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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE


PS-GRADUAO LATO SENSU





PLANO DE CARGOS E SALRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIO


Por rica Bastos Vieira Coutinho


Orientadora
Professora Fabiane Muniz


Rio de Janeiro
2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PS-GRADUAO LATO SENSU





PLANO DE CARGOS E SALRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIO





Apresentao de monografia Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Gesto de Recursos Humanos.










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AGRADECIMENTO












Nenhum ser humano se desenvolve
por si mesmo
Virginia Satir

Deus, por me sustentar nos
momentos em que pensei em desistir,
minha famlia que contribuiu direta ou
indiretamente para mais esta
conquista, aos professores pela forma
como disseminaram o conhecimento
que agora me completa enquanto
pessoa e profissional.


4


DEDICATRIA

















Dedico este trabalho ao meu padrasto
Zaqueu Soares e ao meu Marido Celso
Roberto.


rica Bastos Vieira Coutinho










5




































Os verdadeiros analfabetos no so
aqueles que no sabem ler ou escrever,
mas aqueles que se recusam a aprender,
reaprender e voltar a aprender.
(Alvin Toffler)








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RESUMO



O presente trabalho procura destacar os benefcios que a implantao
da ferramenta, Plano de Cargos e Salrios pode trazer para empresa. Para que
o assunto abordado seja perfeitamente entendido pelo leitor, no primeiro
captulo o histrico da rea de Gesto de Recursos Humanos apresentado,
visto que de forma macro, as responsabilidades destas prticas esto inseridas
nesta rea.

J no segundo captulo, esto explicitados os processos que constituem
as competncias do departamento de RH, sob uma viso mais arrojada e
atualmente praticada pelas grandes empresas. Uma viso estratgica.

Em seguida, no capitulo terceiro, finamente trata das fases de
implantao de um plano de cargos e salrio e evidencia os benefcios que a
empresa que opta por utilizar tal ferramenta possa vir a ter

























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METODOLOGIA

Este trabalho tem como base para sua construo, artigos, publicaes,
entrevistas e pesquisas em sites especializados em gesto de recursos
humanos.











































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SUMRIO





INTRODUO 09


CAPITULO 1 11

GESTO DE RECURSOS HUMANOS: HISTRICO,
CONCEITOS E OBJETIVOS.

CAPITULO 2 19

VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS DE
RECURSO HUMANOS

CAPITULO 3 35

O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS
BENEFICIOS PARA EMPRESA


CONCLUSO 46

INDICE DE ANEXOS 48

ANEXOS 49

BIBLIOGRAFIA 54

INDICE 56

FOLHA DE AVALIAO 59












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INTRODUO


O objetivo deste trabalho e tonar claro os benefcios que a implantao
de um Plano de cargos e Salrios pode trazer para empresa e auxiliar o
profissional de RH com os argumentos necessrios para a conquista do
engajamento da alta diretoria numa possvel implantao deste projeto na
empresa onde atua.

O Plano de Cargos e Salrios uma ferramenta de RH, cujos objetivos
claros so os de desenvolver estrutura e normas de Cargos e salrios,
buscando coerncia nas prticas de promoes internas, bem como suas
relaes com os salrios e cargos praticados no mercado.
Ainda h muitas grandes e mdias empresas que no enxergam nesta
ferramenta os benefcios que a prpria organizao possa vir a ter, mas
apenas uma possibilidade de motivar o seu pessoal. Com este raciocnio,
muitas delas preferem no investir na implantao de um Plano de Cargos e
Salrios, e afirmam encontrar em outras ferramentas e alguns tipos de
recompensa, uma forma mais eficaz e mais barata de motivar seu pessoal. E
no mentira. Trabalham com prmios e recompensas por produo, sorteios
e reconhecimento formalizado a toda organizao. Mas tambm certo de que
na maioria dos casos, estas formas de motivao no so duradouras e nem
se estende a todos os funcionrios, levando em conta a natureza das suas
atividades e o de suas competncias pessoais.
de responsabilidade do RH que algumas informaes que contribuiro
para aceitao por parte da diretoria, cheguem dentro da empresa. Por
exemplo, o to comentado Apago de Talentos. Este um forte argumento
quando se apresenta as vantagens que a empresa possa vir a ter se praticar o
PCS. Tal ferramenta tem se mostrado muito eficaz na atrao destes talentos e
principalmente a manuteno dos mesmos, que so constantemente
assediados pela concorrncia.
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necessrio que o profissional de Rh esteja preparado para tornar
explcitas as vantagens que uma organizao possa ter com a implantao de
um PCS. Para isso, essencial tornar quantitativo os resultados alcanados e
explicitar a sua contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais.

Visto que os resultados tangveis da implantao de um plano de cargos
e salrios so na verdade consequncia dos resultados intangveis do mesmo,
ou seja, o retorno quantitativo (reduo dos custos, aumento da lucratividade,
aumento da produtividade, atrao de talentos...) aparece posteriormente ao
retorno qualitativo (reteno de talentos, motivao...), acredita-se que a
Gesto estratgica das organizaes, precisa de fatos para que os possam
fazer enxergar os resultados propostos pelos profissionais especialistas.

Para que este estudo possa servir de base para outros profissionais, o
mesmo ser realizado com base no histrico e teorias direcionadas cultura
trabalhista do Brasil, mesmo que se apresentem trechos de literatura
estrangeira, considerando-se a influncia desta na pratica referente ao tema a
ser desenvolvido.




















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CAPTULO 1


GESTO DE RECURSOS HUMANOS: HISTRICO, CONCEITOS E
OBJETIVOS.

Este captulo tratara a Gesto de Recursos Humanos, numa tentativa de
situar o leitor sobre a plataforma em que se insere o tema do estudo
apresentado. Nele estaro explicitados o histrico e desenvolvimento,
nomenclaturas utilizadas para denominar as prticas e o objetivo das mesmas.

1.1 HISTRICO

Segundo Chiavenato (2000) a expresso Recursos Humanos utilizada
desde o seu surgimento, fundamentada em princpios e prticas da
administrao cientfica e, at os dias atuais, d suporte racionalizao do
trabalho, visando ao nmero de produtividade e reduo de custos.

A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um
conjunto de polticas e prticas que permitem a
conciliao de expectativas entre a organizao e as
pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do
tempo
Joel Souza Dutra, 2008 p 17

Com base nos estudos de Albert Cherns (1982) e Malvezzi (2010). (Joel
Souza Dutra) At aproximadamente 1700 o trabalho era algo artesanal e a
figura do trabalhador era o arteso, que tinha as competncias para
desenvolver seus produtos manufaturados, em troca de insumos que
garantisse sua sobrevivncia. No incio do sculo XVIII a populao inglesa
inicia um crescimento extremamente rpido, e a maior demanda por produtos
institui a escassez de matria prima, para os trabalhadores da manufatura.
Ento os homens mais ricos, tiveram a ideia de adquirir matria prima em
maior quantidade para armazenar e, durante os momentos de escassez,
oferecer aos artesos que fabricassem produtos para eles (trabalhassem como
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empregados). Desta forma os artesos no mais produziriam seus prprios
produtos, ao invs disso, seriam remunerados por aquele dia de trabalho. A
este fenmeno deu-se o nome de enclosure.
A novidade da forma como se poderia ganhar dinheiro e a contnua falta
de matria prima, fez com que os trabalhadores rurais migrassem para grandes
centros metropolitanos onde estavam sendo estabelecidas as indstrias. Surgiu
ento um problema que era justamente a falta de experincia de trabalhadores
que, at ento, s conheciam atividades especficas ligadas ao cultivo da terra
ou atividades manufatureiras bsicas e encontravam, pela primeira vez na vida,
um local de trabalho onde o ritmo no mais era ditado por eles, mas sim por
outra pessoa (ou indstria).

O modelo predominante na poca era o do homem econmico

cujo o
nico intuito de se trabalhar era o dinheiro e o medo de no ter o que comer ou
onde morar, tendo ento como resposta a demandas da poca a
administrao cientfica (regida por leis como as cincias naturais impulsionas
pela fsica e a qumica) como proposta por Taylor (CHERNS, 1982).

Com a contnua expanso industrial, por volta de 1829 o cenrio
apresentado era o de presso por mais produo, as indstrias passam a ter
maiores poderes polticos (em funo do alto acmulo de capital) submetendo
seus trabalhadores a uma jornada de trabalho desumanizante que girava entre
18 e 22 horas dirias. Alia-se a isso o as condies insalubres do local de
trabalho
4
e temos um contexto onde o principal problema encontrado na
gesto desses trabalhadores foi logicamente o da fadiga. A sade dos
trabalhadores comea a chamar a ateno, ou melhor, a falta dela. O alto
nmero de empregados que entravam em bito elevou esta questo a
patamares de alta ateno dos industriais da poca dirigindo sua cautela para
a otimizao do desenho do ambiente de trabalho e das tarefas buscando
diminuir tais problemas. Tem-se como modelo de homem do trabalho o
homem mquina culminando com o incio da medicina ocupacional (ainda
que precria e rudimentar).
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Como aponta Malvezzi (2010), entre 1880 e 1920 algumas mudanas
significativas ocorrem, tais como o incio da troca dos motores a vapor para a
energia eletromecnica. Em decorrncia da falta de experincia o que ocorre
uma inconsistncia oscilatria de produo entre altos e baixos, devido
constante quebra de maquinrio falta de peas e demais problemas
relacionados a esta nova tecnologia. Tal cenrio incentivou a transformao na
estrutura ocupacional a medida que foram sendo requisitados cada vez mais
trabalhadores especializados nas mquinas assim como em sua manuteno.
Diante deste contexto, o problema encontrado foi a alocao de pessoas
7
uma
vez que a especializao era produto raro entre os recursos humanos da
poca. neste perodo que a psicometria
8
teve seu avano garantido como
aponta Spector (2002) com o nascimento dos primeiros testes psicolgicos
(Army Alpha e Army Beta). O modelo de homem ento passa a ser o homem
funcional (como aquele que necessita ser encaixado no local certo).

No sculo XIX, com a necessidade de controlar e contabilizar os cadastros
dos trabalhadores, suas faltas e atrasos, viu-se a necessidade de criar um
departamento para agir sobre estas responsabilidades, criou-se ento
Departamento de Recursos Humanos. Na poca, era comum que os
funcionrios responsveis por estas atividades agissem de forma inflexvel e
fria, principalmente nas demisses. Estes profissionais eram conhecidos com
Chefes de pessoal. Para os trabalhadores, um convite ao Departamento de
Pessoal, significava demisso. Isso foi a realidade de muitas empresas, por
muito tempo e pode ser ainda hoje de algumas que insistem em manter as
prtica mais conservadoras de DP, em funo, principalmente, da falta de
conhecimento das pessoas que a gerem.

As primeiras mudanas sobre a viso em relao ao Departamento de
pessoal surgiram em grandes empresas que investiram em estudos e
pesquisas em psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, para que
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os chefes de pessoal olhassem para os trabalhadores como seres humanos e
no como mais um insumo da produo.
Foi o engenheiro Frederick W. Taylor que entre 1903 e 1906 em busca pela
maximizao da eficincia na produo elaborou dentre outros, os primeiros
estudo em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados,
acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos
trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir
mais e com melhor qualidade. Fica claro que seu foco no eram as pessoas,
mas este pode ter sido o pontap inicial para o grande desenvolvimento que se
deu as reas de recursos humanos. Logo em seguida, em 1916, Henri Fayol
lanou, publicou o livro Administrao Geral e Industrial citando, pela primeira
vez, a diviso das funes do administrador: planejar, organizar, coordenar,
comandar e controlar.

A partir de 1920, importncia da relao entre empregados e empregadores
tornou-se a base do novo modelo de administrar. Surge ento um novo desafio
para Chefe de pessoal, que antes operava base da fora e do autocratismo
e, no novo modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade
eliminando os conflitos e os custos que estes representavam para a
organizao.

Os indivduos e suas necessidades passam a ser o foco da nova forma de
administrao. Da evoluo desta nova condio se deu ento o Behaviorismo,
cuja base tambm era fundamentada no comportamento humano, porm
existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfao no
trabalho geraria a eficincia.
No Brasil a histria dos Departamentos de RH inicia-se junto legislao
trabalhista na dcada de 30, com o movimento sindical e a proteo aos
trabalhadores que levaram s modificaes significativas nas relaes de
trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteo social aos
trabalhadores.
15

Antes disto, no perodo conhecido como Pr-Jurdico, as relaes entre
as empresas e seus empregados eram fundamentas na inexistncia de
legislao trabalhista e de departamento de pessoal e na descentralizao das
funes.
Aps a criao das leis trabalhistas, surge ento o departamento de pessoal,
com a finalidade de garantir as exigncias legais estavam sendo atendidas.
Como marco principal nas relaes de trabalho, tivemos em 1943, a
promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (a CLT, legislao
reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislao criou a Carteira Profissional,
regulamentou horrios de trabalho, definiu frias remuneradas, instituiu as
Comisses Mistas nas Juntas de Conciliao, estabeleceu as condies de
trabalho para menores, entre outras normas.
Nas dcadas de 45 64, Fase Tecnicista, chegam ao Brasil a indstria
automobilstica, so implementados os subsistemas de RH e comea-se a se
preocupar com a eficincia e desemprenho dos trabalhadores. Acompanhando
a este novo ambiente coorporativo, as leis trabalhistas evoluem na direo da
Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e Penses.
A partir de 1964, inicia-se a Gesto Personalizada e at 1990 surge a
Gesto Estratgica. Inaugura-se ento a gerncia de RH com integrao dos
enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, as reformas
estruturais profundas, movimento da qualidade, surgem novas necessidades e
a nova abordagem de Gesto de Pessoas. Em resumo, a partir do conceito de
Administrao de RH a viso de gesto passa de uma viso clssica,
passando pelo conceito de Administrao de Recursos Humanos e finalmente
chegando a uma viso mais contempornea quando falamos de Gesto de
Pessoas
Democracia no trabalho, liderana e Motivao so temas abordados a
parti de 1945, quando a funo de chefe de pessoal se envolveu com as
teorias de Mcgregor, Barnard e outros o poder das relaes informais
16

comeou a ser valorizada a funo de cuidar do pessoal, ou seja, o chefe de
pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a
organizao, pois nesta poca surgiram as questes legais e sindicais. O
Chefe de pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porm, ele continuava
diretamente ligado s relaes burocrticas que sempre existiram, cumprindo e
fazendo cumprir regras e normas.

Foi na dcada de 50 que a funo de Gerente de Pessoal passou a ser
denominada como Gerente de recursos humanos. Na dcada de 60, a
nomenclatura Gerente de relaes industriais, permitiu s organizaes
distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos e polticos e quem
cuidaria das questes humanas.

Por muito tempo, mesmo aps a evoluo acima descrita este
departamento representou a maneira impositiva e coercitiva a qual as
organizaes tratavam os seus funcionrios. Depois, recebeu a denominao
de Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo ao
trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos funcionrios,
considerados como o mais importante recurso organizacional (CHIAVENATO,
2008).

1.2 CONCEITOS

Segundo o pesquisador Nilson Rosa de Farias, existem vrias
nomenclaturas paras definir o conjunto destas prticas. A diferena entre elas
podem no existir ou estar relacionadas ao perodo em que foram utilizadas no
ambiente coorporativo. Seguem abaixo exemplos destas nomenclaturas e em
seguida a especificao de trs das quais compe a evoluo a partir do incio
do sculo XX, que iro nos auxiliar na identificao da evoluo das prticas de
gesto de RH.


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Mais recentes:
Gesto de Pessoas
Gesto de Talentos
Gesto de Capital Humano

Relaes Industriais: esta nomenclatura foi utilizada no perodo conhecido
como industrializao clssica, que abrange os anos de 1900 1950, quando
as organizaes tinham como caractersticas predominantes estruturas
Funcional, Burocrtica Piramidal, Rgida e Inflexvel, num ambiente esttico e
previsvel, onde a cultura tinha foco no passado e na tradio, mantendo o
status quo. As pessoas eram Fatores de produo inertes, sujeito a
regulamentos rgidos e ao controle.

Administrao de Recursos Humanos: Nomenclatura utilizada a partir de
1950 e que se manteve at 1990, este perodo conhecido como
Industrializao Neoclssica e teve como principal caracterstica organizacional
uma cultura com foco na adaptao ao ambiente, que vivia a intensificao das
mudanas. As pessoas passam a serem vistas como recursos que precisam
ser administrados.

Administrao de Pessoas: Aps 1990, com um ambiente imprevisvel e
turbulento, quando as culturas das organizaes precisam estar focadas no
futuro e dando nfase na mudana e principalmente nas inovaes, as pessoas
passam a ser finalmente vistas como seres humanos proativos. A estrutura
organizacional passa ento a ser mais flexvel e fluda, redes de equipe e
multifuncionais ganham considervel importncia.

Hoje, existem vrias formas diferentes de denominar o departamento que
cuida das questes humanas nas empresas: Capital humano, Gesto com
pessoas, Capital intelectual, e outros criados pelas prprias empresas, para se
diferenciar, exemplo Pessoas e Servios. Muitas vezes podemos relacionar a
nomenclatura utilizada com o tipo de gesto que a empresa aplica sobre seu
18

corpo funcional. Nas empresas mais tradicionais, faltam aes inovadoras e
mais voltadas ao empregado. J nas empresas que utilizam nomenclaturas
mais arrojadas mais comum encontrar um RH que age estrategicamente na
intenso da satisfao do funcionrio.

1.3 OBJETIVOS

Para Chiavenato (2008) os objetivos da Gesto de RH passaram por
tantas transformaes quanto a sua prpria evoluo, conforme citados no
tpico anterior. Porm neste estudo sero abordados somente os objetivos que
hoje fazem parte do atual contexto da prtica que agem de forma estratgica,
ou seja, atua em funo dos objetivos estratgicos da organizao.
Infelizmente, em muitos casos, estes objetivos e a certeza da possibilidade de
alcana-los no so conhecidas por todos os que constituem as organizaes,
ficam retidos na rea de recursos humanos.

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da
organizao.
Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.
Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.
Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar as mudanas.








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CAPTULO 2

VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS DE RECURSO HUMANOS

Neste captulo, exemplificar-se-o definio e conceito de Gesto
Estratgica de RH, para tornar a compreenso dos processos, ainda nestes
posteriormente apresentados, mais clara, j que estaro orientados este tipo
de gesto.

2.1 GESTO ESTRATGICA DE RH

O RH estratgico busca o envolvimento das
pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus
prprios.
DUTRA, 2006 p 21

Compreender o significado da gesto estratgica de pessoas pode
corresponder ao ato de destituir a despersonalizao nas relaes entre as
pessoas, da categoria de consequncia mais grave e mais danosa de um
modelo mecanicista e reducionista, com o qual as organizaes foram
projetadas e administradas ao longo de tantas dcadas.

A rea de recursos humanos passou a ter a
funo estratgica de atrair, reter e motivar as
pessoas necessrias realizao dos negcios
da empresa.
PEREIRA, 2008, p. 48

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Na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados
partes integrantes da empresa so valorizadas e comprometidas com os
objetivos da organizao. H um sentimento de pertencimento, cria-se uma
relao de compromisso mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no
como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido.
Para que as aes internas estejam alinhadas ao objetivo estratgico
Organizacional fundamental que estes sejam claros, simples, objetivos, fceis
de compreender e principalmente, que sejam muito bem disseminados por toda
organizao.

Vises estratgicas podem ser de tal forma
amplas, que transmitem pouco significado e
orientao s pessoas da organizao.
Estabelecer estratgias no garante o sucesso,
pessoas comprometidas e competentes so
quem faro as estratgias evolurem.
Ulrich (2000) p 21

Ainda na linha de entendimento de Ulich, Os profissionais de RH da
atualidade devem estimular a construo de relacionamentos confiveis;
conhecer os negcios o bastante para se engajar nas discusses; certificar-se
de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea esto desenhados
corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de execuo
das estratgias; conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar
e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteam
de maneira certa, no momento correto.
Segundo Girardi (2008) um planejamento estratgico adequado conduz
a organizao eficincia operacional e eficcia dos seus negcios.

2.2 PROCESSOS DE RH

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Segundo ULRICH (2000) Recursos humanos estratgicos revelam o
poder das tticas de RH em influenciar no apenas o desempenho individual,
mas tambm o da empresa, oferecendo estratgias possveis que produzam
resultados palpveis desde a produo at a sala da diretoria.
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construo de
relacionamentos confiveis; conhecer os negcios o bastante para se engajar
nas discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua
rea esto desenhados corretamente; participar dos processos tanto de
elaborao como de execuo das estratgias; conhecer a teoria e as
ferramentas necessrias para identificar e administrar um talento; possibilitar
que, nas empresas, as coisas aconteam de maneira certa, no momento
correto. (ULRICH, 2008).

Conforme Chiavenato (2008), a rea de RH envolve os seguintes
processos: Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas,
Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas e Monitorar Pessoas.

Seguem abaixo as exemplificaes de cada um dos processos:

2.2.1 Agregar

Segundo Chiavenato (2008), o processo de agregar pessoas constitui as
rotas de ingresso das pessoas na organizao. Ainda seguindo a mesma linha,
estes processos constituem o primeiro grupo de processos da moderna gesto
de pessoas. Trata-se dos processos de Recrutamento e Seleo de pessoas.

A obra fala de duas abordagens deste processo, uma tradicional e outra
mais moderna.

Na abordagem mais tradicional, predomina o enfoque operacional e
burocrtico. Estes procedimentos obedecem as praticas rotineiras, processos
22

sequenciais e uniformes. O foco esta unicamente no preenchimento da vaga e
manter o status quo da empresa.

J na abordagem moderna do processo, o enfoque estratgico.
Pensa-se nos benefcios longo prazo. H uma busca de melhoria contnua e
no apenas em preencher a vaga. Busca de mudana atravs de criatividade e
inovao que se introduz na organizao, atravs de novos valores humanos.
H forte nfase na eficcia, pois se procura atravs do processo de agregar
pessoas aquisio de novas habilidades e competncias que permitam
organizao realizar sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um
mundo de transformao.

Os processos que agregam as pessoas:

2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas

Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos
(MRH) conjunto de candidatos a empregos. O recrutamento pode ser interno,
atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao ou
externo, que atua sobre os candidatos que esto no MRH, portanto fora da
organizao.

Seguem alguns conceitos de recrutamento:

Segundo, Schermerhorn (1996), recrutamento um conjunto de
atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma
organizao.
J para Chiavenato (1997), recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao, por meio do qual a
organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a
23

organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para Gmez-Meja, Balkin & Candy (1995), recrutamento o processo
de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve
anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados
para disputa-lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos
pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a
organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora ou em ambos os
contextos.

2.2.1.2 Seleo de Pessoas

Para Chiavenato (2008) a seleo de pessoas funciona como uma
espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela
organizao.

o processo seguinte ao recrutamento, citado no tpico anterior,
quando os conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais atrados
pelo recrutamento sero avaliadas e comparadas aos conhecimentos,
habilidades e atitude necessrios para que as atividades do cargo pretendido
sejam efetuadas com sucesso.

Em outros conceitos, expresso por autores pode perceber que o
entendimento deste processo est uniforme. Vamos ver alguns desses, que o
prprio Chiavenato explicita em sua obra em 2008.

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
David Cenzo &Stephen Robbins (1996)
Seleo o processo pelo qual ima organizao escolhe de uma listra
de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
24

posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Ivancevich
(1995)
Seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis parar
agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo para o
sucesso da Organizao. Chiavenato (1994)

Para Chiavento (2008), existem duas alternativas para fundamentar o
processo de seleo: O cargo a ser preenchido e as competncias a serem
capturadas. Para o autor, a seleo configurada, basicamente como um
processo de comparao e deciso.

O processo bidirecional. Ou seja, enquanto a empresa decide sobre as
pretenses dos candidatos, estes comparam e decidem sobre as ofertas das
empresas de se candidatam.

Este processo um todo de subprocessos que so fundamentais para
que o profissional escolhido seja realmente o que mais agregar valor a
empresa e que tenha consigo as competncias que realmente contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais. Os processos so: Colheita de
informaes sobre o cargo; Mapeamento das competncias essenciais; e a
seleo em si, ou seja, o momento em que sero comparadas as necessidades
do cargo e a capacidade dos candidatos. Chiavenato (2008)

2.2.2 Aplicar

Segundo Chiavenato (2004) , aplicar pessoas o processo que se
sucede os processos anteriormente citados neste estudo, resumidos em
aplicar pessoas. Para o autor, as organizaes somente funcionam quando
as pessoas esto em seus postos de trabalho e so capazes de desempenhar
adequadamente os papis para os quais foram selecionadas, admitidas e
preparadas. Este processo mostra como as pessoas so recepcionadas,
escolhidas, introduzidas e iniciadas na organizao. Envolvem os primeiros
25

passos na integrao do indivduo na organizao, o desenho do cargo a ser
desempenhado e a avaliao desse desempenho no cargo. Uma vez
recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu
desempenho. Este processo est dividido em trs aes, que seguem
exemplificadas segundo Chiavenato (2008)

2.2.2.1 Orientao de Pessoas

Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao e
esclarecer o papel dela e os objetivos. Determinar a posio de algum perante
os pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum, no apenas no
momento do ingresso de um novo funcionrio, mas tambm para antigos
funcionrios que passam por um processo de mudanas organizacionais.
Imprimir rumos e direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas
e resultados a cumprir so algumas das providncias orientadoras que a
organizao deve oferecer aos seus funcionrios. O importante saber para
onde a organizao vai... Conhecer a misso e a viso da organizao
fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional.

2.2.2.2 Modelagem do Trabalho

Trata-se da maneira de desenhar e estrutura os cargos dentro da
organizao. O desenho organizacional representa a arquitetura da
organizao: como os rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais
as relaes de comunicao entre eles como o poder esto definidas e como
as coisas devero funcionar. Hoje a modelagem do trabalho requer flexibilidade
e intensa participao das pessoas envolvidas.

Sobre os cargos, Chiavenato se aprofunda no conceito, apresentando as
antigas e novas estruturas da diviso do trabalho. E denomina cargo como uma
composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o
26

ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em
certa posio formal do organograma da empresa.
O autor explica que para desenhar um cargo necessrio definir quatro
condies bsicas: O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve
desempenhar; como as tarefas ou atribuies devem ser desempenhadas; a
quem o ocupante do cargo deve se reportar e quem o ocupante do cargo deve
supervisionar.

Apresentando os modelos de desenho de cargos, Chiavenato apresenta
dentro dos Modelos Clssicos: A pessoa como apndice da mquina;
fragmentao do trabalho; nfase na eficincia e Permanncia. O Modelo
Humanstico e o Modelo Contingencial, cuja caracterstica principal ser
dinmico e se basear na contnua mudana e reviso do cargo como uma
responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de
trabalho. Tal modelo atende as caractersticas das organizaes modernas que
exigem produtividade e qualidade para alcanar altos nveis de desempenho
pela melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da capacidade de
autodireo e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona
oportunidades de satisfao das suas necessidades individuais.
Este processo de extrema importncia para que o assunto principal
deste estudo, ou seja, o Plano de Cargos e Salrios obtenha sucesso na sua
implantao.

2.2.2.3 Avaliao de desempenho

O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos
para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no
mundo globalizado de hoje. Chiavenato (2008)

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece
27

e do seu potencial de desenvolvimento. Pode receber outras denominaes
como avaliao no mrito, avaliao de pessoas, relatrios de progresso,
avaliao de eficincia individual ou grupal etc.

Os objetivos de se avaliar o desempenho dos indivduos podem estar
orientados a diversas aes, tais como: Recompensas, Retroao,
desenvolvimento, relacionamento, percepo, potencial de desenvolvimento e
aconselhamento. Existem muitas alternativas de mtodos de avaliao onde a
responsabilidade de avaliar passeia entre as seguintes personagens: Gerente,
indivduo e o gerente, a equipe de trabalho, avaliao 360(feita de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma interao), avaliao para
cima (equipe avalia o gerente), comisso de avaliao de desempenho
(comisso especialmente designada) e rgo de RH (o rgo de RH assume a
responsabilidade de avaliar os indivduos organizaes conservadoras)

"No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado
devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado.
Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos
a serem dados para alcan-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).

2.2.3 Recompensar

Segundo Chiavenato, recompensar pessoas constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao,
tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e,
de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos... algumas
organizaes ainda utilizam processos fixo e rgidos, genricos e padronizados,
tradicionais e ultrapassados... Mas, em uma abordagem mais moderna, a
suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidades de outo-realizao, etc.. Ainda segundo o autor,
so trs os processo que as organizaes utilizam para incentivar e
28

recompensar seus funcionrios: a remunerao, os incentivos e os benefcios e
servios oferecidos aos mesmos.

2.2.3.1 Remunerao

A remunerao uma retribuio que cada parceiro recebe por investir
com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e
habilidades. A remunerao total de um indivduo dividida por trs
componentes principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios.
Dentro d remunerao bsica, encontraremos um subcomponente que far
parte do tema principal deste estudo. O Salrio, que pode ser mensal ou por
hora.

Para que no prximo captulo, a ideia de salrio esteja clara, para que o
leitor deste tenha certeza do entendimento da ferramenta apresentada, segue
abaixo maiores informaes sobre salrios:

Segundo Chiavenato (2008), salrio uma contraprestao pelo
trabalho de uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro a pessoa
empenha parte de si mesma. Existem trs tipos de salrio: O salrio por
unidade de tempo (pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposio da empresa), o salrio por resultado (referente quantidade de ou
nmero de peas produzidas) e o salrio por tarefa (fuso dos dois tipos
anteriores).

A definio dos salrios complexa e envolve decises mltiplas, pois
os fatores internos e externos so inter-relacionados e exercem efeitos
independentes ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou
baixar os salrios.

H vrios critrios para construo de um plano de remunerao, so
eles: Equilbrio interno versus equilbrio externo, remunerao fixa ou varivel,
29

por desempenho ou tempo de casa, igualitarismo ou elitismo, remunerao
abaixo do mercado ou acima do mercado, prmios monetrios ou no
monetrios, aberta ou confidencial, centralizao ou descentralizao das
decises salariais, remunerao das competncias e a que ser aprofundada
no prximo captulo, remunerao do cargo.

2.2.3.2 Programas de Incentivos

Outro processo de recompensa descrito pelo autor e o Programa de
benefcios. Segundo Chiavenato, no basta remunerar as pessoas pelo seu
tempo dedicado organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso
incentiv-las continuamente a fazerem o melhor possvel, a ultrapassarem o
desempenho atual e a alcanarem metas e resultados desafiantes formulados
para o futuro..

O autor informa que a maioria das empresas bem-sucedidas est
utilizando este tipo de programa, utilizando um sistema de recompensa e
(incentivos) e punio (penalidade). Outras apostam em outros mtodos de
remunerao como a remunerao varivel, flexvel, planos de bonificao
anual, distribuies ou venda de aes da empresa aos funcionrios,
participao nos lucros e remunerao por competncia.

2.2.3.3 Benefcios e Servios

Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos
funcionrios. Incluem Sade e segurana, frias, penses, planos de
educao, descontos em produtos da companhia etc. DESSLER (1997)

De acordo com Chiavenato (2008). No passado, os benefcios estavam
fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizaes. Hoje, os
benefcios fazem parte dos atrativos com que as organizaes retm seus
talentos. H grande variedade de benefcios sociais que dificulta, at certo
30

ponto, a sua classificao adequada. Os benefcios so classificados quanto
sua exigibilidade legal (frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro acidente de
trabalho, auxilio doena, salrio famlia, salrio maternidade etc.), quanto sua
natureza (benefcios monetrios frias, 13 salrio, gratificaes etc. e
benefcios no monetrios refeitrio, clube ou grmio, assistncia
odontolgica etc.) e quanto aos seus objetivos (servio social, creche para
filhos de funcionrios, seguro de vida em grupo, assistncia odontolgica etc.).

Os benefcios e servios oferecidos aos colaboradores visam a
satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais, tais como: Reduzir
a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, reduzir o absentesmo, melhorar a
qualidade de vida das pessoas, preencher deficincias, lacunas ou carncias
da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados
pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc.,

2.2.4 Desenvolver
Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente
relacionados com a educao. Para Chiavenato (2008), o mesmo deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de
suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas... desenvolver
pessoas dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes,
solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e
se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

Estes processos envolvem trs estratos que se superpe: Treinamento,
desenvolvimento (T&D tratam aprendizagem no nvel individual e como as
pessoas aprendem e se desenvolvem) e desenvolvimento organizacional
(abrange e refere-se a como as organizaes apresentem e se desenvolvem
atravs da mudana e novao).



31

2.2.4.1 Treinamento

Recentemente o processo de treinamento tem sido considerado como
um meio para alavancar o desempenho do cargo, desenvolver competncias
nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez
mais valiosas.

Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes
CHIAVENATO, 2008, p 65

O processo de treinamento um ciclo contnuo, composto por quatro
etapas. Diagnstico, identificao das carncias a serem cobertas com o
treinamento. Desenho, elaborao do projeto de modo a atender a carncia
identificada na fase anterior. Na Implementao o treinamento propriamente
dito e o processo de avaliao, que verifica a eficcia do treinamento. Neste
ultimo processo verifica-se se h necessidade de repetio do treinamento ou
implantao de outro, por isso, este processo considerado contnuo.

Existem diversas tcnicas de treinamento, segundo Chiavenato, este
processo pode ser aplicado das seguintes maneiras: Leituras, Instruo
programada, Treinamento em classe, computer-based training e e-learning.

2.2.4.2 Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes.


Desenvolvimento de Pessoas: relacionado com a educao e coma
orientao para o futuro. Para Cenzo e Robbins (1996), mais profundo de
formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento, do que com a repetio de em conjunto de fatos e
informaes a respeito de habilidades motoras ou executores, estas
32

desenvolvidas nos treinamentos. Estes resultados so atingidos atravs de
mtodos de desenvolvimento de pessoas que podem ser dentro do cargo:
Rotao de cargos, Posies de Assessoria, Aprendizagem prtica, atribuio
de comisses, participaes em cursos e seminrios externos, exerccios de
simulao, treinamento outdoor (fora da empresa), estudo de casos, jogos de
empresa, centros de desenvolvimento internos e Coaching. Ou fora do cargo:
Tutoria (mentoring) ou aconselhamento de funcionrios.
Segundo Chiavenato, o desenvolvimento de pessoas est diretamente
relacionado sua carreira. Por isso, os funcionrios precisam de algumas
orientaes para desenvolver duas carreiras, seja dentro ou fora da
organizao. Para isso, existem mtodos de desenvolvimento de carreiras. So
eles: Centro de avaliaes, Testes Psicolgicos, avaliao de desempenho,
projees de promovabilidade e planejamento de sucesso. Alm dos
esquemas de orientao: Aconselhamentos e servios de informao aos
colaboradores. Atualmente o mais conhecido e aplicado programa de
desenvolvimento de funcionrios o programa de trainees, encontrado nas
organizaes mais bem-sucedidas.

Desenvolvimento Organizacional (DO): segundo thomas Cummings &
Christopher Worley (1993), trata-se de um abordagem de mudana
organizacional na qual os prprios colaboradores formulam a mudana
necessria e a implementam atravs da assistncia de um consultor interno ou
externo. Inda segundo os autores, o DO baseado na pesquisa de ao
(coleta de dados do ambiente a sofrer a mudana). Aplica conhecimento das
cincias comportamentais, muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios e
muda a organizao rumo a uma determinada direo. O processo d se
inicialmente pela identificao de um diagnstico, pela interveno (a mudana
propriamente dita) e pelo reforo (estabiliza e mantm a nova situao).

Algumas tcnicas podem ser utilizadas para no DO. So elas:
treinamento da sensitividade, anlise transacional, desenvolvimento de
equipes, consultoria de procedimentos e retoao (feedback) de dados.
33


2.2.5 Manter

Para CHIAVENATO (2008) a manuteno de pessoas exige um conjunto
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerncia, as
relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana do
trabalho que assegurem qualidade de vida na organizao. Este processo
existe para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-
lhes condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao,
obter seu compromisso e de vestir a camisa. Os processos mais sofisticados e
desenvolvidos so os que do nfase liberdade e autonomia das pessoas,
bem como privilegia a diferena e a diversidade, baseando-se nas diferenas
individuais das pessoas.

2.2.5.1 Relaes com Empregados
Para Milkovich & Boudreau (1994) as atividades de relao com o
funcionrio tem por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito
e considerao e buscam maior eficcia organizacional atravs da remoo de
barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e cumprimento de
suas polticas organizacionais. Para Chiavenato (2008), a organizao deve
tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender s
suas necessidades pessoais e familiares.

Segundo Milkovich & Boudreau, os gerentes tem como principais
decises para desenhar um programa de relaes com os empregados devem
incluir: Comunicaes, cooperao, proteo, assistncia e disciplina e conflito.

2.2.5.2 Higiene, Segurana e Qualidade de Vida.

Para Chiavenato, as condies ambientais de trabalho, devem
assegurar que a sade fsica e mental e as condies de sade e bem- estar
das pessoas. Para tanto, existem programas de higiene do trabalho, os
34

principais esto relacionados ao ambiente fsico (iluminao, ventilao,
temperatura, rudos e conforto), ao ambiente psicolgico (relacionamentos
humanos agradveis, atividades agradvel e motivadora, estilo de gerncia
democrtica e participativa, eliminao de possveis fontes de stress e
envolvimento pessoal e emocional), a aplicao dos princpios de ergonomia
(em mquinas e equipamentos, mesas e instalaes ajustadas individualmente
e ferramentas que diminuem o esforo fsico) e sade ocupacional.

























35


CAPTULO 3

O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS BENEFICIOS PARA EMPRESA

Neste captulo, sero apresentados os elementos que compe um Plano
de Cargos e Salrios, alm de algumas definies e o assunto principal deste
estudo, os benefcios que esta ferramenta pode trazer para a organizao que
a implanta.

3.1 DEFINIES

Conforme exposto no captulo anterior, a Gesto de Recursos humanos
constituda por diversos processos que tm por objetivo agregar pessoas,
aplica-las, recompens-las dentre outras.

Neste captulo vamos evidenciar uma prtica inserida dentro do
subprocessos de remunerao que por sua vez est inserido nos processos de
recompensar pessoas. O plano de remunerao do cargo, conhecido como
plano de cargos e salrios.

Para Chiavenato (2003), a Poltica de Administrao de Cargos e
Salrios da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitao profissional e o
desempenho dos seus funcionrios. O desenvolvimento tcnico-profissional do
funcionrio e sua contribuio efetiva para os resultados da empresa sero os
indicadores utilizados para esse e conhecimento.

Ainda nesta obra, o autor diz que na organizao, cada funo ou cada
cargo tem seu valor individual. Contudo, s se pode remunerar com preciso e
equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relao aos
demais cargos da organizao e situao existente no mercado. Tendo a
organizao um conjunto de cargos integrados em diferentes nveis
36

hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a administrao de
cargos e salrios um assunto que abrange a organizao como um todo,
repercutindo em todos os seus nveis e setores.

Um Plano de Cargo e Salrio um subsistema de um departamento de
RH, departamento que parte da administrao geral, gerador de normas e
procedimentos que estabelecem e mantm as estruturas de cargos e salrios
justas e equilibradas na organizao atravs de atividades que delineia
atribuies, deveres e as responsabilidades de cada cargo e os nveis salariais
a serem praticados.

Para o contemporneo escritor, administrador e consultor Zimpeck
(1992) o PCS trata-se de um gerenciamento eficiente das polticas de
remunerao, estruturas e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro
das organizaes.

A anlise da descrio de cargos
a base fundamental de todo um sistema
de administrao de salrios, pois, das
informaes que seu uso deriva que
possvel estabelecer critrios e tcnicas
de remunerao. E tudo isto resulta de
que para valorar cargos preciso antes
conhec-los.
Zimpeck, 1992, p 40

O sucesso de um Plano de Cargos e salrios tem sua garantia de sucesso,
quando implantado a partir de um RH bem estruturado com poltica definida e
bem difundida em toda empresa.

3.2 FASES PARA IMPLANTAO E EXECUO DO PCS

37

3.2.1 Planejamento e divulgao

3.2.1.1 Elaborao do plano
Segundo o consultor Ricardo Ferreira, elaborar PCS as empresas
devem adotar um modelo que seja compatvel com seu perfil e tamanho, dos
sistemas mais simples e de custo reduzido aos mais complexo e de custo mais
elevado. A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com
aspectos tcnicos, polticos e outros relacionados com a cultura da
organizao.


3.2.1.2 Patrocnio da Diretoria

Para o consultor Ricardo Ferreira a aprovao e patrocnio da diretoria da
empresa devem ser considerados o primeiro passo do processo de
implantao de um PCS, a aprovao e patrocnio da diretoria. Sem isso, a
probabilidade de todo o trabalho abaixo descrito seja feito em vo.

Na elaborao do plano que ser apresentado, a utilizao de mtodos
quantitativos permitir demonstrar os pensamentos e atitudes abstratas da
administrao atravs de valores concretos, bem como resultar na construo
de uma estrutura que evite comportamento contraditrio, definindo um padro
de conduta.

Mais importante que a implantao do plano de cargos e salrios, no
entanto o apoio que a administrao deve dispensar ao trabalho, durante seu
desenvolvimento, e manuteno, promovendo as atualizaes necessrias e
implantando um plano de avaliao de pessoal.

3.2.1.3 Divulgao

Aprovado o plano pela diretoria, passa-se ento para a fase de divulgar e
explicar o PCS tem como principais objetivos, mobilizar os funcionrios em
38

favor da implantao, para que no haja desconfiana no momento das
entrevistas de mapeamento (exemplificada a frente) e reduza o impacto das
mudanas na poltica de remunerao na ocasio da efetiva implantao.


3.2.2 Anlise da situao atual

Para Chiavenato (2008), para assegurar o equilbrio interno dos salrios
a administrao salarial utiliza a avaliao e classificao dos cargos.

3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento

a fase quando se deve identificar e levantar todas as funes
existentes na empresa em todos os nveis atravs, de processos de entrevistas
e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de
levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao
dos cargos.

Atravs de entrevistas com os funcionrios e/ou seus superiores diretos,
identifica-se quais so suas principais funes/ atividade. um registro formal
das informaes sobre um determinado cargo. Deve ser feita de forma clara,
de modo que um leitor no familiarizado com o cargo possa entender sua
importncia, suas dificuldades, objetivo principal, em fim, sua razo de existir
naquela organizao.

Segundo artigo divulgado no site RH Portal em julho de 2010, o
levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero
o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que
contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o cargo
faz, como faz e para que faz, bem como com as Especificaes, Competncias
e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio.

39

Para o consultor Ricardo Ferreira (2010), o levantamento de funes
determina a identificao das atividades executadas pelo funcionrio,
normalmente selecionado por amostragem considerando-se determinados
grupos de atividades. O levantamento pode ocorrer por observao local,
entrevistas ou questionrios com base no formulrio de descrio de cargos
(anexo 1).

3.2.2.2 Polticas e Prticas

Identifica-se qual a poltica de RH e suas prticas para que sejam
verificados o impacto que a implantao do plano de cargos e salrios trar e
quais os ajustes necessrios para o sucesso da nova poltica salarial e de
crescimento profissional interno. Toda e qualquer alterao sofrida na politica
de RH de qualquer organizao deve ser imediatamente divulgada aos seus
colaboradores. Uma comunicao clara e eficiente fundamental para o
sucesso da implantao dos PCS.

3.2.3 Avaliao e Classificao dos cargos

Para Chiavenato (2008), a avaliao de cargos o processo atravs do
qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma
valorizao relativa dos salrios dos diversos cargos... e a Classificao de
cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloca-
los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a
estrutura de salrios.

Em 2008 Chiavenato apresentou em sua obra, os mais tradicionais
mtodos de avaliao de cargos, conforme abaixo:

Mtodo de avaliao por escalonamento simples: Comparao
cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais
40

em funo do critrio escolhido como base de referncia (como
complexidade, responsabilidade, importncia etc.).
Mtodo de avaliao por categorias predeterminadas: Diviso e
separao dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos
mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Mtodo de avaliao por pontos: Os cargos so comparados atravs
de fatores de avaliao com valores em pontos.

Segundo site RH Portal (2010), o momento de adequar o valor relativo
de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por
ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas
tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher
qual a mais adequada s suas necessidades.

3.2.4 Pesquisa Salarial

Para Chiavenato (2008), os salrios devem obedecer a um duplo
equilbrio internou e externo, ou seja, deve haver compatibilidade de salrios
dentro da organizao (equilbrio interno) e dentro do mercado (equilbrio
externo). Na fase de em que se avalia e classifica os cargos, est sendo
garantido o equilbrio interno. Porm para que haja tambm um equilbrio com
os salrios praticados pelo mercado, necessria a realizao de uma
pesquisa salarial, que se baseia em amostras de cargos que representam o
mercado de trabalho.

Segundo artigo do site RH portal (2010), a pesquisa salarial junto com
a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS e objetiva obter
elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de
remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a
organizao se insere. a garantia da equidade externa de qualquer poltica
salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras
empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc.
41


Voltando para obra de Chiavenato (2008), o autor ressalta para no
precisar trocar informaes a respeito de todos os cargos, torna-se necessrio
selecionar cargos de referncia ou amostrais que o cargo de referncia numa
pesquisa salaria, pode possuir trs caractersticas: Devem representar vrios
pontos da curva ou reta da organizao.

Segundo o consultor Ricardo Ferreira (2010), a pesquisa salarial
composta pelas seguintes atividades:

Definir cargos a serem pesquisados
Definir painel de empresas a serem pesquisadas (Mnimo de 10 e
mximo de 25)
Fazer contato p/ telefone convidando empresas
Preparar o caderno de coleta de dados/ pesquisa
Enviar carta convite (anexo 2) para empresas, anexando caderno de
coleta de dados (anexo 3)
Fazer contato p/ telefone confirmando recebimento da carta / caderno,
alertando prazos e acertar data das visitas.
Visitar empresas do painel pesquisado (anexo 4)
Anlise / Consistncia dos dados
Fazer Consolidao / Tabulao / Comparativo dos dados
Anlise dos resultados
Elaborao de relatrio com os resultados da pesquisa
Aprovao
Reviso / Ajustes
Envio do resultado da pesquisa, anexando carta de agradecimento.


3.2.5 Poltica Salarial

42

Para Chiavenato (2008), a poltica salarial um conjunto de decises
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a
remunerao e benefcios concedidos aos colaboradores. Ainda segundo o
autor, para ser eficaz a poltica salarial deve atender simultaneamente sete
critrios, conforme relacionados e exemplificados abaixo:

Adequada: A compensao deve distanciar-se dos padres
mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo salarial.
Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de
acordo com seu esforo, habilidade e capacitao profissional.
Balanceada: salrio, benefcios e outras recompensas devem
proporcionar um pacote total de recompensas que seja razovel.
Eficcia quanto ao custo: Os salrios no podem ser excessivos,
em funo do que a organizao pode pagar.
Segura: os salrios devem ser suficientes para ajudar os
empregados a sentirem-se seguros e ajuda-los a satisfazer as
suas necessidades bsicas.
Incentivadoras: Os salrios devem motivar eficazmente o trabalho
produtivo.
Aceitvel para os empregados: As pessoas devem compreender o
sistema de salrios e sentir que ele representa um sistema
razovel para eles e tambm para a organizao.

Para o Ricardo Ferreira (2009), o termo poltica salarial, possui um
campo semntico muito vasto, podendo representar coisas diferentes. O
mesmo sugere que o termo refere-se ao posicionamento do salrio mdio de
mercado nas diversas faixas salariais e apresenta as estas posicionamentos
conforme a seguir:

Poltica Moderada: quando a mdia salarial de mercado est
posicionada no ponto central da faixa salarial;
43

Poltica Agressiva: quando a mdia salarial de mercado est
posicionada no ponto inicial da faixa salaria;
Poltica Passiva: quando a mdia salarial de mercado est
posicionada no ultimo nvel salarial da faixa salarial.

Ainda para este auto, a Politica salaria deve ter como contedo:
Estrutura de cargos e salrios: Classificao do cargo e as faixas
salariais para casa classe de cargo.
Salrio de Admisso: o limite inferior da classe salarial
normalmente o salrio mnimo vigente do pais ou salrios
mnimo da categoria sindical.
Previso de reajuste salarial: por determinao legal ou
espontnea.

3.2.6 Estrutura Salarial ou de Cargos e Salrios

Para o economista e especialista em RH Mario Fagundes, nesta fase a
empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os
Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das
faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o
momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido
pelo Salrio Mdio de Mercado.

Segundo o Consultor Ricardo Ferreira, aps a definio, avaliao dos
cargos, da pesquisa salarial realizada e a definio da poltica salarial que ser
adotada pela empresa. Inicia-se o processo de construo da estrutura que
definir as amplitudes de faixas (%), variaes (5) entre os nveis salariais,
estabelecendo relao bsica (n de pontos e salrios), compondo classes de
cargos para os diferentes agrupamentos de cargo e realizando estudos para
determinao das faixas salariais.

3.2.7 Processos de concluso na implantao do Plano:
44


Para Ricardo Ferreira (2009), para que se garanta o sucesso da
implantao, fundamental que se cumpra os procedimento abaixo
relacionados:

3.2.7.1 Enquadramento Salarial:
Realiza-se anlise comparativa, verifica-se o impacto na folha
salarial e faz-se novas propostas se necessrio.

3.2.7.2 Sistema de utilizao e manuteno do plano salarial:
Fixao e descrio de rotinas para tratamento de alteraes
no contedo dos cargos, criao e extino de cargos e
acompanhamento de valores de mercado.

3.2.7.3 Elaborao e apresentao do manual de cargos e salrios:
Para que seja divulgado para todos os profissionais que
constituem o quadro da empresa.

3.3 OS BENEFCIOS PARA ORGANIZAO

Para o Marcio Fagundes (2010), quando se remunera o empregado
adequadamente pelo seu desempenho e dedicao, mais eficiente a atrao
e reteno de talentos na organizao.

Alm disso, para o consultor Ricardo Ferreira o PCS amplia a
flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao
do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento da carreira,
obter dos empregados aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela
empresa e manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a
sua poltica de relaes com os empregados.

45

um importante instrumento gerencial para as questes relacionadas
remunerao e carreira profissional dentro de uma organizao. Alm de
permitir que o trabalhador enxergue a trajetria que tem pela frente, em termos
de evoluo salarial e sua perspectiva de carreira mantendo-o motivado e
assim reduzindo o absentesmo e aumentando a produo quantitativamente e
qualitativamente. Assim, com a eficcia desta ferramenta, associada a
ferramentas de avaliao de desempenho e desenvolvimento de pessoal, pode
se perceber a mdio e longo prazo, aumento na lucratividade da empresa.

Ainda segundo Ricardo, o PCS Torna a instituio inovadora,
competitiva e equitativa quanto remunerao.

Ajuda a empresa a continuar atraindo pessoas criativas e entusisticas
que contribuam para o seu sucesso, alm de propiciar formao de equipes de
alto desempenho.

















46

CONCLUSO

Em plena era do conhecimento, toma-se como
base da excelncia empresarial o capital humano.
A capacidade e sobrevivncia das empresas
dependem das pessoas agregadas aos seus
valores patrimnios para o desenvolvimento
tecnolgico, mudana e enfrentamento da
globalizao. Os subsistemas de proviso de
recursos humanos providenciam de forma
inesgotvel valores e talentos humanos capazes
de formar o crebro e o sistema nervoso da
empresa moderna.
Idalberto Chiavenato


Com um mundo cada vez mais globalizado, onde se extinguem as
fronteiras entre as negociaes entre empresas de diversos pases, no
semente o mercado da competitividade est cada vez mais agressiva em
relao conquista de novos consumidores, mas tambm, e quem sabe se
no, principalmente a competividade entre as empresas em busca dos talentos
disponveis, ou no, no mercado de trabalho se torna cada vez mais acirrada. E
cabe a cada empresa, envolvida nesta luta pela melhor oferta de
competncias, se tornarem cada vez mais atrativa para o profissional. A
evoluo do perfil profissional deve ser acompanhada pelos profissionais de
RH. Entender que as necessidades bsicas de gerao x so diferentes das da
gerao y e, principalmente, se antever nas necessidades da gerao z, que
promete chegar ao mercado mais exigente quanto a sua qualidade de vida,
responsabilidade social e ecolgica requisito mnimo para quem tem a
responsabilidade de atrais e reter esses talentos.
Neste estudo, foi apresentado uma das ferramentas mais bsicas
utilizadas pela gesto tradicional de RH, mas que pode ser aplicada de maneira
47

estratgica, quando se visa aumentar e enriquecer o capital intelectual da
organizao, fazendo com que seus objetivos estratgicos organizacionais
sejam alcanados com eficincia e eficcia, tornando-a mais competitiva e
fazendo-a se destacar no mercado.






















48

ANEXOS
ndice de anexos

Anexo 1 >> Exemplo de Questionrio de Mapeamento de cargos;

Anexo 2 >> Exemplo de Carta Convite para Pesquisa Salarial

Anexo 3 >> Exemplo de Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial

Anexo 4 >> Exemplo de Painel Pesquisado















49

ANEXOS 1
Questionrio de Mapeamento de Cargos
50


ANEXOS 2
Carta Convite para Pesquisa Salarial



























51


ANEXOS 3
Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial
(Apenas ser apresentado a capa e o ndice, visto que o
documento constitudo por 34 pginas)
























52

































53


ANEXOS 4
Painel Pesquisado



























54

BIBLIOGRAFIA

1. CHERNS, A. La evolucin de la gestin de recursos humanos. Psychology:
Theory and Practice, 1982.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro, Elservier. 2004.

3 CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de
Pessoal. Como agregar talentos Empresa. So Paulo: Atlas, 1999

4. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das
Organizaes. So Paulo, Editora Athas,2004.

5. CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de
Trabalho. SoPaulo, 2003.

7. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e
perspectivas. So Paulo: Atlas, 2006.

8. FERRARI, Ricardo. Administrao de recursos humanos: a importncia de
privilegiar as pessoas. 28 abr. 2008.

9. Apostila COAD: FERREIRA, Ricardo Nascimento, Plano de Cargos e
Salrio. Material para Administrao do curso de plano de cargos e salrio.

10. MALVEZZI, S. Evoluo da administrao industrial. Aulas proferidas na
Universidade de So Paulo (USP) no Programa de Ps Graduao Stricto
Sensu, So Paulo, 26 de Maro de 2010.



55



11. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. 2ed. So Paulo: Saraiva, 2002.

12. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para
os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

13. ZIMPECK, B G. Administrao de salrios. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1990.





WEBGRAFIA
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Organizaes, http://www.nilson.pro.br/, visitado em 02/03/2007

2. Maria Alice P. Moura e Claro Daniele Cristine Nickel HTTP,
www.fae.edu/elearning/testlearning/gestestrategica, visitado em 04/03/2007

3. Joana Carla de Souza Matta Felicio, http://www.rafaelchiuzi.com.br, visitado em
04/03/11

4. Carlos Eduardo da Costa, Os processos de Gesto de Pessoas,
www.administradores.com.br, visitado em 04/03/2007

5. Mrio Fagundes, Remunerao Estratgica, http.www.rhportal.com.br,
visitado em 21/03/2007


56

NDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMRIO 8
INTRODUO 9

CAPTULO I 11
GESTO DE RECURSOS HUMANOS:
HISTRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS.
1.1 Histrico 11
1.2 - Conceitos 16
1.2 - Objetivo 18

CAPTULO II 19
VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS
DE RESURSOS HUMANOS.
2.1 Gestes Estratgica de Recursos Humanos 19
2.2 Processos de Recursos Humanos 20
2.2.1 Agregar 21
2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas 22
2.2.1.2 Seleo de Pessoas 23
2.2.2 Aplicar 24
57

2.2.2.1 Orientao de Pessoas 25
2.2.2.2 Modelagem de Trabalho 25
2.2.2.3 Avaliao de desempenho 26
2.2.3 Recompensar 27
2.2.3.1 Remunerao 28
2.2.3.2 Programas de incentivos 29
2.2.3.3 Benefcios e Servios 29
2.2.4 Desenvolver 31
2.2.4.1 Treinamento 31
2.2.4.2 Desenvolviment de pessoas e de organizaes
32
2.2.5 Manter 33
2.2.3.1 Relaes com os empregados 28
2.2.3.2 Higiene, sade e qualidade de Vida 29

CAPTULO IIl 35
O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS
BENEFCIOS PARA EMPRESA
3.1 Definies 35
3.2 Fases para implantao e execuo do PCS 36
3.2.1 Planejamento e divulgao 36
3.2.1.1 Elaborao do plano 36
3.2.1.2 Patrocnio da Diretoria 37
58

3.2.1.3 Divulgao 37

3.2.2 Anlise da situao atual 38
3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento 38
3.2.2.2 Polticas e Prticas 39
3.2.3 Avaliao e Classificao dos Cargos 39
3.2.4 Pesquisa Salarial 40
3.2.5 Poltica Salarial 41
3.2.6 estrutura Salarial ou de Cargos e Salrios 43
3.2.7 Processos de concluso da implantao do PCS
43
3.2.7.1 E 38
3.2.7.2 Sistema de utilizao e manuteno do PCS
44
3.2.7.3 Elaborao de apresentao de manual do PCS
44
3.3 Os Benefcios para a Organizao 44

CONCLUSO 46
LISTA DE ANEXOS 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA 54
INDICE 56
59

FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio:

Ttulo da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: