CONSTRUCCION DE ESCENARIOS PARA LA EMPRESA SALES INDUSTRIALES DE COLOMBIA S.A.(SALINCOL S.A.

) Ruth Yolanda Ruiz Pardo Febrero de2000 RESUMEN En el presente trabajo, se muestra la aplicacin de la metodologa prospectiva propuesta por Michael Godet para la generacin de escenarios en una empresa del Sector Qumico Colombiano. La metodologa fue aplicada con el fin de establecer cuales seran las variables ms importantes desde el punto de vista estratgico, para afrontar la amenaza que representa el cambio en hbitos de consumo debido a la presencia de legislacin ambiental. Como resultado, se obtuvo que el nivel de innovacin, es la variable con mayor valor estratgico, junto al desempeo del rea de produccin, el volumen de exportacin y el desempeo del rea de mercadeo y ventas. Adicionalmente, con base en los resultados de la metodologa se plantearon unos lineamientos para un plan estratgico, donde las metas estratgicas estaran centradas en convertirse en una empresa exportadora de sal y sus derivados, mejorar el desempeo de produccin. Los objetivos estratgicos en fortalecer el sistema de innovacin y Mejorar el desempeo de mercadeo y ventas y las acciones en fortalecer el servicio tcnico, crear estrategias de mercadeo verde y hacer una inversin en un cambio tecnolgico en proceso. PALABRAS CLAVES: Prospectiva, Escenarios, Planeacin por escenarios, Planeacin estratgica 1. INTRODUCCION Y ANTECEDENTES 1.1. SISTEMA DE ESTUDIO Sales Industriales de Colombia SALINCOL (Nombre ficticio de la empresa a lo largo del trabajo) es una sociedad privada, constituida desde 1993 por un grupo de industriales colombianos. La empresa se dedica a la produccin de sal para consumo humano, y productos qumicos derivados de la sal, entre los que se cuentan el cloro y la soda custica. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La presencia de la legislacin ambiental en el pas, ha generado cambios en los hbitos de consumo de algunas empresas que utilizan productos qumicos, lo que a su vez ha afectado el desempeo de las empresas que los producen, adicionalmente la legislacin ambiental tambin est demandando cambios en los procesos productivos, para que se generen menos agentes contaminantes, situacin que ha afectado directamente a SALINCOL S.A. Aunque en la actualidad la legislacin ambiental no posee parmetros de regulacin muy estrictos se prev que en un futuro stos aumenten el grado de exigencia, al igual que se mejoren los sistemas de control de cumplimiento de las normas ambientales. La carencia de planeacin y de una visin futura por parte de SALINCOL S.A., hace que no se tengan claras cuales son las acciones a seguir para contrarrestar las amenazas que est ofreciendo el entorno. Lo anterior sumado a las carencias tecnolgicas de la empresa, hace que esta sea muy vulnerable a la amenaza que ejerce la legislacin ambiental y por supuesto los productos sustitutos que estn empezando a aparecer en el mercado. Por medio del presente trabajo se quieren establecer acciones generales encaminadas a hacer frente a las amenazas que ofrece el entorno, con el fin de cumplir con la poltica bajo la cual se desea administrar a SALINCOL: " continuar siendo lderes en el mercado de la sal y la soda custica, mediante la satisfaccin de las necesidades de los clientes". Para establecer las acciones generales, se tom un modelo de planeacin estratgica, ya que como la define Enrique Ogliastri: nombre que se le da a un conjunto de contribuciones encaminadas a la orientacin general de una empresa, y cuyo propsito esencial radica en lograra una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. [OGL 91]; es un modelo que se ajusta a las necesidades actuales de SALINCOL. La metodologa base que se tomar para hacer los lineamientos generales de la planeacin estratgica ser la prospectiva, de acuerdo con lo propuesto por Michael Godet [GOD 96], ya que ms que predecir el futuro, para generar una planeacin rgida, generar escenarios que pueden ayudar a las personas que poseen un nivel de decisin importante en la empresa, a entender su entorno, tanto del "pequeo" sistema, en este caso SALINCOL, como del subsector, y por lo tanto les ayudar a estar preparados para asumir las discontinuidades que ofrece el entorno. Asesor: Alberto Garca Arango

1.3. METODOLOGIA La metodologa utilizada se resume en la figura 1.

1. SELECCIN DE LAS VARIABLES PRINCIPALES Documentos generales 2. CLASIFICACION DE LAS VARIABLES Variables internas y externas 3. CONSTRUCCION DE HIPOTESIS Y GENERACION DE ESCENARIOS Seleccin de indicadores VEC Hallar curva de tendencia de los indicadores Construccin de hiptesis Entrevistas Anlisis Estructural MIC- MAC Probabilizar hiptesis mediante entrevistas Mtodo SMIC
A n a lis is E s tru c tu ra l - S AL IN C O L 6

Documentos internos

Llenado de la matriz de interrelacin

Ba la n ce d Sc o re ca rd

Dia m a n te Co m p e titivo
5

E scen arioT en d en cial

25 29
4

E scen arioO p tim ista 1 111 1 100 1 110 1 101 T O T A L 0 .1 4 8 0 .0 8 5 4 0 .0 1 1 1 0 0 .2 4 4 5

E scen arioP esim ista 0 010 0 100 0 110 0 000 T O T A L 0 .1 3 7 8 0 .0 8 1 8 0 .0 2 8 2 0 .0 2 2 5 0 .2 7 0 3

8 20 19 18 26 30 3 21 10 12 16 22 17 1 1 4 5 2 42 6 7

FINANCIERA PROCESO INTERNO CLIENTES

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

GOBIERNO

E scenario P ro b ab ilidad E sc enario P ro b ab ilidad E sc enario P ro b ab ilidad 1111 0011 1011 0111 T O T A L
6

27 28

Motricidad

0 .1 4 8 0 .0 7 9 8 0 .0 2 2 4 0 0 .2 5 0 2

SECTORES CONEXOS

15
2

1 13 14 23

V . E nto rn o V . A uto n o m a s
V . R e g u la d o ra s S e c u n d a ria s

FACTORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO RUPTURAS

V . R e g ula d o ra s P rim a ria s V . E .C

0 0 1 2 3 4 5

D e p e n d e n c ia

4. LINEAMIENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO

FIGURA 1. Metodologa para la generacin de escenarios. Fuente: La autora utilizando como base las referencias (AMB 97 Y AMB 99) 1.3.1. SELECCIN DE LAS VARIABLES PRINCIAPLES En esta etapa se busca identificar las variables que ejercen influencia en el desempeo del sistema que se est analizando. Para este efecto se siguieron tres pasos, consulta de documentos externos a SALINCOL, consulta de documentos internos de SALINCOL y por ltimo se mantuvieron entrevistas directas con personal de la empresa. 1.3.2. CALSIFICACIN DE LAS VARIABLES El propsito de esta etapa es identificar los grupos de variables, que sean de mayor importancia para la empresa, considerando la situacin actual. Para clasificar las variables, se realizar una Anlisis Estructural o MIC-MAC, en el cual a cada variable, contando con la opinin de expertos de la empresa, se le asignar un valor de influencia sobre las dems variables, de la siguiente forma: Nula: 0 Dbil: 1 Potencial: 2 Fuerte: 3

Las variables se organizan tanto en filas como en columnas y se llena una matriz de influencia por filas. La sumatoria por filas refleja el grado de influencia directa que la variable de la fila ejerce sobre las dems variables, a esto se le denomina Motricidad. La sumatoria por columnas refleja el grado en el que la variable de la columna depende directamente de las dems, a esta sumatoria se le llama dependencia. Mediante la potenciacin de la matriz de influencia (aplicacin del lgebra booleana), es factible hallar el grado de motricidad y dependencia indirecta de cada variable. El mtodo MIC - MAC, realiza potenciaciones sucesivas de la matriz, hasta que los indicadores de motricidad y dependencia no varen significativamente, esto, usualmente ocurre cuando se eleva a la quinta potencia la matriz.
2

Una vez estabilizados los indicadores de motricidad y dependencia, a cada variable le corresponde una coordenada de motricidad y dependencia, estas coordenadas se grafican en un plano cartesiano, con el objeto de identificar las zonas que se muestran a continuacin:

Motricidad

V. Claves Estratgic V. del entorno V. Reguladoras V. Reguladoras Promedio de Las coordenadas de Morticidad y

Eje Estratgico

V. Autnomas

Dependencia FIGURA 2. Plano motricidad - Dependencia indirecta. Fuente [AMB 97] Variables Estructurales Claves: Son variables que se caracterizan por la alta motricidad y dependencia, luego una variacin sobre ellas se va a reflejar en todo el sistema y un cambio en el sistema se refleja sobre ellas. Variables reguladoras Primarias: Estas se encuentran en la zona central alta, del plano motricidad -dependencia y se caracterizan por tener un efecto directo sobre las VEC, por tanto es importante actuar sobre ellas. Variables reguladoras Secundarias: Se ubican en la zona central del plano y son variables sobre las cuales se debe actuar, pero no influyen directamente sobre las VEC. Variables Autnomas: Son caracterizadas por su baja motricidad y dependencia, no ejercen un efecto notorio sobre el sistema, y tampoco reflejan los cambios que en el se presenten. Variables Entorno: se ubican en la zona superior izquierda, tienen baja dependencia pero alta motricidad, lo que se traduce en El sistema no ejerce un efecto sobre ellas, pero hay que mantenerlas vigiladas, pues ellas si ejercen efectos fuertes sobre el sistema. (GOD 91) Las variables estratgicas claves, son las que definen las acciones importantes del plan estratgico, luego sobre estas se construyen las hiptesis que posteriormente servirn para generar los escenarios. 1.3.3. CONSTRUCCIN DE HIPTESIS El objetivo de la construccin de hiptesis, es generar sucesos, que se probabilizaran posteriormente por medio del mtodo SMIC. Con base en la probabilizacin corregida de las hiptesis se generarn los posibles escenarios futuros de la empresa. A cada V.E.C. se le asocia un indicador, de manera tal que se pueda hacer un seguimiento del comportamiento histrico de esta variable. Para cuidar que se cumpla con la caractersticas de coherencia, verosimilitud y transparencia (fcil entendimiento) de las hiptesis, estas se generarn con base en el comportamiento tendencial de los indicadores escogidos. 1.3.4. ENCUESTA PARA PROBABILIZACIN DE HIPOTESIS La Encuesta se construye con el objeto de asignarle una probabilidad de ocurrencia a las hiptesis construidas en el punto anterior. La encuesta ser llenada por expertos de la empresa. La encuesta consta de las siguientes partes: Inicialmente se asignar la probabilidad de ocurrencia de cada hiptesis por si sola, es decir para la hiptesis j la P(hj) Posteriormente se asignar la probabilidad combinada de ocurrencia, es decir si se tienen las hiptesis i (hi) y la hiptesis j (hj), se asigna la probabilidad de que ocurra hi dado que ocurre hj [P(hi|hj)], y as con todas las hiptesis. Seguidamente se asignara la probabilidad de ocurrencia de una hiptesis, dado que otra no ocurre. Retomando el ejemplo puesto anteriormente, esto es la probabilidad de que ocurra hi dado que hj no ocurre [P(hi|hj*)].
3

1.3.5. SMIC (MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO) Esta etapa tiene como objeto corregir las probabilidades que asignaron los expertos a las hiptesis en la encuesta, ya que esta informacin puede presentar incoherencias respecto a las "leyes bsicas de la probabilidad". La correccin se realiza con el mtodo conocido como p asterisco (P*) [AMB 97]. En este trabajo, el mtodo SMIC al igual que el MIC-MAC, se realizarn con el software, "Software para Prospectiva". Con las probabilidades corregidas, se procede a identificar los escenarios. El mtodo de SMIC identifica la probabilidad de cada escenario, considerando que un escenario es la combinacin del cumplimiento o no de una hiptesis, desde este modo, el nmero de escenarios posibles corresponde a 2n, donde n es el nmero de hiptesis. Teniendo la probabilidad de cada escenario, se pueden organizar considerando lo siguiente: El espacio optimista: Es a aquel en el que se cumplen las hiptesis con mayor influencia positiva sobre las dems. El escenario Tendecial: Es aquel en el que se cumplen las hiptesis con mayor probabilidad simple El escenario pesimista: Es aquel en el que se presentan las hiptesis con mayor influencia negativa sobre las dems. 2. RESULTADOS Y ANLISIS A continuacin se presentan los resultados obtenidos para SALINCOL, al aplicar la metodologa descrita anteriormente. 2.1. SELECCIN Y AGRUPACION DE LAS VARIABLES PRINCIPALES (FASE 1, FIGURA1) La seleccin de variables para SALINCOL, se realiz en dos etapas, la primera de ellas consisti en la revisin de documentos de referencia tanto internos como externos a la empresa. La segunda etapa fue la entrevista con personas de la empresa, las cuales aadieron, eliminaron y/o modificaron la definicin de algunas de las variables de acuerdo con su criterio y experiencia. El resultado de los dos procesos llev a la enumeracin de 85 variables. Con el fin de disminuir el nmero de variables, para facilitar el llenado de la matriz de interrelacin, se agruparon algunas variables con base en el modelo del Diamante competitivo de Porter en el caso de las variables externas y Balanced Scorecard en el de las variables internas. Los dos modelos fueron escogidos debido a que eran los que representaban de forma ms adecuada la empresa en su interior y su exterior. El resultado de la agrupacin fue un listado de 30 variables, que se muestran a continuacin. TABLA 1. Variables que influyen sobre SALINCOL S.A.. Fuente: La autora con base en este estudio Variables Internas Variables Externas Factores Financiera 17. Disponibilidad de insumos y/o servicios 1. Recursos de capital 18. Disponibilidad materias primas importadas 2. Desempeo del Area administrativa 19. Disponibilidad de yacimientos de sal Clientes 20. Infraestructura 3. Desempeo de la funcin de mercadeo y ventas 4. Volumen de exportaciones Sectores conexos 21. Desempeo de los explotadores de sal 5. Demanda interna 22. Desempeo del sector de minas y canteras 6. Desempeo del sector qumico 23. Productos sustitutos 7. Desempeo del sector de alimentos: 8. Desempeo de distribuidores y mayoristas Estructura y estrategia 24. Desempeo de las empresas competidoras Proceso interno 9. Exploracin de nuevos mercados Gobierno 25. Polticas econmicas 10. Nivel de innovacin 26. Polticas tributarias 11. Desempeo del Area de produccin 27. Desempeo general de la economa 12. Bienes de capital 28. Balanza comercial Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 13. Estructura organizacional Rupturas 29. Legislacin ambiental 14. Gestin humana 30. Mercadeo verde 15. Recursos humanos 16. Sistemas de informacin

2.2. CLASIFICACION DE LAS VARIABLES, ANALISIS ESTRUCTURAL POR EL METODO MIC-MAC Una vez agrupadas las variables, se llen la matriz de interrelaciones, por medio de entrevistas con las personas de la empresa. Sobre la matriz se aplic el mtodo MIC- MAC para hacer la clasificacin de las variables. Los resultados se muestran a continuacin. FIGURA 3. grfico motricidad - dependencia directa
Motricidad - Dependencia Directa
6

FIGURA 4. Grfico motricidad - dependencia

Analisis Estructural - SALINCOL6

25 29
4

8 27 20 14 21 3 12 16 22 19 17 4 2 5 24 6 11

25 29
4

8 27 20 19 18 26 30 3 21 10 12 16 17 11 4 22 5 242 6 7

28
Motricidad

Motricidad

28 26
3

30

15 9

10 1 13 23 18

15
2

1 13 14 23
V. Entorno V. Autonomas V. Reguladoras Secundarias V. Reguladoras Primarias V. E.C

0 0 1 2 3 4 5 6

0 0 1 2 3 4 5 6

Dependencia

Dependencia

Fuente: La autora, obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva 2.2.1. Anlisis Motricidad - Dependencia Este anlisis consiste en comparar el cambio de posicin de las variables, en cuanto a motricidad y dependencia, cuando se establecen sus relaciones directas e indirectas. Las variables ms importantes en lo que se refiere a motricidad, tanto a nivel de influencia directa como indirecta, (Variables en la parte superior de los grficos de morticidad-dependencia directa e indirecta) son: Nivel de innovacin, Polticas econmicas, Legislacin ambiental, Desempeo del Area de produccin, Demanda interna. Esto significa que estas variables al presentar una alteracin modifican el sistema. Sin embargo de estas cinco variables las nicas que se pueden manipular dentro del sistema son la Innovacin y Desempeo del rea de produccin. Las restantes, son variables del entorno, esto significa que se deben mantener vigiladas, pues el sistema es vulnerable a ellas. Comparando los resultados de la motricidad directa e indirecta, las variables que adquieren importancia en la clasificacin por motricidad indirecta, es decir las que ascienden, son aquellas relacionadas con la cadena del valor y las relaciones con las relaciones de la empresa hacia los clientes. En el caso de la dependencia, ocurren grandes cambios entre la clasificacin directa y la indirecta, de esto se concluye que el sistema es muy difcil de controlar, pues cualquier movimiento en una de sus variables hace que se afecte de forma significativa las otras variables. En la siguiente tabla se muestran los resultados de la clasificacin de las variables, de acuerdo con el grfico motircidaddependencia indirecta

TABLA 2. Clasificacin de las variables por el mtodo MIC - MAC Autnomas Recursos humanos Estructura organizacional Insumos y/o servicios Materias primas importadas Disponibilidad de yacimientos de sal D. Del sector de minas y canteras Palancas 2 Sistemas de informacin Gestin humana D. del Area administrativa Infraestructura Explotadores de sal D. de distribuidores y mayoristas Mercadeo verde Palancas 1 Recursos de capital Bienes de capital Nuevos mercados Demanda interna D. del sector qumico D. del sector de alimentos Productos sustitutos Empresas competidoras VEC D. de la funcin de mercadeo y ventas Volumen de exportaciones Nivel de innovacin D. del Area de produccin Entorno Polticas econmicas Polticas tributarias Legislacin ambiental Desempeo general de la economa Balanza comercial

Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva De la tabla anterior, se pueden analizar los siguientes puntos: Variables autnomas: La disponibilidad de materias primas, diferentes a la sal, no tienen un gran impacto sobre las variables claves estratgicas, al igual que la disponibilidad de yacimientos de sal, porque la sal existe abundantemente en el pas y el Estado es quien regula la explotacin de sal. Variables Reguladoras Secundarias o Palancas Secundarias: Se aprecia en estas variables la importancia de fortalecer sus sistemas de comunicacin y gestin, dada la presencia de las variables relacionadas con los Sistemas de Informacin (S.I.) y la de variables administrativas. Al igual que la relacin con los clientes. Variables Reguladoras Primarias o Palancas Primarias: Estas variables reflejan, la importancia del fortalecimiento de los sectores que apoyan a la empresa principalmente los referidos a sus clientes. Lo anterior se explica porque la empresa realiza la mayor parte de la venta de sus productos a travs de distribuidores y mayoristas, lo que ha llevado a que se pierda el contacto con los clientes. VEC: De acuerdo con las VEC obtenidas para SAINCOL, se puede concluir que: Las acciones a seguir para SALINCOL, estarn dirigidas hacia el desarrollo eficiente de las reas de produccin y mercadeo y ventas apoyadas en la innovacin con el propsito de adquirir nuevos mercados, especialmente internacionales. Variables del Entorno: De estas variables debe vigilarse con gran cuidado el movimiento que presentan la legislacin ambiental y el desempeo general de la economa, ya que son las que presentan mayor motricidad en el grupo. 2.2.2. Conclusiones del Anlisis Estructural Observando el grfico de Anlisis Estructural, se aprecia la densidad de variables inherentes al sistema cerca del eje estratgico, lo que refleja inestabilidad del sistema SALINCOL. La inestabilidad es debida principalmente al cambio tecnolgico por el que atraviesa la empresa, la presencia de legislacin ambiental, el auge de productos sustitutos y la coyuntura econmica del pas. De la proyeccin sobre el eje estratgico, se aprecia que las variables se pueden agrupar en diferentes grupos, los cuales se muestran en la figura 5. Con base en estos grupos se construyeron las siguientes guas para, posteriormente desarrollar el plan estrategico. Para trazar estas guas, no se tendrn en cuenta las variables del entorno

FIGURA 5. Proyeccin de las variables sobre el eje estratgico

Proyeccin sobre el eje
5.5

1.
8
4.5

6 4 19 20
Motricidad

11 75 2 17 24

Fortalecer el desempeo de las reas de mercadeo y ventas y produccin, apoyadas en el desarrollo de la innovacin. Desarrollar y mejorar las relaciones que posee la empresa con sus clientes. Potenciar los recursos humanos que se poseen y desarrollar una infraestructura de comunicacin adecuada.

2. 3.

22
3.5

2.5

27 26 13 9 14 15 1 28 23

3 21

30 25 29

12 16 10 18

1.5 1.5 2 2.5 3 3.5 Dependencia 4 4.5 5 5.5

4. Mejorar la comunicacin con sus proveedores . Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva

2.3. CONSTRUCCION DE HIPOTESIS La construir las hiptesis se realiz de acuerdo a los pasos mostrados en la fase 3 de la Figura 1. 2.3.1. Definicin de Indices La definicin de los ndices de medida se resumen en la siguiente tabla: TABLA 3. Indices seleccionados para la construccin de hiptesis Variable Clave Estratgica Indices Nivel de innovacin Inversin en nuevas tecnologas ($ corrientes/ao), inversin en I+D ($ corrientes/ao) D. del rea de mercadeo y ventas Volumen de ventas ($ corrientes/ao) Volumen de exportacin Cantidad de Cloro Exportado (Toneladas/ao) D. del rea de Produccin Costos de produccin ($ corrientes/ao) Fuente: La autora, con base en las referencias (SAL 1998) 2.3.2. Regresiones polinmicas de los ndices seleccionados El ajuste de los datos de cada ndice respecto al tiempo, se realiz con EXCEL, para elegir la curva de correlacin, se tuvo en cuenta que presentaran un ndice de correlacin alto. A continuacin se muestra un ejemplo de las curvas obtenidas: FIGURA 6. Desempeo del rea de produccin
Costos de produccin de la empresa DS entre 1994 -1998 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1994 1995 1996 1997 1998 Tiempo (aos)
Costos de inventario de materia prima en la emprea DS entre 1994-1998
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

Costos de produccin (millones de $)

y = 9786.1x 2 R = 0.9295

-0.9502

Costo de inventario (millones de pesos)

Serie2 y = -800x + 14800 R2 = 0.9552 Lineal (Serie2)

Fuente: La autora, con base en las referencias (SAL 1998) (Misma referencia para todas las figuras de construccin de hiptesis)

19 94 19 95 19 96 19 97 19 98

Tiempo (aos)

2.3.3. Construccin de hiptesis Realizando extrapolaciones con la ecuacin de tendencia, hasta el ao 2004, como se ejemplifica en los ndices de la variable "desempeo del rea de produccin", se construyeron las siguientes hiptesis: HIPOTESIS 1 (H1). En el ao 2004, la inversin de la Empresa Derivados de la Sal en nuevas tecnologas y en actividades de I+D alcanzarn valores de 2600 y 74 millones de pesos respectivamente, en pesos corrientes. HIPOTESIS 2 (H2). El volumen de ventas de la empresa Derivados de la Sal, tendr un valor de 17.000.000 millones de pesos, en pesos corrientes. HIPOTESIS 3 (H3). Para el ao 2004, la empresa Derivados de la Sal, no exportar cloro gaseoso, sino derivados de este en volmenes iguales o superiores al cloro que hoy se exporta. HIPOTESIS 4 (H4). los costos de produccin e inventarios de materia prima de la empresa en el ao 2004, sern de 1.000 y 6.000 millones de pesos, en pesos corrientes respectivamente. 2.4. RESULTADOS DEL METODO SMIC 2.4.1. Hiptesis Probabilizadas A continuacin de presentan la Matriz Global de Probabilidades Netas Individuales y Combinadas Positivas y Matriz Global de Probabilidades Netas Individuales y Combinadas Negativas TABLA 4. Probabilidades positivas corregidas H1 H1 H2 H3 H4 0.5 0.68 0.76 0.83 H2 0.74 0.46 0.76 0.65 H3 0.65 0.59 0.59 0.73 H4 0.63 0.44 0.65 0.67 H1 H2 H3 H4 TABLA 5. Probabilidades negativas corregidas H1* H2* H3* H4* 0 0.24 0.42 0.5 0.3 0 0.45 0.68 0.29 0.27 0 0.57 0.26 0.49 0.47 0

Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva De estas dos tablas se aprecia: Las hiptesis tendenciales son H3 y H4 (Mayor probabilidad simple de ocurrencia ver celdas azules) Las hiptesis con mayor influencia positiva son H1 y H2 (Aumento de la probabilidad de ocurrencia de las dems) Las hiptesis con mayor influencia negativa son H1 y H4 (Disminucin de la probabilidad de ocurrencia de las dems) 2.4.2. Anlisis de Sensibilidad TABLA 6. Anlisis de Sensibilidad H1 h1 h2 h3 h4 R' 0.301 -0.033 -0.091 -0.075 0.199 H2 -0.015 0.308 -0.088 -0.167 0.269 H3 -0.076 -0.069 0.283 -0.132 0.276 H4 -0.056 -0.094 -0.104 0.263 0.254 R 0.147 0.196 0.283 0.373

Consiste en variar en un 10% la probabilidad de ocurrencia de las hiptesis, con el fin de determinar cual es la que ms afecta la probabilidad de ocurrencia de las otras variables, y cual es la que menos influye o es un resultado del movimiento de las otras. La hiptesis referente al desempeo del rea de produccin es la ms influyente. La hiptesis que se deja manipular por accin de las dems es la referente al volumen de exportaciones.

Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva 2.4.3. Construccin de Escenarios. Los resultados que arroj el Software para prospectiva de acuerdo con las probabilidades que de las tablas NP, se muestran a continuacin:

TABLA 7. Escenarios generados por el mtodo SMIC

Escenario H1 H2 H3 H4 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 Probabilidad 0.1525 0.148 0.1378 0.1332 0.0854 0.0818 0.0798 0.0417 Suma 0.1525 0.3005 0.4383 0.5715 0.6569 0.7387 0.8185 0.8602 Escenario H1 H2 H3 H4 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 Probabilidad 0.0298 0.0282 0.0258 0.0225 0.0224 0.0111 0 0 Suma 0.8900 0.9182 0.9440 0.9665 0.9889 1 1 1

Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva Como conclusiones de la tabla anterior, se tiene que: El escenario con mayor probabilidad es 0001. (P 15.25%): Mejora el desempeo de produccin. El escenario optimista es 1111. (P14.8%): La empresa continua con un crecimiento constante. Los escenarios de probabilidad cero son 1101 y 0111: Sin innovacin no pueden ocurrir las otras hiptesis. Sin exportaciones no pueden ocurrir las otras hiptesis. Teniendo en cuenta los resultados del pargrafo 2.4.1. se construyen el espacio tendencial, optimista y pesimista. Esto es, el espacio tendencial es aquel donde se cumplen las hiptesis H3 y H4, el espacio optimista es donde se cumplen las hiptesis H2 y H3, y el espacio pesimista es donde no se cumplen las hiptesis H4 y H1. Los resultados se muestran a continuacin: TABLA 8. Escenarios Tandencial, Optimista y Pesimista para SALINCOL S.A. Escenario Tendencial Escenario 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 TOTAL Probabilidad 0.148 0.0798 0.0224 0 0.2502 Escenario Optimista Escenario 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 TOTAL Probabilidad 0.148 0.0854 0.0111 0 0.2445 Escenario Pesimista Escenario 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 TOTAL Probabilidad 0.1378 0.0818 0.0282 0.0225 0.2703

Fuente: La autora, Obtenido del procesamiento de datos con el software: Mtodos para Prospectiva Estos resultado no reflejan que este sea el escenario que se va a cumplir, por ser el que mayor probabilidad presenta, lo que indica es que los esfuerzos de SALINCOL, deben dirigirse a la innovacin y a fortalecer el desempeo del rea de produccin. Es necesario que se cumplan las hiptesis 1 y 4 para que el escenario al que se le apueste no sea pesimista, pero adems es recomendable influenciar el cumplimiento de la hiptesis 2 para estimular el llegar a un escenario optimista. Estas hiptesis se refieren al nivel de innovacin, Mercadeo y ventas y Desempeo del rea de produccin. 2.5. SUGERENCIAS PARA UN PLAN ESTRATGICO En la figura que se muestra a continuacin, se resumen los pasos seguidos para plantear las sugerencias para el plan estratgico:

FIGURA 7. Mtodo para plantear los lineamientos del plan estratgico

Pertinencia con la poltica de SALINCOL
H4 H3

VEC
Resultados MIC - MAC

H1

H2

Metas estratgicas Resultados SMIC Objetivos estratgicos Acciones estratgicos

VEC

V. Palancas 1 V. Palancas 2

Del grfico anterior, debe aclararse que se defini que una variable, sera ms pertinente que otra para alcanzar la poltica de la empresa, si influye de una forma directa en la consecucin de sta, y no se hace a travs de acciones sobre otras variables. De acuerdo con el grfico anterior, y con el consenso de las personas de la empresa, se lleg a las siguientes conclusiones: Una de las variable por la que ms se esforzara la empresa para lograr estar acorde con su poltica, es el fortalecimiento del rea de produccin, ya que como lo dicen los resultados del MIC- MAC, esta es una de las variables claves estratgicas. Adicionalmente, el SMIC, muestra que la hiptesis ms motriz es la incluye el desarrollo de la variable 4, es decir si esta hiptesis se cumple es altamente probable que el resto de hiptesis se cumplan, y el cumplimiento de esta hiptesis, hace que se llegue a un escenario optimista y se evita el cumplimiento de uno pesimista. La otra variable que se eligi fue el volumen de exportacin, ya que un incremento de exportaciones aumentara la cuota del mercado, ya que les permitira producir ms soda custica, en el caso de aumentar las exportaciones de productos derivados del cloro. Sumado a esto las exportaciones le exigiran continuar con un grado de calidad y costo capaz de competir con empresas extranjeras, lo que tambin les asegurara competir con xito en el pas. Tambin debe tenerse en cuenta que los resultados del SMIC, principalmente muestran que esta es una variable resultado del movimiento de las dems. Las variables que apoyarn el cumplimiento del buen desempeo de las dos variables anteriores sern la innovacin y el desempeo del rea de mercadeo y ventas, debido a que los resultados del SMIC dicen que son las variables que ayudarn a dar un buen desempeo del rea de produccin y del volumen de exportaciones. Las variables sobre las que se plantearn acciones directas, sern sobre las palancas primarias y secundarias, ya que como se dijo en el mtodo MIC-MAC, estas sern las variables sobre las que se debe actuar para obtener un resultado de las VEC. En el grfico que se muestra a continuacin se resumen los lineamientos generales del plan estratgico para SALINCOL. FIGURA 8. Lineamientos del plan estrategico para SALINCOL.
A C C IO N E S II
S ist e m a s d e in fo r m a c i n G e st i n hum ana D . D is t r ib u id o r e s y m a y o r is t a s M e r ca d e o ve r d e S ist e m a s d e in fo r m a c i n E x p lo t a d o r e s d e sa l G e st i n hum ana D . d e l Ar e a a d m in is t r a t iv a R e cu r so s d e c a p it a l Bie n e s d e c a p it a l N iv e l d e In n o v a c i n D. d el rea d e p r o d u c c i n

A C C IO N E S I
De m a n d a in t e r n a D . d e l se ct o r q u m ic o D . d e l se ct o r d e a lim e n t o s N u e vo s m e r ca d o s

O B JE T IV O S E S T R A T E G IC O S

M ETAS E S T R A T E G IC A S

POLITICA DE LA EMPRESA

D. m e r ca d e o y ve n ta s

Vo lu m e n d e e x p o r t a c io n e s

Continuar siendo lderes en el mercado de la sal y la soda custica.

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Fuente: La Autora, con base en los resultados obtenidos de este estudio. Con el fin de definir de una forma ms concisa cuales sern las acciones a realizar para cumplir con los objetivos y metas estratgicas, se realiz un anlisis DOFA, para cada uno de los factores que representaba cada una de las variables reguladoras primarias y secundarias. En la figura que muestra a continuacin se resumen estos resultados: FIGURA 9. metas, objetivos y acciones estratgicas para SALINCOL

METAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES PRIMARIAS ACCIONES SECUNDARIAS

Convertirse en una empresa exportadora de sal y sus derivados Mejorar el desempeo del rea de mercadeo y ventas

Lograr la excelencia en el rea de produccin Fortalecer el sistema de innovacin

Crear estrategias Inversin en un cambio Fortalecer el servicio tcnico. de mercadeo verde tecnolgico en proceso.

Estructurar Adaptar la infraestructura Buscar posibilidades de explotar sistemas tecnolgica de acuerdo sal en las minas de capacitacin con los requerimientos de la zona. del personal

Fuente: La Autora con base en los resultados obtenidos en este trabajo

3. CONCLUSIONES Conclusiones acerca de SALINCOL S.A.

El fortalecimiento del nivel de innovacin en SALINCOL ser la variable ms estratgica, para hacer frente a la amenaza que representa la legislacin ambiental y los cambios en los hbitos de consumo debidos a la conciencia ambiental. Las metas estratgicas para el cumplimiento de la poltica trazada por la compaa estarn centradas en la exportacin de productos y en el fortalecimeinto del desempeo del rea de produccin.

Conclusiones acerca de la metodologa prospectiva

La metodologa prospectiva para la generacin de escenarios resulta adecuada para definir las acciones estratgicas que puede tomar una empresa. La clasificacin de variables por el mtodo MIC -MAC, permite conocer las variables que ms influyen sobre el sistema y saber cual es el orden de prioridad en el que deben ser tomadas en el momento de listar acciones para hacer un plan estratgico. Si bien el mtodo SMIC no es utilizado para predecir el futuro, si permite identificar que hiptesis y por ende que variables facilitarn el cumplimiento de los objetivos estratgicos de una empresa. La utilizacin de modelos como Balanced Scorecard, resulta adecuado, para disminuir el nmero de variables en el anlsis MIC - MAC. Sin embargo, se hace necesario el uso de modelos que describan el entorno de la compaa, como el diamante competitivo de porter.

De los resultados obtenidos se resaltan los siguientes aspectos:

4. BIBLIOGRAFA

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1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16.

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