Para Trabajo de Egstion de Proyectos2

AREAS DEL CONOCIMIENTO INTRODUCCIN Bajo el desarrollo y aplicacin de '' Buenas Prcticas'' es como las empresas elaboran su plan
estratgico con el fin de mantenerse competitivos en el tiempo. El Project Management en Institute PMI! "a venido fomentando el
profesionalismo
la #erencia de Proyectos$
mediante el desarrollo de El PMB%&
estndares internacionales$ educacin$ difusin de literatura$ etc. viene "acer una gu'a de aplicacin la ejecucin de un proyecto.
de reas del conocimiento para la
gestin de proyectos$ el cual genera una mayor confian(a de lograr con )ito Es por ello *rea minera +amba se viene implementando estos nuevos conceptos con el fin de ,ue los proyectos cumplan con los objetivos esperados- Pla(o$ .osto y .alidad. /os proyectos de miner'a$ re,uieren de un adecuado y estricto control de la ejecucin del proyecto$ lo ,ue implica necesariamente una planificacin cuidadosa de costo y los principales elementos de alcance$ tiempo$ y ad,uisiciones. *dicionalmente$ por el tipo de actividades ,ue se
reali(an$ una adecuada planificacin$ seguimiento y control de los riesgos$ permite ,ue las actividades se desarrollen de una manera ms segura y eficiente.
DATOS GENERALES
0ecurso e)plotado 5enominacin del 8rea.digo1bicacin .artogrficaProvincia/%=* .antnParro,uia-
*/12I*/E3 +*MB* 9::;<9
P*0*
M*4E0I*/E3
5E
.%63401..I76
/%=* M*/*.*4%3
.%%05E6*5*3 14M Punt P B C D @ ; 9 A < ? B: BB BC BD B@ > 9??:::$:: 9??C::$:: 9??C::$:: 9??<::$:: A::;::$:: A::;::$:: A:B:::$:: A:B:::$:: A::@::$:: A::@::$:: A:::::$:: A:::::$:: 9??;::$:: 9??;::$:: 9??:::$:: + ?;@:A::$:: ?;@:A::$:: ?;@:@::$:: ?;@::::$:: ?;@::::$:: ?;D?<::$:: ?;D?<::$:: ?;D?D::$:: ?;D?D::$:: ?;D?9::$:: ?;D?9::$:: ?;D?<::$:: ?;D?<::$:: ?;@::::$:: ?;@::::$::
Ease Minera 4otal "ectreas Mineras-
E)plotacin ?9 "ectreas
1.1 Localizacin geogrfica
!ol"#ico$a%&ini'#ra#i(o
El rea minera +*MB*$ se encuentran ubicada en la Provincia de /oja$ en el .antn /oja$ Parro,uia Malacatos. /a concesin tiene una superficie de ?9 "as.$ y ocupa el cauce del r'o Malacatos$ entre las cotas BA:: y B<:: msnm. 1.) Definicin %el rea %e infl*encia El proyecto minero F+*MB*G$ partiendo de la incidencia de los sectores de e)plotacin$ los propietarios de terrenos$ las poblaciones vecinasH tiene como rea de influencia$ aI 5irecta- el cauce del r'o Malacatos$ donde se "acen los trabajos de e)plotacin del aluvial arena$ grava y piedra!$ y la operacin del proyecto minero como talH I Indirecta- la (ona del cauce aguas abajo y aguas arriba del sitio de e)traccin en el r'o Malacatos. C O+,e#i(o general
/os objetivos planteados son los siguientes B. 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. C. Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para las reas de conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones. D. Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan como referencia para su utili(acin de las metodolog'as propuestas.
DESCRI.CIN DEL .ROCESO METODOLOGICO
Para el cumplimiento de las metas y objetivos de la auditor'a ambiental$ el e,uipo "a trabajado de acuerdo a la siguiente metodolog'aI I I I I 0evisin del EI*$ PM* aprobado por la 1M* del MEM$ Bra *uditor'a *mbiental Evaluacin de las tareas organi(ativosJadministrativos 2isita de campo para "acer una verificacin$ y constatacin de cmo opera el proyecto minero .onstatacin y verificacin en el campo de las fuentes del los impactos ambientales del proyecto minero 4oma de datos relacionados con el rea e)tractiva$ personal ocupado$ produccin$ uso de e,uipo de seguridad minera$ ,ue medidas ambientales a aplicado$ otras
DESCRI.CIN GENERAL DEL .RO0ECTO MINERO
/.1 A'!ec#o' o!eracionale' /.1.1 1re(e re'e2a %el !ro ec#o e3!lo#acin %e &a#eriale' %e con'#r*ccin El 4itular Minero$ obtuvo la concesin minera +*MB* en cumplimiento de la normativa legal el CD de abril del C::@. .
/.1.) Carac#er"'#ica' %el !ro ec#o %e e3!lo#acin El proyecto de e)traccin de materiales de construccin +*MB*$ ,ue inicio como una faena de carcter netamente artesanal$ con una produccin del orden de unos D:: metros cKbicos de aluvialesLaMoH paso por un corto per'odo a una e)traccin mecani(ada$ la cual finalmente "a vuelto a una labor entre mecani(ada y artesanalJ ,ue es la modalidad bajo la cual est operando el proyecto minero +*MB*. 1n recuento de los trabajos mineros en el per'odo de la ** es el siguienteI E)traccin artesanal I E)traccin mecani(ada I E)traccin semiJmecani(ada 4amaMo de la %bra y 2olumen de E)traccin /a superficie cubierta por las (onas de acumulacin de aluviales$ y donde se e)trajo materiales ptreos alcan(a la suma de AD9B metros cuadrados. 5esde finales del C::A la superficie de e)traccin corresponde solo a la po(a B$ y esta es del orden de los B@@9$9 metros cuadrados. Por tanto la superficie e)plotada o intervenida por labores mineras representa menos el B N del total del rea concesionada$ y el B;N del rea manifestada en produccin. .aminos y Medios de 4ransporte /a v'a asfaltada /ojaJMalacatos$ facilita el acceso al proyecto minero$ el cual adems dispone de un camino lastrado para el ingreso y salida de vol,uetes al rea minera. E,uipo y Oerramientas Bajo la modalidad mecani(ada se conto con una e)cavadora$ una retroe)cavadora$ y un vol,uete. /uego de cerrado el contrato de operacin minera$ el proyecto no cuenta con e,uipo caminero$ ya ,ue la modalidad de comodato obliga a ,ue el interesado lleve por su cuenta y riesgo su propio e,uipo caminero y "erramientas 6Kmero de %breros El nKmero de obreros involucrados en las labores mineras es bastante variable$ pudiendo ser entre ; y 9H dependiendo de la cantidad de d'as a laborar$ y comodato acordadoH por lo ,ue este personal no est a cargo yLo bajo la responsabilidad laboral del 4itular Minero
0e,uerimientos Electricidad y *gua Bajo las condiciones de trabajo establecidas$ de comodatoJasocio$ y con una e)traccin semiJ mecani(ada y artesanal en algunos momentos$ no "ay re,uerimientos no de electricidad. *gua si es necesaria cuando se "ace el lavado y clasificacin del aluvial. 6ivel de .alificacin %breros /os obreros ,ue se involucran en las labores de e)traccin generalmente sonjornaleros$ c"ofer para el vol,uete$ por lo ,ue el nivel de calificacin e)igido para los obreros es operador tcnico. /a administracin y responsabilidad es reali(ada por la persona ,ue trabaja en la modalidad de comodatoJasocio$ y ,ue mantiene v'nculos en la parte econmica con el 4itular Minero. /.1.- Re(i'in %e e4*i!o' E,uipo Paranda 0etroJe)cavadora Bomba de agua Estado de funcionamiento Bueno Buena Buena %bservaciones 0e,uiere
de
/.1./ Re(i'in general %e la o!eracin /a (ona para los trabajos de e)traccin ocupa una superficie de A<: metros cuadrados. /a (ona de canc"amina y de ubicacin de la (aranda$ po(a de sedimentacin de finos$ ocupa una superficie de B9C9 metros cuadrados. Para del ingreso al rea mineraJ(ona de laboreo$ "ay el carretero lastrado$ adems "ay entradas o ingresos al r'o$ ,ue permiten ,ue vol,uetes pueda fcilmente maniobrar$ El abastecimiento y mantenimiento de vol,uetes$ retroJe)cavadora se "acen fuera de la (ona de intervencin minera$ ya ,ue estos son parte de la persona ,ue al,uila y trabaja en la modalidad de comodato. /os obreros involucrados en las labores e)tractivas$ no usan e,uipo de proteccin personal y seguridad industrial completo debido a ,ue son obreros bajo la persona ,ue al,uila$ y no "ay cultura para el uso del e,uipo de proteccin personal y seguridad industrial! 3e puede indicar ,ue no se "an provocado daMos significativos en la vegetacin ribereMa de la orilla derec"a e i(,uierda de la po(a B$ y de la terra(a aluvial 4D. 3e observa ,ue en el muro de escollera de la orilla derec"a de la Po(a B$ se "a re vegetado en forma natural a partir de las semillas por el movimiento y colocacin de la capa de suelos de la terra(a aluvial DJ,ue fuera e)plotada dentro del contrato de operacin minera.
Bajo la modalidad de laboreo minero primero artesanal$ luego mecani(ado y la vuelta a un es,uema semiJmecani(ado$ "an provocado varios impactos o efectos no deseados$ entre ellos- cambio del paisaje por la e)traccin de la terra(a 4D! de la margen derec"aH cambio del paisaje en ambos costadosJorillas de la po(a B.J por la e)traccin en el cauce$ y en las 4D y 4C$ e instalacin de canc"aminaJpatio de maniobrasH aumento y descarga de slidos suspendidos cuando se "ace el lavadoJ clasificacin del aluvial$ y la e)traccin del mismo. . .
5rea' %el Conoci&ien#o
Ge'#in %e la In#egracin %el .ro ec#o- describe los procesos y actividades ,ue forman parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos$ ,ue se identifican$ definen$ combina$ unen y coordinan dentro de los grupos de procesos de la *dministracin de Proyectos. Esta rea de conocimiento consta de algunos aspectos como lo sonI 5esarrollo del plan de proyecto- Integrar y coordinar todo el proyecto$ planear y crear un documento constante$ co"erente. I Ejecucin del plan del proyecto- reali(ar el plan del proyecto$ reali(ando las actividades incluye en este. I .ontrol integrado de cambios- cambios ,ue coordinan a travs del proyecto entero.
e)plotacin del aluvial arena$ grava y piedra
P/*6 5E P0%+E.4% El proyecto minero F+*MB*
5pto. de Ingenier'a y Planeamiento
.%64E6I5% a! %bjetivos y Metas b! Especificaciones del Producto c! *lcance QB3 y diccionario! d! .ronograma de *ctividades$ con "itos de control e! Matrices de 0esponsabilidades$ %rganigrama. f! 0ecursos. g! Presupuesto$ .urva RS3SS "! Planes de .ontroli! Plan de 0iesgos. Plan del *lcance. Plan de .ostos. Plan del .ronograma. Plan de .alidad. Plan de la Procura. Plan de 0ecursos Oumanos. Plan de .omunicaciones.
*ctuali(aciones.
Ge'#in %e Alcance %el Alcance %el .ro ec#oBusca asegurar ,ue el proyecto reali(ar todo el trabajo re,uerido$ para cumplir el propsito del proyecto en forma satisfactoria. Esta encargada primordialmente de la definicin y control de lo debe y no se debe incluirse en el proyecto. principales procesos sonB. Inicio- *utori(a el Proyecto o fase del proyecto. C. Planificacin del *lcance- 3e prepara una declaracin escrita del alcance ,ue servir de base para las futuras decisiones del proyecto. D. 5efinicin del *lcance- /os principales partes del proyecto se subdividen en componentes ms pe,ueMos y manejables. @. 2erificacin del *lcance- 3e formali(a la aceptacin del alcance del proyecto. ;. .ontrol de .ambios del *lcance- 3e controlan los cambios del alcance del proyecto.
8U#iliza%a en la e&!re'a9
/os
.roce'o'
T6cnica o 7erra&ien#a
De'cri!cin Entrevistar a participantes con e)periencia en el proyecto$ as' como a interesados y e)pertos en la materia$ puede ayudar a identificar y definir las caracter'sticas y funciones de los entregables esperados del proyecto. 3e reali(an con el fin de obtener las e)pectativas y opiniones de los interesados y e)pertos en la materia$ con respecto a un producto$ servicio o resultado propuesto. 4alleres orientados "acia los re,uisitos$ en donde se reKne a los interesados interJfuncionales clave para definir los re,uisitos del producto. 3e utili(a para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los re,uisitos del proyecto y del producto. Esta tcnica mejora la tormenta de ideas$ mediante un proceso de votacin ,ue se utili(a para jerar,ui(ar las ideas ms Ktiles. 1n grupo seleccionado de e)pertos contesta una serie de cuestionarios y proporciona retroalimentacin respecto de las respuestas de cada ronda de recopilacin de re,uisitos. /as ideas ,ue surgen durante las sesiones de tormentas$ se consolidan en un es,uema Knico$ para reflejar puntos en comKn y discrepancias$ para generar nuevas ideas.
O+'er(acione' 3e utili(a de manera informal en algunos proyectos particulares$ pero no forma parte de una estrategia o metodolog'a formalmente constituida. 6o se reali(a actualmente.
Reco!ilar infor&acin
Entrevistas
3'
#rupos opinin
de
6o
4alleres facilitados
6o
6o se reali(a actualmente. En lagunas ocasiones se utili(a$ pero no es una actividad frecuente en la organi(acin. 6o se reali(a actualmente. 3e reali(a indirectamente$ ya ,ue a ,uienes se consulta es a las personas con mayor e)periencia dentro de la organi(acin.
Reco!ilar infor&acin Reco!ilar infor&acin
4ormenta ideas
de
3'
4cnicas de grupo nominal
6o
4cnica 5elp"i
3'
Mapa conceptualLment al
6o
6o se reali(a actualmente.
5iagrama afinidad 4cnicas grupales toma decisiones
de
de de
Permite clasificar en grupos una gran nKmero de ideas$ para su revisin y anlisis. Es un proceso de evaluacin de mKltiples alternativas con relacin a un resultado esperado. 3e utili(an para generar$ clasificar y dar prioridades a los re,uisitos del producto. 3on conjuntos de preguntas escritas$ diseMadas para acumular informacin rpidamente$ proveniente de un alto nKmero de encuestados. Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente$ y el modo en ,ue reali(an sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Es un mtodo ,ue se utili(a para obtener una retroalimentacin rpida respecto de los re,uisitos$ proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
6o
6o
.uestionarios y encuestas
6o
6o se reali(a actualmente. /as observaciones se reali(an directamente en campo$ pero no son documentadas. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto. Esta "erramienta s' se utili(a$ pero es importante mencionar ,ue actualmente el acta de constitucin del proyecto no se reali(a. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto.
%bservaciones
3'
Prototipos
6o
Definir alcance
el
=uicio e)pertos
de
3e utili(a para anali(ar la informacin necesaria para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto y para cual,uier detalle tcnico. 3e utili(a principalmente para proyectos cuyo entregable es un producto$ a diferencia de un servicio o resultado. Es una tcnica ,ue se emplea para generar diferentes enfo,ues para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto 4alleres orientados "acia los re,uisitos$ en donde se reKne a los interesados interJfuncionales clave para definir los re,uisitos del producto.
3'
Definir alcance
el
*nlisis producto
del
6o
Definir alcance
el
Identificacin de alternativas
6o
Definir alcance
el
6o
6o se reali(a actualmente. 3e reali(a la descomposicin del trabajo$ pero es utili(ada principalmente para la asignacin de responsabilidades Knicamente. Esta informacin no se integra a las dems etapas$ fases ni procesos. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto. 6o se reali(a actualmente.
Crear la EDT
5escomposicin
Esta "erramienta consiste en la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pe,ueMos y ms manejables$ "asta ,ue el trabajo y los entregables ,ueden definidos al nivel de pa,uetes de trabajo Incluye actividades tales como medir$ e)aminar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los re,uisitos y los criterios de aceptacin del producto!. /as mediciones de desempeMo del proyecto se utili(an para evaluar la magnitud de la variacin respecto de la l'nea base original del alcance.
3'
:erificar alcance
el
Inspeccin
6o
Con#rolar alcance
el
*nlisis variacin
de
6o
Alcance
El proyecto minero F+*MB* tiene una e)tensin superficie de ?9 "as.$ y ocupa el cauce del r'o Malacatos$ entre las cotas BA:: y B<:: msnm. 5onde se "acen los trabajos de e)plotacin del aluvial arena$ grava y piedra!$ y la operacin del proyecto minero como talH I Indirecta- la (ona del cauce aguas abajo y aguas arriba del sitio de e)traccin en el r'o Malacatos. ;alencia' Inadecuada definicin de re,uerimientos- Esto por no definirse claramente el alcance en un proyecto. Eallas en la estimacin de los recursos- *lcance inadecuado$ definicin de actividades$ falta de uso del criterio e)perto.
.ro!*e'#a /a definicin del *lcance$ a travs de la estructura de descomposicin del 4rabajo es fundamental ya ,ue nos permite visuali(ar ,ue es lo debe estar incluido para gestionar y ejecutar el proyecto.
3e debe anali(ar la informacin necesaria en el proceso de e)plotacin ser la recopilacin de todos los datos ad,uiridos para cual,uier detalle tcnico. .on estos datos ser necesario el estudio de todos ellos para lograr una interpretacin lo ms cercana a la realidad posible. 5entro de esta interpretacin uno de los datos clave a obtener es la determinacin de las reservas materiales petreos$ para lo cual se emplearan tcnicas de cubicacin.
Ge'#in %el Tie&!o %el .ro ec#o- describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusin del proyecto. 3e compone de los procesos de direccin de proyectos. Incluyen los procesos re,ueridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. /os principales procesos sonB. 5efinicin de las *ctividades- Identificar las actividades espec'ficas ,ue
debern de reali(arse a fin de producir los diferentes productos entregables! del proyecto. C. 3ecuencia de *ctividades- Identificar y documentar las dependencias interactivas. D. Estimacin de 5uracin de las *ctividades- Estimar el nKmero de per'odos de trabajo ,ue ser necesario para completar cada una de las actividades individuales. @. 5esarrollo del .ronograma*nali(a las secuencias de las actividades$ duraciones y re,uerimientos de recursos para crear el cronograma del proyecto. ;. .ontrol del .ronograma- .ontrola los cambios del cronograma del proyecto.
.roce'o'
De'cri!cin Esta "erramienta consiste en la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pe,ueMos y ms manejables$ "asta ,ue el trabajo y los entregables ,ueden definidos al nivel de pa,uetes de trabajo Es una forma de planificacin mediante elaboracin gradual$ donde se planifica en detalle el trabajo ,ue debe desarrollarse en el corto pla(o y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la E54. Es una forma de planificacin mediante elaboracin gradual$ donde se planifica en detalle el trabajo ,ue debe desarrollarse en el corto pla(o y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la E54 3e utili(a informacin previa de otros proyectos$ como una lista de actividades estndar. /os miembros del e,uipo del proyecto u otros e)pertos con e)periencia y "abilidad en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas$ la E54 y los cronogramas del proyecto$ pueden aportar su e)periencia para definir las actividades.
O+'er(acione'
Definir ac#i(i%a%e'
la'
5escomposicin
3'
/a descomposicin se da a nivel de actividades$ las cuales corresponden a las actividades del contrato.
Definir ac#i(i%a%e'
la'
Planificacin gradual
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
Plantillas
6o
/as actividades ya se encuentran previamente definidas contractualmente.
Definir ac#i(i%a%e'
la'
=uicio e)pertos
de
3'
3' se utili(a "erramienta.
esta
Sec*enciar ac#i(i%a%e'
la'
Mtodo de diagramacin por precedencia P5M!
la'
5eterminacin de dependencias *plicacin adelantos retrasos de y
la'
E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e'
=uicio e)pertos
de
Es utili(ado en el mtodo de la ruta cr'tica .PM! para crear una diagrama de red del cronograma del proyecto$ ,ue utili(a casillas o rectngulos$ denominados nodos$ para presentar las actividades$ ,ue se conectan con flec"as ,ue muestran sus relaciones lgicas. Para definir la secuencia entre las actividades$ se emplean tres tipos de dependenciasdependencias obligatorias$ dependencias discrecionales y dependencias e)ternas. 1n adelanto permite una aceleracin de la actividad sucesora y un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. * menudo$ se re,uiere el juicio de e)pertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. .ual,uier grupo o persona con conocimientos especiali(ados en planificacin y estimacin de recursos puede proporcionar dic"a e)periencia. 3e utili(a cuando muc"as actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de reali(acin. Tndices de produccin actuali(ados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias$ materiales y e,uipos .uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle *yuda a planificar$ organi(ar y gestionar los grupos de recursos$ y de desarrollar estimados de los mismos. Es una forma de planificacin mediante elaboracin gradual$ donde se planifica en detalle el trabajo ,ue debe desarrollarse en el corto pla(o y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la E54 3e utili(a informacin previa de otros proyectos$ como una lista de actividades estndar. PMI$ C::<!. /os miembros del e,uipo del proyecto u otros e)pertos con e)periencia y "abilidad en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas$ la E54 y los cronogramas del proyecto$ pueden aportar su e)periencia para definir las actividades Es utili(ado en el mtodo de la ruta cr'tica .PM! para crear una diagrama de red del cronograma del proyecto$ ,ue utili(a casillas o rectngulos$ denominados nodos$ para presentar las actividades$ ,ue se conectan con flec"as ,ue muestran sus relaciones lgicas. Para definir la secuencia entre las actividades$ se emplean tres tipos de dependenciasdependencias obligatorias$ dependencias discrecionales y dependencias e)ternas.
3'
esta
3'
esta
3'
esta
3'
esta
E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e' E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e' E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e' E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e'
*nlisis alternativas 5atos estimacin publicados Estimacin ascendente 3oftUare gestin proyectos
de
6o
de
3'
esta
3'
esta
de de
3'
3' se utili(a esta "erramienta. *ctualmente se utili(a el programa %P13 C:B:.
Definir ac#i(i%a%e'
la'
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
Plantillas
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
la'
3'
esta
la'
5eterminacin de dependencias
3'
esta
la'
*plicacin adelantos retrasos
de y
=uicio e)pertos
de
1n adelanto permite una aceleracin de la actividad sucesora y un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora * menudo$ se re,uiere el juicio de e)pertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. .ual,uier grupo o persona con conocimientos especiali(ados en planificacin y estimacin de recursos puede proporcionar dic"a e)periencia. 3e utili(a cuando muc"as actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de reali(acin. Tndices de produccin actuali(ados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias$ materiales y e,uipos. .uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle *yuda a planificar$ organi(ar y gestionar los grupos de recursos$ y de desarrollar estimados de los mismos.
3'
esta
3'
esta
de
6o
de
3'
esta
3'
esta
de de
3'
;ALENCIA. 6o e)iste un cronograma de trabajo para todas las actividades donde "aya una revisin$ monitoreo y control diario de los planes de trabajo y avance de cada una de las actividades$ 6o se planifica ni se elabora en detalle el trabajo ,ue debe desarrollarse en el corto pla(o ni el trabajo a futuro de manera ,ue se pueda reali(ar una gestin ms ordenada y eficiente.
.RO.UESTA
3e debe Estimar la duracin de las actividades tanto individuales y colectivas y adems planificar los trabajos a desarollarse a corto pla(o y a futuro 3e debe desarrollar un cronograma de actividades donde se anali(e e de la e)plotacin del
Identifi,ue todas las actividades$ secuencias$ duraciones
aluvial arena$ grava y piedra! materiales ptreos en la rea minera +amba . Ge'#in %e lo' Co'#o' %el .ro ec#o- describe los procesos involucrados en la planificacin$ estimacin$ presupuesto y control de costos de forma ,ue el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Incluye los procesos re,ueridos para asegurar ,ue el proyecto sea culminado dentro del presupuesto aprobado. /os principales procesos sonB. Planificacin de los 0ecursos- 5etermina el tipo de recursos gente$ e,uipos$ materiales! y las cantidades necesarias actividades y alcances del proyecto. C. Estimados de .ostos- 5esarrolla una apro)imacin estimado! de valores de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. D. Presupuestado de .ostos- Es un presupuesto agrupado por fases temporales ,ue se utili(a para medir el desarrollo de los costos del proyecto. @. .ontrol de .ostos- .ontrola los cambios en el presupuesto del proyecto. para cada completar todas las
.roce'o'
De'cri!cin 6umerosas variables$ tales como las tarifas de trabajo$ los costos de los materiales$ la inflacin$ los factores de riesgo$ entre otras$ influyen en la estimacin de costos. #uiado por la informacin "istrica$ el juicio de e)pertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la informacin procedentes de proyectos similares anteriores. PMI$ C::<!. 3e utili(an parmetros de un proyecto similar$ tales como la duracin$ el presupuesto$ el tamaMo$ la carga y la complejidad$ como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro. PMI$ C::<!. 1tili(a una relacin estad'stica entre los datos "istricos y otras variables$ para calcular una estimacin de parmetros de una actividad$ tales como$ presupuesto y duracin. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
E'#i&ar co'#o'
lo'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin anloga
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin paramtrica
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin ascendente
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin por tres valores
E'#i&ar co'#o'
lo'
*nlisis reserva
de
.uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. PMI$ C::<!. Es el conocido mtodo PE04$ ,ue utili(a tres estimados para definir una rango apro)imado de duracin de una actividad. PMI$ C::<!. /os estimados de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto$ para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. PMI$ C::<!. /os supuestos relativos a la calidad pueden utili(arse para preparar la estimacin de costos de las actividades. PMI$ C::<!. Estas "erramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costos y$ de esta manera$ facilitar la consideracin rpida de las alternativas para la estimacin de costos. PMI$ C::<!. /os mtodos de estimacin de costos pueden incluir el anlisis de cunto debe costar el proyecto$ con base en las propuestas de vendedores calificados. PMI$ C::<!. /as estimaciones de costos se suman por pa,uetes de trabajo$ de acuerdo con la E54. /as estimaciones de costos de los pa,uetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la E54$ tales como las cuentas de control$ y finalmente para todo el proyecto. PMI$ C::<!. /os estimados de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto$ para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. PMI$ C::<!. 1n juicio ,ue se brinda sobre la base de la e)periencia en un rea de aplicacin$ un rea de conocimiento$ una disciplina$ una industria$ etc.$ segKn resulte apropiado para la actividad ,ue se est desarrollando$ y ,ue debe utili(arse para determinar el presupuesto. PMI$ C::<!. .ual,uier relacin "istrica ,ue d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas implica el uso de caracter'sticas parmetros! del proyecto para desarrollar modelos matemticos ,ue permitan predecir los costos totales del proyecto. PMI$ C::<!. El gasto de fondos debe conciliarse con los l'mites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. 1na variacin entre los l'mites de financiamiento y los gastos planificados re,uerir en algunos casos la reprogramacin del trabajo para regular dic"os gastos. PMI$ C::<!.
3'
esta
6o
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
.osto de calidad
la
3'
*ctualmente se reali(a una estimacin de los costos de calidad$ los cuales son incorporados dentro del rubro de costos indirectos. 3' se utili(a esta "erramienta. *ctualmente se utili(a el programa %P13 C:B:. 6o se reali(a actualmente. Estos debido principalmente a ,ue los proyectos en los ,ue se trabaja$ se actKa como contratista general. 3' se utili(a esta "erramienta. 3in embargo$ se "ace la aclaracin de ,ue los pa,uetes de trabajo corresponden a las actividades contractuales.
E'#i&ar co'#o'
lo'
3oftUare de estimacin de costos para la direccin de proyectos *nlisis de propuestas para licitaciones
3'
E'#i&ar co'#o'
lo'
6o
De#er&inar !re'*!*e'#o
el
3uma de costos
3'
el
*nlisis reserva
de
3'
esta
el
=uicio e)pertos
de
3'
esta
el
0elaciones "istricas
3'
esta
el
.onciliacin del l'mite del financiamiento
6o
6o se reali(a actualmente. Esta conciliacin se reali(a al finali(ar el proyecto$ siendo muy tarde para poder tomar alguna accin correctiva.
Con#rolar co'#o'
lo'
#estin del valor ganado
/a gestin del valor ganado E2M! en sus diferentes formas es un mtodo ,ue se utili(a comKnmente para la medicin del desempeMo. Integra las mediciones del alcance del proyecto$ costo y cronograma para ayudar al e,uipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeMo y el avance del proyecto. PMI$ C::<!.
6o
6o se reali(a actualmente. 3in embargo$ s' se reali(an auditor'as de costos$ con las cuales se verifica ,ue dic"os costos se encuentren dentro de los parmetros establecidos dentro del presupuesto. En este sentido$ es importante mencionar tambin ,ue solamente se revisan los costos y no se consideran ni el cronograma y ni la duracin principalmente. 3e reali(an algunas estimaciones$ principalmente en los Kltimos per'odos de ejecucin del proyecto.
Con#rolar co'#o'
lo'
Proyecciones
Con#rolar co'#o'
lo'
Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!
Con#rolar co'#o'
lo'
0evisiones del desempeMo
Con#rolar co'#o'
lo'
*nlisis variacin
de
Con#rolar co'#o'
lo'
3oftUare gestin proyectos
de de
.onforme avan(a el proyecto y en funcin del desempeMo del mismo$ el e,uipo del proyecto puede desarrollar una proyeccin de la estimacin a la conclusin E*.! ,ue puede diferir del presupuesto "asta la conclusin B*.!. PMI$ C::<!. El 'ndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI! es la proyeccin calculada del desempeMo del costo ,ue debe lograrse para el trabajo restante$ con el propsito de cumplir con una meta de gestin especificada$ tal como el B*. o la E*.. PMI$ C::<!. /as revisiones del desempeMo comparan el desempeMo del costo a lo largo del tiempo$ las actividades del cronograma o los pa,uetes de trabajo ,ue e)ceden el presupuesto o ,ue estn por debajo de ste$ y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecucin. PMI$ C::<!. /as mediciones del desempeMo del costo .2$ .PI! se utili(an para evaluar la magnitud de variacin con respecto a la l'nea base original de costo. PMI$ C::<!. * menudo se utili(a el softUare de gestin de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la gestin del valor ganado$ E2M P2$ E2 y *.! para representar grficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto. PMI$ C::<!.
3'.
6o
6o
6o
6o
E*/E6.I*3 6o se reali(a actualmente el control de costos ni se verifica ,ue dic"os costos se encuentren otras$ dentro de los parmetros establecidos tales como las tarifas de trabajo$ los costos de los materiales$ la inflacin$ los factores de riesgo$ entre los cuales influyen en la estimacin de costos dentro del presupuesto.
P0%P1E34* 3e debe reali(an algunas estimaciones$ principalmente en los per'odos
de ejecucin del proyecto. Es importante mencionar tambin ,ue no solamente se debe revisar los costos si no ,ue tambin se debe reali(ar un control de costos y verificar ,ue dic"os costos se encuentren dentro de los parmetros establecidos para estimar y anali(arlos mismos parmetros o medidas para la mejor ejecucin del proyecto de e)traccin de materiales de construccin +*MB* .
Ge'#in %e Cali%a%< Incluye los procesos necesarios para asegurar ,ue el proyecto satisfaga las necesidades para las ,ue se "a llevado a cabo. /os principales procesos sonB. Planificacin de la .alidad- Involucra la identificacin de los estndares de calidad relevantes para el proyecto y la determinacin de cmo satisfacerlos. C. *seguramiento de la .alidad- .onjunto de actividades planificadas y
sistemticas dentro del sistema de calidad para garanti(ar ,ue el proyecto satisfar las principales normas de calidad. D. .ontrol de .alidad- Involucra el monitoreo de resultados espec'ficos del proyecto para determinar si ellos cumplen con los estndares de calidad relevantes y la identificacin de formas de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios.
Ge'#in %e lo' Rec*r'o' 7*&ano' %el .ro ec#o- describe los procesos ,ue
organi(an y dirigen el e,uipo del proyecto. .omprende los procesos re,ueridos para lograr el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto. /os principales procesos sonB. Planificacin %rgani(acionalroles Identificar$ documentar y asignar
y responsabilidades en el proyecto y a ,uin se reporta.
C. %btencin del Personal- %btener los recursos "umanos necesarios para el proyecto. /os recursos "umanos pueden ser individuos o grupos. D. 5esarrollo del E,uipo- Incluye tanto la mejora de la "abilidad de los involucrados para contribuir como individuos as' como mejorar la "abilidad del e,uipo de funcionar como un e,uipo.
;ALENCIAS Inadecuada definicin de roles y responsabilidades6o utili(ar un
planificacin organi(acional . .ambios frecuentes de los integrantes del e,uipo$ no se "ace la rotacin de personal. /a ocupacin de los trabajadores no calificados para estas actividades e)plotacion
.RO.UESTA 3e deber'a 0otar el Personal lo cual comprende una gran variedad de 2entajas$ permite ,ue cada Personal ,ue labora en la empresa$ descubra su potencial$ "abilidades y destre(as ,ue no "ab'a desarrollado "asta entonces. J Permite ,ue en cada e,uipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros peridicamente.J Permite ,ue cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus "abilidades$ talentos$ ideas$ etc.
J Permite ,ue los antiguos miembros de cada e,uipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos$ sino adems aprender a transmitirlo tanto terica como en lo prctico$ a cada nuevo integrante de su e,uipo. 3e debe contratar personal calificado ,ue estn acorde a las empresa actividades dela
Ge'#in describe
%e la' Co&*nicacione' %el .ro ec#olos procesos relacionados con la generacin$ recogida$ distribucin$ garanti(ar la generacin$ recoleccin$
almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. < Incluye los procesos re,ueridos para principales procesos sonB. Planificacin de las .omunicaciones- 5eterminacin de la informacin y necesidades de comunicacin de los involucrados del proyecto. C. 5istribucin de la Informacin- 3e programa la distribucin de la informacin de tal manera ,ue llegue a tiempo y a los ,ue la necesitan. D. Informe de 5esempeMo- 0ecolectar y difundir informacin sobre performance. Incluyen informes de valor ganado y predicciones. @. .ierre *dministrativo- #enerar$ reunir y distribuir la informacin para formali(ar la culminacin de una fase o de todo el proyecto. distribucin$ almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto. /os
;ALENCIAS
Eallas en las comunicaciones no utili(ar un plan de comunicaciones$ informacin del proyecto llega fuera de tiempo y a las personas e,uivocadas. .RO.UESTA Ge'#in %e lo' Rie'go' %el .ro ec#o- describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Es el proceso sistemtico de identificar$ anali(ar y responder a los 0iesgos en los proyectos. Incluye la ma)imi(acin de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al m'nimo de /os principales procesos sonB. Planificacin de la #estin de 0iesgos- 3e decide como enfocar y planificar las actividades para la gestin de riesgos de un proyecto. C. Identificacin de 0iesgos- 5etermina los riesgos ms probables ,ue afecten al proyecto este es un proceso constante a lo largo del desarrollo del proyecto. D. *nlisis .ualitativo de los 0iesgos- 5etermina el impacto y probabilidad de ocurrencia de unos riesgos ,ue "an sido identificados. @. *nlisis .uantitativo de los 0iesgos- *nali(a numricamente la probabilidad de ocurrencia de riesgos en el proyecto. 1sa tcnicas tales como 3imulacin Monte .arlo y *nlisis de 5ecisiones. ;. Planificacin de 0espuestas a los 0iesgos- 5esarrolla opciones y determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amena(as a los objetivos del proyecto. la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos.
9. Monitoreo y .ontrol de los 0iesgos- .ontrolar los riesgos identificados$ monitorear los riesgos residuales e identificar nuevos riesgos$ asegurar la ejecucin de los planes de riesgos. Es un proceso ,ue se lleva a cabo a lo largo de la vida del proyecto.
En lo ,ue respecta a los riesgos$ es un tema de muc"a relevancia en el mbito de los proyectos de miner'a$ ya ,ue los clientes son muy e)igentes con este tema$ principalmente lo relacionado con la seguridad y salud ocupacional. 6o obstante$ e)isten una serie de riesgos ,ue tienen incidencia directa con los costos y el tiempo$ ,ue son los ,ue principalmente se van a anali(ar.
En este sentido$ y como parte de la informacin ,ue se obtuvo durante las entrevistas$ se pudo determinar ,ue si bien es cierto se cuenta con un plan y programa de seguridad y salud ocupacional$ ,ue se implementa actualmente en los proyectos de miner'a$ ste es e)clusivo para su aplicacin en las etapas de ejecucin de los proyectos y enfocado principalmente a la parte operativa$ no se menciona ni involucra actividades de planificacin desde el punto de vista o de afectacin del alcance$ de los costos y del tiempo.
Es decir$ se reali(a la planificacin de los riesgos pero Knicamente de los ,ue implican las actividades operativas propiamente. 5e igual forma$ la identificacin de los riegos se basa en un anlisis de las condiciones de campo y operativas.
Por otro lado$ en lo ,ue tiene ,ue ver con el tema del anlisis de riesgos$ el enfo,ue cualitativo se aplica nuevamente solo a la parte operativa. En relacin con la parte cuantitativa no se magnifica la incidencia directa sobre los objetivos del proyecto$ y por ende no se reali(a una cuantificacin de la magnitud de la incidencia de los riesgos en el proyecto.
Einalmente$ en lo ,ue respecta a la planificacin de la respuesta a los riesgos$ as' como el monitoreo y control de los mismos$ stos se enfocan en la parte operativa y administrativa de la ejecucin de las obras. E)isten procedimientos$ ,ue se encuentran incluidos en los documentos$ planes y programas bajos los ,ue actualmente se ejecutan los proyectos V espec'ficamente en lo concerniente al tema de la seguridad y salud ocupacional y los riesgos asociados a las actividades denominadas o catalogadas como peligrosas o de alto riesgo V y ,ue brindan un marco de accin y conte)to$ de cmo definir la respuesta a estos riesgos$ pero nuevamente nos coordinaciones encontramos con se el inconveniente$ a de ,ue toda esta documentacin$ refiere solamente acciones$
y responsabilidades de las personas en campo$ y tales
documentos son omisos en cuanto a las acciones concretas ,ue se deben tomar o ejecutar$ para evitar las repercusiones directas sobre los costos del proyecto y el cronograma de ejecucin.
C% 0J:B 0J:C 0J:D 0J:@ 0J:; 0J:9 0J:A 0J:< 0J:? 0JB: 0JBB 0JBC 0JBD 0JB@ 0JB; 0JB9 0JBA 0JB< 0JB? 0JC: 0JCB 0JCC 0JCD 0JC@ 0JC;
De'cri!cin %el Rie'go =ARCIMEGO> *lcance del Proyecto es Inconsistente. Instalaciones 5eficientes MecnicasJElctricas *ccidentes durante el levantamiento topogrfico . /a calidad de roca en sea mala. Inundacin de la planta El terreno en la rampa se vuelve inestable. *ccidentes por ca'da de roca *ccidentes por ca'da de personas 4iempo perdido por retrasos en la entrega de materiales 0etrasos insumos. en los trabajos por falta de e,uipo. /a seleccin del personal es e,uivocada. /a empresa decide parali(ar o cancelar el Proyecto. Incrementos en los estimados de costos. .ronograma demasiado optimista. 5esembolsos e,uivocados. .ontratista abandona el trabajo. 2entilacindeficiente. *ccidentes durante las instalaciones metlicas . 4rabajos se realicen fuera de las especificaciones de diseMo. .oncreto sin la resistencia adecuada. /i,uidaciones incorrectas al contratista. *utori(aciones e,uivocadas. /a base no tiene la resistencia esperada. .ontratista es in"abilitado /a supervisin es inadecuada yLo deficiente.
.roce'o'
De'cri!cin
O+'er(acione'
.lanificar ge'#in rie'go'
la %e
0euniones de planificacin y anlisis
I%en#ificar rie'go'
lo'
0evisiones de la documentacin
I%en#ificar rie'go'
lo'
4ormenta ideas
de
I%en#ificar rie'go'
lo'
4cnica 5elp"i
I%en#ificar rie'go'
lo'
Entrevistas
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis causal
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis de las listas de control
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis supuestos
de
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagramas de causa y efecto
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagramas flujo o sistemas
de de
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagrama influencias
de
En estas reuniones$ se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestin de riesgos. 3e desarrollarn los elementos de costo de la gestin de riesgos y las actividades del cronograma$ para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto$ respectivamente. . Puede efectuarse una revisin estructurada de la documentacin del proyecto$ incluyendo los planes$ los supuestos$ los arc"ivos de proyectos anteriores$ los contratos y otra informacin. PMI$ C::<!. /a meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Por lo general$ el e,uipo del proyecto efectKa tormentas de ideas$ a menudo con un grupo multidisciplinario de e)pertos ,ue no forman parte del e,uipo. PMI$ C::<!. /os e)pertos en riesgos del proyecto participan en esta tcnica de forma annima. 1n facilitador utili(a un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. /as respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los e)pertos para ,ue realicen comentarios adicionales. PMI$ C::<!. /a reali(acin de entrevistas a los participantes e)perimentados del proyecto$ a los interesados y a los e)pertos en la materia puede ayudar a identificar los riesgos. PMI$ C::<!. El anlisis causal es una tcnica espec'fica para identificar un problema$ determinar las causas subyacentes ,ue lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas. PMI$ C::<!. /as listas de control para identificacin de riesgos pueden desarrollarse basndose en la informacin "istrica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de informacin. PMI$ C::<!. .ada proyecto y cada riesgo identificado se conciben y desarrollan tomando como base un grupo de "iptesis$ escenarios y supuestos. El anlisis de supuestos e)plora la valide( de los supuestos segKn se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carcter ine)acto$ inestable$ inco"erente o incompleto de los supuestos. PMI$ C::<!. Estos diagramas tambin se conocen como diagramas de Is"iWaUa o diagramas de espina de pescado y son Ktiles para identificar las causas de los riesgos. PMI$ C::<!. Estos diagramas muestran cmo se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema$ y el mecanismo de causalidad. PMI$ C::<!. Estos diagramas son representaciones grficas de situaciones ,ue muestran las influencias causales$ la cronolog'a de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados. PMI$ C::<!.
6o
6o
6o
6o
3'
3' se reali(a esta tcnica$ pero se "ace de manera informal y no es documentada.
6o
6o
6o
6o
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6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis E%5*
I%en#ificar rie'go'
lo'
=uicio e)pertos
de
Realizar anli'i' c*ali#a#i(o rie'go'
el %e
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos
el %e
Matri( de probabilidad e impacto
el %e
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos
el %e .ategori(acin de riesgos
Realizar anli'i' c*ali#a#i(o rie'go' Realizar anli'i' c*ali#a#i(o rie'go' Realizar anli'i' c*an#i#a#i(o rie'go'
el %e
Evaluacin de la urgencia de los riesgos
el %e el %e Entrevistas =uicio e)pertos de
Realizar anli'i' c*an#i#a#i(o rie'go'
el %e 5istribuciones de probabilidad
Esta tcnica e)amina el proyecto desde cada uno de los aspectos E%5* fortale(as$ oportunidades$ debilidades y amena(as! para aumentar el espectro de riesgos identificados$ incluyendo los riesgos generados internamente. PMI$ C::<!. /os e)pertos con e)periencia apropiada$ ad,uirida en proyectos o reas de negocio similares$ pueden identificar los riesgos directamente. PMI$ C::<!. /a evaluacin de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo espec'fico. /a evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto$ tal como el cronograma$ el costo$ la calidad o el desempeMo$ incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amena(as$ como positivos$ en el caso de las oportunidades. PMI$ C::<!. /os riesgos pueden priori(arse para reali(ar un anlisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificacin. Por lo general$ estas reglas de calificacin de los riesgos son definidas por la organi(acin antes del inicio del proyecto y se incluyen en los activos de los procesos de la organi(acin. PMI$ C::<!. Para ser cre'ble$ un anlisis cualitativo de riesgos re,uiere datos e)actos y sin parcialidades. El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin. PMI$ C::<!. /os riesgos del proyecto pueden categori(arse por fuentes de riesgo para determinar ,u reas del proyecto estn ms e)puestas a los efectos de la incertidumbre. PMI$ C::<!. /os riesgos ,ue re,uieren respuestas a corto pla(o pueden ser considerados de atencin ms urgente. /os indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta a los riesgos$ los s'ntomas y las seMales de advertencia$ y la calificacin del riesgo. PMI$ C::<!. /a obtencin del juicio de e)pertos en materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. PMI$ C::<!. /as tcnicas de entrevistas se basan en la e)periencia y en datos "istricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. PMI$ C::<!. /as distribuciones continuas de probabilidad$ utili(adas ampliamente en el modelado y la simulacin$ representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. PMI$ C::<!.
3'
3' se reali(a esta tcnica$ y se utili(a principalmente para la identificacin de riesgos en campo Knicamente.
3'
esta
3'
E)iste una metodolog'a dentro del plan y programa de salud y seguridad ocupacional$ pero involucra Knicamente los riesgos en campo.
3'
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3'
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el %e *nlisis sensibilidad de
El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar ,u riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este mtodo evalKa el grado en ,ue la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo ,ue est siendo e)aminado$ cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de l'nea base. PMI$ C::<!.
3'
3e utili(a principalmente en el anlisis financiero de los proyectos y espec'ficamente en la elaboracin de flujos de caja ,ue garanticen el pago de obligaciones bancarias.
Ge'#in %e la' A%4*i'icione' %el .ro ec#o- #estin de las *d,uisiciones del Proyecto$ describe los procesos para comprar o ad,uirir productos$ servicios o resultados$ as' como para contratar procesos de direccin. . /os principales procesos sonB. Planificacin de la Procura- 5etermina X,u y cundo obtenerY. C. Planificacin de las Propuestas- 5ocumenta los re,uisitos del producto e identifica las fuentes potenciales. D. Propuestas- %btiene coti(aciones$ licitaciones$ ofertas. @. 3eleccin de la Euente- Elige entre los proveedores potenciales. ;. *dministracin del .ontrato- Maneja la relacin con el proveedor. 9. .ierre del .ontrato- .ulminacin y cierre del contrato.
.roce'o'
De'cri!cin El anlisis de "acer o comprar es una tcnica general de direccin utili(ada para determinar si un trabajo particular puede ser reali(ado de manera satisfactoria por el e,uipo del proyecto o debe ser ad,uirido a fuentes e)ternas. PMI$ C::<!. El anlisis de "acer o comprar es una tcnica general de direccin utili(ada para determinar si un trabajo particular puede ser reali(ado de manera satisfactoria por el e,uipo del proyecto o debe ser ad,uirido a fuentes e)ternas. PMI$ C::<!. Es el preferido por la mayor'a de las organi(aciones dado ,ue el precio de los bienes se fija al comien(o y no est sujeto a cambios$ salvo ,ue se modifi,ue el alcance del trabajo. .ual,uier aumento de costos por causa de un desempeMo adverso es responsabilidad del vendedor$ ,uien est obligado a completar el esfuer(o. PMI$ C::<!. Este acuerdo de precio fijo confiere cierta fle)ibilidad al comprador y al vendedor ya ,ue permite desviaciones en el desempeMo$ con incentivos financieros relacionados con el cumplimiento de las mtricas establecidas. PMI$ C::<!. Este tipo de contrato se utili(a cuando el per'odo de desempeMo del vendedor abarca un per'odo considerable de aMos$ tal como se desea en muc"as de las relaciones a largo pla(o. 3e trata de un contrato de precio fijo pero con una disposicin especial ,ue permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones$ tales como cambios inflacionarios o aumentos o disminuciones! del costo de las materias primas espec'ficas. PMI$ C::<!. *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ a la ve( ,ue recibe el pago de sus "onorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. /os "onorarios se pagan Knicamente por el trabajo completado y no var'an en funcin del desempeMo del vendedor. El monto de los "onorarios no cambia$ a menos ,ue se modifi,ue el alcance del proyecto. PMI$ C::<!. *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ y recibe "onorarios con incentivos predeterminados$ basados en el logro de objetivos espec'ficos de desempeMo establecidos en el contrato. PMI$ C::<!. *l vendedor se le reembolsan todos los costos leg'timos$ pero la mayor parte de los "onorarios es obtenida basndose slo en la satisfaccin de cierto criterio subjetivo general de desempeMo definido e incorporado dentro del contrato. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
.lanificar la' a%4*i'icione'
*nlisis de "acer o comprar
3'
esta
=uicio e)pertos
de
3'
esta
.ontratos precio cerrado
de fijo
3'
3' se utili(a esta "erramienta. Este es el tipo de contrato ,ue se reali(a generalmente$ ya ,ue en loa proyectos de miner'a las principales compras ,ue se reali(an son de productos ms ,ue de servicios.
.ontratos de precio fijo ms "onorarios con incentivo
6o
6o se aplica este tipo de tcnica o "erramienta a los proyectos de miner'a.
.ontratos precio fijo ajuste econmico precio
de con de
6o
.ontrato de costo ms "onorarios fijos
6o
.ontrato de costo ms "onorarios con incentivos
6o
.ontrato de costo ms "onorarios pro cumplimiento de objetivos
6o
.ontrato tiempo materiales
por y
Efec#*ar la' a%4*i'icione'
.onferencias de oferentes
4cnicas evaluacin propuestas
de de
Estimaciones independientes
=uicio e)pertos
de
Publicidad
BKs,ueda internet
en
/os contratos por tiempo y materiales son un tipo "'brido de acuerdo contractual ,ue contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. * menudo$ se les utili(a para aumentar personal$ la ad,uisicin de e)pertos y cual,uier tipo de apoyo e)terno cuando no es posible establecer con rapide( un enunciado preciso del trabajo. PMI$ C::<!. /as conferencias de oferentes denominadas a veces conferencias de contratistas$ conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitacin! son reuniones con todos los posibles vendedores y compradores antes de la presentacin de ofertas o propuestas. 3e las utili(a para asegurar ,ue todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de ad,uisicin re,uisitos tcnicos y contractuales!$ y ,ue ningKn oferente reciba tratamiento preferencial. PMI$ C::<!. En el caso de ad,uisiciones complejas$ en las ,ue la seleccin del proveedor se basar en las respuestas de los vendedores a criterios de ponderacin definidos previamente$ se definir un proceso formal de revisin de la evaluacin$ de acuerdo con las pol'ticas de ad,uisicin del comprador. El comit de evaluacin reali(ar su seleccin$ ,ue deber ser aprobada por la direccin antes de la adjudicacin. PMI$ C::<!. En el caso de muc"os elementos de ad,uisicin$ la organi(acin compradora puede elegir entre preparar su propia estimacin independiente o contratar los servicios de un estimador profesional e)terno$ a fin de servir como norma de comparacin de las respuestas propuestas. PMI$ C::<!. El juicio de e)pertos puede ser utili(ado para evaluar las propuestas de los vendedores. /a evaluacin de las propuestas puede ser reali(ada por un e,uipo multidisciplinario de revisin con e)periencia en cada una de las reas cubiertas por los documentos de la ad,uisicin y el contrato propuesto. PMI$ C::<!. /as listas e)istentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser ampliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusin$ tales como peridicos selectos$ o en publicaciones profesionales especiali(adas. PMI$ C::<!. Internet ejerce una influencia considerable en la mayor'a de las ad,uisiciones del proyecto y en la cadena de suministro de las organi(aciones. Mientras ,ue muc"os art'culos$ componentes y elementos listos para vender pueden ser encontrados rpidamente en Internet y ad,uiridos a un precio fijo$ las ad,uisiciones de alto riesgo y muy complejas ,ue re,uieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio. PMI$ C::<!.
6o
6o
6o
6o
3'
3' se utili(a esta "erramienta. .omo se indic anteriormente$ las compras principales para proyectos de miner'a ,ue se reali(an corresponden a producto e insumos.
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6o
;:
ACTA DEL PROYECTO

Fecha 23 de abril del 2004 reas de conocimiento / procesos: reas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costos, Riesgos y Adquisiciones. Nombre de Proyecto Area Minera Yamba Area de ap icaci!n "#ector / Acti$idad%: #ector: ineria. Acti$idad: iner!a. Procesos: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Control y Seguimiento y Cierre. Fecha de inicio de proyecto Fecha tentati$a de &ina i'aci!n de proyecto CD de abril del C::@. "# de mar$o del %"&% Ob(eti$os de proyecto ")enera y espec*&icos% Ob(eti$o )enera 'esarrollar una gu!a metodolgica para la administracin de proyectos, que sir(a de referencia para estandari$ar los procesos y procedimientos en las o)ras de miner!a en el Area inera *am)a Ob(eti$os especi&icos &. Reali$ar un diagnstico de la situacin actual, para esta)lecer la forma en que se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. %. Proponer una metodolog!a para la Administracin de Proyectos de miner!a, para estandari$ar los procedimientos de los procesos in(olucrados en este tipo de proyectos. +. Ela)orar plantillas est,ndar que sir(an de )ase, para reali$ar una administracin de proyectos eficiente. -. Proponer un plan de capacitacin para el uso adecuado de la metodolog!a en los proyectos de miner!a. +,sti&icaci!n o prop!sito de proyecto "Aporte y res, tados esperados% Con este proyecto se pretende ela)orar una gu!a metodolgica, que )rinde los elementos y .erramientas necesarios para reali$ar una administracin de proyectos adecuada, desde la perspecti(a del alcance, tiempo, costos y riesgos, de manera que los proyectos de miner!a en el Area inera *am)a. /os proyectos de miner!a, requieren de un adecuado y estricto control de la ejecucin del proyecto, lo que implica necesariamente una planificacin cuidadosa de los principales elementos de alcance, tiempo y costo. Adicionalmente, por el tipo de acti(idades que se reali$an, una adecuada planificacin, seguimiento y control de los riesgos, permite que las acti(idades se desarrollen de una manera m,s segura y eficiente. Con esta metodolog!a, se pretende dotar a Area inera *am)a. de una .erramienta (aliosa que le permita al equipo de tra)ajo de los proyectos de miner!a, contar con procedimientos y metodolog!as estandari$adas para reali$ar su gestin.
;B
C*a%ro %e .roce'o' %e la Gerencia %e .ro ec#o'
5rea' %el Conoci&ien#o
Inicio
Planificacin
Ejecucin
.ontrol
.ierre
Integracin *lcance Iniciacin
J 5esarrollo del Plan J Planificacin J 5efinicin del *lcance J 5efinicin de *ct. J 3ecuencia J 5uracin de *ctividades J .ronograma J Plan de 0ecursos J Estimado .ostos J Presupuesto
J Ejecucin del Plan
J .ontrol de .ambios J 2erificacin J .ontrol de .ambios J .ontrol del .ronograma
4iempo
.osto
J .ontrol de .ostos
.alidad
J Plan de .alidad
J *seguramiento J .ontrol de de .alidad .alidad
;C
0.0.O.O.
J Plan %rgani(acional J *d,uisicin de J Plan de .omunicaciones
J 5esarrollo del E,uipo J 5istribuccin de J 0eporte de Informacin 5esempeMo J Monitoreo y .ontrol J .ierre *dministrat .
.omunicaciones
0iesgo
J Plan de 0iesgos J Identificacin J *nlisis .ualitativo J *nlisis .uantitativo
Procura
J Plan de Procura las Propuestas
JPropuestas Proveedores J *dm. .ontratos
J .ierre de .ontratos
J Planificacin de J 3elecc. de
?NDICE /os proyectos de miner'a$ re,uieren de un adecuado y estricto control de la ejecucin del proyecto$ lo ,ue implica necesariamente una planificacin cuidadosa de los principales elementos de alcance$ tiempo$ costo y ad,uisiciones. *dicionalmente$ por el tipo de actividades ,ue se reali(an$ una adecuada planificacin$ seguimiento y control de los riesgos$ permite ,ue las actividades se desarrollen de una manera ms segura y eficiente. Por lo anteriormente indicado$ el objetivo general planteado fue el siguientedesarrollar una gu'a metodolgica para la administracin de proyectos$ ,ue sirva de referencia para estandari(ar los procesos y procedimientos en las obras de miner'a ,ue ejecuta .onstructora 3anta Ee /tda. /os objetivos espec'ficos fueron- reali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejoraH proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para estandari(ar los procedimientos de los procesos involucrados en este tipo de proyectosH elaborar plantillas estndar ,ue sirvan de base$ para reali(ar una administracin de proyectos eficiente y proponer un plan de capacitacin para el uso adecuado de la metodolog'a en los proyectos de miner'a. Para la presente investigacin$ la metodolog'a utili(ada fue la inductivaJdeductiva y la anal'ticaJsinttica. 3e reali( un diagnstico inicial de la forma en ,ue se ix
administraban los proyectos$ con base en la observacin e informacin documental de un proyecto en espec'fico y a partir de ello$ se diseM una metodolog'a general aplicable al mbito de los proyectos de miner'a y se establecieron las diferentes plantillas a utili(ar$ como parte de esta propuesta metodolgica. 5entro de las conclusiones obtenidas con el desarrollo de la investigacin se lograron identificar algunos problemas de 'ndole organi(acional ,ue deben ser mejorados de previo a la implementacin de las metodolog'as propuestas$ de manera ,ue se puedan ma)imi(ar los beneficios ,ue se puedan obtener. /a metodolog'a propuesta constituy una gu'a estndar$ con el fin de brindar elementos suficientes ,ue le permitieran a los gerentes de proyecto y el e,uipo de trabajo organi(ar la forma en la ,ue se trabaja y estandari(ar las actividades involucradas en los proyectos de miner'a. Einalmente$ como complemento al es,uema metodolgico propuesto$ debe considerarse la incorporacin de las reas de conocimiento no incluidas en el alcance de esta investigacin$ de manera ,ue se conforme una estrategia integral ,ue involucre a todas las reas. 3e debe reali(ar un anlisis para identificar los factores ambientales de la empresa y "acer un levantamiento de los activos de los procesos de la organi(acin$ con el fin de poner esta informacin al alcance del departamento de ingenier'a$ de manera ,ue se puedan tomar en cuenta durante la planificacin y ejecucin de futuros proyectos. 1na ve( ,ue se logre implementar la metodolog'a propuesta para la administracin de proyectos de miner'a$ paralelamente se debe trabajar en el desarrollo de las reas de conocimiento de la integracin$ de la calidad$ de los recursos "umanos y de las comunicaciones$ de manera ,ue se abar,uen todas las reas de conocimiento e integrarlas todas en una sola metodolog'a.
1 1.1
INTRODUCCIN An#ece%en#e'
/a empresa .onstructora 3anta Ee /imitada$ es una empresa costarricense fundada en el aMo B?A@. .reada originalmente para desempeMarse en el mercado costarricense de la construccin de carreteras y movimientos de tierras$ cuyo desempeMo en ese tipo de obras le permiti constituirse$ en la regin de .entroamrica$ como una de las empresas l'deres en el mercado. .omo estrategia de e)pansin$ incursion en el mercado de la miner'a no solo a nivel centroamericano$ sino ,ue tambin ampli sus "ori(ontes a 3uramrica$ constituyndose actualmente en una empresa con renombre en el mbito de la miner'a$ en el cual se ejecutan proyectos de obras civiles en minas a cielo abierto$ y se reali(a el movimiento de tierras para la e)traccin del mineral$ como parte del proceso productivo de la mina. *ctualmente$ las grandes empresas multinacionales propietarias de grandes proyectos mineros y las ,ue administran los contratos de construccin$ se enfocan cada ve( ms en la evaluacin de empresas constructoras de renombre V no solo con e)periencia en la ejecucin e)itosa de proyectos V sino ,ue demuestren una administracin y organi(acin acorde con la envergadura de este tipo de proyectos$ en los ,ue la implementacin de las correctas prcticas de la *dministracin de Proyectos$ se convierte en un factor clave de )ito. .on base en lo anterior$ se identifica una oportunidad de consolidar a la empresa .onstructora 3anta Ee en el mbito minero$ a travs del diseMo de una metodolog'a$ ,ue le permita contar con las "erramientas$ procedimientos y procesos necesarios para iniciar$ planificar$ ejecutar y cerrar$ de una manera eficiente los proyectos de miner'a.
1.)
.ro+le&#ica.
5ebido al auge y crecimiento ,ue e)perimentan actualmente los mercados mundiales en los cuales se comerciali(an los minerales$ especialmente los relacionados con los metales de oro$ plata y cobre$ e)iste una e)pectativa de inversin en este tipo de proyectos muy alta. .on base en esa e)pectativa de negocios$ y con la visin de lograr posicionar a .onstructora 3anta Ee como una empresa consolidada en la miner'a .entro y 3uramericana$ surge la limitacin de no disponer de una metodolog'a estndar de primer nivel para efectuar adecuadamente una administracin de proyectos$ con la ,ue se le pueda garanti(ar a los clientes$ de ,ue se cuenta no solo con los recursos "umanos y de e,uipo necesarios para ejecutar las obras$ sino ,ue se dispone de "erramientas adecuadas de *dministracin de Proyectos$ ,ue le permitan tener la confian(a de ,ue el proyecto se planifica$ ejecuta$ controla y de ,ue se cerrar de la mejor manera. *ctualmente$ no se cuenta con una "erramienta o metodolog'a ,ue integre todas las reas de conocimiento$ ni los diferentes grupos de procesos$ de manera ,ue se pueda efectuar una eficiente administracin de proyectos$ por lo ,ue en este momento la empresa maneja sus proyectos de una manera no estandari(ada y con base en la e)periencia ad,uirida desde sus inicios$ por lo ,ue tiende a "acerse de una manera muy emp'rica. 1.@*'#ificacin %el !ro+le&a
.on este proyecto se pretende elaborar una gu'a metodolgica$ ,ue brinde los elementos y "erramientas necesarios para reali(ar una administracin de proyectos adecuada y estandari(ada$ desde la perspectiva del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones$ de manera ,ue los proyectos de miner'a ,ue
ejecuta .onstructora 3anta Ee /tda$ puedan seguir un estndar previamente definido. /os proyectos de miner'a$ re,uieren de un adecuado y estricto control de la ejecucin del proyecto$ lo ,ue implica necesariamente una planificacin cuidadosa de los principales elementos de alcance$ tiempo$ costo y ad,uisiciones. *dicionalmente$ por el tipo de actividades ,ue se reali(an$ una adecuada planificacin$ seguimiento y control de los riesgos$ permite ,ue las actividades se desarrollen de una manera ms segura y eficiente. Esta metodolog'a$ servir como una "erramienta valiosa ,ue le permitar al e,uipo de trabajo de los proyectos de miner'a$ contar con procedimientos y metodolog'as estandari(ados para reali(ar su gestin. *dems de disponer de plantillas diseMadas para la elaboracin de planes$ ejecucin$ seguimiento y control y cierre de los proyectos. 1./ S*!*e'#o'
.omo parte del anlisis de la problemtica y del desarrollo del proyecto final de graduacin$ se plantean los siguientes supuestos 4oda la informacin re,uerida para la elaboracin del PE#$ estar disponible y accesible$ ya sea en formato digutal o escrito. 3olamente se trabajarn las reas de conocimiento de alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones. /a metodolog'a a desarrollar se enfocar en todos los grupos de procesos. 3e utili(ar tiempo de oficina para reali(ar el trabajo e investigacin.
3e contar con la colaboracin del los directores de las 1nidad de #estin y de Produccin de la empresa$ para ,ue se otorguen las facilidades necesarias para llevar el presente proyecto.
1.A
Re'#riccione' las restricciones identificadas$ se mencionan las
5entro de siguientes
Entregar el PE# en un pla(o de D meses. El PE# se enfocr Knicamente a proyectos de miner'a. 3e limita la informacin confidencial. 6o se incluye la implementacin. * lo interno de la empresa no e)isten estudios o propuestas con un alcnace similar ,ue puedan servir como patrn de comparacin o como gu'a para el desarrollo.
1.B
O+,e#i(o general
.on base en la problemtica anteriormente e)puesta$ el objetivo general para este proyecto es el siguienteDesarrollar una metodologa para la administracin de proyectos de minera que ejecuta Constructora Santa Fe Ltda., que sirva como gua para la planificacin, ejecucin y control y seguimiento de los proyectos de la empresa. 1.C O+,e#i(o' e'!ec"fico'. espec'ficos planteados son los
/os objetivos siguientes-
B. 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. C. Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para las reas de conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones. D. Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan como referencia para su utili(acin de las metodolog'as propuestas.
) ).1
MARCO TERICO Marco referencial o in'#i#*cional
.onstructora 3anta Ee /tda.$ es una empresa costarricense fundada "ace ms de D; aMos$ originalmente constituida para la construccin de proyectos de carreteras y movimientos de tierras$ cuyo desempeMo en ese tipo de obras le permiti constituirse$ en la regin de .entroamrica$ como una de las empresas l'deres en el mercado. .omo estrategia de e)pansin$ incursion en el mercado de la miner'a no solo a nivel centroamericano$ sino tambin en 3uramrica$ siendo actualmente una empresa con renombre en el mbito de la miner'a$ ejecutando no slo proyectos de obras civiles en minas de cielo abierto$ sino tambin efectuando el proceso de e)traccin del material mineral como parte del proceso de produccin de la mina. ).) Mi'in
Invertimos lo mejor en nuestros funcionarios$ en las relaciones comerciales$ en los sistemas productivos y en los activos para alcan(ar los objetivos internos establecidos por nuestro sistema de lidera(goH y as' satisfacer nuestros compromisos a plenitud. #rupo 3anta Ee$ C:B:! ).:i'in
3eremos una organi(acin llena de pasin$ destre(a y e)actitud en todas las actividades ,ue emprendemos todos los d'as. #rupo 3anta Ee$ C:B:!
)./
:i'in e&!re'arial
En la regin .entroamericana$ #rupo 3anta Ee es la empresa l'der en la industria de la construccin. Oa estado presente en el rea por ms de tres dcadas$ dando como resultado cientos de proyectos terminados y muc"os clientes satisfec"os. 3omos una empresa en constante crecimiento ,ue "a e)pandido sus fronteras a otras actividades vinculadas directamente a la industria$ mientras se consolida ms como un grupo ,ue trabaja junto para alcan(ar un objetivo comKn- /a E)celencia. * travs del tiempo "emos logrado desarrollar otras l'neas de trabajo ,ue nos "an ayudado a convertirnos en un grupo polifactico y completo$ sin dejar de lado nuestra rea de especiali(acin- /a .onstruccin. + continuamos impulsando este$ nuestro principal negocio incluso ms cada d'a. #rupo 3anta Ee$ C:B:! ).A :alore' %e la e&!re'a
.omo parte del marco filosfico de la empresa$ a continuacin se mencionan los valores. In#egri%a%< 3omos una empresa ,ue tiene el coraje ,ue se re,uiere para ser 'ntegros. 6uestros valores generan confian(a debido a la rectitud$ "onrade( e intac"abilidad ,ue profesamos en cada uno de nuestros compromisos ad,uiridos. Ponemos en cada paso ,ue reali(amos lo mejor para cumplir el compromiso ad,uirido. M*l#ic*l#*rali%a%< 0espetamos todas las nacionalidades$ gneros$ colores$ ra(as$ pensamientos y credos. *prendiendo a convivir en los medios en donde nos
<
involucramos$ por eso sabemos escoger los lugares en donde construimos el progreso junto con la gente del lugar. .ro%*c#i(i%a%< .reemos en los compromisos ad,uiridos reali(ado en los tiempos establecidos$ con la calidad adecuada$ sin falseamientos de ninguna especieH promoviendo a todos los involucrados desarrollo personal y profesional. ).B E'#r*c#*ra organiza#i(a
.omo parte del desarrollo y crecimiento ,ue "a e)perimentado .onstructora 3anta Ee /tda.$ la estructura organi(ativa de la empresa "a e)perimentado algunas innovaciones$ con las cuales se "a tratado de reali(ar una mejor gestin. 5e a"' ,ue se manejen es,uemas y estructuras organi(acionales$ para cada pa's en los ,ue opera y dependiendo del tipo de proyecto ,ue se trate- construccin o miner'a. 5esde el punto de vista corporativo$ siendo ,ue .onstructora 3anta Ee /tda.$ pertenece al #rupo 3anta Ee$ se maneja una estructura organi(ativa$ la cual se muestra en la figura 6o. C.B.
;ig*ra No. ).1. Organigra&a Cor!ora#i(o Gr*!o San#a ;e #rupo 3anta Ee$ C:B:! Por otro lado$ como parte de la estructura ,ue se maneja en cada pa's y espec'ficamente los proyectos relacionados con la miner'a$ el organigrama ,ue muestra la jerar,u'a de las diferentes reas y los diferentes actores se muestra en la figura 6o. C.C.
B:
;ig*ra No. ).). Organigra&a %e .a"'D .ro ec#o Minero. #rupo 3anta Ee$ C:B:! ).C Ser(icio' 4*e ofrece .onstructora 3anta Ee /tda.$ como parte del #rupo 3anta Ee est enfocada principalmente a ofrecer servicios de construccin de carreteras y miner'a. 5entro del mbito de las carreteras$ se incluye la construccin de obras nuevas$ mejoramiento y re"abilitacin de v'as e)istentes y el mantenimiento vial. Para estos proyectos en particular$ se ofrecen servicios adicionales de diseMo. 5esde el punto de vista de la miner'a$ se ofrecen servicios de construccin de infraestructura civil para miner'a$ donde se pueden mencionar a manera de ejemplo- construccin de presas de relaves y de colas$ construccin de caminos de acceso y de acarreo para el traslado del mineral$ pads de li)iviacin$ embalses$ etc. *dems$ dentro del mbito minero tambin se ofrecen y se ejecutan servicios para la e)plotacin del mineral en las canteras$ como parte del proceso productivo de la mina.
BB
).E
Teor"a %e A%&ini'#racin %e .ro ec#o'
).E.1. 8F*6 e' *n !ro ec#o9 3egKn lo indica el PMI C::<!$ un proyecto es un esfuer(o temporal ,ue se lleva a cabo con el Knico de crear un resultado$ sea ste un producto o servicio. + es ,ue al mencionar temporal$ lo ,ue se ,uiere dejar claro es ,ue tiene una fec"a de inicio definida y una fec"a de trmino establecida$ es decir$ se limita a un lapso de tiempo en el ,ue se tiene ,ue llevar cabo. Por otro lado$ #ido y .lements C::A! indican ,ue Fun proyecto se define como un esfuer(o para lograr un objetivo espec'fico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utili(acin efica( de recursosG. 1n proyecto cuenta con atributos$ ,ue lo delimitan y definen$ entre ellos los 4iene un objetivo general el cual debe traducirse necesariamente en un resultado o entregable. 3e desarrollan por medio de una serie de tareas interdependientes ,ue interactKan entre s'$ para alcan(ar el objetivo planteado. .onsume recursos. 5ebe contar con un patrocinador$ ,ue actKa como el ente ,ue proporciona el financiamiento. Involucra cierto grado de incertidumbre.
siguientes-
).E.). A%&ini'#racin %e .ro ec#o' En lo ,ue respecta a la administracin de proyectos$ cuando se "abla de ello se "ace referencia a planear el trabajo y despus ejecutar el planH es decir$ el buen administrador de proyectos elabora el plan para llevar a cabo el proyecto y luego$
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todo el e,uipo de trabajo lleva a cabo a,uel plan para lograr alcan(ar los objetivos propuestos. El principal objetivo de la administracin profesional de proyectos debe ser el cumplir y satisfacer las e)pectativas y necesidades del clienteH para lo ,ue se debe procurar cumplir con todo lo establecido en el alcance del proyecto$ a tiempo$ con la calidad pactada$ con los costos establecidos y los riesgos controlados. ).E.-. 5rea' %el Conoci&ien#o %e la A%&ini'#racin %e .ro ec#o' /a *dministracin de Proyectos$ segKn el PMI C::<!$ involucra ? reas de conocimiento de son brevemente mencionadas a continuacinGe'#in %e la In#egracin %el .ro ec#o- describe los procesos y actividades ,ue forman parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos$ ,ue se identifican$ definen$ combina$ unen y coordinan dentro de los grupos de procesos de la *dministracin de Proyectos. Ge'#in %e Alcance %el Alcance %el .ro ec#o- describe los procesos necesarios para asegurarse de ,ue el proyecto incluya todo el trabajo re,uerido$ para completar el proyecto en forma satisfactoria. Ge'#in %el Tie&!o %el .ro ec#o- describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. 3e compone de los procesos de direccin de proyectos. Ge'#in %e lo' Co'#o' %el .ro ec#o- describe los procesos involucrados en la planificacin$ estimacin$ presupuesto y control de costos de forma ,ue el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
BD
Ge'#in %e la Cali%a% %el .ro ec#o- describe los procesos necesarios para asegurarse de ,ue el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales "a sido emprendido. Ge'#in %e lo' Rec*r'o' 7*&ano' %el .ro ec#o- describe los procesos ,ue organi(an y dirigen el e,uipo del proyecto. Ge'#in %e la' Co&*nicacione' %el .ro ec#o- describe los procesos relacionados con la generacin$ recogida$ distribucin$ almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Ge'#in %e lo' Rie'go' %el .ro ec#o- describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Ge'#in %e la' A%4*i'icione' %el .ro ec#o- #estin de las *d,uisiciones del Proyecto$ describe los procesos para comprar o ad,uirir productos$ servicios o resultados$ as' como para contratar procesos de direccin. ).E./. Ciclo %e (i%a %e *n !ro ec#o 3egKn la definicin del PMI C::<!$ FEl ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo$ generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas$ cuyo nombre y nKmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la organi(acin u organi(aciones ,ue participan en el proyecto$ la naturale(a propia del proyecto y su rea de aplicacin. 1n ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodolog'a.G En la Eigura 6o. C.D.$ #ido Z .lements C::A! representan grficamente la relacin ,ue e)iste entre el esfuer(o re,uerido y el tiempo en el ciclo de vida del proyecto. /as dos etapas iniciales$ ,ue corresponden al establecimiento e
B@
identificacin de la necesidad y a su planificacin$ posteriormente la etapa de ejecucin$ ,ue como se puede apreciar es la ,ue re,uiere un mayor esfuer(o$ y finalmente la etapa de cierre o conclusin del proyecto.
;ig*ra No. ).-. Ciclo %e :i%a %el .ro ec#o. #ido Z .lements$ C::A! ).E.A. .roce'o' en la A%&ini'#racin %e .ro ec#o' En la administracin de proyectos$ podemos identificar una serie de procesos o grupo de procesos$ ,ue deben llevarse a cabo para garanti(ar una gestin e)itosa. Estos grupos de procesos$ segKn el PMI C::<!$ se pueden definir de la siguiente forma Gr*!o %e .roce'o' %e Iniciacin. Procesos ,ue definen un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya e)istente$ debidamente autori(ado dar inicio con el mismo.
B;
Gr*!o %e .roce'o' %e .lanificacin. Estos son re,ueridos para establecer el alcance del proyecto$ refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcan(ar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
Gr*!o %e .roce'o' %e E,ec*cin. 3on los procesos reali(ados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Gr*!o %e .roce'o' %e Seg*i&ien#o
Con#rol. 3e refiere a los procesos
re,ueridos para dar seguimiento$ anali(ar y regular el progreso y el desempeMo del proyecto$ para identificar reas en las ,ue el plan re,uiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Gr*!o %el .roce'o' %e Cierre. *,uellos procesos reali(ados para finali(ar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos$ a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
C*a%ro No. ).1. Corre'!on%encia Relacin En#re lo' Gr*!o' %e .roce'o' la' 5rea' %e Conoci&ien#o %e la Direccin %e .ro ec#o'
reas de Conocimiento -esti!n de a .nte)raci!n de Proyecto -esti!n de A cance de Proyecto -esti!n de Tiempo de Proyecto -r,pos de Procesos de .niciaci!n 'esarrollar el C.,rter -r,pos de Procesos de P ani&icaci!n 'esarrollar el Plan de la 'ireccin del Proyecto Recopilar los requerimientos 'efinir el alcance Crear la E'T 'efinir las acti(idades 'efinir la secuencia de las acti(idades Estimar los recursos de las acti(idades Estimar las duraciones de las acti(idades 'esarrollar el cronograma -r,pos de Procesos de E(ec,ci!n 'irigir y administrar la ejecucin del proyecto -r,pos de Procesos de #e),imiento y Contro onitorear y controlar el tra)ajo del proyecto 0erificar el alcance Controlar el alcance Controlar el cronograma -r,pos de Procesos de Cierre Cerrar el proyecto o una fase
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reas de Conocimiento -esti!n de os Costos de Proyecto -esti!n de a Ca idad de Proyecto -esti!n de os Rec,rsos /,manos de Proyecto -esti!n de as Com,nicaciones de Proyecto -esti!n de os Ries)os de Proyecto
-r,pos de Procesos de .niciaci!n
-r,pos de Procesos de P ani&icaci!n Estimar los costos Ela)orar el presupuesto Ela)orar el plan de calidad Ela)orar el plan de los recursos .umanos
-r,pos de Procesos de E(ec,ci!n
-r,pos de Procesos de #e),imiento y Contro Control de costos Reali$ar el control de la calidad
-r,pos de Procesos de Cierre
Identificar los in(olucrados
Ela)orar el plan de las comunicaciones
Reali$ar el aseguramiento de la calidad Adquirir el equipo de tra)ajo 'esarrollar el equipo de tra)ajo Administrar el equipo de tra)ajo 'istri)uir la informacin anejar las e1pectati(as de los in(olucrados
Reportar el desempe2o
-esti!n de as Ad0,isiciones de Proyecto
Ela)orar el plan de gestin de riesgos Identificar los riesgos Reali$ar el an,lisis cualitati(o de riesgos Reali$ar el an,lisis cuantitati(o de riesgos Ela)orar el plan de respuesta de los riesgos Ela)orar el plan de adquisiciones
onitorear y controlar los riesgos
Reali$ar las adquisiciones
3estionar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
Euente- PMI C::<. ).G Miner"a
/a miner'a es una actividad econmica primaria en la cual se reali(a la e)ploracin$ e)plotacin y aprovec"amiento de minerales. *l mencionar actividad primaria$ se refiere a ,ue los minerales se toman directamente de la naturale(a. .omo una definicin complementaria se puede decir ,ue Fla miner'a es una actividad econmica del sector primario representada por la e)plotacin o e)traccin de los minerales ,ue se "an acumulado en el suelo y subsuelo en forma de yacimientosG. 2ector$ C:BB!
BA
).G.1. Ti!o' %e &ina' En lo ,ue a miner'a se refiere$ e)isten cuatro tipos- superficial$ subterrnea$ submarina y por po(os de perforacin. /a miner'a superficial o miner'a a cielo abierto$ como tambin se le conoce$ involucra la e)traccin de los minerales por medio de canteras o e)cavaciones abiertas ,ue no re,uieren una concentracin posterior$ sino$ como muc"o$ una trituracin o clasificacin por tamaMos$ los cuales posteriormente pueden trasladados a otros procesos$ ya sea de li)iviacin o de trituracin y molienda. /a manera ms comKn de e)plotacin de este tipo de minas es mediante bancos y bermas. /as cortas$ por otro lado$ son e)plotaciones tridimensionales de yacimientos metlicos ,ue evolucionan en profundidad. /a e)cavacin del mineral y del estril$ en este tipo de minas se reali(a mediante perforacin y voladura$ y la carga se reali(a con palas cargadoras y el transporte mediante vol,uetes de gran capacidad. 2ector$ C:BB! /a miner'a subterrnea se caracteri(a principalmente por reali(ar la e)plotacin de los minerales mediante la construccin de galer'as o tKneles$ y a travs de los cuales se reali(an las labores de e)traccin. En lo ,ue respecta a la miner'a submarina$ sta se reali(a mediante el dragado y e)tracciones de materiales del lec"o marino. Einalmente$ la miner'a por po(os de perforacin se reali(a para la obtencin de combustibles y minerales en estado l',uido.
B<
).G.). E3!lo#acin a cielo a+ier#o Para la e)plotacin de una mina a cielo abierto$ se re,uiere reali(ar la e)cavacin$ con medios mecnicos y con e)plosivos$ de los terrenos ,ue recubren o rodean la formacin geolgica ,ue forma el yacimiento. Estos materiales$ como se mencion anteriormente$ una ve( e)cavados son transportados a los sitios ,ue corresponda$ ya sea al sitio de disposicin o botadero$ o a la planta de produccin$ la cual dependiendo del proceso y del mineral ,ue se pretenda e)traer$ puede ser depositado en canc"as de li)iviacin o directamente en unidades de trituracin. /os proyectos de miner'a contemplan todas las actividades ,ue involucran las obras civiles necesarias para la operacin de la mina$ como una unidad global de produccin. *dicionalmente$ dentro del propio proceso productivo$ mediante el cual se e)trae y produce el mineral principal y los secundarios$ se ejecutan proyectos ,ue contemplan la e)traccin$ acarreo y trituracin del mineral y la disposicin en un sitio de botadero del material estril.
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MARCO METODOLGICO
En este cap'tulo se establecen las pautas y procedimientos seguidos para la elaboracin del proyecto. 3e describe la forma en la ,ue se recolect la informacin y cmo fue procesada. -.1 ;*en#e' %e Infor&acin
/as fuentes de informacin se definen como el sitio u objeto de donde se obtienen los datos re,ueridos cumplir con los objetivos planteados en la investigacin. F/as fuentes de informacin deben ser suficientes para ,ue se pueda sustentar y defender un trabajo. .on la intencin de cumplir con los objetivos tra(ados$ para efectos de este proyecto se utili(arn fuentes primarias y fuentes secundarias$ las cuales se e)plican a continuacin.G Eyssautier$ C::C!. -.1.1. ;*en#e' .ri&aria' F/as fuentes primarias son los portadores originales de la informacin$ ,ue no "an retransmitido o grabado en algKn medio o documento la informacin de inters. Esta informacin la tiene la misma poblacin. Para e)traer los datos de esta fuente se utili(a el mtodo de encuesta$ de entrevista$ e)perimental o por observacin.G Eyssautier$ C::C!. Es decir$ las fuentes primarias son todas a,uellas ,ue se lograron obtener de primera mano y de forma directa$ sin ,ue e)ista intermediario alguno.
C:
-.1.). ;*en#e' Sec*n%aria' Por otro lado$ Flas fuentes secundar'as son a,uellos portadores de datos o de la informacin previamente retransmitida o documentada$ y ,ue se utili(a en cual,uier medio. Este tipo de informacin ,ue desarrolla la fuente secundaria est a disposicin de cual,uier investigador ,ue la re,uiera.G Eyssautier$ C::C!. Es decir$ las fuentes secundarias son todas a,uellas en las ,ue e)iste un intermediario de por medio$ de modo ,ue la informacin pudo "aber sido objeto de una anlisis previo. -.1.-. ;*en#e' %e Infor&acin *#iliza%a' .on base en las definiciones anteriormente mencionadas$ en el siguiente cuadro se muestra un resumen de las fuentes de informacin ,ue se utili(arn en la presente investigacin$ para cada uno de los objetivos respectivos. C*a%ro No. -.1< ;*en#e' %e Infor&acin U#iliza%a'
O+,e#i(o' 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. ;*en#e' %e infor&acin .ri&aria' 5irector de Produccin #erentes de Proyectos Miner'a. =efes de %ficina 4cnica. 5ocumentacin de %ficina 4cnica de Proyectos de Miner'a. 4rabajo de campo. 5irector de Produccin #erentes de Proyectos Miner'a. =efes de %ficina 4cnica. 5ocumentacin de %ficina 4cnica de Proyectos de Miner'a. 4rabajo de campo. Sec*n%aria' /ibros de *dministracin de Proyectos. PMB%& C::<. .arteles de /icitacin de Proyectos de Miner'a.
Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para estandari(ar los procedimientos de los procesos involucrados en este tipo de proyectos.
/ibros de *dministracin de Proyectos. PMB%& C::<. .arteles de /icitacin de Proyectos de Miner'a.
CB
O+,e#i(o' Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan de base$ para reali(ar una administracin de proyectos eficiente.
;*en#e' %e infor&acin .ri&aria' 5irector de Produccin #erentes de Proyectos Miner'a. =efes de %ficina 4cnica. 5ocumentacin de %ficina 4cnica de Proyectos de Miner'a. 4rabajo de campo. Sec*n%aria' /ibros de *dministracin de Proyectos. PMB%& C::<. .arteles de /icitacin de Proyectos de Miner'a.
-.)
M6#o%o' %e In(e'#igacin
FEl mtodo de investigacin es la ruta ,ue se sigue en las ciencias para alcan(ar un fin propuesto.G Eyssautier$ C::C!. Estos mtodos se caracteri(an por ser procedimientos lgicamente ordenados$ ,ue se siguen para encontrar$ demostrar$ refutar$ descubrir y aportar al conocimiento en general. -.).1. M6#o%o Lgico De%*c#i(o Mediante este mtodo se aplican los principios descubiertos a casos
particulares$ a partir de un enlace de juicios. 5entro de la investigacin$ el alcance de la deduccin$ se presenta de dos maneras diferentes$ la primera al encontrar principios desconocidos$ a partir de los conocidos y la segunda al descubrir consecuencias desconocidas$ de principios conocidos. 0amos$ C::<! -.).). M6#o%o Lgico In%*c#i(o Este mtodo permite la formacin de "iptesis$ investigacin de leyes cient'ficas$ y las demostraciones$ a partir de la observacin. Es el ra(onamiento ,ue$ partiendo de casos particulares$ se eleva a conocimientos generales. 0amos$ C::<!
CC
/a induccin en este mtodo se puede presentar de dos maneras- completa e incompleta. FI651..I76 .%MP/E4*. /a conclusin es sacada del estudio de todos los elementos ,ue forman el objeto de investigacin$ es decir ,ue solo es posible si conocemos con e)actitud el nKmero de elementos ,ue forman el objeto de estudio y adems$ cuando sabemos ,ue el conocimiento generali(ado pertenece a cada uno de los elementos del objeto de investigacin.G 0amos$ C::<! FI651..I76 I6.%MP/E4*- /os elementos del objeto de investigacin no pueden ser numerados y estudiados en su totalidad$ obligando al sujeto de investigacin a recurrir a tomar una muestra representativa$ ,ue permita "acer generali(aciones.G 0amos$ C::<! -.).-. M6#o%o Sin#6#ico FEs un proceso mediante el cual se relacionan "ec"os aparentemente aislados y se formula una teor'a ,ue unifica los diversos elementos. .onsiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad$ este se presenta ms en el planteamiento de la "iptesis. El investigador sinteti(a las superaciones en la imaginacin para establecer una e)plicacin tentativa ,ue someter a pruebaG. 0amos$ C::<! -.)./. M6#o%o Anal"#ico 3e distinguen los elementos de un fenmeno y se procede a revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado. .onsiste en la e)traccin de las partes de un todo$ con el objeto de estudiarlas y e)aminarlas por separado$ para ver$ por ejemplo las relaciones entre las mismas.
CD
Estas operaciones no e)isten independientes una de la otraH el anlisis de un objeto se reali(a a partir de la relacin ,ue e)iste entre los elementos ,ue conforman dic"o objeto como un todoH y a su ve($ la s'ntesis se produce sobre la base de los resultados previos del anlisis. 0amos$ C::<! En el .uadro 6o. D.C se indican los mtodos de investigacin ,ue se emplearn para el desarrollo de los objetivos definidos para este proyecto. C*a%ro No. -.)< M6#o%o' %e In(e'#igacin
O+,e#i(o' 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para estandari(ar los procedimientos de los procesos involucrados en este tipo de proyectos. Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan de base$ para reali(ar una administracin de proyectos eficiente. M6#o%o' %e in(e'#igacin In%*c#i(o $ De%*c#i(o Anal"#ico H Sin#6#ico Investigacin de la forma en la ,ue se administran los proyectos de miner'a actualmente. Investigacin en la literatura y bibliograf'a disponible$ informacin relacionada con las mejores prcticas para la administracin de proyectos. * partir del diagnstico reali(ado se elabora la propuesta metodolgica. *plicacin de conocimiento actual y "erramientas$ al caso particular.
-.-
7erra&ien#a'
3egKn lo indicado por el PMI C::<!$ podemos definir "erramienta$ como Falgo tangible$ como una plantilla o un programa de softUare$ utili(ado al reali(ar una actividad para producir un producto o resultadoG. En el .uadro 6o. D.D se definen las "erramientas a utili(ar para cada objetivo propuesto.
C@
C*a%ro No. -.-< 7erra&ien#a' U#iliza%a'

O+,e#i(o' 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para estandari(ar los procedimientos de los procesos involucrados en este tipo de proyectos. Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan de base$ para reali(ar una administracin de proyectos eficiente. 7erra&ien#a' =uicio de e)pertos$ Entrevistas$ /ecciones aprendidas$ 3istema de informacin para la direccin de proyectos$ 4ormenta de ideas$ Mapa conceptual$ .uestionarios y encuestas$ %bservaciones =uicio de e)pertos$ Entrevistas$ /ecciones aprendidas$ 3istema de informacin para la direccin de proyectos$ 4ormenta de ideas$ Mapa conceptual$ .uestionarios y encuestas$ %bservaciones$ 5escomposicin$ 4cnicas de diagramacin$ *nlisis E%5*$ Evaluacin de probabilidad e impacto$ Modelado y simulacin$ Estrategias para riesgos$ 4cnicas de evaluacin de propuestas =uicio de e)pertos$ Entrevistas$ /ecciones aprendidas$ 3istema de informacin para la direccin de proyectos$ 4ormenta de ideas$ Mapa conceptual$ .uestionarios y encuestas$ %bservaciones$ 5escomposicin Plantillas$ M3 Project$ 3oftUare para presupuestacin$ 0evisiones del desempeMo$ #estin del valor ganado$ Proyecciones$ 4cnicas de diagramacin$ Tndices de desempeMo$ *nlisis E%5*$ Evaluacin de probabilidad e impacto$ Modelado y simulacin$ Estrategias para riesgos 4cnicas de evaluacin de propuestas
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En#rega+le'
3egKn el PMI C::<!$ un entregable es cual,uier producto$ resultado o capacidad de prestar un servicio Knico y verificable ,ue debe producirse para terminar un proceso$ una fase o un proyecto. Para este proyecto$ en el .uadro 6o. D.@ se definen los entregables para cada objetivo propuesto. C*a%ro No. -./< En#rega+le'
O+,e#i(o' 0eali(ar un diagnstico de la situacin actual$ para establecer la forma en ,ue se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. Proponer una metodolog'a para la *dministracin de Proyectos de miner'a$ para estandari(ar los procedimientos de los procesos involucrados en este tipo de proyectos. Elaborar plantillas estndar ,ue sirvan de base$ para reali(ar una administracin de proyectos eficiente. En#rega+le' 5iagnstico actual de la forma en ,ue se administran los proyectos de miner'a. Es,uema metodolgico para la administracin de proyectos de miner'a. Metodolog'a para la gestin del alcance. Metodolog'a para la gestin del tiempo. Metodolog'a para la gestin de los costos. Metodolog'a para la gestin de los riesgos. Metodolog'a para la gestin de las ad,uisiciones. Plantillas para la gestin del alcance. Plantillas para la gestin del tiempo. Plantillas para la gestin de los costos. Plantillas para la gestin de los riesgos. Plantillas para la gestin de las ad,uisiciones.
C;
/ /.1
DESARROLLO DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
El diagnstico de la situacin actual$ mediante el cual se identifica la forma en la ,ue .onstructora 3anta Ee administra sus proyectos de miner'a$ surge como consecuencia de la informacin obtenida a travs de varias entrevistas reali(adas a personal clave de la empresa$ los cuales fueron el #erente #eneral y el #erente 4cnico de .onstruccin y Miner'a. .on el #erente #eneral se abarcaron aspectos de 'ndole general y temas estratgicos de la empresa y espec'ficamente sobre cul era su diagnstico sobre los elementos esenciales de la administracin de proyectos$ ,ue actualmente utili(a la empresa y cules podr'an ser las oportunidades de mejora. Por otro lado$ la entrevista planteada al #erente 4cnico de .onstruccin y Miner'a$ estuvo ms enfocada a los procesos de la administracin de proyectos y sobre cules se aplican o no$ dentro del es,uema actual de administracin. /as entrevistas se centraron en obtener la mayor cantidad de informacin posible$ desde el punto de vista de las reas de conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones. 5e la misma forma$ se indag espec'ficamente si algunas de las tcnicas y "erramientas ,ue propone el Project Management Institute se implementan en la organi(acin$ y en ,u etapas o bajo ,u parmetros se reali(an. En el ane)o ;$ se incluyen las principales preguntas utili(adas para las entrevistas reali(adas.
C9
*dicionalmente$ y a manera introductoria con el fin de ,ue se conte)tualice adecuadamente la informacin y los resultados de las encuestas$ es importante mencionar el es,uema actual de la organi(acin de los proyectos de miner'a ,ue ejecuta .onstructora 3anta Ee /tda. Este es,uema de organi(acin del personal clave actual se plasma en la siguiente figura.
;ig*ra No. /.1. E'4*e&a organizacional ac#*al %e !ro ec#o' Para una mejor comprensin del papel ,ue desempeMan las personas incluidas en el es,uema anterior$ a continuacin se mencionan los roles principales de cada una de ellas dentro de los proyectos de miner'a. Geren#e %e Con'#r*ccin Miner"a. Es la persona encargada$ a nivel
corporativo$ de velar por la correcta ejecucin de todos los proyectos ,ue ejecuta actualmente .onstructora 3anta Ee /tda. 3u permanencia en los proyectos es a tiempo parcial. 0eporta directamente a la =unta 5irectiva. Geren#e %e .ro ec#o. Es la persona designada por la empresa para mantener las relaciones directas con el cliente$ y el encargado de administrar el proyecto. Ejerce la m)ima autoridad en el proyecto. 0eporta
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directamente al #erente de .onstruccin y Miner'a. *ctualmente esta persona puede tener dos proyectos a su cargo simultneamente$ por lo ,ue su permanencia en el proyecto no es a tiempo completo. Ingeniero Re'i%en#e. Esta persona es la encargada de velar por el cumplimiento diario de la produccin programada y garanti(ar la ejecucin de los trabajos re,ueridos. .oordina con las reas de proveedur'a$ administracin$ mantenimiento$ ma,uinaria$ log'stica y oficina tcnica. 0eporta directamente al #erente de Proyecto. 3u permanencia en el proyecto es a tiempo completo. A%&ini'#ra%or %el !ro ec#o. 3e encarga de coordinar los temas administrativos del proyecto y coordina las reas de recursos "umanos$ contabilidad$ proveedur'a y log'stica. 0eporta directamente al #erente de Proyecto. 3u permanencia en el proyecto es a tiempo completo. Re'!on'a+le 7SE. Es la persona encargada de velar por la salud ocupacional$ la seguridad y los temas ambientales del proyecto. 0eporta directamente al #erente de Proyecto. 3u permanencia en el proyecto es a tiempo completo. .on esta pe,ueMa introduccin$ a continuacin se brindan los principales resultados obtenidos de las entrevistas reali(adas en lo ,ue respecta a las reas de conocimiento ,ue involucra esta investigacin. /.1.1. A%&ini'#racin %el Alcance .omo se indic anteriormente$ mediante las entrevistas practicadas se pudo determinar ,ue actualmente no e)iste una metodolog'a formal$ ,ue involucre la gestin del alcance$ sin embargo sta se genera de manera indirecta$ es decir$
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muc"as de las actividades$ entradas y salidas$ las cuales se deben reali(ar segKn la #u'a de los Eundamentos para la 5ireccin de Proyectos V PMI C::<!$ se generan o practican individualmente$ sin ,ue stas formen parte de un sistema en el cual$ dic"a informacin pueda servir de insumo para otras reas$ procesos o etapas del proyecto. El proceso de recopilacin de re,uisitos$ se reali(a como una manera de identificar los principales insumos$ desde el punto de vista administrativo y tcnico$ pero no se involucra a todos los interesados$ ni se relaciona directamente con el cumplimiento de objetivos. /a definicin y descripcin detallada del alcance no se reali(a del todo$ y por consiguiente no se lleva a cabo ninguna actividad relacionada con la verificacin y el control del alcance. Por otro lado$ en lo ,ue respecta a la Estructura de 5esglose del 4rabajo$ sta se utili(a como una "erramienta de asignacin de responsabilidades en la etapa de planificacin y licitacin$ sin embargo$ para la etapa de ejecucin no se utili(a actualmente. /.1.). A%&ini'#racin %el Tie&!o 5esde el punto de vista de la administracin del tiempo$ se puede decir ,ue se reali(a bastante bien$ pero se lleva a cabo principalmente desde el punto de vista de control y seguimiento$ ms ,ue desde el punto de vista de la planificacin y ejecucin. /as actividades se encuentran previamente definidas ya ,ue forman parte del contrato$ por lo ,ue el proceso de definicin de las actividades se encuentra definido. *s' pues$ se reali(a el secuenciamiento lgico de las actividades$ basado
C?
en la e)periencia de la empresa y del personal a cargo$ mediante la analog'a de proyectos similares ejecutados o en los cuales se "ayan ejecutado actividades similares. Para la estimacin de los recursos$ igualmente se recurre a la e)periencia y analog'as con proyectos y actividades similares. 3in embargo$ este aspecto se lleva a cabo como medida de control y se cuantifican luego del trabajo reali(ado$ es decir$ se utili(an como medio de control y seguimiento y no se emplean como parte de los procesos de planificacin y ejecucin. Por otro lado$ la estimacin de la duracin de las actividades se reali(a solamente como parte de los procesos de planificacin$ es decir$ con esa estimacin reali(ada$ durante la etapa de licitacin$ se ejecuta y finali(a el proyecto. Este proceso se utili(a Knicamente para determinar los pla(os posibles de ejecucin y de re,uerimiento de insumos y recursos. 6o se lleva ningKn control de l. Para la elaboracin del cronograma se utili(a el programa M3 Project$ dentro del cual se incorporan todas las actividades del contrato y se identifican los principales "itos$ principalmente relacionados con la produccin y re,uisitos contractuales. Einalmente$ el control del cronograma no se reali(a de una manera formal como parte de los procesos de la empresa$ si no ,ue se reali(a Knicamente una comprobacin mensual del cumplimiento utili(ando el softUare M3 Project$ junto con la elaboracin de la estimacin de pago y facturacin. /.1.-. A%&ini'#racin %e lo' Co'#o' .omo es de esperarse$ el tema de los costos es en el ,ue mayor inters y control se "a puesto. 3in embargo$ si bien es cierto se "acen esfuer(os significativos por
D:
controlarlos$ no necesariamente se reali(an de la mejor forma$ o de una manera adecuada ,ue brinde la retroalimentacin necesaria para poder mejorar la planificacin$ ejecucin y control y seguimiento de futuros proyectos similares. 6o se reali(a una verdadera planificacin de los costos del proyecto. *ctualmente e)iste una unidad de control de costos$ ,ue reali(a una especie de auditor'a de costos en los proyectos en ejecucin$ sin embargo$ las "erramientas utili(adas no son las ms adecuadas e inclusive$ no se diferencia por tipo de proyecto y se aplican de manera indiscriminada tanto para proyectos de construccin como para proyectos de miner'a. *dems$ no se utili(a una metodolog'a estndar ,ue pueda normali(ar los procesos de control. En cuanto a la estimacin de los costos$ no se "a logrado implementar una cultura entre los ingenieros residentes yLo gerentes de proyecto$ ,ue permita inculcar entre los profesionales$ la importancia y la necesidad de disponer de informacin de costos actuali(ada del proyecto y su respectivo control de los mismos$ para ,ue tengan plena conciencia sobre la importancia de manejar adecuadamente el tema de costos$ y su estimacin$ ya ,ue durante la etapa de ejecucin surgen muc"as situaciones ,ue re,uieren de anlisis detallados de costos$ para poder tomar las decisiones correspondientes. 5e igual forma$ la determinacin del presupuesto como una "erramienta de control durante la etapa de ejecucin$ se "a venido implementado$ pero dic"a estimacin no se reali(a o se actuali(a adecuadamente$ con base en las nuevas condiciones de precios$ mercado$ etc.$ y muc"as veces lo ,ue se "ace es ,ue se incorporan las mismas condiciones utili(adas en el presupuesto original$ ,ue sirvi de base para la preparacin de la oferta. 5e esta manera$ no se logra actuali(ar el presupuesto de una manera real.
DB
Por otro lado$ la integracin ,ue debe e)istir entre el cronograma y los costos$ y siendo ,ue ambos conceptos forman parte integral para la elaboracin del presupuesto$ se reali(a de una manera incorrecta$ ya ,ue aun,ue siempre se utili(a el cronograma actuali(ado$ nunca se guarda la l'nea base y sta no se utili(a para el control respectivo. Esta situacin tiene muc"a relacin con el tema de la cultura organi(acional$ la cual se pretende cambiar de forma gradual$ con la gu'a metodolgica ,ue se propone ms adelante. /.1./. A%&ini'#racin %e lo' Rie'go' En lo ,ue respecta a los riesgos$ es un tema de muc"a relevancia en el mbito de los proyectos de miner'a$ ya ,ue los clientes son muy e)igentes con este tema$ principalmente lo relacionado con la seguridad y salud ocupacional. 6o obstante$ e)isten una serie de riesgos ,ue tienen incidencia directa con los costos y el tiempo$ ,ue son los ,ue principalmente se van a anali(ar. En este sentido$ y como parte de la informacin ,ue se obtuvo durante las entrevistas$ se pudo determinar ,ue si bien es cierto se cuenta con un plan y programa de seguridad y salud ocupacional$ ,ue se implementa actualmente en los proyectos de miner'a$ ste es e)clusivo para su aplicacin en las etapas de ejecucin de los proyectos y enfocado principalmente a la parte operativa$ no se menciona ni involucra actividades de planificacin desde el punto de vista o de afectacin del alcance$ de los costos y del tiempo. Es decir$ se reali(a la planificacin de los riesgos pero Knicamente de los ,ue implican las actividades operativas propiamente. 5e igual forma$ la identificacin de los riegos se basa en un anlisis de las condiciones de campo y operativas.
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Por otro lado$ en lo ,ue tiene ,ue ver con el tema del anlisis de riesgos$ el enfo,ue cualitativo se aplica nuevamente solo a la parte operativa. En relacin con la parte cuantitativa no se magnifica la incidencia directa sobre los objetivos del proyecto$ y por ende no se reali(a una cuantificacin de la magnitud de la incidencia de los riesgos en el proyecto. Einalmente$ en lo ,ue respecta a la planificacin de la respuesta a los riesgos$ as' como el monitoreo y control de los mismos$ stos se enfocan en la parte operativa y administrativa de la ejecucin de las obras. E)isten procedimientos$ ,ue se encuentran incluidos en los documentos$ planes y programas bajos los ,ue actualmente se ejecutan los proyectos V espec'ficamente en lo concerniente al tema de la seguridad y salud ocupacional y los riesgos asociados a las actividades denominadas o catalogadas como peligrosas o de alto riesgo V y ,ue brindan un marco de accin y conte)to$ de cmo definir la respuesta a estos riesgos$ pero nuevamente nosencontramoscon el inconveniente$ de ,ue toda esta coordinaciones y documentacin$ se refiere solamente a las acciones$
responsabilidades de las personas en campo$ y tales documentos son omisos en cuanto a las acciones concretas ,ue se deben tomar o ejecutar$ para evitar las repercusiones directas sobre los costos del proyecto y el cronograma de ejecucin. /.1.A. A%&ini'#racin %e la' A%4*i'icione' 5esde el punto de vista general de la administracin de proyectos$ en la empresa se maneja un es,uema semiJformal$ para reali(ar las ad,uisiciones de los bienes y servicios en los proyectos de miner'a. Estas ad,uisiciones son reali(adas por un proveedor en cada proyecto y aprobadas por el gerente de proyecto$ sin embargo$ las ,ue se registran contablemente como parte del parte del proyecto son solamente las ,ue se compran y ad,uieren localmente$ ya ,ue las compras
DD
internacionales$ las cuales responden generalmente a repuestos y accesorios de e,uipo pesado$ en la mayor'a de los casos no se registran de esa forma$ lo cual "ace ,ue no se lleve un adecuado control de los inventarios$ si no$ tambin de los costos del proyecto. 5ic"o de otra manera$ no e)iste un procedimiento ,ue norme la forma de documentar las ad,uisiciones y decisiones de compra para el proyecto. Para efectuar las ad,uisiciones$ se recurre generalmente a solicitar un m'nimo de tres coti(aciones del bien o servicio re,uerido. Para los servicios$ en algunas ocasiones se genera un contrato$ el cual rige las pautas$ normas y condiciones contratadas$ sin embargo en muc"as de las ocasiones se rigen por acuerdos verbales$ los cuales "acen ,ue su control sea muy dif'cil. 3in embargo$ en relacin a este tema la mayor'a de las compras ,ue se reali(an corresponden a repuestos$ combustible y lubricantes$ los cuales se reali(an generalmente a travs de compra directa. /a administracin de las ad,uisiciones se reali(a de una manera ,ue limita muc"o el control$ ya ,ue generalmente se verifica solamente el bien o servicio final$ sin reali(ar un monitoreo adecuado de la ejecucin de los contratos V los cuales como se mencion anteriormente$ muy pocas veces se generan V. Esto$ consecuentemente$ implica ,ue el cierre de las ad,uisiciones tambin se vea afectado$ no solo por la falta de informacin sobre el desempeMo del bien o servicio contratado$ sino por,ue no se tienen definidas las pautas ,ue permitan determinar si ese bien o servicio$ puede ser recibido a conformidad$ con lo re,uerido al momento de su contratacin$ ya ,ue el contrato ,ue es el documento ,ue debe contener dic"a informacin no se encuentra disponible o nunca se reali(.
D@
/.1.B. E(al*acin %e T6cnica' e&!re'a
7erra&ien#a' *#iliza%a' en la
.on base en los grupos de procesos identificados y definidos en la #u'a de los Eundamentos para la 5ireccin de Proyectos PMI$ C::<! y la informacin recolectada en la empresa$ as' como las entrevistas reali(adas$ se procedi a identificar cules de las "erramientas$ para cada uno de los procesos de las reas ,ue comprende el alcance de esta investigacin$ se utili(an actualmente. En los cuadros siguientes se muestra un resumen de las tcnicas y "erramientas recomendadas por el PMI$ para cada una de las reas de conocimiento ,ue comprende esta investigacin$ en donde se indica la utili(acin o no de ellas. * continuacin$ en el cuadro 6o. @.B.$ se muestran las tcnicas y "erramientas correspondientes al rea de conocimiento del alcance$ as' como para los grupos de procesos de planificacin$ ejecucin$ control y seguimiento.
C*a%ro No. /.1< T6cnica'
7erra&ien#a' U#iliza%a'D 5rea %e Conoci&ien#o %el Alcance

.roce'o'
De'cri!cin Entrevistar a participantes con e)periencia en el proyecto$ as' como a interesados y e)pertos en la materia$ puede ayudar a identificar y definir las caracter'sticas y funciones de los entregables esperados del proyecto. 3e reali(an con el fin de obtener las e)pectativas y opiniones de los interesados y e)pertos en la materia$ con respecto a un producto$ servicio o resultado propuesto.
O+'er(acione' 3e utili(a de manera informal en algunos proyectos particulares$ pero no forma parte de una estrategia o metodolog'a formalmente constituida. 6o se reali(a actualmente.
Entrevistas
3'
#rupos opinin
de
6o
D;
.roce'o'
T6cnica o 7erra&ien#a 4alleres facilitados
De'cri!cin 4alleres orientados "acia los re,uisitos$ en donde se reKne a los interesados interJfuncionales clave para definir los re,uisitos del producto. PMI$ C::<!. 3e utili(a para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los re,uisitos del proyecto y del producto. PMI$ C::<!. Esta tcnica mejora la tormenta de ideas$ mediante un proceso de votacin ,ue se utili(a para jerar,ui(ar las ideas ms Ktiles. PMI$ C::<!. 1n grupo seleccionado de e)pertos contesta una serie de cuestionarios y proporciona retroalimentacin respecto de las respuestas de cada ronda de recopilacin de re,uisitos. PMI$ C::<!. /as ideas ,ue surgen durante las sesiones de tormentas$ se consolidan en un es,uema Knico$ para reflejar puntos en comKn y discrepancias$ para generar nuevas ideas. PMI$ C::<!. Permite clasificar en grupos una gran nKmero de ideas$ para su revisin y anlisis. PMI$ C::<!. Es un proceso de evaluacin de mKltiples alternativas con relacin a un resultado esperado. 3e utili(an para generar$ clasificar y dar prioridades a los re,uisitos del producto. PMI$ C::<!. 3on conjuntos de preguntas escritas$ diseMadas para acumular informacin rpidamente$ proveniente de un alto nKmero de encuestados. PMI$ C::<!. Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente$ y el modo en ,ue reali(an sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. PMI$ C::<!. Es un mtodo ,ue se utili(a para obtener una retroalimentacin rpida respecto de los re,uisitos$ proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente. PMI$ C::<!. 3e utili(a para anali(ar la informacin necesaria para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto y para cual,uier detalle tcnico. PMI$ C::<!. 3e utili(a principalmente para proyectos cuyo entregable es un producto$ a diferencia de un servicio o resultado. PMI$ C::<!.
8U#iliza%a en la e&!re'a9 6o
O+'er(acione'
6o se reali(a actualmente. En lagunas ocasiones se utili(a$ pero no es una actividad frecuente en la organi(acin. 6o se reali(a actualmente. 3e reali(a indirectamente$ ya ,ue a ,uienes se consulta es a las personas con mayor e)periencia dentro de la organi(acin.
Reco!ilar infor&acin Reco!ilar infor&acin
4ormenta ideas
de
3'
4cnicas de grupo nominal
6o
4cnica 5elp"i
3'
Mapa conceptualLment al 5iagrama afinidad 4cnicas grupales toma decisiones de
6o
6o
de de
6o
.uestionarios y encuestas
6o
6o se reali(a actualmente. /as observaciones se reali(an directamente en campo$ pero no son documentadas. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto. Esta "erramienta s' se utili(a$ pero es importante mencionar ,ue actualmente el acta de constitucin del proyecto no se reali(a. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto.
%bservaciones
3'
Prototipos
6o
Definir alcance
el
=uicio e)pertos
de
3'
Definir alcance
el
*nlisis producto
del
6o
D9
.roce'o' Definir alcance el
T6cnica o 7erra&ien#a Identificacin de alternativas
De'cri!cin Es una tcnica ,ue se emplea para generar diferentes enfo,ues para la ejecucin y desarrollo del trabajo del proyecto. PMI$ C::<!. 4alleres orientados "acia los re,uisitos$ en donde se reKne a los interesados interJfuncionales clave para definir los re,uisitos del producto. PMI$ C::<!.
8U#iliza%a en la e&!re'a9 6o
O+'er(acione'
Definir alcance
el
6o
Crear la EDT
5escomposicin
Esta "erramienta consiste en la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pe,ueMos y ms manejables$ "asta ,ue el trabajo y los entregables ,ueden definidos al nivel de pa,uetes de trabajo. PMI$ C::<!. Incluye actividades tales como medir$ e)aminar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los re,uisitos y los criterios de aceptacin del producto. PMI$ C::<!. /as mediciones de desempeMo del proyecto se utili(an para evaluar la magnitud de la variacin respecto de la l'nea base original del alcance. PMI$ C::<!.
3'
:erificar alcance
el
Inspeccin
6o
3e reali(a la descomposicin del trabajo$ pero es utili(ada principalmente para la asignacin de responsabilidades Knicamente. Esta informacin no se integra a las dems etapas$ fases ni procesos. 6o se aplica para proyectos de miner'a$ en los ,ue el entregable final es un servicio y no un producto. 6o se reali(a actualmente.
Con#rolar alcance
el
*nlisis variacin
de
6o
Euente- El autor y PMI$ C::<. 3iguiendo con la descripcin y uso de las tcnicas y "erramientas$ en el cuadro 6o. @.C.$ se muestran las tcnicas y "erramientas correspondientes al rea de conocimiento del tiempo. C*a%ro No. /.)< T6cnica' 7erra&ien#a' U#iliza%a'D 5rea %e Conoci&ien#o %el Tie&!o
.roce'o' T6cnica o 7erra&ien#a De'cri!cin Esta "erramienta consiste en la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pe,ueMos y ms manejables$ "asta ,ue el trabajo y los entregables ,ueden definidos al nivel de pa,uetes de trabajo. PMI$ C::<!. 8U#iliza%a en la e&!re'a9 O+'er(acione'
Definir ac#i(i%a%e'
la'
5escomposicin
3'
/a descomposicin se da a nivel de actividades$ las cuales corresponden a las actividades del contrato.
DA
.roce'o'
De'cri!cin Es una forma de planificacin mediante elaboracin gradual$ donde se planifica en detalle el trabajo ,ue debe desarrollarse en el corto pla(o y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la E54. PMI$ C::<!. 3e utili(a informacin previa de otros proyectos$ como una lista de actividades estndar. PMI$ C::<!. /os miembros del e,uipo del proyecto u otros e)pertos con e)periencia y "abilidad en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas$ la E54 y los cronogramas del proyecto$ pueden aportar su e)periencia para definir las actividades. PMI$ C::<!. Es utili(ado en el mtodo de la ruta cr'tica .PM! para crear una diagrama de red del cronograma del proyecto$ ,ue utili(a casillas o rectngulos$ denominados nodos$ para presentar las actividades$ ,ue se conectan con flec"as ,ue muestran sus relaciones lgicas. PMI$ C::<!. Para definir la secuencia entre las actividades$ se emplean tres tipos de dependenciasdependencias obligatorias$ dependencias discrecionales y dependencias e)ternas. PMI$ C::<!. 1n adelanto permite una aceleracin de la actividad sucesora y un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. PMI$ C::<!. * menudo$ se re,uiere el juicio de e)pertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. .ual,uier grupo o persona con conocimientos especiali(ados en planificacin y estimacin de recursos puede proporcionar dic"a e)periencia. PMI$ C::<!. 3e utili(a cuando muc"as actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de reali(acin. PMI$ C::<!. Tndices de produccin actuali(ados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias$ materiales y e,uipos. PMI$ C::<!. .uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. PMI$ C::<!. *yuda a planificar$ organi(ar y gestionar los grupos de recursos$ y de desarrollar estimados de los mismos. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
Definir ac#i(i%a%e'
la'
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
Plantillas
6o
Definir ac#i(i%a%e'
la'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
la'
3'
esta
la'
5eterminacin de dependencias *plicacin adelantos retrasos de y
3'
esta
la'
3'
esta
=uicio e)pertos
de
3'
esta
de
6o
de
3'
esta
3'
esta
de de
3'
D<
.roce'o'
De'cri!cin El juicio de e)pertos$ guiado por la informacin "istrica$ puede proporcionar informacin sobre el estimado de la duracin o las duraciones m)imas recomendadas$ procedentes de proyectos similares anteriores. PMI$ C::<!. 3e utili(an parmetros de un proyecto similar$ tales como la duracin$ el presupuesto$ el tamaMo$ la carga y la complejidad$ como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro. PMI$ C::<!. 1tili(a un relacin estad'stica entre los datos "istricos y otras variables$ para calcular una estimacin de parmetros de una actividad$ tales como$ presupuesto y duracin. PMI$ C::<!. Es el conocido mtodo PE04$ ,ue utili(a tres estimados para definir una rango apro)imado de duracin de una actividad. PMI$ C::<!. /os estimados de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto$ para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. PMI$ C::<!. Es una tcnica utili(ada para generar el cronograma del proyecto. PMI$ C::<!. Este mtodo calcula las fec"as tericas de inicio y finali(acin tempranas y tard'as para todas las actividades$ sin considerar las limitaciones de recursos. PMI$ C::<!. Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma ,ue permite modificarlo para adaptarlo a los recursos limitados. PMI$ C::<!. Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma$ ,ue se aplica a un cronograma ,ue ya "a sido anali(ado por medio del mtodo de la ruta cr'tica. PMI$ C::<!. 3e reali(a un anlisis de la red del cronograma$ usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
E'#i&ar la %*racin %e la' ac#i(i%a%e'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
E'#i&ar la %*racin %e la' ac#i(i%a%e'
Estimacin anloga
3'
esta
E'#i&ar la %*racin %e la' ac#i(i%a%e' E'#i&ar la %*racin %e la' ac#i(i%a%e' E'#i&ar la %*racin %e la' ac#i(i%a%e'
3'
esta
6o
6o se reali(a actualmente. 3' se utili(a esta "erramienta. 3in embargo$ no e)iste nada normado al respecto. 3' se utili(a "erramienta. 3' se utili(a "erramienta. esta
*nlisis reserva
de
3'
De'arrollar cronogra&a De'arrollar cronogra&a
el
*nlisis de la red del cronograma Mtodo de ruta cr'tica la
3'
el
3'
esta
De'arrollar cronogra&a
el
Mtodo de la cadena cr'tica.
6o
el
6ivelacin recursos
de
3'
esta
el
*nlisis FX[u pasa si\YG
6o
6o se reali(a actualmente. 3' se utili(a esta "erramienta$ pero de manera indirecta$ ya ,ue no aplica estrictamente como su descripcin lo indica$ sino ,ue dependiendo de la conveniencia del proyecto se aplican adelantos o retrasos a ciertas actividades$ para cumplir con la duracin total del proyecto.
el
de y
1n adelanto permite una aceleracin de la actividad sucesora y un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. PMI$ C::<!.
3'
D?
.roce'o'
T6cnica o 7erra&ien#a el .ompresin del cronograma
De'cri!cin /a compresin del cronograma reduce la duracin del cronograma sin modificar el alcance del mismo$ para cumplir con las restricciones del cronograma. PMI$ C::<!. /as "erramientas automati(adas de planificacin pueden utili(arse conjuntamente con otro softUare de gestin de proyectos$ as' como con mtodos manuales. PMI$ C::<!. Permite medir$ comparar y anali(ar el desempeMo del cronograma$ en aspectos como las fec"as reales de inicio y finali(acin$ el porcentaje completado y la duracin restante para el trabajo en ejecucin. PMI$ C::<!. /as mediciones de desempeMo del proyecto se utili(an para evaluar la magnitud de la variacin respecto de la l'nea base original del alcance. PMI$ C::<!. *yuda a planificar$ organi(ar y gestionar los grupos de recursos$ y de desarrollar estimados de los mismos. PMI$ C::<!. Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma$ ,ue se aplica a un cronograma ,ue ya "a sido anali(ado por medio del mtodo de la ruta cr'tica. PMI$ C::<!. 3e reali(a un anlisis de la red del cronograma$ usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios. PMI$ C::<!. 1n adelanto permite una aceleracin de la actividad sucesora y un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. PMI$ C::<!. /a compresin del cronograma reduce la duracin del cronograma sin modificar el alcance del mismo$ para cumplir con las restricciones del cronograma. PMI$ C::<!. /as "erramientas automati(adas de planificacin pueden utili(arse conjuntamente con otro softUare de gestin de proyectos$ as' como con mtodos manuales. PMI$ C::<!.
8U#iliza%a en la e&!re'a9 3'
O+'er(acione'
esta
el
Oerramientas de planificacin
3'
3' se utili(a esta "erramienta. 3e utili(a adems de M3 Project$ el programa %pus C:B:.
Con#rolar cronogra&a
el
6o
el
*nlisis variacin
de
3'
3' se utili(a$ pero no se reali(a un anlisis de variacin$ sino ,ue lo ,ue se reali(a es ms bien una reprogramacin para corregir los retrasos anteriores y cumplir con la duracin del proyecto. 3e utili(a el programa M3 Project.
el
3oftUare gestin proyectos 6ivelacin recursos
de de
3'
el
de
3'
esta
el
*nlisis FX[u pasa si\YG
6o
6o se reali(a actualmente. 3' se utili(a esta "erramienta$ pero de manera indirecta$ ya ,ue se aplican adelantos o retrasos a ciertas actividades$ para cumplir con la duracin total del proyecto. 3' se utili(a "erramienta. esta
el
de y
3'
el
.ompresin del cronograma
3'
el
Oerramientas de planificacin
3'
3' se utili(a esta "erramienta. 3e utili(a adems de M3 Project$ el programa %pus C:B:.
Euente- El autor y PMI$ C::<.
@:
En el cuadro 6o. @.D.$ se muestran las tcnicas y "erramientas correspondientes al rea de conocimiento de los costos. C*a%ro No. /.-< T6cnica' 7erra&ien#a' U#iliza%a'D 5rea %e Conoci&ien#o %e lo' Co'#o'
.roce'o' T6cnica o 7erra&ien#a De'cri!cin 6umerosas variables$ tales como las tarifas de trabajo$ los costos de los materiales$ la inflacin$ los factores de riesgo$ entre otras$ influyen en la estimacin de costos. #uiado por la informacin "istrica$ el juicio de e)pertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la informacin procedentes de proyectos similares anteriores. PMI$ C::<!. 3e utili(an parmetros de un proyecto similar$ tales como la duracin$ el presupuesto$ el tamaMo$ la carga y la complejidad$ como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro. PMI$ C::<!. 1tili(a una relacin estad'stica entre los datos "istricos y otras variables$ para calcular una estimacin de parmetros de una actividad$ tales como$ presupuesto y duracin. PMI$ C::<!. .uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. PMI$ C::<!. Es el conocido mtodo PE04$ ,ue utili(a tres estimados para definir una rango apro)imado de duracin de una actividad. PMI$ C::<!. /os estimados de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto$ para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. PMI$ C::<!. /os supuestos relativos a la calidad pueden utili(arse para preparar la estimacin de costos de las actividades. PMI$ C::<!. Estas "erramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costos y$ de esta manera$ facilitar la consideracin rpida de las alternativas para la estimacin de costos. PMI$ C::<!. 8U#iliza%a en la e&!re'a9 O+'er(acione'
E'#i&ar co'#o'
lo'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin anloga
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
Estimacin ascendente
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
6o
E'#i&ar co'#o'
lo'
*nlisis reserva
de
3'
esta
E'#i&ar co'#o'
lo'
.osto de calidad
la
3'
*ctualmente se reali(a una estimacin de los costos de calidad$ los cuales son incorporados dentro del rubro de costos indirectos. 3' se utili(a esta "erramienta. *ctualmente se utili(a el programa %P13 C:B:.
E'#i&ar co'#o'
lo'
3oftUare de estimacin de costos para la direccin de proyectos
3'
@B
.roce'o'
T6cnica o 7erra&ien#a *nlisis de propuestas para licitaciones
De'cri!cin /os mtodos de estimacin de costos pueden incluir el anlisis de cunto debe costar el proyecto$ con base en las propuestas de vendedores calificados. PMI$ C::<!. /as estimaciones de costos se suman por pa,uetes de trabajo$ de acuerdo con la E54. /as estimaciones de costos de los pa,uetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la E54$ tales como las cuentas de control$ y finalmente para todo el proyecto. PMI$ C::<!. /os estimados de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto$ para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. PMI$ C::<!. 1n juicio ,ue se brinda sobre la base de la e)periencia en un rea de aplicacin$ un rea de conocimiento$ una disciplina$ una industria$ etc.$ segKn resulte apropiado para la actividad ,ue se est desarrollando$ y ,ue debe utili(arse para determinar el presupuesto. PMI$ C::<!. .ual,uier relacin "istrica ,ue d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas implica el uso de caracter'sticas parmetros! del proyecto para desarrollar modelos matemticos ,ue permitan predecir los costos totales del proyecto. PMI$ C::<!. El gasto de fondos debe conciliarse con los l'mites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. 1na variacin entre los l'mites de financiamiento y los gastos planificados re,uerir en algunos casos la reprogramacin del trabajo para regular dic"os gastos. PMI$ C::<!.
O+'er(acione' 6o se reali(a actualmente. Estos debido principalmente a ,ue los proyectos en los ,ue se trabaja$ se actKa como contratista general. 3' se utili(a esta "erramienta. 3in embargo$ se "ace la aclaracin de ,ue los pa,uetes de trabajo corresponden a las actividades contractuales.
E'#i&ar co'#o'
lo'
6o
el
3uma de costos
3'
el
*nlisis reserva
de
3'
esta
el
=uicio e)pertos
de
3'
esta
el
0elaciones "istricas
3'
esta
el
.onciliacin del l'mite del financiamiento
6o
6o se reali(a actualmente. Esta conciliacin se reali(a al finali(ar el proyecto$ siendo muy tarde para poder tomar alguna accin correctiva.
Con#rolar co'#o'
lo'
#estin del valor ganado
/a gestin del valor ganado E2M! en sus diferentes formas es un mtodo ,ue se utili(a comKnmente para la medicin del desempeMo. Integra las mediciones del alcance del proyecto$ costo y cronograma para ayudar al e,uipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeMo y el avance del proyecto. PMI$ C::<!.
6o
6o se reali(a actualmente. 3in embargo$ s' se reali(an auditor'as de costos$ con las cuales se verifica ,ue dic"os costos se encuentren dentro de los parmetros establecidos dentro del presupuesto. En este sentido$ es importante mencionar tambin ,ue solamente se revisan los costos y no se consideran ni el cronograma y ni la duracin principalmente.
@C
.roce'o'
De'cri!cin .onforme avan(a el proyecto y en funcin del desempeMo del mismo$ el e,uipo del proyecto puede desarrollar una proyeccin de la estimacin a la conclusin E*.! ,ue puede diferir del presupuesto "asta la conclusin B*.!. PMI$ C::<!. El 'ndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI! es la proyeccin calculada del desempeMo del costo ,ue debe lograrse para el trabajo restante$ con el propsito de cumplir con una meta de gestin especificada$ tal como el B*. o la E*.. PMI$ C::<!. /as revisiones del desempeMo comparan el desempeMo del costo a lo largo del tiempo$ las actividades del cronograma o los pa,uetes de trabajo ,ue e)ceden el presupuesto o ,ue estn por debajo de ste$ y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecucin. PMI$ C::<!. /as mediciones del desempeMo del costo .2$ .PI! se utili(an para evaluar la magnitud de variacin con respecto a la l'nea base original de costo. PMI$ C::<!. * menudo se utili(a el softUare de gestin de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la gestin del valor ganado$ E2M P2$ E2 y *.! para representar grficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto. PMI$ C::<!.
O+'er(acione' 3e reali(an algunas estimaciones$ principalmente en los Kltimos per'odos de ejecucin del proyecto.
Con#rolar co'#o'
lo'
Proyecciones
3'.
Con#rolar co'#o'
lo'
Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!
6o
Con#rolar co'#o'
lo'
6o
Con#rolar co'#o'
lo'
*nlisis variacin
de
6o
Con#rolar co'#o'
lo'
3oftUare gestin proyectos
de de
6o
Euente- El autor y PMI$ C::<. Para el rea de conocimiento de los riesgos$ en el cuadro 6o. @.@.$ tenemos las siguientes tcnicas y "erramientas$ las cuales corresponden al rea de conocimiento de los riegos. En ella se enumeran las diferentes tcnicas y "erramientas sugeridas por el Project Management Institute PMI!$ a travs de la #u'a de los Eundamentos para la 5ireccin de Proyectos.
@D
C*a%ro No. /./< T6cnica'
7erra&ien#a' U#iliza%a'D 5rea %e Conoci&ien#o %e lo' Rie'go'

.roce'o'
De'cri!cin En estas reuniones$ se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestin de riesgos. 3e desarrollarn los elementos de costo de la gestin de riesgos y las actividades del cronograma$ para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto$ respectivamente. PMI$ C::<!. Puede efectuarse una revisin estructurada de la documentacin del proyecto$ incluyendo los planes$ los supuestos$ los arc"ivos de proyectos anteriores$ los contratos y otra informacin. PMI$ C::<!. /a meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Por lo general$ el e,uipo del proyecto efectKa tormentas de ideas$ a menudo con un grupo multidisciplinario de e)pertos ,ue no forman parte del e,uipo. PMI$ C::<!. /os e)pertos en riesgos del proyecto participan en esta tcnica de forma annima. 1n facilitador utili(a un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. /as respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los e)pertos para ,ue realicen comentarios adicionales. PMI$ C::<!. /a reali(acin de entrevistas a los participantes e)perimentados del proyecto$ a los interesados y a los e)pertos en la materia puede ayudar a identificar los riesgos. PMI$ C::<!. El anlisis causal es una tcnica espec'fica para identificar un problema$ determinar las causas subyacentes ,ue lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas. PMI$ C::<!. /as listas de control para identificacin de riesgos pueden desarrollarse basndose en la informacin "istrica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de informacin. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
.lanificar ge'#in rie'go'
la %e
0euniones de planificacin y anlisis
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
0evisiones de la documentacin
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
4ormenta ideas
de
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
4cnica 5elp"i
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
Entrevistas
3'
3' se reali(a esta tcnica$ pero se "ace de manera informal y no es documentada.
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis causal
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis de las listas de control
6o
@@
.roce'o'
De'cri!cin .ada proyecto y cada riesgo identificado se conciben y desarrollan tomando como base un grupo de "iptesis$ escenarios y supuestos. El anlisis de supuestos e)plora la valide( de los supuestos segKn se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carcter ine)acto$ inestable$ inco"erente o incompleto de los supuestos. PMI$ C::<!. Estos diagramas tambin se conocen como diagramas de Is"iWaUa o diagramas de espina de pescado y son Ktiles para identificar las causas de los riesgos. PMI$ C::<!. Estos diagramas muestran cmo se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema$ y el mecanismo de causalidad. PMI$ C::<!. Estos diagramas son representaciones grficas de situaciones ,ue muestran las influencias causales$ la cronolog'a de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados. PMI$ C::<!. Esta tcnica e)amina el proyecto desde cada uno de los aspectos E%5* fortale(as$ oportunidades$ debilidades y amena(as! para aumentar el espectro de riesgos identificados$ incluyendo los riesgos generados internamente. PMI$ C::<!. /os e)pertos con e)periencia apropiada$ ad,uirida en proyectos o reas de negocio similares$ pueden identificar los riesgos directamente. PMI$ C::<!. /a evaluacin de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo espec'fico. /a evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto$ tal como el cronograma$ el costo$ la calidad o el desempeMo$ incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amena(as$ como positivos$ en el caso de las oportunidades. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis supuestos
de
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagramas de causa y efecto
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagramas flujo o sistemas
de de
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
5iagrama influencias
de
6o
I%en#ificar rie'go'
lo'
*nlisis E%5*
3'
3' se reali(a esta tcnica$ y se utili(a principalmente para la identificacin de riesgos en campo Knicamente.
I%en#ificar rie'go'
lo'
=uicio e)pertos
de
3'
esta
el %e
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos
3'
@;
.roce'o'
De'cri!cin /os riesgos pueden priori(arse para reali(ar un anlisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificacin. Por lo general$ estas reglas de calificacin de los riesgos son definidas por la organi(acin antes del inicio del proyecto y se incluyen en los activos de los procesos de la organi(acin. PMI$ C::<!. Para ser cre'ble$ un anlisis cualitativo de riesgos re,uiere datos e)actos y sin parcialidades. El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin. PMI$ C::<!. /os riesgos del proyecto pueden categori(arse por fuentes de riesgo para determinar ,u reas del proyecto estn ms e)puestas a los efectos de la incertidumbre. PMI$ C::<!. /os riesgos ,ue re,uieren respuestas a corto pla(o pueden ser considerados de atencin ms urgente. /os indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta a los riesgos$ los s'ntomas y las seMales de advertencia$ y la calificacin del riesgo. PMI$ C::<!. /a obtencin del juicio de e)pertos en materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. PMI$ C::<!. /as tcnicas de entrevistas se basan en la e)periencia y en datos "istricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. PMI$ C::<!. /as distribuciones continuas de probabilidad$ utili(adas ampliamente en el modelado y la simulacin$ representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. PMI$ C::<!. El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar ,u riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este mtodo evalKa el grado en ,ue la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo ,ue est siendo e)aminado$ cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de l'nea base. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
el %e
Matri( de probabilidad e impacto
3'
el %e
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos
6o
el %e .ategori(acin de riesgos
3'
Realizar anli'i' c*ali#a#i(o rie'go' Realizar anli'i' c*ali#a#i(o rie'go' Realizar anli'i' c*an#i#a#i(o rie'go'
el %e
Evaluacin de la urgencia de los riesgos
6o
el %e =uicio e)pertos de
6o
el %e Entrevistas
6o
el %e 5istribuciones de probabilidad
6o
el %e *nlisis sensibilidad de
3'
@9
.roce'o'
De'cri!cin El anlisis del valor monetario esperado EM2! es un concepto estad'stico ,ue calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios ,ue pueden ocurrir o no es decir$ anlisis bajo incertidumbre!. El valor monetario esperado de las oportunidades se e)presar por lo general con valores positivos$ mientras ,ue el de los riesgos ser negativo. PMI$ C::<!. 1na simulacin de proyecto utili(a un modelo ,ue traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. PMI$ C::<!. El juicio de e)pertos ,ue idealmente recurre a e)pertos con e)periencia relevante y reciente! se re,uiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma$ para evaluar la probabilidad y definir las entradas tales como las distribuciones de probabilidad! a las "erramientas. PMI$ C::<!. Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del proyecto$ a fin de eliminar por completo la amena(a. El director del proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o cambiar el objetivo ,ue se encuentra amena(ado. PMI$ C::<!. 4ransferir el riesgo re,uiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amena(a$ junto con la propiedad de la respuesta. /a transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestinH no lo elimina. /a transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva cuando se trata de la e)posicin a riesgos financieros. PMI$ C::<!. Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad yLo el impacto de un evento adverso. *doptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo yLo su impacto sobre el proyecto$ a menudo es ms efectivo ,ue tratar de reparar el daMo despus de ocurrido el riesgo. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
el %e
*nlisis del valor monetario esperado
6o
el %e Modelado simulacin y
3'
el %e =uicio e)pertos de
6o
.lanificar la re'!*e'#a a lo' riego'
Estrategia para riegos negativos o amena(asevitar.
6o
Estrategia para riegos negativos o amena(astransferir.
6o
Estrategia para riegos negativos o amena(asmitigar.
6o
@A
.roce'o'
De'cri!cin Esta estrategia se adopta debido a ,ue rara ve( es posible eliminar todas las amena(as de un proyecto. Esta estrategia indica ,ue el e,uipo del proyecto "a decidido no cambiar el plan para la direccin del proyecto para "acer frente a un riesgo$ o no "a podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. PMI$ C::<!. Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con impactos positivos$ cuando la organi(acin desea asegurarse de ,ue la oportunidad se "aga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular$ asegurando ,ue la oportunidad definitivamente se concrete. PMI$ C::<!. .ompartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. PMI$ C::<!. Esta estrategia se utili(a para aumentar la probabilidad yLo los impactos positivos de una oportunidad. /a identificacin y ma)imi(acin de las fuer(as impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia. PMI$ C::<!. *ceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta$ pero sin buscarla de manera activa. PMI$ C::<!. *lgunas estrategias estn diseMadas para ser usadas Knicamente si se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos$ resulta apropiado para el e,uipo del proyecto elaborar un plan de respuesta ,ue slo se ejecutar bajo determinadas condiciones predefinidas$ si se cree ,ue "abr suficientes seMales de advertencia para implementar el plan. PMI$ C::<!. El juicio de e)pertos constituye una entrada procedente de partes con slidos conocimientos$ ,ue ataMe a las acciones ,ue deben tomarse en el caso de un riesgo espec'fico y definido. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
Estrategia para riegos negativos o amena(asaceptar.
6o
Estrategia para riesgos positivos u oportunidadese)plotar.
6o
Estrategia para riesgos positivos u oportunidadescompartir.
6o
Estrategia para riesgos positivos u oportunidadesmejorar.
6o
Estrategia para riesgos positivos u oportunidadesaceptar.
6o
Estrategias de respuesta para contingencias
6o
=uicio e)pertos
de
6o
@<
.roce'o'
De'cri!cin Monitorear y .ontrolar los 0iesgos a menudo trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos$ la reevaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. PMI$ C::<!. /as auditor'as de riesgos e)aminan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas$ as' como la efectividad del proceso de gestin de riesgos. PMI$ C::<!. Muc"os procesos de control utili(an el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con los resultados reales. .on el propsito de monitorear y controlar los eventos de riesgo$ deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto utili(ando la informacin relativa al desempeMo. PMI$ C::<!. /a medicin del desempeMo tcnico compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto. 0e,uiere la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeMo tcnico ,ue puedan usarse para comparar los resultados reales con los planificados. PMI$ C::<!. * lo largo de la ejecucin del proyecto$ pueden presentarse algunos riesgos$ con impactos positivos o negativos sobre las reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis de reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto$ con objeto de determinar si la reserva restante es suficiente. PMI$ C::<!. /a gestin de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del d'a en las reuniones peridicas sobre el estado del proyecto. El tiempo re,uerido para tratar este asunto variar dependiendo de los riesgos ,ue se "ayan identificado$ de su prioridad y dificultad de respuesta. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
Moni#orear con#rolar rie'go'
lo'
0eevaluacin de los riesgos
6o
lo'
*uditor'as de los riesgos
6o
lo'
*nlisis de variacin y de tendencias
6o
lo'
Medicin del desempeMo tcnico
6o
lo'
*nlisis reserva
de
6o
lo'
0euniones sobre el estado del proyecto
3'
3e reali(an reuniones de ve( en cuando$ en las ,ue se trata el avance del proyecto$ pero no se toman acciones concretas ni son documentadas$ para poder ser incorporadas como activos del proyecto.
Euente- El autor y PMI$ C::<.
@?
Einalmente$ desde el punto de vista de la gestin de las ad,uisiciones$ en el cuadro 6o. @.;.$ se muestran a continuacin las tcnicas y "erramientas correspondientes. C*a%ro No. /.A< T6cnica' 7erra&ien#a' U#iliza%a'D 5rea %e Conoci&ien#o %e la' A%4*i'icione'
.roce'o' T6cnica o 7erra&ien#a De'cri!cin El anlisis de "acer o comprar es una tcnica general de direccin utili(ada para determinar si un trabajo particular puede ser reali(ado de manera satisfactoria por el e,uipo del proyecto o debe ser ad,uirido a fuentes e)ternas. PMI$ C::<!. El anlisis de "acer o comprar es una tcnica general de direccin utili(ada para determinar si un trabajo particular puede ser reali(ado de manera satisfactoria por el e,uipo del proyecto o debe ser ad,uirido a fuentes e)ternas. PMI$ C::<!. Es el preferido por la mayor'a de las organi(aciones dado ,ue el precio de los bienes se fija al comien(o y no est sujeto a cambios$ salvo ,ue se modifi,ue el alcance del trabajo. .ual,uier aumento de costos por causa de un desempeMo adverso es responsabilidad del vendedor$ ,uien est obligado a completar el esfuer(o. PMI$ C::<!. Este acuerdo de precio fijo confiere cierta fle)ibilidad al comprador y al vendedor ya ,ue permite desviaciones en el desempeMo$ con incentivos financieros relacionados con el cumplimiento de las mtricas establecidas. PMI$ C::<!. Este tipo de contrato se utili(a cuando el per'odo de desempeMo del vendedor abarca un per'odo considerable de aMos$ tal como se desea en muc"as de las relaciones a largo pla(o. 3e trata de un contrato de precio fijo pero con una disposicin especial ,ue permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones$ tales como cambios inflacionarios o aumentos o disminuciones! del costo de las materias primas espec'ficas. PMI$ C::<!. 8U#iliza%a en la e&!re'a9 O+'er(acione'
*nlisis de "acer o comprar
3'
esta
=uicio e)pertos
de
3'
esta
.ontratos precio cerrado
de fijo
3'
3' se utili(a esta "erramienta. Este es el tipo de contrato ,ue se reali(a generalmente$ ya ,ue en loa proyectos de miner'a las principales compras ,ue se reali(an son de productos ms ,ue de servicios.
.ontratos de precio fijo ms "onorarios con incentivo
6o
.ontratos precio fijo ajuste econmico precio
de con de
6o
;:
.roce'o'
De'cri!cin *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ a la ve( ,ue recibe el pago de sus "onorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. /os "onorarios se pagan Knicamente por el trabajo completado y no var'an en funcin del desempeMo del vendedor. El monto de los "onorarios no cambia$ a menos ,ue se modifi,ue el alcance del proyecto. PMI$ C::<!. *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ y recibe "onorarios con incentivos predeterminados$ basados en el logro de objetivos espec'ficos de desempeMo establecidos en el contrato. PMI$ C::<!. *l vendedor se le reembolsan todos los costos leg'timos$ pero la mayor parte de los "onorarios es obtenida basndose slo en la satisfaccin de cierto criterio subjetivo general de desempeMo definido e incorporado dentro del contrato. PMI$ C::<!. /os contratos por tiempo y materiales son un tipo "'brido de acuerdo contractual ,ue contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. * menudo$ se les utili(a para aumentar personal$ la ad,uisicin de e)pertos y cual,uier tipo de apoyo e)terno cuando no es posible establecer con rapide( un enunciado preciso del trabajo. PMI$ C::<!. /as conferencias de oferentes denominadas a veces conferencias de contratistas$ conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitacin! son reuniones con todos los posibles vendedores y compradores antes de la presentacin de ofertas o propuestas. 3e las utili(a para asegurar ,ue todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de ad,uisicin re,uisitos tcnicos y contractuales!$ y ,ue ningKn oferente reciba tratamiento preferencial. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
.ontrato de costo ms "onorarios fijos
6o
.ontrato de costo ms "onorarios con incentivos
6o
.ontrato de costo ms "onorarios pro cumplimiento de objetivos
6o
.ontrato tiempo materiales
por y
6o
.onferencias de oferentes
6o
;B
.roce'o'
De'cri!cin En el caso de ad,uisiciones complejas$ en las ,ue la seleccin del proveedor se basar en las respuestas de los vendedores a criterios de ponderacin definidos previamente$ se definir un proceso formal de revisin de la evaluacin$ de acuerdo con las pol'ticas de ad,uisicin del comprador. El comit de evaluacin reali(ar su seleccin$ ,ue deber ser aprobada por la direccin antes de la adjudicacin. PMI$ C::<!. En el caso de muc"os elementos de ad,uisicin$ la organi(acin compradora puede elegir entre preparar su propia estimacin independiente o contratar los servicios de un estimador profesional e)terno$ a fin de servir como norma de comparacin de las respuestas propuestas. PMI$ C::<!. El juicio de e)pertos puede ser utili(ado para evaluar las propuestas de los vendedores. /a evaluacin de las propuestas puede ser reali(ada por un e,uipo multidisciplinario de revisin con e)periencia en cada una de las reas cubiertas por los documentos de la ad,uisicin y el contrato propuesto. PMI$ C::<!. /as listas e)istentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser ampliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusin$ tales como peridicos selectos$ o en publicaciones profesionales especiali(adas. PMI$ C::<!. Internet ejerce una influencia considerable en la mayor'a de las ad,uisiciones del proyecto y en la cadena de suministro de las organi(aciones. Mientras ,ue muc"os art'culos$ componentes y elementos listos para vender pueden ser encontrados rpidamente en Internet y ad,uiridos a un precio fijo$ las ad,uisiciones de alto riesgo y muy complejas ,ue re,uieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
4cnicas evaluacin propuestas
de de
6o
Estimaciones independientes
6o
=uicio e)pertos
de
3'
3' se utili(a esta "erramienta. .omo se indic anteriormente$ las compras principales para proyectos de miner'a ,ue se reali(an corresponden a producto e insumos.
Publicidad
6o
BKs,ueda internet
en
6o
;C
.roce'o'
De'cri!cin /as negociaciones aclaran la estructura$ los re,uisitos y otros trminos relativos a las compras$ para ,ue se logre establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos obtenidos. /os temas cubiertos deber'an incluir las responsabilidades$ la autoridad de efectuar cambios$ los trminos y la legislacin aplicables$ los enfo,ues tcnicos y de direccin comercial$ los derec"os de propiedad e)clusiva$ el financiamiento del contrato$ las soluciones tcnicas$ el cronograma general$ los pagos y el precio. PMI$ C::<!. 1n sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la ad,uisicin puede ser modificada. Incluye los formularios$ los sistemas de rastreo$ los procedimientos de resolucin de disputas y los niveles de aprobacin necesarios para autori(ar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato est integrado con el sistema de control integrado de cambios. PMI$ C::<!. /a revisin del desempeMo de las ad,uisiciones es una revisin estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto$ dentro del costo y en el pla(o acordado$ tomando el contrato como referencia. PMI$ C::<!. /as inspecciones y auditor'as solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor segKn se especifica en el contrato de ad,uisicin pueden reali(arse durante la ejecucin del proyecto para verificar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. PMI$ C::<!. /os informes de desempeMo proporcionan a la 5ireccin informacin sobre la efectividad del vendedor en el logro de los objetivos contractuales. PMI$ C::<!. Por lo general$ los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador luego de ,ue una persona autori(ada del e,uipo del proyecto certifi,ue ,ue el trabajo es satisfactorio. 4odos los pagos deben ser efectuados y documentados en estricta observancia de los trminos del contrato. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
6egociacin de ad,uisiciones
3'
esta
A%&ini'#rar la' a%4*i'icione'
3istema control cambios contrato
de de del
6o
0evisiones del desempeMo de las ad,uisiciones
6o
Inspecciones auditor'as
6o
Informes desempeMo
de
6o
3istemas pago
de
3'
3' se utili(a esta "erramienta. *un,ue e)isten una serie de compras internacionales$ ,ue no necesariamente son debidamente incorporadas al sistema.
;D
.roce'o'
De'cri!cin /os cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son a,uellos cambios solicitados respecto de los cuales el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la compensacin por el cambio$ o incluso sobre si un cambio "a tenido lugar. PMI$ C::<!. 1n sistema de gestin de registros es utili(ado por el director del proyecto para gestionar la documentacin y los registros del contrato y de las ad,uisiciones. Est compuesto por un conjunto espec'fico de procesos$ funciones de control relacionadas y "erramientas de automati(acin ,ue se consolidan y combinan en un todo$ como parte del sistema de informacin de la direccin del proyecto. PMI$ C::<!. El objetivo de una auditor'a de la ad,uisicin es identificar los )itos y los fracasos ,ue merecen ser reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de ad,uisicin en el proyecto$ o en otros proyectos dentro de la organi(acin ejecutante. PMI$ C::<!. En toda relacin de ad,uisicin$ el acuerdo definitivo y e,uitativo de todos los asuntos$ reclamaciones y controversias pendientes a travs de la negociacin es un objetivo fundamental. PMI$ C::<!. Est compuesto por un conjunto espec'fico de procesos$ funciones de control relacionadas y "erramientas de automati(acin ,ue se consolidan y combinan en un todo$ como parte del sistema de informacin de la direccin del proyecto. PMI$ C::<!.
O+'er(acione'
*dministracin de reclamaciones
6o
3istema gestin registros
de de
6o
Cerrar la' a%4*i'icione'
*uditor'as de la ad,uisicin
6o
*cuerdos negociados
6o
3istema gestin registros
de de
6o
Euente- El autor y PMI$ C::<. .omo se puede apreciar en la informacin indicada anteriormente$ actualmente la organi(acin utili(a una serie de "erramientas$ pero su utili(acin y aplicacin se reali(a de manera aislada$ lo ,ue no permite ,ue toda la informacin pueda ser integrada y utili(ada en otras fases$ reas de conocimiento y procesos. En la siguiente figura 6o. @.C$ se muestra un resumen del sistema actual$ y cules tcnicas y "erramientas son utili(adas.
;@
;ig*ra No. /.1. E'4*e&a ac#*al %e a%&ini'#racin %e !ro ec#o'. El autor!
;;
.omo muy bien se aprecia en la figura anterior$ el sistema actual de administracin de proyectos de .onstructora 3anta Ee$ constituye simplemente un conjunto de tcnicas y "erramientas ,ue se aplican$ pero ,ue no se encuentran lgicamente entrela(adas entre las diferentes fases$ reas de conocimiento y grupos de procesos. En el siguiente apartado$ se propone una metodolog'a para las reas del conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones$ y se propone una metodolog'a integral mediante la cual se logre identificar las diferentes interrelaciones ,ue e)isten entre stas reas de conocimiento y sus procesos. /.) METODOLOG?A .ARA LA ADMINISTRACIN DE .RO0ECTOS DE MINER?A
En este apartado se propone una metodolog'a ,ue sirva como una gu'a simplificada para la administracin de proyectos de miner'a en .onstructora 3anta Ee$ tomando como base las entradas$ "erramientas y tcnicas y salidas sugeridas por el PMI. Por esta ra(n$ se toma como referencia imprescindible la #u'a de los Eundamentos para la *dministracin de Proyectos$ la cual segKn el PMI C::<! se trata de una gu'a ms ,ue una metodolog'a. 6o obstante$ para este caso en particular el PMB%& PMI$ C::<! se constituye en la base fundamental de esta propuesta$ la cual se desarrolla para las siguientes reas de conocimiento- el alcance$ el tiempo$ los costos$ los riesgos y las ad,uisiciones. *s' mismo$ se propone un es,uema integral ,ue permite identificar las interrelaciones ,ue e)isten$ para este tipo de proyectos$ entre las diferentes reas de conocimiento$ de manera ,ue sean de fcil interpretacin para todos los involucrados.
;9
5ebido a lo anterior es importante mencionar ,ue si bien es cierto el rea de conocimiento de la integracin$ no se abarca completamente$ al no estar incluido dentro de los alcances de esta investigacin$ muc"os de sus procesos y entregables$ son considerados necesariamente en la elaboracin de esta metodolog'a integrada$ la cual podr'a interpretarse como un es,uema de un Plan para la 5ireccin del Proyecto espec'fico para los proyectos de miner'a de .onstructora 3anta Ee. Por otro lado$ para definir las metodolog'as particulares para cada rea de conocimiento$ se utili(an como base los grupos de procesos sugeridos por el PMI$ no obstante se incorporan Knicamente las entradas$ tcnicas y "erramientas y salidas ,ue son aplicables al tipo de proyectos de miner'a. /as metodolog'as elaboradas para las reas de conocimiento estn estructuradas de una manera en la ,ue se presenta un es,uema simplificado ,ue integra las tres partes fundamentales de esta propuesta metodolgica$ las cuales son- entradas$ "erramientas y salidas. Para cada una de estas partes fundamentales$ se e)plica detalladamente lo ,ue comprende cada uno de sus elementos y su forma de aplicacin. En relacin con las entradas$ stas se describen de forma tal ,ue puedan ser fcilmente identificadas por los involucrados y el e,uipo de trabajo$ y en algunas ocasiones corresponden a las salidas de otro grupo de procesos$ en esos casos$ se indica e)pl'citamente ,ue corresponde a la salida de otra metodolog'a. /as "erramientas se describen de una forma metodolgica de manera ,ue sean de fcil aplicacin$ mediante la descripcin detallada y la utili(acin de plantillas estndar para su mejor interpretacin. En algunos casos$ se parte del "ec"o de
;A
,ue las personas involucradas tienen un nivel de conocimiento m'nimo y conceptos bsicos de administracin de proyectos$ por lo ,ue algunas definiciones simplemente se "ace nfasis en la forma de aplicacin$ ms ,ue en la descripcin amplia de la "erramienta. Einalmente$ para las salidas se indica claramente$ cules "erramientas utili(ar y cmo aplicarlas$ proponiendo el uso de plantillas estndar$ ,ue faciliten su elaboracin y la forma en la ,ue se muestran la informacin y los resultados. /..RO.UESTA .ARA LA GESTIN DEL ALCANCE
.omo se indic anteriormente$ e)isten algunos procesos ,ue no pertenecen necesariamente a la #estin del *lcance$ pero ,ue forman parte de las entradas necesarias para esta rea del conocimiento$ por lo tanto se incluyen como procesos adicionales. /a metodolog'a para la gestin del alcance$ est dividida en dos grupos de procesos- el primero correspondiente a los grupos de procesos de planificacin$ donde se indican las entradas correspondientes re,ueridas$ las tcnicas y "erramientas a utili(ar y las salidas esperadasH el segundo relacionado con los grupos de procesos de control y monitoreo$ donde de la misma forma se indican las entradas$ tcnicas y "erramientas y las salidas. 5ebido a ,ue ambas partes o grupos de procesos de la metodolog'a propuesta estn estrec"amente relacionadas$ algunas de las salidas de los grupos de procesos de planificacin$ sirven de entradas a los grupos de procesos de control y monitoreo. Esta vinculacin se indica grficamente en el es,uema de la metodolog'a mediante la indicacin en negrita y subrayado de las salidas y entradas$ ,ue corresponden a un mismo entregable$ ya sea documento$ informe yLo plantilla.
;<
En la figura 6o. @.D.$ se muestra el es,uema propuesto de la metodolog'a para la #estin del *lcance.
;ig*ra No. /.-. .ro!*e'#a !ara la ge'#in %el alcance. =El a*#or>
;?
En el es,uema de la metodolog'a anterior$ las salidas indicadas con asterisco ]! pertenecen a otras reas de conocimiento como la de la integracin y de recursos "umanos del proyecto$ las cuales se encuentra fuera del alcance de este proyecto$ sin embargo$ se consideran elementos imprescindibles ,ue deben ser incorporados dentro de esta metodolog'a propuesta. /.-.1. Gr*!o' %e .roce'o' %e la .lanificacin .omo parte de esta metodolog'a se "an integrado y simplificado$ las entradas$ "erramientas y salidas$ en un solo es,uema$ el cual comprende los siguientes grupos de procesos 0ecopilar re,uisitos. 5efinir el alcance. .rear la E54.
* continuacin$ se "ace una descripcin de las entradas$ "erramientas y salidas de esta propuesta metodolgica. /.-.1.1 ENTRADAS
a. Car#el %e lici#acin El cartel de licitacin constituye el pliego de cargos$ en el ,ue se documentan los principales re,uerimientos y entregables por parte del cliente. *s' mismo$ se indican los componentes esenciales ,ue se incluyeron y forman parte de la propuesta tcnica y econmica. Muc"os de los supuestos$ no solo desde el punto de vista del alcance$ sino tambin del tiempo y los costos$ pueden encontrarse en este documento.
9:
5entro de la principal informacin ,ue se encuentra en este documento$ se menciona la siguiente *lcance preliminar del proyecto. /ista de actividades del proyecto. 0estricciones y limitaciones al proyecto. 3upuestos del proyecto. e'!ecificacione'
+. .lano'
Estos documentos brindan no solamente la informacin grfica y descriptiva del proyecto$ sino ,ue adems brindan elementos adicionales ,ue definen los entregables del proyecto. *dicionalmente en las especificaciones se indican claramente los alcances$ limitaciones$ restricciones y supuestos ,ue se deben considerar$ para cada una de las actividades del proyecto. c. .ro!*e'#a #6cnica econ&ica
Este documento por s' mismo$ podr'a constituirse como una l'nea base$ ya ,ue en l se encuentra documentado el alcance del proyecto$ el presupuesto del proyecto y el cronograma del proyecto. 5efinitivamente este documento es una entrada primordial$ la cual sirve de base para poder implementar la metodolog'a ,ue se propone.
9B
%. Con#ra#o El contrato es el documento legal ,ue define la relacin entre el dueMo del proyecto y el contratista$ incluye las pautas ,ue se deben seguir de orden legal y algunas de orden tcnico$ adems del monto y los precios del proyecto. En algunos casos en particular$ debido a negociaciones ,ue se reali(an luego de "aber presentado la oferta tcnicoJeconmica$ los datos y la informacin incluida en el contrato no necesariamente coinciden con los de la oferta$ por lo ,ue es importante considerar tambin la informacin tcnica desglosada en este Kltimo documento$ como por ejemplo$ los precios unitarios o montos de las actividades del proyecto. e. Nor&a' in#ernacionale' a!lica+le' 5ependiendo del dueMo del proyecto$ e)isten varias normas internacionales ,ue pueden ser e)igidas y de acatamiento obligatorio$ desde el punto de vista ambiental$ de seguridad y en algunos casos laboral. Por esta ra(n$ debe ser considerado dentro de la metodolog'a propuesta como una entrada. Estos documentos de normas internacionales muestran procedimientos$ plantillas yLo es,uemas ,ue en algunos contratos son de acatamiento obligatorio$ por lo ,ue deben tenerse en cuenta$ como posibles entradas o salidas especiales. f. Ac#i(o' %e lo' !roce'o' %e la e&!re'a /os activos de los procesos de la empresa constituyen todos a,uellos datos$ plantillas$ informes y en similares$ general toda la documentacin de proyectos
9C
,ue pueda servir de patrn o como insumo para aprovec"arla dentro de los procesos planteados en esta metodolog'a. /.-.1.) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas ,ue se proponen utili(ar para la aplicacin de esta metodolog'a son las siguientesa. Gr*!o' %e O!inin 3egKn el PMI C::<!$ los grupos de opinin reKnen a los interesados y e)pertos en la materia$ preseleccionados para conocer acerca de sus e)pectativas y actitudes con respecto a un producto$ servicio o resultado propuesto. 1n moderador capacitado gu'a al grupo a travs de una discusin interactiva diseMada para ser ms conversacional ,ue una entrevista individual. Para el caso en particular$ las personas involucradas en estos grupos de opinin sern las siguientes- #erente de Miner'a$ #erente de Proyecto$ #erente de 3eguridad y Medio *mbiente$ el moderador ser el #erente de #estin de Proyectos. .on esta "erramienta la idea es obtener la mayor cantidad de informacin y aportes$ por parte de los integrantes del grupo$ de manera ,ue se puedan utili(ar para la elaboracin de las salidas de esta metodolog'a. +. Tor&en#a %e I%ea' Esta tcnica consiste principalmente$ en ,ue el e,uipo de trabajo aporte ideas concretas relacionadas con los re,uisitos y los entregables del proyecto. 4odas las
9D
ideas deben ser recopiladas por el gerente de Proyecto$ de manera ,ue se puedan anali(ar posteriormente$ utili(ando la tcnica del mapa conceptualLmental$ el cual se describe ms adelante. .on la "erramienta de la tormenta de ideas$ se logran obtener importantes aportes de las personas ,ue integran el e,uipo de trabajo$ de manera ,ue se puedan traducir en datos relevantes para incorporar en las salidas de esta metodolog'a. c. Ma!a Conce!#*alIMen#al /as ideas ,ue surgen durante las sesiones de tormenta de ideas se consolidan en un es,uema Knico para reflejar los puntos en comKn y las diferencias de entendimiento$ y generar nuevas ideas. PMI$ C::<!. * partir de esta agrupacin y es,uemati(acin de las ideas$ se puede conceptuali(ar de una mejor manera la informacin$ y utili(arla para incorporarla en las salidas y documentacin re,ueridas. %. O+'er(acione' /as observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente$ y el modo en ,ue reali(an sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. /a observacin es comKnmente reali(ada de manera e)terna por un observador ,uien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. 4ambin puede "acerla un Fobservador participanteG$ ,uien lleva a cabo un proceso o procedimiento para e)perimentar cmo se "ace y descubrir re,uisitos ocultos. PMI$ C::<!. Esta tcnica es muy Ktil$ para anali(ar situaciones internas del e,uipo de trabajo$ y brinda tambin informacin ,ue sirve como retroalimentacin.
9@
e. @*icio %e e3!er#o' El juicio de e)pertos es ampliamente utili(ado$ y ser considerado como una "erramienta constante en muc"as de las metodolog'as planteadas$ el cual consiste en recurrir a fuentes de informacin con e)periencia$ la cual puede consistir en- otras unidades de la empresa$ consultores e)ternos$ interesados incluyendo clientes y patrocinadores$ asociaciones profesionales y tcnicas y e)pertos en la materia$ dentro o fuera de la empresa. 3u criterio es utili(ado para definir y desarrollar algunos elementos$ ,ue se deben incorporar o implementar dentro de la administracin de proyectos. *dems$ estos criterios estn siempre basados en la e)periencia$ la cual se aprovec"a de esta forma en particular. f. De'co&!o'icin /a descomposicin es la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms pe,ueMos y ms manejables$ "asta ,ue el trabajo y los entregables ,ueden definidos al nivel de pa,uetes de trabajo. El nivel de pa,uetes de trabajo es el nivel ms bajo en la E54$ y es a,ul en el ,ue el costo y la duracin de las actividades del trabajo pueden estimarse y gestionarse de manera ms confiable. PMI$ C::<!. Por otra parte$ #ido Z .lements C::A!$ sugieren ,ue una estructura de desglose del trabajo es un rbol jerr,uico de elementos o partes del trabajo ,ue el e,uipo del proyecto reali(ar durante el proyecto En el caso particular de proyectos de miner'a$ el nivel de pa,uetes de trabajo o elementos suelen ser las mismas actividades del contrato$ las cuales desde el
9;
punto de vista del alcance$ el tiempo y los costos$ los riesgos y las ad,uisiciones pueden estimarse y gestionarse de la manera re,uerida. 3egKn el PMI C::<!$ la descomposicin de la totalidad del trabajo del proyecto en pa,uetes de trabajo implica generalmente las siguientes actividades identificar y anali(ar los entregables y el trabajo relacionado. estructurar y organi(ar la E54. descomponer los niveles superiores de la E54 en componentes detallados de nivel inferior. desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la E54. verificar ,ue el grado de descomposicin del trabajo sea el necesario y suficiente. *dicionalmente$ el PMI C::<! seMala ,ue Fla E54 representa todo el trabajo necesario para reali(ar el producto o el proyecto$ e incluye el trabajo de gestin del proyecto. El total del trabajo en los niveles inferiores de la E54 debe corresponder al cKmulo de los niveles superiores$ de modo ,ue no se omita nada y ,ue no se efectKe ningKn trabajo innecesario. Esto se denomina a veces la regla del B:: NG. /.-.1.- SALIDAS
.omo salidas de la metodolog'a para la gestin del alcance$ se proponen las siguientes-
99
a. CJr#er %el !ro ec#o El c"rter del proyecto$ estrictamente "ablando$ no pertenece al rea de conocimiento del alcance$ sin embargo$ debido a su importancia se incluye como una de las salidas$ ya ,ue ser utili(ada en otras partes de esta metodolog'a. El c"rter del proyecto es el documento ,ue autori(a formalmente un proyecto o una fase e integra los re,uisitos iniciales ,ue satisfacen las necesidades y e)pectativas de los interesados. PMI$ C::<!. /a informacin ,ue debe ser incluida en dic"o documento se e)plica a continuacin ;ecJa< corresponde a la fec"a en la ,ue se elabora el documento. No&+re %el !ro ec#o< debe indicarse el nombre completo del proyecto. 5rea' %e conoci&ien#o I !roce'o'< en este aparatado deben indicarse todas las reas de conocimiento y todos los grupos de procesos. Para efectos de esta investigacin$ solamente se estn incorporando las reas de conocimiento del alcance$ el tiempo$ los costos$ los riesgos y las ad,uisiciones$ sin embargo todas las reas y procesos deben estar cubiertos. 5rea %e a!licacin =Sec#orIAc#i(i%a%>< debe indicarse el rea de aplicacin$ ,ue para el caso particular de los proyectos de miner'a$ el sector ser'a construccin y la actividad miner'a. ;ecJa %e inicio %el !ro ec#o< fec"a en la ,ue se da la orden de proceder por parte del dueMo.
9A
;ecJa e'#i&a%a %e finalizacin %el con#ra#o< fec"a en la ,ue se cumple la duracin inicial total del proyecto.
O+,e#i(o general< el objetivo general$ se encuentra mencionado en los documentos de licitacin cartel de licitacin!$ para lo cual debe transcribirse de la misma forma.
O+,e#i(o' e'!ec"fico'< si no se describen en el cartel de la licitacin$ los objetivos espec'ficos sern los ,ue permitan desarrollar el proyecto de la mejor forma y ,ue logren alcan(ar el objetivo general$ adems$ dic"os objetivos deben ser medibles y verificables durante la ejecucin del proyecto.
@*'#ificacin o !ro!'i#o %el !ro ec#o< en este apartado se definen y describen las ra(ones por las cuales se reali(a el proyecto$ adems deben anotarse los beneficios esperados con el desarrollo del proyecto.
De'cri!cin %el 'er(icio I en#rega+le' finale'< debe reali(arse una descripcin espec'fica y medible de los servicios ,ue el proyecto debe entregar. .ada entregable debe estar relacionado con los objetivos planteados.
S*!*e'#o'< los supuestos corresponden a los factores$ elementos$ condiciones y situaciones ,ue se consideran como ciertas en la parte de planificacin$ y ,ue deben ser confirmadas durante la ejecucin del proyecto.
Re'#riccione'< en esta seccin deben incluirse todas las situaciones$ factores y elementos ,ue limiten al e,uipo de trabajo a reali(ar el trabajo de la mejor manera.
9<
I%en#ificacin %e gr*!o' %e como e)ternos.
in#er6'< deben indicarse y ,uedar
e)pl'citamente indicados todos los involucrados del proyecto$ tanto internos
A!ro+acin< el documento debe ,uedar aprobado y debidamente firmado por el gerente del proyecto.
En el ane)o 9$ se indica la plantilla propuesta para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto. Para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto$ se pueden utili(ar "erramientas tales como los grupos de opinin$ mediante los cuales el grupo de e)pertos puede aportar su e)periencia$ para completar cada uno de los elementos ,ue la componen$ adicionalmente las observaciones le pueden brindar algunos aportes importantes al gerente del proyecto. *dicionalmente$ la tormenta de ideas junto con el mapa conceptualLmental$ puede brindar elementos vlidos e importantes$ para completar la informacin re,uerida en el c"rter. *s' mismo$ las entradas principales ,ue se utili(an para su elaboracin y de las cuales se e)trae la informacin necesaria son las siguientes .artel de licitacin. Propuesta tcnica y econmica. .ontrato. *ctivos de los procesos de la empresa.
9?
+. Doc*&en#acin %e re4*i'i#o' /a documentacin de re,uisitos implica reali(ar un anlisis e)"austivo de toda la documentacin disponible y previamente citada$ de la cual se e)traen los re,uisitos necesarios para la ejecucin del proyecto. Es la identificacin y descripcin de cada uno de los re,uisitos del proyecto$ integrados de forma tal ,ue se visualice la forma en la ,ue los re,uisitos individuales pueden satisfacer las necesidades del proyecto. El PMI C::<! recomienda ,ue dic"os re,uisitos$ antes de ser incorporados a la l'nea base$ deben ser claros medibles y comprobables!$ rastreables$ completos$ co"erentes y aceptables para los interesados clave. 3egKn el PMI C::<!$ el formato de un documento de re,uisitos puede variar desde un documento sencillo en el ,ue se enumeran todos los re,uisitos$ clasificados por interesado y por prioridad$ "asta formatos ms elaborados ,ue contienen un resumen de la junta directiva$ descripciones detalladas y ane)os. Entre los componentes de la documentacin de re,uisitos ,ue deben considerarse para su elaboracin$ segKn las recomendaciones del PMI C::<!$ estn los siguientes %bjetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. 0e,uerimientos tcnicos por ejemplo$ de servicio$ desempeMo$ cumplimiento$ capacidad de soporte$ etc. 0e,uerimientos de calidad. 0e,uerimientos de seguridad. 0e,uerimientos de medio ambiente.
A:
Permisos y autori(aciones. 0e,uerimientos de apoyo y capacitacin.
Para reali(ar la documentacin de re,uisitos$ se utili(an las siguientes "erramientas y tcnicas- grupos de opinin$ tormenta de ideas$ mapa conceptualLmental y criterio de e)pertos. /a informacin re,uerida para su elaboracin puede ser obtenida de las siguientes entradas .artel de licitacin. Propuesta tcnica y econmica. .ontrato. *ctivos de los procesos de la empresa.
Para su elaboracin$ en el ane)o A$ se indica la plantilla propuesta con el formato re,uerido$ la cual debe ser completada siguiendo los criterios antes mencionados. c. Declaracin %el alcance Para el PMI C::<!$ la declaracin del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. /a declaracin del alcance del proyecto tambin proporciona un entendimiento comKn del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta declaracin puede contener e)clusiones e)pl'citas del alcance$ ,ue pueden ayudar a gestionar las e)pectativas de los interesados. Esto permite al e,uipo del proyecto reali(ar una planificacin ms detallada$ sirve como gu'a del e,uipo de trabajo durante la ejecucin y proporciona la l'nea base para evaluar si
AB
las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los l'mites del proyecto. ."amoun C::C! seMala ,ue la declaracin del alcance es como reali(ar pe,ueMos ."arters de cada entregable final$ desglosndolos$ describindolos$ especificando cmo deben ,uedar para ser aceptados por el .liente. 5e esa forma se deben establecer los criterios de aceptacin. /a declaracin del alcance permite definir de una manera detallada todos los entregables$ de manera ,ue todos los involucrados cono(can ampliamente lo ,ue cada uno contempla. *lgunos autores$ entre ellos$ ."amoun C::C! recomiendan utili(ar los criterios 3M*04 por sus siglas en ingls! para la descripcin de los entregables$ los cuales deben ser espec'ficos$ medibles$ reali(ables$ relevantes y en tiempo. Para la declaracin del alcance se debe incluir lo siguiente De'cri!cin %el en#rega+le< se debe "acer una descripcin de cada uno de los entregables finales$ as' como las caracter'sticas descritas en el c"rter del proyecto y en la documentacin de re,uisitos. 5entro de esta descripcin se deben incluir las restricciones y supuestos de cada entregable. Cri#erio' %e ace!#acin %e ca%a en#rega+le final< definen los procesos y los criterios ,ue deben incluir y cumplir los entregables del proyecto. E3cl*'ione' %e lo' en#rega+le'< 3e "ace una descripcin detallada de lo ,ue est fuera del alcance de cada entregable$ con el mayor detalle posible.
AC
Para la elaboracin de la declaracin del alcance se utili(a principalmente la tcnica del juicio de e)pertos$ ya ,ue su aporte se incorpora dentro de los elementos ,ue deben estar incluidos en esta salida. Por otro lado$ como parte de las entradas ,ue se utili(an para su elaboracin a continuacin se mencionan las siguientes .artel de licitacin. Propuesta tcnica y econmica. .ontrato. *ctivos de los procesos de la empresa.
En el ane)o <$ se indica la plantilla propuesta para la elaboracin de la declaracin del alcance. %. E'#r*c#*ra %e %e'glo'e %el #ra+a,o =EDT> El PMI$ a travs de su Practice 3tandard for QB3 C::C!$ indica ,ue la estructura de desglose del trabajo E54! o QB3 por sus siglas en ingls$ QorW BreaWdoUn 3tructure! es utili(ada en los proyectos para lo siguiente 5efine el alcance del trabajo del proyecto en trminos de entregables$ y a su ve( estos entregables se pueden descomponer en componentes. Provee al e,uipo de trabajo del proyecto de un marco de referencia en el cual se basan los reportes de estado y avance del proyecto. Eacilita la comunicacin entre el gerente de proyecto y los involucrados$ a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
AD
5esarrollar una E54 es un paso esencial durante las fases iniciales del proyectoH tan pronto como el alcance del proyecto se "aya definido$ la E54 inicial se puede crear. 1na ve( se obtenga una informacin del alcance$ como consecuencia de mayores datos y anlisis$ la E54 puede ser actuali(ada$ a travs de los procesos formales de control de cambios. PMI$ C::<!. /a E54 divide un proyecto en pie(as o partes manejables para asegurar ,ue se identifi,uen todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo del proyecto. Es un rbol jerr,uico de elementos finales ,ue el e,uipo de proyecto reali(ar o ejecutar durante el proyecto. #ido Z .lements$ C::A!. Para la elaboracin de la E54 se utili(ar el softUare QB3 ."art Pro$ el cual servir de base para la elaboracin del cronograma del proyecto. Para el nivel B de descomposicin$ se deben incorporar al menos las siguientes actividades yLo entregables Inicio del proyecto. Movili(acin. Instalaciones. Minado. %bras complementarias. 5esmovili(acin. Ein del proyecto.
En la figura 6o. @.@.$ se muestra un ejemplo de una E54 para un proyecto de miner'a t'pico.
A@
;ig*ra No. /./. EDT %e *n !ro ec#o #"!ico %e &iner"a. Para la elaboracin de la E54 se utili(a la "erramienta de la descomposicin y como referencia se puede utili(ar el desglose indicado en la figura @.D anterior. /as entradas ,ue se utili(an para su elaboracin son las siguientes .artel de licitacin. %ferta tcnica y econmica. .ontrato.
e. Diccionario %e la EDT 3egKn el PMI C::<!$ el diccionario de la E54 proporciona una descripcin ms detallada de sus componentes. /a informacin del diccionario de la E54 debe incluir como m'nimo lo siguiente C%igo i%en#ifica%or< es un cdigo Knico numrico$ ,ue identifica a cada uno de los elementos de la E54. De'cri!cin %el #ra+a,o< se describe con detalle el trabajo ,ue involucra cada uno de los elementos de la E54$ se pueden incluir las especificaciones tcnicas. Re4*i'i#o' %e cali%a%< se enumeran los re,uisitos de calidad establecidos en las especificaciones tcnicas.
A;
Cri#erio' %e ace!#acin< comKnmente denominadas tambin mtricas$ corresponden a los criterios ,ue se utili(arn para determinar o medir el cumplimiento de los entregables yLo elementos de la E54.
Para la elaboracin del diccionario de la E54 se utili(an las siguientes "erramientas- observaciones y juicio de e)pertos. Por otro lado$ como parte de las entradas ,ue se utili(an para su elaboracin a continuacin se mencionan las siguientes .artel de licitacin. Propuesta tcnica y econmica. .ontrato. *ctivos de los procesos de la empresa.
En el ane)o ?$ se indica la plantilla propuesta para la elaboracin del diccionario de la E54. f. Ma#riz %e re'!on'a+ili%a%e' /a matri( de responsabilidades$ al igual ,ue el c"rter del proyecto$ tal como se mencion anteriormente$ no corresponde al rea de conocimiento del alcance$ pero debido a su importancia y a la necesidad de ,ue todos los involucrados tengan claro su rol dentro de los procesos$ y las fases ,ue involucra el proyecto$ se incorpora como parte de las salidas de esta metodolog'a. /a matri( de asignacin de responsabilidades$ segKn lo sugerido por #ido Z .lements C::A!$ es un mtodo utili(ado para mostrar$ en formato de tabla$ a las personas responsables de la reali(acin de los elementos de trabajo en la E54.
A9
Es una "erramienta Ktil debido a ,ue recalca ,uin es la persona responsable de cada elemento de trabajo y muestra el papel ,ue tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general. Esta "erramienta nos sirve para integrar los trabajos ,ue comKnmente dependen de varias personas$ en la cual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferente en las diversas partidas del QB3. ."amoun$ C::C!. 3e deben indicar todos los elementos de trabajo definidos en la E54$ y para cada uno de ellos se asigna la persona responsable$ indicando en la columna F0esponsableG las iniciales de la persona asignada$ de la misma forma debe reali(arse con las personas asignadas como apoyo. Para la elaboracin de la matri( de responsabilidades$ se utili(a la "erramienta del juicio de e)pertos. /a entrada principal$ para la elaboracin de la matri( de asignaciones corresponde a una salida tambin dentro de esta metodolog'a$ la estructura de desglose del trabajo E54!. /a plantilla propuesta para la elaboracin de la matri( de asignacin de responsabilidades$ se muestra en el ane)o B:. g. L"nea +a'e %el alcance /a l'nea base del alcance est conformada por los siguientes elementos /a declaracin del alcance. /a estructura de desglose del trabajo E54!.
AA
El diccionario de la E54.
Es importante mencionar ,ue la l'nea base corresponde a un momento determinado en el ciclo de vida del proyecto$ es decir$ la l'nea base en la etapa de planificacin puede ser diferentes de la l'nea base durante la fase de ejecucin. Estas diferencias surgen como resultado de las actuali(aciones ,ue se pueden reali(ar a algunos de los componentes de la l'nea base en un momento determinado. /.-.). Gr*!o' %e .roce'o' %e Con#rol Moni#oreo
4al y como se "i(o con los grupos de procesos de la planificacin$ para los grupos de procesos de control y monitoreo se integraron y fusionaron los siguientes grupos de procesos 2erificar el alcance. .ontrolar el alcance.
/as entradas$ "erramientas y salidas de ambos grupos de procesos se consideran en una sola metodolog'a$ de manera ,ue sea de fcil aplicacin para el e,uipo de trabajo de los proyectos de miner'a. * continuacin$ se detallan las entradas$ "erramientas y salidas de esta metodolog'a.
A<
/.-.).1 ENTRADAS
a. Declaracin %el alcance 3e describe en la metodolog'a de los grupos de procesos de planificacin$ en el apartado @.D.B.D.c. +. E'#r*c#*ra %e %e'glo'e %el #ra+a,o =EDT> 3e describe en la metodolog'a de los grupos de procesos de planificacin$ en el apartado @.D.B.D.d. c. Diccionario %e la EDT 3e describe en la metodolog'a de los grupos de procesos de planificacin$ en el apartado @.D.B.D.e. %. Ma#riz %e re'!on'a+ili%a%e' 3e describe en la metodolog'a de los grupos de procesos de planificacin$ en el apartado @.D.B.D.f. e. Doc*&en#acin %e re4*eri&ien#o' 3e describe en la metodolog'a de los grupos de procesos de planificacin$ en el apartado @.D.B.D.b.
A?
/.-.).) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas siguientesa. In'!eccin
consideradas
para
esta
metodolog'a
son
las
/a inspeccin incluye actividades tales como medir$ e)aminar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los re,uisitos y los criterios de aceptacin del proyecto. /as inspecciones se denominan tambin$ segKn el caso$ revisiones$ revisiones del producto$ auditor'as y revisiones generales. PMI$ C::<!. Para la reali(acin de las inspecciones se utili(ar como referencia la estructura de desglose del trabajo E54! y el diccionario de la E54$ en el cual se detallan los criterios de aceptacin y el alcance de los entregables$ as' como la informacin incluida en la declaracin del alcance. +. Anli'i' %e (ariacin /as mediciones del desempeMo del proyecto se utili(an para evaluar la magnitud de la variacin respecto de la l'nea base original del alcance. /os aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen la determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la l'nea base del alcance y la decisin acerca de la necesidad de aplicar acciones preventivas o correctivas. PMI$ C::<!. /os resultados de este anlisis deben ser documentados$ e incluidos dentro de la salida 0esultados del *nlisis de 2ariacin del *lcance.
<:
/.-.).- SALIDAS
a. Re'*l#a%o' %el anli'i' %e (ariacin %el alcance El anlisis de variacin debe documentarse utili(ando como plantilla base el diccionario de la E54$ incluyendo columnas adicionales donde se indi,ue claramente lo siguiente Ca*'a %e la (ariacin. Oacer una descripcin de las posibles causas ,ue originaron la variacin con respecto a la l'nea base. Gra%o %e (ariacin con re'!ec#o a la l"nea +a'e. El grado de variacin ser determinado mediante un mtodo cualitativo$ utili(ando el criterio del evaluador con base en la siguiente valoracin- alto$ medio y bajo. Accione' !re(en#i(a' o correc#i(a'. 3e deben definir y proponer las acciones preventivas o correctivas a reali(ar. /a plantilla propuesta para la elaboracin del anlisis de variacin$ se muestra en el ane)o BB. Para esta salida deber utili(arse la "erramienta anlisis de variacin y se utili(arn como entradas principales las siguientes 5eclaracin del alcance. Estructura de desglose de trabajo E54!. 5iccionario de la E54.
<B
+. Solici#*%e' %e ca&+io El PMI C::<!$ sugiere ,ue las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas$ acciones correctivas o reparacin de defectos. /as solicitudes de cambio se procesan para su revisin y tratamiento posterior. Esta informacin ser documentada por medio de un informe$ donde se detallen las solicitudes de cambio. 5ic"o informe utili(ar como referencia el anlisis de variacin reali(ado y por consiguiente la plantilla a utili(ar ser muy similar tambin$ incluyendo una columna adicional de solicitudes de cambio. /as "erramientas a utili(ar corresponden a la inspeccin y anlisis de variacin. Para esta salida deber utili(arse la "erramienta anlisis de variacin y se utili(arn como entradas principales las siguientes 5eclaracin del alcance. Estructura de desglose de trabajo E54!. 5iccionario de la E54.
En el ane)o BC$ se indica la plantilla propuesta para la documentacin de las solicitudes de cambio. c. Ac#*alizacione' a la l"nea +a'e %el alcance 3i las solicitudes de cambio aprobadas afectan el alcance del proyecto$ entonces ser necesario revisar y volver a emitir la declaracin del alcance$ la E54 y el diccionario de la E54$ para reflejar los cambios aprobados. PMI$ C::<!.
<C
5ic"os cambios debern ser reflejados en las plantillas propuestas para tales fines$ segKn lo indicado en los apartados @.D.B.D.c$ @.D.B.D.d y @.D.B.D.e. %. Ac#*alizacione' a o#ra' l"nea' +a'e 3i las solicitudes de cambio aprobadas afectan el alcance del proyecto$ entonces ser necesario revisar y volver a emitir las l'neas base correspondientes al costo y al cronograma para reflejar los cambios aprobados. PMI$ C::<!. /as l'neas base del costo y del cronograma se detallan ms adelante. /./ .RO.UESTA .ARA LA GESTIN DEL TIEM.O
1na de las funciones ms importantes en la *dministracin de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin del proyecto. El programa de ste es de suma importancia$ pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes. ."amoun$ C::C!. 5entro de la metodolog'a propuesta$ el rea del conocimiento del tiempo en este PE# est definida para dos grupos de procesos en particular$ los grupos de procesos de la planificacin y los grupos de procesos del control y monitoreo. Para cada uno de los grupos de procesos mencionados$ la estructura de la metodolog'a se mantiene en entradas$ las cuales se constituyen en documentos$ informes$ plantillas o salidas de otras reas de conocimiento$ las cuales servirn de insumo para aplicar las tcnicas y "erramientas recomendadas$ para luego obtener como resultado las salidas propuestas. 5ebido a ,ue e)iste una estrec"a relacin entre los grupos de procesos de procesos de la planificacin y los de control y monitoreo$ en el es,uema propuesto
<D
de la metodolog'a$ se puede apreciar ,ue algunas de las salidas de los procesos de planificacin$ sirven de entrada para los procesos de control de monitoreo. Estos subrayados$ elementos. En la figura 6o. @.;.$ se muestra el es,uema propuesto para la gestin del tiempo. /./.1. Gr*!o' %e .roce'o' %e la .lanificacin /a propuesta para la gestin del tiempo$ incluye como se mencion anteriormente dos partes$ una de ellas la relacionada con los grupos de procesos de la planificacin$ los cuales "an sido integrados en un solo es,uema$ de manera ,ue se pueda reali(ar una gestin ms ordenada y eficiente. /os procesos siguientes integrados en este apartado son los elementos para se seMalan en indicar negrita y ,ue corresponden a los mismos
5efinir las actividades. 3ecuenciar las actividades. Estimar los recursos de las actividades. Estimar la duracin de las actividades. 5esarrollar el cronograma.
3iguiendo el patrn propuesto$ se "an definido las entradas re,ueridas$ las "erramientas ,ue deben utili(arse y las salidas esperadas del modelo.
<@
;ig*ra No. /.A. .ro!*e'#a !ara la Ge'#in %el Tie&!o. =El a*#or>
<;
/./.1.1 ENTRADAS
/as entradas consideradas para la aplicacin de este modelo son las siguientesa. L"nea +a'e %el alcance /os entregables$ restricciones y supuestos del proyecto ,ue estn documentados en la l'nea base del alcance del proyecto deben considerarse e)pl'citamente al definir las actividades. PMI$ C::<!. /a l'nea base del alcance est definida en el apartado @.D.B.D.g. +. Li'#a %e Ji#o' 1n "ito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. 1na lista de "itos identifica todos los "itos e indica si stos son obligatorios$ como los e)igidos por contrato$ u opcionales$ como los basados en la informacin "istrica. PMI$ C::<!. /a lista de "itos del proyecto$ deber contemplar todas las fec"as impuestas contractualmente ,ue deben ser cumplidas o ,ue son de carcter obligatorio. Estos "itos deben ,uedar debidamente reflejados e indicados en el cronograma. En los proyectos de miner'a$ por lo general e)isten algunos "itos previamente definidos y ,ue son de comKn conocimiento$ debido a su importancia en la ejecucin de los proyectos. *lgunos de estos "itos son los siguientes Inicio de movili(acin. Ein de movili(acin de e,uipo re,uerido para la operacin. Ein de construccin de instalaciones temporales para la operacin en mina.
<9
c. Declaracin %el alcance /a declaracin del alcance se detalla en el apartado @.D.B.D.c. %. Calen%ario %e rec*r'o' 3egKn lo indicado por el PMI C::<!$ la informacin sobre los recursos como personas$ e,uipos y material! potencialmente disponibles durante la ejecucin de las actividades planificadas$ permite estimar la utili(acin de recursos. /os calendarios de recursos especifican cundo y por cunto tiempo estarn disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecucin del mismo. Esta informacin puede proporcionarse a nivel de la actividad o del proyecto. /a informacin sobre la disponibilidad de los recursos$ debe ser gestionada por el gerente de proyecto$ de manera ,ue se pueda tener toda la informacin necesaria para la elaboracin del calendario de recursos. En los proyectos de miner'a$ uno de los recursos medulares y ,ue probablemente constituyen los de mayor importancia$ son los e,uipos. 5e a"' ,ue el poder contar con la informacin adecuada y oportuna sobre la disponibilidad de los e,uipos$ las fec"as de movili(acin y traslados$ as' como la cantidad y tipo de e,uipo ,ue estarn siendo utili(ados en el proyecto$ son de vital importancia para poder elaborar el calendario de recursos. En el ane)o BD se muestra la plantilla propuesta para la elaboracin del calendario de recursos.
<A
/./.1.) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas ,ue se aplican en esta rea del conocimiento se describen a continuacina. .lan#illa' 1na lista de actividades estndar o una parte de una lista de un proyecto previo$ puede utili(arse a menudo como plantilla para un nuevo proyecto. /a informacin relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin descriptiva Ktil para la definicin de las actividades. /as plantillas tambin pueden utili(arse para identificar "itos t'picos del cronograma. PMI$ C::<!. 5e esa misma forma$ los cronogramas de proyectos similares y en definitiva$ el cronograma de la propuesta tcnica econmica$ puede ser considerado como una plantilla para la elaboracin del cronograma$ y en general para los dems documentos re,ueridos en la metodolog'a. *dicionalmente$ es importante poder considerar los activos de la empresa$ dentro de los ,ue se encuentra una gran cantidad de informacin de proyectos relacionados$ ,ue pueden servir de patrn o referencia$ no solo para ser utili(ados en el proyecto$ sino ,ue tambin pueden constituir la base para formular nuevos formatos$ formularios o plantillas. +. @*icio %e e3!er#o' /os miembros del e,uipo del proyecto u otros e)pertos con e)periencia y "abilidad en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas$ la E54 y los
<<
cronogramas del proyecto$ pueden aportar su e)periencia para definir las actividades. PMI$ C::<!. El criterio del #erente de Miner'a$ es un aporte valioso a la elaboracin y aplicacin de esta "erramienta debido a su e)periencia en proyectos similares.
c. M6#o%o %e %iagra&acin !or !rece%encia =.DM> El mtodo de diagramacin por precedencia P5M! es utili(ado en el mtodo de la ruta cr'tica .PM! para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto ,ue utili(a casillas o PMI$ C::<!. * manera de referencia$ y segKn lo ,ue el PMI C::<! menciona al respecto$ puede decirse ,ue el mtodo de diagramacin por precedencia incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. ;inal a Inicio =;I>. El inicio de la actividad sucesora depende de la finali(acin de la actividad predecesora. ;inal a ;inal =;;>. /a finali(acin de la actividad sucesora depende de la finali(acin de la actividad predecesora. Inicio a Inicio =II>. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. rectngulos$ denominados nodos$ para representar las actividades$ ,ue se conectan con flec"as ,ue muestran sus relaciones lgicas.
<?
Inicio a ;inal =I;>. /a finali(acin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
El tipo de relacin de precedencia final a inicio es el ms comKnmente utili(ado por el mtodo de diagramacin por precedencia. /a relacin inicio a final se usa espordicamente$ pero se incluye a,u' para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones de este mtodo. PMI$ C::<!. Para efectos de la metodolog'a propuesta$ se utili(ar el mtodo de diagramacin por precedencia utili(ado por el softUare M3 Project. En los proyectos de miner'a$ por lo general las actividades del proyecto no son muc"as$ por lo ,ue stas deben estar lgicamente relacionadas entre ellas$ mediante la definicin correcta de las dependencias. Por ejemplo$ las actividades de produccin no pueden tener una dependencia comien(oJcomien(o con la movili(acin$ ya ,ue todo el e,uipo re,uerido para iniciar los trabajos no est disponible a partir del primer d'a. Por otro lado$ la dependencia finJfin$ tampoco es realista$ por,ue no se necesitar'a ,ue estuviera todo el e,uipo en el proyecto para poder iniciar con las actividades productivas$ por lo tanto debe "aber un tiempo adecuado entre estos e)tremos mencionados$ para poder iniciar operaciones$ y ese es el ra(onamiento lgico ,ue se re,uiere$ basado tambin en la e)periencia y juicio e)perto del gerente de miner'a y del gerente de proyecto. %. De#er&inacin %e %e!en%encia' 5iversos autores$ entre ellos el PMI C::<!$ indican ,ue para definir la secuencia entre las actividades$ se emplean tres tipos de dependencias-
?:
De!en%encia' o+liga#oria'. /as dependencias obligatorias son a,ullas re,ueridas por contrato$ o in"erentes a la naturale(a del trabajo. El e,uipo del proyecto determina ,u dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Por ejemplo$ en los proyectos de miner'a$ la actividad de e)cavacin$ va relacionada directamente con el acarreo del material.
De!en%encia' %i'crecionale'. El e,uipo del proyecto determina ,u dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. /as dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o criterio e)perto$ donde se desea una secuencia espec'fica$ aun,ue e)istan otras secuencias aceptables. /as dependencias discrecionales deben documentarse totalmente$ ya ,ue pueden crear valores arbitrarios de "olgura total y pueden limitar las opciones posteriores de planificacin. .uando se emplean tcnicas de ejecucin rpida$ estas dependencias discrecionales deben revisarse$ y debe considerarse su modificacin o eliminacin.
De!en%encia' e3#erna'. El e,uipo de direccin del proyecto determina ,u dependencias son e)ternas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. /as dependencias e)ternas implican una relacin entre las actividades del proyecto y a,ullas ,ue no pertenecen al proyecto. 6ormalmente$ estas dependencias estn fuera del control del e,uipo del proyecto.
* manera de ejemplo$ y para ,ue sirva de gu'a para la determinacin de las precedencias$ en el cuadro 6o. @.9. se indican las precedencias de un proyecto t'pico de miner'a$ utili(ando el softUare M3 Project.
?B
C*a%ro No. /.B. In%icacin %e !rece%encia' en *n !ro ec#o #"!ico %e &iner"a. =El a*#or>
No. EDT Nombre de tarea Predecesoras
1 2 3 4 % 6 & ( ) 1+ 11 12 1' 14 1% 11 1& 18 1) 2+ 21 22 2' 24 2%
1 PROYECTO TPICO DE MINERA 1.1 INICIO DEL PROYECTO 1.2 MOVILIZACIN 1.2.1 Movilizaci ! de e"#i$o 1.2.2 Movilizaci ! de $erso!al 1.3 INSTALACIONES 1.'.1 Cam$ame!tos 1.'.2 Taller de ma!te!imie!to de e"#i$o 1.'.' O*ici!as 1.'.4 ,ode-as 1.4 MINADO 1.4.1 Per*oraci ! 1.4.2 /olad#ra 1.4.' Car-a mi!eral 1.4.4 0carreo mi!eral 1.4.% Car-a des$erdicio 1.4.1 0carreo des$erdicio 1.5 OBRAS COMPLEMENTARIAS 1.%.1 Co!*ormaci ! de botaderos 1.%.2 Ma!te!imie!to de cami!os de acarreo 1.6 DESMOVILIZACIN 1.1.1 Desmovilizaci ! de e"#i$o 1.1.2 Desmovilizaci ! de $erso!al 1.1.' Lim$ieza de las 2reas de traba3o 1.& 4IN DEL PROYECTO
2 2 2 2 2 2 2 2 4.%.&.(.).1+ 4.%.&.(.).1+ 4.%.&.(.).1+ 12C C 12C C 12C C 12C C 1&C C 1&C C 1%CC.1&CC 12.1'.14.1%.11.1&. 1).2+ 12.1'.14.1%.11.1&. 1).2+ 12.1'.14.1%.11.1&. 1).2+ 12.1'.14.1%.11.1&. 1).2+ 22.2'.24
e. Anli'i' %e al#erna#i(a' Muc"as actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de reali(acin. ^stos abarcan el uso de distintos niveles de capacidad o "abilidades de los recursos$ diferentes tamaMos y tipos de m,uinas$ diferentes "erramientas
?C
manuales vs. automticas! y la decisin de fabricar o comprar los recursos. PMI$ C::<!. Este anlisis debe tomarse muy en cuenta$ ya ,ue para la reali(acin de las actividades del proyecto$ la utili(acin de los recursos puede variar durante la ejecucin del mismo$ principalmente en lo ,ue a e,uipos de miner'a y construccin se refiere. % incluso$ con solo el "ec"o de ,ue algunas de las m,uinas deban ser reempla(ada durante la ejecucin del proyecto por alguna falla o mantenimiento$ eso "ace ,ue la utili(acin de los recursos en la produccin var'e$ por lo tanto es un punto ,ue debe tenerse siempre en cuenta. f. E'#i&acin a'cen%en#e .uando una actividad no puede estimarse con un grado ra(onable de confian(a$ el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. 3e estiman las necesidades de recursos. Estos estimados se suman luego en un total para cada uno de los recursos de la actividad. /as actividades pueden o no tener dependencias entre s'$ ,ue pueden afectar la aplicacin y el uso de los recursos. 3i e)isten dependencias$ este patrn de uso de recursos se refleja y se documenta en los re,uisitos estimados de la actividad. PMI$ C::<!. Esta "erramienta es muy Ktil cuando se cuenta o se dispone de informacin particular de una o varias subactividades espec'ficas$ pero no de la actividad principal como tal$ en ese caso$ mediante el empleo de esta "erramienta se puede estimar la duracin de esta actividad mediante la estimacin de estas subactividades ,ue la componen.
?D
g. Sof#Kare %e ge'#in %e !ro ec#o' El softUare de gestin de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar$ organi(ar y gestionar los grupos de recursos$ y de desarrollar estimados de los mismos. En funcin de la complejidad del softUare$ pueden definirse las estructuras de desglose de recursos$ su disponibilidad y sus costos$ as' como diversos calendarios$ para ayudar en la optimi(acin del uso de recursos. PMI$ C::<!. Para la gestin del tiempo$ se recomienda el uso del siguiente softUare- M3 Project. J. E'#i&acin anloga 3egKn lo sugerido por el PMI C::<!$ la estimacin anloga utili(a parmetros de un proyecto anterior similar$ tales como la duracin$ el presupuesto$ el tamaMo$ la carga y la complejidad$ como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro$ los cuales permiten tener un nivel de referencia muy adecuado. .uando se trata de estimar duraciones$ esta tcnica utili(a la duracin real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin global$ ,ue a veces se ajusta en funcin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Por otro lado$ la estimacin anloga de la duracin se emplea frecuentemente para estimar la duracin de un proyecto cuando e)iste una cantidad limitada de informacin detallada sobre el mismo$ como es el caso$ por ejemplo$ en las fases iniciales del proyecto.
?@
Por lo general$ la estimacin anloga es menos costosa y re,uiere menos tiempo ,ue las otras tcnicas$ pero tambin es menos e)acta. /a estimacin anloga es ms confiable cuando las actividades anteriores son similares$ no slo en apariencia sino por "ec"o$ y cuando los miembros del e,uipo del proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la e)periencia necesaria. PMI$ C::<!. .omo bien se indica$ esta tcnica no es la ms precisa$ pero definitivamente brinda elementos vlidos de estimacin para efectos de la duracin y cronograma preliminares del proyecto. En los proyectos de miner'a$ se tiene la ventaja de ,ue muc"as de las actividades mantienen ciertas caracter'sticas invariables dependiendo del proyecto$ por lo ,ue la utili(acin de esta "erramienta es totalmente vlida. .omo se mencion anteriormente$ este tipo de "erramienta se utili(a principalmente en etapas preliminares o de pre factibilidad de los proyectos. i. E'#i&acin !ara&6#rica /a estimacin paramtrica utili(a una relacin estad'stica entre los datos "istricos y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como costo$ presupuesto y duracin. /a duracin de la actividad puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por reali(ar por la cantidad de "oras de trabajo por unidad de trabajo. .on esta tcnica pueden lograrse niveles ms altos de e)actitud$ dependiendo de la sofisticacin y de los datos ,ue utilice el modelo. /a estimacin paramtrica de tiempo puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo$ en conjunto con otros mtodos de estimacin. PMI$ C::<!.
?;
Esta es otra tcnica vlida$ y ,ue es muy comKn utili(ar en proyectos de miner'a$ ya ,ue este tipo de proyectos tiene la ventaja de ,ue tienen muc"a similitud entre s'$ de a"' ,ue esta "erramienta sea de muc"a utilidad. ,. E'#i&acin !or #re' (alore' /a precisin de los estimados de la duracin de la actividad puede mejorarse tomando en consideracin el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimacin. El mtodo PE04 utili(a tres estimados para definir un rango apro)imado de duracin de una actividad M' !ro+a+le =#M>. Es la duracin de la actividad$ en funcin de los recursos ,ue probablemente se asignarn$ de su productividad$ de las e)pectativas realistas de disponibilidad para la actividad$ de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones. O!#i&i'#a =#O>. /a duracin de la actividad est basada en el anlisis del mejor escenario posible para esa actividad. .e'i&i'#a =#.>. /a duracin de la actividad est basada en el anlisis del peor escenario posible para esa actividad. El anlisis segKn el mtodo PE04 calcula una duracin Esperada tE! de la actividad utili(ando un promedio de estas tres estimaciones5 7 54 7 5 1
5 6
/os estimados de la duracin basados en esta ecuacin o aun en un promedio simple de los tres valores! pueden proporcionar una mayor e)actitud$ y los tres
valores aclaran el rango de incertidumbre de los estimados de la duracin. PMI$ C::<!. Para utili(ar esta "erramienta debe contarse tambin con la "erramienta del criterio de e)pertos$ ya ,ue esta informacin est muy relacionada y basada en la e)periencia$ por lo ,ue los aportes del gerente de Miner'a y del gerente de proyectos en estas estimaciones son de suma importancia. /as estimaciones de las duraciones optimista$ ms probable y pesimista$ pueden reali(arse tambin con base informacin de otros proyectos con situaciones y condiciones similares$ como se "a venido seMalando. L. M6#o%o %e la R*#a Cr"#ica =C.M> 3egKn lo indicado por el PMI C::<!$ el mtodo de la ruta cr'tica calcula las fec"as tericas de inicio y finali(acin tempranas y tard'as para todas las actividades$ sin considerar las limitaciones de recursos$ reali(ando un anlisis ,ue recorre "acia adelante y "acia atrs toda la red del cronograma. /as fec"as de inicio y finali(acin tempranas y tard'as resultantes no constituyen necesariamente el cronograma$ sino ,ue ms bien indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las actividades$ teniendo en cuenta las duraciones de las actividades$ las relaciones lgicas$ los adelantos$ los retrasos y otras restricciones conocidas. /as fec"as de inicio y finali(acin tempranas y tard'as calculadas pueden ser afectadas por la "olgura total de la actividad ,ue proporciona fle)ibilidad al cronograma y cuyo valor puede ser positivo$ negativo o nulo. En cual,uier camino de red$ la fle)ibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fec"as tempranas y tard'as$ lo cual se conoce como F"olgura totalG. /as rutas
cr'ticas tienen una "olgura total igual a cero o negativa y las actividades del cronograma en una ruta cr'tica reciben el nombre de Factividades cr'ticasG. 1na ruta cr'tica se caracteri(a normalmente por el "ec"o de ,ue su "olgura total es igual a cero. /as redes pueden tener varias rutas casi cr'ticas. Puede ser necesario reali(ar ajustes a las duraciones de las actividades$ a sus relaciones lgicas$ a los adelantos y a los retrasos$ o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos de red con una "olgura total igual a cero o positiva. 1na ve( ,ue se "a calculado la "olgura total de un camino de red$ entonces puede determinarse la "olgura libre$ ,ue es la cantidad de tiempo ,ue una actividad puede retrasarse dentro de un camino de red$ sin demorar la fec"a de inicio temprana de cual,uier actividad sucesora inmediata dentro de dic"o camino de red. PMI$ C::<!. Para el clculo de las "olguras de las actividades y de la ruta cr'tica del cronograma se utili(ar el softUare M3 Project. l. Ni(elacin %e rec*r'o' /a nivelacin de recursos es una tcnica de anlisis de la red del cronograma ,ue se aplica a un cronograma ,ue ya "a sido anali(ado por medio del mtodo de la ruta cr'tica. /a nivelacin de recursos puede utili(arse cuando los recursos compartidos o cr'ticos necesarios slo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas$ o para mantener la utili(acin de recursos en un nivel constante. /a nivelacin de recursos es necesaria cuando los recursos "an sido sobre asignados$ es decir$ cuando un recurso se "a asignado a dos o ms tareas para el mismo periodo$ o cuando los recursos compartidos o cr'ticos necesarios slo estn disponibles en ciertos periodos o en cantidades limitadas. /a nivelacin de recursos provoca a menudo cambios en la ruta cr'tica. PMI$ C::<!.
5ado ,ue generalmente contamos con recursos limitados y adems re,uerimos prever un flujo gradual de los mismos$ debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y realista. ."amoun$ C::C!. Para los proyectos de miner'a$ y en particular para esta propuesta para la gestin del tiempo$ la nivelacin de recursos se "ar Knicamente para la ma,uinaria$ ya ,ue en este tipo de proyectos es la ,ue tiene un mayor peso en la determinacin de la produccin$ y por consiguiente en la duracin de las actividades. /./.1.- SALIDAS
* continuacin se describen las salidas correspondientes para la gestin del tiempo del grupo de procesos de planificacin. a. Li'#a %e ac#i(i%a%e' a#ri+*#o'
/a lista de actividades es una lista e)"austiva ,ue abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. /a lista de actividades incluye el identificador de la actividad y una descripcin del alcance del trabajo para cada actividad$ con el nivel de detalle suficiente para ,ue los miembros del e,uipo del proyecto comprendan el trabajo ,ue deben reali(ar. PMI$ C::<!. /a lista de actividades debe ser congruente con la E54$ ya ,ue en ella deben estar contenidas todas las actividades del proyecto. En la mayor'a de los proyectos de miner'a$ las actividades principales del proyecto$ ya vienen previamente definidas en el cartel de licitacin y consecuentemente$ en la oferta tcnico econmica y el contrato.
/os
atributos
de
la
actividad
ampl'an
la
descripcin
de
la
actividad$
identificando los mKltiples componentes relacionados con cada una de ellas. /os componentes de cada actividad evolucionan con el tiempo. 5urante las etapas iniciales del proyecto$ estos atributos incluyen el identificador de la actividad$ el identificador de la E54 y el nombre de la actividad$ y una ve( terminado$ pueden incluir los cdigos de la actividad$ predecesoras$ la las descripcin actividades de la actividad$ las actividades
sucesoras$ las relaciones lgicas$ los adelantos y los retrasos$ los re,uisitos de recursos$ las fec"as impuestas$ las restricciones y los supuestos. /os atributos de la actividad pueden usarse para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo$ la (ona geogrfica o el lugar donde debe reali(arse el trabajo y el tipo de actividad$ tal como nivel de esfuer(o$ esfuer(o discreto y esfuer(o prorrateado. /os atributos de la actividad se utili(an para el desarrollo del cronograma y para seleccionar$ ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de diferentes maneras dentro de los informes. PMI$ C::<!. /a lista de actividades y sus atributos$ debern ser plasmadas en una plantilla$ segKn la indicada en el ane)o B@. +. Diagra&a %e re% %el cronogra&a %el !ro ec#o Estos diagramas$ con la informacin de la fec"a de las actividades$ normalmente muestran la lgica de la red del proyecto y las actividades del cronograma ,ue se encuentran dentro de la ruta cr'tica del proyecto. PMI$ C::<!. Para la metodolog'a propuesta se utili(ar el diagrama generado por el softUare M3 Project$ ,ue anteriormente. forma parte de las "erramientas descritas
B::
c. E'#i&acin %e la %*racin %e la' ac#i(i%a%e' El primer paso al establecer el programa de un proyecto es estimar cunto durar cada actividad desde el momento en ,ue se inicia "asta ,ue termina. Esta duracin estimada debe ser el tiempo total transcurrido$ es decir$ el tiempo necesario para reali(ar el trabajo ms cual,uier tiempo de espera asociado. #ido Z .lements$ C::A!. /os estimados de la duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo ,ue se necesitarn para completar una actividad. PMI$ C::<!. .omo entradas para reali(ar la estimacin de la duracin de las actividades se tienen las siguientes /ista de actividades. *tributos de las actividades.
Para la determinacin de la estimacin de las actividades$ se recomienda la aplicacin de alguna de las siguientes "erramientas Estimacin ascendente. Estimacin anloga. Estimacin paramtrica. Estimacin por tres valores.
3e le asignar a cada una de las actividades del proyecto la duracin correspondiente. /a escogencia y utili(acin de la "erramienta ms adecuada$ para reali(ar la estimacin de las duraciones depender del grado de detalle ,ue
B:B
se re,uiera para la elaboracin del cronograma. Esta decisin deber ser tomada por el #erente de Proyecto. Para los proyectos de miner'a$ es importante establecer ,ue la estimacin de duraciones se reali(ar$ dependiendo de la etapa en la cual se encuentre el proyecto$ es decir$ para etapas iniciales o tempranas de factibilidad$ se pueden utili(ar estimaciones apro)imadas$ mientras ,ue para efectos de licitacin y ejecucin$ se debe considerar la estimacin por tres valores. %. Cronogra&a %el !ro ec#o 3egKn lo indicado por el PMI C::<!$ el cronograma del proyecto debe contener$ como m'nimo$ una fec"a de inicio y una fec"a de finali(acin programadas para cada actividad. 3i la planificacin de recursos se reali(a en una etapa temprana$ entonces el cronograma mantendr su carcter preliminar "asta ,ue se "ayan confirmado las asignaciones de recursos y se "ayan establecido las fec"as de inicio y finali(acin planificadas. 4ambin puede desarrollarse un cronograma planificado del proyecto con fec"as de inicio y finali(acin objetivo$ definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen$ denominado a veces cronograma maestro o cronograma de "itos. Esta forma de presentar el cronograma es una manera fcil de representar y mantener un registro constante de las fec"as importantes del cronograma$ de manera ,ue se puedan tener siempre pendientes.
B:C
El PMI C::<! sugiere ,ue aun,ue el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla$ se presenta ms a menudo en forma grfica$ utili(ando uno o ms de los siguientes formatos Diagra&a' %e Ji#o'. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras$ pero slo identifican el inicio o la finali(acin programada de los principales entregables y las interfaces e)ternas clave. Diagra&a' %e +arra'. Estos diagramas$ con barras ,ue representan las actividades$ muestran las fec"as de inicio y finali(acin de las actividades$ as' como las duraciones esperadas. /os diagramas de barras son relativamente fciles de leer y se utili(an frecuentemente en presentaciones de direccin. Para la comunicacin de control y de direccin$ se utili(a una actividad resumen ms amplia y completa$ denominada a veces actividad resumen$ entre "itos o a travs de mKltiples pa,uetes de trabajo interdependientes$ y se representa en informes de diagrama de barras. Esta representacin es la ms comKn$ y es la ,ue se adoptar para la salida del cronograma del proyecto en esta metodolog'a. Diagra&a' %e re% %el cronogra&a %el !ro ec#o. Estos diagramas$ con la informacin de la fec"a de las actividades$ normalmente muestran la lgica de la red del proyecto y las actividades del cronograma ,ue se encuentran dentro de la ruta cr'tica del proyecto. .omo entradas principales para la elaboracin del cronograma tenemos las siguientes-
B:D
/ista de actividades. *tributos de las actividades. /ista de "itos. .alendario de recursos.
Por otro lado$ en resumen$ las "erramientas recomendadas para la elaboracin del cronograma del proyecto son las siguientes Mtodo de diagramacin por precedencias. 5eterminacin de dependencias. *nlisis de alternativas. Estimacin ascendente. 3oftUare de gestin de proyectos. Estimacin anloga. Estimacin paramtrica. Estimacin por tres valores. Mtodo de la ruta cr'tica .PM!. 6ivelacin de recursos.
e. L"nea +a'e %el cronogra&a /a l'nea base del cronograma es una versin espec'fica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del anlisis de la red del cronograma. El e,uipo de direccin del proyecto la acepta y aprueba como la l'nea base del cronograma$ con fec"as de inicio y fec"as de finali(acin de l'nea base. /a l'nea base del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto. PMI$ C::<!.
B:@
Es decir$ el cronograma reali(ado y probado en un momento FtG determinado$ constituye la l'nea base del cronograma a partir de ese momento y "asta ,ue no se apruebe algKn cambio a la line base del cronograma. /./.). Gr*!o' %e .roce'o' %e Con#rol Moni#oreo
El proceso del control del proyecto consiste en recabar datos con regularidad sobre el desempeMo del proyecto$ comparando el desempeMo real con el desempeMo planeado$ y aplicar las medidas correctivas si el desempeMo real registra un retraso con respecto a lo planeado. Este proceso debe verificarse con frecuencia mientras dure el proyecto. #ido Z .lements$ C::A! .omo la segunda parte de la metodolog'a para la gestin del tiempo$ se incluyen los grupos de procesos de control y monitoreo$ de una manera integrada y simplificada. /os procesos siguientes considerados para esta metodolog'a son los
.ontrolar el cronograma. se describen las entradas ,ue deben
* continuacin considerarse.
/./.).1 ENTRADAS
a. Cronogra&a %el !ro ec#o 3e trata de la versin ms reciente del cronograma del proyecto$ con anotaciones ,ue indican las actuali(aciones$ las actividades terminadas y las actividades iniciadas a la fec"a de los datos indicada. PMI$ C::<!.
B:;
El cronograma del proyecto se encuentra descrito en el apartado @.@.B.D.b. +. L"nea +a'e %el cronogra&a /a l'nea base del cronograma se encuentra descrita en el apartado @.@.B.D.c. /./.).) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas ,ue se describen para la utili(acin de esta metodolog'a son las siguientesa. Re(i'ione' %el %e'e&!e2o =E:M> /as revisiones del desempeMo permiten medir$ comparar y anali(ar el desempeMo del cronograma$ en aspectos como las fec"as reales de inicio y finali(acin$ el porcentaje completado y la duracin restante para el trabajo en ejecucin. 3i se utili(a la gestin del valor ganado$ se usan la variacin del cronograma 32! y el 'ndice de desempeMo del cronograma 3PI! para evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. 1na parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del cronograma re,uiere acciones correctivas. PMI$ C::<!. 3egKn el PMI C::<! la variacin del cronograma 32! y el 'ndice de desempeMo del cronograma 3PI!$ se describen de la siguiente manera :ariacin %el cronogra&a. /a variacin del cronograma 32! es una medida del desempeMo del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado E2! menos el valor planificado P2!. En la E2M$ la variacin del cronograma es una mtrica Ktil$ ya ,ue puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la l'nea base del cronograma. /a variacin del
B:9
cronograma$ en la E2M$ finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto$ por,ue ya se "abrn ganado todos los valores planificados. En la E2M$ las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificacin segKn el mtodo de la ruta cr'tica .PM! y la gestin de riesgos. Ecuacin- 32 _ E2 V P2. En los proyectos de miner'a$ es de suma importancia llevar el control del cronograma$ ya ,ue para este tipo de proyectos el desempeMo del cronograma es el ,ue al final lograr permitir ,ue se cumpla con las producciones de mineral re,ueridas$ de a"' su importancia. ?n%ice %e %e'e&!e2o %el cronogra&a. El 'ndice de desempeMo del cronograma 3PI! es una medida del avance logrado en un proyecto en comparacin con el avance planificado. En ocasiones se utili(a en combinacin con el 'ndice del desempeMo del costo .PI! para proyectar las estimaciones finales de conclusin del proyecto. 1n valor de 3PI inferior a B.: indica ,ue la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. 1n valor de 3PI superior a B.: indica ,ue la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto ,ue el 3PI mide todo el trabajo del proyecto$ el desempeMo en la ruta cr'tica tambin debe anali(ase$ para determinar si el proyecto terminar antes o despus de la fec"a de finali(acin programada. El 3PI es igual a la ra(n entre el E2 y el P2. Ecuacin- 3PI _ E2LP2. *l igual ,ue el 'ndice anterior$ en los proyectos de miner'a$ el poder contar con la informacin necesaria para determinar si se va a poder cumplir con el cronograma o no$ es de suma importancia$ ya ,ue permite determinar si se van estn a re,uerir los y recursos adicionales para cumplir con pla(os establecidos$ los cuales no siempre muc"o menos cuando se trata de e,uipos
disponibles$
espec'ficos de miner'a.
B:A
+. Anli'i' %e (ariacin /as mediciones del desempeMo del cronograma 32$ 3PI! se utili(an para evaluar la magnitud de variacin con respecto a la l'nea base original del cronograma. /a variacin de la "olgura total es tambin un componente esencial de la planificacin para evaluar el desempeMo del proyecto en el tiempo. /os aspectos importantes del control del cronograma del proyecto incluyen la determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la l'nea base del cronograma y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas. PMI$ C::<!. El anlisis de la variacin permite tener elementos de juicio suficientes para poder tomar decisiones en momentos en los ,ue las acciones pueden generar cambios en el rumbo del proyecto$ de manera ,ue se logre completar de una manera satisfactoria. c. Sof#Kare %e ge'#in %e !ro ec#o' El softUare de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas permite "acer un seguimiento de las fec"as planificadas en comparacin con las fec"as reales$ y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto. PMI$ C::<!. Espec'ficamente el softUare a utili(ar es M3 Project. Mediante este programa se pueden calcular los valores de los 'ndices re,ueridos anteriormente$ as' como llevar el control del cronograma. y mencionados
B:<
%. A,*'#e %e a%elan#o'
re#ra'o'
El ajuste de adelantos y retrasos se usa para encontrar maneras de realinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. PMI$ C::<!. Esta "erramienta se utili(a para tratar de reacomodar las actividades$ de manera ,ue la duracin total del proyecto permane(ca invariable. * partir de la aplicacin de esta "erramienta se debe considerar tambin$ el revisar el calendario de recursos y la nivelacin de recursos. Esta "erramienta no es muy utili(ada en la ejecucin de los proyectos de miner'a$ para reali(ar cambios al cronograma$ ya ,ue por lo general se utili(a la "erramienta de la compresin del cronograma. 3in embargo$ para efectos de "acer una identificacin rpida y preliminar$ de las actividades ,ue pudieran re,uerir ajustes$ puede ser de muc"a utilidad. e. Co&!re'in %el cronogra&a .omo bien lo indica el PMI C::<!$ la compresin del cronograma reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo$ para cumplir con las restricciones del cronograma$ las fec"as impuestas u otros objetivos del cronograma. /as tcnicas de compresin del cronograma incluyen Co&!re'in. 1na tcnica de compresin del cronograma en la cual se anali(an las concesiones entre costo y cronograma para determinar cmo obtener la mayor compresin con el menor incremento de costo. /a compresin slo funciona para actividades en las ,ue los recursos adicionales permiten acortar la duracin. /a compresin no siempre resulta
B:?
una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo yLo del costo. E,ec*cin r!i%a. 1na tcnica de compresin del cronograma en la cual las fases o actividades ,ue normalmente se reali(ar'an en forma secuencial$ se reali(an en paralelo. /a ejecucin rpida puede dar como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. /a ejecucin rpida slo funciona en actividades ,ue pueden superponerse para acortar la duracin. .omo complemento al anlisis y al uso de esta "erramienta$ vale "acer mencin y la aclaracin correspondiente de ,ue se debe considerar ,ue en los proyectos de miner'a$ a la "ora de reali(ar la compresin del cronograma o de reali(ar una ejecucin rpida$ por lo general$ se re,uerir de recursos adicionales. En este tipo de proyectos$ los recursos predominantes son los e,uipos de miner'a$ los cuales no siempre se encuentran disponibles$ tanto dentro de la flota propia de la empresa$ como por parte de los distribuidores de ma,uinaria$ por lo ,ue deben ser un factor a considerar en el anlisis a reali(ar. /./.).- SALIDAS
a. Me%icione' %el %e'e&!e2o %el #ra+a,o /os valores calculados de la variacin del cronograma 32! y del 'ndice de desempeMo del cronograma 3PI! para los componentes de la E54$ en particular los pa,uetes de trabajo y las cuentas de control$ se documentan y comunican a los interesados. PMI$ C::<!. Para esta salida$ se deben considerar las siguientes entradas-
BB:
.ronograma del proyecto. se deben considerar las siguientes
+ para su elaboracin "erramientas
0evisiones del desempeMo E2M!. *nlisis de variacin. 3oftUare de gestin de proyectos.
+. A(ance ac#*al El avance actual corresponde a la actuali(acin del trabajo actuali(ado a la fec"a del cronograma del proyecto$ representado mediante el diagrama de #antt de seguimiento elaborado mediante el softUare M3 Project. Para esto las entradas principales son .ronograma del proyecto. se deben considerar las siguientes
+ para su elaboracin "erramientas
3oftUare de gestin de proyectos M3 Project!.
c. Cronogra&a ac#*aliza%o 3e generar un cronograma actuali(ado del proyecto a partir de los datos actuali(ados del cronograma$ para reflejar los cambios al mismo y gestionar el proyecto. PMI$ C::<!.
BBB
El cronograma actuali(ado incorpora los cambios aceptados y aprobados$ dentro del cronograma. /a forma de elaboracin del cronograma ser la misma ,ue la indicada en el apartado @.@.B.D.b. %. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el cronogra&a 5e la misma forma al actuali(ar el cronograma$ se actuali(ar la l'nea base del cronograma. /a forma de elaboracin de la l'nea base del cronograma se describi en el apartado @.@.B.D.c. /.A .RO.UESTA .ARA LA GESTIN DE LOS COSTOS
3iendo el rea de conocimiento de los costos$ una de las principales reas dentro de la administracin de proyectos$ debido a su importancia y por el carcter econmico ,ue representa$ se "a decidido elaborar y proponer una metodolog'a ,ue integre la planificacin$ el control y el monitoreo$ de los procesos involucrados$ de manera ,ue su aplicacin permita poder planificar y controlar los costos de una manera eficiente$ brindando los elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones y acciones correspondientes. /a metodolog'a para la gestin de los costos est estructurada de la siguiente manera- una parte ,ue encierra e incluye los procesos de planificacin y otra en la ,ue se incluyen los procesos de monitoreo y control. .omo ya se "a venido desarrollando para las anteriores reas del conocimiento$ para cada uno de los grupos de procesos mencionados$ esta propuesta est
BBC
compuesta por entradas$ las cuales se constituyen en documentos$ informes$ plantillas o salidas de otras metodolog'as$ y ,ue servirn de insumo para aplicar las tcnicas y "erramientas recomendadas$ para luego obtener como resultado las salidas. /as "erramientas o tcnicas aplicables en la metodolog'a$ constituyen
procedimientos$ aplicacin de softUare$ uso de plantillas para reali(ar clculos y otros mecanismos$ los cuales se aplican sobre las entradas y se obtiene los resultados correspondientes. Estos resultados es lo ,ue llamamos las salidas de la metodolog'a$ ,ue como ya se "a mencionado corresponden a documentos$ plantillas o salidas de un softUare. 5ebido a ,ue e)iste una estrec"a relacin entre los grupos de procesos de procesos de la planificacin y los de control y monitoreo$ en el es,uema propuesto de la metodolog'a$ se puede apreciar ,ue algunas de las salidas de los procesos de planificacin$ sirven de entrada para los procesos de control de monitoreo. Estas entradas y salidas se seMalan en negrita y subrayados$ para indicar ,ue corresponden a los mismos elementos. En la figura 6o. @.9.$ se muestra el es,uema propuesto para la gestin del tiempo.
BBD
;ig*ra No. /.B. .ro!*e'#a !ara la ge'#in %e lo' co'#o'. =El a*#or>
BB@
/.A.1. Gr*!o' %e .roce'o' %e la .lanificacin .omo parte de la planificacin$ en esta propuesta se "an integrado y simplificado las entradas$ "erramientas y salidas$ como parte de un solo es,uema ,ue involucra los grupos de procesos de la planificacin$ ,ue a continuacin se mencionan Estimar los costos. 5eterminar el presupuesto.
* continuacin se describen y detallan las entradas$ "erramientas y salidas ,ue componen esta metodolog'a. /.A.1.1 ENTRADAS
a. L"nea +a'e %el alcance .omo se "a mencionado anteriormente$ y siguiendo las recomendaciones del PMI C::<!$ la l'nea base del alcance comprende los siguientes elementos En*ncia%o %el alcance. El enunciado del alcance proporciona la descripcin del producto$ los criterios de aceptacin$ los entregables clave$ los l'mites del proyecto$ los supuestos y las restricciones del proyecto. 1no de los supuestos bsicos ,ue es necesario establecer cuando se estiman los costos de un proyecto$ es si los estimados se limitarn Knicamente a los costos directos del proyecto o si incluirn adems los costos indirectos. /os costos indirectos son a,ullos ,ue no pueden asignarse a un proyecto espec'fico y ,ue$ por lo tanto$ se acumularn y distribuirn e,uitativamente
BB;
entre varios proyectos por medio de algKn procedimiento contable aprobado y documentado. E'#r*c#*ra %e %e'glo'e %el #ra+a,o. /a E54 del proyecto proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto. Diccionario %e la EDT. El diccionario de la E54 y los enunciados del trabajo del proyecto 3%Q! relacionados proporcionan una identificacin de los entregables y una descripcin del trabajo en cada componente de la E54 necesario para producir cada entregable. /a informacin adicional ,ue puede contener la l'nea base del alcance y ,ue incluye re,uisitos con implicaciones contractuales y legales$ est relacionada con la salud$ la seguridad$ el desempeMo$ el medioambiente$ los seguros$ los derec"os de propiedad intelectual$ las licencias y los permisos. 4oda esta informacin debe tomarse en cuenta para la elaboracin de las estimaciones de costos. PMI$ C::<!. 5e a"' la importancia de poder contar con toda esta informacin previa$ ,ue se encuentra detallada en el apartado @.D.B.D.g. +. Cronogra&a %el !ro ec#o 3egKn lo recomendado por el PMI C::<!$ el tipo y la cantidad de recursos$ as' como la cantidad de tiempo ,ue dic"os recursos se aplican para completar el trabajo del proyecto$ son los factores principales para determinar el costo del proyecto. /os recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave. Por otro lado$ se deben determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal y material re,ueridos para reali(ar las actividades del cronograma. /os estimados de la duracin de las
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actividades afecta las estimaciones del costo de cual,uier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya una asignacin para el costo de financiamiento incluyendo los cargos por intereses! y donde los recursos se apli,uen por unidad de tiempo a lo largo de la duracin de la actividad. /a estimacin de la duracin de las actividades tambin pueden afectar las estimaciones de costos ,ue incluyen costos variables en funcin del tiempo$ tales como los sindicatos de trabajadores con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares o materiales con variaciones de costos estacionales. PMI$ C::<!. .omo se puede apreciar$ el cronograma se constituye en un elemento indispensable para la estimacin de los costos del proyecto. 3u elaboracin se encuentra descrita en el apartado @.@.B.D.g. En el caso espec'fico de los proyectos de miner'a$ el cronograma del proyecto est estrec"amente relacionado con los costos del proyecto$ ya ,ue de l se deriva la estimacin de los recursos de ma,uinaria$ ,ue constituye uno de los principales costos involucrados en este tipo de proyectos. c. Regi'#ro %e rie'go' El registro de riesgos debe revisarse de modo ,ue se tomen en cuenta los costos de mitigacin de riesgos. /os riesgos$ ,ue pueden ser amena(as u oportunidades$ en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto global. .omo regla general$ cuando el proyecto e)perimenta un evento de riesgo negativo$ normalmente se incrementa el costo a corto pla(o del proyecto y a veces se produce un retraso en el cronograma del proyecto. PMI$ C::<!.
BBA
El registro de riesgos$ se encuentra descrito como salida en la metodolog'a para la gestin de los riesgos en el apartado @.9.B.D.a. %. .ro!*e'#a #6cnico$econ&ica /a propuesta tcnicoJeconmica se encuentra descrita en el apartado @.D.B.B.c. e. Con#ra#o El contrato se encuentra descrito en el apartado @.D.B.B.d. f. Calen%ario %e rec*r'o' /os calendarios de recursos proporcionan informacin sobre ,u recursos se "an asignado al proyecto y para ,u periodo. Esta informacin puede utili(arse para indicar el costo de los recursos durante el proyecto. PMI$ C::<!. /a elaboracin del calendario de recursos se encuentra descrita en el apartado @.@.B.B.f. g. Li'#a %e ac#i(i%a%e' a#ri+*#o'
/a lista de actividades y atributos forma parte de las salidas de la propuesta para la gestin del tiempo y se encuentra descrita en el apartado @.@.B.D.a. /.A.1.) 7ERRAMIENTAS
* continuacin$ se "ace una descripcin de las "erramientas ,ue se propone utili(ar como parte de esta propuesta.
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a. @*icio %e e3!er#o' 4al y como lo menciona el PMI C::<!$ numerosas variables$ tales como las tarifas de trabajo$ los costos de los materiales$ la inflacin$ los factores de riesgo$ entre otras$ influyen en la estimacin de costos. #uiado por la informacin "istrica$ el juicio de e)pertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la informacin procedentes de proyectos similares anteriores. El juicio de e)pertos tambin puede utili(arse para determinar si es conveniente combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos. 5efinitivamente el juicio de e)pertos$ es una "erramienta vlida ,ue a travs de varias de las metodolog'as se "a incorporado$ como un elemento esencial$ ya ,ue brinda elementos de juicio necesarios para poder reali(ar estimaciones vlidas$ no solo de costos$ sino tambin de duraciones$ brindando as' informacin vital para los fines ,ue se proponen. El juicio e)perto est ligado siempre con la e)periencia$ por lo ,ue es esencial contar con el criterio del #erente de Miner'a y del #erente de Proyecto$ los cuales por su amplia e)periencia$ pueden aportar criterios vlidos y muy importantes en la determinacin de los costos de este tipo de proyectos. +. E'#i&acin anloga .omo lo indica el PMI C::<!$ la estimacin de costos por analog'a utili(a los valores de parmetros como el alcance$ el costo$ el presupuesto y la duracin$ o medidas de escala tales como el tamaMo$ el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar$ como base para estimar el mismo parmetro o medida para un proyecto actual. .uando se trata de estimar costos$ esta tcnica utili(a el costo
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real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual. Por lo general$ la estimacin de costos por analog'a es menos costosa y re,uiere menos tiempo ,ue las otras tcnicas$ pero tambin es menos e)acta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo$ y puede utili(arse en conjunto con otros mtodos de estimacin. /a estimacin anloga es ms confiable cuando el proyecto anterior es similar$ no slo en apariencia sino en los "ec"os$ y cuando los miembros del e,uipo del proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la e)periencia necesaria. /a estimacin anloga$ se menciona como una alternativa para la estimacin de costos$ sin embargo$ no es la ,ue se recomienda para utili(ar en la elaboracin del presupuesto. c. E'#i&acin !ara&6#rica /a estimacin paramtrica utili(a una relacin estad'stica entre los datos "istricos y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como costo$ presupuesto y duracin. .on esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de e)actitud$ dependiendo de la sofisticacin y de los datos ,ue utilice el modelo. /a estimacin paramtrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo$ en conjunto con otros mtodos de estimacin. PMI$ C::<!. Para los proyectos de miner'a en particular$ esta "erramienta es muy Ktil$ ya ,ue muc"a informacin de proyectos similares puede ser utili(ada como referencia para las estimaciones re,ueridas. *lgunos de los datos paramtricos ,ue comKnmente se utili(an como parte de esta "erramienta son los siguientes-
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0endimientos y produccin de e,uipos de miner'a. 0endimientos y produccin de actividades similares. Eactores de eficiencia y disponibilidad de la ma,uinaria. .onsumos de combustible por m,uina y por actividad.
%. E'#i&acin a'cen%en#e /a estimacin ascendente es un mtodo para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada pa,uete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o FacumulaG en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. En general$ la magnitud y complejidad de la actividad o del pa,uete de trabajo individual influyen en el costo y la e)actitud de la estimacin ascendente de costos. PMI$ C::<!. Esta es la "erramienta ,ue utili(a como concepto base el softUare %pus C:B:$ el cual ser el ,ue se utili(ar para la estimacin de costos y elaboracin del presupuesto. .on este softUare$ se reali(a la estimacin de recursos necesarios para una determinada actividad$ utili(ando para ello los rendimientos de cada uno de los elementos de costos y el costo unitario de cada uno de ellos$ los cuales a su ve( permiten determinar el costo total de la actividad$ mediante la suma de cada uno de sus componentes. Estos es lo ,ue permite reali(ar este softUare$ es decir$ en l se pueden definir todos los elementos de costos y cuantificarlos$ de manera ,ue la suma total de cada uno de ellos resulte en el costo de una actividad determinada.
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e. E'#i&acin !or #re' (alore' *dicionalmente$ como una "erramienta alternativa y ,ue se puede utili(ar en algunos casos particulares$ se menciona la estimacin por tres valores o mtodo PE04$ por sus siglas en ingls. 3egKn el PMI C::<!$ la e)actitud de las estimaciones de costos de una actividad Knica puede mejorarse tomando en consideracin la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se origin con la 4cnica de 0evisin y Evaluacin de Programas PE04!. El PE04 utili(a tres estimados para definir un rango apro)imado de costo de una actividad M' !ro+a+le =cM>. El costo de la actividad se basa en una evaluacin realista del esfuer(o necesario para el trabajo re,uerido y cual,uier gasto previsto. O!#i&i'#a =cO>. El costo de la actividad se basa en el anlisis del mejor escenario posible para esa actividad. .e'i&i'#a =c.>. El costo de la actividad se basa en el anlisis del peor escenario posible para esa actividad. El anlisis segKn el mtodo PE04 calcula un costo Esperado .E! de la actividad utili(ando un promedio ponderado de estas tres estimaciones5 7 45 5 75 56 1
/as estimaciones de costos basadas en esta ecuacin o aun en un promedio simple de los tres valores! pueden proporcionar una mayor e)actitud$ y los tres valores aclaran el rango incertidumbre de las estimaciones de costos. .omo complemento indispensable para la utili(acin de esta "erramienta$ en los proyectos de miner'a$ se debe contar con el juicio e)perto del #erente de Miner'a y del #erente de Proyecto$ los cuales pueden aportar su criterio en la determinacin de los costos de las actividades con base en su amplia e)periencia. f. Anli'i' %e re'er(a /as estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias llamadas a veces asignaciones para contingencias o imprevistos! para tener en cuenta la incertidumbre del costo. /a reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado$ una cantidad fija$ o puede calcularse utili(ando mtodos de anlisis cuantitativos. PMI$ C::<!. Para esta propuesta$ y espec'ficamente para los proyectos de miner'a$ esta contingencia ser utili(ada como una medida para compensar cual,uier error en las estimaciones o variaciones de elementos ,ue no se "ayan considerado en la estimacin de costos y elaboracin del presupuesto. /a estimacin de la contingencia ser calculada siempre como un porcentaje de los costos directos del proyecto$ cuyo porcentaje ser determinado por el #erente de Proyecto$ con base criterios bsicos como la complejidad del proyecto$ condiciones climticas$ condiciones topogrficas$ condiciones de seguridad$ condiciones de medio ambiente$ y la calidad de la informacin con la ,ue se cuente para reali(ar la estimacin de costos.
En la medida ,ue las estimaciones de costos "ayan sido reali(adas adecuadamente y se "ayan incorporado en el anlisis y clculo la mayor cantidad de variables posibles$ y stas se encuentren debidamente documentadas$ este porcentaje de imprevistos puede variar$ es decir$ el #erente de Proyecto podr'a considerar disminuirlo o aumentarlo$ con base en los parmetros de la informacin mencionada anteriormente. g. Sof#Kare %e e'#i&acin %e co'#o' /as aplicaciones de softUare de estimacin de costos$ las "ojas de clculo computari(adas$ y las "erramientas de simulacin y estad'sticas son cada ve( ms utili(adas para asistir en el proceso de estimacin de costos. Estas "erramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costos y$ de esta manera$ facilitar la consideracin rpida de las alternativas para la estimacin de costos. PMI$ C::<!. .on base en lo anterior$ se recomienda el uso del programa %pus C:B: para reali(ar la estimacin de costos y la elaboracin del presupuesto. Mediante la utili(acin de este softUare$ se puede "acer una estimacin detallada de todos los costos involucrados en cada una de las actividades del proyecto. Esto se logra mediante la incorporacin de los detalles de costos de los principales elementos como lo son los e,uipos$ la mano de obra$ los materiales y los subcontratos$ as' como la posibilidad de modificar los rendimientos de cada uno de estos elementos$ de manera ,ue se represente de una manera adecuada la participacin de cada uno de ellos en el costo de las actividades.
6o obstante$ es indispensable trabajar tambin con "erramientas como el softUare M3 E)cel$ con el cual se pueden reali(ar mKltiples tareas y clculos a gran cantidad de informacin y datos. Esta "erramienta$ tambin se utili(a para la determinacin de los costos indirectos$ mediante la utili(acin de varias "ojas electrnicas en las cuales se contempla el detalle de todos los elementos considerados. J. S*&a %e co'#o' /as estimaciones de costos se suman por pa,uetes de trabajo$ de acuerdo con la E54. /as estimaciones de costos de los pa,uetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la E54$ tales como las cuentas de control$ y finalmente para todo el proyecto. PMI$ C::<!. Este procedimiento se reali(a para tener la cuantificacin de los costos totales del proyecto y por ende$ la elaboracin del presupuesto. En este sentido$ es importante mencionar$ ,ue se deben considerar tanto los costos directos$ asociados con cada una de las actividades del proyecto$ como todos los costos indirectos del proyecto$ adems de las contingencias o imprevistos considerados. /.A.1.- SALIDAS
/as salidas correspondientes a la propuesta para la gestin de los costos$ en relacin con los grupos de procesos de planificacin$ son las siguientes-
a. E'#i&acin %e co'#o' %e la' ac#i(i%a%e' /as estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables ,ue se re,uieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. /os costos se estiman para todos los recursos ,ue se aplican a la estimacin de costos de las actividades. Esto incluye$ entre otros$ el trabajo directo$ los materiales$ el e,uipo$ los servicios$ las instalaciones$ la tecnolog'a de la informacin y categor'as especiales$ tales como una asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de costo. /os costos indirectos$ si se incluyen en el estimado del proyecto$ pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores. PMI$ C::<!. Para reali(ar la estimacin de costos del proyecto$ se utili(arn las siguientes entradas bsicas para su elaboracin /'nea base del alcance. .ronograma del proyecto. /ista de actividades. 0egistro de riesgos. %ferta tcnicoJeconmica. .ontrato.
1tili(ando como insumo esas entradas$ se proponen la aplicacin de las siguientes "erramientas =uicio de e)pertos. Estimacin anloga. Estimacin paramtrica. Estimacin ascendente.
Estimacin por tres valores. *nlisis de reserva. 3oftUare de estimacin de costos. 3uma de costos.
/a estimacin de costos propuesta se compone de dos tipos- los costos directos y los costos indirectos. 5entro de los costos directos tenemos todos a,uellos elementos ,ue actKan directamente en la ejecucin de una actividad o tarea$ ,ue para el caso espec'fico de esta metodolog'a y los proyectos de miner'a$ se dividirn de la siguiente manera- e,uipo$ mano de obra$ materiales y subcontratos. Por otro lado$ los costos indirectos son todos a,uellos costos ,ue tienen una participacin directa para la ejecucin de alguna de las actividades del proyecto$ y ,ue por su naturale(a$ corresponden a rubros ,ue se aplican de manera general a todas las actividades y no a una en particular. 5entro de los costos indirectos deben considerarse los siguientes rubros$ sin limitarse a ellos #arant'as y fian(as. .ostos financieros. 3eguros y pli(as. Movili(acin. Instalaciones temporales. 2e"'culos del proyecto. Mano de obra tcnica indirecta ingenieros$ encargados$ mecnicos$ etc!. Mano de obra administrativa indirecta administrador$ contador$ comprador$ asistentes$ etc.!. .ontrol de calidad.
3alud y seguridad ocupacional.
*dicionalmente$ para reali(ar la estimacin de costos$ se recomienda la utili(acin del softUare %pus C:B: en combinacin con M3 E)cel. En el ane)o B;$ se muestra un ejemplo de su aplicacin. +. .re'*!*e'#o 1na ve( reali(ada la estimacin de costos$ tanto de directos como de indirectos$ se procede a la elaboracin del presupuesto$ tomando en consideracin la utilidad propuesta$ e)presada como un porcentaje. Este presupuesto actuali(ado se utili(ar posteriormente$ para la elaboracin del flujo de caja del proyecto. /as entradas re,ueridas para reali(ar el presupuesto actuali(ado son las siguientes /'nea base del alcance. .ronograma del proyecto. .alendario de recursos. /ista de actividades. propuestas para su elaboracin son las
/as "erramientas siguientes
=uicio de e)pertos. 3oftUare de estimacin de costos.
En el ane)o B9$ se incluye un formato estndar$ para la presentacin del presupuesto actuali(ado. c. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /a l'nea base del desempeMo de costos es un presupuesto "asta la conclusin B*.! aprobado y distribuido en el tiempo$ ,ue se utili(a para medir$ monitorear y controlar el desempeMo global del costo del proyecto. 3e establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo. En la tcnica de gestin del valor ganado$ la l'nea base del desempeMo de costos se conoce como l'nea base para la medicin del desempeMo PMB!. PMI$ C::<!. /a l'nea base del desempeMo de costos$ es lo ,ue se conoce comKnmente como la curva F3G. Esta curva para los proyectos de miner'a$ est estrictamente relacionada con las producciones de la actividad principal de minado$ o de e)cavacin y acarreo del material$ por lo ,ue es sumamente sensible a la disponibilidad de los recursos principales del proyecto$ es decir los e,uipos$ los cuales tienen una incidencia alta en el desempeMo de los costos. .on esto lo ,ue se ,uiere destacar es ,ue a la "ora de reali(ar un efectivo control de costos$ se debe verificar tambin la disponibilidad y eficiencia de los e,uipos de miner'a involucrados. Para la elaboracin de la l'nea base del desempeMo de los costos se emplean las siguientes entradas .ronograma del proyecto. /ista de actividades. /a salida de la estimacin de costos$
5entro de las "erramientas propuestas para su utili(acin$ se mencionan las siguientes =uicio de e)pertos. 3oftUare de estimacin de costos. 3uma de costos.
En el ane)o BA$ se incluye una plantilla estndar$ a manera de ejemplo$ para su utili(acin en la representacin de la curva F3G. %. ;l*,o %e ca,a El flujo de caja es un instrumento ,ue permite conocer$ pronosticar y estimar las entradas y salidas de efectivo$ como consecuencia de la ejecucin del proyecto. 5e esta manera$ se pueden identificar las necesidades de financiamiento para garanti(ar la disponibilidad de efectivo a lo largo de la duracin del proyecto. Para su elaboracin se deben considerar como m'nimo los siguientes elementos de ingresos .ro%*ccin. .orresponde a la produccin por unidad de cada uno de las actividades principales del contrato$ por unidad de tiempo$ ,ue para el caso de los flujos de caja$ la unidad de tiempo ser mensual. ;ac#*racin. /a facturacin corresponde a los montos obtenidos al multiplicar la produccin de las actividades del contrato por los precios unitarios correspondientes. 3e debe tomar en cuenta la forma de pago$ ya ,ue de ella depende el mes en el ,ue se debe considerar esa entrada de efectivo$ es decir$ la produccin del mes B genera una facturacin del mes B$ ,ue ser pagada por lo general en el mes D.
BD:
A%elan#o. El adelanto corresponde al monto especificado segKn el contrato ,ue se dar como pago adelantado al contratista para ,ue inicie con las labores de movili(acin$ construccin de instalaciones e inicio de operaciones.
A&or#izacin %el a%elan#o. El monto indicado mensualmente como amorti(acin del adelanto es el ,ue se indica contractualmente$ generalmente el monto de la amorti(acin corresponde al porcentaje e,uivalente del monto del contrato del adelanto$ cuyo porcentaje se deduce mensualmente de la facturacin mensual$ durante toda la duracin del proyecto.
Ingre'o ne#o. El ingreso neto corresponde a la diferencia obtenida al rebajar la amorti(acin del adelanto$ al monto de la facturacin respectiva del mes correspondiente.
Por otro lado$ en relacin con los elementos de egresos se deben considerar al menos los siguientes Co&+*'#i+le'. .orresponde al gasto mensual de combustible debido a la produccin estimada$ con base en el e,uipo considerado. Co'#o fi,o %e e4*i!o. 0epresenta el gasto mensual por concepto de costos de posesin depreciacin$ pli(as$ intereses$ etc! de los e,uipos utili(ados. Re!*e'#o'. Es el gasto proyectado o reserva estimada mensual para la compra de repuestos para los e,uipos del proyecto. Man#eni&ien#o. .orresponde a los gastos proyectados o reservas estimadas mensuales$ por concepto de mantenimiento de e,uipos y repuestos menores. O(erJa*l. Es el gasto proyectado o reserva estimada mensual para la compra de repuestos y reparaciones mayores del motor de los e,uipos.
BDB
Llan#a'. 0epresenta el gasto proyectado o reserva estimada mensual$ para la compra de llantas de los e,uipos del proyecto. Mano %e o+ra %irec#a. .orresponde a los gastos de planillas mensuales de salarios$ cargas sociales y reservas de los operadores$ capataces$ peones y todo el personal de obra directo.
Co'#o' in%irec#o'. 0epresentan los gastos indirectos mensuales del proyecto. .ago %e !ri&a'. Este concepto corresponde al pago de primas por compra de e,uipos nuevos en caso de ,ue se presente. Ga'#o' !or &o(ilizacin. .orresponde a los gastos reali(ados por concepto de movili(acin$ de e,uipo$ personal y materiales$ para el inicio de las labores en el proyecto.
Ga'#o' !or in'#alacione'. 0epresenta el gasto reali(ado por concepto de construccin de las instalaciones temporales del proyecto. .ago %e o+ligacione' financiera'. Este rubro contempla todos los gastos financieros del proyecto$ como consecuencia de las obligaciones financieras ,ue se "ayan obtenido para el proyecto en particular.
To#al %e ga'#o'. Es la suma total de todos los gastos considerados.
Posteriormente se debe calcular la diferencia de ingresos y gastos$ para poder construir de manera acumulada el flujo neto de efectivo a partir de los datos de la diferencia obtenida. .omo parte de las entradas re,ueridas se mencionan las siguientes .ronograma del proyecto. /ista de actividades. Estimacin de costos de las actividades. Presupuesto actuali(ado.
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Por otro lado$ las "erramientas propuestas para la elaboracin de esta salida se mencionan a continuacin =uicio de e)pertos. 3oftUare de estimacin de costos.
En el ane)o B<$ se incluye una plantilla estndar para su utili(acin en la elaboracin del flujo de caja$ mediante un ejemplo de aplicacin. /.A.). Gr*!o' %e .roce'o' %e Con#rol Moni#oreo
.omo parte de esta propuesta se "an integrado y simplificado$ las entradas$ "erramientas y salidas$ en un solo es,uema$ el cual comprende los siguientes grupos de procesos de control y monitoreo .ontrolar los costos.
* continuacin$ se "ace una descripcin de las entradas$ "erramientas y salidas de esta propuesta metodolgica. /.A.).1 ENTRADAS
.omo entradas para esta rea del conocimiento$ en lo ,ue respecta a los grupos de procesos de control y monitoreo$ tenemos las siguientesa. Cronogra&a %el !ro ec#o El cronograma del proyecto se describe en la seccin @.@.B.D.b.
BDD
+. .re'*!*e'#o El presupuesto se describe en la seccin @.;.B.D.b. c. Infor&acin 'o+re el %e'e&!e2o %el #ra+a,o /a informacin sobre el desempeMo del trabajo incluye informacin sobre el avance del proyecto$ tal como los entregables iniciados$ su avance y los entregables terminados. /a informacin tambin incluye los costos autori(ados y a,ullos en los ,ue se "a incurrido$ y estimaciones para completar el trabajo del proyecto. PMI$ C::<!. /as mediciones del desempeMo del trabajo se describen en la seccin @.@.C.D.a. %. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /a l'nea base del desempeMo de costos se describe en la seccin @.;.B.D.c. e. ;l*,o %e ca,a El flujo de caja se describe en la seccin @.;.B.D.d. /.A.).) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas ,ue se proponen utili(ar para la aplicacin de esta propuesta son las siguientes-
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a. Ge'#in %el (alor gana%o =E:M> 3egKn lo indica el PMI C::<!$ la gestin del valor ganado E2M! en sus diferentes formas es un mtodo ,ue se utili(a comKnmente para la medicin del desempeMo. Integra las mediciones del alcance del proyecto$ costo y cronograma para ayudar al e,uipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeMo y el avance del proyecto. Es una tcnica de direccin de proyectos ,ue re,uiere la constitucin de una l'nea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeMo durante la ejecucin del proyecto. /os principios de la E2M pueden aplicarse a todos los proyectos$ en cual,uier tipo de industria. /a E2M establece y monitorea tres dimensiones clave para cada pa,uete de trabajo y cada cuenta de control :alor !lanifica%o. El valor planificado P2! es el presupuesto autori(ado asignado al trabajo ,ue debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autori(ado$ as' como el presupuesto para dic"o trabajo autori(ado$ ,ue se asigna por fase durante el ciclo de vida del proyecto. El total del P2 se conoce a veces como la l'nea base para la medicin del desempeMo PMB!. El valor planificado total para el proyecto tambin se conoce como presupuesto "asta la conclusin B*.!. :alor gana%o. El valor ganado E2! es el valor del trabajo completado e)presado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dic"o trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autori(ado ,ue se "a completado$ ms el presupuesto autori(ado para dic"o trabajo completado. El E2 medido debe corresponderse con la l'nea base del P2 PMB! y no puede ser mayor ,ue el presupuesto aprobado del P2 para un componente. El trmino E2 se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto. 5eben
BD;
establecerse criterios de medicin del avance para cada componente de la E54$ con objeto de medir el trabajo en curso. El gerente de proyecto debe monitorear el E2$ tanto sus incrementos para determinar el estado actual$ como el total acumulado$ para establecer las tendencias de desempeMo a largo pla(o. Co'#o real. El costo real *.! es el costo total en el ,ue se "a incurrido realmente y ,ue se "a registrado durante la ejecucin del trabajo reali(ado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el ,ue se "a incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el E2. El *. debe corresponderse$ por su definicin$ con lo ,ue "aya sido presupuestado para el P2 y medido para el E2 para el caso de los proyectos de miner'a se utili(arn todos los costos$ tanto directos como indirectos!. El *. no tiene l'mite superiorH se medirn todos los costos en los ,ue se incurra para obtener el E2. *dicionalmente$ el PMI C::<! tambin sugiere ,ue se deben monitorear las variaciones con respecto a la l'nea base aprobada$ ,ue anteriormente fue definida en la propuesta para la gestin del tiempo$ y ,ue se retoma nuevamente a continuacin :ariacin %el cronogra&a. /a variacin del cronograma 32! es una medida del desempeMo del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado E2! menos el valor planificado P2!. En la E2M$ la variacin del cronograma es una mtrica Ktil$ ya ,ue puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la l'nea base del cronograma. /a variacin del cronograma$ en la E2M$ finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto$ por,ue ya se "abrn ganado todos los valores planificados. En la E2M$ las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la
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planificacin segKn el mtodo de la ruta cr'tica .PM! y la gestin de riesgos. Ecuacin- 32 _ E2 V P2. :ariacin %el co'#o. /a variacin del costo .2! es una medida del desempeMo del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado E2! menos los costos reales *.!. /a variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el presupuesto "asta la conclusin B*.! y la cantidad realmente gastada. En la E2M$ la .2 es particularmente cr'tica por,ue indica la relacin entre el desempeMo real y los costos gastados. En la E2M$ una .2 negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Ecuacin- .2 _ E2 V *.. /os valores de 32 y .2 pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el desempeMo del costo y del cronograma de cual,uier proyecto$ en comparacin con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. /as variaciones y los 'ndices son Ktiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimacin del costo y del cronograma al final del proyecto. PMI$ C::<!. ?n%ice %e %e'e&!e2o %el cronogra&a. El 'ndice de desempeMo del cronograma 3PI! es una medida del avance logrado en un proyecto en comparacin con el avance planificado. En ocasiones se utili(a en combinacin con el 'ndice del desempeMo del costo .PI! para proyectar las estimaciones finales de conclusin del proyecto. 1n valor de 3PI inferior a B.: indica ,ue la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. 1n valor de 3PI superior a B.: indica ,ue la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto ,ue el 3PI mide todo el trabajo del proyecto$ el desempeMo en la ruta cr'tica tambin debe anali(ase$ para determinar si el
BDA
proyecto terminar antes o despus de la fec"a de finali(acin programada. El 3PI es igual a la ra(n entre el E2 y el P2. Ecuacin- 3PI _ E2LP2. ?n%ice %el %e'e&!e2o %el co'#o. El 'ndice del desempeMo del costo .PI! es una medida del valor del trabajo completado$ en comparacin con el costo o avance reales del proyecto. 3e considera la mtrica ms importante de la E2M y mide la eficacia de la gestin del costo para el trabajo completado. 1n valor de .PI inferior a B.: indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. 1n valor de .PI superior a B.: indica un costo inferior con respecto al desempeMo a la fec"a. El .PI es igual a la ra(n entre el E2 y el *.. Ecuacin- .PI _ E2L*.. /os tres parmetros acumulativa. +. .ro eccione' .on respecto a las proyecciones$ el PMI C::<! indica ,ue conforme avan(a el proyecto y en funcin del desempeMo del mismo$ el e,uipo del proyecto puede desarrollar una proyeccin de la estimacin a la conclusin puede diferir del presupuesto "asta la conclusin B*.!. 3i resulta evidente ,ue el B*. ya no es viable$ el gerente de proyecto debe proyectar una E*.. /a proyeccin de una E*. implica "acer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto$ basadas en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento de reali(ar la proyeccin. E*.! ,ue valor planificado$ valor ganado y costo real! debern
monitorearse e informarse mensualmente a los interesados y de forma
BD<
/as proyecciones se generan$ se actuali(an y se emiten nuevamente basndose en la informacin sobre el desempeMo del trabajo suministrada conforme el proyecto se ejecuta. /a informacin sobre el desempeMo del trabajo trata sobre el desempeMo anterior del proyecto y cual,uier informacin ,ue pudiera causar un impacto sobre el proyecto en el futuro. /as E*. se basan normalmente en los costos reales en los ,ue se "a incurrido para completar el trabajo$ ms una estimacin "asta la conclusin E4.! para el trabajo restante. Es responsabilidad del e,uipo del proyecto predecir las situaciones ,ue pueden presentarse al reali(ar la E4.$ en funcin de su e)periencia a la fec"a. El mtodo de la E2M funciona bien junto con las proyecciones manuales de los costos re,ueridos segKn la E*.. El mtodo ms comKn de proyeccin de la E*. es una suma ascendente manual$ efectuada por el gerente de proyecto y su e,uipo$ tal como se "a mencionado anteriormente o utili(ando algunas de las "erramientas indicadas. El mtodo ascendente de E*. utili(ado por el gerente de proyecto se basa en los costos reales y la e)periencia ad,uirida a partir del trabajo completado y re,uiere ,ue se realice una nueva estimacin para el trabajo restante del proyecto. Este mtodo puede ser problemtico en el sentido de ,ue interfiere con la ejecucin del trabajo del proyecto$ por lo ,ue el gerente de proyecto debe facilitar toda la informacin re,uerida para ,ue la unidad de presupuestos sea la ,ue le colabore en la reali(acin de estas estimaciones.
BD?
Oabitualmente$ no e)iste un presupuesto separado para reali(ar la E4.$ por lo ,ue se incurre en costos adicionales para el proyecto. Ecuacin- E*. _ *. ` E4. ascendente. *dicionalmente$ el PMI C::<! tambin sugiere ,ue la E*. reali(ada
manualmente por el gerente de proyecto puede compararse rpidamente con varias E*. calculadas segKn diferentes escenarios de riesgo. Mientras ,ue los datos de la E2M pueden proporcionar rpidamente varias E*. estad'sticas$ a continuacin slo se describen tres de las ms comunes Proyeccin de la E*. basada en el trabajo correspondiente a la E4.$ reali(ado segKn la proporcin presupuestada. Este mtodo de E*. toma en cuenta el desempeMo real del proyecto a la fec"a ya sea favorable o desfavorable!$ como lo representan los costos reales$ y prev ,ue el trabajo segKn la E4. se llevar a cabo de acuerdo con el ratio presupuestado. .uando el desempeMo real es desfavorable$ el supuesto de ,ue el desempeMo futuro mejorar debe aceptarse Knicamente cuando est sustentado por un anlisis de riesgo del proyecto. Ecuacin- E*. _ *. ` B*. V E2. Proyeccin de la E*. basada en el trabajo correspondiente a la E4.$ reali(ado segKn el .PI actual. Este mtodo supone ,ue se espera ,ue lo ,ue el proyecto "a e)perimentado a la fec"a continKe en el futuro. 3e supone ,ue el trabajo correspondiente a la E4. se reali(ar segKn el mismo 'ndice del desempeMo de costo .PI! acumulativo en el ,ue el proyecto "a incurrido a la fec"a. Ecuacin- E*. _ B*. L .PI acumulativo. Proyeccin de la E*. basada en el trabajo correspondiente a la E4.$ reali(ado considerando ambos factores 3PI y .PI!. En esta proyeccin$ el
B@:
trabajo correspondiente a la E4. se reali(ar segKn una proporcin de eficiencia ,ue toma en cuenta tanto el 'ndice del desempeMo de costos como el 'ndice de desempeMo del cronograma. 3upone un desempeMo de costos negativo a la fec"a y la necesidad de ,ue el proyecto se comprometa firmemente a respetar el cronograma. Este mtodo es tanto ms Ktil cuanto el cronograma del proyecto es un factor ,ue afecta el esfuer(o de la E4.. /as variaciones de este mtodo miden el .PI y el 3PI segKn diferentes valores por ejemplo <:LC:$ ;:L;: o alguna otra proporcin!$ de acuerdo con el juicio del gerente de proyecto. Ecuacin- *. ` a B*. V E2! L .PI acumulativo ) 3PI acumulativo!b. .ada uno de estos mtodos puede ser adecuado para cual,uier proyecto dado y proporcionar al e,uipo de direccin del proyecto una seMal de Fadvertencia tempranaG si las proyecciones para la E*. no estn dentro de las tolerancias aceptables adems le permitir al gerente de proyecto tomar las acciones necesarias para garanti(ar ,ue el proyecto se ejecute en el pla(o y costo aprobados$ permitindole gestionar los traslados y movili(acin de recursos adicionales$ tales como e,uipos de miner'a$ cuando se re,uieran. c. ?n%ice %e %e'e&!e2o %el #ra+a,o !or co&!le#ar =TC.I> El 'ndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI! es la proyeccin calculada del desempeMo del costo ,ue debe lograrse para el trabajo restante$ con el propsito de cumplir con una meta de gestin especificada$ tal como el B*. o la E*.. 3i resulta evidente ,ue el B*. ya no es viable$ el gerente de proyecto proyecta una estimacin a la conclusin E*.!.
B@B
1na ve( aprobada$ la E*. reempla(a efectivamente el B*. como meta de desempeMo del costo. /a ecuacin para el 4.PI basada en el B*. es- B*. V E2! L B*. V *.!. 3i el .PI acumulativo se ubica por debajo de la l'nea base del plan todo el trabajo futuro del proyecto tendr ,ue reali(arse inmediatamente en el rango del 4.PI B*.! para mantenerse dentro del B*. autori(ado. El "ec"o de ,ue este nivel de desempeMo sea reali(able o no es una decisin subjetiva basada en diversas consideraciones$ ,ue incluyen los riesgos$ el cronograma y el desempeMo tcnico$ adems del criterio e)perto del gerente de proyecto y del gerente de miner'a. 1na ve( ,ue la direccin reconoce ,ue ya no es posible cumplir con el B*.$ el director del proyecto preparar una nueva estimacin a la conclusin E*.! para el trabajo y$ una ve( aprobada$ el proyecto utili(ar el nuevo valor de la E*.. Este nivel de desempeMo se muestra como la l'nea 4.PI E*.!. /a ecuacin para el 4.PI basada en la E*. es- B*. V E2! L E*. V *.!. %. Anli'i' %e (ariacin El anlisis de variacin utili(ado en la E2M compara el desempeMo real del proyecto con respecto al desempeMo planificado o esperado. /as variaciones ,ue se anali(an ms frecuentemente son las relativas al costo y al cronograma. PMI$ C::<!. El anlisis de variacin se reali(ar de manera mensual con base en los clculo de los 'ndices propuestos y ser comunicado a todos los interesados.
B@C
e. Anli'i' %e #en%encia' El anlisis de tendencias anali(a el desempeMo del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si est mejorando o se est deteriorando. /as tcnicas de anlisis grfico son valiosas pues permiten comprender el desempeMo a la fec"a y compararlo con las metas de desempeMo futuras$ en forma de B*. con respecto a la E*. y de fec"as de finali(acin. PMI$ C::<!. El anlisis de tendencias debe ser incorporado como parte de la informacin ,ue se comunica a los interesados mensualmente con los 'ndices del per'odo correspondiente. /.A.).- SALIDAS
.omo salidas de la propuesta para la gestin del alcance$ con respecto a los procesos de control y monitoreo$ se proponen las siguientesa. Me%icione' %el %e'e&!e2o %el #ra+a,o /os valores calculados del .2$ 32$ .PI y 3PI para los componentes de la E54$ en particular los pa,uetes de trabajo y las cuentas de control$ se documentan y comunican a los interesados. PMI$ C::<!. Para el clculo de los valores propuestos se propone el uso de las siguientes entradas .ronograma del proyecto. Presupuesto actuali(ado. Elujo de caja.
B@D
/'nea base del desempeMo de costos. su elaboracin se incluyen las siguientes
*s' mismo$ para "erramientas
#estin del valor ganado E2M!. Proyecciones. Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!.
Estas salidas deben generarse mensualmente y ser comunicadas a los interesados. *dicionalmente$ se debe llevar un registro de los valores mensuales anteriores$ de manera ,ue se puedan establecer tendencias y poder tomar decisiones a partir de dic"a informacin. +. .ro eccione' %el !re'*!*e'#o El valor de una E*. calculada o de una E*. ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados. PMI$ C::<!. Estas proyecciones se reali(an con base en el trabajo reali(ado al momento de reali(ar el clculo y los costos efectivamente ejecutados en ese momento$ y a partir de esa informacin se "ace la proyeccin correspondiente$ como una estimacin probable del costo final del proyecto. 5e esa manera$ los resultados de las proyecciones del presupuesto deben considerar las siguientes entradas .ronograma actuali(ado del proyecto. Presupuesto actuali(ado del proyecto. Informacin sobre el desempeMo del trabajo.
B@@
/'nea base del desempeMo de costos.
.omo "erramientas a utili(ar se mencionan las siguientes #estin del valor ganado E2M!. Proyecciones. Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!. *nlisis de variacin. *nlisis de tendencias.
c. Solici#*%e' %e ca&+io 3egKn el PMI C::<!$ el anlisis del desempeMo del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio a la l'nea base del desempeMo de costos o de otros componentes del plan para la direccin del proyecto. /as solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisin y posterior implementacin. %. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /os cambios a la l'nea base del desempeMo de costos se incorporan en respuesta a los cambios aprobados del alcance$ de los recursos de las actividades o de las estimaciones de costos. En algunos casos$ las variaciones del costo pueden ser tan importantes ,ue se torna necesario revisar la l'nea base de costo para proporcionar una base realista para la medicin del desempeMo. PMI$ C::<!. /a l'nea base del desempeMo de costos se encuentra descrita en el apartado @.;.B.D.c.
B@;
/.B
.RO.UESTA .ARA LA GESTIN DE LOS RIESGOS
.omo parte de la metodolog'a integral para la administracin de proyectos de miner'a ,ue se propone$ se incluye la propuesta para la gestin de los riesgos$ la cual se presenta como un complemento de anlisis y resultados de los riegos asociados ,ue pueden afectar o pueden tener una alta incidencia en el alcance$ el tiempo y los costos del proyecto. 5e la misma forma en ,ue se "an planteado las anteriores propuestas$ la gestin de los riesgos$ est dividida en dos grupos de procesos- el primero correspondiente a los grupos de procesos de planificacin$ donde se indican las entradas correspondientes re,ueridas$ las tcnicas y "erramientas a utili(ar y las salidas esperadasH el segundo relacionado con los grupos de procesos de control y monitoreo$ donde de la misma forma se indican las entradas$ las "erramientas y las salidas. 5ebido a ,ue ambas partes o grupos de procesos de la propuesta estn estrec"amente relacionados$ algunas de las salidas de los grupos de procesos de planificacin$ sirven de entradas a los grupos de procesos de control y monitoreo. Esta vinculacin se indica grficamente en el es,uema de la metodolog'a mediante la indicacin en negrita y subrayado de las salidas y entradas$ ,ue corresponden a un mismo entregable$ ya sea documento$ informe yLo plantilla. En la figura 6o. @.A.$ se muestra el es,uema propuesto para la #estin de los 0iesgos.
B@9
;ig*ra No. /.C. .ro!*e'#a !ara la ge'#in %e lo' rie'go'. =El a*#or>
B@A
/.B.1. Gr*!o' %e .roce'o' %e la .lanificacin .omo parte de esta propuesta se "an integrado y simplificado$ las entradas$ "erramientas y salidas$ en un solo es,uema$ el cual comprende los siguientes grupos de procesos Planificar la gestin de riesgos. Identificar los riesgos. 0eali(ar el anlisis cualitativo de riesgos. 0eali(ar el anlisis cuantitativo de riegos. Planificar la respuesta a los riegos.
* continuacin$ se "ace una descripcin de las entradas$ "erramientas y salidas de esta propuesta. /.B.1.1 ENTRADAS
a. L"nea +a'e %el alcance /a l'nea base del alcance se describe en la seccin @.D.B.D.g. +. Cronogra&a %el !ro ec#o El cronograma del proyecto se describe en la seccin @.@.B.D.b. c. L"nea +a'e %el cronogra&a /a l'nea base del cronograma se describe en la seccin @.@.B.D.c.
B@<
%. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /a l'nea base del desempeMo de costos se describe en la seccin @.;.B.D.c. e. .re'*!*e'#o ac#*aliza%o El presupuesto actuali(ado se describe en la seccin @.;.B.D.b. /.B.1.) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas propuestas para ser aplicadas en esta propuesta$ se describen a continuacina. Re*nione' %e !lanificacin anli'i'
El e,uipo del proyecto debe celebrar reuniones de planificacin mensuales para desarrollar todos loes elementos propuestos en la metodolog'a$ concernientes a la gestin de los riesgos. /os participantes de estas reuniones sern$ el director del proyecto$ el gerente de construccin y miner'a$ el gerente de administracin de proyectos$ el gerente de seguridad y medio ambiente$ miembros del e,uipo del proyecto e interesados seleccionados. En estas reuniones$ se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestin de riesgos. 3e desarrollarn los elementos de costo de la gestin de riesgos y las actividades del cronograma$ para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto$ respectivamente.
B@?
3e establecern o se revisarn las metodolog'as para la aplicacin de las reservas para contingencias en materia de riesgos y su cuantificacin$ para la debida incorporacin en los documentos respectivos de costo y tiempo. 3iguiendo las recomendaciones del PMI C::<!$ se asignarn las
responsabilidades de gestin de riesgos. 3e adaptarn para su uso en el proyecto espec'fico las plantillas generales de la organi(acin para las categor'as de riesgo y las definiciones de trminos$ tales como los niveles de riesgo$ la probabilidad por tipo de riesgo$ el impacto por tipo de objetivo y la matri( de probabilidad e impacto. +. Diagra&a' %e ca*'a efec#o
Estos diagramas tambin se conocen como diagramas de Is"iWaUa o diagramas de espina de pescado y son Ktiles para identificar las causas de los riesgos. PMI$ C::<!. Este anlisis se puede complementar con una tormenta de ideas$ a partir de la cual el gerente de proyecto debe identificar las causas ms relevantes. c. Anli'i' ;ODA Esta tcnica e)amina el proyecto desde cada uno de los aspectos E%5* fortale(as$ oportunidades$ debilidades y amena(as! para aumentar el espectro de riesgos identificados$ incluyendo los riesgos generados internamente. /a tcnica comien(a mediante la identificacin de las fortale(as y debilidades de la organi(acin$ enfocndose ya sea en la organi(acin del proyecto o bien en aspectos comerciales en un sentido ms amplio. * menudo$ estos factores se identifican utili(ando la tormenta de ideas. El anlisis E%5* identifica entonces cual,uier oportunidad y amena(a para el proyecto$ procedentes respectivamente
B;:
de las fortale(as y debilidades de la organi(acin. El anlisis E%5* tambin e)amina el grado en el ,ue las fortale(as de la organi(acin contrarrestan las amena(as$ y las oportunidades ,ue pueden servir para superar las debilidades. PMI$ C::<!. %. @*icio %e e3!er#o' /os e)pertos con e)periencia apropiada$ ad,uirida en proyectos o reas de negocio similares$ pueden identificar los riesgos directamente. El director del proyecto debe identificar a dic"os e)pertos e invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto$ y a sugerir los posibles riesgos basndose en sus e)periencias previas y en sus reas de especiali(acin. 5ebe tenerse en cuenta la parcialidad de los e)pertos en este proceso. PMI$ C::<!. .omo se "a venido sugiriendo en cada una de las propuestas de las otras reas del conocimiento$ el criterio e)perto del gerente de miner'a y del gerente de proyecto$ son insumos muy importantes ,ue deben considerarse a la "ora de reali(ar el anlisis de riesgos en este tipo de proyectos. e. E(al*acin %e !ro+a+ili%a% e i&!ac#o /a evaluacin de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo espec'fico. /a evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto$ tal como el cronograma$ el costo$ la calidad o el desempeMo$ incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amena(as$ como positivos$ en el caso de las oportunidades. PMI$ C::<!.
B;B
Para cada riesgo identificado$ se deben evaluar la probabilidad y el impacto. Estas evaluaciones se reali(an mediante reuniones con los miembros del e,uipo$ liderados por el gerente de proyecto. 5urante estas reuniones$ se evalKan el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto sobre cada objetivo del proyecto. 4ambin se registran los detalles e)plicativos$ incluidos los supuestos ,ue justifican los niveles asignados. Oabitualmente$ la evaluacin de la importancia de cada riesgo y$ por consiguiente$ de su prioridad de atencin$ se efectKa utili(ando una tabla de bKs,ueda o una matri( de probabilidad e impacto. 5ic"a matri( especifica las combinaciones de probabilidad e impacto ,ue llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja$ moderada o alta. Para el caso espec'fico de los proyectos de miner'a se puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo de costo$ tiempo o alcance. 3egKn el PMI C::<!$ la calificacin de los riesgos ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo$ los riesgos ,ue$ si se concretan amena(as!$ tienen un impacto negativo sobre los objetivos$ y ,ue se encuentran en una (ona de riesgo alto de la matri($ pueden necesitar prioridad de accin y estrategias de respuesta agresivas. /as amena(as en una (ona de riesgo bajo pueden no necesitar una accin de gestin proactiva$ ms all de ser incluidas en una lista de supervisin o de ser agregadas a una reserva para contingencias. 5e manera similar$ debe darse prioridad a las oportunidades ,ue se encuentran en la (ona de riesgo alto$ ya ,ue pueden obtenerse ms fcilmente y proporcionan mayores beneficios. /as oportunidades en la (ona de riesgo bajo deben monitorearse.
B;C
f. Di'#ri+*cione' %e !ro+a+ili%a% /as distribuciones continuas de probabilidad$ utili(adas ampliamente en el modelado y la simulacin$ representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. /as distribuciones diferenciadas pueden emplearse para representar eventos inciertos$ como el resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones. Estas distribuciones describen formas ,ue son compatibles con los datos ,ue se compilan "abitualmente durante el anlisis cuantitativo de riesgos. PMI$ C::<!. Para el caso particular de los proyectos de miner'a$ se utili(ar como distribucin de referencia la triangular$ esto por ser la ms sencilla y debido a ,ue actualmente no se dispone de informacin ,ue permita determinar espec'ficamente para los proyectos de miner'a cul es la distribucin ,ue mejor se ajusta a las actividades de este tipo de proyectos. 6o obstante$ debe ser considerada la recopilacin y registro de esta informacin para empe(ar a generar la informacin re,uerida para la elaboracin de las curvas de distribucin. 5entro de la informacin re,uerida se recomienda como m'nimo la siguiente- duraciones de las actividades$ rendimientos de las m,uinas$ rendimientos de las actividades y costo de las actividades. g. Mo%ela%o 'i&*lacin
3egKn lo recomendado por el PMI C::<!$ una simulacin de proyecto utili(a un modelo ,ue traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. /as simulaciones iterativas se reali(an "abitualmente utili(ando la tcnica Monte .arlo.
B;D
En una simulacin$ el modelo del proyecto se calcula muc"as veces mediante iteracin! utili(ando valores de entrada$ ,ue para el caso de los proyectos de miner'a sern las estimaciones de costos yLo las duraciones de las actividades$ seleccionados al a(ar para cada iteracin a partir de las distribuciones de probabilidad triangular para estas variables. * partir de las iteraciones$ se calcula una distribucin de probabilidad$ ya sea para el costo total o para la fec"a de conclusin$ en la ,ue para reali(ar un anlisis de riesgos de costos la simulacin emplea datos de estimaciones de costos y para un anlisis de los riesgos relativos al cronograma$ la simulacin emplea el diagrama de red del cronograma y las estimaciones de la duracin. Estas simulaciones se pueden reali(ar utili(ando una "oja de clculo$ en la ,ue se pueden programar las corridas de las iteraciones$ mediante el uso de macros. 3in embargo$ lo recomendable es utili(ar un softUare ,ue incorpore el mdulo del cronograma del proyecto$ como lo "ace el programa de cmputo para anlisis de riesgos c0I3&$ el cual utili(a como base el softUare M3 Project. En el ane)o B? se incluye una salida del programa c0isW para un proyecto de construccin$ el cual se propone como ilustracin del softUare propuesto. J. E'#ra#egia' !ara rie'go' nega#i(o' o a&enaza' 3egKn lo ,ue recomienda el PMI C::<!$ las tres estrategias siguientes abordan normalmente las amena(as o los riesgos ,ue pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. /a cuarta estrategia$ aceptar$ puede utili(arse tanto para riesgos negativos o amena(as como para riesgos
B;@
positivos u oportunidades. Estas estrategias$ descritas a continuacin$ consisten en evitar$ transferir$ mitigar o aceptar. E(i#ar. Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del proyecto$ a fin de eliminar por completo la amena(a. El director del proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o cambiar el objetivo ,ue se encuentra amena(ado. Ejemplos de lo anterior son la ampliacin del cronograma$ el cambio de estrategia o la reduccin del alcance. /a estrategia de evasin ms drstica consiste en anular por completo el proyecto. *lgunos riesgos ,ue surgen en etapas tempranas del proyecto pueden los re,uisitos$ ser evitados aclarando obteniendo informacin$ mejorando la
comunicacin o ad,uiriendo e)periencia. Tran'ferir. 4ransferir el riesgo re,uiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amena(a$ junto con la propiedad de la respuesta. /a transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestinH no lo elimina. /a transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva cuando se trata de la e)posicin a riesgos financieros. 4ransferir el riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte ,ue asume el riesgo. /as "erramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen$ entre otras$ el uso de seguros$ garant'as de cumplimiento$ fian(as$ certificados de garant'a$ etc. Pueden emplearse contratos para transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos espec'ficos. Por ejemplo$ cuando un comprador dispone de capacidades ,ue el vendedor no posee$ puede ser prudente transferir contractualmente al comprador parte del trabajo junto con sus riesgos correspondientes. En muc"os casos$ el uso de un contrato de margen sobre el costo puede transferir el costo del riesgo al
B;;
comprador$ mientras ,ue un contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor. Mi#igar. Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad yLo el impacto de un evento adverso. *doptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo yLo su impacto sobre el proyecto$ a menudo es ms efectivo ,ue tratar de reparar el daMo despus de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos$ efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable. Por ejemplo$ la mitigacin puede re,uerir la creacin de un prototipo para reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o producto a uno de tamaMo real. .uando no es posible reducir la probabilidad$ una respuesta de mitigacin puede abordar el impacto del riesgo$ dirigindose a los v'nculos ,ue determinan su severidad. Por ejemplo$ diseMar redundancia en un sistema puede permitir reducir el impacto causado por un fallo del componente original. Ace!#ar. Esta estrategia se adopta debido a ,ue rara ve( es posible eliminar todas las amena(as de un proyecto. Esta estrategia indica ,ue el e,uipo del proyecto "a decidido no cambiar el plan para la direccin del proyecto para "acer frente a un riesgo$ o no "a podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. /a aceptacin pasiva no re,uiere ninguna accin$ e)cepto documentar la estrategia$ dejando ,ue el e,uipo del proyecto aborde los riesgos conforme se presentan. /a estrategia de aceptacin activa ms comKn consiste en establecer una reserva para contingencias$ ,ue incluya la cantidad de tiempo$ medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos. PMI$ C::<!.
B;9
i. E'#ra#egia' !ara rie'go' !o'i#i(o' * o!or#*ni%a%e' 5e igual manera$ para este tipo de estrategias en PMI C::<! indica ,ue tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. /a cuarta estrategia$ aceptar$ puede utili(arse tanto para riesgos negativos o amena(as como para riesgos positivos u oportunidades. continuacin$ aceptar. E3!lo#ar. Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con impactos positivos$ cuando la organi(acin desea asegurarse de ,ue la oportunidad se "aga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular$ asegurando ,ue la oportunidad definitivamente se concrete. *lgunos ejemplos de e)plotacin directa de las respuestas incluyen la asignacin al proyecto de recursos ms talentosos de la organi(acin para reducir el tiempo "asta la conclusin o para ofrecer un costo menor ,ue el planificado originalmente. Co&!ar#ir. .ompartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. *lgunos ejemplos de acciones para compartir incluyen la formacin de asociaciones de riesgo conjunto$ e,uipos$ empresas con finalidades especiales o uniones temporales de empresas$ ,ue pueden establecerse con el propsito e)preso de tomar ventaja de la oportunidad$ de modo ,ue todas las partes se beneficien a partir de sus acciones. Me,orar. Esta estrategia se utili(a para aumentar la probabilidad yLo los impactos positivos de una oportunidad. /a identificacin y ma)imi(acin de Estas son estrategias$ descritas a e)plotar$ compartir$ mejorar o
B;A
las fuer(as impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia. *lgunos ejemplos de mejorar las oportunidades incluyen la adicin de ms recursos a una actividad para terminar ms pronto. Ace!#ar. *ceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta$ pero sin buscarla de manera activa.
/.B.1.- SALIDAS
a. Ma#riz %e rie'go' /a determinacin de la matri( de riesgos para los grupos de procesos de planificacin$ se compone de los siguientes pasos- identificacin de riesgos$ definicin del impacto potencial de cada riesgo y su probabilidad de ocurrencia$ categori(acin de los riesgos y alternativas de manejo. 1na ve( identificados los riesgos$ mediante algunas de las "erramientas descritas$ el siguiente paso es anali(ar pormenori(adamente cada uno de ellos y determinar su probabilidad de impactoH luego se procede con la priori(acin de stos$ con el fin de detectar los ms importantes y centrarse en acciones para eliminarlos o al menos minimi(arlos. Identificacin de 0iesgos. 3e toman los riesgos identificados mediante la "erramienta del diagrama .ausa V Efecto y se asocian a un re,uerimiento espec'fico o de las actividades desarrolladas en la E54 para reali(ar el proyecto.
B;<
Para ello se deben considerar los siguientes puntos Ti!o %e rie'go. El tipo de riesgo ser identificado utili(ando el siguiente criterio- e)ternos$ organi(acionales$ tcnicos$ calidad$ gestin$ seguridad y medio ambiente. Ac#i(i%a%. Es el nombre o la descripcin$ ya sea de un re,uerimiento espec'fico o de la actividad ,ue genera el riesgo. /as actividades se toman de la E54 del proyecto. Rie'go. 5escripcin del riesgo potencial ,ue se le asocia a la actividad.
5efinicin del impacto potencial de cada riesgo y su probabilidad de ocurrencia. 3e determina el impacto potencial de cada riesgo y su probabilidad de ocurrencia$ utili(ando los criterios indicados en los siguientes cuadros. C*a%ro No. /.C Ta+la %e &e%icin %el i&!ac#o en la &a#riz %e rie'go
I&!ac#o .ritico .! 3erio 3! Moderado Mo! Menor Me! 5espreciable 5! Definicin %e Ca#egor"a 1n evento$ ,ue si ocurre$ causar'a fallas en el proyecto in"abilita el alcance de los re,uerimientos m'nimos aceptables!. 1n evento$ ,ue si ocurre$ causar'a incrementos severos en el costo y el tiempo. 0e,uerimientos secundarios pueden no ser alcan(ados. 1n evento$ ,ue si ocurre$ causar'a incrementos moderados en el costo y el tiempo$ pero los re,uerimientos importantes pueden aKn lograrse. 1n evento$ ,ue si ocurre$ causar'a incrementos bajos en el costo y el tiempo. 1n evento$ ,ue si ocurre$ causar'a efectos en el proyecto ,ue no ser'an representativo en el costo y el tiempo.
Para la determinacin de la probabilidad$ como en este caso no se cuenta con datos estad'sticos$ se utili(ar la siguiente convencin ,ue se presenta en el siguiente cuadro.
B;?
C*a%ro No. /.E. Con(encione' %e .ro+a+ili%a%

Cri#erio Cer#eza E' ;rec*en#e E' .o'i+le E' .ro+a+le .oco .ro+a+le I&!o'i+le .ro+a+ili%a% 1MM N EA N BM N /M N 1A N MN
.ategori(acin de los riesgos. En esta fase se priori(a cada uno de los riesgos definidos a partir de las mediciones del impacto y su probabilidad de ocurrencia. En la variable de categor'a se define el orden del riesgo en funcin de su impacto y probabilidad$ los valores de la variable son- M1 riesgo muy bajo!$ 1 riesgo bajo!$ M riesgo medio!$ A riesgo alto! y MA riesgo muy alto!. Para definir la categor'a del riesgo$ se utili(a la categori(acin ,ue se presenta a continuacin. C*a%ro No /.G. Ca#egorizacin %e Rie'go'
.ro+a+ili%a% M$1MN 11$/MN /1$BMN B1$GMN G1$1MMN De'!recia+le Muy Bajo Bajo Bajo Medio Medio Menor Bajo Bajo Medio Medio *lto Mo%era%o Bajo Medio Medio Medio *lto Serio Medio Medio Medio Medio *lto Cr"#ico Medio *lto *lto *lto Muy *lto
B9:
*lternativas de Manejo. 1na ve( establecida la categori(acin de los riesgos$ para a,uellos con categor'a Muy *lto$ *lto y Medio se debe desarrollar un enfo,ue de alternativa de manejo de cada riesgo. * continuacin se presentan las tres formas e)istentes de enfrentar los riesgosC*a%ro No. /.1M. E'#ra#egia' %e &ane,o %e rie'go'
Accin %el Rie'go 4ransferir Mitigar E'#ra#egia El acto de trasladar todo o parte del riesgo a otro ente$ normalmente se "ace en forma de contratos y seguros. Implica minimi(ar el riesgo a una condicin aceptable la probabilidad yLo el impacto de un evento adverso .asi nunca es posible eliminar todas las amena(as de un proyecto. Esta estrategia implica ,ue el e,uipo del proyecto "a decidido no cambiar el plan para la direccin del proyecto para "acer frente a un riesgo$ o no "a podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Implica cambiar el plan para la direccin del proyecto con el objeto de eliminar por completo la amena(a
*ceptar
Evitarlo
Estas estrategias deben estar basadas tambin en las "erramientas mencionadas anteriormente en esta propuesta metodolgica. En el ane)o C: se incluye una plantilla estndar para la elaboracin de la matri( de riesgos. +. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el alcance /a l'nea base del alcance se describe en la seccin @.D.B.D.g. c. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /a l'nea base del desempeMo de costos se describe en la seccin @.;.B.D.c.
B9B
%. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el cronogra&a /a l'nea base del cronograma se describe en la seccin @.@.B.D.c. /.B.). Gr*!o' %e .roce'o' %e Con#rol Moni#oreo
4al y como se "i(o con los grupos de procesos de la planificacin$ para los grupos de procesos de control y monitoreo se integraron y fusionaron los siguientes grupos de procesos Monitorear y controlar los riesgos.
/as entradas$ "erramientas y salidas de ambos grupos de procesos se consideran en una sola propuesta$ de manera ,ue sea de fcil aplicacin para el e,uipo de trabajo de los proyectos de miner'a. * continuacin$ se detallan las entradas$ "erramientas y salidas de esta propuesta. /.B.).1 ENTRADAS
/as entradas consideradas se describen a continuacina. Ma#riz %e rie'go' /a matri( de riesgos se encuentra descrito en el apartado @.9.B.D.a.
B9C
+. Infor&acin 'o+re el %e'e&!e2o %el #ra+a,o /a informacin del desempeMo del trabajo se encuentra descrita en el apartado @.@.C.D.a. /.B.).) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas sugeridas para la elaboracin de las salidas son las siguientesa. Ree(al*acin %e lo' rie'go' Monitorear y .ontrolar los 0iesgos a menudo trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos$ la reevaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. 5eben programarse peridicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. /a cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones ,ue corresponda "acer dependern de la manera en ,ue el proyecto avan(a con relacin a sus objetivos. PMI$ C::<!. Para reali(ar esto$ se propone "acer una revisin de la matri( de riesgos$ actuali(ando la identificacin de riesgos$ con base en informacin adicional de la ejecucin del proyecto. Es decir$ la reevaluacin de riesgos corresponde a una actuali(acin de la matri( de riesgos. Estas actuali(aciones deben ser reali(adas con una frecuencia determinada por el gerente de proyecto$ pero en ningKn caso podr ser mayor a D meses. .on estos lo ,ue se pretende es poder identificar oportunamente riegos nuevos ,ue podr'an surgir durante la ejecucin del proyecto$ y por lo tanto$ poder tomar las acciones preventivas yLo correctivas respectivas.
B9D
+. Anli'i' %e (ariacin
%e #en%encia'
Muc"os procesos de control utili(an el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con los resultados reales. .on el propsito de monitorear y controlar los eventos de riesgo$ deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto utili(ando la informacin relativa al desempeMo. El anlisis del valor ganado as' como otros mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del proyecto pueden utili(arse para monitorear el desempeMo global del proyecto. /os resultados de estos anlisis pueden pronosticar la desviacin potencial del proyecto a su conclusin con respecto a las metas de costo y cronograma. /a desviacin del plan de l'nea base pueden indicar el impacto potencial de amena(as u oportunidades. PMI$ C::<!. El anlisis de variacin y de tendencias debe ser debidamente documentado$ de manera ,ue cada ve( ,ue se actualice la matri( de riesgos y se realicen las reuniones sobre el estado del proyecto con el grupo de trabajo e involucrados$ para revisar y anali(ar los riesgos$ se puedan incorporar para su discusin y toma de decisiones. c. Re*nione' 'o+re el e'#a%o %el !ro ec#o /a gestin de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del d'a en las reuniones peridicas sobre el estado del proyecto. El tiempo re,uerido para tratar este asunto variar dependiendo de los riesgos ,ue se "ayan identificado$ de su prioridad y dificultad de respuesta. /a gestin de riesgos se vuelve ms sencilla conforme se practica ms a menudo. /os debates frecuentes sobre los riesgos aumentan las posibilidades de ,ue las personas identifi,uen los riesgos y las oportunidades. PMI$ C::<!.
B9@
/.B.).- SALIDAS
/as salidas ,ue se consideran como parte de esta metodolog'a son las siguientesa. Ac#*alizacin %e la &a#riz %e rie'go' 3egKn lo sugerido por el PMI C::<!$ y en lo ,ue respecta a la actuali(acin de la matri( de riesgos$ se puede incluir lo siguiente /os resultados de las reevaluaciones y revisiones peridicas de los riesgos. Estos resultados pueden incluir la identificacin de nuevos eventos de riesgo$ actuali(aciones a la probabilidad$ al impacto$ a la prioridad$ a los planes de respuesta$ a la propiedad y a otros elementos del registro de riesgos. /os resultados tambin pueden incluir el cierre de riesgos ,ue ya no se aplican y la desafectacin de las reservas correspondientes. /os resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas a los riesgos. Esta informacin puede ayudar a los directores de proyectos a planificar los riesgos para toda la organi(acin$ as' como en proyectos futuros. +. Solici#*%e' %e ca&+io /a implementacin de planes de contingencia o soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio$ ,ue pueden incluir acciones tanto correctivas como preventivas recomendadas. Accione' correc#i(a' reco&en%a%a'. /as acciones correctivas
recomendadas incluyen los planes de contingencia y los planes para
B9;
soluciones alternativas. Estos Kltimos son respuestas ,ue no se planificaron inicialmente$ pero ,ue se re,uieren para enfrentar riesgos emergentes no identificados previamente o aceptados de manera pasiva. Accione' !re(en#i(a' reco&en%a%a'. /as acciones preventivas
recomendadas se utili(an para asegurar la conformidad del proyecto con el plan para la direccin del proyecto. PMI$ C::<!. c. Ac#*alizacin a la l"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o' /a l'nea base del desempeMo de costos se describe en la seccin @.;.B.D.c. %. Ac#*alizacin a la l"nea +a'e %el cronogra&a /a l'nea base del cronograma se describe en la seccin @.@.B.D.c. e. Ac#*alizacin a la l"nea +a'e %el alcance /a l'nea base del alcance se describe en la seccin @.D.B.D.g. /.C .RO.UESTA .ARA LA GESTIN DE LAS ADFUISICIONES
/a propuesta para la gestin de las ad,uisiciones tambin est definida para dos grupos de procesos en particular$ por una parte los grupos de procesos de la planificacin y ejecucin y por otro lado$ los grupos de procesos del control y monitoreo y cierre. Para cada uno de los grupos de procesos mencionados$ la estructura de la propuesta est definida en entradas$ las cuales se constituyen en documentos$
B99
informes$ plantillas o salidas de otras reas$ las cuales servirn de insumo para aplicar las tcnicas y "erramientas recomendadas$ para luego obtener como resultado las salidas. 5ebido a ,ue e)iste una estrec"a relacin entre los grupos de procesos de procesos de la planificacin y los de control y monitoreo$ en el es,uema propuesto de la metodolog'a$ se puede apreciar ,ue algunas de las salidas de los procesos de planificacin$ sirven de entrada para los procesos de control de monitoreo. Estos subrayados$ elementos. En la figura 6o. @.<.$ se muestra el es,uema propuesto de la metodolog'a para la gestin de las ad,uisiciones. /.C.1. Gr*!o' %e .roce'o' %e la .lanificacin E,ec*cin elementos para se seMalan en indicar negrita y ,ue corresponden a los mismos
En la propuesta para la gestin de las ad,uisiciones$ en esta primera parte se "an integrado los grupos de procesos de planificacin y ejecucin$ los cuales "an sido simplificados en un solo es,uema$ de manera ,ue se pueda reali(ar una gestin ms ordenada y eficiente. /os procesos siguientes integrados en este apartado son los
Planificar las ad,uisiciones. Efectuar las ad,uisiciones.
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-E#T.1N DE LA# AD23.#.C.ONE# DEL PROYECTO

-R3PO# DE PROCE#O# DE PLAN.F.CAC.1N Y E+EC3C.1N ENTRADA#:
a. /!nea )ase del alcance. ). 'ocumentacin de requerimientos. c. Estimaciones de costos de las acti(idades. d. Calendario de recursos. e. Cronograma del proyecto. f. atri$ de riesgos.
-R3PO# DE PROCE#O# DE CONTROL4 5ON.TOREO Y C.ERRE ENTRADA#:

a6 Doc,mentos de a ad0,isici!n6 b6 Contratos6 c. Solicitudes de cam)io apro)adas.
/ERRA5.ENTA#:
a. An,lisis de .acer o comprar. ). 4egociacin de adquisiciones.
/ERRA5.ENTA#:
a. Sistema de control de cam)ios del contrato. ). Re(isin del desempe2o de las su)contratistas. c. Inspecciones y auditor!as.. d. Sistemas de pago. e. Acuerdos negociados.
#AL.DA#:
a. Plan de gestin de las adquisiciones. ). Enunciado del tra)ajo relati(o a la adquisicin. c6 Doc,mentos de a ad0,isici!n6 d. Criterios de seleccin de pro(eedores. e6 Contratos6 f. Actuali$acin del calendarios de recursos.
#AL.DA#:
a. 'ocumentacin de la adquisicin. ). Actuali$aciones a los acti(os de los procesos de la organi$acin. c. Solicitudes de cam)io. d. Actuali$acin al plan de gestin de las adquisiciones. e. Actuali$acin a la l!nea )ase del cronograma. f. Actuali$acin de la l!nea )ase del cronograma. g. Adquisiciones cerradas.
;ig*ra No. /.E. .ro!*e'#a !ara la Ge'#in %e la' A%4*i'icione'. =El a*#or>
3iguiendo el patrn propuesto$ se "an definido las entradas re,ueridas$ las "erramientas ,ue deben utili(arse y las salidas esperadas del modelo. /.C.1.1 ENTRADAS
a. L"nea +a'e %el alcance /a l'nea base del alcance se describe en la seccin @.D.B.D.g. +. Doc*&en#acin %e re4*eri&ien#o' /a documentacin de re,uerimientos se describe en la seccin @.D.B.D.b. c. E'#i&acione' %e co'#o' %e la' ac#i(i%a%e' /as estimaciones de costos de las actividades se describen en la seccin @.;.B.D.a. %. Calen%ario %e rec*r'o' El calendario de recursos se describe en la seccin @.;.B.B.f. e. Cronogra&a %el !ro ec#o El cronograma del proyecto se describe en la seccin @.@.B.D.b. f. Regi'#ro %e rie'go' El registro de riesgos se describe en la seccin @.9.B.D.a.
/.C.1.) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas a utili(ar son las siguientesa. Anli'i' %e Jacer o co&!rar El anlisis de "acer o comprar es una tcnica general de direccin utili(ada para determinar si un trabajo particular puede ser reali(ado de manera satisfactoria por el e,uipo del proyecto o debe ser ad,uirido a fuentes e)ternas. Es posible ,ue la organi(acin del proyecto cuente con la capacidad necesaria$ pero ,ue la misma se encuentre comprometida con otros proyectos$ en cuyo caso el proyecto en cuestin podr'a re,uerir por ,ue los esfuer(os sean suministrados una organi(acin e)terna a fin de cumplir con
los compromisos establecidos en el cronograma. PMI$ C::<!. /as restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de "acer o comprar. 3i se decide efectuar una compra$ entonces tambin debe decidirse si se va a ad,uirir o al,uilar. 1n anlisis de "acer o comprar debe tener en cuenta todos los costos relacionados$ tanto directos como indirectos. Por ejemplo$ el anlisis de la alternativa de compra incluye tanto los costos reales de compra del producto como los costos indirectos correspondientes$ relativos al proceso de ad,uisicin y al elemento comprado. PMI$ C::<!. Para el caso particular de los proyectos de miner'a el anlisis$ uno de los principales temas de ad,uisicin se centra en la ad,uisicin de e,uipos y ma,uinaria$ ya ,ue se debe tomar la decisin de si se ejecuta el proyecto con e,uipos propios o se ad,uieren nuevas unidades.
BA:
Este anlisis se reali(a con base en la disponibilidad de e,uipos propia y de los distribuidores en el momento en ,ue se vaya a ejecutar el proyecto$ adems est muy ligada al presupuesto y los supuestos en los ,ue se bas su elaboracin$ los cuales formarn parte de los insumos bsicos para esta toma de decisiones. *dicionalmente$ como parte de este anlisis se puede decidir subcontratar o al,uilar alguna parte de la ma,uinaria o alguna actividad espec'fica. 3in embargo$ estas decisiones van en estrec"a relacin con las caracter'sticas del proyecto y el alcance del mismo$ por lo ,ue esta decisin recaer directamente en el gerente de proyecto en coordinacin con el gerente de miner'a. +. Negociacin %e a%4*i'icione' /as negociaciones aclaran la estructura$ los re,uisitos y otros trminos relativos a las compras$ para ,ue se logre establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos obtenidos. /os temas cubiertos deber'an incluir las responsabilidades$ la autoridad de efectuar cambios$ los trminos y la legislacin aplicables$ los enfo,ues tcnicos y de direccin comercial$ los derec"os de propiedad e)clusiva$ el financiamiento del contrato$ las soluciones tcnicas$ el cronograma general$ los pagos y el precio. /as negociaciones se cierran con un documento contractual ,ue puede ser reali(ado por ambas partes$ la compradora y la vendedora. Puede suceder ,ue el director del proyecto no sea el negociador principal de las ad,uisiciones. El director del proyecto y otros miembros del e,uipo de direccin del proyecto pueden estar presentes durante las negociaciones para brindar asistencia y$ si fuera necesario$ aportar aclaraciones en cuanto a los re,uisitos tcnicos$ de calidad y de direccin del proyecto. PMI$ C::<!.
BAB
Para el caso particular de proyectos de miner'a$ las personas directamente involucradas en la negociacin de ad,uisiciones$ espec'ficamente relacionadas con e,uipo y ma,uinaria son las siguientes personas #erente de proyecto. .E%. #erente de ma,uinaria. #erente de miner'a. #erente financiero.
Para el resto de las ad,uisiciones del proyecto$ el gerente de proyecto ser el responsable directo de reali(ar esta funcin. /.C.1.- SALIDAS
3e propone la elaboracin de las siguientes salidasa. .lan %e ge'#in %e la' a%4*i'icione' El plan de gestin de las ad,uisiciones describe cmo se gestionarn los procesos de ad,uisicin$ desde la elaboracin de los documentos de la ad,uisicin "asta el cierre del contrato. Este plan de gestin de las ad,uisiciones puede incluir directivas para los tipos de contratos ,ue sern utili(ados$ los asuntos relacionados con la gestin de riesgos$ determinar si se utili(arn estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluacin$
BAC
las acciones ,ue el e,uipo de direccin del proyecto puede implementar de forma unilateral si la organi(acin ejecutante dispone de un departamento de compras$ contrataciones o ad,uisiciones$
los documentos de la ad,uisicin estandari(ados$ si fueran necesarios$ la gestin de mKltiples proveedores$ la coordinacin de las ad,uisiciones con otros aspectos del proyecto$ tales como establecer el cronograma e informar el desempeMo$ las restricciones y asunciones ,ue podr'an afectar las ad,uisiciones planificadas$ el manejo de los pla(os re,ueridos para comprar elementos a los vendedores y la coordinacin de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto$
el manejo de las decisiones de "acer o comprar$ y la vinculacin de las mismas con los procesos Estimar los 0ecursos de las *ctividades y 5esarrollar el .ronograma$
la determinacin de las fec"as planificadas en cada contrato para los entregables del mismo y la coordinacin con los procesos 5esarrollar el .ronograma y .ontrolar el .ronograma$
la identificacin de re,uisitos para obtener garant'as de cumplimiento o contratos de seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo del proyecto$ el establecimiento de instrucciones ,ue se proporcionarn a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo E54!$ la determinacin de la forma y el formato ,ue se usarn para los enunciados del trabajo del contratoLrelativo a la ad,uisicin$ la identificacin de vendedores precalificados$ si los "ubiera$ ,ue se utili(arn$ las mtricas de ad,uisiciones ,ue se emplearn para gestionar contratos y evaluar vendedores.
BAD
5ependiendo de las necesidades del proyecto$ un plan de gestin de las ad,uisiciones puede ser formal o informal$ muy detallado o formulado de manera general. PMI$ C::<!. +. En*ncia%o %el #ra+a,o rela#i(o a la a%4*i'icin El enunciado del trabajo para cada ad,uisicin se elabora a partir de la l'nea base del alcance y slo define la parte del alcance del proyecto ,ue se incluir dentro del contrato en cuestin. Este tipo de enunciado describe el art'culo ,ue se planea ad,uirir con suficiente detalle como para permitir ,ue los posibles vendedores determinen si estn en condiciones de proporcionar los productos$ servicios o resultados re,ueridos. El nivel de detalle necesario puede variar en funcin de la naturale(a del art'culo$ las necesidades del comprador o la forma del contrato previsto. 1n enunciado del trabajo puede incluir la siguiente informacin- las especificaciones$ la cantidad deseada$ los niveles de calidad$ los datos de desempeMo$ el per'odo de desempeMo$ el lugar de trabajo y otros re,uisitos. El enunciado del trabajo relativo a ad,uisiciones se redacta de forma clara$ completa y concisa. Incluye una descripcin de los servicios adicionales re,ueridos$ tales como informes de desempeMo o soporte operativo para el art'culo ad,uirido despus de finali(ado el proyecto. En algunas reas de aplicacin$ e)isten re,uisitos espec'ficos de contenido y formato para un enunciado del trabajo relativo a ad,uisiciones. .ada art'culo individual ,ue se vaya a ad,uirir re,uiere un enunciado del trabajo. 3in embargo$ varios productos o servicios pueden agruparse como un Knico art'culo por ad,uirir dentro de un solo enunciado del trabajo.
BA@
Este tipo de enunciado puede ser revisado y refinado segKn sea necesario$ a medida ,ue el proceso de ad,uisicin avan(a$ "asta ,ue se incorpora a un contrato firmado. PMI$ C::<!. En el ane)o CB se incluye una propuesta para la elaboracin del enunciado del trabajo relativo a la ad,uisicin. c. Doc*&en#o' %e la a%4*i'icin /os documentos de la ad,uisicin se utili(an para solicitar propuestas a posibles vendedores. /os trminos licitacin$ oferta o presupuesto generalmente se utili(an cuando la decisin de seleccin del vendedor se basa en el precio como cuando se compran art'culos comerciales o de tipo estndar!$ mientras ,ue el trmino propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones$ como la capacidad tcnica o el enfo,ue tcnico$ son primordiales. Entre los trminos de uso comKn para los diferentes tipos de documentos de la ad,uisicin$ se incluyen- solicitud de informacin 0EI!$ invitacin a licitacin IEB!$ solicitud de propuesta 0EP!$ solicitud de presupuesto 0E[!$ aviso de oferta$ invitacin a la negociacin y respuesta inicial del vendedor. /a terminolog'a espec'fica a las ad,uisiciones puede variar segKn la industria y la ubicacin de la ad,uisicin. El comprador estructura los documentos de la ad,uisicin para facilitar la elaboracin de una respuesta precisa y completa de parte de cada posible vendedor$ as' como la fcil evaluacin de las respuestas. Esta modalidad es la ,ue se utili(ar'a en los proyectos de miner'a cuando se tome la decisin de subcontratar alguna actividad espec'fica del proyecto.
BA;
/a complejidad y el nivel de detalle de los documentos de la ad,uisicin deben ser co"erentes con el valor de la ad,uisicin planificada y con los riesgos asociados a la misma. /a emisin de una solicitud de ad,uisicin a posibles vendedores para presentar una propuesta u oferta debe reali(arse con base en los procedimientos de compra establecidos internamente y deben contar con la autori(acin del gerente de proyecto. %. Cri#erio' %e 'eleccin %e !ro(ee%ore' 5ependiendo de las actividades ,ue se vayan a subcontratar o de los productos ,ue se vayan a ad,uirir$ los criterios var'an. 3in embargo$ lo ,ue se pretende establecer es ,ue se realice al menos un estudio de mercado local$ para identificar los principales proveedores de los diferentes productos re,ueridos y de posibles subcontratistas. 3e establecen algunos criterios m'nimos ,ue deben ser revisados y tomados en cuenta a la "ora de reali(ar la seleccin de proveedores$ los cuales se mencionan a continuacin E)periencia del proveedor en el servicio o producto ofrecido. .ondiciones de pago. 5isponibilidad de productos o servicios. #arant'a de calidad. 0eferencias.
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/os criterios de seleccin se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud de ad,uisiciones. 5ic"os criterios se desarrollan y utili(an para calificar o evaluar las propuestas de los vendedores$ y pueden ser objetivos o subjetivos. /os criterios de seleccin tambin pueden limitarse al precio de compra si el art'culo ,ue se va a ad,uirir est fcilmente disponible a travs de un cierto nKmero aceptable de vendedores$ ,ue para el caso de esta propuesta se considera un m'nimo de tres. e. Con#ra#o' El riesgo compartido entre el comprador y el vendedor est determinado por el tipo de contrato. *un,ue el contrato de precio fijo cerrado es$ por lo general$ el tipo de acuerdo contractual preferido$ fomentado y a menudo e)igido por la mayor'a de las organi(aciones$ en determinadas ocasiones$ otra forma de contrato puede ser ms conveniente para el proyecto. El tipo de contrato ,ue se utili(ar$ as' como los trminos y condiciones espec'ficos del contrato$ determinan el grado de riesgo asumido por el comprador y el vendedor. 3egKn el PMI C::<!$ todas las relaciones legales contractuales se encuadran en una de las siguientes dos grandes categor'as- los contratos de precio fijo o los contratos de costo reembolsable. *simismo$ e)iste un tercer tipo "'brido utili(ado frecuentemente y ,ue se denomina contrato por tiempo y materiales. /os tipos de contrato ms difundidos se abordan ms adelante como tipos diferenciados$ pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en el marco de una misma ad,uisicin. Estos tipos de contrato se mencionan como
BAA
referencia$ de manera ,ue se tengan todas las opciones posibles$ siendo el gerente de proyecto el responsable de definir en cada caso en particular$ durante la ejecucin del proyecto$ el tipo de contrato a utili(ar. /as siguientes definiciones de tipos de contratos estn basadas en las sugerencias reali(adas por parte del PMI C::<!. Con#ra#o' %e !recio fi,o. Esta categor'a de contrato implica establecer un precio total fijo para un producto o servicio definido ,ue se va a prestar. /os contratos de precio fijo tambin pueden incluir incentivos financieros para ,uienes alcancen o superen objetivos seleccionados del proyecto$ tales como las fec"as de entrega programadas$ el desempeMo de costos y tcnico$ o todo a,uello ,ue pueda ser cuantificado y posteriormente medido. En el caso de los contratos de precio fijo$ los vendedores se encuentran obligados por ley a cumplir dic"os contratos$ bajo el riesgo de afrontar eventuales daMos y perjuicios financieros si no lo "icieran. En el marco de un contrato de precio fijo$ los compradores deben definir con e)actitud el producto o los servicios ,ue son objeto de la ad,uisicin. Puede "aber lugar alcance$ pero a cambios en el generalmente estarn acompaMados de un
aumento en el precio del contrato. Con#ra#o' %e !recio fi,o cerra%o. El tipo de contrato de uso ms comKn es el de precio fijo cerrado. Es el preferido por la mayor'a de las organi(aciones dado ,ue el precio de los bienes se fija al comien(o y no est sujeto a cambios$ salvo ,ue se modifi,ue el alcance del trabajo. .ual,uier aumento de costos por causa de un desempeMo adverso es responsabilidad del vendedor$ ,uien est obligado a completar el esfuer(o. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado$ el comprador debe especificar con precisin el producto o servicios ,ue se ad,uirirn$ y
BA<
cual,uier cambio a las especificaciones de la ad,uisicin puede derivar en un aumento de costos para el comprador. Con#ra#o' %e !recio fi,o &' Jonorario' con incen#i(o'. Este acuerdo de precio fijo confiere cierta fle)ibilidad al comprador y al vendedor ya ,ue permite desviaciones en el desempeMo$ con incentivos financieros relacionados con el cumplimiento de las mtricas establecidas. Por lo general$ estos incentivos financieros se relacionan con los costos$ el cronograma o el desempeMo tcnico del vendedor. /os objetivos de desempeMo se establecen al principio$ y el precio final del contrato se determina luego de completar todo el trabajo sobre la base del desempeMo del vendedor. En los contratos de precio fijo ms "onorarios con incentivos$ se fija un precio tope y todos los costos ,ue superen dic"o precio tope son asumidos por el vendedor$ ,uien est obligado a completar el trabajo. Con#ra#o' %e !recio fi,o con a,*'#e econ&ico %e !recio. Este tipo de contrato se utili(a cuando el per'odo de desempeMo del vendedor abarca un per'odo considerable de aMos$ tal como se desea en muc"as de las relaciones a largo pla(o. 3e trata de un contrato de precio fijo pero con una disposicin especial ,ue permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones$ tales como cambios inflacionarios o aumentos o disminuciones! del costo de las materias primas espec'ficas. /a clusula sobre ajuste econmico de precio debe tomar como referencia algKn 'ndice financiero confiable$ ,ue se utili(ar para ajustar con precisin el precio final. Este tipo de contrato procura proteger tanto al comprador como al vendedor de factores e)ternos ,ue estn fuera de su control.
BA?
Con#ra#o' %e co'#o' ree&+ol'a+le'. Esta categor'a de contrato implica efectuar pagos reembolsos de costos! al vendedor por todos los costos leg'timos y reales en ,ue incurriera para completar el trabajo$ ms los "onorarios ,ue representen la ganancia del vendedor. /os contratos de costos reembolsables tambin pueden incluir clusulas de incentivos financieros para los casos en ,ue el vendedor supere o no cumpla determinados objetivos definidos$ tales como los relativos a los costos$ al cronograma o a los objetivos de desempeMo tcnico. 4res de los tipos de contratos de costos reembolsables utili(ados ms comunes son los contratos de costo ms "onorarios fijos$ los contratos de costo ms "onorarios con incentivos y los contratos de costo ms "onorarios por cumplimiento de objetivos. 1n contrato de costos reembolsables proporciona al proyecto fle)ibilidad para reorientar a un vendedor si el alcance del trabajo no puede definirse con precisin al inicio y re,uiere modificaciones$ o cuando el esfuer(o puede implicar riesgos elevados.
Con#ra#o %e co'#o &' Jonorario' fi,o'. *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ a la ve( ,ue recibe el pago de sus "onorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. /os "onorarios se pagan Knicamente por el trabajo completado y no var'an en funcin del desempeMo del vendedor. El monto de los "onorarios no cambia$ a menos ,ue se modifi,ue el alcance del proyecto.
Con#ra#o %e co'#o &' Jonorario' con incen#i(o'. *l vendedor se le reembolsan todos los costos autori(ados para reali(ar el trabajo del contrato$ y recibe "onorarios con incentivos predeterminados$ basados en el logro de objetivos espec'ficos de desempeMo establecidos en el contrato. En este tipo de contratos$ si los costos finales son inferiores o superiores a
B<:
los costos originales estimados$ entonces el comprador y el vendedor comparten las desviaciones de costos de acuerdo con una frmula prenegociada. Por ejemplo$ un porcentaje de <:LC: por encima o por debajo de los costos objetivo basndose en el desempeMo real del vendedor. Con#ra#o %e co'#o &' Jonorario' !or c*&!li&ien#o %e o+,e#i(o'. *l vendedor se le reembolsan todos los costos leg'timos$ pero la mayor parte de los "onorarios es obtenida basndose slo en la satisfaccin de cierto criterio subjetivo general de desempeMo definido e incorporado dentro del contrato. /os "onorarios se establecen basndose Knicamente en la determinacin subjetiva del desempeMo del vendedor por parte del comprador y$ por lo general$ no es sujeto de apelacin. Con#ra#o !or #ie&!o &a#eriale'. /os contratos por tiempo y materiales
son un tipo "'brido de acuerdo contractual ,ue contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. * menudo$ se les utili(a para aumentar personal$ la ad,uisicin de e)pertos y cual,uier tipo de apoyo e)terno cuando no es posible establecer con rapide( un enunciado preciso del trabajo. Estos tipos de contratos se asemejan a los contratos de costos reembolsables en ,ue son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el comprador. El valor total del acuerdo y la cantidad e)acta de elementos por entregar pueden no estar definidos por el comprador en el momento de la adjudicacin del contrato. Por lo tanto$ los contratos por tiempo y materiales pueden aumentar en cuanto a su valor contractual como si fueran contratos de costos reembolsables. Muc"as organi(aciones re,uieren ,ue se estable(can valores m)imos y pla(os l'mites en todos los contratos por tiempo y materiales para evitar el aumento desmedido de costos. Por otro lado$ este tipo de contratos tambin puede asemejarse a los acuerdos de
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precio fijo por unidad cuando ciertos parmetros se especifican en el contrato. /as tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por anticipado por el comprador y el vendedor$ incluyendo las ganancias del vendedor$ cuando ambas partes acuerdan los valores para categor'as espec'ficas de recursos$ tales como tarifas por "ora espec'ficas para ingenieros e)pertos o$ en el caso de categor'as de materiales$ tarifas espec'ficas por unidad. PMI$ C::<!. f. Ac#*alizacin %el calen%ario %e rec*r'o' 3e documentan la cantidad y disponibilidad de los recursos contratados$ as' como las fec"as en las ,ue cada recurso espec'fico puede estar activo u inactivo. PMI$ C::<!. /.C.). Gr*!o' %e .roce'o' %e Con#rolD Moni#oreo Cierre
.omo parte de la propuesta para la gestin de las ad,uisiciones$ se incluyen los grupos de procesos de control y monitoreo y cierre$ de una manera integrada y simplificada. /os procesos considerados para esta rea del conocimiento son los siguientes *dministrar las ad,uisiciones. .errar las ad,uisiciones. se describen las entradas ,ue deben
* continuacin considerarse.
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/.C.).1 ENTRADAS
a. Doc*&en#o' %e la a%4*i'icin /os documentos de la ad,uisicin contienen registros completos de respaldo para administrar los procesos de ad,uisicin. Esto incluye la adjudicacin del contrato de ad,uisicin y el enunciado del trabajo. PMI$ C::<!. +. Con#ra#o' /os contratos se describen en la seccin @.A.B.D.e. c. Solici#*%e' %e ca&+io a!ro+a%a' /as solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones a los trminos y condiciones del contrato$ incluyendo el enunciado del trabajo relativo a ad,uisiciones$ los precios y la descripcin de los productos$ servicios o resultados ,ue se suministrarn. 4odos los cambios se documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. PMI$ C::<!. /.C.).) 7ERRAMIENTAS
/as "erramientas consideradas en esta metodolog'a para la elaboracin de las salidas correspondientes son las siguientesa. Si'#e&a %e con#rol %e ca&+io' %el con#ra#o 1n sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la ad,uisicin puede ser modificada. Incluye los formularios$ los sistemas de rastreo$
B<D
los procedimientos de resolucin de disputas y los niveles de aprobacin necesarios para autori(ar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato est integrado con el sistema de control integrado de cambios. PMI$ C::<!. Para los proyectos de miner'a$ se debe llevar un registro de los cambios propuestos al contrato$ de manera ,ue se puedan identificar todas las acciones administrativas surgidas como parte de la ejecucin del contrato. +. Re(i'in %el %e'e&!e2o %e '*+con#ra#i'#a' /a revisin del desempeMo de las ad,uisiciones es una revisin estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto$ dentro del costo y en el pla(o acordado$ tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisin de la documentacin elaborada por el vendedor y las inspecciones por parte del comprador$ as' como auditor'as de calidad reali(adas durante la ejecucin del trabajo por parte del vendedor. El objetivo de una revisin del desempeMo es identificar los )itos o fracasos en cuanto al desempeMo$ el avance con respecto al enunciado del trabajo relativo a ad,uisiciones y el incumplimiento del contrato$ lo cual permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para reali(ar el trabajo. 5ic"as revisiones pueden tener lugar como parte de las revisiones del estado del proyecto ,ue podr'an incluir a proveedores clave. PMI$ C::<!. Para el caso de subcontratos de obra$ el gerente de proyecto debe solicitar un informe mensual al ingeniero superintendente o residente de obra$ sobre el desempeMo del subcontratista.
B<@
c. In'!eccione'
a*%i#or"a'
/as inspecciones y auditor'as solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor segKn se especifica en el contrato de ad,uisicin pueden reali(arse durante la ejecucin del proyecto para verificar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. 3i el contrato lo autori(a$ algunos e,uipos de inspeccin y auditor'a pueden incorporar personal de ad,uisicin del comprador. PMI$ C::<!. %. Si'#e&a' %e !ago Por lo general$ los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador luego de ,ue una persona autori(ada del e,uipo del proyecto certifi,ue ,ue el trabajo es satisfactorio. 4odos los pagos deben ser efectuados y documentados en estricta observancia de los trminos del contrato. PMI$ C::<!. El sistema de pago utili(ado ser el definido por la organi(acin y el ,ue se maneja internamente$ sin embargo$ en todos los casos la persona ,ue debe autori(ar los pagos es el gerente de proyecto. /a empresa .onstructora 3anta Ee /tda$ cuenta actualmente con un
procedimiento de pago definido por la direccin financiera$ el cual ser utili(ado en los proyectos de miner'a. e. Ac*er%o' negocia%o' En toda relacin de ad,uisicin$ el acuerdo definitivo y e,uitativo de todos los asuntos$ reclamaciones y controversias pendientes a travs de la negociacin es un objetivo fundamental. En los casos en ,ue no es factible llegar a un acuerdo
B<;
mediante la negociacin directa$ puede e)aminarse el empleo de algKn mtodo alternativo para la resolucin de conflictos$ incluyendo la mediacin o el arbitraje. .uando todo recurso falla$ iniciar un litigio en los tribunales es la opcin menos deseable. PMI$ C::<!. /.C.).- SALIDAS
.omo salidas propuestas para esta metodolog'a$ se incluyen las siguientesa. Doc*&en#o' %e la a%4*i'icin /a documentacin de la ad,uisicin incluye$ entre otros$ el contrato de ad,uisicin con todos los cronogramas de respaldo$ los cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. /a documentacin del contrato tambin incluye toda la documentacin tcnica elaborada por el vendedor y otra informacin sobre el desempeMo del trabajo$ tal como los entregables$ los informes de desempeMo del vendedor$ garant'as$ los documentos financieros incluyendo las facturas y los registros de pago! y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato. PMI$ C::<!. +. Ac#*alizacione' a lo' ac#i(o' %e lo' !roce'o' %e la organizacin Entre los elementos de los activos de los procesos de la organi(acin ,ue pueden actuali(arse$ se encuentran Corre'!on%encia. /os trminos y condiciones del contrato a menudo re,uieren la documentacin por escrito de ciertos aspectos de las comunicaciones entre el comprador y el vendedor$ tales como la necesidad de advertencias en caso de desempeMo poco satisfactorio y las solicitudes
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de cambio o de aclaraciones del contrato. Esto puede incluir los resultados informados de las auditor'as e inspecciones reali(adas por el comprador ,ue indican las debilidades ,ue el vendedor debe corregir. *dems de los re,uisitos espec'ficos del contrato relativos a la documentacin$ ambas partes llevan un registro por escrito completo y e)acto de todas las comunicaciones contractuales escritas y orales$ as' como de las medidas y decisiones implementadas. Cronogra&a' 'olici#*%e' %e !ago. 4odos los pagos deben efectuarse
de conformidad con los trminos y condiciones del contrato de ad,uisicin. Doc*&en#acin 'o+re la e(al*acin %el %e'e&!e2o %el (en%e%or. /a documentacin sobre la evaluacin del desempeMo del vendedor es elaborada por el comprador. 5ic"as evaluaciones del desempeMo documentan la capacidad del vendedor para seguir reali(ando el trabajo del contrato actual$ indican si el vendedor puede ser autori(ado a reali(ar trabajos en proyectos futuros o califican el desempeMo del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden constituir la base para la finali(acin anticipada del contrato del vendedor o para determinar cmo se administran las sanciones$ "onorarios o incentivos del contrato. /os resultados de estas evaluaciones de desempeMo tambin pueden incluirse en las listas apropiadas de vendedores calificados. PMI$ C::<!. c. Solici#*%e' %e ca&+io El proceso *dministrar las *d,uisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan para la direccin del proyecto$ sus planes subsidiarios y otros componentes$ tales como la l'nea base de costos$ el cronograma del proyecto y el plan de gestin de las ad,uisiciones.
B<A
/os cambios solicitados pero no resueltos
pueden incluir instrucciones
proporcionadas por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor$ ,ue la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. 5ado ,ue algunos de estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las partes y conducir a una reclamacin contra la otra parte$ dic"os cambios se identifican y documentan de forma e)clusiva por medio de la correspondencia del proyecto. PMI$ C::<!. %. Ac#*alizacin al !lan %e ge'#in %e la' a%4*i'icione' El plan de gestin de las ad,uisiciones se actuali(a para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas ,ue afectan la gestin de las ad,uisiciones$ incluyendo los impactos en los costos o los cronogramas. PMI$ C::<!. e. Ac#*alizacin a la l"nea +a'e %el cronogra&a En el caso de ,ue se produ(can retrasos ,ue afecten el desempeMo general del proyecto$ puede ser preciso actuali(ar la l'nea base del cronograma para reflejar las e)pectativas actuales. PMI$ C::<!. f. A%4*i'icione' cerra%a' El comprador$ por lo general mediante su administrador de ad,uisiciones autori(ado$ proporciona al vendedor una notificacin formal por escrito de ,ue el contrato "a sido completado. Oabitualmente$ los re,uisitos para el cierre formal de la ad,uisicin se definen en los trminos y condiciones del contrato$ y se incluyen en el plan de gestin de las ad,uisiciones. PMI$ C::<!.
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/.E
RESUMEN DE METODOLOG?A
.omo ya se mencion en cada una de las metodolog'as propuestas$ stas se dividieron en dos partes$ la primera constituida por los grupos de procesos de planificacin y ejecucin y la segunda parte relacionada con los grupos de procesos de monitoreo y control y cierre. .on el fin de poder tener una mejor comprensin de las entradas$ "erramientas y salidas ,ue componen cada una de las metodolog'as$ en el cuadro @.BB se resumen cada uno de los elementos ,ue componen las metodolog'as desde el punto de vista de las reas de conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones$ para los grupos de procesos de planificacin y ejecucin. *s' mismo$ en el cuadro @.BC se indican de manera integrada cada uno de los elementos ,ue componen las metodolog'as para la gestin del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones$ para los grupos de procesos de monitoreo y control y cierre. .on este resumen se pretende integrar todos los elementos de las metodolog'as$ de manera ,ue se puedan identificar cada uno de sus componentes y visuali(ar su interaccin con otras reas del conocimiento y otros grupos de procesos. *dems sirve como una gu'a rpida$ para identificar todas las entradas$ "erramientas y salidas de cada una de las metodolog'as$ en los diferentes grupos de procesos correspondientes.
B<? C*a%ro No. /.11. Re'*&en %e Me#o%olog"a !ara lo' Gr*!o' %e .roce'o' %e .lanificacin
5rea' %e Conoci&ien#o Ge'#in %el Alcance En#ra%a' a. .artel de licitacin. b. Planos y especificaciones. c. Propuesta tcnica y econmica. d. .ontrato. e. 6ormas internacionales aplicables. f. *ctivos de los procesos de la empresa. a. L"nea +a'e %el alcance. b. /ista de "itos. c. Declaracin %el alcance. %. Calen%ario %e rec*r'o'. 7erra&ien#a' a. #rupos de opinin. b. 4ormenta de ideas. c. Mapa conceptualLmental. d. %bservaciones e. =uicio de e)pertos. f. 5escomposicin.
E,ec*cin
Ge'#in %el Tie&!o
Ge'#in %e lo' Co'#o'
a. L"nea +a'e %el alcance. +. Cronogra&a %el !ro ec#o. c. Regi'#ro %e rie'go'. d. Propuesta tcnicoJ econmica. e. .ontrato. f. Calen%ario %e rec*r'o'. g. Li'#a %e ac#i(i%a%e' a#ri+*#o'.
a. Plantillas. b. =uicio de e)pertos. c. Mtodo de diagramacin por precedencia P5M!. d. 5eterminacin de dependencias. e. *nlisis de alternativas. f. Estimacin ascendente. g. 3oftUare de gestin de proyectos. ". Estimacin anloga. i. Estimacin paramtrica. j. Estimacin por tres valores. W. Mtodo de la ruta cr'tica .PM!. l. 6ivelacin de recursos. a. =uicio de e)pertos. b. Estimacin anloga. c. Estimacin paramtrica. d. Estimacin ascendente. e. Estimacin por tres valores. f. *nlisis de reserva. g. 3oftUare de estimacin de costos. ". 3uma de costos.
Sali%a' a. ."rter del proyecto. +. Doc*&en#acin %e re4*i'i#o'. c. Declaracin %el alcance. d. Estructura de desglose del trabajo E54!. e. 5iccionario de la E54. f. Matri( de responsabilidades. g. L"nea +a'e %el alcance. a. /ista de actividades y atributos. b. 5iagrama de red del cronograma. c. Estimacin de la duracin de las actividades. %. Cronogra&a %el !ro ec#o. e. L"nea +a'e %el cronogra&a.
a. E'#i&acin %e co'#o' %e la' ac#i(i%a%e'. +. .re'*!*e'#o ac#*aliza%o. c. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o'. d. Elujo de caja.
B?:
5rea' %e Conoci&ien#o Ge'#in %e lo' Rie'go'
En#ra%a' a. L"nea +a'e %el alcance. +. Cronogra&a %el !ro ec#o. c. L"nea +a'e %el cronogra&a. %. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o'. e. .re'*!*e'#o ac#*aliza%o.
Ge'#in %e la' A%4*i'icione'
a. L"nea +a'e %el alcance. b. 5ocumentacin de re,uerimientos. c. E'#i&acione' %e co'#o' %e la' ac#i(i%a%e'. %. Calen%ario %e rec*r'o'. e. Cronogra&a %el !ro ec#o. f. Ma#riz %e rie'go'.
7erra&ien#a' Sali%a' a. 0euniones de planificacin y a. Ma#riz %e rie'go'. +. Ac#*alizacin %e la l"nea anlisis. +a'e %el alcance. b. 5iagramas de causa y c. Ac#*alizacin %e la l"nea efecto. c. *nlisis E%5*. +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o'. d. =uicio de e)pertos. e. Evaluacin de probabilidad e %. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el cronogra&a. impacto. f. 5istribuciones de probabilidad. g. Modelado y simulacin. ". Estrategias para riesgos negativos o amena(as. i. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades. j. Estrategias de respuesta para contingencias. a. *nlisis de "acer o comprar. a. Plan de gestin de las b. 6egociacin de ad,uisiciones. ad,uisiciones. b. Enunciado del trabajo relativo a la ad,uisicin. c. 5ocumentos de la ad,uisicin. d. .riterios de seleccin de proveedores. e. .ontratos. f. Ac#*alizacin %el calen%ario %e rec*r'o'.
B?B
C*a%ro No. /.1). Re'*&en %e Me#o%olog"a !ara lo' Gr*!o' %e .roce'o' %e Moni#oreo
5rea' %e Conoci&ien#o Ge'#in %el Alcance En#ra%a' a. Declaracin %el alcance. +. E'#r*c#*ra %e %e'glo'e %el #ra+a,o =EDT>. c. Diccionario %e la EDT. %. Ma#riz %e re'!on'a+ili%a%e'. e. L"nea +a'e %el alcance. f. Doc*&en#acin %e re4*i'i#o'. a. Cronogra&a %el !ro ec#o. +. L"nea +a'e %el cronogra&a. 7erra&ien#a' a. Inspeccin. b. *nlisis de variacin.
Con#rol
Cierre
Sali%a' a. 0esultados del anlisis de variacin del alcance. b. 3olicitudes de cambio. c. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el alcance. %. Ac#*alizacin a o#ra' l"nea' +a'e. a. Me%icione' %el %e'e&!e2o %el #ra+a,o. b. *vance actual. c. .ronograma actuali(ado. d. *ctuali(acin de la l'nea base del cronograma. a. Me%icione' %el %e'e&!e2o %el #ra+a,o. b. Proyecciones del presupuesto. c. Solici#*%e' %e ca&+io. %. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e lo' co'#o'.
Ge'#in %el Tie&!o
Ge'#in %e lo' Co'#o'
a. Cronogra&a %el !ro ec#o. +. .re'*!*e'#o ac#*aliza%o. c. Informacin sobre el desempeMo del trabajo. %. L"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e lo' co'#o'. e. ;l*,o %e ca,a.
a. 0evisiones del desempeMo E2M!. b. *nlisis de variacin. c. 3oftUare de gestin de proyectos. d. *juste de adelantos y retrasos. e. .ompresin del cronograma. a. #estin del valor ganado E2M!. b. Proyecciones. c. Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!. d. *nlisis de variacin. e. *nlisis de tendencias.
B?C
5rea' %e Conoci&ien#o Ge'#in %e lo' Rie'go'
En#ra%a' a. Ma#riz %e rie'go'. +. Infor&acin 'o+re el %e'e&!e2o %el #ra+a,o.
7erra&ien#a' a. 0eevaluacin de los riesgos. b. *nlisis de variacin y de tendencias. c. 0euniones sobre el estado del proyecto.
Ge'#in %e la' A%4*i'icione'
a. 5ocumentos de la ad,uisicin. b. .ontratos. c. 3olicitudes de cambio aprobadas.
a. 3istema de control de cambios del contrato. b. 0evisin del desempeMo de las ad,uisiciones. c. Inspecciones y auditor'as. d. 3istemas de pago. e. *cuerdos negociados.
Sali%a' a. Ac#*alizacin a la &a#riz %e rie'go'. +. Solici#*%e' %e ca&+io. c. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el %e'e&!e2o %e co'#o'. %. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el cronogra&a. e. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el alcance. a. 5ocumentacin de la ad,uisicin. b. *ctuali(aciones a los activos de los procesos de la organi(acin. c. Solici#*%e' %e ca&+io. %. Ac#*alizacin al !lan %e ge'#in %e la' a%4*i'icione'. e. Ac#*alizacin a la l"nea +a'e %el cronogra&a. f. Ac#*alizacin %e la l"nea +a'e %el cronogra&a. g. *d,uisiciones cerradas.
B?D
/.G .RO.UESTA CA.ACITACIN
.ARA
EL
.LAN
DE
.on base en la propuesta planteada de la metodolog'a para la administracin de proyectos de miner'a en .onstructora 3anta Ee /tda.$ y partiendo del "ec"o de ,ue actualmente no e)isten ni los procedimientos ni los es,uemas formales$ ,ue permitan reali(ar una eficiente y acertada implementacin de esta metodolog'a$ se "ace necesario establecer un plan de capacitacin ,ue permita transmitir los conocimientos m'nimos necesarios$ tanto a los diferentes e,uipos de trabajo de cada proyecto$ como tambin a los grupos directivos involucrados. Esto facilitar la etapa de implementacin de la metodolog'a y su puesta en marc"a.
/.G.1. O+,e#i(o general
e'!ec"fico'
.omo parte del plan de capacitacin propuesto$ se presenta el siguiente objetivo general 4ransmitir el conocimiento m'nimo necesario al e,uipo de trabajo e identificar las "abilidades y destre(as necesarias$ para lograr una implementacin e)itosa de la metodolog'a propuesta. /os objetivos espec'ficos siguientes ,ue se plantean son los
5efinir los temas de administracin de proyectos m'nimos re,ueridos$ para garanti(ar un conocimiento m'nimo de los miembros del e,uipo de trabajo y del grupo directivo.
B?@
5efinir las estrategias m'nimas a seguir en materia de capacitacin$ para garanti(ar y mantener un aprendi(aje continuo.
0eali(ar un diagnstico ,ue permita determinar el nivel de conocimientos de las personas involucradas.
Establecer los temas ,ue sern abordados en las capacitaciones$ para complementar el conocimiento del e,uipo.
Elaborar un programa de capacitacin sobre la metodolog'a planteada ,ue permita$ en el corto pla(o$ implementarla en todos los proyectos de miner'a ,ue ejecuta la empresa.
/.G.). Alcance %el !lan %e ca!aci#acin El alcance del plan de capacitacin$ se enmarca principalmente en los proyectos en ejecucin de miner'a$ ,ue desarrolla actualmente la empresa$ enfocndose en los e,uipos de trabajo de dic"os proyectos. *dicionalmente$ se debe incluir paralelamente al e,uipo directivo$ con un enfo,ue diferente. /os conocimientos y conceptos de administracin de proyectos sern los m'nimos re,ueridos$ ,ue garanticen una buena comunicacin y comprensin entre el e,uipo de trabajo de los proyectos. Por otro lado$ el enfo,ue empleado para la capacitacin del grupo directivo estar concentrado en las ventajas ,ue se podr'an obtener si a ese nivel se brindan las facilidades necesarias para reali(ar una adecuada implementacin de la metodolog'a.
B?;
/.G.-. .re'*!*e'#o 5eber reali(arse una estimacin de los recursos financieros re,ueridos para reali(ar el plan de capacitacin$ el cual deber ser comunicado a la =unta 5irectiva$ para su respectiva aprobacin. /.G./. Cronogra&a %e ca!aci#acin El programa de capacitacin deber contener las fec"as probables en las ,ue se pretende reali(ar las capacitaciones$ para cada uno de los proyectos en ejecucin. 4ambin deber establecerse la duracin de dic"as capacitaciones. /.G.A. Re'!on'a+le' %el !lan %e ca!aci#acin /os responsables de la implementacin del plan de capacitacin sern el #erente de 0ecursos Oumanos$ el #erente de Miner'a y el #erente de *dministracin de Proyectos. /.G.B. ;ac#ore' cla(e %el 63i#o Para ,ue el plan de capacitacin se ejecute y se logren los resultados esperados$ a continuacin se brindan algunos elementos clave del )ito ,ue deben ser considerados en su implementacin .ompromiso del grupo directivo para facilitar los recursos necesarios re,ueridos para implementar el plan de capacitacin. .ompromiso de los mandos medios dentro de la organi(acin$ ,ue permitan reali(ar una transicin adecuada de conocimientos y ,ue apoyen
B?9
en la etapa de implementacin$ "aciendo conciencia entre el resto del e,uipo de trabajo$ sobre la importancia de implementar este tipo de es,uemas metodolgicos. 4ransmitir adecuadamente a todos los involucrados la importancia de trabajar bajo un es,uema como el ,ue brinda la administracin de proyectos y espec'ficamente las ventajas de implementar esta metodolog'a. /.G.C. .lan %e ca!aci#acione' El plan de capacitaciones resume los principales aspectos ,ue se deben considerar en este apartado$ de manera ,ue sirvan de gu'a para su correcta implementacin$ as' como se incluyen los temas ,ue deben ser abordados$ de manera ,ue se tenga una lgica adecuada en la forma de transmitir los conocimientos. En el siguiente cuadro se enumeran los principales aspectos de este plan. C*a%ro No. /.1-. Re'*&en %el .lan %e Ca!aci#acione'
Te&a General %e la Ca!aci#acin Eactores clave de la *dministracin de Proyectos. *spectos generales de la *dministracin de Proyectos. Estructura #eneral de la Metodolog'a de *dministracin de Proyectos- Entradas$ Oerramientas y 3alidas. Metodolog'a de *dministracin de Proyectos de Miner'a. Re'!on'a+le #erente de *dministracin de Proyectos. #erente de *dministracin de Proyectos. #erente de *dministracin de Proyectos. #erente de *dministracin de Proyectos. A 4*i6n (a %irigi%o9 #rupo 5irectivo. #rupo 5irectivo. #erentes de Proyecto en Ingenieros 0esidentes. #erentes de Proyecto en Ingenieros 0esidentes. ;rec*encia *l inicio de la implementacin de la metodolog'a. *l inicio de la implementacin de la metodolog'a. *l inicio de cada proyecto.
*l inicio de cada proyecto.
B?A
Te&a General %e la Ca!aci#acin *spectos particulares de cada una de las reas de conocimiento. Estructura #eneral de la Metodolog'a de *dministracin de Proyectos- Entradas$ Oerramientas y 3alidas. Metodolog'a de *dministracin de Proyectos de Miner'a. *spectos particulares de cada una de las reas de conocimiento.
Re'!on'a+le #erente de *dministracin de Proyectos. #erente de *dministracin de Proyectos L #erentes de Proyectos #erente de *dministracin de Proyectos L #erentes de Proyectos #erente de *dministracin de Proyectos L #erentes de Proyectos
A 4*i6n (a %irigi%o9 #erentes de Proyecto e Ingenieros 0esidentes. E,uipo de 4rabajo del Proyecto
;rec*encia *l inicio de cada proyecto. *l inicio de cada proyecto.
E,uipo de 4rabajo del Proyecto E,uipo de 4rabajo del Proyecto
*l inicio de cada proyecto. *l inicio de cada proyecto.
B?<
CONCLUSIONES
/as conclusiones finales obtenidas al reali(ar este proyecto se indican a continuacinB. /a estructura organi(acional ,ue tiene actualmente .onstructora 3anta Ee /tda$ tiende a estar orientada a proyectos. 3in embargo$ dentro de la organi(acin no se cuenta con una PM% formalmente establecida$ de manera ,ue a travs de ella$ se gestionen e integren todas las reas de conocimiento. El rea de ingenier'a cuenta con muc"as caracter'sticas ,ue se pueden asociar y comparar con las de una PM%$ pero no se consolidan sus funciones como tal. C. /a cultura organi(acional ,ue posee la empresa .onstructora 3anta Ee /tda$ no brinda los elementos ambientales necesarios ,ue permitan ma)imi(ar los beneficios de la aplicacin de los conceptos de la administracin profesional de proyectos. Por esta ra(n$ se debe fomentar e implementar un cambio dentro de la organi(acin$ para implementar esta metodolog'a propuesta de una manera e)itosa. En este sentido$ es de suma importancia contar con el compromiso de los directivos$ y consolidar la figura de un patrocinador dentro de la organi(acin ,ue interactKe dentro de la organi(acin$ permitiendo as' ,ue se implementen todos los conceptos asociados. D. .onstructora 3anta Ee /tda.$ es una empresa madura y ,ue cuenta con una amplia proyectos e)periencia de miner'a. en la ejecucin de Esa e)periencia le "a permitido
ejecutar sus proyectos de una manera satisfactoria$ sin embargo$ el trabajo no siempre se reali(a de forma consistente y ordenada ocasionando ,ue no siempre se logren administrar
B??
los proyectos de una manera estndar. *dems$ la falta de una adecuada planificacin y control y seguimiento adecuado de este tipo de proyectos$ estar'a impidiendo ,ue se obtuvieran mayores rentabilidades en este tipo de proyectos. @. *ctualmente los conceptos y aplicacin de elementos de la administracin de proyectos$ dependen muc"o del gerente a cargo de las obras$ por lo ,ue los procedimientos seguidos$ las "erramientas utili(adas y las salidas esperadas$ no necesariamente corresponden a las re,ueridas y muc"o menos$ permiten utili(arlas como elementos de comparacin entre diferentes proyectos$ por,ue no siguen ningKn estndar. 5e a"' la importancia de esta metodolog'a$ ya ,ue a travs de ella se propone estandari(ar la aplicacin de los conceptos de la *dministracin de Proyectos$ con el fin de obtener mejores resultados en la planificacin$ ejecucin$ control y cierre de los proyectos de miner'a. ;. /a metodolog'a propuesta es una gu'a estndar$ por lo ,ue no est elaborada para un proyecto en particular$ sino ,ue re,uiere de modificaciones y actuali(aciones continuas$ para irla mejorando de acuerdo con las necesidades de los proyectos y de los involucrados. /a metodolog'a est basada en conceptos bsicos$ de manera ,ue sea fle)ible para adaptarse incluso a otro tipo de proyectos de la misma organi(acin. 9. .on esta propuesta metodolgica lo ,ue se busca es brindar elementos conceptuales suficientes$ ,ue le permitan al gerente de proyecto y el e,uipo de trabajo$ organi(ar la forma en ,ue se trabaja y estandari(ar ciertas actividades de forma tal ,ue sean constantes en todos los proyectos sin importar el tipo$ magnitud o los profesionales involucrados. Esto se logra incorporando dentro de esta metodolog'a los conceptos de entradas$
C::
"erramientas y salidas$ siendo esta una manera muy sencilla de comprender y de aplicar. A. /a "erramienta como propuesta metodolgica es funcional y puede proveer un gran aporte a la organi(acin$ sin embargo debe tenerse presente ,ue se tiene ,ue pasar por un proceso de formacin de cultura para ,ue pueda tener una ptima eficiencia y resultados ms palpables$ de a"' la importancia de establecer un plan de capacitacin ,ue coadyuve$ mediante una adecuada transmisin de conocimientos$ en la formacin de esa cultura re,uerida de F*dministracin de ProyectosG. <. /as propuestas para la gestin de las reas de conocimiento$ no se pueden visuali(ar de una manera aislada$ sino de una forma integral$ en la ,ue se mantienen los mismos v'nculos entre las reas de conocimiento$ ,ue establece el Project Management Institute PMI!$ a travs de la #u'a de los Eundamentos para la 5ireccin de Proyectos PMB%&!. 4odas las reas de conocimiento tienen v'nculos definidos$ los cuales nos permiten comprender con una visin ms amplia las diferentes aristas involucradas dentro de la administracin de proyectos. ?. *l igual ,ue los v'nculos ,ue e)isten entre las reas de conocimiento$ tambin dentro de las propuestas para cada una de estas reas se guarda una relacin lgica entre los elementos de los grupos de procesos de la planificacin$ ejecucin$ monitoreo y control y cierre$ ya ,ue como se mencion anteriormente$ este concepto forma parte de esa estrec"a relacin de complementariedad ,ue brinda la administracin de proyectos. B:. /as plantillas estndar generadas como parte de esta propuesta constituyen solamente una gu'a para unificar el criterio a utili(ar para su elaboracin$ por lo ,ue deben ser revisadas y aprobadas por el gerente de
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proyecto$ de previo al inicio del proyecto. /as plantillas propuestas$ pueden ser mejoradas y desde el punto de vista de la mejora continua$ pueden estar sujetas a procesos de revisin$ con lo ,ue se permite ,ue se adecKen de una mejor manera a las condiciones re,ueridas y particulares de cada proyecto. BB. El plan de capacitacin propuesto representa un es,uema sencillo$ dentro del cual se incorporan algunos criterios m'nimos ,ue deben seguirse$ para garanti(ar y los conceptos ,ue el conocimiento se transmitan adecuadamente$ tanto
al grupo directivo de la empresa$ como a mandos medios y e,uipos de trabajo. .on esto se puede esperar ,ue la implementacin de la metodolog'a tenga una mayor probabilidad de )ito.
C:C
RECOMENDACIONES
/as recomendaciones ,ue surgen como consecuencia del anlisis reali(ado se indican a continuacin$ las cuales se encuentran agrupadas dependiendo al involucrado a ,uien vaya dirigida. 0ecomendaciones al #rupo 5irectivo de .onstructora 3anta Ee /tdaB. 3e debe considerar en el corto pla(o$ la contratacin de una empresa o consultor$ ,ue realice un diagnstico de la cultura organi(acional de la empresa$ y ,ue a partir de l$ se proponga y estructure una adecuada reorgani(acin de la empresa$ estableciendo adecuadamente los roles$ funciones y responsabilidades de cada uno de los elementos ,ue componen las diferentes reas de la organi(acin y tomando como base los parmetro y recomendaciones de la administracin profesional de proyectos. C. 3e debe reali(ar un anlisis para identificar los factores ambientales de la empresa y "acer un levantamiento de los activos de los procesos de la organi(acin. Esta informacin debe de ponerse al alcance del departamento de ingenier'a y debe ser anali(ados por ellos para ,ue se tomen en cuenta durante la planificacin y ejecucin de los proyectos$ y posteriormente$ poder ser incorporados como parte de las metodolog'as para la administracin de proyectos de miner'a. D. .omo complemento a esta metodolog'a$ ,ue involucran las reas de conocimiento del alcance$ tiempo$ costos$ riesgos y ad,uisiciones$ debe elaborarse posteriormente para la organi(acin$ propuestas similares ,ue
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contemplen las reas de conocimiento de la integracin$ la calidad$ los recursos "umanos y las comunicaciones. @. Es recomendable mantener en constante capacitacin a los ingenieros de la organi(acin en temas relacionados con la administracin de proyectos. Esto va permitir ,ue desde lo interno de la organi(acin puedan surgir nueva ideas y es,uemas o propuestas$ ,ue retroalimenten y mejoren los procesos y metodolog'as propuestas. ;. 3e debe elaborar un programa con el ,ue se pueda financiar y fomentar$ entre el personal profesional de la empresa$ a nivel gerencial de los proyectos$ la obtencin de acreditaciones profesionales internacionales reconocidas relacionadas con la administracin de proyectos$ como por ejemplo$ la ,ue otorga el Project Management Institute profesionales Project Management Professional!. 9. Para estar de acorde con la propuesta para la gestin de los riesgos del proyecto$ la empresa debe ad,uirir el softUare c0isW$ de manera ,ue pueda ser utili(ada en la cuantificacin de los riesgos y la determinacin de las probabilidades de cumplimiento de objetivos del proyecto. 0ecomendaciones al #rupo de *ltos #erentes de .onstructora 3anta EeA. 5e previo a la implementacin de esta metodolog'a para la PMI! a los
administracin de proyectos de miner'a$ se debe planificar y programar una capacitacin del personal involucrado en este tipo de proyectos$ de manera ,ue tengan claros los conceptos incluidos y ,ue tengan un conocimiento m'nimo cobre la administracin de proyectos. 5ic"a capacitacin debe estar acorde con el planteamiento y los elementos m'nimos recomendados en el plan de capacitacin.
C:@
<. /a capacitacin del personal debe ser reali(ada por niveles$ de manera ,ue se pueda discriminar entre las responsabilidades de los diferentes niveles jerr,uicos de la organi(acin$ para capacitar adecuadamente a cada uno de los niveles de acuerdo con sus funciones. ?. /a creacin de una plataforma virtual para el manejo de informacin es un aspecto ,ue debe ser considerado e implementado$ ya ,ue va a facilitar no solo la distribucin de la informacin de los proyectos$ a los interesados$ sino ,ue tambin facilita la obtencin de la misma. Esto es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto ya ,ue puede disminuir tiempos de espera y promover la solucin de problemas de forma ms e)pedita. B:. /as plantillas estndar deben ser incorporadas como parte de los activos de la organi(acin y deben ser debidamente comunicadas a los interesados$ para su debida implementacin. BB. 1na ve( ,ue se logre implementar la metodolog'a propuesta para la administracin de proyectos de miner'a$ paralelamente se debe trabajar en el desarrollo de las metodolog'as de las reas de conocimiento de la integracin$ de la calidad$ de los recursos "umanos y de las de comunicaciones$ de manera ,ue se abar,uen todas las reas conocimiento e integrarlas todas en una sola metodolog'a. BC. 5ebe considerarse en el reclutamiento de nuevos gerentes de proyectos$ la e)periencia y conocimiento en temas de administracin de proyectos$ as' como re,uerir un grado acadmico m'nimo de maestr'a$ preferiblemente en administracin de proyectos$ para este tipo de profesionales.
C:;
0ecomendaciones al #rupo de Proyectos de Miner'a de .onstructora 3anta EeBD. *ntes de iniciar cual,uier proyecto$ el director asignado debe revisar la metodolog'a actuali(ada y vigente en ese momento y con su juicio e)perto determinar ,u aspectos pueden aplicar y cules no$ de manera ,ue la administracin del proyecto se realice de la manera ms eficiente posible. B@. /as plantillas ,ue se desarrollaron una la para su uso de durante para la el
proyecto$ constituyen facilitar
recomendacin aplicacin
metodolog'a ,ue se plantea. El formato ,ue tienen puede ser modificado para ,ue sea ajustado a cual,uier estndar ,ue tenga la empresa$ sin embargo esa es la informacin m'nima ,ue deben contener.
C:9
1I1LIOGRA;?A ."amoun$ +. C::C!. Administracin r#ctica para rogramar el $%ito Interamericana. M)ico. rofesional de royectos. !na "ua de sus royectos. Mc#raU Oill
Eyssautier$ M. C::C!. &etodologa de la investigacin' Desarrollo de la inteligencia @d ed!. M)ico- International 4"ompson editores. #ido$ =. Z .lements$ =. C::A!. *dministracin e)itosa de proyectos Dd ed.!. International 4"omson Editores. M)ico. #rupo 3anta Ee. C:B:!. "rupo Santa Fe. E)tra'do el CD de octubre$ C:BB$ de "ttp-LLUUU.santafegrupo.com PMI Project Management Institute!. C::A!. Construction (%tension to t)e nd &*+, "uide -)urd (dition. C ed.!. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. PMI Project Management Institute!. C:BB!. "ua de los Fundamentos de la Direccin de royectos ."ua del &*+,/. @e ed.!. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. PMI Project Management Institute!. C::?!. ractice (arned 0alue &anagement. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. PMI Project Management Institute!. (stimating. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. C:B:!. ractice Standard for
Standard
for
PMI Project Management Institute!. C::;!. ractice Standard for 1is2 &anagement. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. PMI Project Management Institute!. C::<!. Sc)eduling. nd C ed.!. 6eUtoUn 3,uare$ Pennsylvania$ E.1.*. ractice
roject
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0amos$ E. C::<!. &3todos y t3cnicas de investigacin. E)tra'do el C< de octubre$ C:BB$ de "ttp-LLUUU.gestiopolis.comLeconomiaLmetodosJyJtecnicasJdeJ investigacion."tm. 2ector PerK 3.*... C:BB!. 4ngeniera de detalle AD de li%iviacin ampliacin sur, fase 5. &ina Lagunas 6orte, &inera *arric2 &isquic)ilca. /ima$ PerK.
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E E.1
ANEOOS Ane3o 1< ACTA DEL .RO0ECTO
ACTA DEL PROYECTO

Fecha &5 de octu)re del %"&& reas de conocimiento / procesos: reas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costos, Riesgos y Adquisiciones. Nombre de Proyecto 3u!a etodolgica para la Administracin de Proyectos de iner!a en la Empresa Constructora Santa 6e /tda. Area de ap icaci!n "#ector / Acti$idad%: #ector: Construccin.
Acti$idad: iner!a. Procesos: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Control y Seguimiento y Cierre. Fecha de inicio de proyecto Fecha tentati$a de &ina i'aci!n de proyecto &5 de octu)re del %"&& "# de mar$o del %"&% Ob(eti$os de proyecto ")enera y espec*&icos% Ob(eti$o )enera 'esarrollar una gu!a metodolgica para la administracin de proyectos, que sir(a de referencia para estandari$ar los procesos y procedimientos en las o)ras de miner!a que ejecuta Constructora Santa 6e /tda. Ob(eti$os especi&icos &. Reali$ar un diagnstico de la situacin actual, para esta)lecer la forma en que se administran los proyectos e identificar las oportunidades de mejora. %. Proponer una metodolog!a para la Administracin de Proyectos de miner!a, para estandari$ar los procedimientos de los procesos in(olucrados en este tipo de proyectos. +. Ela)orar plantillas est,ndar que sir(an de )ase, para reali$ar una administracin de proyectos eficiente. -. Proponer un plan de capacitacin para el uso adecuado de la metodolog!a en los proyectos de miner!a. +,sti&icaci!n o prop!sito de proyecto "Aporte y res, tados esperados% Con este proyecto se pretende ela)orar una gu!a metodolgica, que )rinde los elementos y .erramientas necesarios para reali$ar una administracin de proyectos adecuada, desde la perspecti(a del alcance, tiempo, costos y riesgos, de manera que los proyectos de miner!a que ejecuta Constructora Santa 6e /tda, puedan seguir un est,ndar pre(iamente definido. /os proyectos de miner!a, requieren de un adecuado y estricto control de la ejecucin del proyecto, lo que implica necesariamente una planificacin cuidadosa de los principales elementos de alcance, tiempo y costo. Adicionalmente, por el tipo de acti(idades que se reali$an, una adecuada planificacin, seguimiento y control de los riesgos, permite que las acti(idades se desarrollen de una manera m,s segura y eficiente. Con esta metodolog!a, se pretende dotar a Constructora Santa 6e /tda. de una .erramienta (aliosa que le permita al equipo de tra)ajo de los proyectos de miner!a, contar con procedimientos y metodolog!as estandari$adas para reali$ar su gestin.
C:<
Descripci!n de prod,cto o ser$icio 0,e )enerar7 e proyecto 8 Entre)ab es &ina es de proyecto El producto final de este tra)ajo ser, una gu!a metodolgica que sir(a como .erramienta est,ndar para la administracin de proyectos de miner!a en Constructora Santa 6e /tda., con la finalidad de garanti$ar que los procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre, mantengan un mismo patrn, desde la perspecti(a de las ,reas de conocimiento de alcance, tiempo, costos y riesgos. Esta .erramienta ser, un apoyo indispensa)le para los proyectos que desarrolla la empresa en el ,m)ito de la miner!a. #,p,estos &. Se (a a poder tener disponi)le toda la informacin requerida para la ela)oracin del P63. %. Solamente se tra)ajar,n las ,reas de conocimiento de alcance, tiempo, costos y riesgos. +. /a metodolog!a a desarrollar se enfocar, en todos los grupos de procesos. -. Se utili$ar, tiempo de oficina para reali$ar el tra)ajo e in(estigacin. 7. Se contar, con la cola)oracin del los directores de las 8nidad de 3estin y de Produccin de la empresa. Restricciones &. Entregar el P63 en un pla$o de + meses. %. El P63 se enfocr, 9nicamente a proyectos de miner!a. +. Se limita la informacin confidencial. -. 4o se incluye la implementacin. 7. A lo interno de la empresa no e1isten estudios o propuestas con un alcnace similar que puedan ser(ir como patrn de comparacin o como gu!a para el desarrollo. .n&ormaci!n hist!rica re e$ante Constructora Santa 6e /tda., es una empresa costarricense fundada .ace m,s de +7 a2os, originalmente constituida para la construccin de proyectos de carreteras y mo(imientos de tierras, cuyo desempe2o en ese tipo de o)ras le permiti constituirse, en la regin de Centroam:rica, como una de las empresas l!deres en el mercado. Como estrategia de e1pansin, incursion en el mercado de la miner!a no solo a ni(el centroamericano, sino tam)i:n en Suram:rica, siendo actualmente una empresa con renom)re en el ,m)ito de la miner!a, ejecutando no slo proyectos de o)ras ci(iles en minas de cielo a)ierto, sino tam)i:n efectuando el proceso de e1traccin del material mineral como parte del proceso de produccin de la mina. Con )ase en lo anterior, se e(idencia la necesidad de poder contar con una .erramienta, que le permita a la empresa poder reali$ar la administracin de dic.os proyectos, de una mejor manera y estandari$ada, para lograr mayores resultados y )eneficios. .denti&icaci!n de )r,pos de inter9s "#ta:eho ders% .n$o ,crados directo"s%: Constructora Santa 6e /tda ;8nidad de 3estin de Proyectos, 8nidad de Produccin<. .n$o ,crados indirecto"s%: Clientes mineros para los cuales se reali$an las o)ras de miner!a. Aprobado por: Firma: Yor eny /ida )o Rea i'ado por: Randa Casti o ;rice<o
E.) Ane3o )< EDT
E.EDT > &.& >6? >6?6> &.%.&.&
Ane3o -< DICCIONARIO DE LA EDT

DENO5.NAC.1N DE LA# ACT.=.DADE# PROYECTO F.NAL -RAD3AC.1N I4ICI= 'E/ P63 #E5.NAR.O DE -RAD3AC.1N Entre)ab es PFC.,rter Acta de Constitucin del C.,rter del P63 0ersin &. Proyecto 6inal de 3raduacin. Estructura 'etallada del Tra)ajo del Proyecto 6inal de 3raduacin. Cronograma para la ela)oracin del Proyecto 6inal de 3raduacin. >ito de entrega de A(ance 4o. & C.,rter del P63 0ersin %, Correcciones solicitadas al E'T del P63 0ersin % y C.,rter, E'T y Cronograma Cronograma del P63 del P63. 0ersin %. Ela)oracin y redaccin del Cap!tulo I? Introduccin del Proyecto 6inal de 3raduacin. Ela)oracin y redaccin del Cap!tulo II? arco Terico del Proyecto 6inal de 3raduacin. >ito de entrega de A(ance 4o. % Cap!tulo I? Introduccin del Correcciones solicitadas al P63 0ersin % y Cap!tulo II? Cap!tulo I? Introduccin y arco Terico del P63 Cap!tulo II? arco Terico. 0ersin %. Ela)oracin y redaccin del Cap!tulo III? arco Cap!tulo III? arco etodolgico del P63 etodolgico del Proyecto 0ersin &. 6inal de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en los requerimientos del Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en los requerimientos del Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por Ela)oracin y redaccin del Resumen del P63 0ersin & parte del profesor, con )ase en Resumen y la Bi)liograf!a del y Bi)liograf!a del P63 los requerimientos del Proyecto 6inal de 3raduacin. 0ersin &. Seminario de 3raduacin. >ito de entrega de A(ance 4o. + Cap!tulo III? arco Correcciones solicitadas al Apro)acin y calificacin por etodolgico del P63 Cap!tulo III? arco parte del profesor, con )ase en 0ersin %, Resumen del etodolgico, Resumen y los requerimientos del P63 0ersin % y Bi)liograf!a Bi)liograf!a. Seminario de 3raduacin. del P63 0ersin %. Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en los requerimientos del Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por Cap!tulo I? Introduccin del parte del profesor, con )ase en los requerimientos del P63 0ersin &. Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por Cap!tulo II? arco Terico parte del profesor, con )ase en los requerimientos del del P63 0ersin &. Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en los requerimientos del Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en E'T del P63 0ersin &. los requerimientos del Seminario de 3raduacin. Apro)acin y calificacin por Cronograma del P63 parte del profesor, con )ase en 0ersin &. los requerimientos del Seminario de 3raduacin. DE#CR.PC.1N DE LA ACT.=.DAD DE >ito de inicio del P63 ENTRE-A;LE ACEPTAC.1N CR.TER.O DE ACEPTAC.1N
&.%.&.%
E'T
&.%.&.+ &.%.&.&.%.&.7
Cronograma Entrega de A(ance 4o. & Correcciones de A(ance 4o. &
&.%.&.5
Cap!tulo I? Introduccin
&.%.&.# &.%.&.@ &.%.&.A
Cap!tulo II? arco Terico Entrega de A(ance 4o. % Correcciones de A(ance 4o. %
&.%.&.&"
Cap!tulo III? arco etodolgico
&.%.&.&& &.%.&.&%
Resumen y Bi)liograf!a Entrega de A(ance 4o. +
&.%.&.&+
Correcciones de A(ance 4o. +
CBB
EDT
DENO5.NAC.1N DE LA# ACT.=.DADE#
DE#CR.PC.1N DE LA ACT.=.DAD
&.%.&.&-
'ocumento con (ersiones finales
Entrega de las correcciones reali$adas C.,rter, E'T, Cronograma, Cap!tulo I? Introduccin, Cap!tulo II? arco Terico, Cap!tulo III? arco etodolgico, Resumen y Bi)liograf!a.
ENTRE-A;LE ACEPTAC.1N C.,rter del P63 0ersin +, E'T del P63 0ersin + y Cronograma del P63 0ersin +, Cap!tulo I? Introduccin del P63 0ersin + y Cap!tulo II? arco Terico del P63 0ersin +, Cap!tulo III? arco etodolgico del P63 0ersin +, Resumen del P63 0ersin + y Bi)liograf!a del P63 0ersin +.
CR.TER.O DE ACEPTAC.1N
Apro)acin y calificacin por parte del profesor, con )ase en los requerimientos del Seminario de 3raduacin.
&.%.&.&7
Entrega de A(ance 4o. -
>ito de entrega de A(ance 4o. C.,rter del P63 0ersin -, E'T del P63 0ersin - y Cronograma del P63 0ersin -, Cap!tulo I? Introduccin del P63 0ersin - y Cap!tulo II? arco Terico del P63 0ersin -, Cap!tulo III? arco etodolgico del P63 0ersin -, Resumen del P63 0ersin - y Bi)liograf!a del P63 0ersin -. C.,rter del Proyecto 6inal de C.,rter 0ersin 3raduacin Apro)ada Entrega de los documentos corregidos C.,rter, E'T, Cronograma, Cap!tulo I? Introduccin, Cap!tulo II? arco Terico, Cap!tulo III? arco etodolgico, Resumen y Bi)liograf!a. >ito de entrega de los documentos corregidos E(aluacin de todos los entrega)les por parte del profesor de Seminario de 3raduacin. 6inal 6irma del C.,rter por parte del profesor tutor, con )ase en los requerimientos del P63.
&.%.&.&5
Correcciones de A(ance 4o. -
&.%.&.&#
C.,rter firmado
&.%.&.&@
'ocumento re(isado
Apro)acin por parte del 0ersin final de todos los profesor de Seminario de documentos. 3raduacin.
&.%.&.&A &.%.% >6@ >6@6> &.+.&.& &.+.&.% >6@6?
Entrega)le final S3 Apro)acin S3 T3TORAA T,tor Asignacin Comunicacin Cap*t, o .=: Desarro o
Calificacin otorgada por el Calificacin del Curso de profesor de Seminario de Seminario de 3raduacin 3raduacin.
Se asigna por parte de la 'ecanatura, el nom)re del profesor tutor del P63. Se comunica a los interesados el nom)ramiento del profesor tutor.
Asignacin del profesional encargado de asumir el rol Elegido por la 'ecanatura. de tutor del P63. Comunicado por escrito del Comunicado por nom)ramiento del profesor 'ecanatura. tutor.
la
&.+.%.&
Ajustes a Tra)ajo del P63 en S3
El profesor tutor, pre(ia re(isin de los documentos Correcciones a los Apro)acin por parte del ela)orados en el Seminario de documentos ela)orados en profesor tutor, con )ase en los 3raduacin, puede sugerir el Seminario de 3raduacin. requerimientos del P63. ajustes o correcciones.
CBC
EDT >6@6?6? &.+.%.%.&
DENO5.NAC.1N ACT.=.DADE# A$ances de PF-
DE
LA# DE#CR.PC.1N ACT.=.DAD
DE
LA ENTRE-A;LE ACEPTAC.1N
CR.TER.O DE ACEPTAC.1N
In(estigacin, ela)oracin y etodolog!a para la 3estin del redaccin de la etodolog!a Alcance para la 3estin del Alcance. >ito de entrega de la Entrega)le etodolog!a para la etodolog!a para la 3estin &.+.%.%.% 3estin del Alcance del Alcance. In(estigacin, ela)oracin y etodolog!a para la 3estin del redaccin de la etodolog!a &.+.%.%.+ Tiempo para la 3estin del Tiempo >ito de entrega de la Entrega)le etodolog!a Para la etodolog!a para la 3estin &.+.%.%.3estin del Tiempo del Tiempo In(estigacin, ela)oracin y etodolog!a para la 3estin de redaccin de la etodolog!a &.+.%.%.7 los Costos para la 3estin de los Costos >ito de entrega de la Entrega)le para la 3estin de los etodolog!a para la 3estin de &.+.%.%.5 Costos los Costos In(estigacin, ela)oracin y etodolog!a para la 3estin de redaccin de la etodolog!a &.+.%.%.# los Riesgos para la 3estin de los Riesgos >ito de entrega de la Entrega)le etodolog!a para la etodolog!a para la 3estin de &.+.%.%.@ 3estin de los Riesgos los Riesgos In(estigacin, ela)oracin y etodolog!a para la 3estin de redaccin de la etodolog!a &.+.%.%.A para la 3estin de las las Adquisiciones Adquisiciones >ito de entrega de la Entrega)le etodolog!a para la etodolog!a para la 3estin de &.+.%.%.&" 3estin de las Adquisiciones las Adquisiciones &.+.%.%.&& Conclusiones &.+.%.%.&% Recomendaciones &.+.%.%.&+ Entrega)le Conclusiones Recomendaciones
Apro)acin por parte del etodolog!a para la 3estin profesor tutor, con )ase en los del Alcance 0ersin &. requerimientos del P63.
Apro)acin por parte del etodolog!a para la 3estin profesor tutor, con )ase en los del Tiempo 0ersin &. requerimientos del P63.
Apro)acin por parte del etodolog!a para la 3estin profesor tutor, con )ase en los de los Costos 0ersin &. requerimientos del P63.
Apro)acin por parte del etodolog!a para la 3estin profesor tutor, con )ase en los de los Riesgos 0ersin &. requerimientos del P63.
etodolog!a para la 3estin Apro)acin por parte del de las Adquisiciones 0ersin profesor tutor, con )ase en los &. requerimientos del P63.
In(estigacin, ela)oracin y Conclusiones 0ersin &. redaccin de las Conclusiones.
&.+.%.+
Correcciones al P63
&.+.%.>6B >6B6>
Apro)acin 6inal del P63 LECTORE# #o icit,d de asi)naciones
In(estigacin, ela)oracin y Recomendaciones redaccin de las &. Recomendaciones. >ito de entrega de las y Conclusiones y Recomendaciones. etodolog!a para la 3estin del Alcance 0ersin %, etodolog!a para la 3estin del Tiempo 0ersin %, etodolog!a para la 3estin Correcciones a los documentos de los Costos 0ersin %, Apro)acin por parte del entregados como parte del etodolog!a para la 3estin profesor tutor, con )ase en los de los Riesgos 0ersin %, requerimientos del P63. P63. etodolog!a para la 3estin de las Adquisiciones 0ersin %, Conclusiones 0ersin % y Recomendaciones 0ersin %. >ito de apro)acin final del P63.
Apro)acin por parte del profesor tutor, con )ase en los requerimientos del P63. Apro)acin por parte del 0ersin profesor tutor, con )ase en los requerimientos del P63.
CBD
EDT &.-.&.&
DENO5.NAC.1N ACT.=.DADE# Asignacin
DE
LA# DE#CR.PC.1N ACT.=.DAD
&.-.&.% &.-.&.+ >6B6? >6B6?6> &.-.%.&.& &.-.%.&.% >6B6?6? &.-.%.%.& &.-.%.%.% >6C &.7.& &.7.% &.7.+ >6D &.5.& &.5.% &.#
Comunicado de asignacin En(!o de P63 a lectores Traba(o de Lectores Lector No6 > Re(isin P63 En(!o de Informe de /ectura Lector No6 ? Re(isin P63 En(!o de Informe de /ectura T3TORAA DE A+3#TE
LA ENTRE-A;LE ACEPTAC.1N Asignacin de los Se asigna por parte de la profesionales encargados de 'ecanatura, el nom)re de los asumir el rol de lectores del profesores lectores del P63. P63. Se comunica a los interesados Comunicado por escrito del el nom)ramiento de los nom)ramiento de los profesores lectores. profesores lectores. Se en(!a a los lectores la P63 (ersin lectores. (ersin 9ltima para re(isin.
DE
CR.TER.O DE ACEPTAC.1N Elegido por la 'ecanatura. Comunicado 'ecanatura. por la
En(!o a los profesores lectores con )ase en la apro)acin por parte del profesor tutor.
Se lee y re(isa por parte del Informe de /ectura de P63. profesor lector el P63. >ito de en(!o de Informe de /ectura. Se lee y re(isa por parte del Informe de /ectura de P63. profesor lector el P63. >ito de en(!o de Informe de /ectura.
Se e(al9a con )ase en los requerimientos del P63.
Ela)oracin de correcciones, Informe de Re(isin y Correccin con )ase en los Informes de P63 corregido. de /ectores /ectura de los lectores. P63 corregido y en(iado a >ito de en(!o de P63 lectores corregido a lectores. Se lee y re(isa por parte del Segunda re(isin de lectores Informe de /ectura de P63. profesor lector el P63. DEFEN#A /ectura 6inal de los /ectores Calificacin 6I4A/ 'E/ PR=*ECT= Se lee y re(isa por parte del Informe de /ectura de P63. profesor lector el P63. /os profesores tutor y lectores otorgan la calificacin al Calificacin del P63. Proyecto 6inal de 3raduacin. >ito de fin del proyecto.
Se e(al9a con )ase en los requerimientos del P63. Se e(al9a con )ase en los requerimientos del P63. Se e(al9a con )ase en los requerimientos del P63.
E./ Ane3o /< CRONOGRAMA
CB;
E.A
Ane3o A< .reg*n#a' for&*la%a' en la' en#re(i'#a'
.omo parte de las preguntadas formuladas a los entrevistados$ con el fin de obtener la informacin re,uerida para poder reali(ar el diagnstico de la situacin actual$ en relacin con los proyectos de miner'a ,ue ejecuta actualmente .onstructora 3anta Ee /tda$ a continuacin se indican las siguientesB. X.ul es su puesto y cules son sus principales roles y responsabilidades dentro de la organi(acinY C. X4iene conocimientos sobre la administracin de proyectosY D. X.ules son los roles ,ue debe cumplir la figura de un gerente de proyectoY @. X[u actividades ser reali(an antes de ejecutar un proyectoY ;. X[u documentos se revisan antes del inicio de un proyectoY 9. X.mo se revisa el alcance de un proyectoY A. X.mo se revisan los costos de un proyectoY <. X.mo se revisa el cronograma de un proyectoY ?. X.mo se anali(an los riesgos de un proyectoY B:. X.mo se reali(an las ad,uisiciones de un proyecto BB. X.undo se inicia un proyecto se tiene claros los riesgos asociados al mismoY BC. X3e cuenta con una lista de los riesgos identificadosY BD. X3e priori(an los riesgosY B@. X3e reali(a algKn tipo de anlisis con respecto a los riesgosY B;. X3e actuali(an los documentos del proyecto una ve( ,ue los cambios son aprobadosY B9. X* su criterio$ cules indicadores le indican a usted$ ,ue el proyecto va por buen caminoY
CBA
BA. X[u "erramientas se utili(an para comparar el desempeMo real del proyecto contra el desempeMo planeadoY B<. X.mo se controla el cronograma del proyectoY B?. X.mo se controlan los costos del proyectoY C:. X.mo se controlan los riesgos del proyectoY CB. X.mo se controlan las ad,uisiciones del proyectoY CC. X3e lleva un registro de los costos reales a la fec"aY CD. X3e lleva un registro del trabajo real a la fec"aY C@. X3e lleva un registro de los riesgos del proyectoY C;. X3e lleva un registro de las ad,uisiciones del proyectoY C9. 5esde el punto de vista de la administracin de proyectos$ y en relacin con el rea de conocimiento del alcance$ cules de las siguientes tcnicas o "erramientas se utili(an actualmente en la empresaa. Entrevistas b. #rupos de opinin. c. 4alleres facilitados. d. 4ormenta de ideas. e. 4cnicas de grupo nominal. f. 4cnica 5elp"i. g. 5iagrama de afinidad. ". 4cnicas grupales de toma de decisiones. i. .uestionarios y encuestas. j. %bservaciones. W. Prototipos. l. =uicio de e)pertos. m. *nlisis del producto. n. Identificacin de alternativas. o. 4alleres facilitados. p. 5escomposicin.
CB<
,. Inspeccin. r. *nlisis de variacin. CA. 5esde el punto de vista de la administracin de proyectos$ y en relacin con el rea de conocimiento del tiempo$ cules de las siguientes tcnicas o "erramientas se utili(an actualmente en la empresaa. 5ecomposicin. b. Planificacin gradual. c. Plantillas. d. =uicio de e)pertos. e. Mtodo de diagramacin pro precedencias P5M!. f. 5eterminacin de dependencias. g. *plicacin de adelantos y retrasos. ". *nlisis de alternativas. i. 5atos de estimacin publicados. j. Estimacin ascendente. W. 3oftUare de gestin de proyectos. l. Estimacin anloga. m. Estimacin paramtrica. n. Estimacin por tres valores. o. *nlisis de reserva. p. *nlisis de la red del cronograma. ,. Mtodo de la ruta cr'tica. r. Mtodo de la cadena cr'tica. s. 6ivelacin de recursos. t. *nlisis X,u pasa si\Y u. *plicacin de adelantos y retrasos. v. .ompresin del cronograma. U. ). Oerramientas de planificacin. 0evisiones del desempeMo.
CB?
y. (. aa. bb. cc. dd. ee.
*nlisis de variacin. 3oftUare de gestin de proyectos. 6ivelacin de recursos. *nlisis X,u pasa si\Y *plicacin de adelantos y retrasos. .ompresin del cronograma. Oerramientas de planificacin.
C<. 5esde el punto de vista de la administracin de proyectos$ y en relacin con el rea de conocimiento de los costos$ cules de las siguientes tcnicas o "erramientas se utili(an actualmente en la empresaa. =uicio de e)pertos. b. Estimacin anloga. c. Estimacin paramtrica. d. Estimacin ascendente. e. Estimacin por tres valores. f. *nlisis de reserva. g. .osto de la calidad. ". 3oftUare de estimacin de costos para la direccin de proyectos. i. *nlisis de propuestas para licitaciones. j. 3uma de costos. W. *nlisis de reserva. l. =uicio de e)pertos. m. 0elaciones "istricas. n. .onciliacin del l'mite del financiamiento. o. #estin del valor ganado. p. Proyecciones. ,. Tndice del desempeMo del trabajo por completar 4.PI!. r. 0evisiones del desempeMo. s. *nlisis de variacin.
CC:
t. 3oftUare de gestin de proyectos. C?. 5esde el punto de vista de la administracin de proyectos$ y en relacin con el rea de conocimiento de los riesgos$ cules de las siguientes tcnicas o "erramientas se utili(an actualmente en la empresaa. 0euniones de planificacin y anlisis. b. 0evisiones de la documentacin. c. 4ormenta de ideas. d. 4cnica 5elp"i. e. Entrevistas. f. *nlisis causal. g. *nlisis de las listas de control. ". *nlisis de supuestos. i. 5iagramas de causa y efecto. j. 5iagramas de flujo o de sistemas. W. 5iagrama de influencias. l. *nlisis E%5*. m. =uicio de e)pertos. n. Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. o. Matri( de probabilidad e impacto. p. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. ,. .ategori(acin de riegos. r. Evaluacin de la urgencia de los riegos. s. =uicio de e)pertos. t. Entrevistas. u. 5istribuciones de probabilidad. v. *nlisis de sensibilidad. U. *nlisis del valor monetario esperado. ). Modelado y simulacin. y. =uicio de e)pertos.
CCB
(. Estrategia para riesgos negativos o amena(asevitar. aa. Estrategia para riesgos negativos o amena(astransferir. bb. Estrategia para riesgos negativos o amena(asmitigar. cc. Estrategia para riesgos negativos o amena(asaceptar. dd. Estrategia para riesgos positivos u oportunidades- e)plotar. ee. Estrategia para riesgos positivos u oportunidadescompartir. ff. Estrategia para riesgos positivos u oportunidadesmejorar. gg. Estrategia para riesgos positivos u oportunidadesaceptar. "". Estrategias de respuesta para contingencias. ii. =uicio de e)pertos. jj. 0eevaluacin de los riesgos. WW. *uditor'as de los riesgos. ll. *nlisis de variacin y de tendencias. mm. Medicin del desempeMo tcnico. nn. oo. *nlisis de reserva. 0euniones sobre el estado del proyecto. de las ad,uisiciones$ cules de las
D:. 5esde el punto de vista de la administracin de proyectos$ y en relacin con el rea de conocimiento siguientes tcnicas o "erramientas se utili(an actualmente en la empresaa. *nlisis de "acer o comprar. b. =uicio de e)pertos. c. .ontratos de precio fijo cerrado. d. .ontratos de precio fijo ms "onorarios con incentivo. e. .ontratos de precio fijo con ajuste econmico de precio. f. .ontratos de costo ms "onorarios fijos. g. .ontratos de costo ms "onorarios con incentivo. ". .ontratos de costo ms "onorarios pro cumplimiento de objetivos. i. .ontrato por tiempo y materiales. j. .onferencias de oferentes.
CCC
W. 4cnicas de evaluacin de propuestas. l. Estimaciones independientes. m. =uicio de e)pertos. n. Publicidad. o. BKs,ueda en Internet. p. 6egociacin de ad,uisiciones. ,. 3istema de control de cambios del contrato. r. 0evisiones del desempeMo de las ad,uisiciones. s. Inspecciones y auditor'as. t. Informes de desempeMo. u. 3istemas de pago. v. *dministracin de reclamaciones. U. 3istema de gestin de registros. ). *uditor'as de la ad,uisicin. y. *cuerdos negociados. (. 3istema de gestin de registros.
CCD
E.B Fecha
Ane3o B< .lan#illa e'#n%ar !ara el cJr#er %el !ro ec#o
C/RTER DEL PROYECTO

reas de conocimiento / procesos: reas de conocimiento: Procesos:. Fecha de inicio de proyecto Nombre de Proyecto . Area de ap icaci!n "#ector / Acti$idad%: #ector: Acti$idad: Fecha tentati$a de &ina i'aci!n de proyecto
Ob(eti$os de proyecto ")enera y espec*&icos% Ob(eti$o )enera Indicar o)jeti(o general. Ob(eti$os especi&icos Indicar o)jeti(os espec!ficos. +,sti&icaci!n o prop!sito de proyecto "Aporte y res, tados esperados% Descripci!n de prod,cto o ser$icio 0,e )enerar7 e proyecto 8 Entre)ab es &ina es de proyecto #,p,estos Restricciones .denti&icaci!n de )r,pos de inter9s "#ta:eho ders% .n$o ,crados directo"s%: .n$o ,crados indirecto"s%: Rea i'ado por: Nombre Aprobado por: Nombre de -erente de Proyecto Firma: Firma:
CC@
E.C
Ane3o C< .lan#illa e'#n%ar !ara la %oc*&en#acin %e re4*i'i#o' DOC35ENTAC.1N DE RE23.#.TO#

Re0,isito Ob(eti$os de a Empresa y de Proyecto a ser Rastreados rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones
Requisito & Requisito % C Requisito n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito o n Re0,isito Requisito & Requisito % C Requisito n Rea i'ado por: Re$isado por: Aprobado por: 3erente de Proyecto Re0,isitos de Apoyo y Capacitaci!n rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones Permisos y A,tori'aciones rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones Re0,isitos de 5edio Ambiente rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones Re0,isitos de #e),ridad rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones Re0,isitos de Ca idad rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones Re0,isitos T9cnicos rea Acti$idades 0,e a&ecta Limitaciones/Restricciones
CC;
E.E
Ane3o E< .lan#illa e'#n%ar !ara la %eclaracin %el alcance DECLARAC.1N DEL ALCANCE
Entre)ab e Entrega)le & Entrega)le % C Entrega)le n
Descripci!n de entre)ab e
Criterios de aceptaci!n
EEc ,siones
CC9
E.G
Ane3o G< .lan#illa e'#n%ar !ara el %iccionario %e la EDT D.CC.ONAR.O DE LA EDT

C!di)o E emento de a EDT Elemento & Elemento % C Elemento n Descripci!n de traba(o Re0,isitos de ca idad Criterios de aceptaci!n
Cdigo & Cdigo % C Cdigo n
CCA
E.1M Ane3o 1M< .lan#illa e'#n%ar !ara la &a#riz %e re'!on'a+ili%a%e' 5ATR.F DE A#.-NAC.1N DE RE#PON#A;.L.DADE#
C!di)o Cdigo & Cdigo % C Cdigo n E emento de a EDT Elemento & Elemento % C Elemento n Responsab e Apoyo >
a'ignacin %e
Apoyo ?
En las columnas? Responsa)le, Apoyo & y Apoyo %, se de)en indicar las iniciales de las personas in(olucradas, as! como indicar al final de la ta)la los nom)res de las personas a las que corresponden las iniciales. >ay que asegurarse que no e1istan iniciales repetidas, para ello de)er, cam)iarse alguna de las iniciales por alguna otra letra o n9mero, para que se pueda diferenciar.
CC<
E.11 Ane3o 11< .lan#illa e'#n%ar !ara lo' re'*l#a%o' %el anli'i' %e (ariacin %el alcance RE#3LTADO# DEL ANL.#.# DE =AR.AC.1N DEL ALCANCE
C!di)o Cdigo & Cdigo % C Cdigo n E emento de a EDT Elemento & Elemento % C Elemento n Descripci!n de traba(o Re0,isitos de ca idad Criterios de aceptaci!n Ca,sa de a $ariaci!n -rado de $ariaci!n Acciones
CC?
E.1) Ane3o 1)< .lan#illa e'#n%ar !ara la' 'olici#*%e' %e ca&+io (erificacin %el alcance #OL.C.T3DE# DE CA5;.O / =ER.F.CAC.1N DEL ALCANCE
C!di)o Cdigo & Cdigo % C Cdigo n E emento de a EDT Elemento & Elemento % C Elemento n Descripci!n de traba(o Ca,sa de a $ariaci!n -rado de $ariaci!n Acciones #o icit,des de cambio
CD:
E.1- Ane3o 1-< .lan#illa e'#n%ar !ara el calen%ario %e rec*r'o' CALENDAR.O DE REC3R#O#
C!di)o Cdigo & E emento de a EDT Elemento & Rec,rso Recurso & Recurso % C Recurso n Recurso & Recurso % C Recurso n Recurso & Recurso % C Recurso n Recurso & Recurso % C Recurso n Tipo > ? Cantidad Disponib e por 5es @ B C D G H n
Cdigo %
Elemento %
Cdigo n
Elemento n
En la columna Tipo de)e indicarse alguna de los siguientes opciones? ; =< mano de o)ra, ;ED< equipo y maquinaria, ;I4< insumos, ; T< materiales y ;SC< su)contratos.
CDB
E.1/ Ane3o 1/< .lan#illa e'#n%ar !ara &o'#rar la' ac#i(i%a%e' %el !ro ec#o '*' a#ri+*#o' L.#TA DE ACT.=.DADE# Y #3# ATR.;3TO#
C!di)o Cdigo & Cdigo % C Cdigo n E emento de a EDT Elemento & Elemento % C Elemento n Acti$idad Atrib,tos
CDC
E.1A Ane3o 1A< E,e&!lo %e e'#i&acin %e co'#o' %e la' ac#i(i%a%e' /a siguiente figura corresponde a un ejemplo estimacin de costos directos utili(ando el softUare %pus C:B:$ en el ,ue se indica el costos directo de cada una de las actividades.
En la siguiente figura se presenta el desglose de costos directos de una de las actividades indicadas en la figura anterior.
CDD
En el cuadro siguiente se indica el resumen de costos indirectos de un proyecto de miner'a.

COSTOS INDIRECTOS DESCRIPCIN UNIDA D 809TO9 8ENER0LE9 4I:O9 8lobal 809TO9 8ENER0LE9 8lobal /0RI0,LE9 9<PER/I9I=N 8lobal 9E8<RID0D 8lobal M0NTENIMIENTO DE />09 8lobal TOTAL COSTOS INDIRECTOS
MONTO ; 4)4.1)2.&( ; )''.41'.%+ ; 1.2%&.2)(.'% ; 22&.)4%.1( ; 4+(.&(4.11 $ 3,321,633. 2
En el cuadro anterior$ cada uno de los rubros indicados incluye lo siguiente GASTOS GENERALES ;I@OS< incluye costos administrativos por
elaboracin de propuestas$ costos legales$ costos de papeler'a y otros art'culos de oficina$ seguros$ garant'as$ impuestos$ costos de oficina para cierre de proyecto.
CD@
GASTOS GENERALES :ARIA1LES< costos de alimentacin del personal en la obra$ costos de alojamiento y campamentos$ e,uipos adicionales no incluidos en los costos directos$ ve"'culos y autobuses para transporte de personal$ control de calidad y over"ead.
SU.ER:ISIN< incluye todos los salarios y cargas sociales de mano de obra del personal de ingenier'a$ administrativo y de taller destacado en la obra.
SEGURIDAD< incluye todos los elementos de seguridad re,ueridos para el desarrollo de la obra$ mano de obra y cargas sociales de personal de seguridad$ e)menes mdicos del personal$ traslados de urgencia$ atencin mdica y urgencias.
MANTENIMIENTO DE :?AS< incluye el costo de los e,uipos para la reali(acin de las actividades de mantenimiento de v'as y accesos en la obra.
CD;
E.1B Ane3o 1B< .lan#illa e'#n%ar !ara la !re'en#acin %el !re'*!*e'#o ac#*aliza%o PRE#3P3E#TO ACT3AL.FADO
Nombre de c iente Nombre y c!di)o de proyecto Fecha de act,a i'aci!n C a$e Descripci!n de Acti$idad Cla(e & Cla(e % C Cla(e n Acti(idad & Acti(idad % C Acti(idad n
3nidad
Cantidad
Precio 3nitario
5onto Tota
CD9
E.1C Ane3o 1C< .lan#illa e'#n%ar !ara la re!re'en#acin %e la c*r(a PSQ C3R=A I#J
Descripci!n de costos Elemento de costo & Elemento de costo % Elemento de costo + C Elemento de costo n #,ma tota de costos Costo ac,m, ado > ? @ B Costo por 5es C D G H n
Para la suma total de costos se suman por columna cada uno de los elementos de costo correspondiente$ posteriormente se acumulan en la fila denominada F.osto acumuladoG.
CDA
E.1E Ane3o 1E< .lan#illa e'#n%ar !ara la ela+oracin %el fl*,o %e ca,a FL3+O DE CA+A
Descripci!n K .N-RE#O# Produccin o(ili$acin 'esmo(ili$acin 6acturacin Adelanto Amorti$acin adelanto .n)reso Neto "A% CO#TO# Costo fijo de equipos Com)usti)les Repuestos antenimiento =(er.aul de equipos /lantas ano de o)ra Costos indirectos Tota de costos ";% Di&erencia "AL;% F ,(o ac,m, ado > ? @ 5onto por 5es B C D G H n
CD<
E.1G Ane3o 1E< E,e&!lo %e *na corri%a %el 'of#Kare RRISS
CD?
C@:
E.)M Ane3o )M< .lan#illa e'#n%ar !ara la ela+oracin %e la &a#riz %e rie'go' 5ATR.F DE R.E#-O#
Tipo de Ries)os Acti$idad Ries)o .mpacto Probabi idad Cate)or*a E&ecto Resp,esta a ries)o
C@B
E.)1 Ane3o )1< .lan#illa e'#n%ar !ara la ela+oracin %el en*ncia%o %el #ra+a,o rela#i(o a la a%4*i'icin EN3NC.ADO DEL TRA;A+O RELAT.=O A LA AD23.#.C.1N
Proyecto1bicacinProducto o servicio.antidad re,ueridaE'!ecificacione'
Ni(ele' %e cali%a%
Da#o' %e %e'e&!e2o
So!or#eIGaran#"a

Para Trabajo de Egstion de Proyectos2

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AREAS DEL CONOCIMIENTO INTRODUCCIN Bajo el desarrollo y aplicacin de '' Buenas Prcticas'' es como las empresas elaboran su plan

mediante el desarrollo de El PMB%&

de reas del conocimiento para la

0ecurso e)plotado 5enominacin del 8rea.digo1bicacin .artogrficaProvincia/%=* .antnParro,uia-

*/12I*/E3 +*MB* 9::;<9

Ease Minera 4otal "ectreas Mineras-

1.1 Localizacin geogrfica

DESCRI.CIN DEL .ROCESO METODOLOGICO

DESCRI.CIN GENERAL DEL .RO0ECTO MINERO

5rea' %el Conoci&ien#o

e)plotacin del aluvial arena$ grava y piedra

P/*6 5E P0%+E.4% El proyecto minero F+*MB*

5pto. de Ingenier'a y Planeamiento

Reco!ilar infor&acin Reco!ilar infor&acin

4cnicas de grupo nominal

5iagrama afinidad 4cnicas grupales toma decisiones

/as actividades ya se encuentran previamente definidas contractualmente.

3' se utili(a "erramienta.

Mtodo de diagramacin por precedencia P5M!

5eterminacin de dependencias *plicacin adelantos retrasos de y

E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e'

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a esta "erramienta. *ctualmente se utili(a el programa %P13 C:B:.

/as actividades ya se encuentran previamente definidas contractualmente.

3' se utili(a "erramienta.

Mtodo de diagramacin por precedencia P5M!

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

*plicacin adelantos retrasos

E'#i&ar lo' rec*r'o' %e la' ac#i(i%a%e'

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a esta "erramienta. *ctualmente se utili(a el programa %P13 C:B:.

Identifi,ue todas las actividades$ secuencias$ duraciones

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

Estimacin por tres valores

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

3' se utili(a "erramienta.

.onciliacin del l'mite del financiamiento

#estin del valor ganado

Tndice de desempeMo del trabajo por completar 4.PI!

0evisiones del desempeMo

3oftUare gestin proyectos

P0%P1E34* 3e debe reali(an algunas estimaciones$ principalmente en los per'odos

y responsabilidades en el proyecto y a ,uin se reporta.

;ALENCIAS Inadecuada definicin de roles y responsabilidades6o utili(ar un

y responsabilidades de las personas en campo$ y tales

.lanificar ge'#in rie'go'

0euniones de planificacin y anlisis

*nlisis de las listas de control

5iagramas de causa y efecto

/12I/E3 +MB 9::;<9

P/6 5E P0%+E.4% El proyecto minero F+MB*

Efec#ar la' a%4i'icione'

Efec#ar la' a%4i'icione'

Efec#ar la' a%4i'icione'

Efec#ar la' a%4i'icione'

Efec#ar la' a%4i'icione'

Efec#ar la' a%4i'icione'

J Plan de 0iesgos J Identificacin J nlisis .ualitativo J nlisis .uantitativo

Gr!o %e .roce'o' %e Segi&ien#o