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O conceito de downsizing
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O downsizing pode ser traduzido como reduo de tamanho ou achatamento
da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de
custos e reduo de postos de trabalho. comum ouvir empresrios dizerem que
esto promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afrma que o conceito tem
sido usado de forma errnea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-
sas e os custos desnecessrios. O erro foi consider-lo uma soluo para todos os pro-
blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente
ou a falta de inovao perante a concorrncia.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-
cracia da empresa e sua lentido para tomar decises do que um simples enxugamento
sem critrios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-
cker e Charles Handy vieram a pblico lanar sua indignao contra o conceito estreito
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de reengenharia, conceito ligado a revi-
so de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing,
afrma sua indignao em relao confuso entre os dois termos porque explica que a
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e no ao contrrio.
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Uma forma de verifcar se o conceito est sendo utilizado de forma adequada
verifcar se o seu objetivo a reduo de tarefas, funes que no produzem o valor
esperado para o cliente e demais parceiros de negcio, e simplifcar sua estrutura orga-
nizacional tornando-a mais horizontal e prxima do cliente fnal.
A necessidade de racionalizao de recursos
O sucesso do downsizing est na criao de um projeto de racionalizao de re-
cursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformao de uma or-
ganizao pesada numa estrutura gil, produtiva e inovadora.
A racionalizao de recursos obriga que as empresas aperfeioem suas estruturas
e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desen-
volvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a funo que gerencia, costuma mostrar o tradicio-
nal organograma, onde exibem as funes de forma vertical, que distancia a empresa
do cliente. Alm de no mostrar os clientes, o organograma tradicional tambm no
mostra os produtos e servios que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente,
tambm no mostrado o fuxo de trabalho para que os produtos e servios sejam
entregues.
Quando a empresa pequena, a disposio vertical no causa tantos problemas,
pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma caracterstica necessria sua
sobrevivncia. O perigo est quando a empresa comea a crescer e no percebe que
precisar ganhar agilidade para no se tornar engessada.
Figura 1.
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Empresa A
Produo
Desenvolvimento de
produtos
Marketing e vendas
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Quando os gerentes entendem suas organizaes de forma vertical, tendem a
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerncia de produo possui suas
metas e objetivos muitas vezes incompatveis com as necessidades de marketing e
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados
e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma em-
presa como inimigos, pessoas implacveis que existem para pression-los em relao
a prazos, qualidade e fexibilidade. Cada gerente tentar defender os seus interesses e
o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus
problemas internos e a viso de empresa torna-se limitada. Uma competio negativa
criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugiro das suas
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na viso ver-
tical: o cliente, o produto e o fuxo de trabalho, alm de mostrar os relacionamentos
internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais so produzidos os produtos
e os servios.
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Especifcaes
Novos produtos
Novas ideias
Pedidos
Necessidades
Pedidos
Produtos
Marketing
Vendas
Cliente
Fbrica 1
Fbrica 2
Fbrica 3
Desenolvimento
Pesquisa
Figura 2.
A estrutura horizontal elimina os feudos criados nas empresas e espelhados nos
diversos departamentos que as compem. Esse um dos fundamentos do downsizing,
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deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-
gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na fgura 2, possvel se pensar
na substituio dos gerentes de desenvolvimento, produo e marketing/vendas pelo
gerente do cliente, pessoa responsvel por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razo o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizaes
e reduo dos nveis hierrquicos, pois eliminam-se estruturas inefcientes por outras
mais dinmicas e efcazes.
Outras formas de racionalizao de recursos
Alm do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza re-
cursos por meio das seguintes mudanas:
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Centralizao das funes de apoio as estruturas que prestam apoio s
reas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam servios a todas
as reas. Por exemplo, a rea jurdica ou o recursos humanos pertencem nor-
malmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da
organizao. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decises e pol-
ticas da empresa.
Terceirizao o downsizing foca nas funes principais da empresa, como
vendas, produo e marketing e tende a delegar a terceiros funes de baixo
valor agregado, que podem ser feitas com mais efcincia e menores custos
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por empresas especializadas. Exemplos: reas de segurana patrimonial, lim-
peza e transportes so tpicos para terceirizao.
Automao de funes o uso de tecnologia da informao, com a implan-
tao de automao industrial e sistemas de gesto outra forma importante
utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa.
Funes realizadas por muitas pessoas podem ser substitudas com maior ef-
ccia pela automao, que elimina funes de menor valor e cria outras com
maior apelo estratgico.
Downsizing e planejamento estratgico
O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao
planejamento estratgico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do
planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratgico realizado defne que a empresa ir concen-
trar os seus esforos na produo de uma linha especfca de produtos, o resultado
pode ser um processo de reduo de linhas de produo e eliminao de estruturas
organizacionais, que faz parte do downsizing.
Exemplo de planejamento estratgico e downsizing
Avaliao do ambiente Existncia de muitos concorrentes nos segmentos onde a em-
presa no possui diferenciais.
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Avaliao interna Defcincias tecnolgicas nos segmentos de atuao da em-
presa onde no possui diferenciais.
Objetivos estratgicos Eliminao de linhas de produo e foco no produto chave
da empresa.
Oportunidade para downsizing Criao de plano de downsizing que conter enxugamentos
organizacionais e reduo de linhas de produo.
O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em funo da deciso es-
tratgica de eliminar linhas de produo que no permitiam empresa ser competi-
tiva. Caso essa mudana no represente transferir recursos para a linha de produo
que ser focada pela empresa, o downsizing culminar com a reduo de funes e
empregos.
18
Trs estratgias para implantao do downsizing
Em relao estratgia para implantao do downsizing, Mendona (2000) identi-
fca trs tipos de estratgias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
Estratgias de downsizing
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Reduo na fora de
trabalho:
Redesenho
organizacional:
Sistmica:
Foco:
trabalhadores. trabalhadores e
unidades.
misso da empresa.
Elimina: pessoas. funes. processos.
Tempo de implementao:
curto prazo. mdio prazo. longo prazo.
Indicativos:
reduo de custos a
curto prazo.
redefne a produo. redefne a estratgia.
Exemplos:
aposentadorias, pro-
gramas de demisso
voluntria, demis-
ses sumrias.
fechamento de unida-
des, transferncias de
pessoas para outras
unidades.
mudana na linha de
produtos, eliminao
de servios prestados,
mudana no direcio-
namento da empresa.
A estratgia de reduo na fora de trabalho caracterizada, principalmente, pela
eliminao ou enxugamento do nmero de empregados no quadro funcional. O pe-
rodo para a implementao dessa estratgia pode ser de curto prazo.
Na estratgia de redesenho organizacional, o foco principal a realizao de
cortes no prprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funes, nveis hierrquicos,
grupos ou divises e produtos, ao invs de reduzir apenas o nmero de trabalhadores.
O redesenho organizacional uma estratgia de mdio prazo.
Na estratgia sistmica o seu foco est na modifcao da cultura, atitudes e valo-
res dos empregados, envolvendo a adoo do downsizing como um modo de pensar e
no como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessrio para
a implementao dessa estratgia o longo prazo.
Essas trs estratgias de downsizing no so mutuamente excludentes e podem
ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem
apenas a abordagem da reduo da fora de trabalho.
Mendona (2000) tambm destaca a possibilidade de adoo de duas importan-
tes perspectivas para a anlise das estratgias de downsizing assumidas por uma or-
ganizao a profundidade e a extenso. A profundidade caracterizada pela imple-
mentao de um grande nmero de aes do mesmo tipo, ou estratgia. Enquanto a
extenso caracteriza-se pela implementao de uma grande variedade de estratgias.
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Desse modo, as estratgias de downsizing adotadas por uma organizao podem apre-
sentar maior ou menor nvel de profundidade e de extenso.
O novo papel da liderana
O processo de downsizing obriga que as lideranas
tenham uma nova postura profssional e que assumam
novos papis. Pode-se destacar as principais mudanas
necessrias liderana em tempos de downsizing:
Viso de processos
Capacidade do lder entender e dominar todo o
processo de negcios. Isso obriga que o lder tenha tran-
sitado por praticamente toda a organizao e invista no
relacionamento com as demais reas da empresa, que devem trabalhar como uma
nica estrutura.
Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o lder pode estar
frente da rea industrial e ser transferido para a rea comercial. Essa situao faz com
que o lder tenha domnio das principais funes da empresa e capacidade para se
adaptar a novas responsabilidades.
Negociao multifocal
O lder que comandar as mudanas trazidas pelo downsizing dever negociar a
nova realidade com mltiplos agentes, desde os acionistas, at com os clientes e cola-
boradores. O papel de negociador com mltiplos focos torna-se essencial para que o
processo ocorra em todos os segmentos.
Empreendedorismo
O downsizing colocar em evidncia a capacidade empreendedora do lder. Em
muitas situaes ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresrio, li-
derando uma rea que foi terceirizada no processo. A postura de dono do negcio
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tambm ser colocada prova quando o lder tiver que conduzir seus subordinados na
mesma direo, incentivando a aprendizagem em todos os nveis.
O impacto para o emprego
e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais
mudanas que a nova realidade do traba-
lho, caracterizada pelo downsizing, traz para
o trabalhador e, consequentemente, para o
emprego e para a empregabilidade.
Os vnculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanas organizacionais trazem mudana nos
vnculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funes com carteira
assinada passam para contratos como pessoa jurdica, autnomos ou terceirizados.
Essa mudana tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores
tenham mais fexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remunerao do trabalho
A remunerao do trabalho que sempre foi primordialmente fxa passa a ter uma
parte varivel cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados fnancei-
ros. O trabalho ganha um vnculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais fexvel porque o esforo do trabalho est ligado a tarefas
cada vez mais variveis, o que requer uma fexibilidade maior na jornada de trabalho.
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O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalaes da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros
ambientes, como a prpria casa do trabalhador. As telecomunicaes e a internet esto
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagem
As mudanas trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte s
novas funes e s responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gesto efcaz
do conhecimento nas organizaes e estimule aprendizagem para que o trabalhador
esteja apto s novas funes num curto espao de tempo.
Texto complementar
A criatividade da Era do Downsizing
(KASSOY, 2008)
Para as empresas, a criatividade nunca foi to importante como agora. Seja para
gerar alternativas de negcios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovao
tornou-se fundamental.
Entretanto, vrias organizaes percebem que seus funcionrios esto deixan-
do de dar sugestes, administrar bem as mudanas ou perceber oportunidades.
como se, na iminncia de se tornarem nufragos, todos corressem para a
canoa furada do continusmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facil-
mente poderiam ser salvos.
Por que isso est acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que
em outras?
22
A meu ver, a explicao no difcil comecemos com os estudos da pesquisa-
dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionrio que mais
contribui com sua criatividade o que possui o know-how especfco de sua rea,
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e est altamente motivado.
Know-how especfco e know-how para criar podem ser observados ou adquiri-
dos facilmente. Mas como fca a motivao numa era em que o fantasma do desem-
prego paira sobre quase todos os ambientes? fcil mudar sob a ameaa de mudar
ou perder o emprego?
Em muitos casos, esta ameaa a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-
to, instrumentos e suporte psicolgico, ela se transforma em pnico: um indivduo,
quando atemorizado, tende a se inibir e, portanto no experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas america-
nas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuzos que o downsizing gerou.
O que fazer ento? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a aconte-
cer em qualquer organizao, como ter funcionrios criativos apesar dele?
No recomendo discursos delirantes, do tipo tudo vai dar certo, pois estes
geram perda da credibilidade e/ou depresso a partir do primeiro contratempo.
Acredito na construo da autoconfana alicerce da empregabilidade. Adquiri-
da passo a passo, a autoconfana cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo de-
safo e, portanto se percebe mais capaz. A realidade no negada nem exacerbada.
A empresa, atravs de seus lderes e das estratgias de RH, d instrumentos
para o desenvolvimento de seus colaboradores atravs de desafos e suporte sua
realizao. Ela tambm prev formas de se administrar o risco seja atravs de simu-
laes, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validao de ideias.
H um espao seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos.
Afnal, se at os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que no
dar esse espao para os executivos, e melhor ainda, para profssionais em todos os
nveis?
Desafos s empresas que no faltam. Que tal aproveit-los para gerar aprendi-
zado e autoconfana?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais
querem: inovao com bons resultados.
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Atividades
Explique as principais diferenas para a gesto entre uma estrutura organiza- 1.
cional vertical e uma horizontal.
Relacione trs formas de racionalizar recursos trazidos pelo 2. downsizing.
Por que 3. downsizing no simplesmente um corte de custos e pessoas na
organizao?
24
Qual a ligao entre 4. downsizing e planejamento estratgico?
Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional. So Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudana Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric
Abrahamson, argumenta que, embora a mudana seja necessria para que as com-
panhias cresam e prosperem, a dor que a acompanha no . Em vez de eliminar e
inventar do nada, a recombinao criativa atinge a mudana dando um novo uso para
elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a
mudana recombinao criativa que contrasta fortemente com a abordagem de
destruio criativa defendida pelos campees das mudanas nas organizaes nas
ltimas duas dcadas.
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