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Administrao do Tempo

Introduo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias devido enorme carga de tarefas que tem para executar. O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instru das so!re "O que# fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos detal%es que fa$em o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta ser especialista no que se fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o tra!al%o.

Como administrar melhor o seu tempo?


'empo das coisas mais indefin veis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda no c%egou, e o presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se fosse um rel+mpago, num instante existe e se extingue. &a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indiv duo poder produ$ir muito mais, com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#. ORGANIZE UMA AGENDA DO TEM O! -ara identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda, dimensione exatamente o percentual de tempo utili$ado em cada tipo de atividade. -ois no podemos controlar nosso tempo se no sa!emos exatamente como o estamos utili$ando. .eralmente somos levados a ac%ar que sa!emos como utili$amos nosso tempo, mas nem sempre isso verdade. O princ pio !sico para utili$ar !em o tempo priori$ar as tarefas realmente importantes e que nos tra$em maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para executar depois das mais fceis/ Avaliar a forma como utili$amos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar, e ap0s isso questionar( Os resultados seriam mel%ores se eu passasse o meu tempo tra!al%ando em outra atividade1 ,omo eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais freq2ncia e eficincia1 3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar material, assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal 4ao seu foco5. 6ste tipo de material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na pr0pria correspondncia e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*mail. 8empre que poss vel evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/ Assim que tiver um retorno l%e informo/ : as informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise so$in%a/ &o atue como intermedirio de nada.

"o#$ realmente sa%e #omo usar seu tempo?


A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo empregado. ;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa "ta!ela de tempo#, o resultado surpreendente para estes indiv duos. Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo( :ecises so!re assuntos importantes< ,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente< -er odos de interrupes constantes< ,oncentrao em assuntos poucos importantes< -er odos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia< >alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina< -er odos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores.

-ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.

&uanto tempo utili'ar em #ada tare(a?


A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo dispon vel ou alocado para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter mais c%ances de terminar o tra!al%o dentro desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar s duas %oras para o tra!al%o. 6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provavelmente desco!rir um meio de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade aumentar !astante.

Di)idindo seu tra%alho de rotina em lotes!


A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de @agrupamento@. -rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa forma, o desperd cio e o deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente. ;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro concluir tarefas semel%antes no m nimo tempo poss vel. 6sses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias. 9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0 ve$, ao invs de ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente.

*uperando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que em qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o

>aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe adiamento nos seus %!itos profissionais e a super*lo. A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$ respeito a adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o que eles disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@ A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser conclu da interminvel. 8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at encontrar a soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder de sua mente, e no em desculpas inteligentes.

As oito maneiras de superar o adiamento:


C5 >aa agora e far uma ve$ somente( &o fique lendo e relendo para fa$er uma ao. Deia e a)a. E5 ,lareie a sua mente( &o postergue nada. -rograme o que voc vai fa$er e realmente faa ou esquea o que voc no vai fa$er. F5 7esolva os pro!lemas enquanto eles so pequenos( ,aso contrrio seus pro!lemas crescero e consumiro mais tempo. G5 :iminua as interrupes desnecessrias( Asso o a)udar a ser mais produtivo. H5 ,oloque os atrasos em dia( Os tra!al%os atrasados criam o seu pr0prio tra!al%o extra. I5 ,omece a operar visando o futuro e no o passado( 'ra!al%e sempre de forma preventiva, antecipando*se. J5 -are de se preocupar( O grande dano do adiamento o cansao mental e ps quico que isso causa. K5 Agora sinta*se mel%or em relao a si mesmo( A concluso de tarefas evita o estresse e a ansiedade e tra$ mais autoconfiana e auto*respeito.

Es+uea lem%rando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@ o que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas em uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de tudo, simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de @tudo@ nos momentos menos interessantes. Os e,e#uti)os e -erentes de)eriam se interessar mais em es+ue#er todas as #oisas +ue t$m a (a'er! *im eu disse es+ue#er! O +ue as pessoas pre#isam . de ter um sistema ade+uado em pr/ti#a para se lem%rar dessa in(inidade de detalhes +uando0 e s1 +uando0 (or pre#iso! -arece loucura1 &a verdade no . 4

Trs princpios gerenciais clssicos de Administrao de Tempo


'rs princ pios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados pelos estudiosos. 6stes conceitos so( C. >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas at que todas este)am executadas. E. ,uide primeiro dos assuntos urgentes. F. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o. O fato que todo mundo ) utili$ou estas tcnicas freq2entemente com algum grau de sucesso. &o entanto, renomados experts como -eter :ruc?er, ;errill :ouglas e o fil0sofo do sculo LL, 9ilfredo -areto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de a!rir camin%o para mtodos mais efica$es. Aparentemente, as regras so !oas. ,ada uma delas, entretanto, contm aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretri$es para desco!rirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais. 2! 3aa uma lista das tare(as +ue )o#$ pre#isa e,e#utar diariamente e #on#entre4se nelas at. +ue todas este5am e,e#utadas! O que % de errado nisto1 3ma poro de coisas. ,onforme :ruc?er aponta, preciso equili!rar o tra!al%o com o tempo. Dem!re*se que o tempo imutvel, ao passo que o tra!al%o flex vel como massa para modelar. 6le pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. -ortanto, o tra!al%o deve sempre su!ordinar*se ao tempo dispon vel. Atacar com entusiasmo sua lista diria de itens a fa$er no suficiente. O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente se)am feitas. 6! Cuide primeiro dos assuntos ur-entes! 8e urgente, deve ser importante, certo1 6rrado/ Muem que di$ que o assunto urgente1 B voc, seu c%efe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vi$in%o1 3rgente implica em necessidade de ateno imediata. ;as quem est exigindo ateno imediata1 ,omo a tarefa em questo se relaciona com os o!)etivos a serem atingidos1 &a realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. 6sta correlao pode ser simplesmente citada como( @Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no necessariamente.@ 8o quatro os poss veis relacionamentos. O assunto pode ser( 'anto importante quanto urgente 6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente. Amportante mas no urgente 6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos.

3rgente mas no importante 6x.( a maioria do telefonemas. &em urgente nem importante. 6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada. ,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm v nculo com os o!)etivos5 devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que pressionam pelo tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que realmente importante. 7! Distri%ua uni(ormemente sua #ar-a de tra%alho! N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rinc pio de -areto postula que para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais importante do que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia provavelmente so responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em estoque podem representar KOQ do inventrio. O -rinc pio de -areto uma prescrio de discriminao. 6le prope dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor import+ncia. ,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficcia


;esmo com os trs conceitos @furados@ colocados em perspectiva, a questo permanece. Mue regras podero realmente a)udar*me a mel%or administrar meu tempo1 O primeiro passo para mel%or administrar o tempo determinar como utili$ado. A maioria as pessoas ac%a que sa!e como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos so registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente. 8ituaes t picas demonstradas nesse quadro so( C. E. F. G. Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes< ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia< -er odos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito< Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados< H. -er odos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia< I. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar. A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas atividades dirias e registrar os resultados para anlise. -ara a)udar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos( asso 2 * >aa um quadro de tempo.

3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana. asso 6 * 7eve)a o quadro. >aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina. asso 7 * 7eflita. 9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado, mas )ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes. As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional( * -apelada * Aguardando assinatura ou leitura< * 7eunies * -rogramadas ou no< * :ilogos * ,onversas e discusses< * ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc. -ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo( asso 8 * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada. O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela. >aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e ,. 6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo com os itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade A. asso 9 * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo. 9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os participantes no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o l der tem uma idia clara5. 6sta!elea o o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada e, finalmente, registre os resultados em ata. -ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes. asso : * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas, conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo. -recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua agenda de entrevistas.

asso ; * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica. 6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. 6vite interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes 4desligue o aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes diariamente, tente esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente * organi$e seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.

De )olta aos anti-os #on#eitos!


-ara administrar efica$mente o seu tempo, !asta fa$er uma reviso nos conceitos @furados@. ,om o acrscimo de algumas palavras, os vel%os conceitos se transformam em poderosas diretri$es gerenciais. 6is a verso revisada( C5 >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente< ento, esta!elea prioridades e programe as atividades, concentrando*se nestas tarefas at que os itens programados este)am executados. E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re aqueles que meramente parecem urgentes. F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos assuntos que voc tem mo. 6stas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos @furados@ de tempo em regras altamente efica$es. 8iga estas diretri$es e voc se tornar mais efica$ * produ$indo mais em menos tempo. COMO DE<EGAR A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er, multiplicar a sua produtividade. Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de outra pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o. 'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar, apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais importantes. Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la, mesmo que no transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc. O Dele-ante E(i#a' C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o. E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso. F. 6xpe claramente o o!)etivo. 8

G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa. H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar. I. ;arca uma data para concluso. J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito. K. ;onitora periodicamente a evoluo. U. B acess vel para esclarecimentos e consel%os. CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o. CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades

3aa a-ora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao de tra!al%o. B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios. Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo. &o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo. -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4faa agora5, para no simplesmente trocar o pro!lema 4 papel5 de lugar . Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de tra!al%o. Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua execuo. Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se que se tornem pro!lemas maiores e mais dif ceis de se resolver. ;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o, su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos. Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das atividades nas quais est*se tra!al%ando. :esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas, identificar*se as causas e remedi*las. :evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais previstos. Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor.

-reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de desempen%arem !oas aes no presente. 7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or. &aturalmente, no so todas as tarefas que so poss veis de ser resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno imediata. <IDANDO COM A* INTERRU =>E*! &em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas, aquelas onde se discutem !oas idias. -ara cortar interrupes indese)veis( * * * * * * * * * 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias< Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes. : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na primeira ve$. Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto as tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores. Muando deixar recados, deixe informaes completas. -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem. Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @ Temos apenas 20 minutos para esse assunto!@ Ap0ie uma cultura com menos interrupes. ,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios pro!lemas no mesmo momento.

Como priori'ar assuntos em (uno de import?n#ia e ur-$n#ia?


A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO 83'AD :A8>A7,6 :6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT A ;Y8,A7A :6 ",7A86#. Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos. 3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de um pra$o espec fico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante.

ro-ramar seu tempo ou seu tra%alho?


"O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual resposta. ,omo que pode acontecer este fen=meno1

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B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira.

De)emos nos per-untar onde estamos e para onde estamos tendendo


-6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma "massa# que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento r gido e limitado. O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa, executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou conseq2ncias. Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for atri!u do< Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#< ;anter*se no ataque< ,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes< :elegar< -lane)ar seu dia em termos de tarefas espec ficas a serem executadas durante per odos pr*determinados< ,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.

Tare(as importantes e tare(as ur-entes


O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas A;-O7'[&,AA8. -ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que( 6vite sempre o uso da palavra &XO< 'ransfira para outra pessoa o atendimento< :etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro. O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista tentao de execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa.

Ordem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde. &o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde. N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all8treet Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio. Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade. 11

-ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de pendncias e outra para sa da. Entrada@ assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados. end$n#ias@ aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK %oras pendentes. *aAda@ assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados. 3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio ter*se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses materiais vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B sempre !om manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.

Ar+ui)os
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e arquivo morto. Ar+ui)o de tra%alho do momento@ 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, pol tica da empresa, endereos, etc. :epois de serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a CE 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios, su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia correspondente do ms a ser tratado. Ar+ui)os de re(er$n#ia@ 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o que necessrio e, se for poss vel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente. Ar+ui)o Morto@ &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )ur dicos e tri!utrios da empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u *los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes. As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.

ORGANIZE *I*TEMA* DE 3O<<OB4U E3ICIENTE* -orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A. Coloque em prtica sistemas simples , que permitem superar esses problemas e fazer o trabalho realmente importante.

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C. 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atra).s de lem%retes0 de a#ordo #om o dia@ 4 C2 a 72D ou por m$s Cde 2 a 26 5. 8e voc envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente com o cliente. E. 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um #aderno de re-istros o +ue elimina a ne#essidade de pe+uenos pedaos de papel! 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5 grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa. F. &o sistema de agenda, #omo so datadas0 elas pre)$m as ne#essidades (uturas e )o#$ pode utili'/4las0 #omo um sistema linear de lem%retes . A !oa regra para qualquer sistema de agenda voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e caracter sticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda. G. 6xistem sistemas de a-endas eletrEni#as port/teis +ue podem nos (orne#er uma -rande +uantidade de in(ormaFes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado dif cil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece quando voc plane)a no papel. H. ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode imprimir a sua a-enda em +ual+uer tamanho e )o#$ poder/ le)ar o impresso ao in).s do #omputador!

&uanto tempo para #ada ati)idade?


Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1 6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pa ses, os professores ,ooper e Ar!ose constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so( C. E. F. G. H. >alta de tempo para cumprir pra$os< ,arga excessiva de tra!al%o< 8u!ordinados mal treinados< Noras de tra!al%o alm do normal< -articipao em reunies< O tempo um recurso imposs vel de ser recuperado depois de gasto.

Administrao do tempo@ +uem pode a5udar?


A* ECTO* E*TRATGGICO* Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure( C. E. F. G. H. ;ostrar outra parte envolvida< &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas< 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida< Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes< Aniciar pela idiaSsugesto< 13

I. J. K. U.

8er flex vel, evitando radicalismos< 'er persistncia< isto fundamental< 6vitar qualquer )u $o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros< 7espeitar o tempo do outro.

A* ECTO* THTICO* O CIE3E 8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou com sicrano#< ;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana< ;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo< *UJORDINADO* 8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo< *ECRETHRIA :efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria< 8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua< -edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante< Anstruir sua secretria para interrompe*lo o m nimo necessrio e sempre atravs de !il%etes. C<IENTE* 7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes< :efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "in cio# e "trmino# de cada entrevista, reunio etc.. ;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.

A-enda de tempo@
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or feitas utili$ando*se uma agenda de tempo. >iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*se um tempo definido para tratar deles. :eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc.

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Tele(onemas em lotes@
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$ indicando o seu tempo dispon vel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.

Correio EletrEni#o@
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar dois %orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem, se poss vel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se passe mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas incidindo em muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix*la mais clara. 7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens( C. :iscuta um assunto por mensagem. E. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o. F. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor possa tomar uma atitude ou responder. G. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e* mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a partir do programa. &o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 3aa A-ora ou E,#lua A-ora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as. Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.

G pre#iso di'er noK


:i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er grandes !enef cios, por exemplo( .an%ar tempo< :efinir claramente situaes< ;anter prioridade< 6conomi$ar esforos.

B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for preciso di$er no, diga. 15

&uando di'er no
O &XO indicado quando( A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa< N outra prioridade mais importante< O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado< A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enef cio correspondente< A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.

lane5amento@
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o, definindo as principais metas e o!)etivos. -rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no ms. A partir da , cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao plane)amento dirio. 3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo da import+ncia do acompan%amento .

Jons h/%itos de tra%alho


-ara um !om desempen%o do tra!al%o, cada pessoa deve definir quais so seus planos, metas pessoais e valores, cru$*los com os o!)etivos da organi$ao e realmente se enga)ar no pro)eto da empresa, podendo visuali$ar mel%or o futuro. -ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados. &unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la. -ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou )ogados ali e su!stitu *los por um caderno de lem!retes, sempre acess vel, que permite um mel%or acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito. -orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e sistemas de agenda que mel%or se enquadrem no gosto pessoal. ;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de papel, pois no so todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar.

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Dele-ao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada, porque provavelmente continuar a no fa$er. A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform* la com clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao. Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.

Ordem L 8 M*N
C. E. F. G. 8ei*ri( Organi$ao 8ei*ton( Ordem 8ei*?e$( Asseio 8ei*sou( Dimpe$a A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o. 3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar certos tra!al%os. Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto, aperfeioar*se.

Ger$n#ia peripat.ti#a
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando. 3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos, identificar os pro!lemas, dar aux lio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as.

Um de#/lo-o #ontra a patolo-ia %uro#r/ti#a


3m dos fatores de desperd cio de tempo o excesso de documentao. 'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or maneira de se comunicar ODNO A ODNO.

*u-estFes de administrao do tempo


7espeite o tempo do seu cliente< 17

,onfirme as visitas por telefone< 6limine a "visita inesperada# * para sempre/< : ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista< -lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele< >ale com quem toma deciso< Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento< :esenvolva %!itos saudveis da venda< 'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo< :ivulgue o material so!re administrao do tempo< Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais.

Em +ue usar o tempo -anho?


8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre. ;as se voc no sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer. MUDAN=A CONTONUA A melhoria #ontAnua se resume em mudanas #onstantes! As pessoas tm dificuldade em lidar com mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B dif cil lidar com a mudana cont nua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a e revistos periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da qualidade possui trs ingredientes principais( C. Adentifique o que precisa ser mel%orado E. -lane)e atitudes para mel%orar F. Deve os planos adiante META* E**OAI* E RO3I**IONAI* O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o esta%ele#imento de metas. 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o provr!io di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, porm ai que est o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ gastando esforos, sem sa!er a direo. Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem um prop0sito, o de alcanar a meta definida. A meta a visuali$ao de um alvo. A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felicidade e o pra$er do tra!al%o. Dem!re*se sempre( As metas devem ser *MART! 18

e*pec fica Mensurvel Alcanveis Representarem um desafio pessoal Temporais

Os ane,os a%ai,o so
Materiais interessantes pes+uisados so%re Administrao do Tempo na Internet0 as (ontes de pes+uisa esto no (inal de #ada arti-o!

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Como 3a'er ReuniFes Criati)as


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. S convoque uma reunio quando totalmente indispens vel! "sta#ele$a os o#%etivos! "la#ore uma pauta& 'i(ando tempo para cada assunto! )oloque s as pessoas *s quais o assunto interessa! +o casti,ue os pontuais& premiando os atrasados! -anten.a o rumo da discusso! /esi,ne um participante para secretariar a reunio! Sinteti0e as conclus1es! 2a$a o acompan.amento de todas as decis1es tomadas. 3dministra$o do 4empo 3 administra$o do tempo 5 uma 'erramenta ,erencial& que pode ser utili0ada tanto nas empresas quanto na nossa vida particular& permitindo a or,ani0a$o de metas pessoais e pro'issionais& com menor disp6ndio de ener,ia '7sica e mental. 3 #oa administra$o do tempo 5& provavelmente& o 'ator mais importante na administra$o de si mesmo e do tra#al.o e(ecutado. "la come$a com a auto8desco#erta& isto 5& com a identi'ica$o de como utili0amos o nosso tempo& do que no nos satis'a0 e do que dese%amos mudar. /icas 9ara se "conomi0ar 4empo :; tempo uma ve0 ,asto& nunca 5 recuperado& e ele proporciona oportunidades i,uais para todos: 9<3+"=3-"+4; 8 4oda .ora aplicada em plane%amento e'iciente poupa tr6s ou quatro na e(ecu$o e produ0 mel.ores resultados!

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;>?3+@A3BC; 8 3 or,ani0a$o 5 um outro 'ator 'acilitador na e(ecu$o das tare'as! uma aliada do tempo. "la deve e(istir principalmente nas in'orma$1es! /"<"?3BC; 8 3tri#ui$o de tare'as para outras pessoas a 'im de li#erar o tempo para tare'as mais importantes. D a c.ave da administra$o e'ica0! 4"<"2;+" 8 Ese8o para evitar deslocamento desnecess rio para o#ter in'orma$1es! );-E+@)3BC; 8 3 lin,ua,em simples& concisa e isenta de am#i,Fidades asse,ura a compreenso e poupa o tempo com mal8entendidos! 4;-3/3 /" /")@SG"S 8 3 an lise de deciso tem que ser precisa e #aseada em in'orma$1es se,uras& para que possa ser atacado o pro#lema& imediatamente! );+)"+4>3BC; 8 4empo m7nimo Hanterior a a$oI em que se %ul,ar necess rio para conse,uir pro,resso em menos tempo. "conomi0adores de 4empo

Etili0a$o de uma a,enda ou um calend rio de reuni1es! )ria$o de listas de a'a0eres! /e'ini$o de metas! -anuten$o de suas metas em vista! /e'ini$o de prioridades! 3compan.amento das prioridades! ;r,ani0a$o das tare'as! ;r,ani0a$o e acesso com rapide0 de in'orma$1es usadas com 'reqF6ncia.

"rros e 2al.as na 3dministra$o do 4empo "(cesso de tempo em conversa$1es! )onsolida$o insu'iciente de conclus1es! Sou o dono do meu tempo. "le s depende de mim! ; su#ordinado sempre pode me esperar! +unca vou me tornar escravo do rel,io! +o ve%o di'eren$a entre o ur,ente :para ontem: e o importante! "u 'a$o o tempoJ os outros devem 'a0er o seu tempo& em 'un$o do meu! 9ela posi$o que ocupo& no preciso dar satis'a$o do meu tempo para nin,u5m! 9elo meu ,rau de responsa#ilidade perante a empresa& no ten.o condi$1es de plane%ar o meu tempo.

)ausas do /esperd7cio do 4empo 2alta deJ 9lane%amento! @n'orma$1es e'icientes! /isciplina no cumprimento da a,enda! /e'ini$o clara de o#%etivos na e(ecu$o das tare'as! /ele,a$o!

)ompromisso com os resultados! -enospre0o ou 6n'ase inadequada em certas atividades! @nde'ini$o de prioridades e co#ran$a incompleta e descont7nua! 2ra,menta$o e super'icialidade! "(cesso de reuni1es e #urocracia interna!

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@nde'ini$o de prioridades! @ncapacidade de di0er :no:! - utili0a$o dos recursos Htele'one& 'a(& (ero(& computadorI! )entrali0a$o de poder! "(ecu$o de servi$o particular& em .or rio comercial! >esist6ncias *s mudan$as.

Solu$1es 9r ticas 9ara "conomi0ar 4empo "sta#ele$a metasJ anuais& mensais& semanais e di rias! 9ro,rame suas tare'as e atividades da semana e do dia& em 'un$o dessas metas! @denti'ique as atividades que levem aos resultados e concentre8se nelas! 2a$a as coisas em ordem de prioridade! )ontrole& diariamente& as atividades reali0adas e os resultados alcan$ados! Sai#a onde seu tempo 5 realmente empre,ado! "sta#ele$a data e .ora para in7cio e 'im de cada atividade! "limine desperdi$adores de tempo! -el.ore suas rotinas e . #itos de tra#al.o.

9rocessos envolvendo reuni1es )ustos de am#iente or,ani0acional improdutivo e ine'iciente

9romover a conscienti0a$o dos custos reais de reuni1es improdutivas e ve7culos de comunica$o or,ani0acional limitados. ?ar,alos de produtividade em reuni1es nas or,ani0a$1es. ;s sete pecados de reuni1es improdutivasK >ede'inindo o processo de reuni1es

9romover discusso so#re os pro#lemas encontrados no processo de reuni1es e como solucion 8los. >a01es para as pessoas se reunirem. 9orque as reuni1es so improdutivasL n7veis. ;s n7veis individual& coordena$o e ,rupo. ;s processos de comunica$o& pensamento e acesso a in'orma$o 2or$as que impulsionam a utili0a$o de 4ecnolo,ia da @n'orma$o para aumentar a produtividade @denti'icar na or,ani0a$o as 'or$as que impulsionam as mudan$as. 9orqu6 precisamos mudarL H; sucesso de .o%e no ,arante o sucesso de aman.KI 3s 'ases de um processo decisrio @denti'icar e e(plorar as 'ases do processo decisrio. 2ase de /iscusso 2ase de 9ro%eto 2ase de "scol.a 2ase de 3compan.amento 3 importMncia do NrainStormin, 4r6s n7veis de tra#al.o em ,rupo e tr6s processos de produtividade @denti'icar os n7veis de tra#al.o em ,rupo e as tecnolo,ias necess rias para suportar estes

9romover novas id5ias& e(plorando o 'ato de que #oas id5ias so uma 'ra$o do nOmero de id5ias ,eradas. 3 importMncia de ,erar id5ias.

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;s pap5is dos participantes "(plorar a 'uncionalidade e as responsa#ilidades dos participantes de uma reunio. ; papel do coordenador ; papel do relator ; papel do 'acilitador

2erramentas para aumentar a produtividade

3n lise e e(empli'ica$o de al,umas 'erramentas de tecnolo,ia ou no para au(iliar o processo de reuni1es. "studos de )aso 2erramentas de ?roupPare 2erramentas @ntranet 9rocedimentos ?erais >esultadosJ 'a0endo as reuni1es produtivas 3valia$o e discusso dos resultados aplic veis na empresa.

Tempo : Como torn-lo seu parceiro


HQI por "uler de 9aula Naum,rat0 3dministra$o do tempo 5 um assunto que . anos vem sendo tratado pela ci6ncia do desenvolvimento .umano& dentro de diversas atividades& semin rios& cursos e pu#lica$1es em livros& %ornais e revistas. 9eter /rucRer em seu livro S; ?erente "'ica0T& pu#licado em 1966& % di0ia que um ,erente e'ica0 tem que con.ecer #em o seu tempo. +essa pu#lica$o& /rucRer reserva um cap7tulo so#re administra$o do tempo. -as& mesmo assim& muitos ,erentes e e(ecutivos .o%e consideram o tempo como um inimi,o que tem que ser en'rentado no campo de #atal.a. /esta 'orma& ,rande parte dos e(ecutivos tentam dominar racionalmente o tempo e este escapa pelos dedos& ou mel.or& pela vida& com a 'acilidade de um pulo de ,ato. -as qual 5 o Spulo do ,atoT na 3dministra$o do 4empoL 3 resposta 5 simplesmente consider 8lo como parceiro& no em um campo de ,uerra& mas um S9arceiro na UidaT. )om o o#%etivo primeiro de uma mel.or qualidade de vida e& conseqFentemente& uma mel.or qualidade no tra#al.o. ; ,rande avan$o tecnol,ico tende a trans'ormar tudo para o instantMneo& a comida& as via,ens a5reas& a comunica$o e outras coisas mais. -as e ns& seres .umanosL )orremos atr s tentando ser mais r pidos do que o 'a(. +en.um destes avan$os serve se no 'or para 'acilitar a nossa vida e& em muitos casos& no 5 isto que estou vendo e sentindo. "(ecutivos correndo cada ve0 mais e produ0indo menos ou com es'or$o inOtil em tra#al.os sem resultados. 37 sim& a vida no tra#al.o vira uma luta a ser en'rentada como .eris en'artados a ,uerrear. -as voltamos a per,untarJ como ter o tempo como parceiroL <istaremos pontos que possam a%ud 8los neste desa'ioJ 9are e 'a$a uma reviso de como voc6 est a,indo com o seu tempo. Uolte a instrumentos que voc6 leu ou aprendeu em semin rio que participou& eles so sempre Oteis. 2a$a um dia,nstico atrav5s da se,uinte an lise do tempoJ "'eito J qual o e'eito que o atual uso do meu tempo provoca em mimL

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)ausa J ; que provoca ansiedadeL Vuais os sentimentos desa,rad veis que sinto na min.a vida cotidianaL "(emplo J ; trMnsitoL 3 mesa c.eia de pap5isL ; entrar e sair de pessoas na min.a salaL ; relacionamento com o cola#oradorL ; tele'oneL /i'iculdades 'inanceirasL 1W medida J 3valiar os pontos priorit rios que l.e provocam insatis'a$o. 2W medida J Nuscar as causas destas situa$1es. X )ausas de car ter X individual Hdepende de voc6I X cultural Hcomportamentos e . #itos da sociedadeI X ,erencial Hsua postura como ,estor de equipeI X or,ani0acional Himposi$o da empresaI X am#iental Ham#iente '7sicoJ escritrio& casa& etc.I >e'lita so#re seus o#%etivos na vida& para 'acilit 8los trace pequenas metas para atin,ir cada um deles e coloque pra0os. 2ocali0e todas as oportunidades Hpontos 'ortesI e as oportunidades sur,iro& tornando voc6 muito mais auto8su'iciente para re#ater as in'lu6ncias ne,ativas que aparecero como Scontri#ui$o0in.aT. <em#re8se que o SPorRa.olicT Hpessoa o#cecada por tra#al.oI no tem capacidade de 'a0er um tra#al.o com qualidade como aquele e(ecutivo que sa#e dividir o seu tempo com o tra#al.o& 'am7lia e la0er. +a administra$o do tempo como parceiro& a dele,a$o 5 uma 'un$o # sica. /ele,a$o 5 a trans'er6ncia de responsa#ilidade Htare'asI e autoridade Hpoder do su#ordinado de tomar decis1es na tare'a dele,adaI. )omo esto suas reuni1esL Vuais os resultadosL 3s reuni1es so es#an%adoras de tempo imensos. 9or5m& % que so inevit veis& 5 vanta%oso ns a condu0irmos ou participarmos de 'orma mais e'ica0 e lucrativa poss7vel. "vita a procrastina$oJ comece um tra#al.o quando voc6 tiver condi$1es de termin 8lo. Sa#er tomar deciso pode ser aprendido e desenvolvido. Su#meta toda solicita$o de seu tempo ao teste de prioridade. /i,a no a uma solicita$o inadequada de a%uda& de maneira cordial& mas com 'irme0a. 9lane%e seu tra#al.o e tra#al.e a partir de seu planoJ o com#ate a inc6ndio 5 uma 'orma dispendiosa de 'a0er as coisas& dei(e para os #om#eiros. <em#re8seJ a crise 5 S'a#ricadaT. Sai#a dar SpesoT certo para as tare'as ur,entes e importantes. -uitas ve0es& o ur,ente no 5 importante. Etili0e o tempo ,an.o com a #oa administra$o do seu tempo em pro%etos e contri#ui$1es inovadoras e criativas. 3ten$oK +o dei(e que a rotina a#sorva novamente este tempo conquistado. ;r,ani0e8seJ cuidado com os pap5is em sua mesa& procure uma a,enda pr tica e aten$o com seus arquivos. Ser or,ani0ado acrescenta poder e con'ian$a *s suas a$1es& 'a0endo do tempo o seu parceiro e tornando8o um e(ecutivo e'ica0. 3 3pis )onsultores ;r,ani0acionais <tda. vem desenvolvendo . 8 anos& o Semin rio 3dministra$o do 4empo& com uma car,a .or ria de 16 .oras& em diversos .ospitais do Nrasil& para diretores& provedores e c.e'ias. HQI por "uler de 9aula Naum,rat0 8 9residente da 3N4/ e /iretor da 3pis )onsultores ;r,ani0acionais H4ele'a( 0318344.4418 8 "mail J apisYnet.em.com.#rI

"O TEMPO NA ADMINISTRA O: DE !"EM # O PRO$%EMA &" ,ap tulo -rimeiro Esta . a primeira parte da Pest1ria dos ma#a+uinhosP0 ou se5a0 da dele-ao Ppara #imaP0 Ppara o ladoP ou Ppara %ai,oP0 para sua re(le,o! Este arti-o (oi #edido a muitos anos atr/s pelo #onsultor e ami-o Renato Jernhoe(t!

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O%ser)e0 em seu dia4a4dia nas pr1,imas 8 semanas0 +uantos e +uais simp/ti#os ma#a+uinhos )o#$ est/ #arre-ando e re(lita por +ue nun#a pare#e ha)er tempo su(i#iente para reali'ar tudo o +ue ne#essita ser (eito!!! -orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter*relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus su!ordinados. ;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er( O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, em!ora nem sempre diretas e imediatas. O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de @tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por seu livre ar! trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@ nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava reali$ar. A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se torna seu principal motivo de preocupao. A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@ do que podem imaginar. Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*lo. ONDE E*TH O PMACA&UINIOP? 9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e como ...@ ] medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. Asto ( 25

6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas... &o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue o seu rumo. Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o @macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. -ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado. Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca! veis. O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama @superviso@...5. Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @^timo. ;ande*me um memorando so!re isso a @. Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O 8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sa da. -ouco depois, o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo, claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder, tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o .erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5. 8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@ Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais.

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Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a questo@. Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados... ;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ em cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar que ele su!a nas costas, para in cio de conversa. A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1 -ara tornar o que se segue mais veross mil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c com suas @prioridades@. &a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@. Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@ O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro c rculo vicioso. ;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5. O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados que no poder v*los at segunda*feira pela man%. ]s K %oras da noite ele vai para casa, com o firme prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da )anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1

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6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a fam lia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do @tempo discricionrio@5. &a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda* feira. 7esolveu livrar*se do @'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a dif cil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de ;acacos@. O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo. ,ontinua no cap tulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro... 6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5( ;acaquin%os que a organi$ao me impe( ;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe( Ma#a+uinhos -entilmente #edidos por meus su%ordinados@ ;eus pr0prios e leg timos macaquin%os( CUIDADO ARA &UE O* MACA&UINIO* &UE PMANDAMO* ARA CIMAP E &UE PRECEJEMO* DE JAIQOP NRO *E TRAN*3ORMEM EM GORI<>E*K!!! COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS" ,ap tulo 8egundo O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a. A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o 28

macaco passar a noite nas costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado. B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos su!ordinados quanto nas costas de seus superiores. ] medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno. ;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro !a de dedicar*se a um exerc cio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@ O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5. Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser tomada e qual dos dois a tomar@. @&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@ O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante. RANS!ERINDO A INICIA IVA O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a . -rocuramos ressaltar um tru smo to evidente quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@. 'am!m no poss vel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O clssico in cio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma forma muito ruim de a!ordar

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qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@. 6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e Organi$ao( C. E. G. H. 6spere at ser c%amado 4m nima iniciativa5< E. -ergunte o que deve fa$er< 7ecomende, depois tome a ao resultante< A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.

6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C no pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao. -or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as as coisas, sendo que o maior controle o n vel G. A (uno do Gerente0 em relao Ss ini#iati)as tomadas por seus su%ordinados0 . dupla@ primeiro0 a de des#artar o uso das ini#iati)as 2 e 60 (orando seus su%ordinados a aprenderem a dominar o PTra%alho em E+uipePT ou ento para #erti(i#ar4se de +ue para #ada pro%lema ou Pma#a#oP +ue sai de sua sala e,iste um nA)el estipulado de ini#iati)a +ue lhe . atri%uAdo0 al.m de pra'o e lo#al pr.4esta%ele#idos para a reunio posterior entre o Gerente e o su%ordinado! Isso de)e ser de)idamente anotado na a-enda do Gerente!

COMO CUIDAR DOS "MACAQUINHOS" A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/ 7egra C Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit* los. 7egra E A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado. 30

7egra F Os Pma#a+uinhosP s1 de)em ser atendidos #om hora mar#ada! O Administrador no de)e0 de 5eito nenhum0 ter de #uidar de ma#a#os +ue este5am morrendo S mAn-ua e aliment/4los na %ase do PDeus nos a#udaP! 7egra G Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida. 7egra H 'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador. CONCLUINDO O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados. A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar* se de que cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada. A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao. O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$, permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender organi$ando seu tempo de administrao.

Ni#lio,ra'ia 3<"Z3+/">& >o[. ?E@3 93>3 3 3/-@+@S4>3BC; /; 4"-9;& >io de =aneiroJ )ampus& 1994. 147 p. );U"\& Step.en >. . );-; /"2@+@> 9>@;>@/3/"S +E- -E+/; S"- 4"-9;. >io de =aneiroJ )ampus& 1994. 453p

Ni#lioteca ]arPard de 3dministra$o de "mpresas


>evista de 3dministra$o 8 a#ril^%un.o^84 8 9 ,. 53 a 58.

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