Tema 2.

Diseo organizativo

TEMA 2. DISEO ORGANIZATIVO 2.1. Decisiones bsicas de diseo organi a!i"o# $os %ar&e!ros de diseo organi a!i"o de Min! berg. 2.2. Dos gr'%os bsicos de decisiones de diseo# di(erenciaci)n e in!egraci)n. 2.*. Diseo de %'es!os de !raba+o. 2.*.1. Es%ecia$i aci)n ,ori on!a$ - "er!ica$. 2.*.2. .or&a$i aci)n. 2.*.*. /re%araci)n - adoc!rina&ien!o.

2.1. DE0ISIONES 12SI0AS DE DISEO ORGANIZATIVO# 3OS /AR2METROS DE DISEO ORGANIZATIVO La empresa no es una realidad esttica, sino que evoluciona de forma permanente, como resultado de cambios en la oferta de productos y mercados atendidos, la distribucin geogrfica de sus actividades e, incluso, el tipo de actividades que realiza por s misma. As, ya sabemos que las empresas se integran verticalmente, al aumentar el nmero de actividades del sistema de valor bajo su control, se e panden a zonas geogrficas cada vez ms amplias o diversifican su gama de productos y mercados, entrando en nuevos negocios. !n paralelo a este proceso de desarrollo, tambi"n tendrn que adoptar sistemas organizativos y de gestin que le permitan manejar esa realidad cambiante. As pues, el crecimiento de la empresa es tanto producto de actuaciones estrat"gicas y tecnolgicas, como de las capacidades organizativas que sea capaz de construir. !n este tema vamos a presentar un panorama gen"rico del conjunto de decisiones implicadas en lo que denominamos #ise$o %rganizativo. !s decir, vamos a preocuparnos de identificar las "ariab$es o %ar&e!ros de diseo ms importantes, esto es, aqu"llas variables sobre los que se &an de tomar decisiones para la configuracin de la estructura o para el dise$o organizativo. 'imon identifica el dise$o como (todo proceso que conciba lneas de accin cuyo objeto sea cambiar situaciones e istentes). La ciencia de la administracin estudia principalmente el proceso de dise$o. !l dise$o supone libertad de accin, la capacidad de alterar un sistema. !n el caso de la estructura organizativa, corresponde pulsar los botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando, por tanto, a la forma en que funciona la organizacin. A continuacin vamos a estudiar estos botones, esto es, los parmetros esenciales de la estructura organizativa y las formas en que pueden ser pulsados. *lante"monos las preguntas siguientes+ ,-untas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organizacin y qu" grado de especializacin debe tener cada una de ellas. ,/asta qu" punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto. ,0u" &abilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos. ,'obre qu" bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades a su vez en otras mayores. ,0u" tama$o debe tener cada unidad. ,-untos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado. ,/asta qu" punto &ay que normalizar el ouptut de cada puesto o unidad. ,0u" mecanismos &ay que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades. ,-unto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad. ,-unto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los operarios.

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1stos son los aspectos fundamentales del dise$o estructural, se pueden dividir en nueve parmetros de dise$o, agrupados en cuatro aspectos bsicos. !n estos se &an introducido tanto aspectos formales como semiformales. As la estructuracin de la organizacin comprende esos medios formales y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento. Grupo Diseo de puestos Parmetro de diseo Especializacin del trabajo Formalizacin del comportamiento Preparacin y adoctrinamiento la Agrupacin de unidades departamentalizacin! Conceptos relacionados Divisin fundamental del trabajo Normalizacin del contenido del trabajo Sistema de flujo regulados Normalizacin de habilidades Supervisin directa Divisin administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal$ flujos regulados$ comunicacin informal y constelaciones de trabajo %rganigrama Sistema de comunicacin informal Supervisin directa &mbito de control Divisin administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal$ flujos regulados$ comunicacin informal$ constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc Normalizacin de los resultados Sistema de flujos regulados Adaptacin mutua Sistemas de comunicacin informal$ constelaciones de trabajo$ procesos de decisin ad hoc

Diseo de superestructura

"ama#o de la unidad Diseo del sistema toma de decisiones de Descentralizacin vertical Descentralizacin horizontal m's informal! Diseo de enlaces laterales Sistemas de planificacin y control Dispositivos de enlace m's informal!

2.2. DOS GR4/OS 12SI0OS DE DE0ISIONES DE DISEO# DI.EREN0IA0I5N E INTEGRA0I5N Las variables de dise$o anteriormente planteadas pueden ser agrupadas en dos categoras gen"ricas que constituyen la definicin de la esencia misma del dise$o organizativo : la diferenciacin y la integracin de actividades . -ualquier decisin de dise$o va encaminada a lograr uno de estos dos efectos, que son, en cierto modo simultneos y complementarios. !ste esquema simplificado puede ser considerado como la esencia del dise$o organizativo en torno al cual giran todas las posibles decisiones que pudieran ser adoptadas. 2ediante la di(erenciaci)n de ac!i"idades, la direccin de la organizacin busca dividir la carga total de trabajo a realizar en grupos de actividades especficas que son &omog"neas entre s de acuerdo con algn criterio. !ste proceso de diferenciacin presenta dos direcciones complementarias+ la &orizontal y la vertical. !l propsito de este proceso de diferenciacin es obtener ventajas en la eficiencia de la estructura organizativa formal como consecuencia de la aplicacin de los principios clsicos de especializacin y divisin del trabajo. Algunas variables de dise$o relacionadas con el proceso de diferenciacin seran las de departamentalizacin, creacin de la jerarqua, mbito de control, etc.

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*ero repartir actividades elementales entre distintas personas no garantiza que la tarea bsica de la organizacin sea adecuadamente realizada y que los objetivos perseguidos sean alcanzados. !fectivamente, la diferenciacin de actividades puede conducir a la ejecucin efectiva de partes que luego no pueden ser ensambladas correctamente para conseguir el objetivo global. *or este motivo, se necesita un esfuerzo posterior de in!egraci)n de ac!i"idades, constituyendo "ste el segundo grupo de decisiones bsicas de dise$o organizativo. -on este segundo grupo de decisiones se pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar la ejecucin efectiva de la tarea bsica y lograr el cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin. #e esta manera, el proceso de integracin o coordinacin de actividades responde a la necesidad de contrapesar el efecto del proceso de diferenciacin de actividades, de modo que se garantice la consecucin de los objetivos generales de la empresa. !n consecuencia, podemos definir la integracin de actividades como el proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas personas y unidades organizativas para la consecucin de los objetivos comunes de la organizacin. La definicin de la intensidad de este proceso de integracin, as como la eleccin de los mecanismos de integracin ms adecuados dependen, en general, de cada empresa. La creacin de directivos integradores o comit"s, el establecimiento de reglas y procedimientos, los sistemas de planificacin y control son ejemplos de mecanismos que la direccin utiliza para coordinar los esfuerzos de las distintas partes de la organizacin. !ste es el esquema bsico que vamos a seguir en este bloque temtico que &emos denominado (#ise$o %rganizativo3 y en el que nos vamos a ocupar de analizar las diferentes variables de dise$o, integrando las mismas en el mbito de la diferenciacin de actividades o en el de la integracin. 2.*. DISEO DE /4ESTOS DE TRA1A6O 'e denomina puesto de trabajo a la tarea o conjunto de tareas productivas que, despu"s de los estudios t"cnicos pertinentes, en su caso, se decide que conviene ser realizadas por una misma persona. !l dise$o de los puestos de trabajo se asienta en tres parmetros+ la especializacin del trabajo, la formalizacin del comportamiento y la preparacin y adoctrinamiento. 2.*.1. 3a es%ecia$i aci)n ,ori on!a$ - "er!ica$ de$ %'es!o La especializacin es una de las variables bsicas para el dise$o del puesto de trabajo. Los puestos de trabajo pueden especializarse en dos dimensiones+ la dimensin &orizontal y la vertical. La es%ecia$i aci)n ,ori on!a$ tiene con ver la divisin de las tareas realizadas por la organizacin y la asignacin a sus miembros, esto es, cuntas menos tareas distintas incluya un puesto determinado, mayor ser su grado de especializacin &orizontal. !l profundizar en la especializacin &orizontal lleva, en la mayora de los casos, a la especializacin vertical. !fectivamente, al estar muy especializado un puesto en su dimensin &orizontal pierde la perspectiva de la organizacin global, con lo cual se e ige que una persona distinta a la del operario, sea un directivo o un analista, coordine los distintos puestos. As pues, se produce una separacin entre la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. La es%ecia$i aci)n "er!ica$ se refiere, esencialmente, al control que el individuo tiene sobre la actividad que desempe$a, cumpli"ndose que a menor control sobre aqu"lla, mayor especializacin vertical. La especializacin vertical separa la ejecucin de la actividad de su administracin. La especializacin del puesto en su dimensin &orizontal est muy relacionada con la divisin del trabajo, ya que la divisin de las actividades pretende aumentar la especializacin del trabajo. La divisin del trabajo es la descomposicin de una actividad completa en elementos o partes ms peque$as que son ejecutadas por dos o ms personas, y conduce a la especializacin tanto de la tarea o actividad a realizar como del trabajador que &a de realizarla.

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*arece evidente que la especializacin surge para aumentar la productividad de la organizacin. As, la especializacin presenta una serie de "en!a+as como+ 2ayor dominio del trabajo con incremento de la productividad, al aumentar la &abilidad y destreza de los trabajadores, debido a la repetitividad. !liminacin de p"rdidas de tiempo al no tener que cambiar de &erramientas o actividad. #ependencia mnima de las &abilidades que posean personas concretas, lo que permite contratar a personas peor capacitadas 4y peor pagadas5. !l trabajo se puede ense$ar y aprender en menos tiempo, reduciendo costes de entrenamiento. 6nvencin de nuevos m"todos y mquinas ms eficientes. Al llevarse a cabo tareas reducidas, concretas y repetitivas, se facilita la normalizacin del trabajo y su realizacin, la seleccin y preparacin de trabajadores y el control sobre el resultado del trabajo. 'in embargo, la especializacin tambi"n presenta una serie de des"en!a+as tales como+ 2otivacin disminuida. *oca calidad del producto, derivado del descuido en el desempe$o de las funciones. Aumento de la rotacin. 6ncremento del absentismo. *roblemas de coordinacin y comunicacin. 'atisfaccin disminuida por el trabajo. 6nfrautilizacin del potencial intelectual de los individuos.

#e este modo, a pesar de las ventajas de la especializacin, no es una panacea para el dise$o de puestos. -omo mnimo, la especializacin &orizontal y vertical presenta a las organizaciones problemas de coordinacin y comunicacin. La dificultad estriba en encontrar el punto de equilibrio adecuado. -uando los problemas superan las ventajas t"cnicas que se consiguen con la especializacin, amenazando seriamente la productividad, se genera una tendencia contraria conducente a la ampliacin 4&umanizacin5 de puestos, y que se materializa en lo que &a venido a llamarse ampliacin &orizontal del puesto y enriquecimiento del trabajo. La a&%$iaci)n ,ori on!a$ &ace referencia al &ec&o de incorporar en cada puesto un nmero mayor de tareas relacionadas con la elaboracin de los productos o servicios. Al trabajador se le encomiendan un conjunto de actividades, ms o menos, pr imas a las que vena realizando. La ampliacin &orizontal se puede conseguir mediante distintos procedimientos+ !l caso de la rotacin de tareas, por la cual una persona realiza durante un determinado tiempo una etapa del proceso pasando luego a otra y as, sucesivamente, con la finalidad de &acer ms variado el trabajo. La ampliacin de tareas tambi"n puede conseguirse cuando la persona en cuestin realiza la misma etapa del proceso, pero para varias actividades o productos. La ampliacin puede suponer la desaparicin de la cadena de montaje, smbolo emblemtico de la divisin de tareas, ocupndose cada operario de la ejecucin completa del trabajo. -on este redise$o de los puestos de trabajo se pueden contrarrestar los efectos negativos de la e cesiva especializacin, al reducir la monotona y el aburrimiento, aumentar la calidad de la produccin al mejorar la satisfaccin del trabajador o reducir el cansancio fsico, y conseguir una fle ibilizacin de la plantilla, para responder a situaciones imprevistas. !n el enri7'eci&ien!o de$ !raba+o se produce una ampliacin vertical acoplada con una ampliacin &orizontal. 1sta t"cnica &a sido estudiada previamente en relacin al estudio de la motivacin del trabajador. 7ecordemos que el t"rmino fue acu$ado por /erzberg 489::5 basndose en su investigacin de los factores de motivacin e &igiene. -uando se enriquece un puesto de trabajo se pretende introducir motivadores que estimulen a los empleados a lograr una mayor productividad. *ara ello, el enriquecimiento no slo introduce una mayor gama de actividades a desarrollar por el empleado, sino que tambi"n le

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atribuye mayor autoridad y responsabilidad para la planificacin, organizacin y control de su propio trabajo, con lo que se pretende que el trabajador satisfaga necesidades de alto orden 4reconocimiento, responsabilidad, logro5. Al dar mayor responsabilidad a cada trabajador, el operario o directivo puede fijar su propio ritmo de trabajo, corregir los errores que cometan o decidir cmo &acer una tarea concreta. !n cuanto al efecto de la especializacin en los distintos niveles de la organizacin, es lgico encontrar los puestos ms especializados, en su dimensin &orizontal, en el ncleo de operaciones. !s aqu donde la productividad resulta ms importante y el trabajo ms repetitivo. !n cuanto a la especializacin vertical, "sta depende del tipo de actividad que se desarrolle. As, mientras los operarios de una cadena de montaje suelen tener un grado de especializacin bastante elevado en las dos dimensiones, los profesionales, como profesores universitarios o m"dicos de un &ospital, presentan un grado de especializacin vertical muy reducido. !n el caso de los staff sera aplicable lo mismo que en el ncleo de operaciones. Las unidades de la tecnoestructura y el staff de apoyo que desarrollan actividades complejas de tipo profesional tendran un elevado grado de especializacin &orizontal, pero no vertical 4asesora legal e investigacin de operaciones por ejemplo5; mientras que las unidades que supongan puestos limitados y rutinarios 4como recepcin5 tendern a estar ms especializados en ambas dimensiones. *or su parte, los puestos directivos son los menos especializados, disminuyendo el grado de especializacin conforme se asciende en la escala jerrquica. 2.*.2. .or&a$i aci)n La (or&a$i aci)n es una variable clave en el dise$o organizativo debido a que el grado de normalizacin afecta de manera vital al comportamiento de las personas. *or lo general, la formalizacin se refiere a un proceso en el cual la organizacin establece las reglas y los procedimientos, as como los medios para garantizar que se cumplan *ug&. et al. 489:<5 definen la formalizacin como la medida en la cual estn escritas reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones, si bien es posible, e incluso frecuente, encontrar normas v procedimientos no escritos, tan e igentes como los que se plasman por escrito 4y por tanto, el grado de formalizacin que afecta a la organizacin sera el mismo5. !n todo caso, la formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin. La formalizacin tiene como finalidad ejercer un control del comportamiento de los miembros de la organizacin, pasando el poder desde el individuo que realiza el trabajo al analista que lo normaliza y codifica. ! iste una relacin ntima entre formalizacin y especializacin. -uanto ms formalizado est" un puesto, menor control tiene el ejecutante sobre "l, con lo cual mayor es la especializacin vertical del puesto. *or otra parte, cuanto ms rutinario, simple y repetitivo sea un puesto, ms susceptible ser de formalizar. Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad y asegurar una cierta predictibilidad del mismo. Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento para conseguir una coordinacin son las burocrticas. !n ellas, como ya se &a comentado, se programa el comportamiento de la entidad con respecto a una amplia gama de contingencias rutinarias, con lo que se reproduce eficazmente un comportamiento determinado. *or contra, las organizaciones que confan en la discrecionalidad de sus miembros para adaptarse a las situaciones nuevas y, por tanto, e &iben un nivel nfimo de formalizacin, tendrn que ver con una organizacin de tipo orgnico. As pues, la formalizacin es fomentada cuando se quiere conseguir una perfecta coordinacin de las distintas actividades o una mayor precisin en la ejecucin de las tareas organizativas. -uando se busca mejorar la productividad, a trav"s de implantar los m"todos de trabajo ms eficientes que son los que reflejan las normas, garantizando el funcionamiento mecnico de la organizacin, as como la imparcialidad y los procedimientos de control impersonales e imparciales.

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=o obstante, una formalizacin e cesiva conduce a una serie de disfunciones o problemas funcionales para la organizacin. !l uso e cesivo de reglas empobrece las relaciones de dependencia superior>subordinado, limitndose la direccin a ser un mero aplicador de normas impersonales. Adems, las decisiones se toman muy alejadas de quienes estn en contacto directo con el trabajo en cuestin, normalmente la sede central, o la tecnoestructura, con los consiguientes efectos. ? ante la ausencia de normas, que no pueden regular todas las situaciones e imprevistos, la organizacin carece de e periencia y &abilidad para manejar la incertidumbre. Alrededor de estas situaciones suelen surgir grupos informales de poder que mantienen una gran influencia, no siempre en el sentido conveniente a la organizacin. 7especto al grado de formalizacin segn la parte de la organizacin, &ay que puntualizar que el comportamiento estar tanto ms formalizado cuanto ms limitado sea el puesto de trabajo. !n principio, es previsible que los puestos ms rutinarios se encuentren en el ncleo de operaciones, con lo cual los efectos de la formalizacin se suelen dejar sentir con ms fuerza en esta parte. !sto no quiere decir que el trabajo de operaciones est" siempre formalizado. !n determinado tipo de empresas, donde el trabajo requiere de la participacin innovadora de sus miembros 4una agencia publicitaria o empresas e perimentales5, el grado de formalizacin a estos niveles es nfimo. -onforme subimos por la lnea media, el grado de formalizacin tiende a decrecer al disminuir la repetitividad y estabilidad del trabajo. Adems, puede apreciarse que el grado de formalizacin vara dentro de un mismo nivel jerrquico. La@rence y Lorsc& 489<A5 apreciaron que los puestos directivos de produccin estaban ms formalizados que los de ventas, debido a que la funcin de los primeros se centraba en la estabilizacin del ncleo de operaciones, mientras que los segundos deban &acer frente a la variabilidad de los clientes. !videntemente, el trabajo en el pice estrat"gico ser el menos programado de la organizacin, ya que debe relacionarse con una serie de circunstancias muy fluidas de estabilidad baja y poco repetitivas. 7especto a los staff, sera aplicable lo mismo que se &a dic&o para el ncleo de operaciones. !ncontraramos unidades como la cafetera o la limpieza con un trabajo bastante normalizado, mientras que trabajos como 6 B #, las relaciones pblicas o la investigacin de operaciones estaran menos formalizados.

2.*.*. /re%araci)n - adoc!rina&ien!o !l ltimo parmetro de dise$o del puesto es la %re%araci)n - e$ adoc!rina&ien!o. !stos dos elementos se consideran conjuntamente porque resulta e tremadamente complejo detectar cundo termina uno y empieza el otro. La preparacin y el adoctrinamiento determinan los requisitos para ocupar un puesto de trabajo determinado. La preparacin corresponde al proceso por el cual se ense$an las &abilidades v los conocimientos relacionados con el puesto. !sta ense$anza puede ser en el mismo puesto de trabajo, o fuera de "l, como universidades, escuelas, cursos, etc. *or su parte, el adoctrinamiento &ace referencia al parmetro de dise$o por el cual la organizacin socializa formalmente a sus miembros. La socializacin implica interiorizar en el individuo la cultura de la organizacin, la manera de &acer las cosas y el estilo para tomar las decisiones. !ste parmetro de dise$o est ntimamente relacionado con la cultura empresarial. 'i nos centrsemos en la preparacin, podramos establecer la importancia de la preparacin como parmetro de dise$o organizativo, en relacin al tipo de puesto de que se trate. -uando se trata de e&%$eos r'!inarios, en donde las tareas son bien conocidas y repetitivas, suelen estar muy formalizadas y, por tanto, la preparacin juega un papel d"bil. *odemos encontrar este tipo de empleos en el ncleo de operaciones 4cadena de montaje, almac"n5, en el staff de apoyo 4servicios de pagos, cafeteras5 y en la tecnoestructura 4contabilidad general5.

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!n segundo lugar, tendramos los e&%$eos ar!esana$es. 'era el caso de aqu"llos empleos en los que las tareas que se realizan son difciles de desglosar en etapas precisas. La fiabilidad para ejercerlos se adquiere tras un largo aprendizaje normalmente de un (maestro3 con e periencia. 'e requiere que la e periencia se combine con un importante conocimiento t"cnico. !n esta categora, se incluyen, desde puestos propios del ncleo de operaciones 4por ejemplo, ebanistas y cortadores de diamante5, &asta los puestos de alta direccin. La importancia de la preparacin, tal como se &a definido, es secundaria, aunque no irrelevante. !n tercer lugar, estaran los %'es!os %ro(esiona$es, que seran aquellos puestos que presentan cierta complejidad pero en los que los procedimientos para llevarlo a cabo estn bien establecidos. 6nvolucrara empleos tales como abogados, ingenieros, m"dicos, etc. !s de resaltar que el comportamiento de los individuos que ocupan estos puestos es muy similar, cualquiera que sea la parte de la organizacin que ocupen. As, el comportamiento de un abogado del departamento jurdico de una gran empresa 4staff de apoyo5 difiere muy poco del comportamiento de un abogado de un gabinete jurdico 4ncleo de operaciones5. La preparacin es un parmetro fundamental en este tipo de puestos, y generalmente, se lleva a cabo en instituciones ajenas a la propia organizacin, ya que su coste en tiempo y dinero efectivo resulta verdaderamente elevado. !n consecuencia, son instituciones, como las universidades, las que se encargan de preparar e introducir pautas de comportamiento a los individuos que van a ocupar un determinado puesto de trabajo en la organizacin. %bviamente, estas instituciones no introducen la totalidad de conocimientos necesarios para ejercitar su empleo particular, ya que eso resulta totalmente imposible dada la variedad de organizaciones donde el sujeto puede desempe$ar su labor. -omo se puede apreciar, la profesionalizacin o preparacin guarda cierta relacin con la formalizacin. La preparacin y la formalizacin estn dise$adas para &acer lo mismo, regular el comportamiento de los miembros de la organizacin, con lo cual son incompatibles en la medida en que cuanto mayor sea el nmero de normas que un individuo traiga interiorizadas a una organizacin, menor ser la necesidad de formalizar su comportamiento desde dentro de la propia organizacin. Canto la preparacin como el adoctrinamiento, en cuanto que significan normalizacin, conducen a estructuras de tipo mecnico, pero de naturaleza distinta a la que deriva de la formalizacin. 2ientras que la estructura mecnica asociada a la formalizacin presenta un carcter centralizado, las estructuras mecnicas inspiradas en la preparacin y el adoctrinamiento son descentralizadas. *ara cerrar nuestros comentarios sobre estos parmetros, analizaremos su incidencia en las distintas partes de la organizacin. 2intzberg 489985, se$ala que sea cual sea la parte de la organizacin, la preparacin es muy importante cuando el trabajo es complejo y requiere &abilidades difciles pero especificadas, as como intrincados cuerpos de conocimientos documentados. !l adoctrinamiento reviste m ima importancia cuando el trabajo es delicado o se lleva a cabo en lugares remotos, y cuando la cultura e ideologa de la organizacin requieren una fuerte lealtad a la causa. #esde esta perspectiva, resulta muy complicado &acer generalizaciones sobre la importancia de estos dos parmetros en cada una de las partes de la organizacin. =o obstante, s conviene apuntar que el trabajo directivo, sobre todo el del pice estrat"gico, aunque complejo, no suele estar recogido en una preparacin formal que se plasme en ense$anzas en centros especializados 4aunque e isten facultades de direccin y administracin de empresas, su cometido no es (crear3 directores generales, entre otras cosas, porque eso es imposible5, por lo que la preparacin juega un papel secundario como parmetro de dise$o en tales ambientes. =o e iste en estos empleos m"todos definidos para alcanzar los objetivos. *or contra, el adoctrinamiento s que reporta importancia en los niveles directivos, ya que son "stos los que &an de velar por la ideologa de la organizacin.