acordarea certificrii i supravegherea respectrii condiiilor certificrii. 102

Activitatile pentru certificarea sistemelor calitii de ctre organismul de certificare TV-CERT.sunt in mare urmatoarele: Pregtirea auditului (faza I). Organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de autoevaluare pentru completare, n scopul de a se verifica dac solicitantul ndeplinete condiiile necesare efecturii auditului de certificare. Dup completare, acest chestionar este analizat de organismul de certificare pentru a stabili oportunitatea efecturii auditului. Rezultatul acestei aprecieri se transmite solicitantului sub forma unui raport. Examinarea documentelor sistemului calitii (faza a II-a). Responsabilul de audit examineaz documentele sistemului calitii puse la dispoziie de solicitant: manualul calitii, proceduri, instruciuni de lucru etc. Dac analiza evideniaz documente lips sau neclariti se ia legtura cu solicitantul pentru clarificarea aspectelor respective. Dac sistemul calitii, prezentat n documente, nu corespunde condiiilor certificrii, se propune solicitantului mbuntirea sistemului calitii. Atunci cnd sistemul calitii, prezentat n documentele examinate, corespunde referenialului stabilit (modelului ISO 5000 dup care se dorete certificarea) se poate efectua auditul de certificare, iar organismul de certificare redacteaz Raportul privind examinarea documentelor sistemului calitii, care este transmis solicitantului. Efectuarea auditului de certificare (faza a III-a) ncepe cu ntocmirea unui plan de audit de ctre responsabilul de audit, plan care este definitivat mpreun cu reprezentantul solicitantului. Auditul propriu-zis ncepe cu o edin de deschidere, la care echipa de audit examineaz elementele sistemului calitii, potrivit planului de audit stabilit. La examinare, auditorii utilizeaz ntrebrile din chestionarul de audit i dac este necesar, formuleaz ntrebri suplimentare. Pe baza constatrilor auditorilor se ntocmete un Raport de neconformiti (dac acestea au fost descoperite). Auditul se ncheie cu o edin de nchidere, la care responsabilul de audit prezint 103

conducerii toate rezultatele pozitive sau negative i neconformitile constatate. Dup terminarea acestor activiti, responsabilul de audit, de comun acord cu ntreaga echip de audit, ntocmete un Raport-sintez, cu constatrile principale ale echipei de audit. Ulterior, echipa de audit ntocmete Raportul de audit n redactarea final. Acordarea certificatului de conformitate cu ISO 9000 (faza a IV-a) se face dac concluziile raportului scurt sunt favorabile. Se ncheie apoi un contract de supraveghere ntre organismul de certificare i ntreprinderea solicitant, contract n care sunt precizate condiiile de efectuare a auditurilor de supraveghere i a auditului de rennoire. Pentru certificarea sistemelor calitii n Romnia, este acreditat, ca organism de certificare extern, TV (Germania), care are o reprezentan n Bucureti . Un certificat de calitate acordat de un organism de prestigiu, independent reprezint pentru un produs sau o firma echivalentul unui paaport cu valabilitate internaional. TV-Rheinland ofer consumatorilor (individuali sau comerciani) o baza de date care cuprinde informaii despre produsele firmelor afiliate. Baza de date poate fi accesat pe INTERNET la adresa www.TUV.com. Prin tastarea n caseta speciala a numrului de identificare( ID-ul din 12 simboluri) al produsului care ne intereseaz se afl informaiile dorite.
Rezultate

RE EAUA WWW
ID AAAA1111OOOO3333 Sau Denumire/model/certificat
SERVER TUV RHEINLAND

BAZA DE DATE

Rezultat
Procesare informatii

Fig .5.1 Schema de verificare a certificrii calitii in baza de date TUV 104

5.4 Auditul calitii Termenul de audit provine de la verbul latin audio- a asculta n evul mediu acest termen semnifica ascultarea prilor aflate ntr-un litigiu. Ulterior a cptat o larg extindere n rile anglo- saxone i n Frana n domeniul reviziilor contabile. n dicionarul Hachett (1934) termenul audit este definit ca

verificarea conturilor de ctre experi .Enciclopediile britanice definesc auditul ca examinarea unei situa]ii intr-un anumit sector Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficienelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a produselor/serviciilor pe care le ofer.. Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare

sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Prin auditul calittii se evalueaz : o sistemul calitii ntreprinderii n ansamblul su sau elemente (clauze) ale acestuia; o procesele ntreprinderii; o rezultatele proceselor Evaluarea se face n raport cu un referenial aplicabil ( standarde, manual al calitii, proceduri etc.) pentru a stabili n ce msur acestea sunt implementate i meninute . Eficacitatea auditurilor calitii depinde mult de competena i experiena auditorilor. Prin auditor (n domeniul calitii) se nelege o persoan care are calificarea necesar pentru a efectua audituri ale calitii. Auditurile calitii se pot clasifica n funcie de : obiectul lor , n : 105

auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii. AUDITUL CALITII PRODUSULUI/SERVICIULUI

AUDITUL CALITII

AUDITUL CALITII PROCESULUI

AUDITUL SISTEMULUI CALITII Fig.5.2 Tipuri de audituri ale calitii n funcie de obiectul lor scopul lor, n: audituri interne care au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare n cadrul organizaiei; audituri externe care au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Auditurile externe ale calitii pot fi efectuate de beneficiarii organizaiei prin auditori proprii (audituri secund parte) sau de un organism neutru, la cererea organizaiei sau la cererea altei pri interesate - beneficiar sau organism independent (audituri ter parte ). Auditul calitii produsului servete la evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerinele clientului sau cu cerinele documentelor considerate ca referenial . Frecventa auditurilor calitii produselor este menionat n planul calitii iar programarea este fcut de Departamentul Calitate al organizaiei. In cadrul auditului se iau n considerare procedurile sistemului calitate, specificaia produsului, documentaia constructiva, de fabricaie i de utilizare a produsului precum i mijloacele de munc utilizate. 106

Auditul calitii procesului servete pentru evaluarea conformitii unui proces cu cerinele clientului sau cu cerinele documentelor considerate ca referenial. In cadrul auditului se iau n considerare procedurile sistemului calitate, documentele referitoare la desfurarea, supravegherea, inspecia i monitorizarea procesului considerat i cerinele referitoare la calificarea personalului. Auditul calitii sistemelor se poate face : 1. n scopuri interne ( o organizaie poate hotr realizarea unui audit pentru evaluarea propriului sistem al calitii n raport cu cerinele unui referenial, pentru evaluarea eficacitii sistemului i a documentelor aferente privind realizarea obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii); 2. n scopuri externe ( la cererea unor organisme independente pentru a determina dac sistemul calitii satisface cerinele reglementate sau cnd se dorete certificarea sistemului calitii); 3. n cadrul relaiei contractuale ntre beneficiar i furnizor pentru evaluarea sistemului calitii unui furnizor.

Auditul calitii

Audituri externe

Audituri interne prima parte

Audituri secund parte

Audituri ter parte

Fig.5.3 Tipuri de audituri ale calitii in funcie de scop Etapele de desfurare a auditului calitii produsului sunt:

107

se studiaz produsul n raport cu documentele de referin, n relaie cu procesele implicate n realizarea produsului i cu materiile prime care au fost utilizate; elaborarea Raportului de examinare cu specificarea clar a neconformitilor constatate;; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora;; stabilirea masurilor corective sau de mbuntire necesare; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite; Etapele de desfurare a auditului calitii procesului sunt: examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat: valabilitatea documentelor referitoare la proces; capacitatea echipamentelor privind realizarea calitii cerute; starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora; analizele referitoare la materiile prime, componente i materialele prelucrate n proces; rezultatele ncercrilor efectuate n cazul pieselor la care se aplic autocontrolul; elaborarea unor documente intermediare, cuprinznd rezultatele examinrii elementelor menionate (liste de verificare, rapoarte de examinare etc.); elaborarea raportului de audit, cu specificarea clar a neconformitilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare coroborate cu propuneri privind: 1. modificarea echipamentelor utilizate; 2. perfecionarea planificrii fabricaiei; 3. modificarea structurii procesului de fabricaie; 4. perfecionarea metodologiei de asigurare a calitii materiilor prime, materialelor prelucrate; 5. corectarea desfurrii anumitor faze ale procesului. 6. supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite. 108

Etapele de desfurare a auditului sistemului calitii sunt: declanarea auditului cu stabilirea obiectului auditului, frecvenei acestuia i examinarea preliminar (audit de preevaluare); pregtirea auditului, care presupune elaborarea unui plan de audit,, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru; efectuarea auditului cu parcurgerea a trei etape : reuniunea de deschidere cu scopurile: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii organizaiei auditate; discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare al auditului; prezentarea succint a metodelor si procedurilor utilizate n audit; determinarea sistemului oficial de comunicare; clarificarea detaliilor planului de audit; examinarea sistemului calitii care presupune culegerea de dovezi prin analizarea documentelor, chestionarea personalului implicat i observarea direct a desfurrii activitilor n domeniul auditat i formularea observaiilor auditorilor cu stabilirea neconformitilor care se vor raporta ca neconformiti majore; neconformiti minore sau observaii simple; reuniunea de ncheiere care are loc cu conducerea ntreprinderii nainte de elaborarea raportului de audit. elaborarea i gestionarea documentelor auditului cu fazele de elaborare a documentelor de audit i difuzarea acestora respectiv pstrarea documentelor auditului; ncheierea auditului o dat cu predarea raportului de audit clientului; urmrirea aciunilor corective Metodologia general de desfurare a unui audit este prezentat in fig.5.4

109

Auditul calitatii produsului

Examinarea produsului in raport cu Caietul de sarcini Examinarea produsului in relatie cu mediul ELABORARE RAPORT EXAMINARE Materiale prelucrate Specificatii produs

ANALIZA NECONFORMITATILOR

ANALIZA CAUZELOR NECONFORMITATILOR

STABILIRE CORECTIVE

MASURI URMARIREA APLICARII MASURILOR CORECTIVE

Fig.5.4 Metodica general a desfurrii unui audit

110

CAPITOLUL 6

MBUNTIREA CALITII

6.1. Strategia mbuntirii continue Dintre funciile managementului i asigurrii calitii , mbuntirea calitii are un rol dominant n reducerea costurilor. Noiunea de mbuntire a calitii are semnificaia unui ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul asigurri avantajelor sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia (cf. standard SR ISO 8402:1995). Pentru a crea o ambian favorabil mbuntirii calitii, trebuie s se aib n vedere: a) ncurajarea i susinerea unui stil de conducere care s sprijine aciunea; b) promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea calitii; c) stabilirea unor obiective clare de mbuntire a calitii; d) ncurajarea comunicrii eficace i lucrul n echip; e) recunoaterea succeselor i realizrilor; f) educarea i instruirea pentru mbuntirea calitii. Paii care trebuie parcuri pentru mbuntirea calitii sunt urmtorii: dovedirea necesitii mbuntirii prin evidenierea beneficiilor posibile datorit implementrii unui program de mbuntire; identificarea propunerilor de mbuntire i selecionarea propunerilor n funcie de avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate att n economii bneti, ct i n termeni tehnologici; 111

organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii; diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor n proiectare, fabricaie etc.; stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor i justificarea eficienei aplicrii acestor remedii; aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri de lucru, cu scopul ca beneficiile obinute n urma mbuntirii s continue n viitor.

n Japonia a fost inventat i aplicat [Masaaki Imai], o strategie de mbuntire continu , care este denumit n limba japonez KAIZEN (KAI = schimbare; ZEN = pentru mai bine). Strategia KAIZEN se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai mici, spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (prin introducerea de noi maini, noi procese, noi tehnologii etc.), denumit n limba japonez KAIRYO, care se bazeaz pe salturi mari, pe demontarea a ceea ce este vechi i construirea noului prin investiii necesare pentru noile procese tehnologice i noile invenii. Deosebirea dintre cele dou strategii de mbuntire, KAIZEN i KAIRYO, poate fi reprezentat grafic ca n figura 6.1.

Fig. 6.1. Deosebirea ntre Kaizen i Kairyo Strategia Kaizen se bazeaz pe eforturile individuale ale ntregului personal al ntreprinderii, presupune o mare implicare uman ns investiii 112

limitate, pe cnd strategia Kairyo necesit investiii substaniale i presupune implicarea unei elite restrnse, a managerilor de vrf, care determin introducerea inovrilor radicale, tehnologice sau organizatorice. mbuntirea continu trebuie s se exercite asupra tuturor proceselor din ntreprindere. Pentru ca toate persoanele din ntreprindere s poat desfura n mod eficient activitatea de mbuntire, este necesar utilizarea unei metode care s permit industrializarea mbuntirii cu pai mici. O astfel de metod (sau proces) de mbuntire a calitii a fost conceput i reprezentat grafic de W. E. Deming sub forma ciclului PDCA (Plan- Do- Check- Act), denumit i ciclul lui Deming. Acesta const din patru faze: PLAN (planific, proiecteaz, Deming este prezentat n figura 6.2. Cele patru
ACT (A) Acioneaz PLAN (P) Planific

pregtete), DO (execut), CHECK (verific) i ACT (acioneaz). Ciclul lui

faze ale sunt de (PLAN). i

ciclului urmtoarele: Faza planificare

CHECK (C) Verific

DO (D) Execut

Aceast faz const din recunoaterea definirea necesitii

mbuntirii. Deoarece satisfacerea cerinelor

Fig. 6.2: Ciclul PDCA. Complet-roata lui Demung

clienilor este punctul central, se analizeaz

deosebirile dintre necesitile clienilor (obinute prin cercetarea pieei) i performanele proceselor (obinute ca informaii feedback). n aceast faz trebuie s fie luate decizii asupra obiectivelor de realizat, a schimbrilor care sunt

113

necesare, tipurilor de msurare a performanelor care vor fi utilizate, precum i cine va fi responsabil i pentru ce anume. Pentru observarea i analiza cauzelor principale ale problemelor de calitate n vederea elaborrii planului de mbuntire, se pot aplica instrumente i tehnici statistice cum sunt: fie de control, histograme, diagrame Pareto, diagrame de corelaie Faza de executare (DO). Se aplic pe scar mic, n scopul testrii, planul de mbuntire, elaborat n faza de planificare, cu implicarea tuturor angajailor. Aceasta va include instruirea n metodele tiinifice, examinarea informaiilor feedback obinute de la clieni cu privire la ateptrile acestora, colectarea informaiilor statistice din procese, nelegerea controlului i variaiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de mbuntire i comunicarea succeselor rezultate. n aceast faz va avea loc implementarea pe scar mic a oricrei schimbri sau oricrui test planificat i vor fi colectate datele rezultate. Faza de verificare (CHECK). n faza de verificare sunt investigate rezultatele implementrii pe scar mic a planului de mbuntire. Aceast verificare implic msurarea i observarea efectelor oricrei schimbri sau oricrui test, efectuate n faza de executare, analiza rezultatelor precum i analiza msurii n care diferenele dintre necesitile clienilor i performanele proceselor au fost micorate prin adoptarea planului. n analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fie de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verificrii pot confirma sau nu c proiectul de mbuntire este corect. Faza de aciune (ACT). n aceast faz se ia decizia asupra implementrii planului: schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n funcie de rezultatele fazei precedente. Se va obine feedback-ul din procese i de la clieni dup implementarea pe scar mare a planului. Astfel de informaii vor oferi o evaluare real a succesului planului. Dac rezultatele fazei de verificare nu arat

114

mbuntiri semnificative n satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s fie elaborate planuri alternative i trebuie renceput alt ciclu PDCA. Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri: subciclul de meninere; subciclul de aciune corectiv (sau prevenire periodic); subciclul de mbuntire.

Fig.6.3 Structura mbuntirii continue Subciclul de meninere. n acest subciclu, schematizat n figura 6.4 trebuie s se desfoare ceea ce este planificat i pus n aciune, n care scop uneori trebuie s se fac o verificare (CHECK); dac verificarea este pozitiv (DA), starea de fapt va fi meninut aa cum este n prezent i trebuie s se controleze n permanen c procesul are loc ntr-un mod sigur. Dac la verificare se constat ceva ce nu merge, trebuie activat subciclul de aciune corectiv. Subciclul de aciune corectiv este schematizat n fig. 6.5.

115

Y CHECK ACT MENTINERE LA NIVEL

Nivelul de calitate corespunde ?

SE RESPECTA REGULILE EXISTENTE Fig. 6.4. PDCA: subciclul de meninere la nivel

PLAN

DO

CHECK

ACT REMEDIERE

Nivelul de calitate corespunde ?

ACT PREVENIRE RECURENTA Fig. 6.5. PDCA: subciclul de aciune corectiv 116

Atunci cnd faza CHECK nu confirm eficiena planului (msurii) de mbuntire, trebuie aplicat o aciune corectiv. Aceast aciune const n aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate, iar pentru realizarea unei activiti de meninere, trebuie s fie eliminate, prin aciuni de prevenire periodic, cauzele defectelor sau erorilor din procese. Subciclul de mbuntire este, de fapt, procesul KAIZEN care trebuie s se bazeze pe primele dou subcicluri. Cnd activitatea de meninere a strii de fapt este bine realizat, cu rezultate pozitive, la un moment dat trebuie s se acioneze cu o mbuntire a acesteia, lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri mai puine, mai bine, mai rapid, mai sigur, aadar, trebuie s se renceap fazele PLAN DO. Subciclul de mbuntire este schematizat n fig. 6.5. Dac plecnd de la noul PLAN, faza CHECK d rezultate pozitive, se continu cu subciclul de meninere (vezi fig. 6.5). Ansamblul celor trei subcicluri formeaz ciclul PDCA complet, schematizat n figura 6.6. n fiecare dintre cele trei subcicluri descrise trebuie s se aplice o metodologie de lucru tiinific pentru abordarea fiecrei secvene a fiecrui subciclu. Aadar, ciclul PDCA va implica, de exemplu n faza PLAN: identificarea problemei i planificarea, observarea i analiza cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea aciunilor corective, etc. (fig. 6.8). Metodologia PDCA trebuie aplicat n fiecare dintre cele patru faze care compun acest ciclu. Aadar, faza PLAN se realizeaz prin aplicarea PDCA, faza DO de asemenea, .a.m.d. Procesul de mbuntire continu a calitii poate fi considerat ca o serie de rotaii ale PDCA, efectuate n continuare de toate persoanele care lucreaz n ntreprindere. ntreaga strategie KAIZEN se bazeaz pe gestiunea continu a metodei PDCA pentru orice proces din ntreprindere.

117

DA

ACT MENTINERE LA NIVEL

PLAN

DO

CHECK

IMBUNATATIRE

SE RESPECTA REGULILE EXISTENTE

Fig. 6.6. PDCA -- subciclul de mbuntire

Fig. 6.7. Ciclul PDCA complet

118

Fig. 6.8. Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente 6.2. Algoritm de mbuntire a calitii Proiectele i activitile de mbuntire a calitii trebuie ndeplinite printr-o serie de etape coerente i riguroase, bazate pe colectarea i analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluri de ctre furnizor (inclusiv controlul calitii), evaluri de ctre client (inclusiv reclamaiile clientului), audituri ale calitii. Implicarea ntregii organizaii. Atunci cnd o organizaie este bine motivat i cu un management corespunztor al proceselor de mbuntire a calitii, o serie de proiecte sau de activiti de mbuntire a calitii vor fi ntreprinse i implementate n mod continuu de ctre toi membrii organizaiei i la toate nivelurile acesteia. Proiectele i activitile de mbuntire a calitii vor varia de la proiecte i activiti care necesit echipe interfuncionale sau manageriale, pn la cele care vor fi selectate i implementate de persoane individuale sau de echipe de lucru.

119

Un proiect sau o activitate de mbuntire a calitii ncepe de regul cu identificarea unei posibiliti de mbuntire. Aceast identificare se poate baza: a) pe msurri ale pierderilor datorate calitii, cauzate de nevalorificarea potenialului resurselor n procese i activiti; b) pe evaluarea performanelor proceselor din interiorul organizaiei prin comparaie cu procese similare ale unor lideri recunoscui, n scopul evidenierii cilor de mbuntire a calitii. Aceast evaluare a performanelor prin comparaie cu ale celor mai bune firme din domeniul respectiv (lideri) constituie procesul de BENCHMARKING. Odat ce au fost identificate, proiectul sau activitile de mbuntire a calitii se desfoar prin parcurgerea unei serii de etape i se ncheie cu implementarea de aciuni preventive sau corective asupra procesului, cu scopul de a obine i de a menine un nivel de realizare nou, mbuntit. Identificarea proceselor a cror eficacitate poate fi mbuntit se poate realiza prin aciuni cum sunt: - controlul proceselor i msurarea rezultatelor acestora; - analiza proceselor; - identificarea neconformitilor fa de necesiti, a defeciunilor, a funcionrii defectuoase a proceselor etc.; - investigarea cauzelor neconformitilor; - msurarea satisfaciei personalului prin indicatori de satisfacie intern (reducerea pierderilor datorate calitii etc.) i a clienilor. Iniierea proiectelor sau activitilor de mbuntire a calitii. Toi membrii organizaiei ar trebui s fie implicai n iniierea unor proiecte sau activiti de mbuntire a calitii. Necesitatea, domeniul i importana unui proiect sau a unei activiti de mbuntire ar trebui n mod clar definite i demonstrate. Definirea ar trebui s cuprind premizele relevante i istoricul, pierderile asociate datorate calitii i stadiul curent, exprimate, dac este posibil, n date numerice specifice. O persoan sau o echip, inclusiv eful echipei, ar

120

trebui desemnat pentru proiectul sau activitatea n cauz. Este necesar s se stabileasc un program de activiti i s se aloce resurse adecvate. Investigarea cauzelor posibile ale neconformitilor. Scopul acestei etape este de a crete gradul de nelegere a naturii procesului care urmeaz a fi mbuntit prin colectarea, validarea i analiza datelor provenite din procese sau/i din reclamaiile clienilor. Colectarea datelor ar trebui efectuat ntotdeauna n conformitate cu un plan ntocmit n prealabil. Este important ca investigarea cauzelor posibile s fie efectuat cu maxim obiectivitate, fr idei preconcepute referitoare la cauzele posibile sau aciunile corective sau preventive. Stabilirea relaiilor cauz-efect. Pentru identificarea n profunzime a naturii procesului care urmeaz s fie mbuntit i pentru formularea relaiilor posibile cauz-efect sunt analizate datele colectate. Relaiile care par s aib un grad nalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate i confirmate pe baza unor date noi, colectate conform unui plan ntocmit cu atenie. Uneori pot fi necesare experiene sau ncercri n laborator pentru a analiza cauzele dominante ale unor neconformiti (de exemplu, o compoziie necorespunztoare a materialului, defecte interne detectate prin radiografie, ultrasunete etc.). Iniierea aciunilor preventive sau corective. Dup stabilirea relaiilor cauz-efect, ar trebui elaborate i evaluate propuneri alternative de corecii, aciuni preventive sau corective asupra proceselor, n scopul de a obine rezultate satisfctoare i/sau de a reduce frecvena rezultatelor nesatisfctoare. Avantajele i dezavantajele fiecrei propuneri ar trebui examinate de membrii organizaiei care vor fi implicai n implementarea acestor aciuni. Nu este indicat s se recurg exclusiv la corectarea produselor neconforme prin reparare, re-prelucrare sau sortare, deoarece aceasta conduce la perpetuarea pierderilor datorate calitii. Dup identificarea cilor de mbuntire a proceselor se pot elabora instruciuni de lucru pentru a oferi ncrederea c soluia propus devine practic. Confirmarea mbuntirii. Dup implementarea aciunilor preventive sau corective, trebuie colectate i analizate date corespunztoare pentru confirmarea

121

realizrii unei mbuntiri. Datele de confirmare trebuie colectate pe aceeai baz ca i cea a datelor colectate pentru investigarea i stabilirea relaiilor cauz-efect. Este de asemenea necesar s fie efectuate investigaii referitoare la efectele secundare, dorite sau nedorite, care ar putea aprea. Atunci cnd rezultatul aciunilor corective sau preventive nu este satisfctor, aa cum era prevzut, este necesar s se verifice c toate aciunile planificate au fost implementate n acord perfect cu ceea ce s-a decis. Dac efectele nesatisfctoare continu s apar i dup ce aciunile au fost ntreprinse n mod corespunztor este necesar s se redefineasc activitatea de mbuntire a calitii, prin ntoarcerea la etapa de iniiere. Meninerea n timp a mbuntirilor. Dup ce mbuntirea calitii a fost confirmat, aceast mbuntire trebuie meninut n timp. Acest lucru implic, de regul, o modificare a specificaiilor i/sau a procedurilor i practicilor operaionale sau administrative, educarea i instruirea necesare ale personalului, precum i asigurarea faptului c aceste modificri devin o parte integrant a activitilor tuturor celor implicai. Procesul mbuntit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare. Continuarea mbuntirii. Dac mbuntirea dorit este obinut, trebuie formulate i implementate noi proiecte sau activiti de mbuntire a calitii. ntruct ntotdeauna sunt posibile mbuntiri suplimentare ale calitii, un proiect sau o activitate de mbuntire a calitii poate fi repetat pe baza noilor opiuni. Metodologia de mbuntire a calitii prezentat mai sus pune accent pe fazele verificare-aciune ale ciclului PDCA. 6.3. Ingineria simultan (concurent) Ingineria concurent, denumit i inginerie simultan, este o metod de proiectare a produselor la care se utilizeaz toate informaiile (cunotinele) relevante n mod simultan, n timpul proiectrii, pentru a se asigura satisfacerea 122

cerinelor clienilor externi i interni. Scopul principal al metodei este de a asigura eficiena general a proiectrii prin reducerea timpului scurs de la concepia produsului pn la apariia produsului pe pia (time-to-market), totodat prin aceast metod se previn probleme de nesatisfacere a siguranei n funcionare i se reduc costurile. n mod tradiional, proiectarea produselor este efectuat secvenial i nu simultan. Astfel, la proiectarea secvenial, fiecare decizie este luat de specialiti avnd o singur specialitate. Apoi decizia este transmis la alt grup de specialiti pentru decizia urmtoare. Ingineria concurent se caracterizeaz prin luarea de decizii care iau n considerare, simultan, toate cunotinele tuturor specialitilor relevante pentru produsul considerat. Cunotinele tuturor specialitilor de diferite specialiti sunt integrate i concentrate pe cerinele clienilor. Deciziile la proiectarea produselor trebuie s ia n considerare trei aspecte: funcionalitatea produsului; capabilitatea proceselor de a produce noul produs; capacitatea de ntreinere n exploatare (dup ce produsul a fost livrat). Dac un produs funcioneaz bine ns este dificil de fabricat sau ntreinerea n exploatare este dificil, acest produs trebuie considerat ca fiind de slab calitate. n ingineria concurent toate cele trei aspecte menionate sunt luate n considerare n mod simultan. Dac la proiectarea unui produs sunt necesari specialiti din categoriile ingineri mecanici, ingineri electrotehnicieni i specialiti n calculatoare, atunci ingineria concurent integreaz n procesul de proiectare toate aceste forme de specializare. Trebuie s se observe c ingineria concurent nu reprezint un set de tehnici de proiectare; ea reprezint un concept care d posibilitatea tuturor celor care sunt implicai n proiectare: a) s aib acces timpuriu la informaiile asupra concepiei produsului; b) s aib capacitatea de a influena simultan proiectul final pentru a identifica i a preveni deficiene viitoare. Toi parametrii produsului care trebuie asigurai prin proiectare: 123

1. performanele funcionale, 2. fiabilitatea, 3. mentenabilitatea, 4. securitatea funcionrii, 5. adecvana pentru fabricare 6. inspecia, 7. ambalarea, 8. depozitarea etc. pot fi abordai n timpul realizrii procesului de inginerie concurent. Conceptul central al ingineriei concurente este echipa multifuncional (interdisciplinar) care reunete n mod simultan toate cunotinele specializate pentru a susine luarea fiecrei decizii. Echipa multifuncional de proiectare a produsului trebuie s ia diferite tipuri de decizii. Toate acestea urmeaz un proces de luare a deciziei n trei faze: cerine, concepte i mbuntire. 1. Cerine: ceea ce produsul trebuie s fie (s reprezinte) i i se impune prin tema de proiectare. 2. Concepte: se determin conceptul cu cel mai bun potenial de a satisface cerinele identificate n prima faz. 3. mbuntire: detaliile conceptului sunt mbuntite rapid pentru a se apropia de ntregul su potenial. Procesul de decizie n trei faze se aplic n mod repetat, ncepnd cu un scop foarte larg i tinznd spre cele mai detaliate decizii. Pentru elaborarea cerinelor specifice produsului, echipa multifuncional de proiectare poate aplica metoda QFD sau a diagramei tip arbore pentru stabilirea funciunilor care vor trebui realizate de produs (vezi subcap. 5.2). Cerinele conduc la generarea i selectarea conceptului. Proiectarea i selecia conceptului este efectuat de echipa de proiectare a produsului ca rspuns la cerinele identificate. Iniial, conceptele trebuie s fie gsite sau generate. Apoi, ncepnd cu setul iniial de concepte, echipa de 124

proiectare a produsului dezvolt i selecteaz progresiv conceptele pn ce acestea converg spre conceptul dominant. Generarea noilor concepte este posibil prin procese de inventare, la care specialitii cu aptitudini de creaie vor genera spontan astfel de noi concepte. Dup ce un concept a fost selectat, acesta trebuie mbuntit pentru a ajunge la ceva apropiat de potenialul complet al conceptului. mbuntirea conceptului pentru a ajunge la o calitate de nivel nalt i fiabilitate ridicat a produsului urmrete dou scopuri: - mbuntirea performanei pentru ca aceasta s fie apropiat de nivelul ideal; - minimizarea erorilor de proiectare. mbuntirea performanelor se poate obine prin aa-numita proiectare robust. La selectarea valorilor specificaiilor este util s se atribuie astfel de valori nct performanele produsului n exploatare s nu fie afectate de variabilitatea condiiilor de fabricaie sau a celor de exploatare. n acest caz proiectul (proiectarea) va fi denumit() robust(). Proiectarea robust asigur performane optime, apropiate de funciunea ideal a sistemului proiectat, simultan cu existena variaiei condiiilor de fabricaie i de exploatare care constituie factori perturbatori ai performanelor ce nu pot fi controlai (factori de zgomot). Optimizarea robusteei produsului este efectuat pentru concepte noi, pentru care cele mai bune valori ale parametrilor funcionali critici sunt necunoscute. Minimizarea erorilor se aplic la elementele sistemului proiectat pentru care abordrile n proiectare sunt cunoscute ns nu au fost aplicate. Exemple de erori n proiectare pot fi extrem de variate, de la o simpl eroare a alocrii unei dimensiuni pn la exemplul unei roi dinate fixate pe un arbore n consol prea lung, care va prezenta o ncovoiere excesiv i ca urmare, zgomot n funcionare i uzur exagerat. Evitarea erorilor n proiectare i minimizarea acestora este posibil prin utilizarea unei combinaii de metode: 125

- proiectare bazat pe cunotine-expert; - inginerie concurent (cu echipe multifuncionale); - refolosirea subsistemelor verificate de practica proiectrii. n concluzie, esena ingineriei concurente este echipa multifuncional care aplic un proces simultan de luare a deciziilor. Aceste decizii integreaz cele mai diverse specialiti pentru a proiecta un produs ct i obiectivele afacerii. Produsele proiectate prin inginerie concurent: - vor ajunge rapid pe pia; - vor satisface clienii; - vor necesita costuri de fabricaie reduse; - vor prezenta flexibilitate n a rspunde la schimbrile de pe pia. 6.4. Premiile calitii mbuntirea continu a calitii conduce la importante avantaje pentru agenii economici: competitivitate mrit, costuri reduse i satisfacie mai mare a tuturor clienilor, alturi de satisfacia personalului i satisfacerea cerinelor societii. Pentru a recompensa activitatea agenilor economici care demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere a unor realizri deosebite n construirea sistemului calitii. Premiul Deming , nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi (JUSE) . Scopul iniial al premiului era de a recompensa ntreprinderile care aplicau cu succes controlul calitii prin utilizarea metodelor statistice. n prezent, acordarea acestui premiu nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii n ntreaga companie (company-wide quality control CWQC). 126

Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri. Este considerat astzi modelul cel mai adecvat pentru definirea calitii totale. Criteriile n baza crora se acord premiul i punctajele aferente acestor criterii sunt urmtoarele: mod de conducere (leadership) planificare strategic orientarea spre clieni i piee informaie i analiz dezvoltarea i managementul resurselor umane managementul proceselor rezultatele afacerii Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i urmrete promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic pe care l joac mbuntirea calitii. Premiul EQA este conceput ca un instrument de mbuntire a competitivitii firmei prin implementarea managementului calitii totale (TQM). Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele: orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul calitii totale i efectelor acestuia; stimularea companiilor i angajailor pentru mbuntirea continu a calitii; demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM. Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aa numitul model european al managementului calitii totale (fig. 6.9). 127

Modelul european al TQM, prezentat n fig. 6.9, este utilizat pentru selectarea competitorilor, dar i ca ghid cu ajutorul cruia companiile care doresc i autoevalueaz nivelul de aplicare a principiilor TQM. Modelul const din 9 criterii principale, prezentate n tabelul 6.1, mpreun cu punctajele pentru fiecare criteriu. Pentru fiecare dintre cele 9 criterii se pot identifica cerinele care trebuie satisfcute pentru a asigura abordarea, implementarea i meninerea n funciune a managementului calitii totale. Aceste cerine sunt nserate n coloana din dreapta a tabelului 6. 1.
Managementul personalului

Mod de conducere (leadership)

Satisfacia personalului

Procese

Politic i strategie

Satisfacia clienilor

Rezultate n afaceri

Resurse

Impactul asupra societii

Factori 500 p (50 % )

Rezultate 500 p (50 % )

Fig. 6.9. Criterii de acordare a premiului European pentru calitate ( Modelul european al TQM) Tab. 6.1 Criteriile componente ale modelului EQA i punctajele pentru fiecare criteriu
Nr 1 Criteriul Mod conducere (leadership) de Pct 100 Modul de Cerinele criteriului comportare al managerilor n conducerea organizaiei spre TQM Modul n care managerii: 1.Demonstreaz implicarea vizibil n conducerea calitii totale

128

2.Demonstreaz o cultur consistent n domeniul calitii totale, care s permit mbuntirea proceselor 3.Sprijin obinerea calitii totale prin asigurarea de resurse i asisten adecvate 4.Recunosc i apreciaz eforturile i succesele persoanelor i echipelor 5.Se implic n relaiile cu clienii i furnizorii 2 Politic strategie i 80 Modul n care principiile TQM sunt utilizate n formularea, desfurarea, analiza i mbuntirea politicii i strategiei organizaiei n domeniul calitii Modul n care politica i strategia sunt: 1.Bazate pe conceptul calitii totale 2.Formate pe baza informaiilor relevante 3.Comunicate i implementate 4.Analizate regulat i mbuntite 4 Resurse 90 Managementul, utilizarea i prezervarea resurselor Modul n care sunt gestionate: 1.Resursele financiare 2.Informaiile 3.Resursele materiale 4.Tehnologiile i proprietatea intelectual 5 Procese 140 Managementul tuturor proceselor din interiorul organizaiei Modul n care sunt: 1.Identificate procesele-cheie 2.Gestionate procesele n mod sistematic 3.Analizate procesele i hotrte intele pentru mbuntire 4.Stimulate proceselor 5.Implementate schimbrile proceselor i evaluate beneficiile 6 Satisfacia clienilor 200 Percepia clienilor externi asupra organizaiei, produselor i serviciilor furnizate 1.Satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor n ceea ce privete produsele sau serviciile 2.Msuri administrative legate de satisfacerea reclamaiilor clienilor 7 Satisfacia 90 Satisfacerea de ctre organizaie a necesitilor i ateptrilor inovaia i creativitatea n mbuntirea

129

personalului

angajailor 1.Percepia angajailor fa de organizaie 2.Msuri adiionale privind satisfacia personalului

Impactul asupra societii

60

Concepia abordrii organizaiei asupra calitii vieii, mediului nconjurtor i conservrii resurselor globale 1.Percepia comunitii locale i naionale asupra organizaiei 2.Indicaii adiionale privind impactul organizaiei asupra societii

Rezultate afaceri

150

Realizrile organizaiei fa de performanele planificate ale afacerii 1.Gradul de realizare a obiectivelor financiare: profit, cash flow, vnzri, valoare adugat, lichiditi, venituri de la acionari. 2.Gradul de realizare a obiectivelor nefinanciare: mprirea pieelor, rebuturi, defecte pe unitate de produs, variabilitatea produsului sau serviciului, realizri ale nivelului service-ului prestat etc.

Dintre cele mai importante caracteristici ale premiului EQA se pot remarca: rolul esenial pe care l care modul sau maniera de conducere (leadership) n cunoaterea i implementarea principiilor calitii totale la toate nivelurile organizaiei; rolul hotrtor pe care l are politica i strategia organizaiei n domeniul calitii, utilizarea resurselor, managementul personalului i conducerea proceselor; modul de evaluare cuprinztor al rezultatelor obinute n afaceri, care includ att rezultatele financiare propriu-zise (indicatori economicofinanciari), ct i satisfacia clienilor, a personalului i impactul organizaiei asupra societii.

130

CAPITOLUL 7
COSTURILE CALITII

7.1 Structura costurilor calitii Determinarea costurilor privind calitatea este n cele mai multe cazuri dificil din cauz c: o serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile deci sunt doar estimabile; exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii defectului; multe defecte apar n timpul utilizrii de ctre client (n perioada de garanie i post garanie); decalajul dintre realizarea produsului i aciunile corectiv preventive ntreprinse este mare ne putndu-se evidenia efectele acestor aciuni asupra costurilor referitoare la calitate Se pot stabili dou categorii de costuri referitoare la calitate respectiv : costurile cu calitatea ; costurile cu noncalitatea.

De regul, este necesar existena unui sistem de contabilizare a costurilor referitoare la calitate ns n unele cazuri este suficient doar evaluarea selectiv a acestor costuri. Sursele de informaii pentru colectarea costurilor referitoare la calitate sunt: contabilitatea general i analitic; documentele administrative, tehnice i comerciale; datele rezultate din urmrirea n exploatare a produselor;

131

De prevenire COSTURI ALE CALITATII COSTURILE TOTALE ALE CALITATII De evaluare Defecte interne

COSTURI ALE NON-CALITATII

Defecte externe Fig.10.1 Structura costurilor calitii Aceast structur ,detaliata a costurilor calitii se regsete n tab 7.1. Tab.7.1 Bilanul costurilor referitoare la calitate
Costuri referitoare la calitate
TOTAL COSTURI Valoare producie Indicatorii costurilor referitoare la calitate Indice costuri

Costurile defectrilor

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

interne

externe
Defecte externe Defecte interne RECLAMAII

Grupa de produse

Perioada de timp

Alte defectri

DEFECTRI

GARANII

remedieri

declasri

prevenire

rebuturi

Ian. Feb. Mar. Tr. I Tot an

132

TOTAL

evaluare

TOTAL

ALTE

TOTAL

Pentru prezentarea costurilor referitoare la calitate la noi n ar se utilizeaz

BILANTUL COSTURILOR CALITATII (tabelul 7.1)

Acesta este utilizat pentru :analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, a ponderii acestora n costurile totale referitoare la calitate; analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate. Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea i inerea sub control a aspectelor economice ale activitii de asigurare a calitii .Fiecare proces de coordonare i inere sub control cuprinde patru mari etape ;identificarea problemei (stabilirea abaterii fa de obiectivul prevzut);analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate);identificarea soluiilor (stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterii);aplicarea soluiilor (asigurarea implementrii msurilor preconizate). De regul analiza se face pe elemente i categorii de costuri referitoare la calitate, pe produse, compartimente sau la nivel de ntreprindere. De exemplu analiza costurilor defectrilor pe cauze i sectoare din ntreprindere se face cu ajutorul tabelului 7. 2. Tab. 7.2 Analiza costurilor defectrilor pe cauze
Compartiment Costurile defectrilor Aprovizionare Producie TOTAL defectri Pondere costuri de defectare (%) costuri Proiectare Costurile defectrilor pe cauze Materii prime Proc. tehn. Alte

Pe baza datelor sintetizate n tabelele 1 ; 2; se poate determina ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate utiliznd tabelul 7. 3.

133

Tab. 7.3 Ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate
Nr. crt. 1 2 3 4 Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile defectrilor interne Costurile defectrilor externe TOTAL costuri Valoare %

Informaii utile se pot obine prin analiza comparativ a ponderii elementelor de costuri, pe categorii, cu ajutorul diagramei PARETO-fig 7.2 i tabelul 7.4. Tab.7.4 Diagrama Pareto a costurilor
Elemente de costuri referitoare la calitate Costuri de prevenire Tinerea sub control a activitii Planificarea inspeciilor Evaluarea furnizorilor Costuri de evaluare Inspecii pe fluxul de fabricaie Inspecii i ncercri finale Echipamente de inspecie Analize de laborator xx Costurile defectrilor Rebuturi Remedieri Declasri Repetarea ncercrilor Analiza defectrilor Sortarea produselor neconforme Costuri garanie xxxxxxx xxxxxxx xxxxxx xxxx xxx xx x Ponderea costurilor referitoare la calitate 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxx xx xxxxxxxxxxxxx xxxx xxx xxx

134

50 40 30 20 10 0
pr ev de de ev a lu fe fe ct ct en a ee e r ire e in xt te er rn ne e

Fig,7.2 Diagrama ponderii costurilor calitii

7.2 Optimizarea costurilor calitii

Costul calitii reprezint suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea defectelor Cp,pentru detectarea defectelor(Cd) i a costurilor datorate producerii defectelor

C=Cp+Cd+Cpd
Aceste costuri variaz cu nivelul calitatii .(fig.7.3)

Fig.7.3 Variaia costului calitii cu numrul de defecte 135

Condiia ideal corespunde

cazului 0 defecte . Atingerea acestui obiectiv

presupune un foarte mare efort de prevenire, la un cost de prevenire mare. De asemenea, costurile pentru detectarea defectelor sunt foarte mari. De cealalt parte, un nivel sczut de calitate, respectiv un numr mare defecte, conduce la cost foarte mare datorat defectelor. Nivelul redus al calitii conduce la un cost mare datorat defectelor dar presupune un nivel redus ndeosebi al cheltuielilor de prevenire. Ca urmare costul calitii se reprezint printr-o curb eu minim. Punctului de minim i corespunde valoarea minim a costului (CA) la un nivel de calitate (NA) care nu este cazul ideal de zero defecte. Este uor de intuit c, costul de prevenire i costul defectelor sunt interdependente. 0 atenie mai mare acordat activitilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o reducere a numrului defectelor, deci o reducere a costurilor defectelor.

Fig.7.4 Influena prevenirii defectelor asupra costurilor calitii

136

Cost

B CBC CA Nb

Na

Nc

Nr.defecte

Fig.7.5 Relaia cost-nivel de calitate

Calitatea totala pune accentul pe prevenirea defectelor nc din faza de proiectare precum si pe participarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu a calitii .n acest fel crete nivelul calitii, scade numrul defectrilor .

Costul defectului

Procese (daune,etc) Servicii post vanzare Comercializare Depozit de expeditie Control final Montaj final Proces fabricatie Materii prime proiectare Etapa procesului

Fig .7.6 Corelaia costului defectului cu etapa de dezvoltare a produsului

137

Fig.7.8 Costurile i defectele n sistemul TQM-calitii totale Rezult clar superioritatea sistemului de management al calitii totale n raport cu sistemele tradiionale iar concluzia este

NIVELUL CALITII AFACERII

NIVELUL CALITII PRODUSELOR SERVICIILOR

138

CAPITOLUL 8
NOTIUNI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL CALITII

8.1 Elementele managementului strategic Strategia deriv din grecescul strategos- n Grecia Antic magistrat suprem , n numr de 10 ,alei pe 1 an, n Atena Strategos- stratos (armat} + egos (conductor) 1954- Peter Drucker d o definiie prin care remarc : strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri : 1) n ce const afacerea ? 2) Care ar trebui s fie obiectul de activitate ? n Webster s New College Dictionary , strategia este definit ca arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi Alfred Chandler realizeaz prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei : Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor Definiia are o deficien : absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. J.B.Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei ,politicile i etapele aciunii Dup Henry Mintzberg , strategia este : 1) Plan de aciune 2) Stratagem 3) Model de comportament 4) Poziie 139

5) Perspectiv J.L.Thompson strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei 8.2 Rolurile strategiei Strategia are n vedre prosperitatea organizaiei pe termen lung (10-20 ani) Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt ,cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale) , care dei sunt raionale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coeren i consecven. Lipsa strategiei ,combinat cu dezvoltarea i diversificarea haotic a activitilor organizaiei conduc spre imposibilitatea administrrii acesteia. Organizaia are nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele sunt alocate n mod eficient .Acest lucru este important atunci cnd : Se adopt decizii majore de alocare a resurselor Se realizeaz mari investiii de capital Se realizeaz diversificarea activitii

ntr-o organizaii sunt mii de decizii de mic importan ,adoptate zilnic de membrii organizaiei. Problema este dac aceste decizii mini-strategice converg spre implementarea strategiei organizaiei sau au un caracter aleatoriu. Stabilete direcia organizaiei Concentreaz eforturile STRATEGIA Asigur consecvena Asigur flexibilitatea

1) Stabilete direcia organizaiei : strategul = navigatorul ; planul strategic= harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar progresul. Pentru a ajunge undeva ,trebuie s tim unde ne aflm n fiecare moment ,unde

140

dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo. Dup ce am pornit trebuie s urmrim progresul i dac este cazul s re-planificm aciunile. 2) Concentreaz eforturile- Drucker : concentrarea este cheia rezultatelor economice reale 3) Asigurarea consecvenei concentrare pe termen lung ; se aplic att deciziilor majore ct i multitudinii de decizii mini-strategice .Fr consecven ,organizaia i va modifica continuu direcia ,va alterna un proiect cu un altul ,fr a putea acumula suficient experien i competen Aceste trei concepte simple reprezint esena strategiei ,implementarea lor ne fiind o chestiune simpl 4) Asigurarea flexibilitii o Alegerea unei direcii corespunztoare-obinerea unei poziii de lider o n timp ,poziia de lider a organizaiei se imprim n subcontientul componenilor, ducnd la rigiditate i automatism ;se uit c orice poziie de lider este tranzitorie Strategia trebuie s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i abilitatea de a modifica direcia cnd este cazul.. Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu accentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de timp de 35 ani sau chiar mai mari de 5-10 ani. Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau inovatori au stpnit 141

n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire creatoare care poale genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic. Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin transformarea elementelor de slbiciune i ineficient n puncte forte i prin transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti.. A gndi strategic nseamn a gndi: Analitic - adic despre impactul tehnologic, economic, de pia, politic, legislativ, tendinele etice i sociale; Numeric - cnd se efectueaz un audit al capacitii strategice; Reflexiv - cnd analizm probleme i oportuniti; Predictiv - cnd prevedem viitorul; Imaginativ - cnd scriem o declaraie a unei misiuni; Vizionar - cnd abordm cile de rezolvare a misiunii; Creativ - cnd analizm modul de eliminare i evitare a obstacolelor; Critic - cnd analizm eficiena, eficacitatea, fezabilitatea i riscurile opiunilor disponibile; Empatic - cnd analizm consecinele asupra indivizilor; Etic cnd analizm implicaiile sociale i de mediu; Pragmatic - cnd scriem un plan, el trebuie s conduc la schimbri; Politic - cnd dorim implementarea unui plan tehnic i avem suportul factorilor de decizie, a factorilor politici. Gndirea strategic cuprinde trei activiti mari: strngerea informaiei; formularea ideilor; planificarea activ.

Greutatea acestor trei activiti detaliat pe etape n coresponden cu modurile de gndire strategic prezentate mai sus se prezint n figura 8.1 .

142

Strngerea informaiei 1.analiza schimbrii 2.realizare audit 3.refelectie asupra datelor cunoscute

Gndire analitic ,numeric i reflexiv

Gndire creativ
,etic,empatic,politic

pragmatic FORMULAREA IDEILOR 4.predictia-unde mergem ? 5.decizia unde ar trebui sa mergem ? 6.luarea n consideraie a oportunitilor

Planificarea aciunii
7.crearea de opiuni 8.certificarea acestora 9.decizia asupra implementrii

Gandire predictiv Imaginativa ,vizionar ,critic

Fig .8.1 Gndirea strategic i detalierea activitilor sale Managementul strategic al calitii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective, de a defini modul de abordare a acestor obiective. n cadrul managementului strategic al calitii sunt necesare urmtoarele elemente: - s se defineasc misiunea unitii; - s se analizeze oportunitile i ameninrile; - s se analizeze punctele forte i cele slabe; - s se identifice i s se evalueze strategii alternative; - s se selecteze o strategie; - s se dezvolte obiectivele; - s se pregteasc planuri detaliate pe termen scurt; - s se stabileasc bugetul pentru planurile elaborate; - s se monitorizeze performanele. Pe lng acestea mai intervin: - concentrarea asupra nevoilor clientului; - conducerea de ctre managementul superior; - implementarea unor aciuni la nivelul departamentelor.

143

8.3 Funciile elementelor manageriale Funciile elementelor manageriale sunt: - planificarea; - organizarea; - comanda; - coordonarea; - controlul. n domeniul calitii funciile elementelor manageriale cuprind: - politici pentru calitate; - obiective pentru calitate; - descrierea obiectivelor; - planuri pentru realizarea obiectivelor; - structura organizatoric; - resurse; - verificarea stadiului progresului; - recompense pentru atingerea obiectivelor; - pregtire i perfecionare. 8.4 Obiectivele calitii Un obiectiv reprezint o declaraie a dorinei de a ajunge la un anumit rezultat ntr-un timp prestabilit. Exist obiective tactice care sunt pe durata unui an i obiective strategice care, de regul, sunt pe durata a cinci ani Printre obiectivele unei uniti se pot meniona: s obin poziia de lider al calitii; s cucereasc segmentul de pia; s reduc cderile, plngerile i i a re-prelucrrilor etc.; s refac imaginea pe care o au clienii ,etc. asupra sesizrilor de neconformitate din exterior i asupra Obiectivele calitii se pot defini ca date de intrare, precum: o analiz semnalelor din interior (rebuturi); o propuneri de personal-cheie; o studii pe teren asupra nevoilor clienilor; o date despre performana produselor aflate n exploatare. 144 ; s reduc costurile prin creterea productivitii, reducerea rebuturilor

Obiectivele valabile pentru toat unitatea nu au sori de izbnd. Pentru aceasta se recomand detalierea obiectivelor, astfel: mprirea i submprirea obiectivelor pn cnd se ajunge la sarcini concrete; stabilirea responsabililor pentru ndeplinirea acestor sarcini; stabilirea resurselor necesare.

n fig. 8.2 se prezint un exemplu pentru stabilirea anual a obiectivelor.

Unde ne gasim astazi ?
Cum se procedeaza ?

Evaluarea competitivitatii

Ce vrem sa devenim?

Masurare

Viziunea
Procesul anual pentru stabilirea obiectivelor n dezvoltarea continua a deprinderilor

Cine face ?

Imbunatatiri industriale

Directia strategica

radicale

De echipa

Modelul de excelenta

Cum se ajunge acolo ?

Cum se ajunge acolo ?

Dezvoltare planuri tactice De analizat aspecte critice

Cum se stie ca s-a ajuns ? Analiza diferentelor

Ce se ataca intai ?

Fig. 8.2. Procesul de stabilire anual a obiectivelor Obiectivul esenial al fiecrei uniti este acela de a asigura calitatea superioar produselor realizate, de a asigura funcia de calitate. Aceasta reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o ct mai bun capacitate de a rspunde utilizrii creia i este destinat produsul, fr s conteze unde se desfoar acestea.

145

8.5 Dificulti ale managementului strategic al calitii Cele mai importante obstacole aflate n calea dezvoltrii managementului strategic al calitii pot fi: a) Lipsa conductorilor la vrf. Muli dintre conductorii la vrf ai unitii se declar angajai n procesul dezvoltrii managementului strategic al calitii, ns lipsa evidenei angajrii are un efect distructiv. b) Lipsa unei infrastructuri pentru calitate. De cele mai multe ori n domeniul calitii , managementul va delega n mod ineficient responsabilitile, n lipsa stabilirii unor obiective clare. c) Scepticismul n programul pentru calitate. Foarte multe persoane care au fcut parte din programe pentru calitate nu i prezint clar opiniile n privina noului plan. Din acest motiv managerul nu poate fi convingtor n: nvarea nevoilor pentru calitate; hotrrea de a obine un succes. d) Ne-asumarea de ctre manager a rspunderii asupra rezultatelor e) Lipsa unei faze pilot f) Subestimarea timpului i resurselor necesare pentru ndeplinirea planului.

146

CAPITOLUL 9
BAZELE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE 9.1. Funciile managementului calitii totale Obiectivele principale ale managementului calitii totale sunt: stabilirea cerinelor prescrise pentru produse i servicii; msurarea performanelor n comparaie cu cerinele prescrise; dezvoltarea programului de mbuntire a calitii. planificarea calitii; organizarea activitilor; selecia i instruirea personalului; monitorizarea calitii n fabricaie; controlul calitii,

Funciile managementului calitii totale sunt:

J.M. Juran consider c procesele manageriale ale calitii sunt: planificarea, controlul i mbuntirea calitii.
Zona initiala Costuri ratei de pierderi Lcs imbunatatire Lcs Lci Lci I 0 planificare II control III mbuntire Timp Zona de imbunatatire

Fig 9.1. Funciile managementului dup J.M. Juran 147

9.1.1. Planificarea calitii Planificarea calitii, ca principal funcie a managementului calitii, const n aciunile legate de stabilirea obiectivelor i condiiilor referitoare la calitate n vederea satisfacerii clienilor, precum i mijloacele necesare realizrii acestora. n vederea planificrii managementului calitii totale sunt necesari urmtorii pai: - stabilirea obiectivelor; - identificarea clienilor; - stabilirea nevoilor clienilor; - precizarea caracteristicilor produsului care l satisfac pe client; - elaborarea proceselor capabile s realizeze caracteristicile stabilite; - proiectarea controlului. Planificarea calitii presupune elaborarea de planuri administrative i planuri pentru produs. Planurile administrative se refer la elaborarea unui program general de calitate, a unui manual al calitii. Planurile pentru produs se refer la probleme de marketing, de proiectare i control al procesului i produselor. n fig. 9.2 este redat schematic planificarea managementului calitii totale.
Obiective Identificare clieni Nevoi ale clientilor Lista nevoilor clientilor Lista obiectivelor Lista clientilor

PASI

Caracteristici produs Elaborarea proceslor Elaborarea controlului Transmiterea planurilor la executanti Proiectarea produsului Proiectarea proceselor
Proiectarea controlului

Fig. 9.2. Schema planificrii managementului calitii 148

9.1.1. Metode de planificare a calitii Desfurarea funciei calitii (Quality Function Deployment) reprezint un instrument de planificare a calitii care const din legarea unor matrice care cuprind solicitrile clienilor asupra caracteristicilor de calitate ale proceselor i produselor. Metoda QFD este prezentat grafic prin aa numita cas a calitii, fig. 9.3 n 1 sunt menionate necesitile i variantele clienilor, iar n 2 sunt trecute caracteristicile tehnice ale produsului n concordan cu cele nscrise n 1. n zona 3 echipa de proiectani verific fidelitatea nscrierilor din zona 2 fa de necesitile clienilor menionate n zona 1, verific dac exist relaii ntre fiecare cerin elementar a clienilor i fiecare caracteristic tehnic a produsului. n Fig. 9.3. Casa calitii zona 4 se face evaluarea produsului din perspectiva clienilor n sensul

6 2 1 3 5 7 8 4

comparrii caracteristicilor acestuia cu ceea ce exist similar pe pia, iar n zona 8 se face evaluarea tehnic prin folosirea testelor standard ale unitii. Zona 6 se mai numete i zona conflictelor de interese n care proiectanii examineaz fiecare pereche de caracteristici. n zona 7 fecare caracteristic tehnic este cuantificat pentru produsul nou, iar n zona 5 se apreciaz cantitativ importana fiecrei caracteristici tehnice a produsului. Prin metoda QFD se urmrete transpunerea cerinelor clienilor n proiectul produsului, dar i n proiectarea proceselor care contribuie la fabricarea produsului, fig. 9.4. 149

Nevoi clienti

II

Proces.tehnologic

Caracteristici tehnice

Caracteristici tehnice

Caracteristici tehnice

Caracteristici piese

Proiectare procese .tehnologice

Proiectare Operatii .tehnologice

III

IV

Fig. 9.4. Succesiunea diagramelor 9.1.1.2. Analiza modurilor de defectare, a defectelor i importana lor n realizarea produselor noi, proiectanii urmresc creterea duratei de funcionare i reducerea defeciunilor. Aceast metod se poate referi la produs sau la proces. Analiza produsului se refer la examinarea att a ansamblului, ct i a subansamblelor i detaliilor pentru identificarea tuturor posibilitilor de apariie a defectelor. ntrebrile care se pun la analiza produsului sunt: care pot fi defectrile posibile? care este probabilitatea de detectare a defectului? ct de posibil este apariia defectrii? care este importana defectrii?

9.1.2. Organizarea activitilor Pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii, trebuie s se creeze structura organizatoric care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor.

150

Organizarea activitilor referitoare la calitate este influenat de mrimea unitii, natura produselor, posibilitile de comunicare etc. De regul, structurile organizatorice sunt reprezentate grafic prin organigrame care pot fi de atribuii, de personal etc., fig. 9.5.
DIRECTOR GENERAL

Director cu productia

Director tehnic

Director economic

Director de marketing

compartimente

compartimente

compartimente

compartimente

Fig. 9.5. Organigrama de personal a unei uniti

Persoanele responsabile pentru asigurarea i controlul calitii prezint periodic rapoarte ctre manager asupra stadiului n care se afl cele dou componente ale proiectului. Pentru participarea muncitorilor n asigurarea calitii, s-au introdus unele metode noi, precum: echipa de munc cu autoconducere; cercurile calitii.

Echipa de munc cu autoconducere este format dintr-un grup de muncitori care i planific, execut i controleaz lucrrile efectuate. Pentru aceasta: fiecare muncitor trebuie s fie competent n realizarea unei varieti de sarcin pentru a se putea efectua rotirea acestora; echipa trebuie s aib autoritatea, formal, de a efectua planificarea i supervizarea sarcinilor. Cercurile calitii sunt constituite dintr-un grup de persoane (operatori, supraveghetori, manageri etc.) care se ntlnesc periodic n vederea analizei problemelor referitoare la calitate. Prin acest adevrat brainstorming n domeniul calitii se pot obine unele avantaje, precum: 151

mbuntirea calitii pentru clienii interni i externi; economie la preul de cost al produselor; mbuntirea atitudinii personalului n raport cu unitatea n care lucreaz; mresc respectul supraveghetorilor fa de muncitori; determin o mai bun nelegere a muncitorilor despre problemele produciei; o mai bun nelegere despre importana calitii.

9.1.3. Selecia i instruirea personalului Calitatea personalului ntr-o unitate determin n cea mai mare msur succesul programului de calitate introdus. n vederea asigurrii succesului implementrii planului de calitate, n prima etap trebuie s se realizeze selectarea personalului i s se realizeze selectarea personalului pentru toate verigile planului, avnd cunotine care s le permit participarea activ la realizarea planului. Periodic trebuie s se fac instruirea ntregului personal, ncepnd cu managerii de vrf cu instruirea asupra misiunii unitii i strategiei acesteia i continund cu toi salariaii cu instruirea asupra metodelor statistice de control i importana aplicrii i respectrii acestora. Ori de cte ori se modific structura planului prin introducerea n fabricaie a unor produse noi, este necesar reinstruirea personalului. 9.1.4. Controlul calitii Controlul calitii, ca funcie a managementului calitii totale, se refer la ansamblul activitilor i tehnicilor operaionale folosite pentru satisfacerea cerinelor i standardelor stabilite pentru asigurarea calitii produselor i serviciilor. Activitile desfurate n cadrul managementului calitii totale sunt: 152

introducerea controlului calitii prin crearea de puncte de control pe fluxul tehnologic pentru realizarea produsului; etalonarea i ntreinerea aparatelor i instrumentelor de msur i control; cercetarea naturii defectelor care apar n fluxul tehnologic i acordarea de asisten pentru ndeprtarea lor; organizarea de laboratoare pentru ncercri, verificri, analize; verificarea final a produsului; verificarea calitii ambalajului i a ambalrii; analiza produselor pentru care s-au primit reclamaii; recepionarea i nregistrarea reclamaiilor asupra calitii produselor.

Pentru efectuarea controlului unui produs sunt necesare urmtoarele etape: a) alegerea caracteristicilor de calitate care vor fi controlate; b) alegerea unitilor de msur; c) stabilirea domeniului de variaie a caracteristicilor care se vor controla; d) stabilirea etaloanelor pentru unitile de msur alese; e) msurarea caracteristicilor; f) interpretarea rezultatelor; g) msuri de remediere (dac este cazul); h) eliminarea surselor erorilor. 9.2. Strategii pentru introducerea managementului calitii totale Ca urmare a necesitii de satisfacere a nevoilor clienilor au aprut conceptele de calitate total i managementul calitii totale. Calitatea total reprezint o strategie global destinat obinerii calitii produselor la un cost minim. Managementul calitii totale reprezint un sistem de activiti destinate satisfacerii clienilor cu beneficii ridicate i la costuri sczute. n standardul SR ISO 8402:1995 managementul calitii totale este definit ca: un mod de 153

management al unei organizaii, concentrat asupra calitii i bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clienilor, precum i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Implementarea managementului calitii totale se poate asigura prin urmtoarele faze: identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor; nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior i angajarea lor n introducerea managementului; elaborarea schemei de mbuntire a calitii; analiza critic.

Conducerea procesului de mbuntire continu se face prin folosirea unor principii i concepte. Principiile managementului calitii totale sunt: cerinele clienilor; managementul prin fapte; managementul bazat pe angajai; mbuntirea continu a calitii. satisfacerea clienilor; clienii interni sunt reali; toat activitatea se realizeaz prin procese; evaluarea calitii; munca n echip; calitatea este fcut de angajai; ciclul de mbuntire continu; prevenirea.

Conceptele managementului calitii totale sunt:

Pentru obinerea calitii prescrise se folosesc urmtoarele categorii de instrumente: de management pentru calitate; 154

statistice pentru mbuntirea tehnic a produselor.

N.E. Deming a conceput o teorie a managementului calitii ntr-un program n 14 puncte care se constituie n strategii pentru implementarea calitii totale. Acestea sunt: asigurarea mbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor; adoptarea unei noi filosofii a managementului pentru stabilitate economic; renunarea la controlul 100% a produselor; renunarea la relaii cu furnizorii bazate numai pe consideraii de costuri reduse; mbuntirea continu a sistemului de producie; folosirea metodelor moderne de instruire a ntregului personal; adoptarea metodelor moderne de supraveghere a i de conducere; nlturarea fricii; nlturarea barierelor ntre persoanele ntreprinderii i compartimentele ei; eliminarea afielor, apelurilor i sloganelor; eliminarea standardelor de munc cu ; ndeprtarea obstacolelor n a face oamenii mndri de munca lor; instituirea unui program riguros pentru instruirea i recalificarea personalului; definirea angajrii totale a conducerii de la cel mai nalt nivel pentru mbuntirea continu a calitii. 9.3. Documentele managementului calitii totale Documentele managementului calitii totale ntr-o unitate sunt: manualul calitii; planurile calitii; procedurile sistemului de calitate; 155

instruciunile de lucru; nregistrarea calitii.

9.3.1. Manualul calitii n manualul calitii sunt prezentate politicile despre calitate, procedurile i practicile generale ale unitii. Manualul calitii este autorizat pentru implementarea calitii i reprezint un punct de referin n activitatea unitii. Sugestii pentru elaborarea manualului calitii sunt prevzute n ISO 10013/1994. Manualul calitii poate avea diferite nivele de dezvoltare i se poate referi att la calitate ct i la asigurarea calitii. Dac elementele referitoare la asigurarea calitii sunt prezentate separat, acest document se numete Manual pentru asigurarea calitii. n manualul calitii se fac referiri la: politica unitii n domeniul calitii; responsabilitile i atribuiile; relaii ntre persoanele care conduc, efectueaz sau verific activitile ce influeneaz calitatea; procedurile i instruciunile sistemului de calitae; instruciuni pentru revizuirea, actualizarea i gestionarea manualului calitii. Manualul calitii conine urmtoarele seciuni: a. seciuni generale; b. seciuni administrative; c. seciuni tehnologice. a. n seciunile generale sunt incluse: declaraia directorului general asupra semnificaiei manualului, semnturile pentru legitimitate; obiectul i utilizarea manualului; cuprinsul manualului; 156

obiectivele calitii i politica unitii n domeniul calitii; organigrame i tabele de responsabiliti asupra funciei calitii, precum i structura organizatoric a sectorului de asigurare a calitii; lista celor care primesc copii din diferite seciuni ale manualului; msuri pentru reactualizarea periodic a manualului; date suplimentare pentru utilizarea manualului. relaiile unitii cu clienii; planificarea calitii pentru produsele noi; fabricarea; relaiile cu furnizorii; inspeciile i testele; echipamentul de ncercare; materiale ne-conforme cu normele stabilite; aciuni dup fabricare: ambalare, depozitare, livrare etc.; asisten tehnic; asigurarea calitii; costurile calitii; sistemul de informaii asupra calitii; metodologia statistic; mbuntirea calitii; pregtirea profesional a personalului. ndrumri pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare a materialelor i componentelor; instruciuni de asamblare; tehnologii de control, verificare i ncercri; organizarea unor producii pilot i adaptarea proiectelor procesului tehnologic pe baza concluziilor n producia pilot.

b. n seciunile administrative, de regul, sunt cuprinse urmtoarele:

c. n seciunile tehnologice sunt cuprinse:

157

Difuzarea manualului calitii se poate face selectiv, dac manualul este realizat pe module 9.3.2. Planul calitii n planul calitii sunt precizate practicile, resursele i succesiunea activitilor despre calitate specifice unui produs, serviciu, proiect sau contract SR ISO 8402-1995. Planul calitii face referiri la seciunile din manualul calitii. n funcie de obiectul planului se poate numi: plan de management al calitii, plan de asigurare a calitii etc. Planul de calitate trebuie s reflecte cerinele sistemului de calitate referitoare la produs, servicii, proiecte sau contracte. n standardul ISO 9004-1:1994 se recomand elementele care trebuie definite prin planul calitii i anume: obiectivele ce trebuie atinse; fazele proceselor necesare realizrii produsului; atribuirea responsabilitilor pentru toate fazele de elaborare a produsului; procedurile i instruciunile de lucru; programul de ncercri, examinri i audit; o procedur scris referitoare la modificrile fcute n planul calitii; o metod care s permit determinarea gradului de realizare a obiectivelor; alte instruciuni.

9.3.3. Procedurile sistemului de calitate Toate compartimentele unitii implicate n activiti care pot influena calitatea produsului ndeplinesc sarcini bazate pe practici sau tradiie. Maniera n care trebuie s se desfoare fiecare tip de activitate trebuie s fie prezentat ntr-o procedur sau regulament al compartimentului care s descrie modul n care sunt 158

puse n practic obiectivele politicii de calitate. Procedurile sunt scrise i se numesc i proceduri documentate care conin: scopurile i domeniile de aplicare ale unei activiti; ce trebuie s se fac i cine rspunde; cnd, unde i cum s se efectueze activitatea; ce materiale, echipamente, documente se vor folosi; cum se controleaz i se nregistreaz activitatea.

Dac elementele sistemului de calitate vizeaz mai multe compartimente, unul primete responsabilitatea elaborrii procedurii, n timp ce pregtirea i revizuirea acesteia se face mpreun de ctre compartimentele implicate. Coninutul i structura procedurilor se stabilete n funcie de: mrimea unitii; natura specific a activitii; amploarea i structura cerute pentru manualul calitii completat cu procedurile elaborate. Prin ISO 9001:1994 se stabilesc tipurile de proceduri pe care s le elaboreze productorul i anume: analiza contractului furnizor-client i coordonarea activitilor; controlul i verificarea concepiei produsului; inerea sub control a documentelor i datelor referitoare la calitate; asigurarea c marfa cumprat (materiale, ansambluri etc.) este n conformitate cu specificaiile; verificarea, depozitarea i consemnarea produselor aprovizionate; controlul proceselor de producie; activitate de inspecie i ncercri; controlul, calibrarea i mentenana echipamentelor de inspecie; inerea sub control a produselor ne-conforme; introducerea unor aciuni pentru corectarea produselor neconforme; manipularea, depozitarea, conservarea i expedierea produselor; identificarea, indexarea, arhivarea i accesul la nregistrarea calitii; 159

planificarea i implementarea auditului intern; identificarea necesitilor de formare a personalului; realizarea asistenei dup vnzare; implementarea tehnicilor statistice.

9.3.4. Instruciuni de lucru Instruciunile de lucru sunt informaiile care sunt date muncitorilor pe locurile de munc. Acestea au rolul de a prezenta modul n care se vor desfura activitile pe locul de munc, precum i nivelul de calitate solicitat. Instruciunile trebuie redactate n termeni simpli, uor de neles de muncitori cu nivel de cunotine sczut. Instruciunile sunt prezentate sub form de formulare de tipul fielor tehnologice sau planurilor de operaii. Instruciunile pot fi pentru: operaii de fabricare; operaii de control; operaii de asamblare; utilizarea echipamentului de testare etc.

Coninutul instruciunilor difer n funcie de natura lor. 9.3.5. nregistrrile calitii Acestea sunt materiale care fac dovada gradului de satisfacere a condiiilor de calitate i pot fi nregistrri de calitate pentru produs i nregistrri privind funcionarea sistemului de calitate. nregistrrile referitoare la calitatea produselor conin urmtoarele materiale: specificaiile pentru produs (desene, elemente de calcul etc.); desene, ale echipamentelor; specificaii pentru subansambluri i materiale intrate n unitate; rapoarte privind controlul i recepia materialelor;

160

nregistrri ale materialelor neconforme cu normele i standardele stabilite; nregistrri ale reclamaiilor. rapoarte de audit ale calitii; nregistrrile de evaluare i selectare a furnizorilor; nregistrrile privind controlul proceselor de fabricaie; nregistrrile privind etalonarea echipamentelor i aparatelor de msur i control; nregistrri referitoare la pregtirea i instruirea personalului; nregistrri privind inspeciile i ncercrile; rapoarte referitoare la costurile calitii.

nregistrrile referitoare la funcionarea sistemului de calitate include:

9.4 Parteneriate pentru calitate [2] Acest principiu implic definirea i documentarea adecvat a cerinelor care trebuie satisfcute de subcontractani. Este necesar analiza i evaluarea performanelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate. Se impune stabilirea unui parteneriat strategic pentru calitate, cu furnizorii principali selectai pentru nelegerea n comun a cerinelor actuale i viitoare ale clienilor finali. O relaie de parteneriat reciproc benefic ntrete capacitatea de a crea valoare. Schema construirii parteneriatului pentru calitate cu furnizorii se prezint n figura 9.6.
Formarea parteneriatului Furnizori mai puini Intrri mai corespunztoare de la furnizori Calitate mbuntit Clieni satisfcui

Fig. 9.6: Parteneriatul pentru calitate Principiile managementului calitii, prezentate mai sus, trebuie s fie ncorporate n cultura organizaiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschis i de lucru n echip, ntre membrii organizaiei, clieni i furnizori.

161