20, 21 e 22 de junho de 2013 ISSN 1984-9354

MELHORIA DE RESULTADOS DE CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS, PELA APLICAO DO HOSHIN KANRI, ASSOCIADO AO RELATRIO A3
ANTONIO HERMILIO DE SOUZA ARANTES (UNIVERSIDADE DE TAUBAT) Giorgio Eugenio Oscare Giacaglia (UNIVERSIDADE DE TAUBAT)

Resumo Para a realidade que as empresas enfrentam no mercado altamente competitivo, todas as equipes devem estar sempre em busca de reduo dos desperdcios, pela ao da melhoria contnua, visando flexibilidade dos processos e aumento da qualidadde dos produtos e servios, evoluindo constantemente os resultados gerais. Esse estudo faz uma reviso bibliogrfica e apresenta um modelo de desdobramento da estratgia e delegao de responsabilidades para a rea de Manuteno do Body Shop de uma fbrica de automveis, considerando o aprendizado corporativo e a melhoria continua, com a utilizao das ferramentas e conceitos do Lean Manufacturing, especialmente os preceitos do mtodo Hoshin Kanri e do Formato A3. A aplicao da metodologia do Hoshin Kanri propicia um ambiente de melhoria contnua por meio da resoluo dos problemas por todos os colaboradores, a partir da anlise da causa raiz. Palavras-chaves: Lean Manufacturing; Hoshin Kanri; Formato A3; PDCA

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1. Introduo
Muitas empresas esto buscando evoluir seus resultados tcnicos, econmicos ou financeiros e ao mesmo tempo, adaptar seu modo de operao em resposta aos novos mercados globalizados em lugar do atendimento s economias locais, com as mercadorias virtuais tomando o lugar dos produtos tangveis, bem como buscando a sua permanncia ou crescimento no ramo em que operam, usando ferramentas de gesto, que possam contribuir para o seu sucesso, dentre as quais, algumas do modelo chamado Lean Manufacturing. De forma geral, elas acreditam na melhoria contnua que pode ser alcanada pelo uso dos conceitos do Lean Manufacturing e por isso aplicam algumas de suas ferramentas, mas como algumas o fazem de forma isolada e sem um mtodo adequado, h um retrocesso gradativo ao longo do tempo, por desistncia ou abandono e assim os benefcios, diferentemente do que se poderia esperar, diminuem, chegando a cair no total esquecimento. Como mostra a Figura 1, as empresas que aplicam uma metodologia adequada na implantao das ferramentas do Lean Manufacturing, conseguem xito, enquanto aquelas que fazem sem uma adequao ao seu ambiente, no conseguem ao menos explicar o motivo de no atingirem os objetivos estabelecidos. Segundo Pascal Dennis (2007), cada empresa, seja de qual ramo for, possui suas peculiaridades e por isso, um sistema de planejamento e de execuo da estratgia deve ser adaptado a sua realidade, considerando a capacidade de identificao da situao atual, das possibilidades e das dificuldades para chegar aos objetivos imaginados, trazendo argumentos concretos para serem analisados, interpretados e considerados, podendo gerar os efeitos positivos imaginados.

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Figura 1- Desenvolvida pelo Autor.

O reconhecimento da situao atual da empresa para a adaptao das ferramentas deve ocorrer durante a fase inicial do planejamento e para que isso ocorra, o grupo de pessoas responsveis pela implantao do Lean Manufacturing, deve ser formado e preparado por pessoas experientes ou no saber identificar as especificidades e necessidades de correes e os resultados no sero os esperados, surgindo dvidas sobre a eficcia prtica do modelo. Alm das dificuldades conceituais na implantao e no uso permanente das ferramentas do Lean Manufacturing, como elemento de melhoria contnua e de reduo de desperdcios, existem tambm evidncias fortes que as orientaes vindas da alta gerncia, no percorrem produtivamente toda a hierarquia, at o denominado cho de fbrica. Para Dennis, o desdobramento da estratgia ou a delegao de responsabilidades usando o Hoshin Kanri, o modelo aplicado para alinhar e focar os objetivos, bem como obter a adeso real de todos os membros da equipe, visando eliminar diferenas de entendimento entre a alta gerncia, o cho de fbrica e em todos os nveis intermedirios. Segundo Elizabeth A. Cudney (2007), quando uma empresa no possui uma viso estratgica ou a sua liderana no suporta adequadamente essa viso, a chance de bons resultados nos planejamentos estratgicos bastante reduzida. Para Cudney, a tcnica de delegao das responsabilidades, com foco comum, a priorizao dos esforos por todos os colaboradores e o Hoshin Kanri determinando as oportunidades e prioridades de aplicao dos eventos Kaizens, podem fazer render os melhores resultados nos prazos esperados. A figura 2 resume as linhas de pensamento de dois autores citados, indicando a convergncia do Hoshin Kanri para auxiliar as empresas em suas definies corporativas.

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Figura 2- Desenvolvida pelo Autor.

Esse estudo prope uma anlise a partir da reviso terica baseada em dois autores que acreditam na potncia do Hoshin Kanri para que planejamentos estratgicos corporativos e a apresentao de um cenrio real de aplicao do desdobramento da estratgia, podendo ser observadas evolues significativas nos resultados, usando a delegao de responsabilidade e associando o aprendizado corporativo como meio de melhoria contnua de longo prazo.

2. Reviso Terica 2.1 Conceitos de Hoshim Kanri

Algumas empresas usam os modelos tradicionais de gesto, onde o chefe decide os investimentos, o mtodo de solues de problemas e as estratgias gerais; os especialistas indicados resolvem os problemas especficos da organizao, sem a participao de pessoas das reas onde os problemas ocorreram. As demais pessoas da organizao no participam de forma colaborativa para o estabelecimento das metas ou implantao das aes para que os resultados estratgicos sejam atingidos, no podendo ser considerado um mtodo cientfico. Para que todas as pessoas da organizao sejam envolvidas no processo de melhoria contnua e de delegao de responsabilidades sobre as metas organizacionais, o processo deve acontecer em um modelo de difuso da cultura organizacional, desde a mais alta funo da empresa e iniciando de cima para baixo, sabendo que uma das fases de maior dificuldade no a implantao propriamente dita, e sim o acompanhamento, a manuteno e a evoluo crescente da implantao e de seus resultados.

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A figura 3 mostra como Cudney estabelece um mtodo de cinco fases para a implantao do Hoshin Kanri. A fase 1 prev a formao das pessoas no Lean Manufacturing, realizado em forma de delegao, onde o chefe forma a sua equipe de colaboradores. Na fase 2, as metas organizacionais e corporativas so capturadas e divulgadas para toda a organizao. Todos necessitam conhecer qual a contribuio do seu trabalho nos objetivos gerais da empresa. Na fase 3, aplica-se o mtodo de anlise de valor, conhecendo-se o valor atual e futuro, desenhando a partir dai, o fluxo Lean. Se todos conhecem a parte de seu trabalho que agrega valor, pode eliminar a parte que no agrega valor, reduzindo os desperdcios. A fase 4 trata da diferena (gap), entre o estado atual e estado futuro, desenvolvendo possibilidades de aplicao dos eventos Kaizens mais apropriados aos resultados esperados pela empresa. A fase 5 trata da priorizao de eventos Kaizens, com a aplicao das ferramentas correlatas de 5S, trabalho padro, TPM, entre outras.

Figura 3 Implantao do Hoshin Kanri em 5 fases. Adaptado pelo autor.

Para Cudney, a implantao do Hoshin Kanri ocorre em cinco passos evolutivos: Passo 1: Medida do Sistema de Performance da Organizao, para determinar os objetivos das mudanas estratgicas; Passo 2: Definio dos Principais Objetivos Estratgico para provocar e

incorporar o dilogo frequente entre todas as funes da organizao, bem como de priorizar objetivos que estejam alinhados com os macro objetivos corporativos; Passo 3: Avaliao do Ambiente de Negcio, para entender as possibilidades e as

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necessidades de todos os grupos de interessados, sejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes e outros, incluindo aspectos tcnicos, polticos, econmicos e sociais; Passo 4: Fornecimento das Necessidades de Recursos, para um adequado e sincronizado alinhamento estratgico, sejam recursos materiais ou recursos humanos; Passo 5: Definio do Sistema de Processos, para definir os eventos Kaizens, como mostrado na figura 2, em forma de aes priorizadas.

Figura 4 - Desenvolvida pelo Autor.

2.2 Conceitos do PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), foi desenvolvido na dcada de 1930 por Shewart e na dcada de 1950 foi utilizado por Deming, junto com outros conceitos sobre qualidade, no projeto de reconstruo do Japo ps-segunda guerra. O ciclo de Shewart ou ciclo de Deming, como ficou conhecido, mostrado na figura 5 e tem a funo de auxiliar no controle a melhorias nos processos se inicia pelo Plan e a ordem a seguinte: P - Plan: Fase de estabelecimento dos objetivos e processos para alcanar os resultados; D - Do: Fase de implantao dos Processos relativos ao que foi imaginado no Plan; C - Check: O processo deve ser monitorado e avaliado de acordo com parmetros definidos; A - Act: Nessa fase, as aes devem corrigir desvios detectados pelo C.

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Figura 5 Ciclo PDCA - Desenvolvida pelo autor.

O Hoshin Kanri tem um modo funcional similar ao do PDCA, mas o ciclo inicia pelo C de Check, devido importncia da identificao do estado atual e por isso denominado CAPD. Uma caracterstica do Hoshin Kanri o Catchball, que preconiza uma comunicao continua e objetiva entre as partes, com feedbacks em todos os sentidos da organizao. A Pirmide do Hoshin Kanri, da Figura 6, foi desenvolvida pelo Lean Institute, onde a viso da organizao chamada de Norte Verdadeiro, sendo primeira e a mais importante definio a ser feita para a delegao das metas da organizao, descreve os principais objetivos relativos delegao de responsabilidades. A misso da empresa, com os objetivos de curto prazo, tambm sofre o mesmo tipo de tratamento na delegao das responsabilidades. Segundo Cid Fontana Lopes (2010), para o Lean Institute, os princpios e as crenas mostrados na Figura 6, resumem os valores mais importantes para serem considerados na delegao de responsabilidades, pois definem a tica e a honestidade que devem marcar todas as comunicaes e todas as relaes entre as partes interessadas dentro da organizao.

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Figura 6 - Pirmide do Hoshin Kanri - Adaptada pelo autor.

Em resumo: O chefe de determinada rea ou departamento faz a delegao para a sua equipe, ao mesmo tempo em que obtm os acordos e faz as comunicaes no seu nvel e no nvel de sua equipe, depois de ter recebido as orientaes similares da mesma maneira, vindas de sua chefia. Nesse ambiente cooperativo e de aprendizado corporativo, todas as pessoas recebem para si, uma parte da responsabilidade do gestor mais graduado da organizao. A diferena entre empresas que aplicam ou no a Melhoria Contnua simulada na curva da figura 7, onde a empresa tradicional, com maiores degraus de desempenho, em quantidades menores, possui maior instabilidade do que a empresa que aplica a melhoria contnua, com vrias frequentes mudanas de pequenos incrementos.

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Figura 7- Empresas que usam ou no a Melhoria Contnua - Adaptado pelo autor.

2.3 O Formato A3
Reconhecido como uma ferramenta que teve forte influncia nos resultados obtidos pela Toyota nos ltimos 50 anos, diz respeito a um papel com tamanho de 297 x 400 mm, sendo usado para tratar e resolver problemas de todos os tipos, usado ainda para resumir e demonstrar a pertinncia das anlises e as das aes. Nas empresas sem um mtodo formal de delegao das responsabilidades, as informaes que deveriam fluir a partir da alta gerncia, no chegam de forma correta ao nvel operacional, que por esse motivo, no toma para si, uma parte da responsabilidade relativa da sua funo, no conhece as alteraes dessas metas ao longo do tempo e por isso no mobiliza esforos para agregar valor a elas. A organizao deve favorecer as mudanas e as pessoas devem ser convencidas que os problemas de fato existem, mas no so eventos exclusivamente ruins e intransponveis, e sim oportunidades de evoluo de resultados, de aprendizado corporativo, de eliminao de desperdcios e de melhoria da competitividade. Uma mudana do modelo mental das pessoas da organizao deve ser planejada, visto que cada pessoa possui os seus prprios pressupostos, ligados a sua formao, cultura, criao, influindo de forma diferente e dificultando um alinhamento para o tratamento dos problemas de forma cooperativa e com eliminao real da sua causa raiz. A comunicao da

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delegao de responsabilidades e a obteno dos acordos entre as hierarquias so formalizadas pelo uso do formato A3, que gera uma significativa mudana do modelo mental das pessoas, alinhando os esforos de todos para os objetivos da organizao. Conforme apostila do Lean Institute sobre Liderana Lean, de 2010, na Pirmide dos Pressupostos da figura 8, as pessoas aplicam os pressupostos adquiridos para todas as reas de suas atividades, inclusive para o trabalho. Elas conseguem e decidem mudar esse modo de pensar, a partir do momento em que so convencidas a agir de forma diferente daquela como agiam antes, permitindo uma mudana no seu modelo mental, gerando novos pressupostos. Os pressupostos podem ser alterados por prticas conduzidas adequadamente pela liderana, com aes diferentes daquelas ligadas aos antigos pressupostos e alinhadas com as metas corporativas, provocando uma reviso mental nos valores e em seguida esses valores j alterados pelas prticas, forjam novos pressupostos com viso de melhoria contnua.

Figura 8 - Pirmide dos Pressupostos Fonte: Liderana Lean - Conceitos e aplicaes - Lean Institute, 2010.

No processo de delegao de responsabilidades, quanto mais alta a funo, maior a parte do seu trabalho que deve ser dedicada formao e ao desenvolvimento de sua equipe, propiciando um comprometimento recproco das pessoas que recebem esse desenvolvimento, gerando um comprometimento com os resultados corporativos. Segundo o Lean Institute, a Toyota usa o modelo de desenvolvimento de pessoas mostrado na figura 9, associado ao formato A3.

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Figura 9 - Tarefas por nvel hierrquico Fonte: Liderana Lean Conceitos e aplicaes Lean Institute, 2010.

Ainda conforme o Lean Institute e esquematizado pela Figura 10, um plano estratgico deve ser imaginado pela alta gerencia e declinado em todos os nveis, at o operador, com uma viso denominada de Norte Verdadeiro.

Figura 10 - Detalhes sobre o Norte Verdadeiro Lean Institute Fonte: Liderana Lean Conceitos e aplicaes Lean Institute, 2010

Segundo o Lean Institute, o uso do Formato A3 e do Hoshin Kanri para resoluo de problemas tem as seguintes vantagens, ente outras: Os ganhos so imediatos e considerveis, pois provoca a implantao de contra medidas eficientes, baseadas em fatos; padroniza uma

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metodologia para resoluo de problemas; gera aprendizado organizacional com a investigao dos fatos que geram desperdcios; incorpora o Gerenciamento Estratgico e o Aprendizado Operacional e ajuda na formao de solucionadores de problemas. No modelo do formato A3, os dados e eventos so descritos em forma de histria, com foco na identificao e na resoluo de um determinado problema, baseado no ciclo metodolgico do PDCA, obtendo a colaborao das pessoas para a resoluo do problema, pesquisando e chegando causa, propondo e aplicando aes para a sua eliminao. No A3 so considerados os fatos reais, a opinio das pessoas ligadas ao problema, o alinhando o trabalho de cada um com os objetivos da organizao, a transferncia da responsabilidade da deciso para a linha mais operacional e nunca procurar culpados pelos problemas. Para uma boa produtividade do mtodo, Denis recomenda o uso de um mentor e de um aprendiz. O Formato A3 parte do princpio de que as solues so mais simples do que parecem e incentiva a busca dos fatos geradores desse problema, com o uso do ciclo PDCA. O aprendizado se faz de forma progressiva, certo que o prximo trabalho ser melhor que o atual. Aprende-se a comunicar, buscar os fatos verdadeiros, a evitar solues paliativas, a no esconder ou minimizar os problemas, a no passar ao outro o que de responsabilidade prpria, a fazer testes e experimentos com vistas soluo de problemas, a observar at identificar pistas de soluo, a aplicar um mtodo cientfico, a acreditar que sem mtodo, a soluo normalmente no aparece ou demora muito. A Figura 11 demonstra a aplicao do conceito PDCA em um modelo de formato A3, com as fases: 1. Clarificao do Problema, 2. Decomposio do Problema, 3. Objetivos Visados, 4. Anlise de Causas, 5. Medidas Corretivas e 6. Plano de Acompanhamento, considerando que as fases 1, 2 3 e 4 so paste do Plan, a fase 5 inicialmente assume a fase Do, a fase 6 faz a parte Check e a fase 5 faz tambm o papel de Act de forma cclica.

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Figura 11 Modelo de Formato A3 desenvolvido pelo autor.

3. Metodologia
O estudo demonstra a aplicao feita pela Equipe da Fbrica de Carrocerias de uma indstria automobilstica, dos conceitos do Hoshin Kanri e do formato A3, para estabilizar os resultados de confiabilidade. Os objetivos anuais gerais da empresa so delegados ao nvel imediatamente abaixo, iniciando pela Matriz na Europa, passando pela Presidncia na Amrica do Sul e a Direo do Centro de Produo, como mostra a figura 12, incluindo objetivos para a Fbrica de Carrocerias, onde um dos objetivos, a disponibilidade de equipamentos de produo, se traduziu na quantidade de Panes Longas para cada 1000 unidades fabricadas, considerando um ano de instalao de novos equipamentos com riscos de ocorrncia de muitas panes longas.

Figura 12 - Delegao de Responsabilidades - Desenvolvida pelo autor.

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Para se chegar aos nmeros que expressam os fatos, existe um tratamento organizado e metodolgico das informaes de fontes reconhecidamente adequadas, por meio de sucessivas medies quantitativas e qualitativas na rea, confirmando ou exigindo correo de curso, das prerrogativas lanadas desde a iniciao do trabalho. A Gerncia Geral da Fbrica de Carrocerias recebeu os principais objetivos fixados para o Brasil, elaborou, atualizou e divulgou o formulrio A3, cuja estrutura bsica mostrada na figura 13, com os cinco principais elementos a serem tratados por todas as pessoas da equipe durante o ano seguinte, incluindo as Panes Longas, que sero tratadas por meio de um formulrio A3 especfico. As informaes correspondentes s Panes Longas e contidas na figura 13 sero detalhadas na sequncia do estudo, pelas figuras 14, 15, 16, 17, 18 e 19.

Figura 13 Formato A3 da Fbrica de Carrocerias, atualizao maro de 2010 Desenvolvido pelo autor

Para a questo das Panes Longas, a figura 14, que parte do formulrio A3 da figura 13, clarifica o problema, identificando instabilidade e uma convergncia para valores aceitveis e resultados anuais j evoludos.

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Figura 14 Clarificao do Problema Desenvolvido pelo autor.

O prximo passo decompor o problema, o que pode ser visto na figura 15, onde foram estratificadas as causas das Panes Longas ocorridas, nas respectivas tecnologias.

Figura 15 Estratificao do Problema Desenvolvido pelo autor.

Os objetivos foram traados e a figura 16 mostra um valor de 2,7 Panes Longas para cada 1.00 unidades produzidas, abaixo do realizado no ano anterior, que foi 2,9.

Figura 16 - Relao de Objetivos - Desenvolvida pelo autor.

Na fase de Anlise, foram identificadas duas causas principais para as ocorrncias, mostradas na figura 17, faltando padres de manuteno e falta de aplicao de um Mtodo de

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Anlise e de Soluo de Problemas.

Figura 17 - Anlise de Causas - Desenvolvida pelo autor.

Aps as anlises e tratamento de causas feitas pela equipe, foram elaboradas as quatro aes mais globais a serem realizadas ao longo do ano, para atender aos objetivos traados, conforme destacado na figura 18.

Figura 18 - Plano de Aes - Desenvolvida pelo autor.

Existe no formulrio A3, um modelo de acompanhamento e de divulgao de resultados mostrado na figura 19. Essa parte serve para analisar a efetividade das aes planejadas e iniciar um novo ciclo PDCA no formulrio A3, criticando todas as suas fases, que foi exatamente o que ocorreu com as Panes Longas.

Figura 19 Plano de Acompanhamento - Desenvolvida pelo autor.

A partir das anlises feitas pela Gerencia Geral da Fbrica de Carrocerias, a Equipe de

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Manuteno da rea de carrocerias recebeu de sua hierarquia, a delegao para tratar o tema em um nvel maior de detalhamento e concluiu que para atender disponibilidade dos equipamentos, deveria concentrar esforos em determinados equipamentos, observado o fato que no ano em anlise existiriam muitas novas linhas de produo a instalar e os principais eventos de paradas so efetivamente as panes longas. A partir dessa premissa, o Coordenador de Manuteno elaborou o Formato A3, esboado na figura 20, que trata o problema com a mesma metodologia, porm com mais detalhes obtidos nos relatrios de manuteno e no mdulo especfico do SAP, demonstrados pelas figuras 21, 22 e 23.

Figura 20 Formato A3 sobre Panes Longas Desenvolvido pelo autor.

Os Grficos da Figura 21 foram elaborados para divulgar as informaes para que a equipe de manuteno pudesse tratar os assuntos ligados a cada especialidade, com a participao de todos, mas com a delegao especfica da responsabilidade. Podemos observar quer as ocorrncias so distribudas nos equipamentos: Pinas, Robs, Dispositivos e Talhas.

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As pinas so os equipamentos que fazem as soldas nas carrocerias, os robs fazem as movimentaes e transportes de preciso, os dispositivos fazem a garantia geomtrica da carroceria e as talhas auxiliam na movimentao das peas entre as operaes manuais.

Figura 21 Distribuio de Panes Longas Elaborado pelo autor

A figura 22 mostra a decomposio do problema, feita a partir do histrico de falhas existentes nos arquivos da Manuteno, sejam relatrios escritos ou digitais, indicando as prioridades a tratar na fase de anlise de causas e de elaborao de plano de aes.

Figura 22 - Decomposio do Problema Elaborada pelo autor.

Cada uma das influncias importantes nas Panes Longas recebeu um nome de piloto

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ou responsvel para lanar um formato A3 exclusivo para o tema, conforme figura 23.

Figura 23 Plano de Aes Elaborada pelo autor.

Os responsveis designados para o tratamento das informaes de cada equipamento fizeram o seu trabalho e o diagrama completo para o Hoshin Kanri, especificamente para o tratamento das Panes Longas ficou como mostrado na Figura 24, que apresenta apenas os A3 Master, que geralmente derivam em pequenos A3 ou processos de anlise pelo PDCA.

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Figura 24 Diagrama do Hoshin Kanri para Panes Longas Elaborado pelo autor

As informaes foram priorizadas, tratadas, divulgadas e compartilhadas por todas as pessoas, fazendo as revises dinmicas e frequentes das aes, com a considerao das novas demandas vindas da Direo e com o sistema de realimentao influindo em todos os formulrios A3, os resultados esperados foram atendidos, mesmo com os picos provocados pelas interferncias da colocao em funcionamento dos novos equipamentos de produo, com defeitos iniciais de difcil deteco antecipada, como demonstra a figura 25.

Figura 25 - Resultados - Elaborado pelo autor

6. Consideraes Finais
Ao longo do estudo, foram apresentados os conceitos, que serviram de base para o entendimento de uma prtica implantada com resultados realmente interessantes. Foi demonstrada a pertinncia da gesto do Plano de Aes, sua implantao e modo de acompanhamento, todos efetuados pelos responsveis das reas com uso do Mtodo Hoshin Kanri de delegao de responsabilidades associado ao formato A3, gerando importantes benefcios de reduo de desperdcios e de alinhamento de todas as pessoas da organizao, pelo fato de criar um ambiente de melhoria contnua e de aprendizado corporativo, provocando a formao dos desenvolvedores de solues em todos os nveis. Uma concluso que se pode tirar que as pessoas que participaram dessa metodologia, certamente aprenderam algumas lies que as mobilizaram para fazer melhor na prxima empreitada, sem ter que esperar chegar ao final do processo para tirar esse tipo de concluso, pela prpria dinmica do mtodo. muito importante para o bom resultado, que todas as hierarquias faam a adequada apropriao da funo de Mentores do mtodo e que se ocupem da formao prtica de suas equipes, pois somente pela vivncia do exemplo, as pessoas passaro a acreditar na sua eficcia.

Referncias Bibliogrficas
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