TESIS DE MAESTRIA FACILITADORES Y BLOQUEADORES DE LOS PROCESOS INNOVADORES EN EL CONTEXTO ACTUAL por Florencia Vernica Ins Landi Licenciada

en Economa 2007 Universidad de Buenos Aires

Presentado a la Escuela de Posgrado del ITBA y de la EOI de Espaa en cumplimiento parcial de los requerimientos para la obtencin del ttulo de Magister en Direccin Estratgica y Tecnolgica (Argentina) Master Executive en Direccin Estratgica y Tecnolgica (Espaa)

En el Instituto Tecnolgico de Buenos Aires Agosto, 2012

Firma del Autor Instituto Tecnolgico de Buenos Aires Fecha (da, mes y ao) Certificado por Mariana Cal, Senior Partner Servicios Tecnolgicos Instituto Tecnolgico de Buenos Aires

Tutora de la Tesis Aceptado por Diego Luzuriaga Director del Programa Instituto Tecnolgico de Buenos Aires

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Miembros del Jurado:

Agradecimientos:

Expreso mis ms sinceros agradecimientos a Mariana Cal, tutora de esta tesis: por su orientacin, apoyo y compromiso en todas las etapas de desarrollo del trabajo, por su tiempo, constante paciencia, enseanzas y sus valiosos aportes y reflexiones !u gu"a durante este proceso me permiti crecer no slo a nivel profesional, sino tambi#n a nivel personal $gradezco tambi#n el continuo apoyo de mis compaeros %ustavo %almes y &ablo 'ontana, con (uienes compartimos un mismo objetivo y a trav#s de #l supieron contagiarme continuamente sus energ"as y brindarme alegr"as en este camino $simismo estoy muy agradecida con el tiempo dedicado, por la apertura y la confianza brindada, de cada uno de los entrevistados, sin el cual este trabajo no )ubiera tenido lugar *e la misma manera, agradezco a todos mis profesores, compaeros y amigos (ue )icieron posible la realizacin de las entrevistas &or +ltimo (uisiera agradecer a mi pareja, familia, amigos, compaeros y l"deres laborales, (uienes con su apoyo emocional )icieron tambi#n posible esta tesis

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Indice General
, Cap"tulo , - .nnovacin , ,/esumen del cap"tulo , 0.nnovacin - *efiniciones varias , 1.nnovacin y Creatividad , 2.nnovacin e invencin , 34ipolog"as de la .nnovacin , 5*imensiones y espacios , 6$mbientes propicios , 8Evolucin de la innovacin 0 Cap"tulo 0 - 9a innovacin en las empresas 0 ,/esumen del cap"tulo 0 0.mportancia en la estrategia empresarial 0 19a innovacin como proceso estrat#gico 0 2 El aporte de la cadena de valor ampliada a la innovacin 0 2 ,Ejemplos de innovaciones socialmente responsables 0 3Modelos organizacionales de innovacin 0 3 ,Modelo lineal 0 3 0Modelo de Mar(uis :,757; 0 3 1Modelo de <line :,783; 0 3 2Modelo de Cooper :,773; o =!tage %ate> 0 3 3.nnovacin $bierta 0 5Metodolog"as facilitadoras del proceso innovador 0 5 ,*esign 4)in?ing 0 5 04/.@ 0 5 14#cnicas con foco en la generacin de ideas 0 5 24#cnicas con foco en la seleccin de ideas 1 Cap"tulo 1 - Estudio de Campo 1 ,/esumen del cap"tulo 1 0&erfil de los entrevistados 2 Cap"tulo 2 B 9a importancia de innovar )oy 2 ,/esumen del cap"tulo 2 0Causas de la importancia de innovar 2 1Estilos de &romocin de la innovacin 2 2 Cisualizaciones de la importancia de innovar 3 Cap"tulo 3 - !ectores involucrados 3 ,/esumen del cap"tulo 3 0$l interior de la empresa 3 1$l exterior de la empresa 5 Cap"tulo 5 - /esultados de la innovacin 5 ,/esumen del cap"tulo 5 0El producto final de la innovacin 6 Cap"tulo 6 - 'actores condicionantes del proceso innovador 6 ,/esumen del cap"tulo 6 0'actores contribuyentes o blo(ueantes , , , 1 2 3 5 7 ,, ,3 ,3 ,3 ,6 ,7 00 01 01 02 02 03 03 07 07 1A 1, 15 17 17 17 21 21 21 23 28 3, 3, 3, 35 5, 5, 5, 53 55 55 iii

6 19a influencia del contexto 61 8 Cap"tulo 8 - Metodolog"as y )erramientas para innovar 66 8 ,/esumen del cap"tulo 66 8 0.nstrumentos colaboradores de la innovacin 66 7 Cap"tulo 7 B Conclusiones y &rospectivas 8A 7 ,/esumen del cap"tulo 8A 7 0Conclusiones y prospectivas 8A Dibliograf"a 88 $p#ndices: 7, , Entrevistas :desgrabacin textual; 71 , ,!enior $dvisory de .mportante Consultora $rgentina 71 , 0%erard Martorell, Consultor - !ynapsis - EEE synapsis es 73 , 1Favier /abuc), %abriel 9aureano y Claudio Dernasconi del 9aboratorio de .G* del Danco Hipotecario )ttp:IIEEE )ipotecario com arI ,A8 , 2$lberto 4erlato, ex %erente Comercial de /oyal J !un $lliance y otros ,02 , 3 Mariana 'argas, %erente Kuevo Modelo Lficinas Comerciales de 4elecom &ersonal EEE personal com ar ,12 , 5 Mart"n Drizuela, %erente de *esarrollo del Capital Humano en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,21 , 6/afael Daeza Cigil, C)ief Lperating Lfficer en Codamation )ttp:IIEeb codamation comI ,36 , 8Carlos Lriglia, %erente !ervicios al &ersonal y &ayroll en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,52 , 7Mart"n $rpn, 4ec)nology 4rends J $rc)itecture Manager en 4enaris )ttp:IIEEE tenaris comI ,6, , ,A/oberto /ubiano, Fefe de !eguridad .nformtica en Kacin !ervicios )ttp:IIEEE sube gob arI ,67 , ,,Fuan &edro &ereyra, &artner, Creative and !ocial !tudio en %lobant )ttp:IIEEE globant comIContentIHomeI ,83 , ,0Forge Horita, ex directivo de !iemens )ttp:IIEEE siemens comIansEersIarIesIindex )tmMstcNarcccA0AAA, ,78 , ,1$lfonso $larcos, Cicepresident and s)are )older en /adio4rans ! $ )ttp:IIEEE radiotrans esIinfo asp 0A3 , ,2Fos# Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones en $EK$ )ttp:IIEEE aena esIcseeI!atelliteIHome 0,7 , ,3Manuel *"az, /esponsable de innovacin en $mper )ttp:IIEEE amper esIindex cfmMlangNsp 006 0 D4!$ o &ensamiento cerebral dominante 016 0 , Marco t#orico 016 0 0 Entrevista a Derenice Dardin 02A

ndice de Figuras:
'igura , , 'igura , 0 .ntegracin de tipolog"as de innovacin El radar de la innovacin &g 3 &g 6

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'igura , 1 'igura , 2 'igura , 3 'igura , 5 'igura 0 , 'igura 0 0 'igura 0 1 'igura 0 2 'igura 0 3 'igura 0 5 'igura 0 6 'igura 0 8 'igura 0 7 'igura 0 ,A 'igura 0 ,, 'igura 1 , 'igura 1 0 'igura 1 1

Clasificacin de innovaciones seg+n Fonson .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC al ! OC.. .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC.. al ! O.O .nnovaciones seg+n Fonson - ! O.O al presente 9a innovacin como proceso estrat#gico Ej de Cadena de Calor Cadena de Calor de &orter $nlisis de &roveedores sIcadena de valor !ta?e)olders E(uivalencia de acciones: /!E e innovacin Modelo lineal Modelo de Mar(uis Modelo <line Modelo de Cooper o =!tage %ate> .nnovacin abierta como proceso estrat#gico Hasta mediados de los 7As Hasta mediados del 0AAA $ctual

&g ,0 &g ,1 &g ,1 &g ,1 &g ,6 &g ,7 &g 0A &g 0A &g 0A &g 00 &g 02 &g 02 &g 02 &g 03 &g 05 &g 2, &g 2, &g 2,

Introduccin:

P C)an <im y /en#e Mauborgne, ambos catedrticos reconocidos del management estrat#gico postulan: =Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. or su parte, los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparaci!n. Lo que hacen es aplicar una l!gica estratgica diferente, a la cual hemos denominado innovaci!n en valor >, 9a investigacin realizada en la presente tesis se inscribe en esta corriente de pensamiento En un contexto de cambio constante, avances tecnolgicos acelerados, de mejoras sustanciales en la productividad y mercados globalizados se )a logrado innovar efectivamente en el rea de productos *e todas formas, esto no )a sido suficiente para lograr ventajas competitivas adecuadas para perdurar los negocios *ados todos los factores mencionados precedentemente, los productos y, )asta inclusive servicios, se )an vuelto altamente comoditizables Es all" donde la innovacin como forma de pensar diferente en pos de conseguir un valor agregado se convierte en el factor constructor de ventajas comparativas dinmicas y por ende en la esencia de las estrategias empresariales &or otro lado, existe una aceleracin y distribucin global de la produccin del conocimiento, donde las nuevas generaciones juegan un papel crucial en los estilos de liderazgo y organizaciones deseados $simismo con el descubrimiento del genoma )umano

CH$K <.M, P y M$QDL/%KE, / : 9a estrategia del oc#ano azul, Korma ! $ , Colombia, 0A,A

vi

y de las predominancias cerebrales, se )a puesto en tela de juicio todo lo conocido )asta a)ora en dic)a materia 9a fragmentacin y virtualizacin del mercado, un alto incremento en la cantidad de usuarios activos y un desarrollo tecnolgico y de infraestructura social son grandes oportunidades para innovar y seguir creando oc#anos azules

Hiptesis:
$ lo largo del presente trabajo de investigacin se intentar demostrar (ue la innovacin en el mbito empresario es un mercado de oportunidades, donde es tan importante la generacin de ideas como la implementacin de las mismas $dems, se buscar probar (ue existe una relacin entre el uso de metodolog"as, procesos y t#cnicas adecuadas y el #xito del proceso innovador

Objetivos:
Generales: .nvestigar acerca de los factores (ue facilitan o blo(uean el proceso innovador en las empresas argentinas y espaolas en el contexto actual Especficos: Explorar los contextos, ambientes, metodolog"as, t#cnicas, actores y factores (ue facilitan el proceso innovador .dentificar tendencias y relaciones entre los conceptos mencionados anteriormente $lgunas preguntas (ue intentar# responder: 9a innovacin: Rmercado de ideas o mercado de oportunidadesM

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REs importante innovar para las empresasM RExisten ambientes propicios para innovarM RCules son las caracter"sticas principales del proceso innovadorM RCules son los modelos, metodolog"as, )erramientas y t#cnicas existentes )oy d"aM RSu# factores y actores facilitan la innovacin y cules la dificultanM

Metodologa y modelo explicativo

Como primera medida se realiz una revisin bibliogrfica para definir conceptos y establecer los constructores del complejo t#rmino innovacin, cap"tulo uno, asociado al mbito empresarial, en el cap"tulo dos En segundo lugar se busc cotejar el marco terico relevado en los primeros dos cap"tulos con la realidad argentina y espaola actual mediante entrevistas individuales semiB estructuradas con personas (ue ocupen o )ayan ocupado puestos directivos yIo asociados con la innovacin en diversas empresas En la eleccin de las empresas y entrevistados se busc la diversidad de sectores *e todas formas es importante destacar el factor limitante de esta metodolog"a dada la cantidad de entrevistas realizadas: 2 a empresas espaolas y ,, argentinas En los cap"tulos tres, cuatro, cinco, seis, siete y oc)o se analizarn comportamientos particulares y sectoriales, tendencias del mercado, pero debe tenerse presente el factor limitante (ue esta )erramienta conlleva !in embargo, al ser entrevistas semiBestructuradas, desgrabadas textualmente, el contenido de las mismas es sumamente rico

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$ continuacin se transcribe la gu"a de preguntas, la cual fuera construida en base a reas de inter#s , R9a empresa considera importante innovarM RSu# )acen para promover la innovacinM R*nde se visualiza esa importanciaM 0 1 RCules son las reas de la compa"a involucradas en el procesoM R9a empresa considera o piensa considerar opciones de innovacin abiertaM R*e (u# formaM REn (u# )orizonteM 2 3 RCree (ue la innovacin est generando resultadosM R*e (u# tipoM R&or (u#M RCules considera (ue son los factores (ue ms contribuyen a la innovacin en la empresaM RT cules son los (ue estn blo(ueando o limitando la capacidad de innovarM 5 6 RCmo considera Qd (ue influye el contexto en los procesos innovadoresM RSu# )erramientas yIo metodolog"as conoce para innovarM R9as utilizan en la compa"aM

Articulacin
En los primeros dos cap"tulos se relevar el marco terico adecuado, en los siguientes seis cap"tulos se realizar un aborde real a lo planteado en los dos primeros y en el +ltimo se volcarn las conclusiones alcanzadas En el primero se define el t#rmino innovacin, estableciendo los distintos tipos, espacios y ambientes para innovar En el segundo cap"tulo se visualiza a la innovacin en un mbito empresario como proceso estrat#gico y su consecuente aporte a la cadena de valor, se

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describen someramente los modelos, metodolog"as y t#cnicas facilitadoras de dic)o proceso En el tercer cap"tulo se presenta el estudio de campo, se detallan las empresas, los puestos y personas entrevistadas 9os cinco cap"tulos siguientes son las conclusiones a las (ue se arrib con las (uince entrevistas realizadas En el cap"tulo cuarto se encara la importancia de innovar )oy, de forma tal de cotejar la existencia de estrategias de oc#anos azules !e indaga no slo en si es importante, sino tambi#n en dnde se ve dic)a importancia y en cmo las empresas promueven la innovacin El (uinto cap"tulo est centrado en los actores involucrados en el proceso innovador En su primera parte se aborda el interior de la organizacin y en la segunda parte al exterior de la misma, de manera tal de visualizar los modelos organizacionales existentes En el sexto cap"tulo se relevan los resultados logrados por la innovacin )asta a)ora y las posibilidades futuras de creacin de oc#anos azules 9os anteB+ltimos dos cap"tulos )acen referencia a los facilitadores del proceso innovador: factores contribuyentes o blo(ueantes en general y puntualmente el contexto y las metodolog"as En el +ltimo cap"tulo se exponen las conclusiones y prospectivas de la presente investigacin

1. Captulo 1

Inno!aci"n
"#l cere$ro no es un vaso por llenar, sino una l%mpara por encender& lutarco.

1.1 #esumen del captulo En este primer cap"tulo se abordar el concepto de .nnovacin, describiendo el mismo, contrastndolo con otros conceptos de similar significado y analizando tanto su evolucin en el tiempo como los ambientes propicios a la misma

1.$ Inno!aci"n

%efiniciones !arias

*e acuerdo a la /eal $cademia Espaola .nnovar tiene dos acepciones: "' ( )udar o alterar algo, introduciendo novedades. *( +olver algo a su anterior estado.& Como primer punto se puede observar (ue innovar implica no permanecer en un mismo estado es decir se necesita un cambio expl"cito en cual(uiera de sus dos formas: recuperando lo valorable (ue se )ab"a perdido o aadiendo un nuevo valor *e forma de vislumbrar la posibilidad de cambio se re(uiere apertura de mente, cuestionamiento de los cnones establecidos, salir de los paradigmas ya conocidos !eg+n la LC*E, "-na innovaci!n es la introducci!n de un nuevo, o significativamente mejorado, producto .$ien o servicio/, de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializaci!n o de un nuevo mtodo organizativo, en las pr%cticas internas de la empresa, la organizaci!n del lugar de tra$ajo o las relaciones exteriores.& 0 Esta segunda cita menciona a la mejor"a como una condicin necesaria para la existencia de innovacin Es decir el cambio debe ser necesariamente positivo Cabe mencionar (ue =mejor"a> y =positivo> son ambos t#rminos relativos al estado previo a la implementacin
0

LC*E :Lrganizacin para la Cooperacin y el *esarrollo Econmico;:")anual de 0slo&, 0AA3, )ttp:IIEEE conacyt gob svI.ndicadoresU0A!ectorU0A$cademcioIManualVdeVLsloU0AA3 pdf :Eeb;

de la innovacin

$simismo contextualiza la innovacin dentro de una organizacin,

mbito en el cual esta tesis se desarrollar *e acuerdo a la Confederacin de empresarios de Crdoba, Espaa: &La puesta en el mercado de un producto o servicio nuevo o mejorado atendiendo a las demandas de la sociedad&.1 Como tercer punto, el cual se agrega a los anteriores es (ue el cambio no slo debe ser positivo sino (ue debe responder a las necesidades de los colectivos sociales involucrados &eter *ruc?er: "2nnovation 3 is capa$le of $eing presented as a discipline, capa$le of $eing learned, capa$le of $eing practiced&4 Como cuarto punto, innovacin es consecuencia de una capacidad, la cual debiera estar presente a lo largo de toda la organizacin y de todo su personal Mic)ael &orter: =5ompanies achieve competitive advantage through acts of innovation>3 El positivismo o mejor"a citada previamente, en el marco de esta tesis, se tomar como ad(uisicin o incremento de las ventajas competitivas (ue tienen las organizaciones F Dessant y F 4idd: "2nnovation is a$out 6no7ledge 8 create possi$ilities through com$ining different 6no7ledge sets. 3 The process of 7eaving these different 6no7ledge sets together into a successful innovation is one 7hich ta6es place under uncertain conditions. 3 )anaging innovation is a$out turning these uncertainties conditions into 6no7ledge3&9

Confederacin de empresarios de Crdoba, Espaa: )ttp:IIEEE cecoB cordoba esIportalcecoItecnologiaIinnovacionIdefault aspxWconcepto :Eeb; 2 */QC<E/, & : =.nnovation and Entrepreneurs)ip>, Harper J /oE, KeE Tor?, ,783 3 &L/4E/, M : =4)e competitive advantage of Kations>, Mac Millen, 9ondon, ,77A 5 DE!!$K4, F y 4.**, F :=Managing .nnovation>, !cotprint, %ran Dretaa, 0AA7, 2ta Edicin

Como +ltimos puntos podemos mencionar (ue la innovacin necesita del conocimiento y por ende personas (ue lo interpreten, reBinterpreten y lo gestionenX y, asimismo, el contexto en el cual se desenvuelve todo el proceso ser en mayor o menor medida incierto &or lo tanto, en esta tesis se concibe innovacin como un cambio positivo a la realidad :ya sea mejora de lo existente o una nueva creacin; entendiendo (ue dic)o cambio agrega o introduce valor econmico o social en un contexto organizacional y el mismo es consecuencia de capacidades y gestiones adecuadas

1.& Inno!aci"n ' Creati!idad 4)omas <)un, un gran filsofo de las ciencias y padre de los paradigmas, postula (ue toda persona ve la realidad a trav#s de unos anteojos 9a realidad es subjetiva a cada persona, estableci#ndose acuerdos en las comunidades cient"ficas creando marcos de anteojos compartidos por dic)as comunidades En este lenguaje, innovar implicar"a lograr cambiar de anteojos o introducirles alg+n cambio y gracias a ello transformar la realidad 6 *ic)o con otras palabras, 'ranc &onti considera (ue el cambio en los anteojos comienza cuando existe la creatividad definida como: "-na ha$ilidad humana que permite generar de forma f%cil ideas, alternativas y soluciones a un determinado pro$lema.& : 9a creatividad en su definicin es a(uello (ue permite ver la realidad de forma diferente .gualmente es importante destacar (ue la creatividad slo es condicin necesaria para la innovacin: permite reconocer la existencia de otros anteojos $)ora bien, el cambiar de anteojos y actuar en consecuencia, en otras palabras, convertir la idea desarrollada en una mejora satisfactoriamente implementada, es ese el momento en el (ue se dice (ue la creatividad dio paso a la innovacin En consecuencia, la creatividad debiera ser el =core> de todo proceso innovador y no debiera tener l"mites de ninguna "ndole logrando traspasar las fronteras de todo e(uipo u organizacin
6

<HQK, 4 : La estructura de las revoluciones cientficas, 'ondo de Cultura Econmica, Espaa, 0AA3 &LK4., ' : La #mpresa 5reativa, %ranica, Ds $s 0A,A, pp ,7

1.( Inno!aci"n e in!enci"n $ lo largo de la )istoria suelen confundirse ambos t#rminos 9as invenciones )an cambiado el curso de la )istoria, ejemplos de ello son la m(uina a vapor y la revolucin industrial ocasionada, la Eeb y la revolucin cibern#tica :y de negocios; $)ora bien, una invencin sucede cuando se descubre o )alla algo nuevo o no conocido 7 :En nuestros ejemplos, el vapor como motor o los )ttp; &arafraseando la definicin en los t#rminos mencionados en el punto , , una invencin implica encontrar unos nuevos anteojos pero no incluye retocar los anteojos (ue uno ya tiene o utilizar los anteojos de alg+n antepasado En este contexto, se puede decir (ue la innovacin puede estar desfasada temporalmente de la invencin o puede existir innovacin sin invencin :los anteojos del antepasado fueron inventados en otro momento temporal, el reto(ue es un cambio en un invento ya realizado; $simismo, existe amplia literatura (ue define a la innovacin como invencin ms explotacin,A Es decir, si un inventor realiza un gran descubrimiento pero no logra verle la utilidad al mismo y transmitirlo a la poblacin, el gran descubrimiento se pierde: permanece tan slo como un invento no utilizado guardado en la casa del inventor &or el otro lado, si el inventor, sumado al descubrimiento logra explotar el mismo de manera tal de cambiar la vida de las personas en alguna forma, es a)" donde se dice (ue el invento pas a ser una innovacin Qn ejemplo de ello es la invencin de Toutube acaecida en ,773, dada la velocidad de trasmisin de la Eeb no pudo explotarse en toda su dimensin 9ogr transformarse en innovacin reci#n ,A aos despu#s

Cer el *iccionario /eal de la $cademia Espaola El primero de ellos: /LDE/4!, E: "2nfluences on 2nnnovation, #xtrapolations to $iomedical Technology&, Cambridge, M.4 &ress, ,78,
,A

1.) *ipologas de la Inno!aci"n $l igual (ue otros autores, Foe 4idd y Fo)n Dessant ,, clasifican a las innovaciones en incrementales y radicales 9as innovaciones radicales implican )acer algo diferente como ser la incorporacin de un producto o servicio o componente de los mismos, nuevo para el mundo (ue altere las reglas del negocio previamente establecidas :Ej 4el#fono celular; &or otro lado, las innovaciones incrementales son a(uellas (ue introducen pe(ueos cambios logrando )acer lo (ue la empresa ya sabe )acer de mejor manera :Ej cmaras de fotos o escuc)ar m+sica a trav#s del celular; $simismo, la innovacin puede introducir cambios al nivel de componentes del sistema :Ej unas ruedas de automvil (ue se puedan adaptar tanto al asfalto como la nieve; o en la totalidad del mismo :DioBcombustibles; En este +ltimo caso, se debe tener en cuenta (ue no slo se debe poner foco en la innovacin en s" sino tambi#n en el proceso de cambio del sistema anterior al nuevo !i combinamos ambas tipolog"as de innovacin se obtiene una mirada integradora de ambas, en la cual:
Nivel Sistema

En el cuadrante . se encuentran las innovaciones incrementales al nivel de componentes del negocio

III I
Incremental

IV II
Radical .

Nivel Componentes

Ejemplo de ello son las nuevas versiones de programas de &C :9a compa"a sigue )aciendo lo (ue ya

)ac"a pero mejor;

'igura , , .ntegracin de tipolog"as de innovacin

Qn ejemplo del Cuadrante .. es utilizar los tel#fonos como medio de pago 9a innovacin es radical :es nuevo al mundo y cambia las reglas de juego;, pero es a nivel de componentes del sistema :slo la parte de pagos e implica un nuevo uso del celular, pero no el +nico ;

,,

DE!!$K4, F y 4.**, F :")anaging 2nnovation&, !cotprint, %ran Dretaa, 0AA7, 2ta Edicin, Cap"tulo ,

En el cuadrante ... se encuentran las innovaciones en las cuales el cambio se da a nivel sistema :toda la compa"a; e incremental :)acer lo (ue ya )ac"an pero mejor; Ej: .DM de proveedora de &Cs a proveedora de servicios,

Qn ejemplo del cuadrante .C es la 'undacin El Dulli, la cual est cambiando radicalmente el negocio gastronmico: desde el target de mercado )asta el alcance del servicio brindado Hizo algo totalmente nuevo al mundo :radical; y cambi las reglas de juego de la industria $bri posibilidades para nuevos competidores y nuevas formas de competir ,0

1.+ %imensiones ' espacios M !aE)ney, Polcott / y $rroniz . sugieren pensar la innovacin en negocios: agregando valor para los clientes y por ende para la empresa, de forma sist#mica: viendo el impacto de la misma en el negocio punta a punta y viendo su origen como la posible combinacin de todas las dimensiones del negocio,1 Dasados en amplias entrevistas con managers e investigacin acad#mica, los autores plantean una nueva )erramienta :se puede visualizar un ejemplo en la figura , 0; para comprender la innovacin: =El radar innovador> 9a ventaja de la misma es la visualizacin en un +nico grfico del estado de la innovacin

,0

En sus inicios un mini golf, luego un restaurant con un men+ ex(uisito y actualmente una 'undacin (ue trabaja desde una oferta ms amplia de catering, cursos, investigacin de nuevos sabores en colaboracin con otros, edicin de libros, nutricin, ropa y objetos de cocina, participacin en muestras art"sticas )asta alojamiento de alta gama, entre otros Ms informacin en: )ttp:IIEEE elbulli com ,1 !aE)ney M y otros: =4)e ,0 different Eays for companies to innovate>, M.4 !loan Management /evieE, EEQQ, 0AA5, Columen 26 no 1

"arca Net or!ing

Presencia

Oferta * ) ( ' & % $ #

Plataform a Soluciones

Clientes

Cadena de sum inistro Organizacin Procesos

Expererienciadel cliente Captura de Valor

'igura , 0 El radar de la .nnovacin

El mismo tiene cuatro dimensiones anclas: ,; Lferta: /esponde a la pregunta: RSu# ofrecerM y las innovaciones en esta dimensin re(uieren de la creacin de nuevos productos o servicios (ue sean valiosos para los clientes 0; Clientes: Esta ancla representa el (ui#n utilizar el (u# descrito en el punto anterior !e pueden encontrar nuevos (ui#nes :nuevos mercados o segmentos; 1; &rocesos: 9a tercera ancla )ace referencia a todas las operaciones articuladas internamente (ue la compa"a realiza para (ue el cliente pueda obtener el producto yIo servicio !e pueden redisear procesos en pos de una mayor eficiencia, mejorar la calidad o acelerar los tiempos de los mismos 2; &resencia: 9a +ltima ancla, responde a la pregunta *nde, es decir son los puntos de presencia donde los (ui#nes pueden encontrar los (u# :ya producidos seg+n el cmo; Ko slo son lugares espec"ficos, sino todo el canal de distribucin implicado .nnovar en esta dimensin representa usar los puntos existentes de nuevas formas creativas o inventar nuevos

Entre estas cuatro anclas, los autores localizan otras oc)o dimensiones (ue pueden servir tambi#n como avenidas para innovar, las mismas se detallan a continuacin: ,; &lataforma: Cercano al ancla oferta, #ste plantea la innovacin a nivel componentes del producto creando una serie de productos con bases comunes 0; !oluciones: /epresenta la combinacin integral de productoIservicio de forma tal de resolver el problema planteado por el cliente, agregndole valor 1; Experiencia del cliente: Cercana al ancla cliente, esta dimensin toma en cuenta el punta a punta del contacto de la empresa con el cliente desde el punto de vista de lo (ue #ste siente, ve, oye o cual(uier otra accin formadora de experiencia *e forma tal de innovar en esta dimensin, se debe reBpensar todos los momentos y las formas de contacto de la empresa con el cliente 2; Captura de valor: Entre los procesos y los clientes se determina el modelo de ingresos de la compa"a Esta dimensin apunta a cambiar por ej el sistema de precios o descubrir nuevas formas de ingresos 3; Lrganizacin: /esponde a cmo estn estructurados los roles y responsabilidades de (uienes realizan los procesos, con lo cual innovar en este punto implica repensar el alcance de las actividades de la empresa, as" como tambi#n los roles, responsabilidades e incentivos de los empleados 5; Cadena de !uministro: !e refiere a la secuencia de actividades (ue realizan los proveedores para acercarle a la empresa los bienes, servicios e informacin (ue la misma precisa para confeccionar su producto yIo servicio En esta dimensin, la empresa puede innovar considerando a los proveedores como sus =sta?e)olders>, cambiando su estructura, reforzando su colaboracin yIo la forma en (ue fluye la informacin

6; =KetEor?ing>: Es cmo la empresa y sus productos yIo servicios estn conectados con sus clientes 4oda mejora realizada en esta red agregar valor no slo a los clientes, sino tambi#n a la compa"a 8; Marca: Cercana al ancla de producto, innovar en esta dimensin implica la expansin o el aumento del posicionamiento de la misma de nuevas formas creativas, logrando una mejor"a en la forma de comunicar la promesa del producto yIo servicio a los clientes 9as doce dimensiones mencionadas anteriormente reaccionan como un sistema interconectado a los cambios en alguna de ellas Es sumamente importante tener presente este punto, de lo contrario se puede dejar de forma ostensiblemente visible las oportunidades de innovacin a la competencia o inclusive no lograr obtener todas las ventajas de la innovacin original

1., Ambientes propicios !teven Fo)nson, estudia el origen de las buenas ideas, )aciendo #nfasis en la caracter"stica sugestiva de una visin crosBdisciplinaria y de interconexin continua (ue facilite el posible adyacente,2 Ko es tanto (ue las ideas (uieran ser libres, como (ue necesiten conectarse, fusionarse, recombinarse, reinventarse sobrepasando los marcos conceptuales, buscan tanto completarse como competir entre ellas El ser )umano suele pensar (ue las grandes ideas pertenecen a momentos =eure?as> :un momento iluminado en un cerebro iluminado; en lugar de pensar en personas con pe(ueas ideas (ue van construyendo sobre otras logrando un entramado tal (ue a determinado momento una persona en particular construye una idea sobre un )istorial de ideas innovando de forma incremental o radical la )istoria (ue ya se ven"a construyendo

,2

!teven Fo)nson expandi la idea original de !tuart <auffman, FLHK!LK, ! :";here good ideas come from&, &enguin %roup, Q!$, 0A,,, pp 1A

&or lo tanto la clave reside en lograr conectar las pe(ueas ideas (ue ya existen y asegurarse (ue no se est reciclando ning+n concepto obsoleto :(ue lo seguir"a siendo; $ continuacin se describirn las 5 pautas o patrones de comportamiento (ue seg+n el autor ayudan a lograrlo: a; /edes l"(uidas: 9as ideas no son simples, son conexiones de infinit#simas partes Existen dos condiciones para lograr un comportamiento cerebral adecuado para el florecimiento de buenas ideas: a; tomar conciencia de la cantidad de neuronas (ue tiene el cerebro y lograr (ue todas ellas trabajen y b; ser plstico, es decir flexible a nuevas configuraciones 9a +nica forma de entrenar al cerebro para ad(uirir y mantener dic)as conductas es vincularse con ambientes y personas (ue propicien la inmersin en el posible adyacente b; =!loE Hunc)>: !e traduce literalmente como lenta corazonada, tambi#n )ace referencia al espacio mental ocupado por una idea adormecida Muc)as veces se re(uiere de cierto tiempo para (ue las ideas maduren 9o importante es dejar la idea =germinando> en alg+n espacio para (ue despu#s otra persona la pueda tomar y seguir construyendo Qn ejemplo es: Porld Pide Peb, se necesit de casi una d#cada para (ue ad(uiriera las dimensiones con las (ue se )izo conocida y a+n )oy se sigue explotando Este concepto es similar al sexto paso de la t#cnica .*E$/4 de 'ranc &onti,3, el cual no recomienda tomar decisiones luego de una sesin creativa, sino ms bien darles un tiempo a las ideas para (ue =incuben> :utilizando el t#rmino como analog"a a la incubacin de los animales ov"paros; c; !erendipia: !e refiere al don de descubrir cosas sin propon#rselo Esto sucede cuando se deja (ue los =sloE )unc)es> crezcan en una red l"(uida y en ambientes (ue propicien las conexiones no lgicas entre ideas

,3

Cer punto 0 5 1

,A

d; Error: 9os cambios de paradigma de 4)omas <)un comenzaban con la deteccin de anormalidades en los datos .nvestigar una )istoria de verdades es uniforme y estrec)oX la )istoria de los errores da origen a (ue los mecanismos escritos precedentemente se pongan en marc)a para la creacin de nuevas ideas &or ej Cuando Fosep) &riestley plant una menta esperando (ue muriera, al vivir la menta incentiv a &riestley a seguir con sus experimentos en pos de descubrir cul era la falla &ersiguiendo un supuesto error &riestley descubri la fotos"ntesis ,5 e; =Exaptation>: Ko se encuentra una traduccin literal adecuada para dic)o t#rmino, el cual describe la utilizacin de una innovacin para un fin diferente de a(u#l para el cual fue originalmente concebida En cierta forma los anteriores 2 conceptos :=netEor?>, =sloE )unc)>, serendipia y error; abren puertas de nuevos posibles adyacentes, mientras (ue =exaptation> ayuda a explorar las posibilidades existentes detrs de esas puertas &or ej 9as plumas de los pjaros serv"an en un principio para regular la temperatura corporal, ms tarde se incorpor un nuevo uso y )oy d"a son imprescindibles para controlar el aire en el vuelo y permitirles planear adecuadamente f; &lataformas: Es la creacin del ambiente propicio para (ue se pueda dar lo mencionado precedentemente 9a circulacin libre de la informacin, el mantener un registro de todas las ideas, compartirlas, asignar un tiempo a estas tareas 9a Eeb es un gran ejemplo: cada persona puede consultar, construir sobre lo ya existente sin pedirle permiso a nadieX en la ilustracin este papel lo )an jugado los caf#s ,6 9a analog"a correspondiente en el reino natural es el arrecife de coral, en el cual absolutamente nada se desperdicia y todo se reB utiliza, dando origen a vida donde es prcticamente imposible (ue exista

1.- E!oluci"n de la inno!aci"n

,5 ,6

FLHK!LK, ! :"La invenci!n del aire&, 4urner, Madrid, 0A,A - pp 67 FLHK!LK, ! Lp cit pp ,31

,,

Fo)nson,8 clasifica las innovaciones en =individuales> :cuando existe un inventor o un pe(ueo grupo identificable al cual se le puede asignar ine(u"vocamente la innovacin; o =colectivas> :%randes grupos de personas trabajando en el mismo problema; y por otro lado, si la innovacin apunta a la consecucin de un beneficio econmico las llama de =mercado> o de lo contrario =Ko Mercado> cuatro cuadrantes: En base a esas dos clasificaciones forma

Cuadrante U O Individual + de mercado, El cuadrante de los emprendedores o inventores o empresas desarrollando sus productos o servicios en secreto para o-tener un gran -eneficio econmico. Cuadrante #$%" Individual + de No mercado, investigacin amateur

Cuadrante !O" Colectivo + de mercado, ".ltiples empresas interact.an en pos de innovar + conseguir r/dito econmico.

Cuadrante CUA#$O Colectivo acad/micos. + de no o mercado, ecosistemas 0uienes innovacin a-ierta

comparten li-remente sus ideas.

'igura , 1 Clasificacin de innovaciones seg+n Fo)nson

$simismo plantea (ue las innovaciones a lo largo de la )istoria no slo se )an incrementado en cantidad, sino (ue se )an movido del tercer al cuatro cuadrante Es decir, la mayor cantidad de ellas )a sido siempre innovaciones de no mercado :luego adaptadas para captar un beneficio monetario; y se )a pasado de un estilo de trabajo individual a uno colectivo

Fo)nson sit+a las principales innovaciones ocurridas entre los siglos OC y OC.., de la siguiente manera:
,8

FLHK!LK, ! : ;here good ideas come from, &enguin %roup, Q!$, 0A,,, pp 0,7B007

,0

Cuadrante I: Individual y de mercado Imprenta Pro+eccin de "ercator

Cuadrante II: Colectivo y de mercado Relo1es porta-les2 sistema de conta-ilidad de do-le entrada2 m30uina autom3tica de coser

Cuadrante III: Individual y de

o mercado

Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado l3piz2 microscopio2 ecuaciones c.-icas2 n.meros comple1os.

4entes cncavos2 glo-o terrestre2 la tierra gira alrededor del sol2 tur-ina a vapor2 circulacin pulmonar2 paraca5das2 cometa2 supernovas2 cadena 6en el -a7o82 /ter2 ra5z cuadrada + los s5m-olos positivo + negativo.

'igura , 2 .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC al ! OC..

T, entre los siglos OC.. y O.O, Fo)nson distribuye las innovaciones acaecidas de la siguiente forma:
Cuadrante I: Individual y de mercado 4itograf5a2 olla a presin2 glo-o aerost3tico manual Cuadrante II: Colectivo y de mercado Cronmetro2 motor a vapor2 -arco a vapor2 resorte regulador para relo1es2 9iladora :enn+2 telar mec3nico2 desmontadora de algodn Cuadrante III: Individual y de piano2 termmetro de o mercado agua Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado relo1 pendular2 4e+ de <o+le2 c3lculo2 ox5geno2 manc9as -armetro2 el percutor2 gravitacin fotos5ntesis2 solares2 universal2 glo-o telescopio2 aerost3tico2 mec3nica2 en

magnetismo 6planetario82 velocidad de la luz2 mercurio2 gasificada2 diapasn2 r-itas el5pticas de los planetas2 lunas de :upiter2 microorganismos2 r-itas de los de cometas2 las lentes -ifocales2 logar5tmos2 respiracin plantas2

calculadora con

-om-a de vac5o2 luz negra2 -arra de c9ocolate2 disparador pedernal taxonom5a de 4inneo2 primer vacuna2 ciclos de mareas2 regla de c3lculo.

circulacin sangu5nea2 geometr5a anal5tica2 le+ de ca5da li-re2 4e+ de ;oo!e2 le+es de Ne ton2 Escala de Vernier

'igura , 3 .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC.. al ! O.O

,1

'inalmente entre los siglos O.O y el presente, Fo)nson ubica las innovaciones de la siguiente manera:

Cuadrante I: Individual y de mercado N+lon2 revlver2 aire acondicionado2 dinamita2 transitor2 1arra de "ason2 -o-ina de =esla2 ametralladora >atling2 goma vulcanizada2 computadora programada2 motor ?C2

Cuadrante II: Colectivo y de mercado aeroplano2 acero2 motor inductivo2 lentes de contacto2 motor el/ctrico2 9eladera2 tel/grafo2 m30uina de coser2 ascensor2 m30uina de escri-ir2 pl3stico2 radio2 calculadora2 aspiradora2 com-ustin 9elicptero2 interna2 motor2 tel/fono2 -om-ita el/ctrica2 automvil2 televisin2 fotograf5a2 gra-adora2 laser2 VCR2 computadora personal2 -icicleta2 locomotora2 l5nea de monta1e2 soldadora2 filmadora2 lavarropas2 v3lvula termoinica.

Cuadrante III: Individual y de ;ormonas2 sangu5neos2 recarga-le2 mec9ero E@ mc 2 x2

%

o mercado 2 grupos seleccin

Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado -raile2 ta-la per5odica2 cloroformo2 aspirina2 estratsfera2 calentamiento glo-al2 enzimas2 placas ra+os tectnicas2 csmicos2 incu-adora EA>2 interfaz infantil2 gr3fica2 electrn2 computadora orales2 endorfinas2 radiograf5a2 penicilina2 anestesia2 mitocondria2 celular2 nucleares2 reactor vitaminas2 atmico2

ecosistema2 neutrn2 9erencia2

superconductores2 ra+os

natural2 teor5a atmica2 cero a-soluto2 -ater5a nitroglicerina2 <unsen2 electrones espectroscopio2 de la en 0u5mica2 principio

incertidum-re2

radioactividad2 diferenciacin celular2 divisin moderna2 puente colgante2 endorfinas2 fuerzas anticonceptivos neurotransmisores2 genes en los cromosomas2 gen/tica 6BN? + RN?82 empalme de RN?2 radiacin marcapasos2 restrictivas2 gamas2 forman de fondo BN? datacin de forense2 por microondas2 enzimas radiocar-ono2 mec3nica Are-s2

estetoscopio2 -onos2 radiacin csmica2 do-le 9/lice2 uniformismo2 n.cleo de las c/lulas2 estructura del -enceno2 general + especial relatividad2 expansin del universo2 C= scan2 arc9aea2 el corazn de la tierra2 simulacin de la vida en la tierra2 movimiento de la tierra2 datacin radiom/trica.

oncogenes2 enlaces 0u5micos2 -rote de ra+os aceleracin mol/culas2 universal2 ciclo de cu3ntica2 radar2 >PS2 internet2 los 3tomos computadora2 segunda le+2 teor5a patgena2 asteroide A#= + extincin

'igura , 5 .nnovaciones seg+n Fonson - ! O.O al presente

,2

$. Captulo $

.a inno!aci"n en las empresas1/

"<!lo triunfa en el mundo quien se levanta y $usca a las circunstancias y las crea si no las encuentra& =eorge >ernard <ha7. $.1 #esumen del captulo En primer lugar, se asocia la innovacin al proceso estrat#gico de la empresa, puntualizando el aporte (ue realiza a la cadena de valor ampliada 9uego se describen someramente los modelos organizacionales de innovacin, el marco macro mediante el cual las empresas incorporan la innovacin 9uego se detallan las metodolog"as existentes )oy d"a para innovar y t#cnicas con foco en la fase creativa

$.$ Importancia en la estrategia empresarial En un mundo internacionalizado, donde los productos son fcilmente replicables en un corto plazo y su ciclo de vida se acorta de forma alarmante, la innovacin continua aparece como la gran aliada para salir de la trampa de la comoditizacin y lograr un flujo de reB cambio de productos adecuado $simismo, es importante cambiar la perspectiva de venta de productos a venta de servicios, tal como dijo &eter *ruc?er: =Lo que el cliente compra y considera valora$le no es nunca un producto. <iempre es la utilidad del producto, esto es lo que el producto hace para l > 9a replicabilidad de un servicio es infinitamente ms compleja (ue un producto acabado cerrado y fcilmente investigable

,7

Qn agradecimiento especial a Mart"n Drizuela !u entrevista fue una motivacin para reBescribir este cap"tulo

,3

&or otro lado, existen amplias evidencias de (ue la innovacin es una de las caracter"sticas de las empresas exitosas, dado (ue la innovacin provoca un crecimiento ms fuerte y un incremento del mar?et s)are y de las ganancias !e dice (ue: =#l pro$lema de una persona es la oportunidad de otra, y esa es la naturaleza de la innovaci!n > 9uego, la innovacin brinda ventajas estrat#gicas dinmicas En principio, la innovacin permite ofrecer algo (ue nadie ms puede, ofrecerlo de formas (ue otros no pueden :personalizado, rpido, menor costo - licencias asociadas a la patente generada, etc;, complejidad :ofrecer algo (ue otros encuentran dif"cil de dominar;, cambiar las bases de la competencia :de precio a calidad, o de calidad a eleccin, etc;, tiempo :first mover, fast folloEer;, diseo de plataformas en las (ue otros negocios y otras generaciones pueden construir, cambiar las reglas de la competencia y volver las viejas obsoletas, repensar la forma en (ue las partes del sistema trabajan juntas :zara;, recombinar elementos establecidos de distintos mercados, entre otras de las ya mencionadas en los anteriores puntos !in embargo, lo crucial de la dinmica innovadora no es lo (ue puede )acer o traer al mundo del negocio en un momento dado, sino lo (ue puede generar a trav#s de las personas (ue se desenvuelven en el negocio: un cambio continuo y dinmico, donde la realidad es reinventada a diario y ya las reglas de competencia donde un producto nuevo le ganaba a uno viejo, o la nueva regla (ue se invente (uedan rpidamente obsoletas &or tanto, el mayor aporte de la innovacin es la capacidad de adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante, (ue aporta continuamente nuevos desaf"os 9a innovacin aporta conocimientos de navegacin en oc#anos azules 0A, donde no slo es importante crear nuevos oc#anos, sino lograr navegar los creados por otros $nte esto, estar preparado para la discontinuidad y saber manejarla se torna crucial Esto implica saber anticiparse y pensar diferente, abrir mentes, algo (ue es parte de innovar

0A

CH$K <.M, P y M$QDL/%KE, / : La estrategia del ocano azul, Korma ! $ , Colombia, 0A,A

,5

Existen varias formas de aproximarse a la innovacin *e la ms general y abarcativa :vista en los modelos; a la particular y detallada :vista con las )erramientas;

$.& .a inno!aci"n como proceso estrat0gico !i bien existen diferentes formas de ver cmo la innovacin es llevada a cabo, la ms visual es la forma de proceso 0, 4odo proceso tiene un input y un output, el input ser"a una cantidad importante de ideas desordenadas :fase A; y el output ser"a la captura de valor :fase 1; $l mismo tiempo el proceso describe las acciones :llamadas fases; necesarias para transformar dic)o input en output, en nuestro caso son: seleccin :fase ,; (ue se corresponde con la eleccin de las ideas viables y portadoras del mayor beneficio, por un lado, y por otro implementacin :fase 0; la cual implica llevar las ideas seleccionadas a la prctica Este proceso debe ser estrat#gico, dado (ue precisa de un plan y una direccin asociada para la consecucin de un objetivo determinado: Capturar ms valor yIo mejorar la situacin presente En la siguiente figura 0 , se toma una forma para describir grficamente el proceso y a continuacin se detallan las fases involucradas

<.s0ueda
C Cmo se pueden encontrar -uenas oportunidades para innovarD
'igura 0 , .nnovacin como proceso estrat#gico00

Seleccin
CEu/alternativa se elige + por 0u/.

Implementacin
CCmo vamosa 9acer paraconvertir la innovacin en realidadD

Captura
CCmo vamosa 9acer paraextraer sus -eneficiosD

0, 00

Cer cap"tulo 0, en el cual se ampl"an las subBfases y metodolog"as apropiadas a cada una de ellas $daptacin propia de DE!!$K4, F y 4.**, F :)anaging 2nnovation, !cotprint, %ran Dretaa, 0AA7, 2ta Edicin, Cap"tulo 0 'igura 0 6

,6

A; 'ase Cero: D+s(ueda o generacin de ideas 9a primera fase, denominada fase cero es extremadamente divergente y el factor creativo es clave En las ideas se busca cantidad, no calidad ni viabilidad Qna forma interesante de abordarla es utilizar el /adar de .nnovacin mencionado precedentemente, intentando detectar las seales del ambiente ,; 'ase Qno: !eleccin de 9$ idea 9a segunda fase es la de convergencia !e elige una alternativa estrat#gica en base a las seales tomadas del mercado y a la diferenciacin competitiva teniendo en cuenta las propias capacidades y como #stas se organizan El foco en el objetivo perseguido es sumamente importante as" como tambi#n la viabilidad o consecucin de la misma &or lo tanto, el output de esta fase debe ser el desarrollo de las relaciones necesarias para poder acceder al conocimiento, e(uipamiento, recursos etc los cuales sern tomados en la implementacin 0; 'ase *os: .mplementacin o &roject Management Esta tercera fase es la ms importante de todas, es en la cual se pone realmente en juego la idea !uele ser cr"tica y debe planificarse cuidadosamente teniendo en cuenta el impacto de la innovacin en toda la organizacin y sus respectivos =sta?e)olders> $ la vez (ue transcurre esta fase, se presenta un continuo de problemas no pensados (ue pueden dar origen a una pe(uea realimentacin del proceso 1; 'ase 4res: Captura En la bibliograf"a original esta fase slo se encuentra al final del proceso !in embargo, se considera (ue la captura de valor es lo (ue )ace (ue la innovacin sea innovacin y no cual(uier otra cosa 01 &or lo tanto el +nico momento en el cual no debiera estar presente este objetivo +ltimo es en la fase cero, en la cual la diversidad e inclusive las locuras son fundamentales para dar inicio al proceso creativo El foco de las otras dos fases debiera ser puesto en este +ltimo, (uien a su vez realizar la retroalimentacin del proceso
01

Cer punto , , *efinicin de .nnovacin

,8

$.( El aporte de la cadena de !alor ampliada a la inno!aci"n Mic)ael E &orter, .ngeniero con &)d en Econom"a, fue el popularizador del concepto, el descriptor del mismo y la define como =Qna forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en a(uellas actividades generadoras de valor>02 $ dic)a definicin, en el presente documento al mencionar a la cadena de valor nos referimos no slo al proceso interno de cada organizacin, sino ms bien al proceso completo del producto o servicio

'igura 0 0 Ej de Cadena de Calor03

El mayor aporte (ue la innovacin puede realizar a la misma es el entendimiento en el mbito empresarial de la interdependencia de los factores y decisiones de su propia unidad de negocios con otras de la misma compa"a o del medio ambiente ecoBsocial o incluso la competencia misma $ t"tulo de ejemplo una cadena de valor de una industria podr"a ser la de la figura 0 0 &or otro lado, dentro de cada uno de los eslabones (ue agrega valor, a su vez tendr"amos otra cadena de valor :esta se corresponde a la descripta ampliamente por &orter;, espec"fica de la organizacin bajo anlisis, un ejemplo general ser"a lo visualizado en la figura 0 1
02 03

&L/4E/, M : 5ompetitive ?dvantage, 'ree &ress, KeE Tor?, ,783 'uente: Elaboracin propia

,7

En terminolog"a del =management> la cadena de valor tomada en cuenta en el presente documento incluye a los eslabones )acia atrs y )acia adelante, por considerar (ue la innovacin tiene impacto en el largo plazo y con efecto multiplicativo
'igura 0 1 Cadena de Calor de &orter

a trav#s de los distintos =agregados> de valor (ue se producen a lo largo de la misma

Ej de una aplicacin )acia atrs en la cadena de valor: &/.!$05, compa"a (ue se dedica a crear y distribuir contenidos culturales, educativos, de informacin y entretenimiento en los mercados de )abla espaola y cuenta con un sistema de )omologacin de proveedores basado en los siguientes parmetros mencionados en la figura 0 2 de la derec)a
'igura 0 2 $nlisis de &roveedores seg+n Cadena de valor

*entro de la Cadena de valor existen =sta?e)olders> con expectativas e intereses distintos y )asta a veces contrapuestos y lgicamente interdependientes, teniendo la organizacin (ue sopesar cada uno de ellos de acuerdo al aporte al largo plazo para la totalidad de la cadena, sin por eso descuidar su espec"fica rentabilidad sustentable Ejemplos de ello podemos visualizar en la figura 0 3 de la iz(uierda

'igura 0 3 !ta?e)olders

06

05

06

)ttp:IIEEE prisa com 'uente: )ttp:IIEEE ipae edu peIaportalv00I&lantillaV,I,A1AB,,AAB.C$KVM.''9.K pdf

0A

En este contexto, el argumento estrat#gico del enfo(ue de =Cadena de Calor> consiste en una revisin peridica de todos los procesos involucrados y permite conocer en (u# situacin se encuentra la empresa y cules son las consecuencias de sus actividades *e esta manera la innovacin se toma como concepto global de la empresa (ue trasciende el rea espec"fica en la cual tuvo origen generando un ciclo de alimentacin positiva (ue influye no slo en la empresa sino en todo su entorno *entro de este enfo(ue, el primer trabajo a realizar en toda organizacin es mapear, listar y describir ex)austivamente las consecuencias sociales y ambientales de cada etapa de la actividad al interior de la organizacin, desde las actividades primarias :!upply c)ain management, operaciones, mar?eting, ventas y servicios; )asta inclusive las de soporte :*esarrollo tecnolgico, recursos )umanos e infraestructura de la empresa; En una segunda fase se deben extrapolar las consecuencias al exterior de la misma :cadena de valor )acia atrs y )acia adelante;, dado (ue de una forma u otra toda actividad impacta en la comunidad donde #sta es realizada *e la misma manera la comunidad interact+a con la organizacin e impacta en la misma, es a(u" donde el concepto de dependencia mutua lleva al concepto de =valor compartido>08, el cual puede ser creado de tres formas distintas: /einventando productos y mercados :identificando necesidades distintas y nuevas de la comunidad;, redefiniendo la productividad en la cadena de valor :incluyendo el progreso social y medioBambiental; y desarrollando clusters de empresas :incentivando las sinergias por ellos producidas; *e esta forma, seg+n &orter y <ramer, la responsabilidad social empresaria en su forma tradicional pasar"a a ser destinada exclusivamente a la creacin de valor compartido, ergo innovaciones, donde la tabla de e(uivalencia de las acciones de las organizaciones al respecto es la visualizada en la siguiente figura:

08

&orter, M y <ramer: 5reating <hared +alue, 0A,,, )ttp:II)br orgIproductIt)eBbigBideaBcreatingBs)aredB valueIanI/,,A,CB&*'BEK% :Eeb;

0,

'igura 0 5 E(uivalencia de acciones: /!E e innovacin

$.(.1

Ejemplos de innovaciones socialmente responsables

*ada la existencia en aumento de consumidores con exigencias #ticas, la responsabilidad social empresaria se torna vitalmente importante no slo como estrategia de fidelizacin sino como instrumento para mantener el posicionamiento actual en el mercado 07 Existe )oy en d"a en ciertos lugares del %lobo, principalmente Europa, la idea del consumo saludable, e(uitativo y sostenible a lo largo del tiempo, originando los llamados productos verdes o productos ya existentes pero avalados por una eti(ueta (ue indica el compromiso social empresario Con lo cual las empresas deber"an encontrar en estos clientes un nuevo segmento de mercado, o inclusive negocio, a explorar *e la misma manera existe una corriente de pensamiento la cual sostiene (ue a determinado punto de consumo, la utilidad :felicidad; (ue le provoca al consumidor un nuevo bien o servicio ad(uirido es nula y )asta inclusive negativa &or lo tanto cabe pensar en producir menos, pero productosIservicios con alto valor agregado 1A

07 1A

)ttp:IIEEE youtube comIEatc)MvNryKem<g!C'? H$M.94LK, C : #l fetiche del crecimiento, 9aetoli, Espaa, 0AA5

00

En el interior de la organizacin existen varias acciones a tomar para las cuales el &ersonal o bien llamado =Capital Humano> deber"a estar al centro de las mismas 9a gestin bajo un modelo de negocios socialmente responsable trae aparejado tomar a las personas como eje fundamental del mismo, de esta manera al sentirse involucrados y parte de la organizacin, la motivacin y lealtad del personal se mantiene en los niveles adecuados Esto a su vez provoca un efecto positivo bajando los litigios por accidentes laborales, el ausentismo y el robo )ormiga, lo (ue repercute favorablemente en la productividad, ergo los costos bajan *e la misma forma la publicidad negativa es disminuida considerablemente, generando por el contrario publicidad positiva

$.) Modelos organi1acionales de inno!aci"n&1 Qn modelo se define como es(uema terico de un sistema o realidad compleja (ue se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento El contemplar un modelo de innovacin permitir evaluar los componentes del proceso de innovacin: =inputs>, =outputs> y sus respectivas interrelaciones !e intentar respetar un orden )istrico en la exposicin de los diferentes modelos, ya (ue de por s" sirve como factor explicativo de los mismos $.).1 Modelo lineal

Es el primero, el ms tradicional, en el cual el proceso innovador se da en una l"nea continua en pasos secuenciales El origen de la cadena se puede deber a la investigacin cient"fica :.; y los desarrollos tecnolgicos :*;, (ue conjugados en una especie de laboratorio :.G*; son el inicio y motor de la innovacin En este momento )istrico se focalizaba en las innovaciones en productos con altos aportes de la ciencia

1,

Cer referencia bibliogrfica nY 00 9os grficos de todo este punto son de elaboracin propia

01

$ ra"z del primer descubrimiento se forma la siguiente cadena lineal:

'igura 0 6 Modelo 9ineal

$.).$

Modelo de Mar2uis 31/+/4

En este modelo, el laboratorio de .G* juega un papel secundario y no principal como en el modelo lineal El centro o =core> de este modelo son las ideas las cuales pueden provenir de cual(uier parte de la organizacin o inclusive fuera de ella, como en el caso mencionado por Eric Con Hippel

'igura 0 8 Modelo de Mar(uis

$.).&

Modelo de 5line 31/-)4

En este modelo, el inicio o descubrimiento de la innovacin no se da por el conocimiento en s", sino por el saber leer el contexto del mercado detectando una necesidad no satisfec)a del mismo o mercado potencial $simismo el agregado (ue realiza es la diferente manera de interactuar con la investigacin, la cual postula (ue se da a lo largo de todo el proceso innovador y no slo el inicio

'igura 0 7 Modelo de <line

02

*e la misma manera, incorpora la idea de retroalimentacin cont"nua, la interaccin entre investigacin y las diferentes reas intervinientes es total y en todo momento, con lo cual ya deja de ser una l"nea recta donde la investigacin est al inicio :modelo lineal; o un +nico momento para brindar la solucin :modelo de Mar(uis;

$.).(

Modelo de Cooper 31//)4 o 67tage Gate8

Este modelo )ace #nfasis en la necesidad de contar con decisores (ue respalden y apoyen la iniciativa /obert % Cooper detect (ue la mayor"a de las ideas innovadoras fracasan la en fase de implementacin *e )ec)o, todos los modelos anteriormente descriptos estn focalizados en la parte inicial y media del proceso innovador: generacin y seleccin de ideas Este modelo es por =stages> o fasesIetapas y lo (ue permite pasar de una a otra son puertas o =gates> (ue consisten en decisiones de gestin $ su vez, plantea (ue en cada fase deber"an trabajar e(uipos crossBorganizacionales y su output deber"a ser el necesario para (ue los managers puedan tomar la decisin correspondiente a dic)a fase En la figura 0 ,A se describe el proceso completo 10

'igura 0 ,A El proceso de =!tage %ate>

$.).)

Inno!aci"n Abierta

Hasta este punto todos los modelos mencionan las interacciones (ue ocurren :o no; dentro de la empresa Es interesante el aporte realizado por Eric Con Hippel, (uien identific al usuario final, como origen alternativo al descubrimiento En lugar de tener un laboratorio de .G* deber"a pensarse en una alta interaccin con el usuario Zl )abla de =leader users>, a(uellos usuarios (ue de tanto utilizar el producto son los (ue pueden sugerir yIo encontrar
10

Ms informacin en )ttp:IIEEE stageBgate com

03

innovaciones incrementales o disruptivas *e esta forma si bien, en sus inicios, seguir"a con un modelo lineal, ya no es de un solo lado, es por ello (ue al modelo por #l diseado se lo suele denominar poli#drico $mpliando los involucrados en la innovacin y siguiendo tambi#n la l"nea de los acontecimientos )istricos, donde la llegada de la Eeb abri un mundo nuevo y una lgica nueva de mirar el mundo, se comenz a )ablar ya no de innovacin cerrada :puertas adentro de la empresa; sino de innovacin abierta, una forma de innovar en la (ue no slo participan las personas, procesos y sistemas en el interior de la organizacin sino tambi#n todo a(uel interesado en )acerlo, con mayor #nfasis en los =sta?e)olders> !i tomamos la figura 0 , =9a innovacin como proceso estrat#gico> y la adaptamos a este nuevo concepto, obtenemos la figura 0 ,, donde los agujeros blancos representan el intercambio de informacin e ideas El proceso pasa a ser del tipo colador donde la interaccin para la generacin de ideas, seleccin, implementacin y captura no es slo interna sino tambi#n externa &or lo tanto se puede decir (ue existen dos formas complementarias de innovar abiertamente: cuando la compa"a utiliza ideas yIo tecnolog"as externas en su propio negocio y cuando #sta permite (ue sus ideas yIo tecnolog"as sean utilizadas por terceros

'igura 0 ,, .nnovacin abierta como proceso estrat#gico

Henry C)esbroug), creador de este concepto, considera (ue la innovacin abierta en servicios es la manera de escapar a la trampa de comoditizacin imperante )oy d"a 11 &or lo
11

CHE!D/LQ%H, H : "0pen <ervices 2nnovation&, Piley, Q!$, 0A,,

05

tanto, seg+n este autor, la primera innovacin a realizar en una empresa con foco productivo es virar )acia servicios 9a compra de un producto no deja de ser la satisfaccin de un deseo, es decir (ue el producto no es el fin en s" mismo sino ms bien un medio 12 $l pensar el negocio en t#rminos de servicios se lo observa en su totalidad y no slo lo vinculante a cada uno de los productos (ue ofrece, es decir deja de ser un lugar al final de la cadena de valor de &orter para pasar a ser su )ilo conductor *e esta manera se puede dar lugar a diferentes y nuevos tipos de innovaciones, tales como explotar la subButilizacin de activos fijos o resolver la tensin customizado vs estndar, entre otros En el mundo de los servicios es muc)o ms dif"cil (ue en el mundo de los productos desarrollar especificaciones Qna forma de acercarse a este desaf"o es acumular conocimiento tcito de los clientes, esto es colectar y analizar grandes cantidades de experiencias de clientes Ltra forma es pensar en la experiencia total del cliente, por ejemplo en todos los puntos de contacto (ue #ste tiene con la compa"a ya (ue donde )ay interaccin puede )aber coBcreacin $simismo lo interesante se da en mayor medida no slo cuando el negocio vira de producto a servicio, sino ms bien de uno de ellos a una plataforma donde cual(uier =sta?e)older> puede construir nuevos productos o servicios Ej $mazon, la fundacin El Dulli13 9a innovacin abierta plantea una visin del estilo ecosistema, en la cual la empresa, organizaciones e individuos interact+an para producir un determinado producto yIo servicio Es en este punto donde se presenta la posibilidad de especializarse :en los procesos core del negocio; a trav#s de econom"as de escala y alcance

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!i bien C)esbroug) lo dice en Lp cit pp 10, el pensamiento original es de &eter *ruc?er Cer Cita ,0, del cap"tulo , Ms informacin en: )ttp:IIEEE elbulli com

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9a primera )ace referencia a la produccin de un mayor volumen del producto o servicio *e esta manera, contribuye a la innovacin no slo a trav#s de la disminucin de costos por utilizacin de activos fijos para producir varios servicios sino tambi#n por medio de las ganancias otorgadas por la acumulacin de conocimiento Esta econom"a re(uiere de procesos estandarizados, (uitando lugar a la customizacin 9as econom"as de alcance buscan eficiencias resultantes de ofrecer m+ltiples "tems con una sola fuente, de esta forma logran reducir el costo inicial de compra :&or ej =delivery>; Esta econom"a presenta una excelente oportunidad para la construccin de plataformas de servicios 9o interesante es poder combinar un =front end> customizado con un =bac? end> estandarizado, es decir una combinacin justa de econom"as de escala y alcance 9a )erramienta propuesta por el autor es la construccin de mapas de las actividades del modelo de negocio y su correspondiente benc)mar?ing no slo con los competidores sino tambi#n con el de alguna empresa exitosa Ltra manera de innovar es experimentando !e debe tener en cuenta la fidelidad del alcance del experimento v"a su representatividad del mercado Qna fuente de motivacin en este punto es entrevistarse con alguna =start up> del rubro, (uienes no tienen un modelo de negocio (ue proteger y defender ni ninguna lgica de pensamiento )eredada

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$.+ Metodologas facilitadoras del proceso inno!ador $.+.1 %esign *9in:ing

Esta metodolog"a se centra en el diseo de soluciones innovadoras basado en el pensamiento &ropone cuatro etapas, con especial foco en las dos primeras fases del proceso estrat#gico: 9a primera es de clarificacin e implica conocer el problema a fondo Esta metodolog"a plantea (ue todo problema puede ser visto como desaf"o y de esta manera incentiva al cerebro a la generacin de soluciones El output de esta etapa debe ser un nuevo :o no; enunciado del desaf"o de manera ms entendible y abarcativa 9as preguntas repetitivas en esta etapa son: R&ara (u#M R&or (u#M Qna de las )erramientas ms utilizadas es la escalera de la abstraccin, en la cual se coloca el desaf"o en el centro y se ramifican preguntas: )acia arriba con Rpara (u#M T )acia abajo respondiendo R(u# me lo impideM 9a segunda etapa es de ideacin, la cual se divide en dos 9a primera 15 es de divergencia, en la (ue se busca la mayor cantidad de ideas sin l"mite alguno: no importa si #stas son viables o no !e trabaja la creatividad en su mxima expresin 9as )erramientas de esta etapa son: =brainstorming>, =Eritestorming>, etc 9a segunda se vincula a la convergencia: de todas las ideas generadas se deben agrupar las similares y comenzar a filtrar por las viables y las de mayor impacto 9as )erramientas utilizadas son grilla de apalancamiento, etc
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9a tercera etapa se corresponde con el diseo de los prototipos y es llamada de desarrollo, donde se perfeccionan y disean las alternativas seleccionadas en la etapa anterior 9os prototipos es recomendable probarlos en el mbito de uso, de

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Hasta a(u" podr"a asociarse a la fase A descripta en el punto 0 1 =9a innovacin como proceso estrat#gico > *esde la convergencia )asta el desarrollo se podr"a asociar a la fase , y la cuarta etapa se corresponder"a con la fase 0, mientras (ue la 1 se encuentra impl"cita a lo largo del proceso 16 Cer t#cnicas de creatividad en el punto 0 5 1 y de seleccin de ideas

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forma tal de anticipar inconvenientes e incluir la solucin de los mismos en esta etapa 9a +ltima pero no por ello menos importante es la de implementacin, donde se confecciona un plan de introduccin en el mercado de la innovacin realizada 9as )erramientas utilizadas en esta etapa son las correspondientes a &roject Management En este punto cobra especial relevancia tener presente la organizacin en un todo, es decir el =end to end> de la nueva innovacin y no slo el impacto (ue esta ocasionar para agregarle valor a la compa"a Qna buena forma de visualizarlo son las ,0 *imensiones de M !aE)ney, Polcott / y $rroniz . mencionadas en el punto , 5 En todas las etapas el foco est puesto desde el pensamiento )acia la solucin innovadora generadora de valor $.+.$ *#I;&-

Este m#todo est centrado en la aplicacin de ideas, es un gran resolvedor de contradicciones &or tanto es una metodolog"a con un amplio foco en la +ltima fase del proceso innovador 4/.@ es un m#todo de resolucin de problemas desarrollado por %enric) $lts)uller y sus colegas rusos entre los aos ,725 y ,783 9a investigacin de $lts)uller y otros, consisti en revisar y catalogar las patentes de acuerdo a su principio inventivo 9as tres principales conclusiones obtenidas fueron: a; &roblemas y soluciones se repiten a lo largo de industrias y ciencias 9a clasificacin de la contradiccin de cada problema predice su propia solucin b; Existen patrones t#cnicos (ue se repiten a lo largo de industrias y ciencias c; 9as innovaciones creativas utilizan efectos cient"ficos ajenos a la propia ciencia involucrada
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Cer referencia bibliogrfica nY00

1A

Esta metodolog"a se basa en la eliminacin de las contradicciones existentes tanto t#cnicas :clsicos tradeBoff: ej se busca un servicio de atencin al cliente customizado, pero sin complicaciones en brindarlo; como f"sicas o in)erentes :re(uerimientos opuestos: ej el softEare tiene (ue tener en cuenta todas las complejidades pero deber ser fcil de utilizar para el usuario; $ su vez las )erramientas (ue nos brinda esta metodolog"a pueden ser por un lado: a; $nal"ticas: i ii iii 9a idea del resultado final y su idealidad Modelos de anlisis funcionales y de recorte 9ocalizacin de zonas de conflicto, ms conocido )oy d"a como $nlisis de las causas ra"z en !ix !igma y por otro lado: b; &rescriptivas: i ii iii iv 9os 2A principios para resolver problemas 9os principios de separacin 9eyes de la evolucin tecnolgicas y sus predicciones 65 soluciones estndares

$.+.&

*0cnicas con foco en la generaci"n de ideas

En este punto se desarrollarn metodolog"as incentivadoras de la creatividad en la empresa !e entiende (ue el fenmeno creativo es abarcativo a todas las profesiones y personas, no es innato y puede desarrollarse en forma individual o colectiva !in embargo, entendiendo a la empresa como una organizacin (ue persigue objetivos a trav#s de la racionalidad e inteligencia colectiva, y considerando el aporte (ue la

1,

multidisciplinariedad y la diversidad realiza a la innovacin17, este punto se focaliza en las t#cnicas de creatividad grupales 4oda t#cnica creativa es aplicada en determinado entorno, el cual debe estar preparado para )acer propicio el surgimiento de nuevas ideas Esos entornos cuidados se llaman en la literatura sesiones creativas, en las (ue algunas consignas se tornan determinantes &or empezar, todo juicio respecto a una idea, debe ser aplazado a una instancia posterior :En el proceso innovador, )asta la fase convergente; Muc)as veces, las mejores ideas surgen de algunas descabelladas por lo tanto es imprescindible (ue el momento creativo est# libre de juicios 9o recomendable es dejar la racionalidad, estructuralismo y mecanicismo, el ir paso a paso para la etapa final &ero al principio se necesita plantear las cosas al rev#s, desafiar los convencionalismos y pensar de forma provocativa &or(ue, Rno es pensar al rev#s vender golosinas como si fueran medicinas como )ace con notable #xito la empresa Happy &illsM RKo es de locos suprimir el teclado de los tel#fonos o de los ordenadores como )a )ec)o $ppleM RKo )ay (ue estar un poco c)iflado para )acer piruletas de remolac)a y )elados de pan con tomate como )ac"a en sus inicios 'erran $dri[ en El DulliM EdEard *e Dono )a llamado a ello =pensamiento lateral> 2A $l definir ese t#rmino, el autor pens en la amplitud y vaguedad de la palabra =creatividad>, la cual )ace referencia desde crear confusin a crear sinfon"a, mientras (ue pensamiento lateral se ocupa espec"ficamente de los conceptos y percepciones cambiantes :pautas de la experiencia; y al mismo tiempo, se basa directamente en sistemas activos de informacin (ue se ordenan a s" mismos Esta forma de pensar involucra actitudes, expresiones, pasos y t#cnicas, y fundamentalmente reemplazar el juicio por el movimiento (ue implica usar una idea por su efecto prospectivo :avanzar o moverse a partir de una idea, buscando nuevas alternativas;

17 2A

Cer &unto , 6 =$mbientes propicios> *E DLKL, E : =<eis som$reros para pensar>, %ranica, Darcelona, ,788

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!in espacios y tiempos para la locura, es imposible innovar Esto se acent+a con la actual tendencia de innovar a lo largo de toda la cadena de valor comentada anteriormente Ta no se piensa en un laboratorio aislado de .G* y en disear productos +nicos, se piensa en cambiar la forma y el estilo de cada c#lula trabajadora y sus interconexiones, en brindar un servicio +nico y flexible (ue pueda ir adaptndose a las caracter"sticas de los oc#anos azules en permanente cambio Es una necesidad y por ello es (ue se )a escrito tanto sobre esta primera fase de la innovacin 'ranc &onti2, )a estudiado en profundidad el tema y recomienda para las sesiones creativas o de generacin de ideas lo siguiente: ,; 9as sesiones grupales brindan mejores resultados (ue las individuales, no slo por(ue un trabajo grupal bien realizado multiplica las ideas en lugar de sumarlas, sino tambi#n por(ue se entiende a la empresa como un colectivo con inteligencia social y por tanto el pensamiento creativo debiera ser el core para lograr cumplir con los objetivos grupales &or tanto las sesiones creativas se recomienda (ue sean una forma ms del trabajo en e(uipo 0; El tema sobre el cual se generarn ideas, llamado foco creativo, debe estar clarificado previamente y ser comprendido por todos los integrantes 1; El aplazo del juicio es clave .nclusive como se menciona anteriormente se deben facilitar las ideas absurdas, tontas, ilgicas y salvajes 2; El objetivo de la sesin debe ser siempre generar una gran cantidad de ideas Entre las )erramientas de generacin de ideas se pueden mencionar a: ,; El tradicional brainstorming o tormenta de ideas, en sus variantes con postBits para incrementar la velocidad y cantidad de ideas o el brainEriting :t#cnica ms de
2,

&LK4., ' : 9a empresa Creativa, %ranica, Duenos $ires, 0A,A

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introspeccin donde el foco est dado en la construccin sobre la idea de otras personas; 0; 9a escalera de la abstraccin, el foco de la misma es la clarificiacin del problema !e intenta responder seguida y profundamente :como subiendo una escalera; las preguntas: Rpor (u#M Rpara (u#M R(u# me impideM 1; El pensamiento irradiante, en el cual se busca establecer v"nculos en el lenguaje no slo de palabra, sino tambi#n visual, entre las ideas y no simplemente una tormenta de las mismas 2; &rovocaciones o !upuestos y antiBsupuestos, donde se busca mediante la eliminacin de lo obvio llegar a nuevas e innovadoras ideas 3; Conexiones forzadasIvisuales Mediante objetos o imgenes20 se persigue

estimular la mente para (ue realice asociaciones libres, creando nuevos conceptos 5; !C$M&E/ o preguntas provocativas: !e generan ideas a partir de las respuestas vinculadas a: sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otros usos, eliminar, reversar o revertir 6; Matriz morfolgica: 9a estimulacin de ideas viene dada por la combinacin de los diferentes atributos de un elemento, producto o servicio, los cuales ir"an en las columnas y filas de la matriz 8; Lbservacin &or simple (ue suene, es indispensable para generar nuevas ideas Zsta puede ser cruzada :personas (ue no estn implicadas directamente con la temtica; u observacin a distancia :con fotograf"as;

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Qna t#cnica de este estilo, pero en mayor profundidad es .*E$/4, la cual se describe ms adelante

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7; Cisual Explorer21: Mediante la eleccin de una imagen de las 002 con las (ue cuentan, se crean dilogos profundos y conversaciones creativas &untualmente, 'ranc &onti desarroll una t#cnica llamada: .*E$/4 22, la cual est basada en la generacin de ideas a trav#s de est"mulos visuales del tipo art"stico :pinturas famosas o no, utilizadas del derec)o o del rev#s, pero s" deben tener alto contenido simblico (ue fcilmente genere conexiones entre lo visual y el foco creativo; El factor restrictivo en su uso es el tiempo, se desaconseja notablemente si se dispone de poco ya (ue es una metodolog"a sencilla pero (ue re(uiere de un tiempo de incubacin 9os pasos a seguir son los siguientes: ,; &aso ,: *eterminacin del problema En este paso &onti plantea pensar el problema con calma, analizarlo y separar lo secundario de lo importante !e debe lograr enunciarlo de una forma clara y concisa El trabajo puede ser realizado primero en forma individual para luego llegar al consenso grupal o directamente en e(uipo 0; &aso 0: Conversin del problema en un foco creativo

!e trata de convertir grupalmente el fr"o enunciado del paso , en una frmula creativa (ue ayude a generar ideas de forma rpida y fcil El inicio puede ser del estilo: Kecesitamos ideas para\ Sueremos ideas para\ 1; 2; &aso 1: Eleccin al azar de una lmina .*E$/4 :de arte; &aso 2: *escripcin de la lmina

*ejando de lado el problema y de acuerdo a cmo se venga trabajando en forma individual o por e(uipo, se piden reflexiones respecto de la lmina 9as mismas pueden provenir de: sensaciones, ideas asociadas, interpretaciones poni#ndose en el lugar del autor o de alguna de las personas representadas como as" tambi#n de operaciones

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EEE cclexplorer org &LK4., ' :"La #mpresa 5reativa&, %ranica, Ds $s 0A,A, Cap"tulo 2

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creativas tales como introducir modificaciones a la obra, pensarla en el tiempo, construir )istorias asociadas a la misma, etc 3; creativo 9as ideas obtenidas en el paso anterior deben yuxtaponerse al foco creativo a trav#s de analog"as o provocacionesX se busca establecer un v"nculo entre las ideas y el foco !e pueden construir mapas mentales, dibujar las ideas y vincularlas grficamente con el foco creativo, se debe tender a lo imposible y )asta inclusive lo absurdo Es importante (ue el juicio (uede en todo momento fuera de lugar y la sensacin de los participantes sea la de estar jugando relajados y disfrutando Hasta este paso inclusive la durabilidad recomendada de la reunin es de una a dos )oras, siempre y cuando no se re(uiera un acercamiento ultra profundo al tema En general no es recomendable tomar decisiones en esta primera reunin, de todas maneras cada e(uipo tiene (ue encontrar su propia forma de ser creativo 5; &aso 5: .ncubacin &aso 3: Fuego para forzar conexiones entre las ideas obtenidas y el foco

!i se deja pasar un tiempo, pueden llegar a surgir nuevas ideas originadas de las conexiones realizadas en el paso previo !i es as", en la segunda reunin se debe preguntar si existe alguna novedad antes de pasar al +ltimo paso 6; &aso 6: 4oma de decisiones

9a eleccin es individual, cada persona debe distribuir ,AA puntos en las tres (ue ella considere mejores ideas !e suman los puntos de cada una de las ideas y se obtiene ran?ing general En este +ltimo paso es importante lograr consenso, por tanto si es necesario, asignar unos 1A minutos para debatir

$.+.(

*0cnicas con foco en la selecci"n de ideas

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!i bien .*E$/4, incluye la seleccin de la idea, el resto de las t#cnicas descriptas en el punto anterior confluyen en la generacin de una importante cantidad de ideas 9uego, se debe realizar el trabajo de seleccionar una de ellas para pasar a la siguiente fase del proceso innovador $ continuacin se enumeran algunas de estas t#cnicas a utilizar en esta etapa de convergencia: ,; Clustering o agrupar en grupos !irve para agrupar ideas similares y facilitar, luego, la seleccin 0; 2 &]s: identifica los puntos positivos, potenciales, preocupaciones y genera propuestas a las mismas :v"a un brainstorming, por ej ; 1; %rilla de apalancamiento: se clasifica en un grfico de dos ejes a las ideas de acuerdo a su nivel de capacidad e importancia 9as ideas de alta importancia y alta capacidad son oportunidades, alta importancia y baja capacidad son desaf"os, baja importancia y alta capacidad son distracciones y baja importancia y baja capacidad son agujeros negros &lantea elegir principalmente las oportunidades en un escenario de corto plazo y trabajar en los desaf"os en un escenario de medianoIlargo plazo 2; H.4s: Cotacin de los miembros del e(uipo, teniendo en cuenta el grado de novedad de la idea y (ue #sta responda a lo (ue se est buscando 3; Matriz de comparacin: !irve para comparar varias ideas entre s" y elegir entre ellas, es decir para ad(uirir conocimientos respecto del nivel de prioridad relativo entre las ideas generadas 5; Matriz de evaluacin: !e eval+an las ideas de acuerdo a criterios previamente acordados

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18

&. Captulo &

Estudio de Campo
"La @nica verdad es la realidad& ?rist!teles

&.1 #esumen del captulo *e forma tal de indagar la aplicacin y utilizacin de lo mencionado en los dos anteriores cap"tulos se realizaron ,3 entrevistas con un cuestionario gu"a 23 !e eligieron directivos de diversos sectores: consultor"a de negocios :dos; y sistemas :tres;, bancos y seguros :dos;, comunicaciones :cuatro;, industrias :dos; y transportes :dos; !e buscaron pe(ueas, medianas y grandes empresas, argentinas y espaolas En las entrevistas con las consultoras de negocios y sistemas se busc (ue respondieran no slo desde su punto de vista, sino (ue sumaran tambi#n la experiencia de sus clientes

&.$ <erfil de los entre!istados 9os consultores en negocio entrevistados fueron Gerard Martorell por 7'napsis,

empresa espaola especializada en la gestin del cambio, y un senior ad!isor' argentino de una importante consultora internacional con sede en ms de ,3A pa"ses, (uien pidi mantener su nombre a resguardo El =core business> de ambos consultores generalmente lleva alto contenido innovador /especto de las consultoras en sistemas son una espaola y dos argentinas: Codamation :&yME argentina de 1A empleados aprox ; y %lobant :Compa"a argentina en expansin de
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Como indicado en el apartado metodolgico, se debe tomar en cuenta el factor limitante de esta t#cnica de contrastacin !i bien se intent respetar la diversidad de los entrevistados, de forma tal de evitar el sesgo, el n+mero no es estad"sticamente significativo como para extraer conclusiones contundentes !e sugiere, para ulteriores estudios, una ampliacin de la muestra

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1 AAA empleados aprox ; 9a segunda es un )"brido entre sistemas y negocios, dado (ue buscan resolver situaciones de negocio apuntalados en la tecnolog"a En el caso de Codamation, su producto estrella actual es el mobile payment $mbas empresas no cuentan con una antig^edad importante en el mercado, 0AA3 la primera y 0AA1 la segunda En cuanto a las personas entrevistadas, ambos ingenieros en sistemas: #afael =ae1a se encuentra a cargo de todo el movimiento operativo de Codamation y Juan <edro <ere'ra lidera el estudio Creative J !ocial en Globant, con lo cual se encuentra muc)o ms cerca del proceso de innovacin (ue /afael Daeza &or el lado espaol se entrevist a Manuel %a1, responsable de innovacin en Amper, especialistas en el desarrollo y en el empleo de soluciones tecnolgicas (ue facilitan la transformacin del mercado )acia nuevos modelos de negocio Esta compa"a se focaliza principalmente en dos sectores: defensa y comunicaciones y seguridad

*el =anco >ipotecario se entrevist a los tres miembros del primer e(uipo del laboratorio de innovacin del mismo: Ja!ier #abuc9? Gabriel .aureano ' Claudio =ernasconi 9os tres son personas con amplia experiencia bancaria, )an trabajado entre ,A y ,3 aos en la l"nea tecnolgica bancaria Mientras %abriel 9aureano obtuvo su experiencia en la l"nea de &asivas del Danco Hipotecario, Claudio Dernasconi )a trabajado anteriormente en .DM y en el Danco /"o, pero ambos siempre vinculados al rea de sistemas El banco a su vez, es un l"der en pr#stamos )ipotecarios con un 02U de participacin en la $rgentina, fue fundado )ace ,03 aos, privatizado en ,777 y cuenta con ms de , AAA empleados &or el lado de bancos ' seguros, se entrevist a Alberto *erlato, (uien es una persona con amplio expertise en el campo bancario y de seguros, no solamente por su +ltima posicin corporativa sostenida en /oyal J !un $lliance durante 6 aos, sino tambi#n por desempearse en puestos gerenciales en la DK9, Danco de 4orn(uist y Credit 9yonnais 4odas las compa"as son de primer nivel y pueden caracterizarse como grandes empresas dentro del sector bancario o de seguros

2A

En el caso puntual de comunicaciones, ms espec"ficamente de *elecom, se eligieron tres personas como para abarcar la totalidad de la organizacin :,5 AAA empleados;: Martn =ri1uela como reciente gerente de desarrollo pudo aportar una visin global de la compa"a y el cambio (ue se est esperando Carlos @riglia, gerente de operaciones de capital )umano con una amplia trayectoria en la empresa, agreg otro tipo de mirada desde el punto de vista ms operativo En el otro extremo se encuentra Mariana Fargas, (uien lidera el cambio en el modelo de atencin del canal de Lficinas Comerciales El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una amplia variedad de servicios de comunicaciones 9a direccin de Capital )umano es una direccin (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/ed, Qnidad 'ija, Qnidad Mvil y %randes Clientes;, es por ello (ue las personas elegidas son de dic)a direccin, mientras (ue Mariana 'argas aporta la perspectiva de liderar una innovacin disruptiva en el canal =Lficinas Comerciales>, el ms tradicional de todos, el cual cuenta con 53 locales y ms de ,AAA empleados directos de la firma para atender gestiones tanto de venta :alta de clientes; como posventa :actividades ms vinculadas con la fidelizacin de la base; El +ltimo entrevistado vinculado al sector de las comunicaciones es Alfonso Alarcos, (uien es socio director de #adio *rans, empresa espaola mayorista de tamao medio con sucursales en $m#rica y _frica dedicada a la comercializacin de suministro, instalacin y puesta en marc)a y servicio postventa de e(uipos y sistemas de 4elecomunicaciones, con una gran experiencia en soluciones de /adiocomunicaciones &rofesionales, Centros de Control, !istemas de 9ocalizacin $utomtica de Ce)"culos y Control de $ccesos por /'.* en las (ue se necesiten los mayores niveles de seguridad

&or el lado industrial se entrevist a directivos de !iemens y 4enaris 7iemens ofrece en $rgentina, desde )ace ms de ,AA aos, soluciones tecnolgicas para las infraestructuras de: energ"a :generacin, transporte y distribucin;X automatizacin y control para plantas industrialesX trenes, subtes y gestin y control de trnsitoX saludX potabilizacin de agua y tratamiento de efluentes Jorge >orita se )a desempeado como alto ejecutivo de la firma durante 0A aos, retirndose en el ao 0AAA pero )a (uedado vinculado a la firma

2,

Martn Arp"n cuenta con casi 0A aos de experiencia en el campo tecnolgico y ms de ,A en *enaris, la cual desde )ace ms de 3A aos )a sido un importante protagonista en el desarrollo del mercado del petrleo y gas en $rgentina a partir del establecimiento de la planta de !iderca en Campana Mart"n $rpn es %erente de =4ec)nology 4rends J $rc)itecture>, rea constituida recientemente para realizar un seguimiento de tendencias innovadoras en sistemas, con lo cual sus aportes son exclusivos de dic)a rea &or +ltimo, se entrevist a dos personas del rubro transporte, (uienes vivieron una profunda transformacin del sector desde la tecnolog"a: por un lado #oberto #ubiano, Fefe de !eguridad .nformtica de 7A=E y por el otro Jos0 Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones de AEBA, (uien gestiona 26 aeropuertos y 0 )elipuertos en Espaa y participa directa e indirectamente en la gestin de otros 05 aeropuertos en todo el mundo Es el primer operador aeroportuario del mundo por n+mero de pasajeros, con ms de 0AA millones $ Fos# Carrasco le toc dirigir la internalizacin del mail, la Eeb y redes interconectadas /oberto /ubiano es un profesional con casi ,A aos de experiencia en reas de 4. !e desempe 8 aos en el Hospital .taliano :uno de los primeros en digitalizar las )istorias cl"nicas; para luego focalizarse en una especialidad de 4.: la seguridad informtica 4res imgenes sintetizan la profunda transformacin (ue sufri el sector: desde el colectivero (ue aparte de conducir vend"a el pasaje :'ig 1 ,;, pasando por el pasajero sacando su boleto con monedas :'ig 1 0; )asta el pasajero usando una tarjeta recargable :'ig 1 1; las

'ig 1 , Hasta mediados de los 7As

'ig 1 0 Hasta mediados del 0AAA

'ig 1 1 $ctual

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(. Captulo ( C .a importancia de inno!ar 9o'.

"La vida es peligrosa, no por los que hacen el mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa& ?l$ert #instein. (.1 #esumen del captulo En un primer lugar se analizaron los motivos (ue tienen las empresas entrevistadas para innovar, en segundo lugar se identificaron los estilos de promocin de la innovacin y por +ltimo se indag en dnde se visualiza la importancia de innovar (.$ Causas de la importancia de inno!ar

4odas las empresas entrevistadas consideran importante innovar )oy, no slo en el producto o servicio sino tambi#n a lo largo de toda la cadena de valor: = <e $usca que 2T genere un valor, que no sea s!lo una herramienta administrativa > dice textualmente Mart"n $rpn de 4enaris En la mayor"a de las empresas los emprendimientos internos respecto de la innovacin tienen una )istoria de , a 0 aos, con lo cual el material a(u" expuesto es reciente :a excepcin de !iemens y !eguros, (ue data de ms tiempo, pero se cuenta con actualizaciones; /especto de las razones para innovar, todos los entrevistados coinciden (ue la mayor razn es (ue la innovacin sugiere una salida a la trampa de la comoditizacin (ue impera )oy d"a El caso de %lobant como compa"a nueva es bien marcado dado (ue su mercado de competencia es global y el precio definitivamente no es un posible diferenciador para ellos, con lo cual la necesidad de brindar y vender un valor agregado es clave El otro caso es !iemens, para la cual innovar le brinda la capacidad de adaptarse y sobrevivir, cambiando su foco estrat#gico antes de (ue el negocio se agote $lgunas de las personas entrevistadas tienen a la innovacin como el core del negocio de su reaIcompa"a, como es el caso de Codamation, la importante consultora de estrategia y %lobant

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Qna frase espaola (ue aport %erard Martorell vinculada a este punto es: = ? todo cerdo le llegar% su <an )artn> En la consultora para la (ue trabajan analizaban el caso de %oogle, (uien actualmente se encuentra en la cresta de la ola y si bien tienen una marcada tendencia a la innovacin, dedicndole el ,AU del tiempo de todo su personal, = en el mundo somos ABBB millones de personas y en =oogle unas cuantas menos> Con lo cual las empresas tienen (ue estar preparadas y ser capaces de reinventarse continuamente $lberto 4erlato, desde la industria de seguros, aporta la importancia (ue tiene la alineacin y co)erencia de las acciones como la mencionada en el prrafo anterior En su entrevista )izo #nfasis en la realidad (ue viven muc)as empresas argentinas donde se dice (ue es importante dedicarle tiempo a la innovacin, a la formacin pero en la prctica dif"cilmente se llega a dar $lfonso $larcos )abl ms bien de la creacin de oportunidades, para (ue la venta en s" sea un conjunto de productos :aplicaciones; sujetos a una plataforma y no un producto en s": =fue pasar de movedores de cajas a diseadores de soluciones> &or otro lado, se destaca la coincidencia de tres de los entrevistados espaoles donde el #nfasis se encuentra puesto en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de las compaas 9iteralmente Manuel *"az dijo: =lo que hay que hacer es concentrar los esfuerzos de innovaci!n para el logro de los o$jetivos de la empresa> Es tambi#n el caso de Fos# Carrasco, $EK$, (uien en su trayectoria profesional se enfrent a la necesidad de satisfacer una creciente e importante demanda, donde la solucin viable no era ms cantidad solamente El planteo vino, y actualmente en contexto de crisis continua, de la mano de la eficiencia y rentabilidad En el caso de $lonso $larcos, la estrategia apuntaba a un crecimiento sostenido en el tiempo apalancado en dos ejes: dispersin geogrfica y nuevos productos $mbos ejes contribuyeron a (ue )oy para /adiotrans, luego de 0A aos de existencia, la crisis espaola sea un desaf"o ms a afrontar

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Como +ltimo punto, algunos entrevistados tienen muy presente la concepcin de .nnovar como moda de la misma forma que lo fue anteriormente calidad *e )ec)o, esta +ltima nutre bsicamente a la primera: si se analiza la )istoria de los modelos de calidad aplicados a las empresas cada vez se )ace ms #nfasis en la mejora continua en los procesos de las compa"as :no slo en los de produccin; *e todas maneras, un limitante de los modelos de calidad es (ue son aplicables slo a las reas determinadas en las posibles certificaciones !on muy pocas empresas las (ue los aplican a toda la compa"a y el condimento burocrtico es elevado (.& Estilos de <romoci"n de la inno!aci"n Comparativamente a los modelos de calidad mencionados en el punto anterior, y seguramente ayudada por la ausencia de la presin de una certificacin, la innovacin )a sabido ir un paso adelante logrando instaurar los modelos organizacionales de innovacin $ este punto se delinean bsicamente tres opciones de modelo: ,; .nsertado en la cultura organizacional, es el caso de %lobant y Codamation por el mercado en el (ue estn insertos y por ser empresas jvenes 0; 'ocalizado en un rea central :reducida en personal; En la mayor"a de los entrevistados, las empresas buscan llegar a toda la compa"a a trav#s de un cambio cultural, con lo cual si bien su modelo actual es el 0, su aspiracional es el , En &ersonal, existe elprograma $*K y la gerencia del Kuevo Modelo de Lficinas Comerciales En el Danco Danco Hipotecario crearon el 9aboratorio de innovacin y en 4enaris la %erencia de 4ec)nology 4rends J $rc)itecture, mientras (ue en !ube est funcin la cumple el rea digitales 1; .ncluyendo a la academia Es el caso de las empresas espaolas asesoradas por !ynopsis y de /adio 4rans

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En la primera opcin, en la cual la innovacin ya es cultura? el manejo de las innovaciones es ms espontneo dado (ue ya se encuentra en su forma de trabajar, mientras (ue en el segundo existen modelos definidos y articulados &or ejemplo en %lobant es fundamental el manejo de las oportunidades: =5ualquier persona puede agarrar un pro$lema y resolverlo m%s all% de la sensatez de tirarse a la pileta& me coment Fuan &ereyra En Codamation son abiertos a todas las cosas (ue surgen desde abajo, enfrentndose a la enorme dificultad (ue esta apertura conlleva: &or un lado rescatan las acciones, las publican internamente mostrando el impacto (ue tuvo en la organizacin y por otro lado buscan y dan feedbac? continuamente respecto de esas cosas (ue surgen Es muy dif"cil el manejo de expectativas de las personas en cuanto a tiempos de implementacin e importancias asignadas a las ideas Este proceso es altamente significativo para ellos, dado (ue ser lo (ue motive o desmotive a las personas a seguir generando ideas nuevas Ltro ejemplo es $mper, donde existen oportunidades y medios para (ue la innovacin se d# Concretamente existe una Eeb 0 A, una especie de red social interna, con un faceboo?, un foro, donde se discuten todos los temas, la gente da ideas, )abla de los productos, de casu"sticas (ue le )an aparecido con ciertos clientes, etc *esde otro ngulo pero en el mismo estilo de modelo, $lberto 4erlato realiza un =zoom in> dentro de (ue la innovacin ya sea cultura en algunas empresas y destaca el alto papel (ue juega la estimulacin de los jefes, no slo como punto de partida, sino como generadores de co)erencia a lo largo del proceso: destinando tiempo, priorizacin y recursos para (ue la idea sea innovacin En la segunda opcin, las reas centralizadoras generalmente apuntan a promo!er la inno!aci"n con t0cnicas e in!estigaciones al resto de la compaDa &ersonal es un claro ejemplo de (ue si bien, su estado actual es el ,, su aspiracional es el 0: est instaurando un modelo de personas y pensado en redes :orientado al capital )umano; bajo un programa de

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cambio cultural =$*K &ersonal> (ue busca ser un =paraguas para generar ideas> *entro de la misma l"nea, el Danco Hipotecario empez como un laboratorio de .G* tecnolgico y )oy ya est girando a la centralizacin de innovaciones en el laboratorio y capacitacin en el tema En 4enaris est apuntado a un rea espec"fica, =4endencias 4ecnolgicas>, encargada de pensar cmo avanzar )acia delante, como van a impactar los cambios en el mundo y las nuevas tecnolog"as : =-na voluntad y visi!n para ver de enfocarse e ir siempre para adelante> dijo puntualmente Mart"n $rpn
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&or otro lado en !QDE, /oberto /ubiano coment (ue tienen un rea espec"fica de digitales, la cual se dedica a centralizar todo el sistema de transmisin de conocimiento y difusin de ideas a nivel interno :a trav#s de un portal, mailing, capacitaciones, entre otros; $simismo, cuentan con comisiones de diferentes temas y reas las cuales funcionan como espacios bisemanales para presentar, revisar y aprobar ideas nuevas $ este espacio acuden las reas en cuestin, ms alg+n personal del directorio con poder resolutivo 9a tercera opcin, la mencionaron la mayor"a de los entrevistados espaoles, donde la articulacin empresas, estado, universidades, centros de investigacin est extremadamente ms aceitada (ue en $rgentina26 %erard Martorell considera (ue las empresas promueven la innovacin a trav#s del v"nculo con dic)os actores en un espacio de coBcreacin 9a entrevista con /adiotrans confirma este punto, esta empresa tiene muy clara la esencialidad de ad(uirir nuevos conocimientos para innovar En sus inicios firm un acuerdo de colaboracin con una universidad, )oy d"a cuenta con un centro de .G*Gi :.nvestigacin G *esarrollo G .nnovacin; en el par(ue tecnolgico 9egan#s, (uien sigue en contacto con la academia

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!in perjuicio de lo mencionado por el entrevistado, (uien se orient a su rea en particular al responder las preguntas, es de p+blico conocimiento (ue 4enaris est generando acciones para favorecer la innovacin Qn ejemplo claro de ello son los videos en Tou 4ube de 4E*x 4enaris 26 !olamente en la entrevista con !QDE, empresa argentina estatal, surgi este tema

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(.( Eisuali1aciones de la importancia de inno!ar

Como $lberto 4erlato comentaba en el punto anterior la importancia del estilo de liderazgo de las compa"as para promover la innovacin, el compromiso del management se delinea como una de las mayores visualizaciones de la promocin de la innovacin en la compa"a En la misma l"nea Mart"n $rpn de 4enaris comparte (ue es dif"cil promover la innovacin si =vos no tens un management que compre la idea hacia delante& Con otras palabras pero dibujando el mismo concepto Mariana 'argas de &ersonal aporta: = ersonal $%sicamente pretende mostrar una imagen innovadora a nivel marca con el cam$io que se hizo el ao pasado, desde este lugar est% la innovaci!n en la ca$eza del n@mero uno& y Carlos Lriglia de la misma empresa, suma en otra entrevista: = la innovaci!n est% mucho en la testa del management> %abriel 9aureano del Danco Hipotecario menciona la importancia de (ue un banco, industria conservadora, decida armar un laboratorio y dedicar tres recursos exclusivos al mismo Forge Horita, ex directivo de !iemens, tambi#n suma su aporte con el conocimiento de (ue la forma del management en esa empresa est cambiando Mariana 'argas es la responsable del diseo e implementacin del Kuevo Modelo de Lficinas Comerciales de &ersonal, el cual apunta a ser una innovacin disruptiva respecto del modelo de atencin al cliente (ue se viene sosteniendo desde el inicio de la compa"a "Tuvo mucho de empuje propio pero hay sostn de parte de la empresa. #sto sin foco no sale, en noviem$re de *B'B se crea la gerencia del nuevo canal 0ficinas 5omerciales, eso implica que la empresa est% pensando en concreto en que el foco est% puesto y tiene una importancia a$soluta, sumado al dinero en consultora, viajes internacionales. Cefinitivamente la empresa s ha tenido y tiene ganas de innovar.& $simismo, /oberto /ubiano destaca la juventud del management de !QDE, (ue se presentan accesibles y suelen dar motivos convincentes al momento de rec)azar una idea

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En las entrevistas espaolas si bien no lo )an explicitado de la misma forma (ue los argentinos, la mencin de la necesidad de contar con objetivos estrat#gicos )ace alusin a la necesidad de un management involucrado .nclusive Manuel *"az comenta la necesidad de vencer el primer rec)azo de la gente ante una nueva idea, donde el papel de los l"deres se torna crucial 9a visualizacin (ue le sigue en importancia es el personal de la compaa El factor ms recurrente en las entrevistas fueron las capacitaciones (ue las mismas otorgan a sus empleados En algunos casos :&ersonal, !iemens, !QDE, Danco Hipotecario y una importante consultora de estrategia; este factor es importante, %lobant aparece como caso extremo el cual toma como dado (ue el talento lo tiene (ue formar puertas adentro de la empresa, los cursos dictados afuera no se cien a los lineamientos de esa compa"a con lo cual realizan todas las capacitaciones a medida y dentro de la empresa Ltro factor vinculado a esta segunda visualizacin es el perfil de la gente 9a seleccin del personal )a cambiado En Codamation, por ejemplo, los perfiles elegidos son proactivos: (ue bus(uen siempre nuevas soluciones 4enaris toma en cuenta (ue las formas en (ue se )acen las cosas )an cambiado y con ello debe adaptarse el v"nculo con el personal: = si vos pensa$as algunos aos Tenaris era una empresa de ingenieros cuadrados que hacen tu$os, hoy en da estas en Dace$oo6 y Tenaris esta ah, y la gente viene y quiere usar su telfono, su ta$leta, si yo tengo 2nternet en mi casa porque no puedo tener ac% > En &ersonal )acen #nfasis en la di!ersidad de perfiles, =sin perfiles diversos es difcil innovar> apunta Mart"n Drizuela, y dentro de la diversidad la (ue se busca :y la ms dif"cil de encontrar; es la diversidad de mindset 9gicamente este concepto viene apalancado en el cambio cultural (ue se menciona anteriormente Qna experiencia interesante es la de /adiotrans: si bien la diversidad de perfiles :ideolgicos, culturales, religiosos, etc; no fue buscada, $lfonso $larcos la reconoce como valiosa al momento de innovar

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9a tercera visualizacin compartida es la disponibilidad de presupuesto *esde el tradicional indicador de U de facturacin invertido en innovacin de !iemens :el cual menciona Forge Horita (ue siempre fue alto;, )asta la predisposicin de 4enaris para invertir en a(uellas cosas (ue se detectan (ue pueden ir para adelante, aun(ue sea sin un proceso acabado En el caso de !QDE, se encuentran con una traba dado (ue por la naturaleza de sus or"genes toda compra debe ir a licitacin y es un tema sumamente delicado ya (ue bajo ning+n concepto pueden ser direccionadas !e mencionaron otras visualizaciones, las cuales son puntuales de cada una de las empresas entrevistadas Entre ellas cabe mencionar por un lado: la marcada orientacin al cliente de %lobant mantenida a lo largo de su rpido crecimiento :de 03 a 1AAA empleados en pocos aos; evidenciada en los viajes on site de forma tal de crear un v"nculo ms fuerte con el cliente y de acelerar la transferencia de conocimiento, para lo cual crearon su propia agencia de viajes &or otro lado el Danco Hipotecario, el cual est pensando el banco del futuro, un banco en el cual la gente tenga ganas de ir y (uedarse

3A

). Captulo )

7ectores in!olucrados
"#l hom$re es un ser social cuya inteligencia necesita para excitarse el rumor de la colmena& <antiago Eam!n y 5ajal "5omo fuerza social, un individuo con una idea vale por noventa y nueve con un solo inters& Fohn <tuart )ill

).1 #esumen del captulo $ lo largo del cap"tulo se investig (u# actores estn vinculados al proceso innovador En un primer punto al interior de la empresa, es decir (u# reas participan del mismo, y en el segundo punto si la empresa considera opciones de innovacin abierta ).$ Al interior de la empresa !i bien, como mencionbamos en el punto 0 3, algunas empresas cuentan con reas espec"ficas, el objetivo de #stas es irradiar la informacin y la forma de trabajar )acia toda la organizacin $simismo, en ninguna entrevista se vio necesaria la existencia de un rea aislada del estilo laboratorio de geniosX inclusive en el vocabulario utilizado por los entrevistados casi ninguno )abla de laboratorio y si lo realizan, aclaran (u# tipo de comunicacin existe entre laboratorio y otras reas de la compa"a El caso ms paradigmtico es el de 4enaris en el cual )istricamente la innovacin era propiedad de cada rea espec"fica, donde siempre se buscaban productos y formas nuevas de trabajar 9a constitucin del rea espec"fica =4endencias tecnolgicas> implica para Mart"n $rpn darle foco e importancia a a(uellos desarrollos cross reas (ue de otra manera no se trabajar"an &or lo tanto, el alcance del trabajo de dic)a rea informtica es toda la direccin en s" !umado a ello, es de p+blico conocimiento (ue 4enaris est desarrollando varios proyectos para promover la innovacin al interior de la organizacin y

3,

en todas las reas, un ejemplo de ello son los 4E*x (ue organizan en su sede de Campana
28

*e la entrevista con !iemens se destaca (ue ya en tempranas d#cadas :8A]s (ue es cuando el entrevistado se encontraba trabajando; ten"an la innovacin al centro !i bien la sede central es en $lemania, en ese entonces en $rgentina exist"a un exitoso laboratorio de .G* el cual )a llegado a conseguir lo (ue )oy se llamar"a una innovacin inversa :!e desarroll el producto en $rgentina, se teste, produjo y comercializ en $lemania; $ctualmente se sabe (ue ya no existe el laboratorio en esa concepcin cerrada, sino ms bien filtrndose )acia toda la organizacin /especto a los estilos de comunicacin entre las reas espec"ficas de innovacin y el resto de la compa"a cabe mencionar dos, anclados lgicamente al tipo de modelo organizacional mencionado en el punto 0 3: ,; !i la innovacin est enraizada en la cultura, la inno!aci"n flu'e libremente Hay tantos canales de comunicacin abiertos (ue los entrevistados casi no los explicitaron, pero s" los dejaron sobre entendidos Es el caso de las &yMEs y de las empresas ms nuevas, donde ya en su origen establecieron la innovacin como factor importante 0; !i la innovacin todav"a se encuentra en una fase anterior, donde existe un laboratorio o centro o departamento de innovacin, el estilo de comunicacin tiende a ser ms cerrado *el laboratorio a los decisores y viceversa, donde el departamento de innovacin act+a como regulador Ejemplos donde la innovacin fluye libremente son %lobant y Codamation &untualmente, de todos los entrevistados, %lobant pareciera ser el (ue tiene ms aceitado este tema ya (ue considera a la innovacin como algo (ue est en el $*K de la compa"a desde sus inicios: =se sigue trasmitiendo desde los 4 fundadores de la compaa, dos ya se han dedicado a tareas de $ac6 office pero los otros dos el 5#0 y el 5T0 tienen un m%s
28

Qna de las tantas c)arlas puede visualizarse en: 9ttp,FF

.+outu-e.comF atc9Dv@En*sGxO><H

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alto perfil> Ko son los CELs perfectos (ue nadie puede criticar, esto es lo (ue aporta (ue las ideas fluyan y )aya un ida y vuelta constante entre todo el personal *e forma tal (ue esto suceda la comunicacin tiene un lugar primordial en la agenda de la compa"a $simismo, es interesante mencionar el desarrollo (ue tuvo la pregunta en la entrevista con /afael Daeza de Codamation !u primera respuesta fue: = est% focalizado en productos&, detall (ue en sus comienzos innovacin y produccin eran un solo departamento y con el incremento en el volumen de operaciones les surgi la necesidad de dividirlo en dos $l preguntarle si existi alg+n otro tipo de innovacin, puso de manifiesto dos importantes: una vinculada con la coordinacin :ten"an un espacio semanal para reunirse todos los puestos directivos (ue se transform de un simple update de situaciones a un planteo de todos los problemas (ue cada uno ten"a para construir la solucin entre todos;, y la otra est vinculada a la forma en (ue gestionan los proyectos y el v"nculo con el cliente :se relevaron y procesaron un grupo indicadores, feedbac?s (ue mostraron cundo era necesaria la participacin de cada rea; 9as dos innovaciones mencionadas en el prrafo anterior por /afael Daeza, ponen de manifiesto (ue muc)as veces, sobre todo en &yMEs, la compa"a tiene la innovacin a todo nivel pero no a nivel conciente !e da una especie de factor contagio entre reas, ms dif"cil de lograr en grandes empresas, de )ec)o Carlos Lriglia de &ersonal al responder a esta pregunta dijo: =seguramente algunas %reas ejerzan m%s la innovaci!n que otras& El aporte interesante (ue #l )izo, fue desde su rea espec"fica de &ayroll en la cual plantea dos conceptos generales, uno pendiente del otro: simplificacin de las cosas y autogestin &untualmente est trabajando en la autoBactualizacin de datos del personal, digitalizacin de recibos de sueldo, carga de formulario de ganancias, etc En la otra entrevista Mart"n Drizuela, de la misma empresa, suma: en &ersonal =existe una mirada hacia nuevos productos y nuevos clientes que lleva a empezar a pensar la compaa no s!lo en trminos de venta de terminales, sino empezar a ver que somos una compaa que va fuerte hacia servicios de valor agregado> $simismo &ersonal est atravesando un proceso de cambio cultural interno, donde la innovacin es tomada como valor y no como competencia necesaria, con lo cual debe llegar a todas las personas !imilar al modelo de P)irlpool,

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&ersonal est capacitando =C)ampions de innovacin>: personas (ue conocen muc)as )erramientas y forman e(uipos cross direcciones generando acciones en pos de cambiar la cultura de la compa"a !e pone en evidencia (ue &ersonal est (ueriendo ir )acia una cultura innovadora, de todas formas dado su tamao dic)o cambio le va a re(uerir tiempo Qna manera, (ue ya )oy existe, de interactuar intermedia es la (ue se da en !QDE, donde existen comit#s (ue funcionan como lazos para compartir las innovaciones junto con una amplia red de comunicaciones $simismo, tienen la desventaja de (ue muc)as veces la documentacin (ue se desprende de cada reunin de comit# sigue un proceso muy riguroso y burocrtico, el cual junto con el =apagado de los incendios diarios> impide (ue el mecanismo comunicacional cumpla su objetivo En el otro extremo, donde la comunicacin tiende a ser ms cerrada, se encuentra la consultora estrat#gica, (ue si bien realiza asesoramiento al respecto de estos temas con un rea espec"fica =C)ange Management> es destacable la inexistencia de proyectos cross internos sobre este tema Existen capacitaciones al respecto, pero la forma de trabajar es ms bien en compartimentos estancos !umado al caso de la consultora, se puede mencionar al Danco Hipotecario el cual, sin embargo, )a logrado un giro, desde la constitucin espec"fica de un laboratorio de investigacin y desarrollo a pensar la innovacin cross organizacin Esto se puede observar puntualmente en la evolucin de los integrantes del comit# de estrategia ante el cual responde el laboratorio: en sus inicios eran ,3 gerentes, principalmente de sistemas y actualmente )an incorporado a /ecursos Humanos $simismo, %abriel 9aureano, Favier /abuc) y Claudio Dernasconi )an llevado a acabo en este ao y medio (ue vienen trabajando numerosas capacitaciones respecto a )erramientas de innovacin a mandos medios y a reuniones puntuales :a pedido; logrando penetrar todo el entramado organizacional $nte esto, debieron articular los pedidos de =colaboracin en la generacin

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de ideas> a trav#s de este comit# de estrategia, (uien les asigna las prioridades en el trabajo diario !imilar al estilo de interaccin del Danco Hipotecario se encuentra /adiotrans, donde el capital )umano innovador se encuentra centralizado en Espaa con una aceitada comunicacin con los otros pa"ses *e la misma forma, si bien se trabaja totalmente cruzado, el departamento de innovacin de $mper centraliza toda sugerencia de cambio y toma la responsabilidad del anlisis de viabilidad y de implementacin Cuando la innovacin sugerida no es de productos realiza un pe(ueo 'L*$ (ue se env"a a la direccin general &or otro lado es interesante la explicitacin (ue realizaron dos de los entrevistados espaoles respecto a quines debieran intervenir en el proceso &or un lado $lonso $larcos, desde el punto de vista de la innovacin de productos, apunta a la interaccin entre ventas e ingenier"a :el (ue detecta el cambio necesario y el (ue lo va a llevar adelante; &or el otro lado, Fos# Carrasco, desde el punto de vista de una implementacin tecnolgica, explicita la necesidad de incluir al usuario final en el proceso: = la @nica forma de verificar que una tecnologa es $uena para una empresa es compro$ando su uso>

El caso de innovacin disruptivo presentado por Mariana 'argas de &ersonal aporta (ue: =el capital del cam$io lo hace la gente>, con lo cual en su caso fueron esenciales las negociaciones con Capital Humano :*esde la seleccin de la gente )asta la compensacin espec"fica para la misma;, /eal Estate, compras y abastecimiento :para lograr encontrar los espacios para las nuevas oficinas, al(uilarlos, remodelarlos, etc;, estrategia de oficinas :comunicacin de oferta;, soporte operativo, entre otros

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=Due un proceso de sumar gente, y una vez que estuvieron sumados, empezar a organizarnos, una vez organizados empezar a tra$ajar en concreto con cada uno de los su$(proyectos de cada una de estas %reas, y despus hacer el seguimiento hasta el momento de la apertura. G una vez que se a$ren, empezar a monitorear y re(alimentar las decisiones tomadas. #sto no termina nunca.>

).& Al eFterior de la empresa En varias entrevistas el factor problemtico identificado para considerar un escenario de innovacin abierta fue el tratamiento de la confidencialidad: aplican y aplicar"an este modelo de innovacin siempre y cuando pudieran aislar el problema a resolver sin dejar expuesta de forma vulnerable a la compa"a El riesgo de exposicin en algunos casos es muy grande, por ejemplo nos cuenta /oberto /ubiano de !QDE: =<i yo tuviera un pro$lema de seguridad en las tarjetas, lo @ltimo que quisiera es que se hiciera p@$lico> *e todas formas agrega: =<i puedo generar un escenario a$strayendo el pro$lema de forma tal de no exponer el nom$re y la marca, podra llegar a funcionar.> T me comenta (ue ellos inclusive estn trabajando en diversos temas con el ministerio de ciencia y tecnolog"a, &yMEs, empresas del estado y universidad como un ecosistema articulado

/adiotrans asume (ue para proyectos de corto y mediano plazo, la parte de la innovacin se puede externalizar con los departamentos de la universidad, pero no en un )orizonte ms largo de un ao

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$s" y todo, Manuel *"az :$mper;, asegura (ue si bien es de prctica conocida en Espaa 27, #l no lo ve aplicable a su negocio por un tema de seguridad y confidencialidad de la informacin

!eguramente es por esto mismo (ue Forge Horita reconoce (ue !iemens en un )orizonte mediano puede dar lugar a la innovacin abierta Es una empresa (ue siempre est en las temticas de cara al futuro, pero no ve (ue se vaya a transformar todo la innovacin en innovacin abierta

En el caso del Danco Hipotecario, el escenario es ms complicado dada la reglamentacin legal existente, lo cual inclusive )ace (ue peligre el core business del negocio bancario dado (ue =hay mucho movimiento, cro7funding, mo$ile payment, etc, que se est%n generando en las redes, si el $anco no se integra se va a quedar afuera > En lo (ue s" estn avanzando es en la virtualizacin de escritorios, (ue va de la mano de cloud, lo cual est vinculado pero no es el centro de la cuestin

*e la misma forma, la importancia de lo legal para la industria de seguros no ayuda a este escenario $dicionalmente, comenta $lberto 4erlato: =nuestra cultura es una cultura fuertemente propietaria antropol!gicamente ha$lando> y )abr"a (ue ver (u# sucede cuando esta generacin, (ue est muy acostumbrada a compartir, llegue a puestos gerenciales
27

.nteresante el caso de Mercadota, una cadena de supermercados (ue realiz acuerdos con proveedores: estos le facilitaban toda la informacin de sus costes y ellos optimizaban su cadena de valor en funcin al conocimiento de la demanda Ltro caso mencionado, es el del diseo de va(ueros: lo )ac"a (uien (uisiera y el ms votado se produc"a :ese era el premio; Ltros casos mencionados por Fos# Carrasco fueron: .DM, Cisco e .ndra

36

En esta misma l"nea, %erard Martorell, aporta: =nos metemos directamente, nos guste o no nos guste, en la tica social de las patentes > .gualmente, cabe destacar (ue en cuestiones de tecnolog"a de la informacin el tema patentes es tan complejo (ue la mayor"a ni si(uiera inicia el trmite

En las compa"as tecnolgicas ya existe )oy, no a todo nivel de la organizacin, pero s" a niveles t#cnicos de sistemas =#xisten miles de foros, eso dentro de las herramientas de un desarrollador es una de las m%s importantes. Ho tienen que re(inventar la rueda sino ir a $uscar conocimiento ya formado, discutido y encontrar soluciones de gente que le ha dedicado muchsimo m%s tiempo a ello, inclusive hasta seguramente sea parte de su pasi!n.> Comenta /afael Daeza de Codamation

En 4enaris, rea de 4., Mart"n $rpn agrega: = #s un tema de matices hasta donde vos lo formaliz%s o te est% pasando aunque no lo sepas3 pero hoy no es un tema de discusi!n, no est% en al agenda, se va filtrando.>

En &ersonal, )ay varias miradas &or un lado Mariana 'argas de la *ireccin Comercial lo ve como un deseado importante, pero dif"cil de alcanzar $ no ser (ue alguien con peso lo tenga en la mira y le ponga foco *efinitivamente lo ve en un )orizonte largo &or otro lado Carlos Lriglia de la *ireccin Capital Humano, %erencia de Lperaciones, lo ve como algo (ue ya est ocurriendo en las mentes directivas, su cliente son los empleados y estn planteando un modelo de employee experience para contar con un feedbac? real, K&! de empleados, engagement, lo ve en los siguientes t#rminos: 38

=Ho s!lo produzco el servicio, lo pongo a disposici!n para que vos lo uses, sino que adem%s te pregunto que cosas usaras vos para yo corregir mi proceso o disear cosas para que te sean @tiles con criterio de segmentaci!n3hasta llegar al punto de la personalizaci!n o la sensaci!n de personalizaci!n>

En un punto intermedio se encuentra Mart"n Drizuela tambi#n de la *ireccin de Capital Humano, pero en la gerencia de *esarrollo, (uien aporta:

"Ioy el proceso del negocio est% orientado a un modelo de innovaci!n m%s cerrado, nosotros generamos, inventamos, no requerimos, es m%s tenemos que cuidarnos de que venga otro y nos quiera sacar esto que tenemos. 5uando vos a$rs un modelo de innovaci!n, realmente la innovaci!n es un commodity en el sentido a$ierto organizacional y la @nica manera que yo tengo de innovar en serio es conect%ndome con el otro. #s un modelo muy complejo, muy a$ierto y no es f%cil. Cigamos que implica cam$iar aspectos, implica cam$iar todas esas capacidades que tens para poder llevarlo ah y no lo vas a hacer de un da para el otro.>

En otras entrevistas, directamente el core business del negocio es la venta de soluciones innovadoras, con lo cual el planteo es no ir )acia un modelo abierto

!in embargo, Fuan &ereyra de %lobant (uien se dedica exclusivamente a generar soluciones a clientes externos dice:

37

=#l tra$ajo nuestro es exclusivo de co(creaci!n, si $ien uno tiene ese conocimiento para sentarse a ha$lar y no parecer un completo idiota, tampoco es el nivel de conocimiento que uno necesita para cam$iar las reglas del juego, entonces nosotros lo que proponemos es que sa$emos de innovaci!n y tecnologa, si nos cuentan del negocio ya podemos generar un prototipo para que en el instante lo prue$en>

Con lo cual, finalmente, parecer"a ser una cuestin de apertura de mente, preparacin, actitud y tiempo

5A

+. Captulo +

#esultados de la inno!aci"n

"#l xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse&, ;inston 5hurchill.

+.1 #esumen del captulo El presente cap"tulo expone los resultados producidos por la innovacin en las empresas y (ue son visualizados por las personas entrevistadas

+.$ El producto final de la inno!aci"n

9os resultados se encuentran intr"nsecamente vinculados con la importancia de innovar mencionada en el cap"tulo 2 9gicamente si el proceso innovador es satisfactorio se reB alimenta el circuito y los resultados se potencian

El resultado coincidente en todas las entrevistas )a sido el ms tradicional: rendimiento econmico, ya sea por un incremento de ingresos o un decremento de los costos

*esde el punto de vista de los ingresos, #ste puede asociarse a la obtenci"n de nue!os 'Go meHores productos? formas distintas de reali1ar algunos procesos3A y por ende el consecuente incremento de ingresos 9a focalizacin de la venta a nue!os segmentos del mercado (ue nos cuenta Mart"n Drizuela est realizando &ersonal podr"a asociarse a este punto

3A

Ej claro es el (ue aporta Fos# Carrasco cuando en $EK$ implementaron una nueva forma de gestionar el sistema de las concesiones comerciales, incorporando cajas registradoras conectadas centralizadamente en cada concesin 9os ingresos se multiplicaron por ,0

5,

En la otra cara de la moneda, los egresos, varios entrevistados )an mencionado el a orro de costos, desde Carlos Lriglia en &ersonal comentando el tema de teletrabajo )asta Mart"n $rpn en 4enaris, aun(ue ambos coinciden (ue si bien se puede medir, el resultado es ms bien intuitivo, ms cualitativo

!iguiendo la l"nea de los resultados difciles de cuantificar o ms soft , los entrevistados )an citado el mejoramiento de la marca y la imagen de compaa innovadora lo cual no slo atrae clientes posicionando a la empresa lejos del commodity, sino tambi#n el talento para trabajar y retroalimentar la rueda de la innovacin En el caso de las compa"as tecnolgicas entrevistadas :Codamation y %lobant; este punto es cr"tico dado (ue el talento en esas reas es un factor extremadamente escaso y al ser empresas productoras de servicio sin talento, no )ay servicio, no )ay producto, no )ay empresa 9iteralmente /afael Daeza dijo: =2nnovar nos permite tener a la gente que quiere innovar>

Cinculado al talento, aparece la motivacin como concepto fuertemente relacionado al resultado de la innovacin Mariana 'argas de &ersonal puntualmente rescata: =la gente valora estar inmersa en un contexto distinto y ello lo vuelcan al cliente, lo cual incide a su vez en la tasa de conversi!n, las ventas y la satisfacci!n > *esde otra gerencia pero en la misma compa"a Carlos Lriglia comenta el #xito (ue )a tenido el teletrabajo: la gente est feliz, el clima mejor y la productividad se elev a niveles impensados Este vuelco implica una autoBresponsabilidad importante y existen evidencias (ue se est dando En el caso de !QDE los resultados son seg+n /oberto /ubiano =s @per visi$les, de gran impacto. ?lcanza a toda la po$laci!n de >uenos ?ires lo cual es sumamente motivador& 50

Funto a la motivacin aparece el posible adyacente de !tuart <auffman3,, en la entrevista a la importante consultora, el incremento de la productividad de los propios recursos )umanos sucede al dispararse continuamente conexiones (ue solucionan otros problemas :siempre y cuando los proyectos en los (ue se trabaje no sean recurrentes;

El mayor aporte dado en el Danco Hipotecario es el no desperdicio de ideas, al existir un lugar f"sico y tres personas (ue avocadas a esa tarea, el resto del personal siente (ue tiene un lugar donde transmitir su idea para (ue sea tenida en cuenta y le den un feedbac? )onesto y sincero =Ioy en da el >anco maneja un a$anico de soluciones que antes era como impensado >

Como +ltimo punto a citar es interesante el concepto de actualizacin permanente (ue existe )oy d"a, seg+n Carlos Lriglia de &ersonal esto )ace (ue el conocimiento est# muc)o ms cerca y de la misma forma implica un cambio de roles, una autoBgestin importante (ue si no se da, las personas se (uedarn afuera Hay innovaciones continuamente: =el empleado que pona el sello de goma ya no existe m%s, si no se adapt!, se capacit!, se qued! afuera>

Fos# Carrasco comenta (ue =la implementaci!n de la tecnologa no contenta a todo el mundo> !i bien, la compa"a no ec) a nadie y capacit a todas las personas para sus nuevos puestos, =hay determinados colectivos que no les sent! muy $ien > $lberto 4erlato

3,

Cer punto , 6 del primer cap"tulo

51

suma en esta l"nea: =veo desarrollos en tecnologa pero tam$in veo el sufrimiento de la gente para utilizarla>

En las empresas cuyo core business es la innovacin, como %lobant, Fuan &ereyra aporta la importancia de la creacin de valor: =de caras afuera creamos un proyecto que no exista. Huestro gerente de ventas nos dice que no tiene que salir a $uscar m%s clientes, porque con los que tenemos podemos triplicar, cuadruplicar, multiplicar por 'B la recaudaci!n de la compaa, solamente haciendo m%s cosas con los mismos> $ este concepto, %erard

Martorell le suma (ue: =la innovaci!n de$iera estar ligada a lo que la gente quiere, a los objetivos globales como sociedad>

!ituado )istricamente Forge Horita aporta de sus tiempos en !iemens, otro tipo de resultado: la cantidad de patentes (ue se registraban (ue si bien eran importantes, la compa"a no lograba generar una forma de (ue toda patente llegara rpidamente al mercado .nclusive )asta )a sucedido (ue sacaran la patente, pero otra compa"a extrajera beneficios de la misma y les trajera inconvenientes para cobrar su parte Hoy d"a con la globalizacin :dificultad de congeniar leyes de patentamiento diversas;, y sobre todo en algunas industrias como el softEare, esta unidad de medida si bien es certera se est dejando de utilizar

Ms all de los resultados soft o )ard y siguiendo la l"nea espaola, los resultados de la innovacin tienen (ue medirse de acuerdo a si contribuyeron a cumplir con los objetivos de la compaa

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$lfonso $larcos, siguiendo esta l"nea al momento de preguntarle por los resultados cit: presencia internacional, crecimiento del tamao de la empresa, solidez econmica y nombre reconocido, todos objetivos (ue la compa"a se )ab"a impuesto $simismo, tambi#n menciona (ue se )an obtenido fracasos y (ue =hemos cometido errores y $ueno, eso nos sirve para intentar cometer menos>

Es en este punto (ue Manuel *"az )ace #nfasis en la forma = innovadora> de bajar los objetivos a los l"deres de las compa"as y cuenta dos ejemplos contrapuestos:

,; En la burbuja )ipotecaria, los directores ten"an objetivos sumamente desafiantes de cantidad de )ipotecasIao, pero no as" de ratios financieros (ue acompaaran la solidez de dic)as )ipotecas El resultado estuvo a la vista

0; 9a farmace+tica &fizer, la cual fij el cobro de los beneficios de cargos directivos a 3 aos, por(ue las decisiones de )oy no slo afectan un ejercicio fiscal Esto Manuel *"az lo ve como crucial al momento de (ue un director empuje o no una innovacin, dado (ue )ay muc)as innovaciones para las cuales los resultados exceden el per"odo de cobro de sus bonos

,. Captulo ,

Factores condicionantes del proceso inno!ador

"Ho hay viento favora$le para quien no sa$e a que puerto quiere llegar&, <eneca

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,.1 #esumen del captulo $ lo largo del presente cap"tulo se identificarn los factores condicionantes del proceso innovador En un primer punto se identifican los (ue facilitan o blo(uean la innovacin y en un segundo punto, dada la relevancia (ue tom el factor, se explicita la incidencia del contexto en dic)o proceso

,.$ Factores contribu'entes o blo2ueantes 9os dos factores mencionados por casi todos los entrevistados como cr"ticos en el proceso innovador, fueron la necesidad de un liderazgo adecuado: participativo y comprometido con la causa, y asociado a ello la necesidad de eliminar el miedo al cambio y a equivocarse El primer factor mencionado, en palabras de Fos# Carrasco, la participacin y la predisposicin para el entendimiento de la alta direccin fue clave en la implementacin de la transformacin del aeropuerto *e la misma forma Mariana 'argas aporta (ue el nuevo modelo de Lficinas Comerciales &rimero estuvo en la cabeza del n+mero ,, el cual se encuentra comprometido con la innovacin, muy comprometido con el cambio =5uesta en los planos que devienen, si empezamos a $ajar en la pir%mide, nos encontramos y me he encontrado con muchas ca$ezas de la organizaci!n que no est%n su$idos a la innovaci!n, al cam$io, les cuesta pensar distinto> *efinitivamente de no )aber contado con su apoyo no se )ubiera podido lograr la apertura de las oficinas $simismo, en %lobant y en $mper, consideran crucial (ue todos los decisores tengan una predisposicin favorable al cambio y participen de alguna manera del proceso

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*esde otro punto de vista, pero apuntando al mismo factor, /afael Daeza aporta (ue si las estructuras jerrquicas son muy rgidas: =hacer que algo pequeo transforme o tenga impacto en grandes empresas me parece muy difcil> $lejado del liderazgo formal, y dentro de una compa"a (ue tiene estructuras jerr(uicas bastante r"gidas, Mart"n Drizuela :4elecom; comenta (ue: =Iay compaas que forman, mas all% del liderazgo que tienen permanente y las estructuras formales, arman estructuras informales, lderes de innovaci!n lo que hacen es funcionar como champions de innovaci!n, hay un caso muy conocido que es el ;hirlpool, que ellos cuando tuvieron que empezar a innovar, cuando empezaron dijeron la clave ac% es el formar gente, la clave es tener campeones de innovaci!n.> Ltros siete factores vinculados intr"nsecamente al liderazgo son: ,; 9a estimulacin a innovar (ue menciona $lberto 4erlato, entre otros L como dijo /afael Daeza: =Los gerentes el reto que tienen es motivar la existencia de estas ideas y sa$er captarlas y ponerlas en marcha> 0; El trabajo en equipo como menciona Mariana 'argas literalmente: =<i no formas un equipo que est realmente cohesionado y que est realmente sintonizado con el cam$io, no logr%s el cam$io > En palabras de /oberto /ubiano, (ue lo ve desde la ptica de .4: =<i no le avis%s a otra persona, puede que est intentando resolverlo, puede que haya pasado por algo similar y vos vas tratando de hacer algo que ya est% hecho > 1; Existencia de comunicacin y dilogo El ejemplo mencionado por /oberto /ubiano ms arriba explicita este punto Ko slo entre integrantes de un mismo e(uipo o entre pares interBdepartamentalesX tambi#n se re(uiere de una comunicacin flu"da en cascada yIo de reuniones donde se discutan ampliamente los

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temas, tal como las realizan en el Danco Hipotecario o en !QDE o en /adiotrans, entre otras 2; $tadas a estas reuniones yIo a ese tipo de v"nculo con el (ue est un paso ms alto en el nivel decisorio, viene otro factor importante (ue es la priorizacin El tiempo es escaso, sumado al d"a a d"a, todo lo nuevo no se puede implementar, se re(uiere de un alineamiento de las prioridades con los objetivos estrat#gicos de la compa"a $s" es como trabajan o apuntan a trabajar las compa"as espaolas, !QDE y la experiencia acreditada de $lberto 4erlato en seguros al puntualizar este factor como cr"tico Ltra forma de ver este punto es la planteada por Mariana 'argas, el Danco Hipotecario y la importante consultora, (uienes aducen (ue el foco en el proyecto innovador es absolutamente necesario, en palabras de Mariana 'argas: =no perder el foco, el ser consecuente, el ser coherente, el ser sistem%tico, el encontrar motivaciones permanentemente para no perder la energa y el foco de lo que quers lograr, el o$jetivo, y que esto va a ser algo innovador = El manejo de la energ"a tambi#n aparece como fundamental para Fuan &ereyra de %lobant, lo cual nos lleva al siguiente punto 3; 9a motivacin es fundamental, casi podr"a decirse (ue es el corazn de la innovacin !in ganas de (ue las cosas sean diferentes, las cosas nunca lo van a ser Carlos Lriglia, inclusive )abla de la importancia de (ue cada persona viva = su partecita a full> y logre encontrar el sentido de trascendencia en la tarea (ue )ace En palabras de Mariana 'argas: =un proyecto innovador tiene que tener esa cuota de magia, Jpor qu hago estoK> y ella lo ve como el motor fundamental del cambio Qn poco ms exigente es la gente (ue trabaja en %lobant, donde la motivacin va asociada a la dificultad del proyecto a encarar :y no por burocrtico; junto con cun =cool> es el cliente

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5; 9a apertura mental, el cual se encuentra "ntimamente relacionado con el punto , Mart"n $rpn y /oberto Daeza, explican muy bien (ue si los l"deres no escuc)an activamente las propuestas de sus colaboradores y dan las explicaciones del caso, #stos pueden no slo desmotivarse, vivir el fracaso sino la prxima vez directamente ni piensan en cmo cambiar la realidad de la empresa en la (ue trabajan 6; El congestionamiento de recursos claves &untualmente en la direccin de .4, a la cual cuando se le acerca un cambio tiene una lista tan grande de pendientes (ue se re(uiere de muc)o ms empuje cuando el cambio viene por ese lado 8; 9a necesidad de auto!coordinacin y autonoma apareci en la entrevista con la importante consultora como un factor (ue contribuye ampliamente a la innovacin /especto del segundo factor en importancia para los entrevistados, el cual Carlos Lriglia denomin =no permitir equivocarse, luego la tendencia natural al no> Mart"n $rpn casi ni lo mencion a este factor por obvio y acto seguido coment su fracaso al (uerer modificar el formato de un documento de registracin de .4, todo por el miedo al cambio El =no> es lo primero (ue surge por el miedo al cambio y sobre todo a (ue dic)o cambio no sea positivo y por ende tener (ue admitir una e(uivocacin En palabras de Mart"n Drizuela, lo citado est injerto en la cultura, la misma para promover la innovacin debiera poder lidear con la ambig^edad, con el error, con diferentes perfiles, con la creatividad (ue es el pensar ideas y (ue la gente est# pensando ideas todo el tiempo sobre algo y (ue sean abiertos a esas ideas, y (ue sea una cultura (ue premie todo eso Ko )ace referencia a premios monetarios, pero s" a lo (ue se mencionaba en el punto uno vinculado al liderazgo, (ue exista el est"mulo para innovar

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9iteralmente es lo (ue menciona Claudio Dernasconi del Danco Hipotecario: = Iay gente que tiene como pre conceptos hacia distintas tecnologas o formas de tra$ajar. Hos encontramos mucho con esto de, yo ya lo pro$ y no funciona. LHoM J ara qu vas a cam$iar estoK> *esde una perspectiva antropolgica :$lberto 4erlato; y psicolgica :Manuel *"az;, comentan (ue la instauracin casi indiscutida de la cultura judeoIcristiana, donde el (ue se e(uivoca es segregado, donde )ay un tema de la culpa y del error muy arraigado
30

&or su lado, $lfonso $larcos, le suma otra clase de complejidad $l ser intermediarios, distribuidores mayoristas, no slo debe promover el cambio externo y trabajar para la aceptacin del cambio por el cliente final, sino tambi#n tener presente la reconversin de sus agentes intermedios En palabra de /afael Daeza, se deber"a fomentar las revisiones constantes de cmo estn funcionando las cosas y no tener miedo de cambiar T, agrega, esto es una cuestin actitudinal, no generacional &or otro lado, tambi#n Manuel *"az )ace #nfasis en la importancia de la credibilidad y para ello no slo )ay (ue pensar en t#rminos de innovaciones y no de ideas o de .G*, sino tambi#n buscar formas de cuantificar el impacto En la misma l"nea Mart"n $rpn comenta la importancia (ue tiene en 4enaris la confeccin de un plan, una bajada a tierra de la idea para comenzar el circuito de implementacin, sin ello, no se empieza

30

9a )istoria del banco verde (ue cont Manuel en la entrevista es sumamente ilustrativa: en un regimiento de soldados, todos los d"as por la maana llega el cabo y empieza a asignar tareas a los distintos soldados, entonces dice: a ver Qds a limpiar tal edificio, Qds dos a barrer el patio, etc &ues )ubo un d"a (ue acababan de pintar de verde el banco (ue )ab"a en el medio del patio, pues coge el cabo y dice: Qd al banco verde, se pone all" y vigile (ue nadie se siente El soldado va a al banco verde y vigila (ue nadie se siente Entonces al d"a siguiente se dio la casualidad (ue era otro cabo distinto al del d"a anterior y dijo: seores R(u# )icieron Qds ayerM &ues muy bien, )agan todas las mismas tareas de ayer T fue (uedando $l mes pas el (ue era el coronel de la base y vio all" al soldado al lado del banco verde y pregunt: y este soldado, R(u# )ace all" de pieM &ues est vigilando al banco verde &ues muy bien dijo el coronel Entonces la pregunta es: Rcuntos bancos verdes )ay en nuestras empresasM

6A

9os siguientes factores (ue se mencionan son ordenados de acuerdo a la cantidad de veces (ue se )an encontrado coincidencias en las entrevistas El tercer factor mencionado es la necesidad de un conocimiento adecuado !in #l la innovacin no generar el valor aadido (ue se est buscando con la misma 'ue el caso de la implementacin de telefon"a digital en $EK$ mencionado por Fos# Carrasco, es la capacitacin continua a la (ue )ace referencia /oberto /ubiano de !QDE y es el gran desaf"o (ue tom %lobant al disear ellos mismos las capacitaciones a medida $simismo tambi#n es el conocimiento del mercado y del cliente final (ue menciona $lfonso $larcos y el saber leer lo (ue la gente piensa y desea (ue %erard Martorell propone realizar a trav#s de anlisis de tendencias, sistemas dinmicos e intuiciones El cuarto factor es la incidencia del d"a a d"a, de la rutina diaria en el proceso innovador En palabras de Carlos Lriglia, el cual asevera (ue para innovar no )ace falta dinero: =s!lo te hace falta una mentalidad inquieta y es m%s f%cil la rutina > $lberto 4erlato agrega (ue existe una cultura de ineficiencia en la gestin diaria debida bsicamente a: mailismo: =personas copiadas por todo>, reunionismo: =reuniones mal organizadas, no se sa$e para qu te convocan, con gente que va sin ha$er ledo la documentaci!n previa, sin que se le asigne esa documentaci!n> .nclusive, desde el lado de las empresas de consultor"a, (uienes venden soluciones innovadoras por(ue =cuando est%s en una situaci!n de proyectos y con tiempos muy claros, terminas tra$ajando muy al minuto y tratando de solucionar cosas sin tiempo para innovar> dijo /afael Daeza Es interesante la ptica (ue aporta una importante consultora, la cual ve el d"a a d"a como dos caras de una misma moneda: por un lado funciona como disparador de otros negocios al realizar proyectos recurrentes, pero tambi#n como ani(uilante de espacios para innovar

6,

El quinto factor mencionado est vinculado a la diversidad, desde el factor cultural visto como un gran activo por $lfonso $larcos, la diversidad de mindset de la cual )abla Mart"n Drizuela o los beneficios de armar e(uipos multidisciplinarios de la importante consultora, lo cual se sintetiza en la 9ey de $s)by citada por $lberto 4erlato: = <!lo la variedad a$sor$e la variedad > En el se"to factor se encuentran los intereses personales (ue se ven tocados por la innovacin %lobant lo vivencia al intentar implementar innovaciones en sus clientes, al interior de la firma no pasa dado (ue tienen una divisin clara por estudios de (u# le corresponde a cada uno y a nivel empleados tienen sistema abierto de postulaciones a proyectos El Danco Hipotecario por su parte )ace #nfasis en el cambio de roles (ue la introduccin de una innovacin re(uiere y all" surgen las preguntas: RSu# voy a )acerM RCmo (uedo paradoM y aporta la importancia de responder a estas in(uietudes al momento de presentar un cambio *e la misma forma, /oberto /ubiano comenta (ue de acuerdo al empuje (ue le dan las personas de mayor peso :seg+n sus propios intereses;, una idea interesante y prometedora puede no llevarse a cabo y una (ue en el fondo no es innovadora, s" El sptimo factor es compartido por dos compa"as con trayectorias distintas y se refiere a la istoria de la compaa: En un lado: Mart"n Drizuela encuentra (ue es definitivamente blo(ueante para innovar y (ue la empresa tiene (ue aprender a desaprender, literal: "Te digo a vos, esto ya lo hicimos y te $loqueo y no sa$s que hicimos y que no hicimos > =La historia te condiciona > En el otro lado Forge Horita aporta = 5omo viene de sus orgenes, al ser una empresa que valor! la innovaci!n y a su vez tam$in tienen eso como activo>

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9a diferencia fundamental entre ambos se basa en las empresas: nuevamente, en un lado, Mart"n Drizuela trabaja en 4elecom $rgentina, una empresa privatizada a comienzos de los aos 7A, con una importante trayectoria y cultura estatal, lo cual implica largos procesos burocrticos y no ser propensa al cambio T en el otro lado Forge Horita )abla desde su experiencia en !iemens, empresa (ue valor la innovacin desde sus or"genes y tiene una conexin fluida con su casa central en $lemania El octavo factor est asociado, en parte, a la )istoria y en parte al miedo al cambio, y se refiere a limitar la cantidad de ideas &uede existir un l"mite para la implementacin de ideas, pero no para (ue #stas existan, es ms es natural (ue exista desperdicio de ideas, es parte del proceso creativo .ncluso Mart"n Drizuela menciona la necesidad de (ue las ideas se repitan, (ue se comuni(uen lo (ue se llama generar capital de interaccin El noveno factor es propio de las empresas de tecnologa entrevistadas, tanto /afael Daeza como Fuan &ereyra coinciden (ue cuanto ms cercana est# la innovacin a la tecnolog"a, ms fcil ser el proceso de innovacin Ko slo por(ue disminuye la curva de aprendizaje sino tambi#n por(ue incrementa la inmediatez y la facilidad de armar prototipos El dcimo factor mencionado est referido a la industria de consultor"a puntualmente, donde no contar con el acceso a toda la informacin se torna blo(ueante para generar nuevas ideas y luego implementarlas exitosamente

,.& .a influencia del conteFto El contexto externo en el cual la empresa est inmersa, act+a como determinante en el proceso innovador, ya sea contribuyendo al mismo o blo(uendolo, por los siguientes motivos:

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,; 9o mencionado en la introduccin de la presente tesis respecto del mercado agotado, la comoditizacin, (ue impulsa a buscar nuevos )orizontes para seguir ganando dinero $simismo, este punto se vincula con el =dolor> (ue la posicin actual le est# ocasionando a la empresa en t#rminos de Fuan &ereyra, seg+n el cual cuanto ms duela, ms fcil es innovar, el costo de no )acer nada es mayor al costo de arriesgarse 0; 9a crisis fue mencionada por todos los entrevistados espaoles como una oportunidad, en palabras de Fos# Carrasco es: =caldo de cultivo natural para la innovaci!n> %erard Martorell vincula este punto con el precedente, dado (ue una crisis despierta las urgencias, las ventas estn cayendo: algo )ay (ue )acer *esde una posicin ms slida, dada su dispersin geogrfica, $lfonso $larcos opina (ue la crisis es una especie de seleccin natural, donde sobrevivir el ms apto, el (ue pueda adaptarse y cambiar *esde otro punto de vista, la importante consultora residente en $rgentina, comenta (ue las crisis )acen emerger otra gama de proyectos: los reductores de costos y (ue se deben buscar nuevas gamas de soluciones altamente necesarias para ofrecer a sus clientes En $rgentina, las crisis son ms recurrentes y generalmente no dejan (ue las empresas formen una base econmica sustentable para paliar sus efectos, sumada a la inexistencia de pol"ticas gubernamentales antiBc"clicas realmente el escenario se torna complicado Carlos Lriglia agrega: = 5reo que los procesos creativos o de innovaci!n est%n siempre latentes en el espritu e inquietud de las personas, y esa creatividad suele verse de manifiesto en pocas de crisis> 1; $dicionalmente al punto anterior, la exigencia a reinventarse en el d"a a d"a, dadas las cambiantes normativas y regulaciones o la falta de institucionalidad como mencionan Forge Horita y $lberto 4erlato son un factor altamente negativo, los cuales )acen (ue no se pueda visualizar las oportunidades como en el caso de Espaa

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2; $usencia de pr#stamos monetarios para realizar proyectos innovadores, inclusive dado el componente novedoso (ue suelen tener, el riesgo se incrementa complicndose a+n ms conseguirlos $+n ms importante (ue los pr#stamos es la ausencia de inversin, de todas formas, varios de los entrevistados coincidieron en (ue el dinero no es un factor cr"tico para generar cultura innovadora 3; 9os sistemas nacionales de innovacin: &or un lado se menciona la complejidad (ue tienen esos sistemas mayormente en $rgentina pero (ue tambi#n poseen en Espaa &or el otro %erard Martorell aporta la teor"a de la triple )elix desarrollada por Etz?oEitz en la cual plantea la importancia de la interaccin y comunicacin entre: Estado, empresas y centros de investigacin o academia Funto a este punto, se destaca la influencia de las subvenciones, donde se invierte dinero en investigacin simplemente para obtener una subvencin Forge Horita, en la misma l"nea, se refiri a una gran dificultad: =5!mo articular el sector privado, el sector p@$lico y las instituciones que se dedican a la parte educativa y a la parte de investigaci!n. 5!mo articular a largo plazo a esos tres mundos. #s uno de los temas m%s complejos o los desafos a afrontar como pas > 5; 9as macro!tendencias: =<iempre se equivocan todos los que predicen las cosas, pero vos tens que tener en cuenta las tendencias para crear el futuro, no para predecirlo> aporta Mart"n Drizuela Manuel *"az desde Espaa agrega: =uno tiene que ser capaz de leer el contexto> y suma el motivo de la salida a la bolsa de *"a, compa"a de Carrefour :En la cual se segmentaron clientes, y sabiendo leer (ue se ven"a una crisis, puso gran parte de su peso en su segunda marca, lanzndola a la bolsa; 6; El ecosistema en el cual una empresa se )alla inmerso Mart"n Drizuela dijo: =<i tus proveedores son piolas, tu manera de negociar va a ser piola, si tus clientes son piolas. -no a veces tiene que desarrollar sus propios clientes>

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8; Carios entrevistados mencionaron la importancia (ue tiene el contacto con el cliente y#o usuario final !aber leerIentender (u# es lo (ue estn buscando .gualmente, los mismos entrevistados citaron la frase ms conocida de !teve Fobs: =La gente no sa$e lo que quiere hasta que no se lo muestras >, inclusive Fos# Carrasco record a Henry 'ord, a (uien los clientes le ped"an caballos ms rpidos y no su automvil, )asta (ue visualizaron su uso y supremac"a 7; Qno solo de los entrevistados trajo a colacin el tema del medio ambiente y mencion la accin (ue est realizando Col?sEagen: un auto N un rbol

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-. Captulo -

Metodologas ' 9erramientas para inno!ar

"#l xito no se logra s!lo con cualidades especiales. #s so$re todo un tra$ajo de constancia, mtodo y de organizaci!n.& F. . <ergent

-.1 #esumen del captulo En este cap"tulo se puntualizan las )erramientas y metodolog"as (ue las empresas entrevistadas utilizan para innovar

-.$ Instrumentos colaboradores de la inno!aci"n Existe una gran dispersin respecto de las )erramientas yIo metodolog"as utilizadas para innovar, tanto de conocimiento como de uso 4/.@ fue la )erramienta ms nombrada, pero ninguno de los entrevistados reconoci su actual aplicacin &or el contrario, desing t)in?ing fue menos nombrada, pero reconoci su aplicacin una mayor cantidad de entrevistados *e las entrevistadas %lobant se define como el (ue mejor articula un amplio conocimiento de las mismas con una excelente aplicacin, la cual se ve en los resultados (ue obtiene la compa"a Cuentan con tres etapas iterativas :muy similar al pensamiento de diseo o =design t)in?ing>;: =researc)>, =ideation> y prototipado Cada una de estas etapas las subdividen en dos: divergencia :cantidad de informacin, ideas o prototipos; y convergencia :seleccionar la informacin, idea, prototipo (ue ms se adecue a la necesidad de innovacin planteada; $simismo Fuan &ereyra dentro de la etapa de =ideation> nombr las siguientes )erramientas: brainstorming, brainEriting, visual, romper con blo(ueos, time box y lo (ue #l denomina: t#cnica de psicosis :!upuestos y $ntisupuestos; *e todas formas, y ms all de las t#cnicas mencion como importante la gente (ue participa en cada una de las fases, por ej en la segunda etapa es sumamente importante gente con opinin 66

:personalidades t"midas y detallistas son mejores en otra etapa; 9a diferencia con =design t)in?ing> radica en (ue el prototipado no es una mera idea mostrada de forma ms abarcativa, sino (ue, dada la cercan"a de la innovacin (ue realizan a la tecnolog"a, ya incluye el desarrollo del producto y por ende una muestra de cmo funciona realmente El Danco Hipotecario se perfila como el segundo de los entrevistados en cuanto a nivel de conocimiento y aplicacin de )erramientas nombrando: .*E$/4, !C$M&E/, 4/.@, mind mapping, funnel, stageBgate, Mar(uis, provocaciones, &ML y pensamiento de diseo :esta +ltima no la )an implementado; En cuanto a aplicacin de las mismas, tambi#n identifican etapas de divergencia y convergencia /especto del proceso en s" ellos tienen articulado el faseado con el comit# de estrategia al estilo stageBgate El resto de los entrevistados, reconoce algunas t#cnicas, pero se nutre ms de )erramientas de otras disciplinas y de sentido com+n: ,; Mariana 'argas, sin conocer design t)in?ing, explica (ue )ubo una fase de investigar donde se utiliz: =benc)mar?ing>, =focus group> con clientes, entrevistas, encuestas, =s)op alone>, =mistery s)opper>, una segunda fase de pensar (u# se (uer"a en la cual reconoce la ayuda de una consultora y una tercer fase de implementacin, en la cual se nutri de &ML *e la misma forma, la importante consultora utiliza una metodolog"a espec"fica interna, pero (ue incluye muc)as de las )erramientas ya mencionadas 0; En /adiotrans buscan realizar un continuo anlisis y vigilancia del entorno, dejando tiempo para concurrir a ferias internacionales relativas a su negocio, intentando estar cerca del cliente final :son mayoristas; y sobre todo saber a dnde (uieren ir :por ms (ue despu#s cambien el rumbo; $ lo precedente se suman reuniones bimensuales con representantes de cada pa"s, ingenieros o financieros dependiendo del tema a tratar, donde se realizan sesiones de brainstorming

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1; En Codamation tienen una Ei?i interna, donde estn todas las ideas y el conocimiento (ue se va formando /afael Daeza reconoce (ue no ser"a lo ms adecuado, dado (ue las ideas deben seleccionarse, priorizarse e incluirse en un cronograma de implementacin, y respecto del conocimiento reconoce la conveniencia de buscar en foros especializados en lugar de la Ei?i *e todas formas la mantienen como n+cleo de las ideas de informacin $simismo a todo proyecto se le da un marco de referencia 2; $lberto 4erlato reconoce el ir paso a paso y las posibilidades (ue traen las pe(ueas cosas ms (ue los grandes proyectos %erard Martorell le agrega a lo precedente la importancia de la articulacin con el estado y centros de investigacin 3; En 4elecom, ambos gerentes de capital )umano coinciden en la importancia de los ='undamentals> o lo (ue se encuentra detrs de las )erramientas Carlos Lriglia enfatiza la importancia de la asociacin libre, ya no )ay (ue inventar, )ay (ue asociar, por tanto #l apunta a un =employee experience> en lugar de un =customer experience>, un K&! de empleados, etc &or otro lado Manuel *"az, manifiesta (ue )a trabajado con varias )erramientas y las consultoras se las )an ofrecido, pero identifica la medicin de resultados como metodolog"a cr"tica (ue realimenta la rueda de la innovacin a trav#s de la credibilidad de las personas

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/. Captulo / C Conclusiones ' <rospecti!as

"La vida es peligrosa, no por los que hacen el mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa&, ?l$ert #instein.

/.1 #esumen del captulo En este +ltimo cap"tulo se desarrollarn las principales conclusiones de la presente tesis, sugiriendo futuras l"neas y focos de investigacin

/.$ Conclusiones ' prospecti!as En primer lugar, no se evidencia una comprensin absoluta del complejo t#rmino innovacin !i bien, existe amplia bibliograf"a (ue explicita la necesidad de creacin de valor para la existencia de innovacin, lo cual la diferencia de la invencin, y en las entrevistas se relev el conocimiento de dic)a diferenciaX el foco en las empresas todav"a sigue en la generacin de ideas Es decir, actualmente slo se )a logrado vislumbrar en un largo plazo todas las posibilidades infinitas de tomar a la innovacin como un mercado de oportunidades mIs 2ue de ideas. El desaf"o (ue tienen las empresas es lograr tambi#n el aprovec)amiento en el corto y mediano plazo $simismo en la bibliograf"a relevada, las +nicas metodolog"as (ue ven el proceso innovador punta a punta son =design t)in?ing>, la cual inclusive tiene su foco en el diseo ms (ue en la implementacin, y =stage gate> la cual tiene su foco en implementacin &or tanto, se detecta una necesidad metodol"gica de articular de forma fluida todas las fases del proceso inno!ador, poniendo el #nfasis en lo (ue se re(uiera en cada una de ellas En segundo lugar, se detect como crucial para (ue exista la innovacin un ambiente propicio, no slo para (ue nazca la idea sino tambi#n para (ue florezca :se termine 8A

implementando; En este punto se relev amplia bibliograf"a respecto a la creatividad (ue da paso al surgimiento de nuevas ideas, pero no as" a la necesidad de (ue #sta exista a lo largo de todo el proceso innovador, algo (ue s" surgi en todas las entrevistas !i bien, cobra especial inter#s lo aportado por !teven Fonson a lo cual se le debe dar una reB interpretacin para aplicarlo a todo el proceso y (ue sea un ambiente propicio no slo para generar ideas sino tambi#n para llevarlas a la prctica &ara (ue el posible adyacente se d# es necesaria la existencia de una amplia diversidad de muestrasIpartes tanto mecnicas como conceptuales y (ue exista un incentivo importante a recombinar esas partes &or tanto, y como se viera tambi#n en las entrevistas, los ambientes (ue castiguen la experimentacin y el ensamblado de diferentes partes como as" tambi#n los (ue )agan (ue el estado actual sea tan satisfactorio (ue nadie se preocupe en explorar los l"mites, definitivamente no son los mejores para innovar $sociado a la segunda conclusin, pero en tercer lugar se evidencia la importancia de la naturale1a creati!a del cerebro, dado (ue es una conexin constante de neuronas $)ora bien, si se lo entrena en realizar tareas rutinarias, #ste no saldr de su comodidad y del estilo de funcionamiento al cual est )abituado &or tanto cabe pensar (ue las redes l"(uidas no slo servir"an para (ue todas las neuronas trabajen brindando flexibilidad para inspirar nuevas ideas, sino tambi#n para el resto del proceso Qna teor"a sumamente vinculada a este punto es la desarrollada por el *r Carl %ustav Fung y su posterior aplicacin a la empresa respecto de los perfiles de las personas llevada por la *ra Dezinger con el test, D4!$: =Dezinger t)in?ing styles assessment>31, el cual est siendo aplicado en las organizaciones con resultados muy positivos El D4!$ se encuentra neuroBfisiolgicamente testeado y plantea la existencia de predominancias cerebrales, es decir las neuronas (ue cada persona posee estn organizadas de forma tal de favorecer una de las cuatro partes en las cuales se divide el cerebro y por ende un estilo de pensamiento :sensacin, sentimiento, pensamiento e intuicin; &or tanto,
31

!e agradece especialmente a Forge Horita y Derenice Dardin, (uienes )icieron posible esta conclusin &ara una mayor informacin se puede recurrir al ap#ndice ..

8,

en lugar de lograr (ue todas las neuronas funcionen en un +nico individuo lo (ue, de acuerdo a la *ra Dezinger ser"a altamente costoso en t#rminos de desgaste energ#tico cerebral y no sustentable en el largo plazo, ad(uiere especial relevancia el autoB conocimiento por parte de los individuos y el armado con especial cuidado de los e(uipos de trabajo por parte de las organizaciones *e tenerse estos dos puntos presentes, se lograr"a lo (ue 4om <elley denomin contar con las ,A caras de la innovacin 32X a trav#s de las cuales se obtendr"an cerebros completos donde cada persona maximizar"a el uso de sus neuronas y se abocar"a a la fase del proceso innovador (ue mayor placer le provoca y mejores resultados puede brindar *e esta forma tambi#n el resto de los conceptos mencionados por F)onson: =sloE )unc)>, serendipia, exaptation y plataformas, naturalmente se ver"an favorecidos Existir"a un lugar para la incubacin de ideas y la consecuente serendipia y exaptation :en un cerebro completo (ue aportar"a diferentes visiones;, crendose un arrecife de coral de ideas donde la informacin circula libremente y cada persona toma lo necesario para facilitar el proceso de innovacin !e disminuir"an ampliamente las dificultades de comunicacin y los roces dados por los intereses personales, dado (ue los roles asignados ser"an naturalmente aceptados y no impuestos *e esta forma, la Ei?i de Codamation o la Eeb 0 A de $mpers, realmente se convertir"an en arrecifes de coral, en las cuales cada perfil interactuar"a para potenciar el cerebro del e(uipo y llevar las buenas ideas originales a buen t#rmino, retroalimentando el arrecife y produciendo vida donde no )ay y creando valor, donde no existe Qn punto no menor es (ue los individuos se comunican de acuerdo a la predominancia cerebral, no todas las personas tienen el mismo lenguaje por ms (ue compartan el idioma $l momento de coBcrear y de llevar adelante la coBcreacin lograda, este punto ad(uiere importancia y no suele ser tenido en cuenta &or lo tanto, las empresas debieran enfocar doblemente sus esfuerzos en el autoBconocimiento de las personas y el armado de e(uipos

32

<E99T, 4 : 4)e ten faces of innovation, *oubleday, Q ! $ , 0AA3

80

En cuarto lugar, y ampliamente vinculado a lo precedente, se ubica una reflexin respecto a la moti!aci"n o el placer (ue una persona siente al trabajar, el cual )a sido nombrado por los entrevistados como uno de los puntos ms importantes, anclado al liderazgo y a la eliminacin del miedo al cambio !e evidencia, por tanto, (ue el estilo de liderazgo de los mandos medios ser"a natural, aut#ntico y sostenible, asociado a la predominancia necesaria de las tareas (ue re(uieran liderazgo y no simplemente por una estructura jerr(uica r"gida &or tanto, se evidencia una necesidad imperiosa de modificar el rol actual de las pol"ticas de desarrollo de los recursos )umanos, donde su foco es ayudar a las personas a maximizar sus recursos corrigiendo sus debilidades y defendi#ndose de sus amenazas :usando la terminolog"a de un diagnstico 'L*$; 9as futuras pol"ticas deber"an focalizarse en incluir a las personas como uno de sus activos, valorando sus fortalezas, maximizando sus oportunidades de mejora y obteniendo como resultado de las mismas el armado de e(uipos de trabajo con personas complementarias *ado el factor cultural in)erente y visiblemente arraigado, es necesario realizar esfuerzos extras para erradicar el miedo al error y la consecuente tendencia natural a decir (ue no ante la primer propuesta &ara lo mismo se re(uiere trabajar constante y consistentemente en la apertura mental para lo cual el trabajo en e(uipo respetando las propias individualidades se torna un factor fundamental En 2uinto lugar, se relev (ue las dimensiones anclas de la inno!aci"n, las ms explotadas )an sido las vinculadas al cliente y la oferta, incluyendo las plataformas, soluciones y experiencia del cliente Histricamente las compa"as fueron vistas como meras proveedoras de productos, )ace menos de un siglo (ue se est virando )acia proveedoras de servicios :incluyendo estas dimensiones mencionadas;, con lo cual es de esperar un pronto aprovec)amiento del resto de las dimensiones ms vinculadas a servicio (ue a producto

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$simismo, se evidencia un completo entendimiento del =leader user> de Eric Con Hippel, mediante el cual las empresas mantienen una comunicacin importante entre sus departamentos ingenieriles :o de produccin; y ventas Es de esperar (ue en un futuro no lejano, las compa"as se conviertan en partes cruciales del ecosistema social, lo cual se ancla en el cada vez mayor poder"o (ue las empresas multinacionales tienen versus los gobiernos nacionales o provinciales En las entrevistas con las empresas espaolas se expres, inclusive, a la innovacin como facilitador de los objetivos estrat#gicos de las empresas, y dentro de ello se incluy a los objetivos globales sociales &or tanto, se destaca la importancia de tomar a la innovacin como proceso estrat#gico y ser cuidadoso al momento de fijar los objetivos .nclusive, con la apertura mental (ue implica un concepto como el radar de innovacin, es notable como el centro de las dimensiones contin+a siendo el producto: R(u#M, Rcmo se )aceM, Ra (ui#n se lo doyM y Rdnde y cmo lo colocoM son las preguntas gu"a de las cuatro anclas y por ende de las ,0 dimensiones asociadas a ellas /especto de esta forma de analizar el proceso innovador, tres reflexiones tienen lugar: ,; 9as dimensiones, como tales, implican tanto un input al proceso como un output &or tanto se sugiere enfatizar su papel como motores fundamentales del circuito retroBalimentador de la innovacin 0; Estas dimensiones dialogan con un contexto social, el cual no est contemplado en las mismas &or ej el netEor?ing )ace referencia slo a la interaccin con clientes :concepto mencionado previamente original de Eirc Con Hippel;, la =cadena de suministro> a la interaccin con proveedores y la =organizacin> a las interacciones al interior de la compa"a, pero en ning+n lado estn plasmadas las interacciones con el entorno desde un punto de vista socialmente responsable 9a sustentabilidad de las innovaciones no es un factor con la relevancia (ue debiera tener

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1; *ada la importancia (ue ad(uieren las personas para la generacin de ambientes propicios descripta en las pginas anteriores, ellas debieran ser el centro del radar de la innovacin y no el producto (ue es una consecuencia de la interaccin de las mismas &or tanto, el capital )umano debiera ad(uirir una dimensin propia ms all de la =organizacin> del mismo 2; 9a tendencia al mundo interrelacionado y la construccin grupal necesariamente brindar un mayor avance a la innovacin abierta e incorporar nuevas dimensiones al radar, seguramente una de las cuales sea, entre otras, la articulacin con el mundo acad#mico En seFto lugar se evidencia la importancia de lograr pasar de un enfo(ue lineal de cadena de valor a un enfo(ue sist#mico de #ed de Ealor en el cual todos los componentes son interdependientes, de la misma forma (ue en la realidad las acciones de cada =sta?e)older> impacta en la organizacin y viceversa creando c"rculos virtuosos o viciosos de acuerdo a las decisiones tomadas En este punto, y en consonancia con el n+mero tres del anterior, cabe destacar (ue se encuentra muy poco escrito respecto a la globalidad de la responsabilidad social empresaria, su mbito
33

de

influencia

la

innovacin,

interrelacionndolos y midiendo sus resultados

9gicamente bajo esta modalidad de ser socialmente responsable, las pol"ticas de /!E de las compa"as dejan de ser un parc)e yIo foto bonita slo para crear imagen, para convertirse en parte de la cultura empresarial irradiando cada una de sus actividades con estos nuevos valores &or lo tanto la adopcin de este tipo de pol"ticas conlleva un cambio cultural importante al interior de la organizacin, cambio (ue re(uiere tiempo $simismo las Ireas in!olucradas en la /ed de Calor, y por ende en el proceso innovador, serian absolutamente todas, la diferencia radicar"a en el foco (ue cada una de ellas le pondr"a de acuerdo a la fase del proceso *e existir un modelo centralizado, el cual filtra y
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Qna excepcin en borrador: 9abein 4ecanalia :0AA5;

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maneja los tiempos del proceso innovador, se evidencia esencial (ue est# compuesta por perfiles de personas diversos En s0ptimo lugar y dada la profunda transformacin acaecida en t#rminos de inno!aci"n abierta :)acia fuera de la empresa;, como respuesta a salir de la trampa de comoditizacin, es de esperar una transformacin al interior de la organizacin (ue cambie profundamente las culturas teniendo presente todo lo mencionado anteriormente !i bien son conocidas las econom"as de escala y alcance, #stas no )an sido explotadas en su totalidad, por tanto las empresas tienen un rea de oportunidad inmensa a desarrollar .nclusive, como octa!o lugar dentro de las conclusiones, es de esperar (ue el proceso inno!ador deje de pensarse como una serie lineal: b+s(ueda o generacin ideas, seleccin, implementacin y captura :slo en estas dos +ltimas etapas;, para pasar a un enfo(ue dinmico ms catico, donde muc)os procesos innovadores corran al mismo tiempo se alimenten entre s" y la captura de valor est# dada por la existencia del proceso innovador en s" ms (ue por sus resultados *ebiera tenderse a la dinamicidad, dada la importancia (ue ad(uiere el cerebro y por ende el capital )umano en el proceso Es a(u" donde las empresas debern aceptar la existencia de una tensin continua entre los tiempos de esperar resultados y el grado de avance brindado por los procesos innovadores Es de esperar (ue esta regulacin surja espontneamente dada la diversidad de =mind sets> (ue debiera participar en dic)o proceso &or ende, y nuevamente retomando el primer punto, una metodolog"a (ue articule las fases del proceso innovador puede ayudar a disminuir la ambig^edad y falta de resultados (ue generalmente se tienen en las primeras etapas del proceso innovador, pero para (ue exista el #xito de la permeabilidad innovadora en toda la red de valor debe s" o s" cambiar la forma de gestionar el capital )umano <or tanto se espera (ue esta visin de la innovacin v"a el capital )umano, no slo preserve el negocio sino (ue lo vuelva ms competitivo, sobre todo largo plazo,

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competitividad (ue implica: calidad, productividad, menores costos, ergo mayor rentabilidad $simismo, es de esperar (ue el radar de la innovacin sufra a su vez innovaciones, incorpore nuevas dimensiones y cambie su eje *e la misma forma, es esperable (ue las pol"ticas de recursos )umanos de las compa"as cambien a pol"ticas de capital )umano, donde la gente sea su activo ms valioso, a(uel (ue le aporte las ventajas dinmicas re(ueridas por el entorno actual mediante la innovacin continua armada en e(uipos de =cerebros completos>

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=ibliografa
,; DE!!$K4, F y 4.**, F : )anaging 2nnovation, !cotprint, %ran Dretaa, 0AA7, 2ta Edicin 0; CH$K <.M, P y M$QDL/%KE, / : La estrategia del ocano azul, Korma ! $ , Colombia, 0A,A 1; CHE!D/LQ%H, H : 0pen <ervices 2nnovation, FosseyBDass, !an 'rancisco, 0A,, 2; CLK'E*E/$C.LK *E EM&/E!$/.L! *E CL/*LD$, E!&$`$: )ttp:IIEEE cecoBcordoba esIportalcecoItecnologiaIinnovacionIdefault aspxWconcepto :Eeb; 3; CLL&E/, / % : La metodologa <tage =ate, )ttp:IIEEE stageBgate com :Eeb; 5; *$CEK&L/4, 4 y otros: <trategic )anagement in the 2nnovation #conomy, &ublicis <ommuni?ations$gentur %mbH, $lemania, 0AA5 6; *E DLKL, E : <eis som$reros para pensar, %ranica, Darcelona, ,788 8; */QC<E/, & : 2nnovation and #ntrepreneurship, Harper J /oE, KeE /o?, ,783 7; H$M.94LK, C : #l fetiche del crecimiento, 9aetoli, Espaa, 0AA5 ,A; FLHK!LK, ! : La invenci!n del aire, 4urner, Madrid, 0A,A ,,; FLHK!LK, ! : ;here good ideas come from, /iver)ead, Q!$, 0A,A ,0; <E99T, 4 : The ten faces of innovation, *oubleday, Q ! $ , 0AA3 ,1; 9abein 4ecanalia: #co(innovaci!n. 5adenas de +alor e 2nnovaci!n <osteni$le. rincipios del Cesarrollo <osteni$le y aplicaci!n al rediseo de cadenas de valor &royecto %en#rico: ECLB Kova, 0AA5 En: )ttp:IIEEE labein esI9$DE.KPEDIrecursos nsfI/esumenVE,0 pdf ,2; LC*E :Lrganizacin para la Cooperacin y el *esarrollo Econmico;:)anual de 0slo,0AA3,)ttp:IIEEE conacyt gob svI.ndicadoresU0A!ector U0A$cademcioIManualVdeVLsloU0AA3 pdf :Eeb; ,3; &LK4., ' : La empresa 5reativa, %ranica, Duenos $ires, 0A,A

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,5; &L/4E/, M : 5ompetitive ?dvantage, 'ree &ress, KeE Tor?, ,783 ,6; &L/4E/, M y </$ME/: 5reating <hared +alue, 0A,,, )ttp:II)br orgIproductIt)eBbigBideaBcreatingBs)aredBvalueIanI/,,A,CB&*'BEK% :Eeb; ,8; &L/4E/, M : The competitive advantage of Hations, Mac Millen, 9ondon, ,77A ,7; /LDE/4!, E: 2nfluences on 2nnnovation, #xtrapolations to $iomedical Technology, Cambridge, M.4 &ress, ,78, 0A; !$PHKET M y otros: The '* different 7ays for companies to innovate , M.4 !loan Management /evieE, EEQQ, 0AA5, Columen 26 no 1 0,; &ginas Peb utilizadas para el punto 0 3 )ttp:IImodelosdeinnovacion blogspot com arIpImodeloBlinealB,78A )tml )ttp:IIEEE pasionporinnovar comI0AA8IA5ImodelosBdeBinnovacion )tml )ttp:IIdialnet unirioja esIservletIfic)eroVarticuloMcodigoN0277218 )ttp:IIEeb mit eduIev)ippelIEEEIsources )tm )ttp:IIEEE csiic caI&*'I%odinV1A pdf 00; &ginas Peb utilizadas para el punto 0 5 0 )ttp:IIEEE trizBjournal comI )ttp:IIEEE triz netI )ttp:IIEEE triz orgI 01; Ltras pginas Eeb utilizadas a lo largo de toda la presente tesis: )ttp:IIEEE elbulli com )ttp:IIEEE prisa com )ttp:IIEEE ipae edu peIaportalv00I&lantillaV,I,A1AB,,AAB.C$KVM.''9.K pdf )ttp:IIEEE youtube comIEatc)MvNryKem<g!C'? )ttp:IIdesignt)in?ing ideo comI

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EEE cclexplorer org )ttp:IIEEE youtube comIEatc)MvNSn6sQxL%D@E )ttp:IIEEE benziger orgIespanolBt)eBbtsa )tml

7A

Ap0ndices:
, Cap"tulo , - .nnovacin , ,/esumen del cap"tulo , 0.nnovacin - *efiniciones varias , 1.nnovacin y Creatividad , 2.nnovacin e invencin , 34ipolog"as de la .nnovacin , 5*imensiones y espacios , 6$mbientes propicios , 8Evolucin de la innovacin 0 Cap"tulo 0 - 9a innovacin en las empresas 0 ,/esumen del cap"tulo 0 0.mportancia en la estrategia empresarial 0 19a innovacin como proceso estrat#gico 0 2 El aporte de la cadena de valor ampliada a la innovacin 0 2 ,Ejemplos de innovaciones socialmente responsables 0 3Modelos organizacionales de innovacin 0 3 ,Modelo lineal 0 3 0Modelo de Mar(uis :,757; 0 3 1Modelo de <line :,783; 0 3 2Modelo de Cooper :,773; o =!tage %ate> 0 3 3.nnovacin $bierta 0 5Metodolog"as facilitadoras del proceso innovador 0 5 ,*esign 4)in?ing 0 5 04/.@ 0 5 14#cnicas con foco en la generacin de ideas 0 5 24#cnicas con foco en la seleccin de ideas 1 Cap"tulo 1 - Estudio de Campo 1 ,/esumen del cap"tulo 1 0&erfil de los entrevistados 2 Cap"tulo 2 B 9a importancia de innovar )oy 2 ,/esumen del cap"tulo 2 0Causas de la importancia de innovar 2 1Estilos de &romocin de la innovacin 2 2 Cisualizaciones de la importancia de innovar 3 Cap"tulo 3 - !ectores involucrados 3 ,/esumen del cap"tulo 3 0$l interior de la empresa 3 1$l exterior de la empresa 5 Cap"tulo 5 - /esultados de la innovacin 5 ,/esumen del cap"tulo 5 0El producto final de la innovacin 6 Cap"tulo 6 - 'actores condicionantes del proceso innovador 6 ,/esumen del cap"tulo 6 0'actores contribuyentes o blo(ueantes , , , 1 2 3 5 7 ,, ,3 ,3 ,3 ,6 ,7 00 01 01 02 02 03 03 07 07 1A 1, 15 17 17 17 21 21 21 23 28 3, 3, 3, 35 5, 5, 5, 53 55 55 7,

6 19a influencia del contexto 61 8 Cap"tulo 8 - Metodolog"as y )erramientas para innovar 66 8 ,/esumen del cap"tulo 66 8 0.nstrumentos colaboradores de la innovacin 66 7 Cap"tulo 7 B Conclusiones y &rospectivas 8A 7 ,/esumen del cap"tulo 8A 7 0Conclusiones y prospectivas 8A Dibliograf"a 88 $p#ndices: 7, , Entrevistas :desgrabacin textual; 71 , ,!enior $dvisory de .mportante Consultora $rgentina 71 , 0%erard Martorell, Consultor - !ynapsis - EEE synapsis es 73 , 1Favier /abuc), %abriel 9aureano y Claudio Dernasconi del 9aboratorio de .G* del Danco Hipotecario )ttp:IIEEE )ipotecario com arI ,A8 , 2$lberto 4erlato, ex %erente Comercial de /oyal J !un $lliance y otros ,02 , 3 Mariana 'argas, %erente Kuevo Modelo Lficinas Comerciales de 4elecom &ersonal EEE personal com ar ,12 , 5 Mart"n Drizuela, %erente de *esarrollo del Capital Humano en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,21 , 6/afael Daeza Cigil, C)ief Lperating Lfficer en Codamation )ttp:IIEeb codamation comI ,36 , 8Carlos Lriglia, %erente !ervicios al &ersonal y &ayroll en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,52 , 7Mart"n $rpn, 4ec)nology 4rends J $rc)itecture Manager en 4enaris )ttp:IIEEE tenaris comI ,6, , ,A/oberto /ubiano, Fefe de !eguridad .nformtica en Kacin !ervicios )ttp:IIEEE sube gob arI ,67 , ,,Fuan &edro &ereyra, &artner, Creative and !ocial !tudio en %lobant )ttp:IIEEE globant comIContentIHomeI ,83 , ,0Forge Horita, ex directivo de !iemens )ttp:IIEEE siemens comIansEersIarIesIindex )tmMstcNarcccA0AAA, ,78 , ,1$lfonso $larcos, Cicepresident and s)are )older en /adio4rans ! $ )ttp:IIEEE radiotrans esIinfo asp 0A3 , ,2Fos# Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones en $EK$ )ttp:IIEEE aena esIcseeI!atelliteIHome 0,7 , ,3Manuel *"az, /esponsable de innovacin en $mper )ttp:IIEEE amper esIindex cfmMlangNsp 006 0 D4!$ o &ensamiento cerebral dominante 016 0 , Marco t#orico 016 0 0 Entrevista a Derenice Dardin 02A

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1. Entre!istas 3desgrabaci"n teFtual4 1.1 7enior Ad!isor' de Importante Consultora Argentina &or temas de confidencialidad y a pedido del entrevistado, se omite su nombre y el de la compa"a, la cual se encuentra entre las ms importantes consultoras mundiales en temas de consultor"a en negocios, garant"as, impositivos y legales El entrevistado lleva tres aos en la compa"a la cual tiene ms de ,57 AAA personas en ,38 pa"ses y se encuentra en $rgentina desde ,7,1 en sus cuatro oficinas: Duenos $ires, Crdoba, Mendoza y /osario *ado su core business, la innovacin es uno de los productos (ue ofrecen a sus clientes Importancia de la inno!aci"n 1. J.a empresa considera importante inno!arK Es parte importante del trabajo en s" (ue realizan El mercado de lo tradicional est agotado, luego se necesita generar cosas nuevas seg+n necesidades puntuales relevadas b4 JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Capacitacin continua en el tema, en el d"a a d"a se buscan continuamente oportunidades de venta, existe asignacin de personas a proyectos Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso C)ange management, pero como proyecto a vender )acia afuera Ko existen proyectos cross internos sobre este tema Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK El output es de afuera )acia adentro #esultados de la inno!aci"n a) JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK !i

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b) J%e 2u0 tipoK Econmicos, es el core de la compa"a c) J<or 2u0K $l cliente se le mejora, cubr"s esa necesidad .nternamente incrementa la productividad de los recursos )umanos propios en la b+s(ueda de soluciones, disparando conexiones cuando los recursos no se encuentran ante proyectos recurrentes Factores 2ue inciden en la inno!aci"n a4 JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK ,B Contexto, mercado agotado necesitado de innovaciones 0B Contacto con los clientes :trabajo en s", entregables; Qn trabajo genera otro trabajo 1B 4rabajos recurrentes cuyas conclusiones sirven de disparadores de otros negocios 2B 4rabajo en e(uipo, Multi disciplinariedad y auto coordinado b4 JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK ,B /utina, los proyectos recurrentes 'alta de rotacin del personal Ko existe el espacio para innovar 0B Contexto del mercado !ituacin econmica, generalmente proyectos cuyo fin sea reduccin de costos 4asacin por ganancia del cliente 1B 4emas pol"ticos de acceso a clientes e informacin 2B Eleccin de la empresa donde poner foco ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9os contextos desfavorables por un lado aplacan la innovacin siempre (ue sean cosas (ue por a)" las empresas no lo ven como algo necesario, pero por otro lado la estimulan en el sentido (ue ten#s (ue ver por donde llegar a la empresa (ue en un contexto desfavorable vea tu servicio como necesario

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Suizs en un contexto desfavorable no solo son temas de reduccin de costos, sino (ue tambi#n se ampl"a la oportunidad de tercerizacin de un tema concreto o de un servicio del cual podes llegar en alg+n momento prescindir :no es lo mismo prescindir con un tercero (ue con alguien (ue le ten#s (ue pagar sueldo, vacaciones etc ; En contextos desfavorables es imprescindible apuntar ms a una necesidad (ue a algo de lo (ue la empresa pueda elegir )acer o no *e todos modos es muy dif"cil (ue en consultor"a en todos los proyectos y en la creacin de los mismos no )aya algo de innovacin Es muy raro (ue un proyecto sea similar a otro :al menos en lo (ue se refiere a estrategia y operaciones;

Metodologas 1. JLu0 9erramientas conoce para inno!arK Qna especifica interna :Kota m"a: armada en base a varias metodolog"as ampliamente conocidas; apunta a proyectos tecnolgicos $. J.as utili1an en la compaDaK Metodolog"a aplicada, generar un cambio cultural Curso de 1 d"as, induccin y a antiguos tambi#n /eci#n se est empezando a usar

'() Gerard Martorell? Consultor 7'napsis ***(synapsis(es

%erard es, desde )ace casi dos aos, consultor asistente en Healt)care, )abilidades directivas y comerciales de !ynapsis &revio a ello trabaj en puestos directivos financieros, de mar?eting y generales de otras compa"as espaolas !ynapsis es una consultora espaola especializada en la gestin del cambio (ue ofrece soluciones profesionales a medida a organizaciones dinmicas con ambiciones reales de cambio (ue persigan reorganizarse, profesionalizarse, modernizarse, crecer, expandirse o internacionalizarse *ado su core business, la innovacin es el mayor servicio (ue ofrecen a sus clientes

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Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK MIs allI de lo 2ue se mencionarI de la crisis ' las inno!aciones pe2ueDas en la pregunta respecto de las 9erramientas. Dsicamente por(ue incluso el estado de monopolio (ue les da las patentes, (ue podr"amos discutir toda la #tica (ue )ay detrs de todo esto $ ver, tarde o temprano, se acaban y lgicamente uno tiene (ue ser capaz de reinventarse El caso mas paradigmtico es el de !tarbuc?s :funcionaba muy bien )asta la crisis del 0AA6I0AA8, antes la gente )acia cola, y cuando vino la crisis, lgicamente pues eso era un gasto pues prescindible &ues entonces la gente ya no )izo ms cola 4uvieron (ue reinventarse dentro de su mundo particular, para volver a levantar cabeza, pues si durante un tiempo el concepto (ue ten"an era tan potente (ue les )ab"a dado un monopolio sobre un segmento (ue )ab"an creado y esto es valido para una empresa como !tarbuc?s, como una empresa como google El otro d"a tuvimos una c)arla con google, y me da la sensacin (ue google est en una situacin de (ue todo lo (ue toca se vuelve oro, entonces, a todo cerdo le llegar su san mart"n, por(ue el d"a (ue se despisten lo ms m"nimo y le salga algo por un sitio (ue nadie )a pensado internamente, (ue eso a todos nos puede pasar, pues ese d"a va a pillar a google totalmente fuera de foco &ara intentar paliar eso, (ue lgicamente, incluso google (ue tiene un ,AU de su tiempo de todo el personal dedicado a innovar, pues incluso empresas como esta les puede salir algo (ue nadie pensaba al interno por(ue somos 6AAA millones de personas y google son unos cuantos menos Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso >a' 2ue 9acer un mont"n de cosas en el medio para 2ue ambos sectores est0n conectados ' trabaHar para ello 9a primera es, )ay varias factores, pero el primero y el primordial y esto no lo )e dic)o en mi tesis por(ue no )e llegado a este punto, pero el primordial es el (ue el empresario (ue

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tenemos es un empresario de ma(uila, con idea de ma(uila, entonces es dif"cil (ue un empresario con idea de ma(uila tenga el cambio de c)ip a necesitar en la tecnolog"a y slo una crisis puede )acer este cambio, no digo (ue no est# pasando !lo una crisis, y en este caso, por ejemplo en Espaa es posible (ue encontremos casos pero bsicamente por(ue tenias (ue ir afuera por(ue en casa no )ay nada Europa si (ue es un solo mercado, pero la mayor"a de las empresas trabajan en su entorno natural con el mismo idioma, por(ue aun(ue nos parezca incre"ble el idioma es un factor importante, nos limita &ara contactar, yo te dir"a nosotros a nivel de empresa, lgicamente cuando )an pedido estas cosas, pues )acemos lo (ue se )ace office, las 44Ls 4ec)nical transfer officers, este tipo de personalidades son las t"picas de patentes y licencias para poder pues licenciar la tecnolog"a de la universidad )acia una empresa, siempre esta saliendo de la universidad )acia una empresa, buscar una empresa (ue est# interesada en la tecnolog"a (ue est desarrollando los centros de investigacin, pues ellos estn partiendo de una idea (ue tienen, de mar?eting o de mercadotecnia como le dec"s vosotros, de seores tenemos un producto lo vamos a vender En cambio justamente en el factor del triple x de la teor"a de la triple x, estos centros triple propiedad, lo (ue buscan es al rev#s, (ue necesidades tiene el mercado, (ue tiene la industria y yo te dir# en (ue te puedo ayudar Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK %entro de la cadena de !alor ampliada? Jestara mu' !inculado o A% lo !e como algo totalmente distintoK El principio del 9inux, programas abiertos, desde los cuales todos pueden participar o Ei?ipedia 9a verdad es (ue a(u" nos metemos directamente, nos guste o no nos guste, en la #tica social de las patentes *e cara Hay un ejemplo, )ay un paper de un )oland#s (ue demuestra (ue el 2AU de las innovaciones (ue se )acen en la academia se dan gratis y (ue este 2AU de innovacin gratis

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repercute en la sociedad de manera muc)o ms notable (ue las innovaciones protegidas por .& :.ntelectual property; #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K 9a pregunta es extremadamente amplia Camos a )acer la primera pregunta salvaje: si la innovacin sirve para aumentar la productividad, si la productividad aumenta a un ritmo superior al crecimiento econmico, vamos a tener paro &or tanto, igual no me gusta tanto, RsabesM &unto num 0 y estoy pensando en voz alta, la innovacin sirve para (ue la gente, a ver, infine la innovacin tiene (ue estar ligada a lo (ue la gente (uiere, a los objetivos globales como sociedad !i la innovacin no est ligada a eso, no sirve de gran cosa Es decir, si la gente, (uiere ms coc)es, pues vamos a tener (ue )acer innovacin para tener ms coc)es &ero claro, tienes el contra balance, si )acemos muc)os coc)es, vamos a tener muc)os carros, muc)as emisiones, entonces pues tenemos (ue )acer una innovacin (ue no estropee tanto al medio ambiente, bien Entonces a)" si, pero por(ue )ay una demanda de ve)"culos &ero claro, )asta (ue punto esta sociedad (ue est demandando cosas va a llegar To estoy convencido :feeling propio, problema de ciclo; de (ue dentro de pocos aos vamos a ver un montn de jvenes, no los actuales, la generacin siguiente :,A aos ms; (ue no van a (uerer estar en las redes sociales, (ue le van a tener miedo a las redes sociales *e la misma manera (ue en EQQ la gente dice (ue el gobierno no sirve para nada, (ue son unos pol"ticos y (ue si (uieres (ue las cosas se muevan lo tienes (ue )acer t+ Entonces, eso significa (ue puede ser (ue la gente, este en contra en las redes sociales To no (uiero estar en las redes sociales, (uiero tener mis amigos, yo (uiero mis amiguitos y no Eso de (ue todo lo sepan todos, (uiero ms privacidad Ko me extraar"a (ue dentro de unos aos )aya una especie de movimiento, (ue no se )asta (ue punto esto es importante, en contra de esta innovacin Como no )a sido as" &ero claramente a mi la innovacin la veo como (ue tiene (ue estar fase con lo (ue la gente (uiere Camos a )acer muy refrescos: )ace 1A aos ten"amos unos calzoncillos (ue nos duraban ,A aos, los pod"amos lavar y lavar,

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remendbamos los calcetines, ese calzoncillo (ue era de un algodn grueso y (ue era bueno :una marca espaola (ue se llamaba ojear, y (ue )a desaparecido, lgicamente;, puesto al d"a de )oy podr"an ser 3A euros por los calzoncillos &ero R(ue (uiere la genteM 9a gente (uiere des)acerse de sus calzoncillos, y le da igual si los calzoncillos le duran un mes o tres y me los pongo una vez y los tengo (ue tirar Entonces bueno estoy )ablando de los calzoncillos como podr"a estar )ablando de cual(uier otra cosa Entonces, )asta (ue punto, no llegar un punto (ue #ticamente, replanteando ciertas innovaciones, y volver no digo para atrs, pero si buscar otros caminos EFiste una teora en economa 2ue 9abla de los lmites del crecimiento? inclusi!e plantea 2ue en algunos pases se debera dar un decrecimiento $)" el paradigma clsico de si t+ inviertes el ,AU del &.D en inversiones, esto te determinar el crecimiento dentro de ,A aos, es vlido para los pa"ses en crecimiento (ue son los (ue necesitan renovar toda su cartera, pero es (ue en el primer mundo es falso T aun(ue yo )aga, y la prueba la vemos en Espaa: aun(ue tenga la segunda red de trenes ms larga de alta velocidad ms larga del mundo, Espaa esta decreciendo T (ue no se puede crecer, mira mi madre tiene 80 aos El sentido comOn es muc9o meHor? pero no lo solemos escuc9ar Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Es el mar?eting y la intuicin, es el emprendedor (ue cree, como cre"an en el medioevo la gente en *ios, con perdn, sin ser ofensivo &ara (ue cre"an (ue eso era lo (ue ten"an (ue )acer, a veces se e(uivocan y a veces no Dueno, a ver, el mar?eting te puede dar tendencias, el mar?eting, puede, normalmente est basado en sistemas num#rico con series lineales &ero por ejemplo sabemos perfectamente (ue los modelos de prediccin de la meteorolog"a no funcionan con sistemas lineales, sino con sistemas dinmicos basados en modelos matemticos El mar?eting est muy basado en series lineales, entonces a corto 77

plazo si es capaz de poderte determinar cuales ser, como evolucionar un segmento de personas, cuales sern las tendencias de los colores de la longitud de la minifalda (ue la temporada (ue viene, o las formas de los coc)es (ue pueden llegar a tener, pero claro lo (ue me est planteando es totalmente diferente RSue instrumentos pueden serloM !eries lineales, modelos matemticos de prediccin para tendencias o cosas (ue la gente llegue a (uerer dentro de aos $ ver, como los (ue )emos trabajado un poco con los modelos lineales, sabemos (ue la precisin no es su fuerte 4e pueden determinar tendencias pero no de manera precisa 9a serie lineal si, el ao (ue viene vas a crecer un 2U por(ue\ )istricamente genero 2, pero\ e inclusi!e 9a' !ariables 2ue no se pueden predecir fIcilmente Entonces, facilitador\)ay muc)o de estmago a)", )ay una parte cient"fica y eso no lo niego, especialmente en mercados maduros y de consumo N dentro de: tendramos estas dos partes? t0cnicas de estadsticas ' de predicci"n ' lo intuiti!o dado por el conocimiento de la industria. Correcto Ana !e1 2ue uno detecta una necesidad? 2u0 cosas considera Ad. JLu0 pueden a'udar a implementar esa soluci"n 2ue uno encontr" en la in!estigaci"n 'Go 2ue cosas complicaran la implementaci"nK 9a innovacin sale del centro, entonces el problema es (ue a)" tu tienes (ue vender estas innovaciones, de manera general las innovaciones (ue tiene el centro no est adaptada, es raro rar"simo (ue est# adaptada a las necesidades reales del mercado, RvaleM Cuidado, )ay (ue venderlo, no te lo vienen a buscar, )ay (ue venderlo JN para eso se necesita un conteFto fa!orable? 2ue no sea de crisisK KL, no, yo no lo veo a)" 9o (ue si es necesario es (ue eso est# en un caldo (ue facilite esa comunicacin &or tanto, eso estbamos discutiendo este mediod"a cuando t+ tienes un investigador (ue va: )e inventado la piedra filosofal Entonces bueno, pues, transforma un plomo en oro, pues dime como )aces $ partir de a)" )ay un proceso de comercializacin y generalmente el cient"fico es malo en eso Entonces, yo por ejemplo una de las cosas es (ue primero (ue el investigador tendr"a (ue ser capaz de ir a un centro de facilitacin, un centro de, )ay centro as", se llaman C4L, esas estructuras (ue reciben de los dos lados: a los industriales (ue le dicen: tengo una necesidad, ay+dame a encontrar (uien me la puede cubrir y claro como estos saben de todo lo (ue estn )aciendo todos los centros, bueno, pues te voy a redirigir Eso es una situacin

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de estado, no es una estructura de estado y las )ay globales, )ay una (ue )ay un nombre por a)" :te lo voy a mandar; y despu#s )ay cada centro de investigacin tiene el suyo, pero te redirige a lo (ue ellos )acen, eso no significa (ue lo (ue ellos )agan es lo (ue el industrial necesita T en general pueden ser todos los detalles (ue )acen esos e(uipos, de investigacin Con lo cual, uno por(ue no conoce todo lo (ue )acen todos los centros de investigacin y el otro slo conoce lo (ue )ace #l y no lo (ue )ace el vecino !obre todo, donde ests metido Ana cosa sOper importante 2ue debera estar es la comunicaci"n? aceitada entre estos tres actores. Exacto, y eso se tiene (ue articular de alguna manera $)" si (uieres, )ay una idea (ue es bastante evidente y yo no se )asta (ue punto se )a estudiado, pero se tendr"a (ue )acer a nivel regional y tendr"a (ue replicarse bastante a nivel mundial, por tanto yo no )ablo del rgano central 4endr"a (ue ser como una especie de cosa regional, (ue yo llevo detrs de la cabeza y (ue no se podr"a probar, entre argentina y Espaa lo podemos intentar, pero yo no se )acerlo Hacer una especie de cosa virtual 7era por eH. .o 2ue le comentaba antes de inno!aci"n abierta: en lugar de tener estas **@s tendramos estas plataformas con detrIs gente 2ue estara interrelacionando tanto a estas necesidades empresariales? como a los centros de in!estigaci"n. Exacto, pero la empresa estar"a interesada por(ue podr"a )acer preguntas y le podr"an solucionar temas, y la empresa igual se piensa (ue esto vale ,millon de euros y se puede solucionar por 2Amil, (ue si podr"a llegar a gastar &ero a parte, es tan fcil crear una plataforma en (ue las empresas pueden preguntar en un foro y los centros de investigacin: RSui#n me )a preguntado algo de por a)" de esto (ue yo se )acerM Eso podr"a llegar a poner como digo yo, el melocotn Ltra cosa (ue ten#s (ue )acer es el problema cultural, a ver )ay un problema cultural importante una barrera de miedo por parte del disclousure: (ue le digo, (ue no le digo, a ver si esto se lo va al decir a otro Entonces, bueno )abr"a (ue ponerlo, esto es un tema (ue yo estoy )ablando una cosa (ue no deber"a )aberlo soltado, pero bueno T la razn (ue es lo (ue da: centro privado con nimo de lucro pues funciona bien, simplemente por(ue es capaz de sin llegar a la calidad y profundidad (ue tienen los centros de investigacin

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p+blicos, es una investigacin ms lig)t, )ec)a por casa, pero es ms apropiada a lo (ue tienen las empresas, con lo cual aun(ue sean privados, se nutren muc)o de fondos p+blicos, por(ue piden ayudas publicas pero funciona bien y estn creciendo Hay un )ueco entre los (ue son los centros de investigacin (ue siguen siendo y estas 44Ls de propiedad ms estatal siguen teniendo muc)o corset, administracin y )aber (ue pasa y el tiempo de dilacin del acad#mico, un montn de cosas Entonces, esto est demasiado encorsetado T por eso, florecen estas pe(ueas estructuras (ue localmente, son capaces sin ir tan lejos como los otros, son capaces de acercar cosas ms factibles y ms emprendedoras para la industria local &ero es local, todo esto es bastante local, y cada pa"s y cada idiosincrasia tienen lo suyo JN considera 2ue dentro de esta idiosincrasia? as como es un a barrera podra llegar a ser una fortale1a por2ue nos permite !er a un mismo problema !erlo desde distintas perspecti!asK &ues, claro JComo una moneda 2ue tiene dos carasK 9gicamente, si, si ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK En Argentina se estI trabaHando en ello? pero no tan fuertemente el !inculo entre los tres sectores? como !eo 2ue lo estIn trabaHando Ads. JLuiere comentarme un poco el factor poltico 2ue lo pensamos deHar para mIs adelanteK !i )ay factores importantes, y aun(ue parezca (ue igual en $rgentina es muy importante, a (uien en Europa y en EEQQ, tambi#n es un factor extremadamente importante !i planteamos por ejemplo la aviacin, y esto est documentado (ue tambi#n te lo puedo encontrar, por ejemplo para dar, dentro de la Lrganizacin mundial de comercio, no se puede subvencionar las empresas por parte del estado de manera infinita, empresas privadas, entonces lo (ue )acen los gobiernos (ue (uieren mantener ciertos sectores (ue, consideran estrat#gicos dentro del pa"s pues lo )acen por medio de la academia y el caso mas flagrante es la manera de subvencionar la investigacin de la aviacin civil, y supongo (ue ya sabes de (ue )ablo (ue lo )acen a trav#s de contratos de aviacin militar y contratando la academia para (ue )aga la investigacin para los militares (ue al final es una investigacin (ue infine esta pensada para la aviacin civil Esto lo )acen los americanos, y lgicamente como es tan complicado de encontrar, bsicamente es muy dif"cil decir (ue es

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una subvencin &ero es )acerlo Entonces, yo (ue se, llega un punto y (ue le esta llevando muc)o dinero Ltro caso flagrante y es un caso muy grande: no se si conoce !E$4, es una empresa de automviles (ue se fabrican en Darcelona, y lgicamente llega un momento (ue !E$4, (ue pertenece al grupo Col?sEagen, me sobran 6AAA personas por(ue no tengo suficientes ventas para mantener dos turnos de fabrica, lo voy a desarmar, entonces como el gobierno esta cerca de las elecciones, esto es muy importante desde el punto de vista social, es significativo y va a dar una mala imagen a los del gobierno, bueno, pus a)" una parte de tonter"a pol"tica y por otro lado )ay un c)antaje de la multinacional (ue dice o me das pasta para o los )ec)o Sue parte de verdad tiene uno y (ue parte de verdad tiene otro &ues, no lo se En el ao 0AA7 el gobierno de Catalua :estamos )ablando de un gobierno regional; les solt 08mill de euros a !eat y Kissan para (ue mantuvieran el segundo turno en sus fabricas respectivas y lo )izo a trav#s del fondo, a p#rdida, para investigacin y desarrollo Entonces, (ue me diga (ue el problema pol"tico es un problema real, yo le puedo decir exactamente lo mismo a(u" .gual no de la misma manera En cierta manera 'o creo 2ue Ads. tienen mIs articulado todo? acI estI todo mu' di!isado. Bi si2uiera la uni!ersidad estI conectada con los centros de in!estigaci"n del estado. *enemos muc9simo para trabaHar all? 'o creo 2ue Ads. estIn mIs a!an1ados. Es posible, si, de todas maneras, esto tambi#n no es una cosa (ue se )a )ec)o de un d"a al otro y tampoco es una cosa tan tan tan vieja, e) Estamos )ablando de (ue por ejemplo !$&L9 ten"a centros centralizados todo dirigido desde 4o?io y desde finales de los aos 7A, principios de los aos 0AAA empezaron la regionalizacin de los centros de investigacin, dando poder a las provincias, a los distritos para (ue decidieran las directrices de los centros de investigacin (ue ten"an en cada lugar y eso bsicamente lo )ac"an para intentar (ue los centros de investigacin )icieran cosas (ue tuvieran ms relevancia para las industrias locales Ads. MIs? menos? 9an tenido una continuidad en la poltica. En comparaci"n a otros pases puede ser 2ue les falte? pero en comparaci"n a Argentina estIn un paso mIs adelante. !iento muc)o no poder dar opinin respecto de este tema por(ue desconozco completamente Metodologas a4 JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK ,A1

Es (ue a(u" la tipolog"a es muy diferente, se usa de lo (ue se necesite El concepto de la innovacin es muy amplio deber"amos empezar por distinguir lo (ue es la innovacin continuista de la innovacin rupturista, seg+n una corriente la +nica (ue ser"a vlida ser"a la rupturista y yo no estoy nada de acuerdo, esa cuestin tan tan limitativa 9a rupturista es realmente inventarse algo (ue no )a )abido anteriormente, pero lgicamente esto no es lo (ue nosotros nos encontramos normalmente en la realidad por(ue te cambian el pac?aging y te dicen (ue es una innovacin Entonces uno y otro lgicamente pues, deber"amos encontrar un mix, cierto (ue cuando cambias el pac?aging como innovacin parece poco pero es en cierta manera ests diciendo (ue ests aportando una facilidad de apertura (ue antes no tenias y por tanto aun(ue no sea una innovacin rupturista si (ue )ay una percepcin de mayor valor por parte del consumidor por lo cual\ Entonces el problema es (ue no podemos ir de inventar la rueda a la luna de un solo paso 4enemos (ue ir paso a paso y en eso )ay muc)as empresas (ue sea )an vuelto muy especialistas, esto para empezar 9uego, a nivel empresa esto implica pues muc)o trabajo en e(uipo, muc)a motivacin, muc)o intento de (ue )aya una actitud positiva, un retorno de informacin, un aplanamiento de las estructuras, una manera de trabajar diferente con lo cual esto, madre m"a, si implica cosas 9a gestin del capital )umano es una parte, pero yo no soy especialista en esa parte To soy ms especialista en la relacin entre centros de investigacin e industrias, a)" si (ue puedo explicarla bastante ms AllI tienen bien aceitado el tema entre los centros de in!estigaci"n? las uni!ersidades? las empresas. $ ver, pol"tica siempre )a )abido 4odo a(u" empieza con las teor"as, en el siglo O.O era un laissez faire, era la academia, empresa y estado, cada uno por su lado y si se encontraban, bien vamos *espu#s, especialmente empez con la universidad de Pisconsin y el M.4 con el tema de la industria (u"mica, petrolera, y de fabricacin automviles, pues empezaron a )acer centros,

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bueno pues el M.4 si se mira un poco de donde viene, pues es una universidad (ue )a intentado siempre especializarse en esta relacin entre academia y empresa, alrededor de finales del s O.O y eso )a sido bastante claro cuando )a )abido necesidades urgentes de innovar y acelerar la innovacin y el traspaso de conocimiento )acia la industria, esto lo podemos ver especialmente pues yo te dir"a a partir de la segunda parte del siglo OO a partir de la segunda guerra mundial inclusive $)" el modelo ser"a un poco diferente en la medida (ue el estado se ve"a mas obligado ms o menos a )acerlo :To conozco de Europa y EEQQ, en argentina no te puedo ayudar, es un tema muy importante (ue a veces desde el ,er mundo a veces nos olvidamos (ue el (ue est tirando el carro en este momento son otros, no nosotros; Entonces a)" en los aos 2A con el esfuerzo de guerra lo (ue se prevalec"a era la idea (ue el estado tenia (ue poner la infraestructura al servicio de la academia y de las empresas para (ue pudieran colaborar entre ellos 9gicamente el estado es el (ue, por temas pol"ticos, provee la fuerza de guerra y la estructura, eso se )a mantenido )asta los aos 7A 9a gran ruptura es la triple )elix, es una teor"a un poco basada en la teor"a del $*K y es un poco basada en la idea de (ue tiene (ue )omologar los tres puntos en (ue el estado tiene (ue poner la infraestructura, la empresa tambi#n tiene (ue poner una infraestructura, la industria tambi#n tiene (ue adaptarse a esta gran dinmica y seguirn los cuerpos conformados por las tres partes (ue puedan coordinar a los tres $o 0AAA es cuando naci 9a teor"a es Etz?oEitz 9a falencia de esta coordinacin ser"a un agujero negro JC"mo podramos 9acer para suplir esta falenciaK Etz?oEitz plante esta teor"a y realmente es una teor"a (ue se est implantando en varios lugares y se estn creando centros de investigacin privadoBp+blico, (ue pueden estar en un par(ue cient"fico o no y (ue intentan pues romper esa barrera cultural (ue )ay entre la academia y la empresa, la empresa (ueriendo lgicamente resultados tangibles a corto plazo, con los tiempos y las pautas muy claras, y la academia y#ndose por las nubes y tratando de investigar el sexo de los ngeles, adems con el agravante (ue )ay muc)os papers (ue en el cual se explica claramente (ue un exceso de relacin entre academia y

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empresa disminuye la calidad por(ue son como ojeras para los caballos, no te dejan ver el todo 9a universidad es eso, es el todo, si uno se concentra precisamente en el ,, lgicamente pues esto mirna la calidad de la produccin acad#mica, entonces todo )ace (ue en estos momentos esto es lo (ue se est# reviendo en Europa, )ay un caso muy claro y muy bueno =PQD/4> (ue se est exportando a 'rancia por ejemplo en estos momentos y por detrs se estn creando 8 polos universitarios, )ay uno en el (ue cual van a )aber tortas )asta el carnet de identidad, por(ue se estn juntando cerca de &ar"s dos centros de ingenier"a uno es polit#cnico y con el numero dos en 'rancia y (ue se llevan realmente mal, estn a dos <m facultad de econmicas (ue vino pintada y va a estar en el grupo por ley y por decreto Estas son las ideas (ue estn corriendo por a)" Qn ejemplo muy claro de centro p+blico p+blico, (ue es en el (ue estoy yo colaborando, es el .cn cat, instituto cataln, es una entidad privado p+blico (ue esta de fusin por falta de dinero con otras entidades &ues la idea es eso una gran proximidad de la academia, no tanto de la academia pero de los centros de investigacin con las empresas, (ue es un peligro En cambio por ejemplo )ay otros centros (ue son de un tipo ms antiguo (ue sigue en Csic en Espaa o el CEKE/Es en 'rancia (ue son unos funcionarios p+blicos y se est viendo con el poco tiempo (ue )ace (ue estas instituciones estn funcionando (ue e(uipos (ue estn )aciendo tericamente lo mismo (ue en el .4K :el .4K tiene muc)"simo ms publicacin cient"fica y ms al d"a (ue no se necesita; JEsto como lo !incula cuando !iene alguna empresa a solicitar una consultora en inno!aci"n 3no s"lo producto? sino mIs bien en toda la cadena de !alor agregado? ustedes los conectan con las uni!ersidades o son ustedes los 2ue trabaHan con estos polosK Kosotros aun estas cosas no lo )acemos muy a menudo El problema (ue ests levantando es el t"tulo de mi tesis &or(ue el t"tulo de mi tesis es RSu# )acen, por ejemplo, las empresas (ue tienen un problema relacionado con el mercado y (ue tienen pues una investigacin y (ue no lo tienen interno para conectarse con el centro de investigacin correcto o el apropiadoM Cuando esto lo tienes (ue )acer por primera vez, R(u# )acenM Hay varias

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teor"as y )ay varias cosas en el mercado y realmente no )ay muc)o estudiado, y lo (ue )ay estudiado es vlido, digamos, para los grandes centros de investigacin T las grandes corporaciones, pero no claramente por(ue entra, como no )acen nada y tienen miedo por(ue no estn acostumbrados, las empresas medianas y pe(ueas no se acercan al centro de investigacin JA parte no 9a' ninguna base rele!ada con todos los centros de in!estigaci"nK To no la )e encontrado, si la )as encontrado d"melo por(ue bueno cierro el pa(uete y me voy &ero, yo no la )e encontrado 4odos los ejemplos (ue )emos encontrado de relaciones de empresas y universidades se focalizan extremadamente muc)o en lo (ue es la parte de la universidad, y cuando se focalizan en la parte de empresas se focalizan en las grandes corporaciones T las grandes corporaciones, perdn de la expresin, son 2 y las (ue realmente podr"an levantar el pa"s (ue realmente son las pe(ueas y medianas empresas (ue ocupan el 8AI7AU de la poblacin empleada en industria pues, no )acen nada &ues por(ue son ma(uilas, entendidas como el nombre mexicano de )acer ms barato lo (ue se )ace del otro lado de la frontera sin ning+n impacto propiamente pues como Espaa entr en la unin Europea con la idea de ser una ma(uila, fue, el paradigma )oy ya no es vlido por eso nos va tan mal &ues la verdad es (ue pasar de un paradigma de ma(uila a un paradigma de vamos a intentar, a crear a un sector tecnolgico y yo no lo veo tan evidente Como trabaHan en consultara: entender necesidades para !ender soluciones Exacto, pero lgicamente esto solo lo puedes )acer ante un empresario (ue tenga una necesidad real y (ue no est#, claro: en una situacin donde las ventas van bien se lo puede llegar a pensar a uno (ue tenga una estrategia medio (ue est a)orrando, una estrategia mediaIlargo plazo, por tanto es una minor"a de los empresarios En cambio, desgraciadamente, lo digo sin (uerer puntualizar en alguno en particular, en caso de crisis, todas son urgencias, las ventas (ue decaen, tengo (ue )acer alguna cosa, pero no )acerlo por(ue nunca me )e preocupado de )acerlo, en este caso si (ue )ay ms contacto y es a)" donde por ejemplo yo lo (ue estoy observando en Espaa es (ue algunas empresas, estn empezando a usar centros de investigacin, )ay uno (ue es muy muy (ue es un centro de innovacin privado (ue tiene un concepto bueno ./.!, es una empresa irlandesa

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Bo apunto a ser taFati!a? pero entiendo 2ue su especialidad es fuera de la empresa 3centros de in!estigaci"n4 en una red. Bo s"lo la cadena de !alor de la empresa? sino el concepto de cadena de !alor ampliada de <orter. !i, ese es el concepto al (ue est apuntando

1.& Ja!ier #abuc9? Gabriel .aureano ' Claudio =ernasconi del .aboratorio de IP% del =anco >ipotecario 9ttp:GGQQQ.9ipotecario.com.arG 9os tres son personas con amplia experiencia bancaria, )an trabajado un promedio de ,AI,3 aos en la l"nea tecnolgica bancaria Mientras %abriel obtuvo su experiencia en la l"nea de &asivas del Danco Hipotecario, Claudio )a trabajado anteriormente en .DM y en el Danco /"o, pero ambos siempre vinculados al rea de sistemas El banco a su vez, es un l"der en pr#stamos )ipotecarios con un 02U de participacin en la $rgentina, fue fundado )ace ,03 aos, privatizado en ,777 y con ms de , AAA empleados Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK 9o primero es el tema de la decisin de la empresa, de la organizacin en empezar con esto $)ora est de moda, entonces todos tienen (ue ser innovadores aun(ue no saben para (u#, pero como innovar es la palabra como )ace algunos aos era calidad, a)ora es innovar Entonces todos son innovadores, todos (ueremos ser innovadores, (ueremos diferenciarlos Kosotros, justamente cuando entramos al laboratorio, el laboratorio fue planteado originalmente un laboratorio de .G*, no un laboratorio de innovacin, sino un laboratorio de investigacin y desarrollo, ms asociado a la parte de sistemas y tecnolog"a, nosotros somos los tres de la parte de sistemas y tecnolog"a T la idea original era arrancar con un laboratorio (ue se ponga a investigar las nuevas tecnolog"as y como se pod"an aplicar a la industria bancaria y dems Kosotros fuimos dndole una vuelta, justamente, entre c)arlas (ue tuvimos con el .4D$ y cosas (ue empezamos a leer y empezamos a meternos en lo (ue es innovacin, todo lo (ue ser"a un

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laboratorio de innovacin Entonces empezamos a generar otras cosas, distintas (ue slo la parte tecnolgica Entre ello empezamos a relacionarnos, nosotros dentro de lo (ue es el proyecto este del laboratorio tambi#n estamos en contacto con la gente de lo (ue seria desarrollo organizacional, entonces justamente la idea (ue empezamos a trabajar con desarrollo organizacional, es la parte de capacitacin de lo (ue tendr"a (ue ser innovacin, ideas Fustamente una de las cosas (ue nosotros vimos, el es(uema de laboratorio de .G* encerrado, como los genios (ue van a descubrir las grandes cosas para salvar al mundo, esa idea no va y vemos (ue cada vez el tema de la innovacin tiene (ue estar desparramado en toda la organizacin T tiene (ue ser algo real, digamos, no impuesto Estamos en los comienzos, el laboratorio tiene un ao y medio y, es lo (ue te digo, est en esta revolucin en la (ue se empieza a )acer tangible lo (ue es esto de innovacin y (ue )ay gente (ue est tratando de pensar el maana &or otro lado se generaron por(ue estamos tambi#n trabajando o asesorando grupos de tecnolog"a, de sistemas, de atencin al p+blico (ue estn pensando en ello, entonces eso tambi#n )ace (ue veamos nosotros (ue por otros lados est#n buscando estas innovaciones, ya no (ueda slo en el laboratorio $yer )ab"a gente (ue eran de otras reas del banco y de alg+n modo planteaban algo (ue nosotros vimos desde los primeros d"as (ue es (ue, en general todas las empresas, puntualmente todos los bancos sobre todo te dan lo mismo todos los bancos te ofrecen las mismas cuentas, los mismos beneficios, todo es igual 9as empresas de telefon"a son iguales Entonces, Rcul es el diferenciadorM !er innovador, )acer algo distinto (ue te diferencie pero (ue te diferencie de tal modo (ue ni si(uiera pienses como una competencia !iempre ponemos el ejemplo del ipod, fue tan diferenciador (ue no tiene competencia Es innovador y no tiene competencia, apuntamos a algo as": vamos a ser tan distintos (ue van a elegir este banco por(ue justamente )acen algo diferenciador respecto de otros 4ambi#n tenemos un problema de (ue la industria financiera es la ms conservadora, la ms atrasada, la menos abierta al tema de innovacin, por la )istoria, por la normativa Hoy por ej Camos a reuniones en las (ue se )abla de cloud, )oy se )abla de la nube, de la nubeX pero nosotros sabemos (ue )ay una normativa (ue dice (ue no podemos tener informacin de los clientes en una base afuera de lo (ue es el banco, y

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menos en una nube &or ej el Danco !antander /"o tuvo problemas cuando (uiso dejar los datos )osteados en la casa matriz, en Espaa T le dijeron desde el Central: Ko, los datos de los clientes, tienen (ue estar ac T cuando viene ac auditar"a van al datacenter, y aun(ue sea ven un coso cuadrado (ue le decimos ac estn los datos Ese es otro de los problemas, por eso la industria financiera en cuanto a la innovacin va muy atrs /especto a otras industrias y a otras cosas (ue te pueden dejar volar ms la mente y )acer, nosotros no podemos sentarnos y empezar a generar un montn de ideas, pero esas ideas se empiezan a ac)icar y acortar y termino diciendo, pero al final esto no es muc)o ms distinto de lo (ue tengo !e pueden )acer, no innovaciones disruptivas, sino pe(ueas mejoras o cositas (ue se pueden )acer, )ace poco el banco sac lo (ue es el pr#stamo por trama En realidad tambi#n es innovador, por(ue es darte un pr#stamo con las condiciones de 0A aos, pero a ,A y adems es una tasa fija por tramos Es un producto relativamente distinto por(ue estas jugando con un plazo a 0A aos, pero lo paga en ,A $lgo variable, pero es fijo Entonces eso tambi#n es, pero lo (ue te digo: se puede y cuesta ms $)ora )ay un grupo (ue est pensando el banco del futuro y nos est convocando Como decimos, el banco )oy es un lugar en el cual ten#s ganas de irte, entrs y te (uer#s ir &ensamos un banco (ue te sientes, te tom#s un caf#, tengas ganas de (uedarte, (ue sea atractivo, como un living - totalmente distinto al concepto de banco actual Con respecto a eso )icimos una presentacin el ao pasado, a)ora )ay un grupo Comunidad de mandos medios :l"deres y jefes del banco; y a)" se trabaja justamente todo lo (ue ser"a un poco mas no a nivel gerencial, sino lo (ue ser"an los mandos medios y se da una cabida para (ue puedan ver, (ue cosas se pueden cambiar Sue )ay de nuevo, se )acen presentaciones se lee el presupuesto y se )acen trabajos ms en conjunto a nivel libre :sin jefes; Kosotros )icimos una presentacin del laboratorio y eso dio pie para (ue gente de otras reas conozcan, nos )agan comentarios, a ra"z de eso surgieron los talleres de ideas, los llamamos, con lo (ue era el sector de Contact Center y de atencin al cliente, donde se )icieron 1 talleres aplicando distintas t#cnicas creativas :.dear, !camper y provocaciones; Ms (ue nada &onti es el (ue est ms atrs de eso, con la etapa divergente, por(ue ellos

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(uer"an generar esa tormenta de ideas para despu#s trabajar algunas dos o tres priorizadas para trabajar a futuro /especto al manejo de la frustracin, psiclogo no tenemos, grupo de contencin somos nosotros *esde el punto de vista formal, tenemos una Ei?ipedia propia, donde vamos anotando todo, ponemos todas las ideas las (ue siguen, las (ue no 9o (ue sabemos es (ue se nos pueden ocurrir, mira la regla de los ,AAA, ,AA, ,A y ,: de ,AAA ideas, ,AA (ue se pueden priorizar ,A (ue se pueden llegar a prctica y , (ue realmente va a salir Kosotros en ese sentido sabemos como viene y )emos generado cosas (ue muc)o tiempo despu#s, por ejemplo: nosotros a)ora, ponele lo de virtualizacin venimos )ablando desde mayo del ao pasado, dentro de una de lo (ue fue nuestra primera investigacin, empezamos a )ablar del tema de virtualizacin Suedo a)" (ued a)", a)ora tom fuerza en estos +ltimos meses y ya estamos trabajando a full con proveedores, armando ma(uetas $s" montn de cosas (ue nosotros tiramos y despu#s a lo mejor surge en una c)arla, por ej croEfunding tambi#n, el pasado )icimos una presentacin :Kosotros dependemos de un grupo de estrategia (ue son todos gerentes de sistemas y control interno, recursos )umanos, seguridad informtica, son como ,3; Eso (uedo a)" y cada tanto uno aparece con la idea de croEfunding, diciendo y tenemos (ue darle bolilla !abemos (ue el camino no es fcil, no pensamos (ue "bamos a llegar ac, tirar ideas y las iban a tomar, es muc)o Como todas las relaciones )umanas, esta el tema de (ue tenemos (ue acostumbrarnos a trabajar de otras formas, dejar de lado los ego"smos, los egos, las cuestiones personales de (ue si no lo )ice o no lo dije yo entonces no vale Hay un cambio cultural :(ue creo (ue &onti )abla muc)o en ese sentido;, (ue la organizacin tiene (ue cambiar y no es fcil cambiar eso 9a vez pasada, nosotros seguimos bastante a &onti por(ue es un tipo (ue se mueve (ue da conferencias: el otro d"a )ablaba de (ue )ay (ue eliminar a los jefes Hay empresas (ue se manejan sin jefe Kosotros tres por ejemplo ac no tenemos l"deres o jefes, si bien tenemos un montn de gerentes a los (ue respondemos $yer estaba, en information tec)nology por(ue en alg+n momento va a salir lo del laboratorio 4enemos muc)os jefes pero no tenemos ninguno, cuando vos ten#s muc)os no le podes dar bola a todos $c tampoco somos l"deres, ninguno tiene la estructura (ue tendr"a un sector donde est el l"der, los analistas y dems 4rabajamos los tres y cada uno lidera un tema en especial por(ue le

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gusta ese tema, por(ue conoce ms, por(ue en fin\surge directamente Ko es (ue el l"der: #l y #l\no al contrario, )acemos presentaciones en las (ue tratamos de )ablar los tres y sino )abla uno, )abla el otro, independientemente Kos )emos acostumbrado Ko es fcil y a veces por ejemplo nos pas ayer, con esto de information tec)nology\y llega el momento de: y bueno vamos a sacarnos una foto, bueno pero la foto tienen (ue estar los responsables RT (ui#nes son los responsablesM 4odos dec"an y bueno, los gerentes 4erminaron sacndoles la foto a dos gerentes (ue estaban $ nosotros nos sacaron la foto, pero no vamos a aparecer 9os gerentes mismos lo dec"an, pero la c)ica (ue vino ten"a una estructura tan vertical Ko )ubo forma Kos sacaron la foto como para (ue no molestemos mas Es una evolucin, todo esto lo )emos c)arlado con la gente de recursos )umanos pero tiene (ue partir de arriba *e abajo, sobre todo eso, tiene (ue estar el convencimiento si la cabeza no est convencido (ue esto es importante y (ue tiene (ue Ljo nosotros )emos )ablado con el gerente general del banco y #l est muy convencido y es uno de los (ue nos )a llegado (ue se re+ne con el gerente general de sap y le )abla de laboratorio de iGd, y )emos tenido reuniones con ellos para ver cmo nos pod"an ayudar por lo (ue les dijo nuestro %erente %eneral *e a)" a todo eso, todav"a )ay (ue mover muc)as estructuras, )ay muc)as cosas Es el primer laboratorio real, somos los primeros, somos los conejillos de india, donde )ay muc)as cosas (ue estn mirando desde afuera: resultados, como es esto de trabajar sin l"deres, con una flexibilidad )oraria, si generamos o no generamos cosas To (ue vengo de la parte, ,6 aos de banco :ao ,773;, ,3 aos como l"der de pasivas :caja de a)orro, cuenta corriente, plazo fijo, mesa de cambios;, claro a)" vos sos l"der, ten#s tu gente, te llegan los re(uerimientos, ten#s los usuarios, es muc)o ms operativo, ests atrs del d"a a d"a, casi no ten"as tiempo para divagar y pensar por(ue te ca"an normativas a cada rato (ue ten"as (ue ajustar los sistemas J7e adaptaron de repenteK Kos pas a todos, cambiar, es )ab"a, )ay (ue )acer un clic

9a realidad es esa, todo lo (ue tiene (ue ver con innovacin es esa Ko ests todo el d"a generando ideas, a veces no se te ocurre nada y a veces seria ms fcil pensar en llegar y decir uy cuanto tengo (ue )acer y me pongo a )acer 9o (ue pasa (ue dentro de mi )istoria

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ac en el banco lleg un momento en (ue internamente y lo exterioric# necesitaba un cambio L sea ,3 aos, donde yo arran(u# de programador de un aplicativo, (ue fue el primer aplicativo (ue corri en PindoEs ac en el banco en el ao ,775, a ser l"der de todo pasivas donde ten"a muc)as cosas Entonces fueron muc)os aos y lleg un momento en el (ue )ubo cierto desgaste, en el (ue vos dec"s yo tengo (ue cambiar por(ue ya a)ora donde estoy no doy y odias ms (ue (ue te gusta, odias la caja de a)orro, odias a la mesa de cambio, odias todo Entonces dec"s esto fue algo totalmente distinto, un salto important"simo en calidad, cualidad, en todo y bueno\ Claudio: Ja !os te pas" lo mismoK Cen"a del d"a a d"a, no es (ue todo el tiempo incendios, ven"a de comunicaciones Qno llega y ya sabe lo (ue tiene (ue )acer es como un lugar de confort, es un lugar tran(uilo, muc)as veces nos pasa (ue por a)" venimos y tenemos como un norte tal d"a tenemos (ue )acer una presentacin y nos parece importante por(ue tenemos (ue trasmitir a gente (ue no entiende de tecnolog"a al detalle, (ue no conoce muy por arriba y tenemos (ue mostrar una idea nueva y ese es nuestro lugar de confort si (uer#s Camos a )acer una presentacin y nos dividimos entre los tres, buscamos informacin, la presentamos, la practicamos, lo (ue logramos es un poco trasmitir esto de la cultura de la innovacin To creo (ue lo logramos, en eso tuvimos un #xito rotundo por(ue no )ay lugar en toda la organizacin (ue no sepa (ue existe este lugar y (u# )ace #etoma #am"n Gabriel: Est incorporado, lo de mandos medios fue una de las cosas, despu#s una publicacin en la intranet del banco, tambi#n, como (ue se van dando pasos en donde ya la gente empieza a saber (ue estn estos c)icos del laboratorio (ue )acen algo, nosotros tratamos de empezar a explicar en lo (ue fue mandos medios en las dos jornadas :vienen no slo de casa central, sino tambi#n de todas las sucursales y alguno (ue otro gerente )ab"a; $)" tratamos en forma actuada ms o menos entre presentacin y videos lo (ue )ac"amos, donde separamos todo lo (ue era por un lado la parte de innovacin y por otro lado la parte de lo (ue era el derivador, la parte de prototipo, investigacin y dems, como para (ue vean las dos patas: innovacin, ideas\y la otra como se daba en la prctica $rmaron un estilo llame ya para comprar pastillas, un presentador y despu#s los otros dos daban testimonios

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9o (ue llevamos fue la cultura: una de por (u# )ay (ue innovar y otra de (ue todos lo podemos )acer, todos podemos tener ideas, eso es lo importante tenemos (ue involucrar a todos, no es (ue es de alguien especial, es algo (ue lo podemos )acer todos, as" (ue para m" esto de (ue llamen: a)a), estos son los del laboratorio !aben (ue esta ac, (uienes somos, es un lugar de muc)a exposicin tambi#n $nte distinto p+blicos, desde armar e ir a )acer una presentacin a la gerencia general :en el staff ampliado de gerentes, alta gerencia; y nosotros )ablar de las investigaciones, lo (ue era, tratar de )acerlo ameno $)" lo novedoso es (ue utilizamos el &rezi\ les gust por(ue adems tuvimos muy buenas cr"ticas, ellos pensando (ue le "bamos a )ablar de tecnolog"a y sistemas se imaginaban algo aburrido y como ten"a nada mas dosItres tipos de tecnolog"a, los dems son de otra cosa $l contrario se enganc)aron, les gust Ltra vez )icimos una demo de lo (ue eran los derivadotes, fue el primer prototipo (ue sac el banco !e lo )icimos al gerente general ms Hab"a otros gerentes, en realidad fuimos como invitados a mostrarlo por(ue la presentacin era de procesos y )ablaban de lo (ue era el nuevo modelo de atencin, pero cuando entramos nosotros (ue ten"amos la &C por un lado, el derivador, la presentacin, carteler"a El gerente general entonces se (ued con eso, y dej de lado el resto Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso Ja!ier comenta respecto del Comit0 de estrategia Gerente de operaciones ' sistemas? Kosotros dependemos de un grupo (ue es el comit# de estrategia de .G*, ese comit# esta formado por todos los gerentes de sistemas, nosotros dependemos de lo (ue es %erente de Lperaciones y !istemas y dentro de esa gerencia est la gerencia de desarrollo y la gerencia de tecnolog"a y tambi#n a)ora dentro de ese comit# de estrategia y tecnolog"a est la gente de recursos )umanos Ms (ue un comit# de sistemas y tecnolog"a se convirti en un comit# de estrategia, son unos ,AI,3 gerentes ms o menos $)" es donde se discuten cada una de las iniciativas, nosotros tenemos mensualmente reuniones con ellos 4enemos reuniones ms cortas con menos personas, con los reportes ms directos del gerente de operaciones y a)" es donde se ven cada una de las ideas y una vez (ue se consens+an las ideas, no es (ue nosotros estamos abiertos a todo el banco para

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(ue todos vengan a pedir cosas, sino (ue nosotros con nuestro mundo exterior nos comunicamos a trav#s de ellos, las ideas parten a trav#s del grupo de estrategia $l principio pasaba (ue ven"an directamente, igualmente a)ora tampoco se le cierra la puerta a la gente, y por otro lado no es (ue somos un rea de desarrollo (ue alguien viene y dice si paso\somos tres personas no es (ue podemos estar )aciendo desarrollos para todo el mundo por(ue a parte corres el riesgo de (ue lo (ue no logran )acer por los canales formales despu#s vengan ac y digan despu#s yo voy al laboratorio (ue nos )aga la pagina Eeb (ue (ueremos Ko somos un rea de desarrollo en ese sentido *entro de esas ideas, una vez (ue nosotros las tomamos, nos ponemos a investigar y salen ms ideas :nosotros )emos ido a Congresos;, en el medio encontramos cosas y las discutimos dentro de ese comit# y las incluimos dentro de las (ue se pueden dar *e )ec)o )ay reas de negocios, por ej lo de croEfunding naci a partir de eso de cosas (ue nosotros fuimos viendo es mas naci de unas c)arlas (ue )ubo en el .4D$ (ue tenia (ue ver con la innovacin y los emprendimientos en argentina *iscut"an (ue cosas )abr"a (ue )acer, se )ablaba muc)o de esto del circuito de los capitales de riesgo (ue )ab"a poco en argentina y a)" empezamos a ver (ue estar"a bueno )acer algo virtual, aun(ue sea por la Eeb $ partir de las ideas, nosotros lo (ue )acemos es empezar a ver (ue factibilidad se le puede dar enseguida en forma t#cnica, investigar sobre el tema eso va generando base de conocimiento, cosas (ue nosotros vamos aprendiendo, la idea es (ue termine en un prototipo o puede no terminar en nada, o en un prototipo (ue despu#s va a ser implementable y eso entra en la organizacin como si fuera un proyecto L sea la idea es (ue nosotros damos soporte a proyectos, pero no es (ue nosotros tres implementamos, sino (ue eso entra como un proyecto como si naciera uno Entra tanto como por la &ML o por gestin de la demanda (ue nosotros tenemos ac en el banco y por lo general va entrar en un rea de desarrollo o de tecnolog"a (ue son los gerentes con los (ue tenemos relacin actualmente Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK

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Claudio: El proyecto de virtualizacin va de la mano de la cloud y la cloud est pensada para (ue le de servicio a todas las empresas (ue estn asociadas al )ipotecario, o sea (ue ya saldr"amos )acia otras #am"n Gabriel: El banco )ipotecario es un grupo :!eguros, banco mayorista de securitizacin; $lgunos ya se estn dando servicios, pero la idea es justamente tener, el primer paso es la virtualizacin y el segundo paso por )ay es tener una cloud privada, donde se pueda empezar a dar servicios a otras empresas del grupo Claudio: 4enemos una pgina (ue se llama innovacin bancaria en $m#rica 9atina, la idea es incorporar gente, (ue suban cosas, (ue posteen, algo (ue les parece relevante Qn art"culo, algo distinto Es una pgina agnstica, en realidad no dice (ue es del )ipotecario Gabriel: Es ms nosotros no (uer"amos (ue meter el )ipotecario en el medio por(ue sab"amos lo (ue "bamos a pasar, entonces generamos una pgina (ue sea general &ensamos, tenemos idea de concurso de innovacin, tanto interno como externo, pero son como dice Claudio, ideas (ue (uedaron a)" en nuestra Ei?i (ue tenemos Es como todo vos tiras esto y a lo mejor el ao (ue viene, a fin de ao, lo lin?ean de nuevo: nosotros ten"amos pensado dos tipos de concurso donde el banco premiaba a un producto o lo (ue sea innovador se asociaba de alguna forma, era para emprendedores T otro interno para ver dentro, justamente esto de generar ideas dentro de los distintos sectores para poder difundir un poco esto de cultura innovadora El banco te da o por lo menos daba los premios a la excelencia, todos lo (ue se destacaban por algo le daban un sueldo y una medalla Kosotros dijimos bueno le damos algo similar pero adems poner en la intranet del banco donde suban propuestas innovadoras y se eval+en 'ueron cosas (ue tiramos y nadie las tom todav"a &or eso y para afuera, lo (ue estamos tratando de ver es como nosotros, el banco se involucra ms con las redes sociales pero a nivel servicio, no a nivel publicidad por(ue a nivel publicidad tenemos el b+)o )asta en la sopa, en google, en faceboo?, en tEitter, en todos lados, en donde veas ten#s el b+)o canc)ero por todos lados, a)ora el desaf"o es, (ue alguna vez lo c)arlbamos con la (ue era la gerente de mar?eting y publicidad :a)ora se fue; de cmo utilizar las redes pero para dar un servicio, no simplemente un pasatiempo o una publicidad 4ambi#n )ay una evolucin dentro de las redes y de faceboo? (ue se empiezan a utilizar para otras cosas

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*esde inclusive en septiembre, cuando fue la primavera rabe, )ubo revoluciones en 9ibia, en Egipto, en &olonia, una de lo (ue se utiliz por(ue estaban cortadas las comunicaciones se utiliz muc)o el faceboo? y el tEitter por(ue desde los smartp)ones, es ms )ubo detenidos de google y dems (ue no eran egipcios pero o sea como (ue se est utilizando muc)o y yo lo veo, lo ves en faceboo?, cada vez est ms )abiendo, con la campaa de 3A AAA fotos para justicia o (ue junten plata para tal pibe :o !ebastin o agust"n; y lo (ue vemos est el tema de croEfunding (ue es financiamiento de consumo :9andi financiamiento colectivo B la gente pone sus proyectos y los valoriza, el resto de las personas empiezan a aportarles dineroB por afuera del circuito bancario; Hay muc)as cosas y movimientos (ue se estn generando por las redes (ue es un poco lo (ue nosotros )ablbamos de (ue si el banco no se integra en esos movimientos va a (uedar afuera y una cosa es cuando vos reclamas por justicia y otra cosa es cuando ves (ue se empiezan a financiar cosas por afuera de los bancos CroEsourcing es para )acer cosas, tambi#n (uedan afuera los bancos :Ej de /emeras: )ay una pgina de remeras, sos diseador, posteas, te votan, se )ace L la empresa de agua mineral (ue para la eti(ueta )icieron un concurso para (ue la gente vote, la ropa de mc donald]s se )izo as"; 9a remera de racing, lo (ue se )izo fue )acer un concurso por .nternet, preguntando cual era el logo o la frase (ue le gustaba para poner en la camiseta :por eso no dice Danco Hipotecario la remera sino *ueo de una pasin;, )ab"a varias frases y la gente votaba !e utilizaba las rede para otra cosa #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Claudio: Qna de las primeras cosas (ue notamos fue (ue muc)a gente de otras reas nos ven"a a consultar, nos ven"a y nos dec"a: a mi me gustar"a )acer esto, Rcmo se )aceM En general nos daba como un pie para investigar, por ejemplo desde un conector para un Dusiness .ntelligent Muc)as cosas raras nos tra"an &ero lo primero es esto (ue alguien dijo en este banco nadie me va a dar bola con esto pero cuando supo (ue est el laboratorio, ac )ay un lugar (ue me pueden por lo menos decir (ue puedo )acer Eso ya es un cambio Muc)a gente (ue estaba en esto no s# cmo )acerlo, estaba perdido, pensaba esto no s#

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como )acerlo, ac se siente te dir"a )asta contenido, donde por lo menos puedo decirlo, alguien me va a escuc)ar y por lo menos me va a decir no lo )agas o se puede )acer o cons+ltalo con tal empresa (ue te da la solucin Sue tambi#n nos )emos encontrado, tenemos tanto contacto con los proveedores, tenemos un abanico de gente (ue da servicios o te provee de )ardEare tan dis"mil Hay un abanico de soluciones (ue antes era como impensado, era un lugar gris\ R(ui#n lo )aceM T no s#\ alguien lo )ar, no s# (ui#n est a cargo *esde ese lado ya notamos un cambio #etoma #am"n Gabriel: .gualmente )ay (ue seguir trabajando, muc)as veces eso est limitado a la parte tecnolgica Este ao la idea es incorporar a gente de negocio y gente de otras reas para tener esa apertura (ue nosotros buscamos &ara tener esa auto transformacin de laboratorio (ue tal vez naci con una idea pensando en una idea y nosotros fuimos los (ue le dimos vuelta para transformarlo de otra forma Kuestros tres perfiles son muy t#cnicos y venimos de un rea as" Ko le pusieron laboratorio de ideas, le pusieron laboratorio de iGd asociado a tecnolog"a $lgo cambi, uno de los objetivos para este ao est generar no solamente un prototipo para el rea tecnolgica, sino tambi#n para el rea comercial T )ablando con el gerente general #l fue uno de los primeros (ue est fomentando para (ue venga gente (ue sea del negocio y no (ue sea de tecnolog"a al laboratorio Lbviamente todo eso no es tan rpido ni tan fcil, como todo y como lo (ue vimos nosotros con el tema de las ideas lleva tiempo, lo (ue es la incubacin de ideas, nosotros ve"amos de donde vienen las buenas ideas, libro de !teven Fonson 9o pasamos en algunas presentaciones Me lo mostraron en su biblioteca. 4enemos algunos libros (ue fuimos comprando, encontrando 9os (ue compramos nos cost para (ue lleguen :cuestiones y trabas; /econocer el laboratorio como una fuente de innovacin, nos paso )ace poco con el tema este de los comit#s (ue se estn formando para armar Hay una gerencia de sistemas y operaciones donde )ay una parte de tecnolog"a y una parte de sistemas y tecnolog"a y ellos armaron un comit# para pensar el banco de ac a 3 aos y armar presentaciones, un stand o

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varios stands 9a idea es )acerlo en agosto y )ubo un grupo (ue nos llam y nos )izo participar a nosotros pidi#ndonos ideas, es ms nosotros ya les acercamos y estn trabajando y estn re contentos Hubo otro (ue tambi#n surgi pero no tanto como con este, pero este ya participamos de una reunin, vino la encargada de ese grupo Hoy ya le pasamos informacin y estamos tratando de contactar con un proveedor para darles ideas 9o bueno de esto :&edido de =Kecesito ideas para \>; es (ue no fue algo )ec)o en forma orgnica, en el sentido (ue le dijeron vos ten#s (ue ir a ver al laboratorio, sino (ue surgi de la gente 9a gente pidi o vino y se acerc al laboratorio para ver como pod"amos )acer, como podemos ayudarlos para generar ideas Estuvimos dando c)arlas, esta c)ica fue la (ue me reemplazo como l"der de pasivas y en ese grupo dimos una c)arla (ue tenia (ue ver con, siempre separamos parte de lo (ue es ideas innovacin y parte de lo (ue es la tecnolog"a o como por ejemplo como se aplica 4/.@ en desarrollo de sistemas Hemos encontrado cosas de cmo se aplica o como es el tema de los patrones de diseo, como se aplica por(ue )ay gente (ue se )a dedicado y todav"a )ay gente (ue sigue trabajando en ello Entonces es como (ue de esa c)arla te das a conocer, abr"s la mente y vos sembrs en alg+n momento alguien dice: estn los pibes del laboratorio, por(ue no los llamamos a ver si se les ocurre algo a ver si nos pueden dar una mano T as" fue Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK A parte de la comunicaci"n? el .aboratorio en s: el lugar en donde estIn ' como foco centrali1ando. Claudio: Empiecen a interactuar otras reas &onti )abla de laboratorio , A, 0 A\ Kosotros estamos en eso &ara pasar al 0 A ser"a (ue venga gente de la parte de negocios y entre todos generar ideas muc)o ms grandes o llevar adelante

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Me1clar los pro'ectos 2ue 'a eFisten con el laboratorio? 9acerlos de una forma inno!adora. 9o (ue estn pensando, como este proyecto de laboratorio, nosotros vamos a estar a)ora tericamente en unos meses va a )aber rotacin y va a venir gente nueva, nosotros vamos a volver a la l"nea pero a otros lugares 9o (ue tienen la idea es (ue nosotros contagiemos desde la l"nea para )acer las cosas de forma distinta, no s# )asta (ue punto vamos a poder )acerlo y a)" interviene la rutina Ko continuidad &or otro lado vamos a tener otra tarea (ue es ser los mentores del nuevo grupo de laboratorio para (ue esto contin+e, es ms nosotros: esto era un ao ms all (ue estemos de acuerdo o no, un ao es muy poco, para nosotros (ue lo (ue vivimos, para darle continuidad al laboratorio yo calculo (ue tendr"a (ue )aber gente fija y gente (ue vaya rotando L sea por eso te digo, a lo mejor de ac en unos meses, en unos d"as ven"s y ac )ay 1I2I3 personas totalmente distintas Kosotros le dimos una impronta al laboratorio por(ue no exist"a nada y lo )icimos todo, tenemos ese galardn (ue nos llevamos Es decir, pasamos de un t"tulo en una puerta a una actividad (ue no es slo reconocida por la organizacin sino (ue afuera tambi#n por(ue de )ec)o )ay gente, ya se est difundiendo (ue tenemos un laboratorio en el banco $)ora, esto de la continuacin nosotros vamos a ser mentores de los (ue van a venir pero no nos vamos a (uedar, por(ue vamos a tener otras cosas como ser el d"a a d"a y otras cosas (ue nos van a llamar digamos Ko sabemos como va a ser la evolucin, es como todo, cuando es nuevo, es en base a ensayo error, no )ay nada escrito, ten#s (ue empezar a armar un montn de cosas Claudio: $lgo (ue nosotros notamos, esto pasa en todas las organizaciones, )ay gente (ue tiene como pre conceptos )acia distintas tecnolog"as o formas de trabajar Kos encontramos muc)o con esto de: yo ya lo prob# y no funciona Ko para (ue vas a cambiar esto To pon"a un ejemplo: Muc)as veces cuando vos sos c)ico, tus padres te dicen: no, Rpara (u# vas a innovarM Qno ya viene con una carga y eso es muy dif"cil de romper Kos )emos encontrado eso como un escollo

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#etoma #am"n Gabriel: Kosotros )oy lo vemos a nivel de lo de tecnolog"a, es como (ue si\ pero tambi#n est en cada uno, tiene su (uintita armada, su espacio de tran(uilidad, su zona de confort y vos se lo ven"s a romper 9a gente (ue )abla de innovacin )abla de ello, como rompo yo y como consigo aliados dentro de esa estructura, trato de separar o convencerlos con estrategias distintas Me vienen estos a darme vuelta todo lo (ue yo sab"a )asta el momento, Ry (ue voy a )acerM RT cmo (uedo paradoM Entonces cuando empezs a tocar eso, aun(ue sea con innovacin, de virtualizacin (ue penss (ue slo es tecnolog"a, pero supone nuevos roles, supone un montn de cosas nuevas (ue )ace (ue cambien las estructuras, y entonces en ese cambio es (ue muc)os en vez de verlo como una ventaja brbaro me subo a esto y lo tomo, empiezan con el (ue: no no va andar, para (ue lo (uer#s, no tiene sentido, no va a funcionar Cirtualizar es tener algo (ue existe pero no existe !i yo digo voy a virtualizar mi escritorio lo (ue yo veo por la pantalla es (ue eso (ue yo estoy viendo (ue para mi es mi &C no estn los datos de esa informacin en esa &c sino en un servidor en otro lado, en una nube Entonces si yo me puedo conectar desde tablet y ver lo mismo (ue yo veo en una &C, (ue en realidad no est en la &C: es mi escritorio pero es mentira Ko est, es virtual !imilar a la particin del disco de una &C (ue en realidad f"sicamente siempre es uno solo 4iene muc)os a)orros de costos y sirven para darle un beneficio a la gente :teletrabajo; $)orro de costos como resultado tambi#n existe &or ej : cuando )icimos el prototipo de derivadores el ao pasado, nosotros )icimos en la presentacin (ue )icimos al directorio, mostrbamos los a)orros de costos de optar por otras soluciones de otros proveedores Ja!ier acota: Ko era un producto (ue se vend"a, era un artefacto, era tangible Cuando 9ablIs de cultura inno!odra? por eH.: 7igue Ja!ierR Cuando no es aplicada a algo tangible, el beneficio es a largo plazo, vos no pod#s esperar un beneficio instantneo, de )ec)o tampoco existi la inversin en cultura innovadora 9a )icimos nosotros, con los talleres El tiempo como inversin cuantificable: slo el sueldo de los tres y el espacio (ue le dieron Fustamente ayer se estaba )ablando de eso

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7e suman #am"n ' Claudio: 4enemos e )icimos un presupuesto este ao (ue nos asignaron, a diferencia del ao pasado (ue sali del presupuesto de sistemas y tecnolog"a este ao )icimos un presupuesto, lo estbamos buscando, tuvimos (ue )acerlo formalmente donde ponemos los sueldos nuestros, gastos de peaje, conferencias, desayunos, papel para la impresora, todo, asistencia a congreso o alguna de esas cosas 4enemos un presupuesto este ao, estamos ms organizados ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9a respuesta se encuentra incluida en las anteriores, la cual se sintetiza en: el banco puede (uedarse afuera de su propio negocio si no comienza a pensar distinto y actuar en consecuencia Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK Metodologas .deart, scamper, triz, mind mapping usamos muc)o y nos sale casi naturalmente, funnel :desarrollo de nuevos productos, de las etapas $)" lo (ue dijimos es armar un modelo del tipo proceso, incluyendo los prototipos;, stage gate (ue es ms armado, modelo de mar(uis, faces de innovacin: divergente, convergente &rovocaciones !camper Kosotros con respecto a eso, )oy nosotros tenemos una deuda todav"a (ue es escribir la metodolog"a del laboratorio, (ue no es fcil &or(ue es dif"cil explicarlo 9o (ue si tratamos de )acer es adaptar como creemos (ue podr"a funcionar 4ratamos de ir armando, adaptando cada una de las metodolog"as *espu#s como )acemos un tipo proceso tomando funnel (ue es ms sencillo y explicarlo como )acemos cuando nosotros tenemos (ue )acer una investigacin de ponele un aplicativo, como )acer un aplicativo, )acemos las pruebas, si eso pasa las reglas de validacin, te puede generar una recomendacin de prototipo sino re(uiere un desarrollo, o buscamos otro aplicativo todo dentro de un contexto de anlisis de costo beneficio y

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adems lleva un nivel alto de comunicacin Esto es como nosotros relacionamos con el grupo de estrategia y con el proyecto Como de un prototipo de produccin se pasa al rea de proyectos Claudio me muestra una presentaci"n 2ue 9icieron para eFplicar las metodologas >ablamos del !ide de 6Matar buenas ideas puede comprometer tu futuro8 de 7clipo publicado en Noutube Con las gerencias ms t#cnicas lo (ue nos pasa es esto de (ue esto ya se prob o ya se )izo, vos plantes una idea y siempre como (ue el Danco Central, en cambio te junts con los gerentes comerciales y fue totalmente distinto la perspectiva (ue tuvieron, pudimos )acer muc)as ms cosas con ellos En ning+n momento se mataban ideas, en cambio con la gerencia t#cnica pasaba textualmente lo del video: Rlo vieron con legalesM RT la normativa del centralM Esta idea est buena, pero (uisiera darle mi to(ue para (ue todos despu#s digan (ue yo )ice algo $port# algo 4ermina (uedando una rueda cuadrada (ue no sirve para nada o el (ue lo propone es un gerente y nadie le (uiere decir nada 4odos se van contentos con esa idea Este video lo pasaron en la reunin de mandos medios Ellos antes de ir al taller ten"an (ue identificar los procesos cr"ticos :entrega de tarjetas, etc ;, el clima :(ue cosas se pod"an mejorar; y los sistemas (ue tienen :(u# cosas mejorar"an; .deart lo usamos para eso Esto tiene (ue ver con las cualidades (ue tiene (ue )aber para ser creativo Kos basamos en las 6 estrategias de creatividad de &onti, 6 pilares de la innovacin En el proceso convergente las tres metodolog"as de base son triz, funnel, stage gate :&M.; lo ms importante es (ue cada una de las puertas, por(ue justamente como la innovacin vos siempre ten#s muc)o riegos y vos no conts con toda la informacin para tomar la decisin Es lo (ue siempre )ablamos de (ue en realidad la decisin la toms en tu subconsciente y en realidad despu#s vos buscs informacin (ue respalde esa decisin En stage gate, al pasar de una fase a la otra no slo se involucra a gerentes sino tambi#n a directores, (ue )aya un nivel de directivos muy variado *onde el comercial se va a jugar por esto por(ue sabe (ue va a andar, si el director no se va a jugar con eso por(ue n lo tiene bien comprado, por ms (ue le muestres el a)orro de costos y dems no lo va a )acer es

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decir tiene (ue tener esa pizca de no se cuanto es el numero pero yo estoy seguro (ue voy a a)orrar L voy a ganar plata, tenes (ue tomar esa decisin En un banco no ten#s ning+n banco (ue no tiene croEfunding\ es bueno, sin embargo vos le preguntas eso: si esto sale menos de ,AA lucas esto )ay (ue )acerlo y ay esta Esto est buen"simo, esto me juego por(ue me juego, pero nunca podes )acer un business case sobre algo (ue no existe y tampoco podes saber cuando podes ganar sobre eso &ero bsicamente stage gate, donde vos tomas la decisin de seguir o no, las personas (ue tomen la decisin tienen (ue ser personas (ue realmente puedan tomar esas decisiones Ki gerente de segunda l"nea ni jefes, sino realmente las personas (ue tengan poder para ello 4riz es bien t#cnico, Ren dnde lo vemos aplicableM En procesos a trav#s de !ixBsigma para ver las contradicciones entre procesos T es interesante por(ue tambi#n lo presentamos en sistemas: aplicamos triz, tanto para los patrones como para lo (ue es calidad en el softEare Qna de las cosas (ue tiene el softEare es darle calidad al softEare, (ue tiene determinados atributos para decir si es bueno es malo, cuan performante, cuan adaptable, cuan flexible, etc T todo eso por lo general no se tiene en cuenta y por lo general se descubri (ue esos atributos se contradicen con lo (ue te pide el usuario :transportabilidad, seguridad en el sistema; Entonces 4riz tiene (ue ver con esto, incluso )ubo una persona (ue lo aplic al softEare :*arren en el 0A,, relev las patentes de softEare y arm la matriz de contradicciones; Kos llaman y nos dicen: )acemos una reunin de staff y (ueremos (ue el laboratorio presente tal cosa, de acuerdo a ello agarramos la presentacin y vamos profundizando en los temas (ue vemos (ue pueden darle bolilla $c la idea era ver (ue era 4/.@, pero ver la aplicacin directa al softEare, sino (ueda todo muy en la nada Hay otra metodolog"a (ue es =&ensamiento de diseo> (ue nosotros no profundizamos muc)o

1.( Alberto *erlato? eF Gerente Comercial de #o'al S 7un Alliance ' otros $lberto es una persona (ue tiene amplio expertise en el campo bancario y de seguros, no solamente por su +ltima posicin corporativa sostenida en /oyal J !un $lliance durante 6 ,02

aos, sino tambi#n por desempearse en puestos gerenciales en la DK9, Danco de 4orn(uist y Credit 9yonnais 4odas las compa"as son de primer nivel y pueden caracterizarse como grandes empresas dentro del sector bancario o de seguros Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK 9as compa"as no existen en realidad, uno cree (ue existen pero no es as" 9o (ue existen son las personas, y )ay una persona (ue tiene un peso muy grande (ue es el (ue dirige la compa"a y ese es el ar(uitecto social, $pple era una cosa con Fobs y seguramente sea una cosa distinta a)ora %entro de eso? J9a' una gesti"n del capital 9umanoK &or supuesto y se tienen (ue poner de acuerdo Esto tiene (ue bajar desde arriba Concretamente, yo )e desmitificado el tema de la innovacin (ue no son los grandes experimentos, para mi )ay todo un trabajo en lo cotidiano Existen tres tipos de problemas en la empresa: emp"ricos (ue se resuelven en el d"a desde la experiencia :Ej : se rompi una caldera, te llama el tipo de fabricacin y estamos parando la produccin !i dejme ver y )ago una analog"a con algo (ue me paso y digo si )agamos esto;, es desde el paradigma de la experiencia Existen otro tipo de problemas (ue se resuelven desde el t#rmino de la moral, )ay algo (ue esta bueno, )ay algo (ue esta mal To tengo (ue actuar, recurro a los valores (ue me dicen como tengo (ue actuar, son mi forma de comportamiento T )ay cosas (ue se presenta (ue no las puedo resolver (ue no tengo en el atrs experiencia ni valores, es decir tengo (ue proponer una salida innovativa saltar de paradigma, abandonar el (ue tengo en este momento 9a estimulacin de los jefes tiene (ue estar en primer lugar, en segundo lugar la priorizacin por(ue no se puede )acer todo al mismo tiempo, en tercer lugar tiene (ue )aber asignacin de recursos y cuando )ablo de recurso no )ablo de dinero, )ablo de tiempo 4e pongo un ejemplo: el 3AU de los alumnos (ue va a la universidad a )acer una maestr"a por(ue la empresa lo mand, pueden dedicarse a eso con absoluta libertad durante los primeros tres meses despu#s de los primeros tres meses empiezan a molestar esas mismas compa"as (ue le dedican muc)o tiempo a los estudios, son las (ue las mandaron

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Es una contradiccin enorme, (uiero (ue estudies pero no te doy el tiempo para (ue lo puedas )acer $)" tenemos estar un poco ms alineados y estimular la innovacin: yo creo (ue en cada persona existe algo como capacidad de innovar Ko creo (ue la innovacin sea reservada a los genios y la innovacin en la empresa es la suma de la innovacin de cada una de las personas Eso es uno *os tiene (ue dar recursos, y no solamente dinero y se tienen (ue )acer recompensas por(ue las recompensas y a veces la recompensa es slo darte las gracias !on reforzadores de la conducta y )ay (ue aprovec)arlos Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso 4ienen (ue estar todas involucradas Qna cosa (ue no )ablamos, es (ue cuando yo digo estimular a la gente para (ue la gente innove, esto es una parte de motivar a la gente En realidad nosotros en alg+n aspecto en la mayor"a de las empresas, todav"a nos movemos con la teor"a =x>, definida por Mc%regor, pensamos (ue la gente es perezosa (ue )ay (ue )acer procesos, establecer una medicin de desempeo, controlarlos f#rreamente a trav#s del monitoreo y asignar premios y castigos de acuerdo al resultado exitoso Esto es un sistema muy eficiente, esto tiene una visin media limitada por(ue primero es muy dif"cil reconocer los proyectos son exitosos cuando los esfuerzos son sist#micos y dependen de otro y en segundo lugar cuales son las variables eficientes de monitoreo, tendr"a (ue colocar una persona para monitorear a cada persona y por otro lado (uien monitorea a los monitores, con lo cual seria un absurdo Entonces )ay otra visin (ue es la teor"a =y> (ue considera (ue las personas tienen muc)o para dar y (ue las consecuencias perversas no son causa sino son consecuencia de un trabajo no enri(uecido, si yo considero (ue la gente es tonta le voy a pagar malos sueldos, si le pago malos sueldos la performance de ellos es pobre, si la performance es pobre voy a ganar poca plata, entonces voy a seguir pagando malos sueldos Es lo (ue se llama c"rculo de la pobreza, si por el contrario yo creo (ue la gente tiene potencial voy a tratar de buscar esa gente, voy a tratar de pagarle muy bien, voy a obtener de ellos un gran resultado y autonom"a, sin necesidad de monitoreo, esa

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gestin y autonom"a va a generar entre otras cosas la innovacin, el servicio al cliente, la orientacin a la mejora cont"nua y dems, mi empresa va ganar plata y as" es consistente con los sueldos (ue pago Esto es otro c"rculo virtuoso muy diferente al c"rculo de la pobreza, para ello )ay (ue cambiar unos paradigmas !eguimos siendo taylorianos aun(ue pasaron muc)os aos, casi ,AA aos, esa es la realidad Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK 4iene lugar, lo (ue pasa es (ue no estamos preparados El seguro est muy lejos de eso, yo creo (ue avanzamos )acia un mundo de innovacin abierta pero nuestra industria, como muc)as, viene atrs 4e dir"a (ue el pa"s est atrs de ese concepto :patente y propiedad;, adems nuestra cultura es una cultura fuertemente propietaria antropolgicamente )ablando, el argentino tiene (ue tener su tec)o, construirse su casa, la tenencia de bienes y al tenencia de bienes como manifestacin de nuestra ri(ueza, y somos como un caracol (ue llevamos en la caparazn todos los bienes y los arrastramos a trav#s de la vida, con lo cual en eso estn las patentes Hay una contradiccin entre un mundo (ue se abre cada vez mas y un mundo (ue esta cerrado, a)ora esta cambiando la sociedad fuertemente: la generacin y no es lo mismo (ue los baby boomerms, la generacin (ue estuvieron muy acostumbrados a compartir est#n en puestos gerenciales el mundo puede ser otro, cuidado (uiz cambien, nosotros tambi#n los baby boomers #ramos los )ippies de los 6A y despu#s cambiamos y nos pusimos al frente de empresas con otro paradigma Habr (ue ver cual es el proceso de modificacin si es (ue existe en la generacin y Hoy dicen (ue tienen d#ficit atencionales y no (uieren sacrificios para crecer en el trabajo pero eso lo opinan teniendo ,8I,7I0A aos )ay (ue ver cuando tengan 2A y tengan )ijos (ue mantener como reaccionan ante ello Al no abrirse al paradigma de inno!aci"n abierta? Jse estara creando trabaHo para las consultorasK To no se si pueden innovar mejor de lo (ue puede innovar una empresa Esa es una idea vieja, nunca )ay mejor innovacin (ue a(uella realizada por el (ue conoce el proceso Es lo (ue te venden, para el (ue conoce las capacidades de innovar es el ejecutor, a

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medida (ue nos alejamos del ejecutor cada uno de nosotros conoce menos por(ue tiene menos contacto estamos muy lejos de mejorar la innovacin $)ora lo (ue pasa normalmente es (ue si el tipo (ue tiene la capacidad de innovar, no tiene ning+n estimulo para )acerlo 9o (ue )ay es callate la boca, el cementerio esta lleno de valientes, no seas est+pido )ace tu laburo y nada ms, si a vos no te pagan (ue )agas eso, entonces uno se calla la boca, eso tenemos (ue alimentarlo, tenemos (ue tener en cada persona una capacidad de innovacin y por supuesto si generamos eso entonces tenemos (ue ordenar esa energ"a, por(ue si vos ten#s una explosin innovadora y no la podes catalizar vas a ver (ue muc)a gente se desestimula, yo ya propuse 3 ideas y la verdad es (ue no funcion ninguna Ko es eso tampoco, no es un mayo del 58: canaliz la innovacin, sabe priorizar, sabe decir esto es una boludez lo (ue ests proponiendo, la verdad (ue pienso no vamos a invertir tiempo, no tiene sentido, no es algo donde la compa"a vaya a poner prioridades vamos a asignar en otras cosas y guiar esa energ"a es un tema important"simo sino van a aflorar las tontas ideas cuando metes un buzn de sugerencias la gente llena de estupideces, de esas estupideces no )aces nada y la gente no va a participar por(ue no )iciste nada al respecto, pero si llenaste todo de estupideces Esa energ"a tambi#n )ay (ue saber canalizarla #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K $ mi me gustan las pe(ueas cosas, no creo muc)o en las grandes Eso de maana vamos a cambiar el mundo me parece un poco inviable *entro de las pe(ueas: alinear la innovacin a lo (ue son los re(uerimientos de valor, o sea a mi me parece (ue la innovacin es necesaria, yo a veces veo desarrollos en tecnolog"a y veo tambi#n el sufrimiento de la gente para utilizarla $ mi me parece (ue eso si est mal Qn d"a no me funcionaba algo de un softEare y yo estaba utilizando una ventana correcta y la usaba, usaba esa ventana y no me pasaba nada y se paro una nena (ue trabaja ac con nosotros y me dijo: eso lo ten#s (ue )acer desde la ventana (ue est abajo, apelo a las mismas cosas y ella lo pudo )acer y yo no T la pregunta (ue me )ac"a es por(u# este tema de diseo no me tuvo en cuenta, no me incluyo Hay cosas (ue )acemos (ue para determinadas personas no

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sirven, no sirven los tel#fonos celulares as" c)i(uitos con las letras c)i(uitas, )ay muc)as cosas donde la tecnolog"a y la innovacin no trabajan al servicio de la gente Creo en la innovacin (ue est al servicio de la gente y (ue arranca desde lo (ue las personas necesitan Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK El tema principal es por(ue las empresas no son tan innovadoras To creo (ue )ay varias partes, varios factores Qno de los primeros factores de por(ue las empresas no innovan bsicamente por lo (ue son los estados de necesidad cotidiana, la vida de un ejecutivo (ue tiene (ue asignar recursos, establecer prioridades, dejar el d"a a d"a para pensar en el medianoIlargo plazo est invadida por una gestin cotidiana (ue es altamente compleja, donde )ay varias cosas (ue colisionan contra las mejores ideas &or un lado ten#s una cultura de la ineficiencia de la gestin en cuanto a las tareas (ue tiene, Resto (u# (uiere decirM Mailismo, personas copiadas por todo :1AA eBmails por d"a (ue ten#s (ue leer, de alguna manera para estar al tanto, cosas (ue te )acen perder absolutamente la perspectiva por(ue dejas de tener tiempo para proyectar y )asta te dir"a te saca el )umor (ue ten#s /eunionismo, una cantidad enorme de reuniones mal organizadas, consumidoras de tiempo sin definir adecuadamente para (ue te convocan, gente (ue esta a)" (ue no tiene (ue estar convocada, con gente (ue asiste a las reuniones sin )aber le"do la documentacin previa, sin (ue se le asigne documentacin previa, con lo cual algo (ue tendr"a (ue ser resuelto capaz en 3 minutos en una teleconferencia se termina resolviendo en una )ora y media donde escuc)aste cual(uier cantidad de estupideces (ue se dijeron y ni si(uiera saben para (ue te llamaron Entonces vos ten#s un d"a complejo, donde ten#s (ue leer muc)o, ten#s una gran cantidad de reuniones y ten#s ideas buenas para desarrollar nuevos o mejorar tu producto pero el d"a a d"a )ace (ue pase y no ten#s tiempo para llevarlo adelante *esorganizacin, cronofagia :consumo desproporcionado del tiempo;, muc)a ineficiencia, cultura burocrtica en al gestin

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El otro tema tiene (ue ver con un pa"s (ue todos los d"as se reBinventa, es decir no )ay en la $rgentina la atencin de lo cotidiano te consume muc)o tiempo, ms all de estas patolog"as (ue te dije (ue tiene (ue ver con el reunionismo, el mailismo, la falta de eficiencia, )ay todo un tema de una realidad cotidiana (ue es muy compleja 9a argentina vive con grandes cabeceos por(ue no tiene pol"tica monetaria antiBc"clica, la argentina tiene cambios de reglas muy constantes por(ue no tiene una pol"tica orientada al largo plazo, entonces todos los d"as se re inventa la )istoria y eso impacta en las empresas (ue tienen (ue acomodarse frente a esas cosas Entonces, un poco por lo (ue somos nosotros como animal gerencial, para parafrasear a Mintzberg y otro poco por lo (ue es la realidad cotidiana, las muc)as ideas (ue tenemos las tenemos en el arcn de los recuerdos por(ue no las podemos llevar a delante, entonces lo +nico (ue tenemos es todos los d"as levantarnos tenemos estas ideas maravillosas, tenemos la fantas"a de (ue las podemos llevar adelante y las volvemos a guardar y eso es lo (ue le pasamos a la gente en tema de recursos Sue pasa si le decimos y si le dimos recursos a la gente para (ue trabajen y piensen desde otro lugar, traten de ser innovadores, despu#s las tenemos (ue atender, despu#s le tenemos (ue dar recursos y despu#s les tenemos (ue dar prioridad y despu#s les tenemos (ue asignar recursos, y despu#s tenemos (ue avisar a otras reas para (ue se lleven adelante otras cosas o sea (ue si no es a la entrada es a la salida en alg+n momento estamos c)ocando frente a esa realidad Entonces no es (ue en la $rgentina no tengamos el talento para innovar, ni si(uiera creo (ue la variable explicativa sea (ue falten medios del estado para incentivar la innovacin Creo respecto del estado (ue el sistema de innovacin es un tema muy complejo, muy fragmentado y muy poco conocido En las empresas no conocemos (ue puede solucionar, para una empresa (ue es la Cepyme, (ue es el 'ontar, (ue es el 'onsoft, es c)ino bsico, nosotros no entendemos nada, es otro mundo, (ue ni si(uiera las universidades entienden eso y te dir"a (ue ni si(uiera las ubt, no )acen un trabajo adecuado el trabajo con las empresas, como (ue )ay dos mundos: un mundo de investigacin y otro mundo (ue el corporativo y eso mismo no se juntan Hay muc)os recursos del estado, eso es cierto, pero eso es parte de un mundo confuso, fragmentado, no unificado, nos falla la articulacin $dems fijate )ay muc)o fondos, pero estn fragmentados (ue se presentan en lugares diferentes para fines diferentes, es un despiole es imposible entenderlo eso, )ay (ue

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ser un experto para conocer el mundo Qno te pone tales contrapartes, el otro no te lo pone, este un subsidio, este es un aporte no reembolsable, este es un cr#dito con tasas subsidiadas JC"mo cree 2ue funciona esta articulaci"n dentro de las empresasK Entre las Ireas de la misma. Dueno, ac )ay otro problema (ue para mi es importante (ue es el tema del liderazgo To creo (ue liderazgo es un valor escaso, la ausencia del liderazgo lo (ue permite no desarrollar un adecuado trabajo en e(uipo y si no )ay trabajo en e(uipo no se puede llevar adelante la innovacin por(ue la innovacin es comunicacin y dilogo !e innova cuando un tipo (ue es t#cnico ve (ue est reparando muc)o la vlvula z en un e(uipo y se toma un caf# con el tipo de iGd y le dice: c)e R(u# pasa con la vlvula z (ue estoy cambiando muc)as vlvulas zM RHay alg+n problemaM RKo se puede mejorarM T esto no pasa, no pasa nunca $plica tambi#n a innovacin en servicios, por ejemplo un vendedor (ue est vendiendo pliza de seguros dice mira los clientes se enojan con esta clusula de la pliza y por(ue no la cambiamos (ue nos cuesta muc)o vender y los t#cnicos dicen si mira voy a trabajar para mejorarte esto, no los t#cnicos no le van a decir eso le van a decir otra cosa, mira la verdad para no tener muc)a siniestralidad esto tiene (ue ser as" y esto no se puede cambiar, es algo (ue tiene muc)os aos y no lo van a aprobar los abogados (ue cambiemos la clusula entonces estamos tratando de vender algo (ue los clientes no (uieren, estamos bastante alejados de nuestro valor 9a otra cuestin tiene (ue ver en las compa"as con el congestionamiento de recursos claves, el rea de tecnolog"a es un recurso clave en muc)as empresas por lo menos en las empresas de servicios en las (ue yo trabajo El tema es (ue cual(uier cosa (ue (uieras )acer en una empresa de servicios como es una compa"a de seguros tiene (ue pasar por la parte de tecnolgica El seguro tiene dos patas una pata es la jur"dica: )ay un =boarding> (ue est )ec)o desde los principios del derec)o y el otro (ue es una plataforma informtica (ue esa plataforma informtica (ue te dice como vas a procesar una operacin y desde ya (ue esa plataforma informtica detrs tiene cuestiones algor"tmicas detrs (ue son relevantes El problema es (ue cuando vas a )acer un desarrollo el tipo de .4 tiene 53 temas todos prioritarios y despu#s de los 1A d"as entonces cuando lo vas a ver el tipo te dice, bueno, R(ue (uer#s (ue dejeM Entonces tu prioridad es la 55, ten#s 53 temas adelante, ten#s dos aos de espera )acia adelante y tu time to mar?et es inexistente, por(ue esas 53 cosas (ue estn antes (ue vos son urgencias

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por(ue en nuestro pa"s todo es incendio, todas son urgencias, Rentend#sM Es urgencia, es incendio Qno atiende lo (ue es urgente, es el cambio, la compulsin (ue tenemos a cambiar, a reinventar el sistema todos los d"as y las cosas importantes mueren en ese arcn El sistema bancario argentino, como reacciona un ban(uero cuando un empresario va a pedir dinero :aun(ue esto escapa de mi actividad;: mira (uiero mejorar la productividad de la planta y (uiero invertir 3AAmil, yo creo (ue la mayor"a de los ban(ueros en $rgentina no saben ver flujo y valuar el startup o cambios, sino lo (ue eval+an es sobre patrimonio, no me imagino a alguien (ue tenga una buena idea y va a un banco a contarla para (ue le den cr#dito, no se lo da nadie En argentina no se fomentan !tartBups, la otra cuestin tiene (ue ver y ya me meto mas en cuestiones antropolgicas con la cultura judeo cristiana (ue nosotros tenemos, el tema de la culpa, el tema del error, el tema de segregar al (ue se e(uivoca, (ue es un maldito por(ue se e(uivoco $c el tipo (ue se e(uivoco y tuvo una (uiebra es un paria 9o metemos en el veraz y no le damos cr#dito nunca ms T si (ueremos (ue se financie una vez (ue despu#s (ue se e(uivoco al lanzar una empresa, a ese tipo lo vamos a )acer financiarse en el mercado secundario, a)ora esto no pasa en otros lugares *entro de la moral utilitarista est dentro de la religin americana o protestante, el e(uivocarse no es un dao, eso de es muy diferente, incluso el =c)apter ,,> es muy diferente a nuestra ley de (uiebras Hay diferencias, )ay cuestiones jur"dicas, el (ue se e(uivoca pierde y pierde para siempre, (ueda marcado Entra en un segmento donde estn los malos o los delincuentes, ojo los delincuentes no tendr"an (ue estar a)" tendr"an (ue estar presos y no metidos en la misma bolsa con los (ue se e(uivocan To creo (ue el pa"s tiene (ue alentar (ue la gente se e(uivo(ue Ko es malo (ue la gente se e(uivo(ue, siempre (ue los daos sean acotados, RnoM :' siempre 2ue eFista un aprendi1aHe del error; %entro de los factores 2ue contribu'en a la inno!aci"n? JcuIles mencionara a parte de los 'a mencionadosK Hay un tema interesante para aportarte, (ue tiene (ue ver con la ley de pensamiento unificado Muc)as compa"as no tienen muy en claro la ley de $s)by: =!lo la variedad absorbe la variedad>, o sea la ley de unicidad de pensamiento En muc)as compa"as se alienta (ue las personas piensen dentro de un mismo paradigma y los (ue piensan diferente son tipos raros, son cuestionadores, )ay (ue eliminarlos, estn en contra

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de la compa"a, no tienen la camiseta puesta Eso no contribuye a la innovacin, (uien tiene capacidad de ver un paradigma primero, como dec"a <)un, es el (ue est en el paradigma dentro (ue empieza a ser falsacionado y segundo es el (ue lo cuestiona y sale sabe, a ver lo (ue es desde la vereda de enfrente 9as empresas tendr"an (ue alentar la divergencia, sin embargo se )ace muy poco para alentar la divergencia 9a otra cuestin de nuevo me meto en la moral judeo cristiana, tiene (ue ver con el error, el error es una fuente de culpa, no es una fuente de progreso Entonces los errores no se ponen en evidencia, no )ay posibilidad de mejora entonces las empresas estn condenadas a repetir la nueva realidad N 'endo por lo positi!o? J2u0 es lo 2ue la empresa tiene 2ue 9acerK 9a primera cosa (ue tiene (ue )acer es, la innovacin, para mi, se tiene (ue incentivar desde el liderazgo, tener una empresa orientada al cliente yIo innovadora se impulsa desde el liderazgo, es lo mismo (ue una familia donde los c)icos son cordiales y dulces, eso se da no por(ue c)icos tengan un sentido de fbrica (ue le dice como tienen (ue actuar, los valores son instalados &uede )aber algo gen#tico, pero en mi opinin la mayor"a no es gen#tica, creo (ue ac el papel de los padres, en la familia, el liderazgo en las empresas, el l"der es el ar(uitecto social $s" como condicionanIpre condicionan una empresa para (ue esa empresa tenga orientacin al cliente, tienen (ue condicionar a la empresa para (ue se desarrolle el esp"ritu innovador y cual(uier persona en cual(uier lugar tengan capacidad de innovar $)ora para incentivar esto, )ay (ue e(uilibrarla con ciertas cosas: los recursos, la priorizacin (ue (uiz no se puede )acer todo al mismo tiempo, los recursos, los tiempos, el apoyo, el est"mulo, el aprendizaje, el clima, cuan importante es el clima en as empresas, a no todas le importa seriamente, )acen encuestas de clima pero a veces se falsean los resultados para (ue de bien Muc)as empresas terminan )aciendo eso y es la realidad, cuanto nos preocupamos por(ue la gente opine la verdad, y diga mi jefe no me asigna tiempo, y )asta donde puedo opinar con libertad y )asta donde no pienso (ue si digo eso mi jefe se va a enterar y me van a ec)ar de la compa"a ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK

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&untualmente, ms all de lo mencionado en la pregunta anterior, desgraciadamente el contexto tiene muc)a influencia en la innovacin Como te coment# creo (ue ello es lo (ue muc)as veces en nuestro medio impide (ue avancemos 9os problemas con la importacin, la inflacin, mantener los clientes, pareciera ser el tema de todos los d"as (ue desplaza nuestras mejores intenciones Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK Ko conozco 4riz y design t)in?ing desde el nombre pero no desde la aplicacin 9o (ue si, soy un amante de las pe(ueas cosas, yo creo (ue la vida esta llena de pe(ueas cosas, para mi el gran lanzamiento de todos los d"as es mejorar algo Cuando Fobs discut"a con un tipo por(ue cre"a (ue el color de la pintura del pigmento (ue utilizaron en el plstico de las computadoras era una cosita (ue estaba resolviendo, pero Rsabes (u#M cuando miras un producto de ellos es +nico 4odo es +nico, eso no es una gran cosa son pe(ueas cosas (ue se van sumando Hay toda una organizacin (ue est alineada con esa forma de pensar 4en#s (ue instalarlo en cada cosa, sino ten#s una cosa (ue esta muy bien y el resto esta mal Hay (ue estimularlo, el era el inspirador de ese proceso, estimulador y vivo ejemplo de cmo tenia (ue ser Cual(uier (ue trabajara con #l, iba a (uerer imitarlo aun(ue era un tipo rido de carcter Ltra forma de generar ar(uitectura social, se transform en el modelo a seguir

1.) Mariana Fargas? Gerente Bue!o Modelo @ficinas Comerciales de *elecom <ersonal QQQ.personal.com.ar Mariana es una persona (ue cuenta con una amplia trayectoria en calidad y entrenamiento para perfiles comerciales Hace casi dos aos (ue asumi el desaf"o de repensar el canal de ventas =Lficinas Comerciales> de 4elecom &ersonal &ersonal es la mayor empresa de comunicaciones mviles de la $rgentina, con ms de ,8 millones de clientes =Cada persona es un mundo> es el concepto (ue apalanca su estrategia ,12

de negocio y (ue promueve la diversidad como valor universal Lfrece servicios y ofertas flexibles (ue contribuyen a potenciar la experiencia de conectividad mvil de cada cliente, integrndose a su estilo de vida &ersonal opera desde ,775 y su accionista es 4elecom $rgentina ! $, en conjunto ambas empresas cuentan con aproximadamente ,5 AAA empleados El canal =Lficinas Comerciales> es el ms tradicional de todos, el cual cuenta con 53 locales y ms de ,AAA empleados directos de la firma para atender gestiones tanto de venta :alta de clientes; como posventa :actividades ms vinculadas con la fidelizacin de la base; El desaf"o de Mariana consisti en liderar la estrategia de cambio profundo, disruptivo, a lo largo de toda la cadena de valor del mencionado canal abriendo nuevas oficinas sustentadas en un nuevo modelo de atencin al cliente Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, considera importante innovar $ nivel imagen, &ersonal bsicamente pretende mostrar una imagen innovadora $ nivel marca, el cambio de imagen (ue )izo el ao pasado Es un signo clave (ue la empresa (uiere mostrar o diferenciares a trav#s de la innovacin *esde ese lugar est la innovacin en la cabeza del numero , En el da a daR &rimero en la cabeza del n+mero , (ue est comprometido con la innovacin, con el nuevo modelo, muy comprometido con el cambio Cuesta en los planos (ue devienen, si empezamos a bajar en la pirmide, nos encontramos y me )e encontrado con muc)as cabezas de la organizacin (ue no estn subidos a la innovacin, al cambio, les cuesta pensar distinto, a todos nos cuesta pensar distinto, mas cuando ten#s algo sumamente estructurado un canal como es oficinas comerciales, con objetivos claros, con indicadores con ya una )istoria importante, desarticular todo eso, con un sistema de compensacin ya dado, con un es(uema de capacitacin ya dado, con caracter"sticas o perfiles de la gente ya definidas, entonces el )ec)o de pensar distinto y decir: todas estas reas las tengo (ue dar

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vuelta y pensar distinto para poder realmente marcar una diferencia con relacin a lo (ue ya tengo yo dentro de casa y a lo (ue )ay en el mercado, entonces realmente, es un gran desaf"o, fue un gran desaf"o El nOmero 1 si? a9ora la empresa en s Jte acompaD"K 4uvo muc)o de empuje propio pero pensando la empresa representada por determinadas personas, no puedo pensar en la empresa como entidad abstracta, la puedo pensar desde las caras !i siento (ue acompaaron esto desde la g#nesis, ex director comercial, gerencia de primer nivel, un nuevo director, la empresa puso muc)o dinero en consultor"a, para ir a ver y )acer benc)s internacionales :buscando mejores prcticas a nivel mundial; Hay sost#n, de parte de la empresa Esto sin foco no sale, en el momento noviembre de 0A,A se crea la gerencia del nuevo canal LC, eso implica (ue la empresa est pensando en concreto en (ue el foco esta puesto y tiene una importancia absoluta 9a guita en consultor"a, viajes internacionales, )aber formado una gerencia y un gerente abocado con un e(uipo de trabajo *efinitivamente la empresa si )a tenido y tiene ganas de innovar Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso _reas como las (ue estn involucradas, son las (ue tienen (ue estarlo Empiezo por Capital )umano (ue es fundamental, tiene (ue estar involucrado, alcanza no solo la seleccin de la gente :(ue va a conformar y (ue va a poblar las nuevas oficinas;, sino tambi#n desde el lado de la compensacin :en conjunto con planeamiento comercial; El capital del cambio lo )ace la gente, sin una buena conformacin de base :una buena seleccin, una buena capacitacin, sostenida en el tiempo, compensacin acorde y un plan de carrera (ue le permita a la gente proyectarse donde est )oy; son eslabones, es el basamento del cambio, es lo (ue va a permitir (ue la gente piense como uno pretende (ue ellos empiecen a pensar, (ue piensen distinto, (ue se sientan contenidos El capital es la gente 9a gente es lo bsico, pero despu#s )ay un montn de otras a#reas !in el compromiso de real state, sin el acuerdo (ue tenemos con ellos: al(uiler, b+s(ueda, construccin de locales, no podr"amos )acer nada 9as oficinas no existir"an !on camino cr"tico en absoluto, son

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nuestros aliados inevitables &or otro lado tenemos a compras, abastecimiento !in ellos no )acemos nada, son los (ue ingresan a nuestros proveedores para (ue nosotros podamos concretar lo (ue tenemos en mente !in la pata de sistemas no podr"amos )aber )ec)o todo lo (ue estuvimos )aciendo con plantilla digital 4odo el desarrollo de plantillas, (ue es sumamente innovador para el canal de oficinas comerciales Ko podr"amos )aberlo )ec)o sino )ubi#ramos tenido a sistemas como aliado *espu#s mar?eting a nivel imagen, el abanico es enorme 9os aliados en la innovacin fueron muc)"simo en este cambio 9os repaso: capital )umano, planeamiento, calidad y entrenamiento, procesos :.mportant"simoa )ubo (ue reformular todo, entendiendo todo lo (ue implica: si las colas de derivacin (ue estbamos inventando eran adecuadas o no, (ue procesos se atienden en cada una de las colas, cuales son los vol+menes y flujo de clientes (ue podr"an ir a cada cola, todo el trabajo de anlisis y de )iptesis terico estuvo basado en todo lo (ue es procesos y estuvimos muy aliados;, soporte oficinas comerciales :vital, por(ue sin ellos no podemos implementar todo el cambio a nivel operativo;, ventas oficinas comerciales con todo lo (ue es estrategia de comunicacin de oferta para (ue el canal pueda realmente vender Hay muc)as piezas (ue interact+an con nosotros todo el tiempo como para (ue esto pueda realmente dar fruto y concretarse El proceso fue sentarnos con cada una de las reas y contarles de (ue se trataba el cambio y a donde (uer"amos llegar Ko solo contarles, sino (ue ellos compraran y se subieran y (ue realmente se comprometieran a llegar a abrir una oficina con el nuevo modelo y visualizar ese cambio con nosotros 'ue todo un proceso de sumar gente, y una vez (ue estuvieron sumados, empezar a organizarnos, una vez organizados empezar a trabajar en concreto en cada uno de los proyectos de cada una de estas reas, por(ue se subdividi en un montn de proyectos, sub proyectos si se (uiere, y despu#s empezar a )acer el seguimiento, )acer el seguimiento y )asta el momento de la apertura T una vez (ue se abrieron empezar a monitorear esto no termina nunca Hay (ue empezar a monitorear y ver\ Inno!aci"n abierta

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J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Es un deseado importante, pero de a)" a (ue sea realmente practicable\ Es un )orizonte largo, pero se puede llegar a dar To siempre digo si alguien lo tiene en el foco, en la mira y lo empuja fantstico, y es consecuente To lo (ue digo es la perseverancia, ac lo importante es (ue no decaiga !i realmente se considera (ue innovar de puertas abiertas realmente va a sumar para poder dar solucin a determinada cuestin, fantstico\va a funcionar en la medida (ue alguien le ponga foco :alguien con fuerza; y funciona Como teor"a es sumamente valiosa, alguien de afuera pueda brindar solucin a esto (ue para nosotros es el tema del momento y dar solucin ser"a realmente muy\ positivo El punto es (ue funciona en la medida (ue alguien los siga Como resultado final seguro (ue va a dar resultado, pero a priori )ay (ue mover un montn de actores #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Est dando resultados, pero todav"a no te puedo dar, tenemos (ue rodar un poco ms para poder decir (ue tipos de resultados *esde el punto de vista )umano Fustamente por la gente, (ue valora muc)o estar inmerso en un contexto distinto *esde el cuidado de la gente, base del cambio cultural En mayor y menor medida va variando de acuerdo al tipo de oficina, no )ay suficiente cantidad de meses Hay algunas oficinas (ue estn a nivel )umano, la gente est sumamente motivada y contenta, lo vuelcan al cliente :en las encuestas se ven; 4asa de conversin, ventas, satisfaccin 'altan incorporar ms clientes 'alla en la cadena, vinculo con las otras reas se ven en los resultados !i las cabezas no estn sintonizadas con el cambio, entonces el cambio cultural no se da *e abajo )acia arriba se retroalimenta, pero sin un foco y un liderazgo

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Empez a generar un entusiasmo en todos los niveles, desde los (ue estn liderazgo )oy las oficinas &rimero a nivel compa"a, el n+mero , reconoce y vive el cambio, viviendo el nuevo modelo como un sueo logrado Haber cubierto las expectativas del n+mero , es uno de las primeras tildes (ue est cumplido, (ue no es menor $ nivel cultural para adentro es eso y despu#s traspolado a la energ"a (ue tiene cada uno de los responsables El entusiasmo, tambi#n de cada uno de los gerentes 9os responsables de las oficinas, (ue vienen del viejo modelo, )an comprado el nuevo, se lo )an tatuado, y despu#s tambi#n cuando ves a la gente (ue trabaja en las oficinas (ue me dicen mam :&or el nacimiento de la oficina del nuevo modelo; 9o viven con agradecimiento, gratitud, alegr"a Movimiento muy groso, muy grande, muc)o tiempo de romper estructuras, convencer a la gente de (ue esto iba a ser realmente un paso )acia adelante Muc)o laburo puertas adentro, donde a veces uno trataba de juntar fuerzas uno mismo: vamos segu" adelante (ue lo vamos a lograr (ue realmente vamos a llegar $l final del camino ves una oficina abierta, ves una nota en la revista noticias y ves escritas las palabras (ue tanto predicaste Eso es un logro y no )ay (ue perderlo de vista Es el logro del e(uipo de trabajo (ue (uiere laburar en esto, es estar subida a un proyecto (ue a)ora reci#n est dando frutos Es la satisfaccin de empezar a palpar el resultado Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Ko perderle el foco Creo (ue no perder el foco, el ser consecuente, el ser co)erente, el ser sistemtico, el encontrar motivaciones permanentemente para no perder la energ"a y el foco de lo (ue (uerm#s lograr, el objetivo, y (ue esto va a ser algo innovador y (ue va a generar un (uiebre en las cabezas de la gente y en la cultura de lo (ue es el canal de oficinas Comerciales &ara convencer a otros: Ko se si la gente compr desde el momento cero todo !iento (ue no todo el mundo compr todo desde el primer momento Hay reas (ue lo )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer En la innovacin ten#s (ue transmitir la esencia de lo (ue (uer#s

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cambiar y la gente para subirse tiene (ue comprar esa esencia, la gente compra esa esencia pero lleva tiempo\ En el d"a de )oy muc)os no compraron, pero los )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer Hay personas y actores (ue realmente no estaban tan impregnados y convencidos de (ue esto iba a tener estos resultados $)ora cuando lo ven, empiezan a sintonizar\ esto es por(ue esto y por(ue (ueremos llegar ac, y nos va a dar tales resultados o entendemos (ue nos va a dar tales resultados, y la )iptesis nos lleva a pensar (ue Hay gente (ue durante el proceso no estaba sintonizada con esa esencia del cambio, por eso de la importancia (ue el numero uno de cada una de las reas est# convencido 9o )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer, vino aprobado de arriba &unto a mejorar para un proceso similar a futuro: cmo )acer para (ue la esencia de lo (ue (ueremos cambiar mueva a todos los socios\esa es 9$ clave de un buen proceso de cambio, un buen proyecto de cambio Qn proyecto innovador, tiene (ue tener esa cuota de magia (ue te da la esencia de Rpor (ue )ago estoM R&ara (ue )ago estoM R&ara lograr (ueM $ veces es dif"cil de transmitir\ En lo personal, me cost muc)"simo, ven"a de una gerencia de muc)a gente con un nivel y una calidad de trabajo y de gente incre"ble 'ue como una tirada a un abismo Compre por(ue me lo vendi el n+mero , de la direccin comercial\ pero )ice un piletazo En el proceso me tuve (ue auto motivar permanentemente !e fue el (ue me lo propuso, mi jefa estaba sintonizada con otras cosas, por(ue tuvo (ue cubrir un montn de funciones del director comercial )asta (ue vino el nuevo director y cuando se cubri el puesto ni bola\ estaba con otras prioridades /ealmente fue un ao muy arduo, donde no fue nada sencillo 4uve (ue auto motivarme, buscar la esencia nuevamente, transmit"rsela a mi e(uipo de trabajo para (ue no decaiga, todo era remar el dulce de lec)e, todo: dotacin, pol"tica de compensacin variable, real state con todas sus idas y venidas, mar?eting (ue tuvimos (ue ir a ver al director para (ue bajara la l"nea )acia abajo, abastecimiento: tuvimos (ue pedir muc)a ayuda Hubo muc)o muc)o muc)o reme\ JN los factores blo2ueantesK

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/esumen m"o de lo )ablado precedente: El de arriba no apoye la iniciativa de cambio 9a comunicacin en cascada )acia abajo Motivacin, si no tenes auto motivacin no sale Ko seguir el camino critico del proyecto Cuando uno no se ordena, no salen las cosas 4rabajar ordenada, con un %antt, sabiendo cual es mi prximo paso Lrdenarse, es bajar la idea, plasmarla y bajarla a tierra (ue implica muc)o laburo, muc)a dedicacin, muc)o esfuerzo, muc)o foco, muc)a sistematizacin y no perder de vista cual es el prximo paso critico (ue me va a permitir llevar adelante el cambio Es laburo, y es e(uipo, otro factor cr"tico y blo(ueante, el e(uipo de trabajo !in e(uipo de trabajo co)esionado en la gerencia y sin actores (ue sean realmente parte de un e(uipo :(ue ese fue el gran desaf"o del proyecto para m"; !i no formas un e(uipo (ue este realmente co)esionado y (ue est# realmente sintonizado con el cambio, no logras el cambio El e(uipo de trabajo, la sistematizacin de trabajo, la dedicacin, el anlisis, la profundidad y todo lo (ue implica sentarte a analizar y estudiar, )acer y trabajar realmente los papelesX y la planificacin y en el seguimiento\ eso es pilar y blo(ueante para (ue esto pueda funcionar, sino no funciona &or otro lado, los actores y co)esionados, (ue sea un e(uipo slido 9a motivacin en la gente, )acia donde se va con el cambio, (ue es lo (ue (uiero innovar, para (ue (uiero innovar, )acia donde (uiero ir, eso tiene (ue sembrarse en la cabeza y en el alma de cada una de las personas (ue estn en el proyecto !i esto no esta no sale, te aseguro (ue no sale ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Efectivamente el desarrollo del proyecto se ve impactado por el contexto socio econmico del pa"s, blo(ueando en cierta forma su devenir: $ nivel econmico la inflacin pa"s impacta en el budget destinado para cada una de las Lficinas vs las ofertas recibidas en las posteriores licitaciones y su correspondiente adjudicacin, ocasionando un desfasaje negativo en lo presupuestado el e(uipo de trabajo est#n

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Ltra dimensin (ue se ve impactada en la de los recursos )umanos, ya (ue )oy el aspecto sindical )a tomado mayor protagonismo y esto nos lleva a replantear varias de las definiciones originales relacionadas, por ejemplo, con la estructura de las compensaciones entre el modelo existente en el canal y el nuevo modelo, con )orarios de atencin, entre otros Qn aspecto (ue s" considero favorable es el de la industria, la evolucin tecnolgica, el mayor protagonismo de los smartp)ones apalancan fuertemente el sentido de customer experience en el (ue se centra el nuevo modelo Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK &ara definir el (ue (ueremos )ubo aos de laburo y fue muy a pulmn Ko fue una metodolog"a sistemtica para ver CLML voy a innovar Ko, no )ubo 'ue experiencia pura de lo (ue ve"amos internamente en el canal y ver (ue es lo (ue deber"a cambiar, y despu#s escuc)ar la voz del cliente y entender sus expectativas, mirar al mundo y ver (ue )acen en otros lugares, llamar a los (ue sab"an muc)o del tema: consultores y validaran lo (ue )ab"amos escrito y diseado\ pero no es (ue tuvimos\ como se fue dando, no es (ue )ubo un proceso !ab"amos (ue )ab"a (ue )acer un cambio 9o fuimos transitando &ara la parte de implementacin apele a lo (ue es el liderazgo de un proyecto, la metodolog"a &ML En la previa\fue muy sui generis Igual ten0s un bac:ground de d"nde !ens de a)" tom#: Denc), reuniones, focus con la gente, con los clientes, )ubo un montn de cosas !e fue dando a lo largo de 1 aos Encuestas, entrevistas, s)op alone, mistery s)opper, 9o (ue pasa es (ue no fue sistemtico: del estilo usamos todo este pa(uetito para )acer la primera etapa de inspiracin :luego (ue le expli(u# las tres fases;

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1.+ Martn =ri1uela? Gerente de %esarrollo del Capital >umano en *elecom Argentina QQQ.telecom.com.ar Mart"n cuenta con ms de 3 aos de trayectoria en el rea de Capital Humano, pasando desde consultoras como !c)ein 4ransition $dvisors y $ccenture a una empresa de la envergadura de 4elecom $rgentina El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una variedad amplia de servicios de comunicaciones &ara cumplir ese objetivo, desarrolla diferentes actividades (ue se encuentran distribuidas entre las sociedades (ue lo integran Cada sociedad representa un segmento operativo (ue es agrupado en uno de los dos segmentos de negocio reportados 9a direccin de Capital )umano es una direccin (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/edes, Qnidad 'ija, Qnidad Mvil y %randes Clientes;

Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Como soportas tambi#n las interacciones y conversaciones dentro de la organizacin, (ue vos dec"s, Reso es capital )umanoM Es capital )umano, por(ue es como la gente interact+a dentro de la organizacin !ignifica relaciones, y a)" viene otra parte (ue para m" es fundamental (ue es la gestin del conocimiento interno, por(ue vos dec"s bueno es una organizacin colaborativaM !i, y Rcmo gestiono el conocimiento internoM &or ejemplo, si nosotros por ejemplo el d"a de maana decimos: (ueremos ir a afrontar por ejemplo smart cities tenemos (ue traer conocimiento a la organizacin, como traemos ese conocimiento a la organizacin, Rcmo lo gestionamosM R9o gestionamos a trav#s de una red de conocimientoM, Rlo gestionamos a trav#s de conversaciones (ue tiene la genteM RCompramos conocimientoM RCmo )ace el modelo de innovacin para interactuar con esta (ue es la gestin del conocimientoM REs el modelo de innovacinM Es el modelo de innovacin por(ue sin conocimiento es muy dif"cil innovar, o sea la creatividad sola no innova Entonces yo creo (ue a)" vas trazando como aspectos importantes, tambi#n cmo interact+an las mismas competencias y las capacidades por(ue vos dec"s bueno yo tengo

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(ue desarrollar la competencia innovacin, la )abilidad de ver lo novedoso, de llevarlo a cabo Creatividad e innovacin, creatividad lo (ue vas a pensar, innovacin es como lo vas a implementar RCmo son las otras competencias (ue interact+an con esa competenciaM RCmo es la descripcin de liderazgoM RCmo es la descripcin de la visin estrat#gicaM RCmo es el trabajo en e(uipoM R9a orientacin al clienteM REstn orientados a la innovacin o estn orientados a otra cosa, o al aprovec)amiento de oportunidades ms a corto plazoM REl liderazgo es un liderazgo abierto o es ms cerrado, digamos ms de de coordinacin y de controlM RCos dec"s eso tiene (ue ver con la innovacinM b!ia Es clave, por(ue sino la variable innovacin la ten#s aislada *espu#s Rinnovacin es valor o es competenciaM R9o met#s dentro de tus valoresM RL lo uss dentro de las competenciasM En &ersonal lo tenemos determinado dentro de los valores, entonces es est dentro de trabajo en (uipo y est determinado, digo Es mejor, por(ue si es slo competencia baila, es como un baile dentro de un montn de competencias (ue anda a saber si las vas a desarrollar para un grupo determinado o si lo determinas como valor, es para todos, entonces desarrollas un modelo como el (ue tenemos nosotros a)ora: estn los facilitadores (ue son los motores de innovacin, es un modelo de capital )umano, no un modelo de procesos Qn modelo de personas y pensado en redes /ealizamos reuniones donde se conectan entre s", intercambian experiencias Entonces es un modelo ms orientado al capital )umano, (ue tiene (ue estar soportado con el tiempo con estas otras cosas (ue yo te voy diciendo *espu#s )ay otros aspectos donde tambi#n trabaja la compa"a: la diversidad, sin perfiles diversos es muy dif"cil innovar RSuiere decir (ue todas las compa"as son s+per diversas las (ue innovanM Ko T adems se les )ace muc)o ms dif"cil, tal vez uno de los aspectos ms dif"cil de la diversidad (ue es la innovacin de mindset Sue es cuando vos ten#s gente (ue piensa de manera distinta, (ue es una cosa muy dif"cil Hay un art"culo (ue despu#s te voy a pasar (ue es de uno de los facilitadores de Qnilever en temas creativos en /otterdam (ue el tipo bsicamente dice (ue yo voy a armar grupos de diversidad #tnica y etaria, inter generacionales, pero lo ms dif"cil y lo (ue ms me sirve y todav"a no pude resolver es el tema de diversidad de mindset, (ue es sentarme con ,A tipos (ue piensan muy distinto y (ue se complementan entre si y (ue piensen en t#rminos de nuevos productos, nuevos servicios, pero no importa esa es una muy dif"cil por(ue vos ten#s una cultura de compa"a (ue priorice ese tipo de aspectos 4odo eso (ue yo te digo tiene (ue estar soportado

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!oportarlo es muy dif"cil por(ue todos los aspectos culturales interact+an entre s", o sea vos no pod#s generar solo diversidad, solo innovacin, solo\ Rpor (u#M &or(ue se empiezan a contradecir con otros aspectos, se empiezan a contradecir si o si con otros aspectos, y suponete (ue el d"a de maana vos (ueres generar una cultura generada al open innovation, entonces R(ue pasaM Cos tenes a la seguridad informtica: yo voy a empezar a tener algo abierto con mis plataformas con gente de afuera, y te (uieren matar y seguramente con razn por(ue el modelo, no solamente cultural, por )oy y el proceso del negocio est orientado un proceso, un modelo de innovacin ms cerrado, a nosotros generamos, inventamos, no re(uerimos, es mas tenemos (ue cuidarnos de (ue venga otro y nos (uiera sacar esto (ue tenemos Cuando vos abr"s un modelo de innovacin, realmente la innovacin es un commodity en el sentido abierto organizacional y la +nica manera (ue yo tengo de innovar en serio es conectndome con el otro Es un modelo muy complejo, muy abierto y no es fcil *igamos este por(ue implica cambiar aspectos, implica cambiar todas esas capacidades (ue ten#s para poder llevarlo a)" y no lo vas a )acer de un d"a para el otro Entonces yo creo (ue )ay, las veces (ue yo )e )ablado con gente y me )a tocado )ablar de los modelos de organizacin orientados a la innovacin, es como (ue ten#s todos estos pasos (ue ten#s (ue seguir para llegar a ese punto, pasos entre comillas, teniendo en cuenta (ue estrategia y cultura )ablan, dialogan entre si todo el tiempo y generalmente cultura gana a estrategia &or(ue es diferente, por(ue a ver, es como reci#n ven"amos en auto, estrategia es pienso el recorrido y cmo voy manejando es la cultura Es diferente, en el medio vas cambiando, es como (ue la cultura te va llevando T te atraviesa todo, ten#s (ue manejar y trabajar la cultura en ese sentido, para poder seguir con una cultura ms orientada en innovacin Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso Fuera de estas meriendas? ' de esta in'ecci"n de energa inno!adora? Jd"nde mIs la empresa estI promo!iendoK Creo (ue lo promueve en t#rminos de mirada )acia nuevos productos y nuevos clientes, digamos )ay procesos comerciales, de mar?eting (ue no se )ubieran visto )ace dos aos &ensar en segmentos de mercado (ue eran invisibles completamente :a)" teda te puede dar un pantallazo enorme; pero digo, )e )ablado incluso con 4eda, y ella te puede )ablar de

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clientes (ue no exist"an y vos dec"s pero estn las personas si pero no exist"an, no estaban en el mapa &roductos (ue no exist"an, soluciones (ue no exist"an, soluciones para empresas (ue no exist"an To creo (ue a)" )ubo muc)o trabajo, no slo en la cultura sino en el armado de los e(uipos para (ue eso se diera Sue es tambi#n un factor clave: vos RCmo los constitu"s a los e(uiposM R!on toda gente parecidaM RHay ms interrelacin con la redM To creo (ue en ese sentido se fue cambiando algunas cosas en funcin de (ue )ubiera ms innovacin por ese lado To creo (ue )ay de todo por(ue )ay procesos (ue )an sido ms innovadores, )ay procesos (ue mejora continua de algunas cosas y se )a ido empezando a trabajar temas de portfolio de productos (ue eso es tambi#n muy importante Cos dec"s, R(u# me afecta en t#rminos de innovacinM Dueno nos permite segmentar, digamos la innovacin Me permite decir no a punto a todo un lugar como si fuera como un cao, sino en realidad voy viendo segmentos de mercado y voy pensando tambi#n como juega la competencia en esos segmentos de mercado y adems voy viendo como me voy complementando con proveedores, con estos en esos segmentos de mercado Eso tambi#n )an sido aspectos de innovacin s+per fuertes (ue se van reflejando ya a)ora y temas de valor agregado Empezar a pensar la compa"a no solo en t#rminos de venta de aparatitos o terminales, sino empezar a ver, bueno somos una compa"a (ue empieza a vender servicio de valor agregado fuerte, por(ue la competencia global va )acia ese lugar El desaf"o a)ora cul es: empezar a innovar en un montn de aspectos si (uer#s, en estas dimensiones si (uer#s Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Est contestada en la pregunta de )erramientas y metodolog"as #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K He tenido c)arlas con respecto a este tema, para mi 4elecom es una empresa sumamente innovadora, si vos me preguntas a m", tal vez el tema es ver como podes generar este

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modelo as", tener un criterio especifico para innovar Cos ten#s un montn de gente innovadora, y tambi#n lo (ue es interesante es aprovec)ar $ ver 4elecom como todas las empresas de tecnolog"a y telecomunicaciones durante muc)o tiempo )a tenido esto (ue es el innovar en producto, innovar en servicios, por ej : innovar en personal es servicio de valor agregado y una idea determinada de !ervicio de valor agregado (ue est s+per En la red es innovacin tecnolgica, es mejora de la capacidad tecnolgica, es ver nuevas tecnolog"as (ue puedan interactuar para la fija y la mvil, sobre todo cuando ves productos como el .pad: (ue a)" dec"s: R(ue es fijoM RSue es mvilM T esta en el medio o no es nada T esto es el .pad y )asta )ace tres aos no exist"a Cos suponte (ue )oy amemos un plan estrat#gico de personal a 1 aos L )agamos un escenario mejor, )ace el plan estrat#gico de personal de ac a 3 aos, y no sabias ni (ue iba a estar eso Era una idea, se cre"a, en las revistas, si vos le"as Pireless van a lanzar las tablets, pero no sab"as (ue alcance ten"an las tablets, conceptos como smart cities, pero )ay ciudades en el mundo (ue ya estn conectadas, pero vos dec"s lo (ue es dif"cil es (ue el producto a veces te condiciona la mirada Qno de los desaf"os (ue tiene una compa"a como 4elecom, como Cisco, es trascender la mirada de tu propio producto >o' da eFisten los negocios montados sobre las plataformas? 'a no mIs productos , si pero (uien te dice (ue maana no )ay plataformas y (ue est# todo interrelacionado, las plataformas son el medio para ' ese medio tambi0n puede cambiar? a ver RSu# es una plataformaM Ana plataforma es a2uella 2ue te permita crear, dropbox no es una plataforma, las plataformas tienen (ue ser ms l"(uidas, ms cambiantes, EH.: el bulli, es (ue ellos lo (ue te venden a)ora es el proceso (ue ellos tienen para pensar las cosas, no To tengo una teor"a medio volada, (ue para m" las compa"as maana lo (ue van a vender es cultura, te van a vender la experiencia y la capacidad de transformacin (ue tienen ellas $ ver .DM es un ejemplo, .DM vendi de todo, Ko?ia, vendieron de todo, pero lo (ue trasciende de alguna compa"a y para m" lo mejor son las compa"as (ue son realmente, entonces te venden la cultura, te venden lo (ue )acen, te lo venden en soluciones, te lo venden en experiencias, pero te lo venden por(ue lo otro es comoditizable, lo otro es comoditizable T est bien (ue sea comoditizable, va a generar una tasa de conversin tecnolgica (ue se va multiplicando o es exponencial y c)au se termin: el precio baja, el costeo de produccin baja y ten#s (ue empezar a generar valor por otro lado Empresas como 4elecom lo (ue tienen es recursos y

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tienen de todo tipo, tienen tambi#n una )istoria si (uer#s en t#rminos de eso: como )acemos para repensar nuestra propia tecnolog"a y la visin (ue tenemos de la tecnolog"a *igo por(ue la tecnolog"a de por si no es innovadora, la innovacin es el valor agregado (ue le da la cabeza (ue utiliza la tecnolog"a Kunca )ubo tecnolog"as innovadoras en realidad *igo mismo capital )umano, )oy lo (ue )ace es gestionar personas y redes dentro de un contexto cerrado, y tal vez el d"a de maana lo (ue tiene (ue )acer es gestionar redes amplias, )acia fuera, )acia adentro, por(ue es lo (ue va a tener (ue )acer *igo, si por(ue va a tener (ue gestionar el valor de la compa"a (ue es la capacidad (ue tiene la compa"a de gestionar ideas, de desarrollar cosas, ms en una compa"a de servicios como esta, (ue es pura y exclusiva de servicios Mira no vend#s .pad]s, (ue es un medio, el tema es cuando un piensa (ue lo (ue vendes es un .pad, vos no vendes *igo, se lo vendes dentro de la solucin, antes vos vend"as servicios a)ora vos vendes experiencias para el cliente, y despu#s vend#s las transformaciones, (ue capacidad tiene la innovacin de transformar la vida de la gente, (ue es el paso (ue sigue despu#s de la experiencia El tema es (ue, creo (ue no solo 4elecom sino tambi#n muc)as compa"as, a nivel no solo regional, sino tambi#n central estamos lejos todav"a por(ue tambi#n el mismo To creo (ue uno tiene (ue innovar en sus propios modelos de innovacin, a ver vos vas a ser innovador en funcin de cuan innovador sea tu modelo de innovacin To creo (ue nosotros dimos un paso en largo, cuando empezamos a implementar esto (ue fue no partir de procesos, sino partir de personas &or(ue las personas van a tener la capacidad de transformar ese proceso, a)ora procesos sin personas: c)au, viste es como (ue desaparece En todo caso, despu#s nosotros iremos definiendo (ue tipos de procesos son re(ueridos para innovar, pero ya )ay innovacin Ta ten#s innovacin, ya )ay un rea de innovacin tecnolgica en la compa"a ya ten#s un rea de innovacin y vas, ten#s gente pensando en nuevas cosas, lo (ue re(uer"s es pensar un proceso (ue pueda aunar a todos esos procesos y se alimenten y (ue sigan )aciendo lo (ue )acen pero en funcin de un dialogo ms abierto y (ue )ayan gente como vos, como los c)icos, (ue vayan funcionando como irradiadores de eso en toda la organizacin .a idea es 2ue sean los engranaHes, sin engranajes es muy dif"cil Factores 2ue inciden en la inno!aci"n

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JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK <or el lado de los factores blo2ueantes: ,; Qno es la )istoria, la )istoria blo(uea To te digo a vos, esto ya lo )icimos y te blo(ueo y no sabes (ue )icimos y (ue no )icimos To te digo vamos a vender tablets y lo (ue vamos a )acer es agregarle Esto ya lo )icimos 9a )istoria te condiciona 4iene (ue aprender a desaprender, tengo en cuenta la )istoria (ue tengo, tengo en cuenta el core business (ue tengo, tengo en cuenta mi visin de la compa"a, pero tengo (ue tener en cuenta una visin de desaprender para poder aprender otras cosas para poder decir al problema me aproximo de esta manera determinada 0; 9imitar la cantidad de ideas Ltro factor blo(ueante es (ue tiene (ue )aber desperdicio de ideas Ko )ay un l"mite para la cantidad (ue uno pueda tener, puede )aber un l"mite para la implementacin de ideas &ero no puede )aber un l"mite para la cantidad de ideas Esta en relacin a lo otro (ue te dije !i no es imposible, tiene (ue )aber incluso repeticin de ideas, incluso se tienen (ue comunicar dentro de la organizacin El capital de interaccin entre la organizacin es fundamental, es lo de tener tiempo para pensar Este concepto de iteracin naci en M.4, vos ten#s (ue generar las soluciones, el capital de iteracin ms all del tiempo (ue tengas de trabajo de productividad (ue tenga la organizacin Es clave, sino ten#s eso, vas frito 1; Ko tener en cuenta el contexto en el (ue ests , es no entender dnde ests parado: las macro tendencia T vos dec"s: siempre se e(uivocan todos los (ue predicen las cosas, pero vos ten#s (ue tener en cuenta las tendencias para crear el futuro no para predecirlo !i vos predec"s el futuro vas frito, vos ten#s (ue crear el futuro (ue es diferente a pensarlo 4ener en cuenta el contexto es tener en cuenta ciertas macro tendencias (ue se pueden llegar a dar y uno trabaja en t#rminos semnticos El largo plazo no es una extraccin, es real y vos vas trabajando en funcin de ese largo plazo, tener una visin corta es muy dif"cil

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N por el lado de los facilitadores: ,; Cultura (ue vos tengas como compa"a, para mi ese es el n+mero uno Qna cultura (ue facilite la innovacin, ya esta, ya lo ten#s ganado El tema es (ue las compa"as no tienen una cultura orientada )acia la innovacin, a pesar de (ue lo digan T una cultura orientada a la innovacin, de movida puede lidear con la ambig^edad, de movida puede lidear con el error, de movida puede lidear con diferentes perfiles, diversidad de personas, puede lidear con la creatividad (ue es el pensar ideas y (ue la gente est# pensando ideas todo el tiempo sobre algo y (ue sean abiertos a esas ideas, y (ue sea una cultura (ue premie todo eso, (ue premie la ambig^edad, (ue premie\por(ue mas all si yo te digo esta buen"simo todo, tiene (ue )aber un sistemas (ue reconozca eso Ko te digo en t#rminos monetarios pero s" (ue te diga yo te permito )acer tal cosa, te dejo (ue lo )agas eso ya es un reconocimiento 4en#s un ,AU de tu tiempo para ir al taller de innovacin, eso para m" es clave Hace dos aos no exist"a, )oy est Es diferente 0; 9iderazgo es fundamental la gente (ue vos ten#s, (ue va a anclado a la cultura s", pero (ue vos podes inyectar liderazgo, vos podes decir esta es la gente (ue es rol model para el liderazgo de innovacin Hay compa"as (ue forman, ms all del liderazgo (ue tienen permanente y las estructuras formales, arman estructuras informales, l"deres de innovacin lo (ue )acen es funcionar como c)ampions de innovacin, )ay un caso muy conocido (ue es el P)irpool, (ue ellos cuando tuvieron (ue empezar a innovar :)ay un libro; (ue este cuando empezaron dijeron la clave ac es el formar gente, la clave es tener campeones de innovacin Sue los campeones de innovacin no (uiere decir (ue sean gerentes o directores, o sean analistas, son gente (ue tienen la )abilidad, la capacidad de irradiar eso en toda la organizacin &ara m" los grandes modelos de innovacin (ue existen en el mundo, sacando incluso modelos muy exitosos como $pple (ue no es as", funcionan de esta manera To creo (ue en las organizaciones ms de servicio funcionan Rpor (u#M por(ue el producto es la gente, con lo cual si no ten#s tipos (ue vayan irradiando eso, es clave *espu#s para el gran facilitador tiene (ue )aber una mirada amplia de end to end digamos del proceso de innovacin El proceso de innovacin no es el

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stage and gate o es el modelo gil, o el !camper, esas son cosas (ue vos le agregas al modelo (ue ten#s, pero el modelo de innovacin es el conjunto de procesos (ue vos ten#s en tu organizacin, sobre todo el (ue genera valor !i vos por ejemplo, tu enlace con finanzas es s+per duro y no podes innovar y no podes financiar productos y no podes )acer y bueno eso es parte del modelo de innovacin, no es no parte del modelo de innovacin *espu#s ten#s el proceso de ideacin y de desarrollo de productos, (ue es una partecita, pero (ue en el medio se interact+a con toda la cadena de valor de la compa"a, entonces no te (ueda otra (ue pensarlo de esa manera 1; &or(ue yo te voy a decir para m" este tercer facilitar tiene (ue estar anclado al ecosistema de compa"a (ue vos ten#s L sea no es slo el modelo de innovacin, sino como se interrelaciona a su vez con tus proveedores, como se interrelaciona a su vez con *igo si tus proveedores son piolas, tu manera de negociar va a ser piola, si tus clientes son piolas Qno a veces tienen (ue desarrollar sus propios clientes Sue suena como si yo tengo (ue decirle todo (ue si a los clientes, uno tiene (ue escuc)ar a los clientes pero tambi#n uno tiene (ue desarrollar a los clientes *igo &ersonal )a )ec)o un gran laburo con eso, en el sentido de ver segmentos de clientes, de pensar como cliente, como interactuar con el cliente Hoy la gente de mar?eting, )abla de esto de generar interacciones permanentes con el cliente, entonces tenemos (ue estar en tren dilogo Ko son clientes (ue solo te compran, son clientes con los (ue dialogas, bueno yo vengo al ecosistema y uno dialoga y tiene (ue interactuar en funcin de poder generar si (uer#s un modelo de innovacin sustentable en ese sentido !ustentable para m" es (ue sea duradero en el tiempo y (ue sea optimizable en t#rminos de recursos tambi#n Menor utilizacin de recursos posible, maximizacin de resultados y duracin en el tiempo $)" ten#s tres grandes facilitadores, todos los dems son productos, son m(uinas, son infraestructura &ero digo esta sustentabilizado en todo eso, y no te tienen (ue blo(uear todas estas cosas (ue estn abajo, (ue son fuertes &or(ue digo otro gran blo(ueante: la cultura puede ser un gran facilitador, pero tambi#n puede ser una gran blo(ueante *odo lo 2ue estI de un lado? puede estar de otro.

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9o pol"tico, por ejemplo, si una organizacin tiene un blo(ueo desde lo pol"tico a aspectos de la innovacin y a)" es un temazo &or(ue tocs aspectos de poder, a)" me parece (ue ten#s (ue salvaguardar los grupos de innovacin para (ue no sean tocables con ese tipo de cosas e ir evolucionando la organizacin en ese sentido Me parece (ue es vlido por ese lado, todo el proceso de innovacin, sino es dif"cil ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Est ampliamente desarrollado en la pregunta anterior &uede ser tanto blo(ueante como facilitador, pero s" tiene una gran influencia a lo largo del proceso de innovacin Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK &or ejemplo .deo tiene un modelo ms de ideacin, de desarrollo de producto de ideacin como (ue est medio mezclado, ms la parte de desarrollo de ideas P)at if tiene un modelo ms orientado a pensar, a ser creativo, pero no tanto de desarrollo de producto, orientado a creatividad &onti, !camper es una t#cnica creativa $ mi particularmente me importan ms los fundamentos para llegar a ello RSu# tipo de liderazgo ten#s (ue tener para realmente innovarM 4/.@ era genial en la Qnin !ovi#tica, por(ue ten"a un liderazgo ms duro Entonces el tipo de innovacin (ue ten"an (ue tener ten"a (ue estar ms orientada a la innovacin del desarrollo de producto, ms orientado a aspectos ingenieriles y no tuvieron otro tipo de innovacin (ue s" )ubo en EEQQ con otras corrientes Qna manera fcil de entender es ver la carrera espacial, donde ten#s modelos de innovacin diferentes Mismo objetivo, a innovar en una misma tecnolog"a pero la realidad (ue los modelos de innovacin eran completamente distintos El modelo de innovacin ruso, es un modelo de innovacin Es 9$ consultora inglesa 4iene el libro: !tic?y Eisdom Ellos s" se orientan a la innovacin, pero ms orientado a la creatividad 'ranc

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orientado a desarrollo de producto El modelo de innovacin americano, es un modelo (ue ms all del objetivo gener espinos de tecnolog"as (ue despu#s utilizaron !e repag fcilmente y adems utilizaron ms gente de otras disciplinas, algo (ue no )izo la unin sovi#tica por(ue ten"an un modelo ms orientado a, ms cerrado, de academia de ciencia, muc)o ms lo (ue es el modelo ruso &ara mi esos son los fundamentos, despu#s el tipo de metodolog"a (ue vos utilices es un reflejo del tipo de cultura, o de liderazgo (ue vos tengas (ue son presunciones bsicas (ue tiene o la organizacin o el pa"s Cos pod#s trazar un camino, para m" )ay un antes, (ue es vos lo pod#s ver Cos ten#s lo (ue son t#cnicas: scamper, triz, si (uer#s ir a lo ms c)i(uito !tage and gate, es un poco ms atrs por(ue son procesos !i (uer#s ten#s 4#cnicas, procesos, modelos organizacionales de innovacin (ue apunta, y modelos nacionales o regionales de innovacin $c ten#s todo el armado de los clusters, la relacin con la universidad, de (ue manera y de donde viene la gente, y si el gobierno interviene o no Cul es la presuncin (ue vos ten#s de innovacin y (ue tiene muc)o (ue ver en (ue innovamos y en (ue no innovamos 4odos tienen ideas en (ue (uieren innovar *espu#s ten#s (ue es si (uer#s un dilogo (ue va con esto (ue son los modelos organizacionales, el corazn, (ue es medio complicado tambi#n, por(ue el modelo organizacional, )oy por )oy es medio complejo en el sentido (ue vos ten#s organizaciones como %E, Qnilever o nosotros mismos, (ue son regionales entonces trascienden al modelo regional de innovacin, entonces vos ten#s una manera de innovar (ue trasciende ese modelo nacional de innovacin Sue si (uer#s en una /usia era el mandato, en la organizacin no, yo genero un modelo y lo voy trasplantando, generar si (uer#s lo (ue )izo &rocter and %amble con esto de conectar y desarrollar: no me importa donde estoy, lo (ue importa es (ue )ay un montn de gente, incluso )ay una red (ue trasciende mi organizacin y desarrollo CoBcreacin, innovacin abierta, es paradigmtico en el sentido de todo esto es irrelevante en el momento (ue vos le met#s coBcreacin de valor &ara m" es muy importante esto (ue es el modelo nacional Cos ten#s ese modelo nacional (ue dialoga con

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el de la organizacin, si es trasnacional dialoga, y si )ay una idea o un modelo de open innovation o de coBcreacin de valor, olvidate por(ue a)" los dos innovan permanentemente y )oy con las redes sociales olvidate %lobant, es un modelo global, compet"s a nivel global con ello Este modelo (ue es organizacional tiene varias partes: una es el aspecto de liderazgo, es los l"deres (ue vos ten#s, vos ten#s un perfil determinado de l"deres (ue en funcin de (ue est#n abiertos o no a determinadas cosas, es como abrir o cerrar canillas los tipos pueden innovar o no pueden innovar $ todo eso vos ten#s lo (ue vos llamar"as una cultura, (ue es como medio l"(uida 9a cultura es como respiras, no es (ue vos vamos a desarrollar una cultura, pero vos la cultura la respirs REn (u# est determinadaM En el !istema de permisos y recompensas (ue tiene una compa"a &or ej : si vos (uer#s innovar maana y viene alguien y te dice: por tema de forecast no podes innovar, ya a)" la cultura est actuando y si la valida una persona, es el modelo cultural (ue est actuando T sobre todo la cultura funciona cuando trascienden los aspectos estrat#gicos, vos por ejemplo: el d"a de maana tenemos (ue ir )acia smart city, tenemos (ue pensar ms en t#rminos de telefon"a celular, telefon"a fija pero bueno no estoy diciendo nada (ue no pueda llegar a ser Entonces vos dec"s, tenemos ir a )acerlo y te dicen: no, nosotros toda la vida trabajamos aspectos f"sicos, no aspectos virtuales $)" est actuando la cultura, no el aspecto estrat#gico R&or (ueM &or(ue nosotros concebimos en realidad (ue nuestros productos sean algo tangible y no intangible, entonces est actuando la cultura El liderazgo obviamente dialoga con ello, la cultura la pod#s llegar a transformar con muc)o esfuerzo y con muc)as cosas por(ue vos trabajs las cuestiones bsicas, (ue son aspectos inconscientes de la organizacin El liderazgo es consciente, vos lo ves y est *espu#s est lo (ue vos considerar"as los sistemas de la organizacin :no el .pad, o el isat; sino realmente todos los sistemas de procesos (ue tiene una organizacin (ue )abla muc)os de cmo innovas o no, (ue puede ser stage and gates, pero re(uer"s de otros aspectos L sea a ver: !uponete (ue vos el d"a de maana armamos un seed capital para (ue )acer (ue los proyectos empiecen a generar un posible revenue a largo plazo, digo bueno no es un stage and gate, es una serie de procesos (ue se van encadenando en funcin de eso, e incluso el netEor?, desarrollar el netEor? interno y externo para poder )acer eso Esto es lo 2ue despu0s te !a a permitir coCcrear &or ejemplo el otro d"a estaba leyendo un libro (ue es =4)e E)ite lents> la

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mayor"a de innovacin (ue )abla de esto del ecosistema organizacional :Estaba el ejemplo de &irelli, (ue era esto de (ue ellos )ab"an )ec)o la rueda y el problema (ue tuvieron es (ue como no ten"an estacin de servicio para lograr (ue las ruedas funcionaran: el problema no era (ue el producto no era malo, era (ue no ten"a el sistema de servicio para poder, claro no )ab"a canal Entonces a)" dec"a, el problema no es a veces (ue vos tengas la capacidad de la organizacin con una cultura para innovar, sino (ue adems ten#s (ue desarrollar tu ecosistema y (ue #ste sea innovador Es todo un tema Es lo 2ue puede llegar a pasar a9ora? productos inno!adores tenemos un mont"n 37EAs4 pero despu0s como llegan a9? como estIn los sistemas respaldados internos? no slo los sistemas informticos Hay un acuerdo por ejemplo: vos el d"a de maana (uer#s )acer una aplicacin con google, digo, vos ten#s realmente un acuerdo con google ms all de desarrollar una aplicacin para un servicio posventa o empezar a )acer una mejora continua y (ue se venda esto en itunes, )ablaste con itunes para poder )acerlo *igamos (ue es lo (ue podes )acer, (ue es lo (ue no pod#s )acer, digamos )ay toda una serie de redes (ue )oy trascienden !i vos penss la .nnovacin , A (ue es la innovacin en los +ltimos ,AA aos, es (ue la innovacin es organizacional Cos dec"s, yo tengo (ue generar ciertas condiciones organizacionales y dar seales organizacionales de (ue est bien innovar y de (ue est bien tomar riesgos y de (ue est bien un montn de cosas y est bien e(uivocarse T ten#s, (ue si (uer#s, como desarrollar la )abilidad de e(uivocarse, es todo un temn El tema es cuando (uer#s ensearle al ecosistema (ue es posible e(uivocarse por(ue los ecosistemas no (uieren e(uivocarse, son )omeostticos, buscan tener una energ"a e(uilibrada, buscan )acer eso, entonces vos ten#s el liderazgo, ten#s la cultura, ten#s los sistemas y ten#s lo (ue ser"a el desarrollo del capital )umano por(ue adems en ese sentido es: bueno, a ver, cuando yo digo desarrollo de capital )umano, no me refiero en el sentido de carrera, me refiero a las capacidades Camos a ir un poco ms arriba, ni si(uiera las competencias, las capacidades RT (u# son las capacidadesM 9as capacidades son conocimientos, son )abilidades, son actitudes, pero tambi#n es a(uello (ue soporta las capacidades (ue son los mismos procesos, son la infraestructura para poder innovar Cos por ejemplo, te digo, vamos a desarrollar la innovacin en la compa"a Estamos en un contexto donde estamos tratando de )acer eso, desarrollar solo la )abilidad no es suficiente R&or (u#M &or(ue para (ue se desarrolle la )abilidad yo tengo (ue ponerle un contexto, ese contexto est determinado

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por las redes internas pero tambi#n est determinado por: Rten#s una mesa para innovarM R4en#s una mesa para innovarM R4en#s una sillaM R4en#s capacidadesM 9as m"nimas para poder innovar o por lo menos determinar un modelo de innovacin (ue re(uiera aspectos m"nimos de capacidades :las capacidades estn dentro de las cabezas de las personas, pero estn fuera de las cabezas de las personas tambi#n, interact+an con otras cosas tambi#n; Hay modelos de innovacin mundiales (ue son muc)o ms complejos y otros (ue son s+per simples 4e doy un ejemplo, el modelo de innovacin de %eneral Electric es muy complejo, se re(uiere tecnolog"a, se re(uiere inversin tecnolgica, re(uiere muc)a inversin en t#rminos de capacitacin, formacin y desarrollo Can todos a Crotonville (ue es a)" a la universidad y dems Hay otros modelos baratos, en el sentido ms accesible, Rpor (u#M &or (u# est distribuido el negocio, por ejemplo Qnilever tiene un modelo distribuido del negocio, entonces forman grupos c)i(uititos de innovacin, les dan un presupuesto determinado muy c)i(uito y van )aciendo determinados productos, pueden fallar y ello no afecta demasiado, si (uer#s el cas) flor de la compa"a Hay una diferencia tambi#n, tiene (ue ver muc)o el tipo de producto (ue vos vendas como compa"a, %eneral Electric vende productos s+per variados (ue van desde contenidos televisin\)ay de todo en el medio, Qnilever vende productos de consumo masivo, muy c)i(uititos donde vos ten#s ms )abilidades para innovar Entonces, tu modelo de innovacin tambi#n est determinado en funcin a la visin (ue ten#s como compa"a Entonces vos dec"s, yo puedo apuntar ac en funcin de lo (ue tengo y eso tambi#n me va a determinar el modelo de innovacin Es as" &ero si vos trasplantas el modelo de %E )oy a &ersonal y ests trasladando un modelo casi industrial de innovacin con un modelo de consumidor Ltra cosa diferente es (ue vos digas, yo (uiero un modelo ms industrial, a vender bienes industriales entonces si tu modelo de innovacin va )acia ese lugar y tu liderazgo y la cultura de la compa"a va )acia ese lugar, tiene (ue acompaarlo tambi#n El otro problema (ue ten#s, (ue tienen (ue con la cultura de la innovacin, (ue tiene (ue ver con todas estar 2 cosas o 3 cosas (ue te estoy diciendo, es (ue tienen grados de evolucin distintos, o sea la cultura evoluciona muy lento, el liderazgo evoluciona un po(uitito ms rpido, los sistemas evolucionan muy rpido, el desarrollo se va adaptando en funcin del liderazgo y de la cultura, pero est moldeado muy tambi#n por la estrategia, en funcin de la estrategia se va el desarrollo T en el medio entran otros aspectos del capital )umano como pueden ser las compensaciones y beneficios,

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un montn de cosas &or ejemplo, si vos buscas darle ms tiempo a la gente, re(uer"s si o si un programa de calidad de vida, como tiene esta compa"a $)ora R(u# programa de calidad de vidaM Eso tambi#n ten#s (ue verlo, por(ue buscs ms flexibilidad o lo (ue buscas es un programa de beneficios flexibles, )ay (ue ver lo (ue ests buscando T eso tambi#n es importante, por(ue si sos una empresa de tecnolog"a lo ms probable es (ue te tires ms del lado de flexibilizar los tiempos laborales, de buscar (ue la gente digamos tenga ms interaccin con el exterior, digamos de otra manera !i sos otro tipo de compa"a no: vas a maximizar, digamos el tiempo de la gente de otra manera, dentro de la compa"a pero vas a buscar otro tipo de beneficios distintos y de interacciones Eso tambi#n es s+per importante y esto tambi#n est anclado a las metodolog"as y t#cnicas (ue vos tengas para (ue la gente trabaje, (ue es otro tema tambi#n

1., #afael =ae1a Eigil? C9ief @perating @fficer en Codamation 9ttp:GGQeb.codamation.comG /afael es un ingeniero en sistemas de informacin de la Q4K, (uien tiene puesta toda su pasin al desarrollo de aplicaciones :Peb en sus inicios y actualmente mviles y de nuevas tecnolog"as; Hace aproximadamente medio ao (ue est a cargo de todo el movimiento operativo de Comodation, una &yME argentina :aproximadamente 1A empleados; (ue se dedica al desarrollo y comercializacin de billeteras mviles, llave en mano y en estado operativo 9a empresa cuenta con poca )istoria dado (ue fue fundada en el ao 0AA3 Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, y es parte fundamental digamos dado el negocio en el (ue estamos (ue es el de la tecnolog"a mvil se convierte en una clave fundamental .nnovar lo defino con mis propias palabras, significa estar siempre abierto a otras formas, a otras maneras, a otras formas de )acer las cosas y en respuesta a los est"mulos (ue veamos en el contexto y tratemos de interpretar En un contexto donde realmente )ay muc)as incertidumbres y pocas certezas

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JC"mo promue!en la inno!aci"n puertas adentroK 9a verdad es (ue es la b+s(ueda, de estar abiertos a cosas (ue surgen de abajo )acia arriba Es decir, en el rea tecnolgica )ay personas (ue estn por unas caracter"sticas (ue tienen determinada edad y son bastante jvenes y tienen un contacto con la tecnolog"a *esde a)" pueden surgir cosas (ue afecten a la parte ms de arriba Es decir, desde la parte diaria pueden surgir cosas (ue )ay (ue saber captarlas y convertirlas dentro de su nuevo procedimiento Eso es dif"cil en varios aspectos, por(ue no todas las personas (ue estn en esas posiciones de tecnolog"a est o se sienten con la libertad de poder decir algo (ue opinan y (ue piensan, por diferentes motivos por la jerar(u"a, por la forma del l"der, o de diferentes l"deres (ue existen en la organizacin creo (ue la posicin muc)as veces del trabajador es la de estar un poco ms pasivo y escuc)ar y obedecer Es muy dif"cil romper con ese paradigma, adems no todas las veces (ue aparece algo (ue ellos consideran como importante nosotros lo consideramos tan importante, o sea (ue )ay una diferencia de valuacin entre eso &oniendo todo eso en conjunto lo (ue intentamos )acer tratar de motivar eso con relativo #xito $lgunas de las acciones puntuales para motivar el comportamiento descrito ms arriba son: verbalmente, apelando a esto *esde una temprana distancia empezando a meter esto antes de (ue se inserten en la organizacin en donde luego aparecern las barreras (ue luego )agan (ue otros compaeros le coment#, no les diga o (ue luego se sientan condicionados 9uego con algunas acciones, (uiz al rescatar una de estas y transmitir lo (ue ocurri, mostrar el impacto (ue tuvo esa innovacin sobre la organizacin 4ratando de recuperar esas cosas y publicndolas Es nuevo todo esto, )emos intentando muc)as cosas Estamos intentando obtener el feedbac? de personas, esto no nos resulta nada fcil /especto de las nuevas generaciones (ue son ms cuestionadoras este punto resulta ms sencillo, pero ms dif"cil a la vez /eaccionan menos a la jerar(u"a y esperan una inmediatez (ue no siempre se puede lograr Esto genera una frustracin en esas personas (ue no es fcil de manejar, y (ue eventualmente tambi#n desencadenan en la disconformidad en el trabajo, no del todo contentos con el ambiente de trabajo Es decir, la inmediatez (ue esperan no siempre se puede responder primero por(ue )ay tiempos de

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proyectos (ue llevan meses, despu#s se puede llegar a incluir una cuestin (ue vino desde ese lugar y no siempre es fcil y es posible )acerlo Kos genera dificultades con los recursos )umanos, es dif"cil de manejar esa expectativa !i el feedbac? (ue se le da no es acorde a lo esperado )asta inclusive, la prxima vez no aparece Es importante Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso Est focalizado en productos Es una empresa de tecnolog"a (ue genera tecnolog"a $l principio era una fbrica, slo desarrollo\era todo innovacin En un momento empezaron a aparecer proyectos, entonces nos dividimos en proyectos e innovacin: esperando (ue la gente de proyectos pudiera pasarse a .nnovacin Con el tiempo, decidimos separarlas, es dif"cil mantener prioridades en innovacin cuando ten#s proyectos 9o (ue )icimos fue separarlas, con algunos recursos del rea de desarrollo inauguramos un rea de producto e innovacin, con cierto feedbac? del rea de la fbrica, esta nueva rea trata de buscar e intentan estar ms en contacto con el resto de los mercados, para saber (ue impacto puede tener incluir esa nueva tecnolog"a y de (ue forma nos podemos adaptar En materia de la gestin, ponemos muc)a innovacin en el rea de producto y (uiz el resto de las reas se mantienen ms estables !i existi a otro nivel, una innovacin en coordinacin &untualmente result en como posicionar el rea comercial, de (ue volumen y de (ue forma 4iene (ue ver ms con una parte Comercial y del resto de la organizacin Ko existen prcticas de innovacin en s" Lcurri una innovacin de proceso, tenemos reunin de gestin donde estn todos los gerentes de las diferentes reas donde se discuten todos los puntos\antes las reuniones de gestin eran un update\a)ora no se )ace ms bajada de cmo se debe resolver, sino se focaliza la reunin en escuc)ar reclamos y est todas las reas para ver como se resuelve !e exponen razn de un lado, razones del otro a)" es donde ocurre un arbitrio si no se logra un acuerdo $)" es donde la figura del CLL exige )acer su aporte !on las reas las (ue promueven eso, y )emos cambiado la forma en la (ue gestionamos los proyectos T la relacin (ue tenemos con los clientes :relevando indicadores y feedbac? y

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lo )emos reprocesado en grupo, para tratar de entender cuando era la participacin, en (ue momento cada una de las reas debiera intervenir; Creo (ue esa fue la manera, existieron todas las combinaciones de discusiones posibles: viendo la forma de todos contra uno, uno contra todos, a fin de cuentas algunos (uedan convencidos, otros terminan acatando ordenes 9a apertura es la clave, )asta inclusive en estas reuniones Kuestra l"nea es muy clara, est el CEL, el CLL y el resto de las 3 reas :$dministracin, .nnovacin y &roducto, *esarrollo, &royectos,; y luego una estructura menos jerr(uica\ Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Ko ocurre a niveles gerenciales, pero si a nivel t#cnico Ko es nuevo, existen miles de foros Eso dentro de las )erramientas de un desarrollador es una de las ms importantes *onde no tienen (ue reinventar la rueda sino ir a buscar conocimiento ya formado, discutido y encontrar soluciones de gente (ue le )a dedicado muc)"simo ms tiempo a ello .nclusive seguramente )asta sea parte de su pasin Este punto tiene (ue ver con la industria y la )istoria Habiendo visto la evolucin de la )istoria de la computacin, los primeros espacios (ue existen para esto estn dedicados a resolver problemticas de computadoras Suitar esa fuente de acceso para resolver Hay algunos (ue tienen alg+n tipo de beneficio .gualmente por(ue aparezca su nombre o resolver problemas desafiantes de gente (ue no conocen, ya es motivacin suficiente El ego y el ansia de saber son las dos motivaciones (ue generan En Microsoft utilizan los foros no slo como soporte posventa, sino tambi#n obtienen posibles mejores *estinan desarrolladores para responder esas preguntas, se tiene acceso irrestricto, no se re(uiere licencia #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Ms all del producto nuevo, nuevos ingresos, etc

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&ara nosotros, siendo una empresa de tecnolog"a, ese valor el ser una empresa basada en la innovacin, nos permite en un ambiente muy competitivo de b+s(ueda de recursos )umanos nos permite encontrar o estar ms cerca de encontrar personas (ue (ueremos contratar $ la )ora de las personas de valorar trabajar ac /ecientemente armamos una encuesta de motivaciones (ue tienen los empleados para trabajar ac y este punto result ser uno de los argumentos En este sentido nos funciona como una retroalimentacin de mercado (ue nos permite tener a la gente (ue (uiere innovar El mercado tecnolgico es altamente competitivo en la b+s(ueda de recursos, tiene alt"sima rotacin, es todo un tema ese *a lugar a muc)a especulacin por parte de los empleados .nclusive: se )a dado vuelta, las preguntas ya no son desde la empresa )acia el empleado !e )a estado balanceando, en EEQQ se ve en los avisos de b+s(ueda de empleo: la mitad del mismo est orientada a explicarte lo (ue la empresa puede darte a vos y la otra (ue es lo (ue la empresa precisa 4e dir"a (ue )asta inclusive esta desbalanceada en el primer sentido 9a innovacin es un activo (ue tenemos y )acemos valer a la )ora de contratar personas Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK

<or el lado de los 2ue contribu'en : 9a tecnolog"a, lo digo ya desde el uso de la tecnolog"a Ko )ablo solamente desde de la parte de desarrollo, es la tecnolog"a la (ue te permite y te lleva )oy a un montn de ideas (ue de otra manera no podr"as obtener o (ue necesitar"as una curva de aprendizaje El tema es (ue uno tiene una idea y puede empezar a buscar :existe una inmediatez all";, creo (ue internet o la tecnolog"a en general facilita la

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innovacin y creo (ue este punto debe funcionar en todos los rubros /esumiendo, el uso de la tecnolog"a por parte del capital )umano N por el lado de los 2ue blo2uean: /igidez de las estructuras $ m" me )a tocado trabajar como proveedor con otras empresas grandes )istricas y (ue tienen veo yo desde nuestra empresa, nuestro $*K, veo pares del otro lado con otra concepcin, con otro tipo de empresas, ms cerca de la d#cada del 8A o del 7A 9a envergadura y el tamao de las empresas lo relaciono con la jerar(u"a y por lo tanto con la rigidez de esa jerar(u"a Es decir, )acer (ue algo pe(ueo transforme o tenga un impacto grande en las empresas me parece dif"cil y uno de los paradigmas en ese sentido creo (ue es %oogle (ue est intentando seguir teniendo un grado de innovacin muy alto con una jerar(u"a ms plana &ero, lo cierto tambi#n es (ue tiene una estructura ms bien aplanada 9iderazgo ms bien aplanado, donde los gerentes el reto (ue tienen es motivar la existencia de estas ideas y saber captarlas y ponerlas en marc)a

9a verdad (ue cuando las papas (ueman y ests en una situacin de proyectos y con tiempos muy claros, terminas trabajando muy al minuto y tratando de solucionar cosas sin tiempo para innovar

'omentar las revisiones constantes de cmo estn funcionando las cosas y no tener miedo de cambiar Eso produce, antes )ablaba de los desarrolladores :estar"an en el +ltimo escalafn; y tmb ocurre en niveles gerenciales Es una cuestin actitudinal ms (ue generacional, es saber aprovec)ar el cambio, vencer el miedo al fracaso Es decir, no ten#s respuesta a las cosas nuevas (ue )ay Ko )ay respuestas T ese es el camino (ue ests recorriendo y entonces por esto se corren riesgos y es dif"cil asumirlos, sobre todo siendo gerente &or(ue puede verse una baja en la performance o ten#s ms para perder por las responsabilidades asumidas

ConteFto

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JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK El contexto en nuestra industria es fundamental Es el (ue de alguna forma condiciona nuestras decisiones y determina las expectativas de nuestros posibles clientes El mercado nos muestra tendencias y a la )ora de innovar se convierte en la medida de las cosas El contexto econmico, el de $rgentina, )a sabido beneficiar al sector informtico con su competitividad luego de la crisis, pero )oy se )a estabilizado y se )a perdido esa ventaja En escenarios econmicos positivos nos resulta, como empresa, ms fcil innovar tecnolgicamente por(ue nos asegura una base econmica desde donde apostar al crecimiento a trav#s de la innovacin Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK 9a metodolog"a (ue utilizamos tiene (ue ver ms con lo otro, con poner en l"nea las cosas (ue sabemos debemos )acer Es decir, vos podes estar innovando y no tener tiempo Ese es uno de los problemas (ue nos est pasando Esto no es una fbrica de montaje, donde vos dec"s una pieza se monta en dos minutos, por lo tanto en 5A minutos se montan x cantidad de piezas Esto no es lineal, entonces a)" es dif"cil medir tiempos y dems, lo (ue intentamos )acer es brindar estructuras de procedimientos y )erramientas, (ue por lo menos le pongan un marco al proyecto, para determinar al menos si va a )aber detrs determinadas partes, si estamos fuera dentro de lo (ue )ab"amos estimado en alg+n momento &ero no tenemos )erramientas espec"ficas de innovacin Hemos intentado con una P.<. interna, en donde poner todo el conocimiento Ko es tan sencillo de )acer: lleva muc)o tiempo subir el contenido y la gente no necesariamente va a buscar a)" por(ue )ay Ei?is ms grandes por lo tanto es dif"cil de generar la motivacin para (ue la gente se suba &or lo tanto, el gerente acumula y traslada el conocimiento, lo fomenta, lo distribuye Es verbal y concentrado en algunas pocas personas &asar la cultura y forma (ue )emos comprobado (ue es la mejor en el momento $l ser tan pocos :13 personas; se )acen muc)as reuniones, con lo cual all" se ven tanto las dificultades como lo positivo

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Existe una lista (ue manejan las c#lulas de creacin de trabajo, tienen ,1A ideas !e )ace tan grande la lista (ue termina no )abiendo una lista 9o (ue )acemos es categorizarlos :$, D, C;, pero esas prioridades van cambiando muy dinmicamente Camos a buscar cosas, en alg+n momento existe espacio de tiempo, se empieza a escribir la primera idea de la $ y luego se pasa a produccin Es ms un intento (ue una realidad, casi no )ay espacio de tiempo libre productivo y por otro lado la lista crece tanto (ue es ms deseable gente para atacarlo El desaf"o es ver como agrupar y mantener la lista

1.- Carlos @riglia? Gerente 7er!icios al <ersonal ' <a'roll en *elecom Argentina QQQ.telecom.com.ar Carlos cuenta con casi ,3 aos de trayectoria en posiciones gerenciales dentro del grupo 4elecom, pasando de *irecciones espec"ficamente num#ricas como $dministracin y 'inanzas a las vinculadas al Capital Humano *e la misma manera )a estado trabajando tanto en unidades corporativas :Capital Humano;, como espec"ficas de la unidad de negocios mvil El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una variedad amplia de servicios de comunicaciones &ara cumplir ese objetivo, desarrolla diferentes actividades (ue se encuentran distribuidas entre las sociedades (ue lo integran Cada sociedad representa un segmento operativo (ue es agrupado en uno de los dos segmentos de negocio reportados 9a direccin de Capital )umano es una direccin (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/edes, Qnidad 'ija, Qnidad Mvil y %randes Clientes;

Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK El programa de $*K, es un programa paraguas, es un motor de ideas Eso ya de por s" es algo innovativo, comparado con lo (ue se )acen en otras compa"as Ko es ms (ue eso, no es ms (ue un motor (ue genera ideas Qn lugar (ue permite generar posibilidades de ideas Ko es un programa en s" mismo, sino (ue simplemente es un paraguas Creo (ue es eso, es ,52

eso de crear una impronta, ponerse la camiseta, (ue la gente se identifi(ue 'ijate vos (ue $*K es un cli?, (ue tiene adentro programas de solidez de formacin acad#mica :como el programa de innovacin; *esde punto de vista del negocio en s" es bastante copiable todo, pod#s tener iniciativas, podes tener ventajas comparativas o competitivas en los procesos de toma de decisin, yo creo (ue est muc)o en la testa del management o por lo menos de algunos la innovacin es vista como un valor Ta eso es algo Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso !eguramente algunos las ejercen ms (ue otros, la innovacin no es invencin .nnovacin es un estilo de gestin 9a innovacin est en tu cabeza y en como lo transmitas, est en cmo vos (uer#s )acer las cosas En tu estilo de liderazgo, en tu forma de ver las cosas Ej En el rea de &ayroll nos proponemos innovar todo el tiempo, (ue no es inventar Es como adaptamos lo (ue anda dando vueltas por a)" en el mundo !er un observador cr"tico de las dems cosas y como vos lo podes aplicar a tu gestin, entonces como gran titulo decimos !implificacin de las cosas y estamos pensando en servicios en la nube, la autogestin como concepto :no como un desarrollo;, si ese es tu motor To tengo (ue desarrollar despu#s productos y servicios y procesos en el cual sean simples primero &ero la otra (ue es ms importante, (uien lo actu#, siempre participe de esa propia gestin To (ue soy el interesado tengo la posibilidad de ser el primer impulsor de lo (ue a m" me interesa Entonces me auto gestiono, y a parte nos ayuda por(ue cada uno se ocupa de su propio ser, el auto caring, entonces yo lo (ue )ago es facilitar (ue vos te produzcas el autocaring, y cada uno )ace su partecita Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kosotros estamos proponiendo para la gestin del capital )umano todos los fundamentals de la gestin de clientes: employee experience, K&! de empleados, del concepto de

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disruption como mecnica del pensamiento, podemos estar en la direccin correcta lo importante es encontrar el sentido !alir del sentido tradicional yo pienso, produzco, genero el servicio y lo pongo a disposicin cpara (ue vos lo uses sino (ue a dems de eso te pregunto (ue cosas usar"as vos para yo corregir mi proceso o disear cosas para (ue te sean +tiles con criterio de segmentacin, interaccin, de canales, )asta llegar al punto de la personalizacin o la sensacin de la personalizacin Estamos )ablando del E/M en lugar del C/M, employee experience en lugar de customer experience, estamos )ablando de K&! en capital )umano Estos son conceptos (ue )oy los estamos pensando en nuestras reuniones, casi en contemporneo con lo (ue estn pensando en el negocio Esto es por innovacin asociativa, innova el otro y yo miro y me puedo asociar y pienso lo mismo 9a gestin de personas y la gestin de clientes difieren simplemente en el volumen no en la intensidad ni en el objetivo ni en la visin El proceso de feedbac? real, )asta estamos pensando en crear la figura de employee experience El 9"der de cliente no slo (ue lleva y sino (ue tambi#n trae, a esto se le agregar"a preguntarte sistemticamente rutinariamente Casi la de Fobs: El cliente no sabe lo (ue necesita )asta (ue yo se lo diga y lo despierte pero le pregunto todos los d"as lo (ue (uiere !on las dos cosas: yo invento, )ago la innovacin, te impongo el consumo futuro, te creo la necesidad, te muestro tu prximo paso pero despu#s te pregunto todos los d"as como es tu experiencia (ue cambios salieron !on los dos sentidos en la misma direccin K&! engagement son )erramientas, el tema es ponerlo en conciencia, en razn, y despu#s en cultura El circuito es: primero es darse cuenta, segundo es racionalizarlo no s# si me sale en automtico pero me esfuerzo )asta (ue lo ejercito, )asta (ue se transforme en un evento cultural, vos no tengas (ue pensar en eso, sino (ue te sale solo en cada accin, ya lo penss desde esa forma Eso lleva tiempo, como todo cambio cultural Estamos muy enraizados 7alir a buscar afuera Es inevitable, te vas a (uedar afuera sino .nsisto para m" es un tema de cultura y no de razn, )ay (ue saberlo llevar a la prctica para lo cual )ay (ue contagiar a cada uno de

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los\ no es un tema de pensamiento estrat#gico, es un tema de accin cotidiana de un derivado del pensamiento estrat#gico Cos despu#s ten#s los 3AAA tipos (ue estn en el punto de la verdad con el cliente, (uienes tienen (ue estar imbuidos con el customer experience todo el tiempo 9a sonrisa del cliente se la gana el c)ico (ue lo atiende, no el discurso (ue podemos dar Ko alcanza con los discursos de directores JEse discurso es necesarioK !i, totalmente &ero se tiene (ue respirar en todo, )ay (ue ser cre"ble Ljo con el doble mensaje o con comprarse un librito Hay (ue actuarlo, sino el personaje te come Cuando lo )iciste cultura no )ay diferencia entre personaje y persona Cuando lo forzs a la larga la esencia aparece, no es sustentable en el tiempo #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Ko s# si parece innovador, pero casi todo mi grupo de &ayroll est en teletrabajo :8AU;, por a)" la naturaleza del trabajo :funcin y tareas; lo permite 9a gente est feliz, el clima interno est brbaro, muc)as de las c)icas son mamas recientes, por lo tanto disfrutan de la posibilidad de estar con sus c)icos, a)orran tiempo, la productividad se eleva en forma interesante &or ej Qn d"a pas (ue se corto una fibra ptica en el proceso de li(uidacin, en lugar de salir a putearlos\mandamos a todos a la casa Ko importa donde est#s, lo importante es lo (ue )aces y como lo midas El )ec)o de (ue vos puedas, por ejemplo, una tarea (ue nos lleva un montn de tiempo y )oras )ombres\ )oy podes completar tu formulario impositivo 360 en formato y firma electrnica El recibo en la red, y estamos yendo a eliminar los recibos de papel :&endiente de autorizar por el Ministerio de 4rabajo; .mpacta en el medio ambiente, en costos, etc El concepto de autogestin y employee services cuando actualizas tu tel#fono, tmb exige la auto responsabilidad Cambian las figuras, un poco los roles, tengo el (ue me controla, el (ue me vigila, el (ue\ a)ora )acete responsable, )acete cargo, es parte del proceso *e todo lo tuyo, vos sos el centro de tus cosas

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!os lo (ue )aces y lo (ue no )aces y bncatelas !os responsable de tus sis y de tus nos MeHora en la satisfacci"n del empleado? ma'or engagement? Jalgo mIsK Concreto, a)orro en costos seguro 'acilidades, para asignacin de recursos, )acer (ue cambien los roles de las personas Exige la actualizacin permanente, exige (ue vos est#s evolucionando, y exige la auto preparacin 9a persona (ue antes pon"a el sello de goma en los formularios :Sue no fue )ace muc)o; no est ms, el trabajo no est ms, por lo tanto si vos no lograste darte cuenta, )acer el cambio, te (uedaste afuera :te (uedaste sin trabajo, por(ue no existe ese trabajo; &ara mi internet ayuda en esto en todo Ko slo para los procesos y para bajar aplicativos sino para (ue la persona pueda capacitarse El conocimiento est muc)o ms cerca !omos medio (uejosos con el conocimiento por(ue no nos lo traen en bandeja a nuestro escritorio, est a disposicin en cual(uier lado T ese el gran cambio para m", la innovacin te genera (ue vos te ten#s (ue empezar a preocupar por tus propias cosas Ciste cuando decimos (ue no )ay ms carreras, vos ten#s (ue generarte tu propia carrera El recorrido no existe, lo armas vos *epende de vos tu recorrido Esto para mi tmb es bastante innovador Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Civir tu partecita a full .nnovacin no es de los inventores, todos tenemos la semillita de la innovacin por(ue todos (ueremos cambiar algo Esa in(uietud de (uerer cambiar algo es ya lo suficiente como para empezar un proceso de creacin, (ue puede terminar en innovacin o no &ero lo importante es vivir el esp"ritu y la otra es Civir con pasin la partecita (ue a vos te toca &or ej 9eer el diario, utilizarlo de forma asociativa El otro d"a leyendo me encuentro con (ue crdoba tiene un programa de incentivo al primer empleo Empezamos a tomar gente en Crdoba !i cada uno vive la partecita (ue le toca a full, con su parte de relajamiento tambi#n, a full descubre cosas (ue no tiene (ue inventar, tiene (ue

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simplemente asociar y darle touc) y )acerlo aplicable 9levarlo a la prctica y )acerlo cultura :se vive en el d"a a d"a y (ue eso se ponga en el automtico y se incorpore;

Crear una conciencia en el e2uipo de trabaHo de 2ue todos podemos cambiar? una conciencia no s"lo de in2uietud sino de cambio. Ko slo colectivo, sino tambi#n es un proceso individual To creo (ue arranca ms en lo individual el proceso Es tener la in(uietud Cos pod#s )acer el proceso con esta rutina o tener el despertar, ese darte cuenta, este clic? (ue te diga c)e yo creo (ue lo puedo )acer distinto y agregar valor Entonces el concepto de cadena de valor, de mejora, de encontrar detrs, #l a (uien y el por(u# To les digo a los c)icos de &ayroll y servicios Kosotros trabajamos con muc)a transaccin y muc)o papel, muc)a burocracia: nunca debemos olvidarnos (ue detrs de cada papel tenemos (ue encontrar los ojos de una persona El d"a (ue dejemos de pensar en (ue detrs de ese papel )ay una persona (ue est esperando recibirlo :arc)ivo de )oras extras, de comisiones, de adelanto de sueldo; para llevar la plata a su casa, el d"a (ue eso no los emocione, se e(uivocaron ya de lugar, tienen (ue estar en otro lugar 7era como tener el obHeti!o Oltimo de tu trabaHoR !i, el sentido de trascendencia Cos pod#s )acer un montn de cosas, pero si no encontrs el por(u#, ese sentido de la trascendencia Es decir, por ej : yo lo )ago por esta vocacin de servicio Kuestro objetivo de viajes corporativos: los traemos a casa siempre, en donde est#n =To te traigo a casa siempre Ko te dejo abandonado nunca=/enegamos por(ue no todos cumplen Ltro ejemplo: En el &ayroll: todas las personas en el mismo d"a, sin discriminar, vos ten#s (ue tener tu plata en tu cuenta El recibo pierde importancia por(ue no van ms los tic?ets, es slo un papel y va a estar en la Peb <or el lado de los factores blo2ueantes\ En general todos tenemos una tendencia natural al no, es lo primero (ue nos sale Es duro ese no, es as" de ra"z El primer paso, el pensamiento del no cambio es todav"a fuerte El pensamiento del statu (uo o la zona de confort es un in)ibidor ,57

&ara innovar no te )ace falta ni guita, ni \ slo te )ace falta una mentalidad in(uieta T es ms fcil la rutina 9a verdad (ue todos vivimos de rutina, por(ue si no ser"a muy estresante, todo el tiempo estar pensando cosas nuevas para todo Hay cosas (ue son automticas, )ay cosas (ue son rutina Es ms yo creo (ue )asta la invencin, la innovacin tienen procesos rutinarios a determinado punto Ko es (ue sos un iluminado (ue cada tanto te ilumins 9a invencin sale por prueba y error de millares de prcticas El pensamiento integral, la visin de conjunto, el permitirse errar y probar esos son factores (ue contribuyen *arse permiso para intentarlo una y una y una y una y otra vez es un factor contribuyente 9a verg^enza, el reto, el castigo p+blico, son in)ibidores 4odos somos creativos de naturaleza en el fondo ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Lbvio, el contexto forma parte de la )istoria B podes encontrar momentos en (ue el contexto es un facilitador y en otros en lo (ue el mismo es un stopper, pero tambi#n creo (ue los procesos creativos o de innovacin estn siempre latentes en el esp"ritu e in(uietud de las personas, y esa creatividad suele verse de manifiesto en #pocas de crisis, por ende, no necesariamente )ay una correlacin directa I lineal , (uizs )aya una posibilidad (ue en determinados contextos, estas competencias sean ms observables en emprendedores (ue en estructuras corporativas, pero es solo mi opinin Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK Ko conozco desde el punto de vista acad#mico &uedo llevar a la prctica procesos y metodolog"as propias de cual(uier proceso pero no conozco )erramientas

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Entiendo (ue empezs con Hiptesis, brainstorming, papeles sueltos (ue terminan en un proceso industrial de valorizacin, de creacin y generacin de valor, de consenso, entiendo (ue es un sistema 4ambi#n veo la asociacin como motor, la best practice es algo (ue uno tiene (ue tenerlo El valor de las consultoras, mas all de su precio, te dan el valor de recoger experiencias (ue uno no se est dando el permiso de ir por(ue se autorreferencial :vive siempre dentro de la empresas;, lo (ue ellos te aportan es lo (ue estn )aciendo en otros lados &ero tengo como desaf"o para esta compa"a no slo la best practice, sino la next practice

1./ Martn Arp"n? *ec9nolog' *rends S Arc9itecture Manager en *enaris 9ttp:GGQQQ.tenaris.comG Mart"n cuenta con casi 0A aos de experiencia en el campo tecnolgico y ms de ,A en 4enaris, comenzando como desarrollador ni bien termin el secundario en la QD$, para luego pasar como 4ec)nology 9eader a 4enaris en el ao ,778 *esde )ace ms de 3A aos 4enaris )a sido un importante protagonista en el desarrollo del mercado del petrleo y gas en $rgentina a partir del establecimiento de la planta de !iderca en Campana 4enaris cuenta adems con plantas productoras en tres localidades ms de $rgentina, con dos centros de servicios regionales y stoc?s propios en otras tres localidades En !iderca se encuentra el centro de investigacin industrial de 4enaris en $rgentina, es una pieza fundamental en la red de .nvestigacin J *esarrollo de 4enaris y una reconocida entidad cient"fica a nivel nacional e internacional El centro est formado por ,0A cient"ficos y cuenta -entre otras cosasB con un laboratorio de ensayos a plena escala, e(uipamiento para el anlisis de elementos finitos y mecnica computacional /ealiz el siguiente =disclousure> antes de empezar:

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=9levo en 4enaris ,2 aos, su tema es .t, dentro de .t est en operaciones y tecnolog"a, est en\ es un rea nueva Cuando empecemos a )ablar de innovacin, en una empresa como 4enaris podes ves la parte industrial, todo el tema de cilindros Conozco muc)o de esa parte, pero mi core business es .4 Cmo innovamos, como crecemos, como invertimos en .t\(ue no es lo mismo decir como innova 4enaris 9a innovacin de 4enaris est ms dada en cmo innova en tubos y de metalurgia al mercado, (ue tal vez como podamos innovar en .4 Ko est desasociadas para nada, ms en la situacin del mundo en (ue estamos donde la idea es (ue .t te genere un valor, (ue no sea una )erramienta ms administrativa, pero )ay (ue tener en cuenta esa salvedad > Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK $lgunas cosas (ue te puedo decir El rea en (ue yo estoy (ue se llama tendencias tecnolgicas, es un rea (ue tiene menos de un ao 9o cual dice varias cosas, la primera es (ue se est empezando a ver como un tema (ue )ay (ue abordarlo en s" mismo en el sentido de uno puede )acer innovacin puntual en todas las reas en las (ue est, no )ace falta tener un rea de innovacin para )acer un rea de innovacin Qno puede tener las distintas reas de expertise y cada una de las reas va generando innovacin &ero la verdad (ue esta bueno, (ue la empresa diga necesito tener un grupo de gente, un par de cabezas pensando en cmo avanzar )acia delante, pensando en cmo me van a impactar los cambios en el mundo y las nuevas tecnolog"as y las nuevas Con lo cual el )ec)o de )aber creado un rea espec"fica para ello te da la pauta (ue est )abiendo una voluntad y una visin de sent#monos a ver cmo podemos enfocarnos e ir siempre para adelante &or otro lado, tambi#n es cierto (ue es una empresa \siempre )ubo presupuesto para )acer cosas nuevas, aun(ue eso es lo bueno digamos, lo malos es (ue a+n as" te dir"a (ue no )ubo as" en estos ,2 aos un plan o una mecnica definida y estandarizada de innovacin como pueden tener las empresas, vos lees casos como 1m o empresas as" tienen adentro toda una

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mecnica ya implementada de innovacin, tienen procesos definidos muy claros de cmo )acer innovacin, de cmo )acer, desde la generacin de ideas, su vinculacin, su seleccin, su llevada adelante digamos $c en 4enaris no )ay algo de ese nivel de evolucin, por llamarlo as" 9o (ue si )ay y siempre )ubo muc)a predisposicin para invertir en a(uellas cosas (ue se detectan (ue pueden ir para adelante, aun(ue sea sin un proceso tan acabado Ko existe una visin de tanto riesgo, en general ac\obviamente todos los aos siempre )a )abido en #poca de crisis, lo primero (ue se recorta es este tipo de cosas, pero siempre )ubo una apuesta a ir para adelante: es este edificio, la forma en (ue te registraste, son cosas (ue, son dif"cil de justificar solamente con un tema de costos sin vos no tenes un management (ue compre la idea de ir )acia delante, como med"s el retorno de la inversin de la tecnolog"a esta, tenes (ue tener un cierto apoyo para decir igual\si son cosas nuevas (ue no nos podemos (uedar atrs\y )oy )ay infinitos ngulos donde la tecnolog"a est avanzando demasiado rpido y no te tenes (ue (uedar Ko en los softEares\ sino la forma en (ue se )acen las cosas tambi#n el perfil de la gente (ue est )oy en esto, si vos pensabas algunos aos 4enaris era una empresa de ingenieros cuadrados (ue )acen tubos, )oy en d"a estas en faceboo? y 4enaris est a)", y la gente viene y (uiere usar su tel#fono, su tableta, si yo tengo .nternet en mi casa por(ue no puedo tener ac L sea (ue eso te mueve todo el piso Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso En general en 4enaris e )istricamente, es algo de las reas ms espec"ficas !iempre se vio axial y no de un rea particular de innovacin &or eso te digo (ue la creacin de esta rea es importante En general siempre sali de las reas especialistas en alguna rama de la tecnolog"a, en un sentido medio tradicional $c es como (ue cada rea tiene lo suyo, investiga e innova en lo (ue tiene Qno de los motivos por los cuales se crea esta rea es (ue la verdad (ue no necesitamos de este rea para innovar por(ue el perfil de gente (ue ves ac en tecnolog"a tiene un nivel de expertise, de involucramiento, de pro actividad (ue )ace (ue surjan cosas directamente de los, de las

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reas digamos, el especialista de tal plataforma esta permanente mente buscando mirando , 4enes el otro (ue est mirando de su plataforma y el otro de su plataforma, no )ab"a )asta a)ora alguien (ue diga L<, yo no (uiero de esta o de esta plataforma, )ay cosas (ue son cross y nos tocan a todos Esta generacin tiene una forma de trabajar distinta a la anterior, Rcmo )ago para meter esto dentro de la empresaM *igamos, eso no es ni del rea esta, ni de la del !erver, ni de la de la intranet, no es de un rea espec"fica, es cross Es cambiar formas de pensar, yo estoy viendo temas (ue a lo mejor por ejemplo temas de cloud computing, yo antes era de un entorno de servers, de toda la infraestructura, de repente a)ora vos a tener un poco ac, un poco all Entonces lo contrato a fulano, esto a mengano, y eso Rde (ue rea esM REs de !erverM &ero justo lleva a otras cosas, Res serviciosM REs aplicacionesM Es, R M RSue esM Esa es la idea de tener un rea (ue sigue y yo sigo viendo de un rea de tecnolog"a, pero ya no est atada a un pilar espec"fico de un rea espec"fica Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Muc)o de esto tiene (ue ver, es un tema de matices )asta donde vos lo formalizas o te est pasando aun(ue vos no lo sepas, digamos To creo (ue es ms de ese estilo, no veo alguien (ue )oy diga vamos a formalizar (ue vamos a )acer innovacin de este tipo $)ora cuando vos empezs a )urgar, alguno de esos conceptos, aun(ue no lo lleves a la definicin, los ests aplicando, digamos &ero no es un tema )oy de discusin Ko est en la agenda, se va filtrando #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Ese es el gran tema con los proyectos, medir los resultados Kosotros tenemos un proceso formal de presentacin y aprobacin de proyectos bastante elaborado , tenemos un proceso anual de revisin donde a)" se determina el presupuesto del ao siguiente, es un proceso (ue dura dos meses de trabajo grupal, donde se )ace una recopilacin de propuestas de

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proyectos, te dir"a (ue la gran parte, la mayor"a un 6AU surge de abajo )acia arriba y no de arriba )acia abajo Es decir los proyectos surgen generalmente de \:PindoEs 0AA1 vamos a pasar a 0AA8, entonces presente un proyecto o vamos a cambiar un sistema de\;, tienen (ue )acer una evaluacin econmica, o sea cuanto me va a salir, cuanto me va a llevar, cuanta plata me va a salir, cuanta gente voy a involucrar, (u# tipo de proyecto es, es algo (ue lo necesito si o si, la planta de me va a parar, es una mejora (ue puedo tenerM, (u# tipo esM Entonces se clasifican los proyectos, y a)ora ya desde )ace un tiempo se )ace una evaluacin econmica del resultado, del retorno econmico de inversin, esto pasa por varias etapas de filtrado, el t"pico conito, filtra, filtra, filtra, filtra\ y (ueda una lista de iniciativas (ue se vuelven proyectos, se priorizan y se ejecutan, ese proceso lo tenemos bastante bien definido y avanzado, lo (ue no tenemos es lo (ue es ms dif"cil de todo y me encantar"a ver casos de #xitos donde los cliente , L< yo dije (ue iba a a)orrar todo esto\se dioM R$)orre todo lo (ue dije (ue se iba a a)orrarM En general lo (ue pasa con los proyectos es (ue\ una cosas (ue pasa con los proyectos de innovacin es medir el retorno de eso no, Rcmo lo med"sM $ ver si vos le preguntas a cual(uier usuario de ac te va a decir (ue la implementacin, telefon"a .&, tele presencia y un montn de cosas estn muc)o\ nos permite )acer cosas (ue antes no pod"amos, ubicar una persona en el edificio (ue parece una pavada en otras #pocas vos no sabias en (ue edificio estaba, en nuestro edificio anterior llegabas a una puerta (ue no pod"as pasar y no era vidriada Ms vale (ue tuvieras el celular en la mano con el tel#fono del (ue ven"as a buscar, por(ue si no pasabas &avada, pero nos permite (ue la mayor parte de las reuniones empezaron a )acerse por tel#fono, por lo menos con alg+n participante remoto Cosa (ue antes te obligaba a viajar, tenemos una dispersin geogrfica no menor 4enemos sede ac en capital y la planta en campana Entonces )oy la tecnolog"a nos permite participar de las reuniones, trabajar en forma remota Hacer una reunin, generas la invitacin, y automticamente tengo el audio, tengo el video, tengo la presentacin, tengo todo Hoy estamos )ablando ac, pin sumamos a uno, realmente nos trajo muc)os beneficios R$)ora como lo med"sM 9o (ue )aya sido de inversin, como )ago para medir el retorno Hay formas por supuesto, si empezamos a teorizar, y bueno le a)orro 3 min $ la persona por d"a y bueno entonces si sumo y lo pondero por el valor )ora\ la verdad (ue )ay formas, pero es dif"cil, la verdad (ue es dif"cil Hay veces (ue se puede, )ay veces (ue no Hay muc)as cosas (ue a veces el especialista la ve como muy provisorias en

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funcin de su experiencia &or ejemplo, yo te estoy diciendo esto de .& pero en alg+n momento se puso el primate, no fue la gran revolucin, en alg+n momento se puso el primero, en una oficina se puso el primer tel#fono .&, el d"a (ue se puso eso Ko )ab"a todo esto (ue te digo, toda esta revolucin, tarde o temprano tenemos (ue ir por ac, vamos a )acer una prueba, vamos a ir entrando despacito, vamos a poner la puntita del pie de agua, por(ue yo veo (ue en alg+n futuro este es el futuro 9a diferencia con eso es (ue cuando vos )aces la cuenta econmica de esa implementacin c)i(uita generalmente no te d# &or(ue como es c)i(uita, tenes muc)o costos de entrada, muc)o costos de implementacin, muc)o, siendo muy c)i(uito le a)orraste esos 3 mins a esa gente slo, pero alguien tuvo la visin de decir, si , esto lo tengo (ue probar *entro de 3 aos esta va a ser la forma de comunicarnos, yo tengo (ue entrar )oy, no dentro de 3 aos por(ue dentro de 3 aos voy a estar atrasado El (ue lo vio eso por primera vez, estaba innovando y estaba en un proyecto (ue era muy dif"cil, de cuantificar su retorno, entonces de eso creo (ue )ay muc)o El resultado ser"a intuitivo, ms cualitativo Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Qna importante para mi es el llmalo plan, llmalo bajada a la tierra .deas tiene cual(uiera, el asunto es cuando esa idea despu#s la volv#s en un plan concreto, cuando lo plateas de una forma (ue sea viable En un entorno donde estamos nosotros por lo menos corporativo, de empresa, digamos Suiero decir, tambi#n est la innovacin de garaje, )ay uno o dos (ue acaban de salir de la facultad, son unos genios total es y la tienen re clara, tienen un visin de la puta madre, se sienten y )acen algo fabuloso &ero tienen otras problemticas, se les presentan otros desaf"os $c por lo menos, experiencia m"a en esta empresa el (uid de la cuestin esa idea le bajs a alguien el reto En un proyecto concreto (ue lo puedas dimensionar, (ue lo puedas cuantificar, (ue lo puedas justificar, (ue lo puedas llevar adelante por(ue si no (uedan en buenas ideas T 3 aos ms tarde, suponiendo e caso de la telefon"a .&, todo el mundo tiene y no existen ms los fijos, yo dije (ue )ab"a (ue\ si, pero nadie Ko )ay (ue decirlo, )ay (ue )acer algo al respecto 9o ten#s (ue )acer bien y de

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acuerdo a la formula de una gran empresa, (ue tienen un montn de trabas administrativas, de burocracia, de un montn de cosas (ue )ay (ue saber navegar para llegar a buen puerto 9a motivacin, (ue va ms all de la innovacin 9o (ue tiene (ue )acer lo va a )acer bien 9as cosas (ue ac ayudan y as" no las )aces no ayudan, por(ue si las )aces ayudan y si las )aces mal no ayudan Qna es la apertura mental (ue puede )aber en el management para recibir ideas nuevas, una persona viene y te tira una idea descabellada\le podes responder: contame un poco ms, analizarla ms en detalle, la analizas no importa si llega a buen puerto o no, pero la analizas T otra cosa es cuando tenes idea\y\ lo )iciste dos, lo )iciste tres, a la cuarta\ no lo )aces ms Ltro tema es la plata Qno puede teorizar todo lo (ue (uieras teorizar, pero a la cruda realidad de (ue muc)os proyectos necesitas una capacidad de inversin (ue por suerte nosotros tenemos\(ue si no se si )ar"amos todo lo (ue )acemos !i no tuvi#ramos esta espalda financiera importante (ue nos da una tran(uilidad de no salir endeudados T les permite asumir ciertos riesgos Esto no significa (ue innovar siempre, siempre signifi(ue poner plata por(ue )ay muc)os proyectos (ue se transforman en a)orro Es ms cuanto opero est mi empresa ms deber"a )acer de esto\ todo eso es muc)o en la teor"a pero en la prctica )acer innovacin sin un respaldo 4u aversin al riesgo empieza a estar cada vez ms alto, un monto determinado de plata para invertir en una iniciativa (ue desconoces la probabilidad de #xito es una cosa en una empresa de capitales menores :puede ser su ruina; y es otra cosa en 4enaris 4e plantea dos escenarios distintos, nosotros por suerte y por a)ora nos podemos dar cierta\cintura Ljo cada vez tambi#n madura nuestro proceso de control para saber ms de antemano y predecir mejor el #xito To cuando entr# )ace ,2 aos, muc)o no )ac"a, pero ponele )ace ,0I,, cuando ten"a un poco ms de experiencia y )ac"a algo, yo plantear un proyecto y era convenc"as a uno dos, le comentabas dos tres palabras y si no era muy descabellado le dabas ara adelante Hoy )acemos un clculo de retorno de la inversin, )acemos una priorizacin, pasamos por una cantidad de procesos de aprobacin importante L sea )a madurado muc)"simo nuestro proceso, esto como para contrarrestar lo otro como para pensar (ue

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por(ue tengo una buena espalda es un viva la pepa El proceso de seleccin )a madurado muc)"simo Esto del *E%R. JContribu'e a generar personas inno!adoras en la compaDa o es un detalleK *epende si lo planteas como algo de +nica vez o lo planteas como\ T una forma de encarar las cosas &or a)ora esto fue una cosa de +nica vez, como evento de +nica vez, yo aplaudo la iniciativa est bueno, te refresca, agarras a la gente y la sacud"s un poco de su vida diaria &ero si solo (ueda en eso\a)ora si eso empieza a ser moneda corriente, no por(ue )agamos un 4ed cada 5 meses, sino por(ue )oy )icimos una ted y maana )acemos otra cosa y maana otra y otro d"a traemos un orador To creo (ue si puede contribuir &or a)ora fue una primera experiencia, muy aislada Est bueno igual, pero bueno &or a)ora es algo aislado El peor blo(ueador de la innovacin es el miedo a cambiar Casi no lo mencion# por obvio &ero )ay muc)"simo de eso *esde pavadas )asta cosas ms importantes &avadas te puedo decir, nosotros escrib"amos todo nuestros documentos de procedimientos de cierta forma 4en"a (ue ser un Pord, el "ndice ac y bla bla bla de x pginas 4oda una )istoria, esto )ace varios aos T yo lo (ue empec# a ver es (ue los procedimientos esos no los le"a nadie Empec# a ver (ue las cosas las )ac"a mal y empec# a )ablar con la gente y me encontr# varios motivos puntuales del contexto y del momento no estaban cumpliendo: por(ue era largo, por(ue era tedioso, por(ue no ten"a el nivel adecuad de detalle o era muy gen#rico Ko importa no viene al caso, pero si bueno )ace ,A aos En funcin del feedbac? Estamos )ablando del formato del documento de procedimiento no estamos )ablando de cambiarle la vida a nadie T bueno, aun(ue no lo creas en algunas reas tuve tal reticencia a cambiar el formato del documento Pord donde ven"an )aciendo (ue no se pudo Hablando de factores (ue te pueden frenar la innovacin, gran detalle m"nimo de cambiar el formato de un documento Pord, imag"nate cuando )ablas de cambiar la forma en (ue trabajan, la forma en (ue\ Entonces, esa es una traba importante 9a capacidad (ue pueda tener la gente para cambiar o el miedo para cambiar

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ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Dsicamente considera el contexto interno como el mayor blo(ueante, dada la solidez financiera (ue tiene el grupo y su apuesta al largo plazo, el contexto externo y sus movimientos macro econmicos no considera (ue influencia negativamente los procesos innovadores Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK Ko )ay un proceso formalizado T no conozco ninguna 1.1T #oberto #ubiano? Jefe de 7eguridad InformItica en Baci"n 7er!icios

9ttp:GGQQQ.sube.gob.arG /oberto es un profesional con casi ,A aos de experiencia en reas de 4. !e desempe 8 aos en el Hospital .taliano :Qno de los primeros en digitalizar las )istorias cl"nicas; para luego focalizarse en una especialidad de 4.: la seguridad informtica !QDE es el !istema dnico de Doleto Electrnico, el cual es un sistema prepago (ue permite abonar con una misma tarjeta viajes en colectivos, subtes y trenes de la /egin Metropolitana de Duenos $ires 9os usuarios pueden viajar en toda la red de transporte p+blico de pasajeros del rea metropolitana recargando efectivo en una sola tarjeta (ue ante el simple acercamiento a la ma(uina lectora descuenta el valor del viaje realizado El alcance es a: ,8 mil colectivos, 6 l"neas de trenes, 5 l"neas de subtes y , pre metro 9a estructura organizacional de !QDE depende de Kacin !ervicios, el cual a su vez depende del Danco Kacin por ende es una empresa p+blica con todo lo (ue ello conlleva y tiene menos de dos aos de antig^edad Importancia de la inno!aci"n

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J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Dueno, )ay un rea espec"fica de digitales (ue depende del departamento de mar?eting (ue piensa justamente la mejor forma de llevar estas ideas nuevas a la gente :)acia fuera y )acia dentro; Hay una parte de comunicaciones internas, un portal corporativo, una campaa de mails, todo un sistema de trasmisin de conocimiento y de difusin de ideas interno y por otro lado tienen 0 o 1 redes sociales: lin?edin, tEitter y faceboo?, a donde van a solucionar todas las consultas del pasajero y cual(uier tema (ue surge y (ue sea relevante le tiene (ue contestar lo antes posible antes de (ue escale un poco ms $ nivel de departamento interno: tenemos programadas reuniones semanales donde vamos siguiendo los proyectos y repasamos las tareas 4enemos tres reas determinadas departamento y cada uno va siguiendo el d"a a d"a de toda esa parte a largo plazo y adems va resolviendo una parte de las tareas operativas (ue van surgiendo en el d"a a d"a, van apagando incendios digamos $ nivel interaccin, a nivel compa"a, )ay unas comisiones enfocadas a temas espec"ficos una comisin de sistemas, una comisin de administracin, una comisin de comunicacin espec"ficamente, una comisin de tecnolog"a, y cada una tiene un esp"ritu distinto En las comisiones internas se tratan cada dos semanas se tratan temas tecnolgicos: te tocan tecnolog"a y seguridad, en la de tecnolog"a se comunican todas las innovaciones t#cnicas al resto de las gerencias (ue tienen (ue ver con la administracin, con la parte comercial, de mar?eting, de ventas, el resto En la de comunicaciones, (ue es la gerencia de mar?eting y comunicaciones, (ue es justamente la gerencia (ue informa al resto todo lo (ue )ace $ cada comit# y a cada comisin participa una persona del directorio con poder de decisin y es la (ue dice s" o no 9as comisiones no tienen slo un esp"ritu informativo, la idea es (ue cada uno lleve las propuestas y si representan una inversin, el representante del directorio las apruebe o no :por generalmente las ideas conllevan un gasto; y entonces se constituye el roi y todo lo (ue tiene (ue ver con (ue beneficio le va a traer, por(ue bueno a veces\sobre todo lo (ue es inversiones de seguridad es muy dif"cil venderlas por(ue la mayor"a de las veces ese tipo de planteos es dif"cil :si nunca tuviste un robo en tu casa, por Ej vas a ser

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ms reticente a poner seguridad; Mira )ay (ue comprar una solucin para proteger esta base de datos, para (ue si nadie la robo es la respuesta generalmente &ara (ue no la roben justamente Esta es ms o menos la secuencia, la dinmica de interaccin entre distintos departamentos !i un tema se puede solucionar internamente (ueda a)", sino se lleva al comit# (ue tiene la competencia (ue lo va a tratar lo va a sacar adelante o no 9a alta gerencia son personas jvenes, entonces son s+per accesibles y suelen tener y dar un justificativo JEFisten inno!aciones en las aplicaciones en sK 9a mayor"a de las cosas son las (ue traen de afuera, )ablo de lo (ue tiene (ue ver con seguridad informtica, por(ue los departamentos de desarrollo internos estn apuntados siempre a soluciones (ue tengan (ue ver con el negocio y el negocio no tiene (ue ver con la seguridad informtica $s" (ue para todo lo (ue es seguridad en tecnolog"a )ay dos o tres referentes a nivel mundial y terminamos siempre recurriendo a ellos, por lo menos para ver las pautas en general y en una de esas el mercado local te ofrece alguna opcin, pero por la naturaleza tambi#n de la compa"a y por los montos de las inversiones, generalmente se )ace o una licitacin privada o p+blica o una compulsa, as" (ue tenemos (ue jugar con esto de cuanto gasto va a representar por(ue nunca es una compra directa $s" (ue tambi#n est la inteligencia en como armar tu re(uerimiento, por(ue en una de esas te enfocas en un producto y despu#s al armar el re(uerimiento termina cerrando con otro producto simplemente por(ue es ms barato $s" (ue )ay (ue estudiar muy bien como armar la licitacin, no pueden ser direccionadas, tienen (ue ser abiertas Es cuestin de conocer un poco como se mueve Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso En el escenario ideal todas las reas estar"an comunicadas, en la prctica no termina siendo as" 9a realidad es (ue los incendios diarios te obligan a tratar de resolver el problema lo ms rpido posible y por a)" en el camino te olvidaste de avisar a un rea (ue le tocaba y ten"a (ue saberlo, pero se pas y se entera cuando ya est puesto Eso muc)as veces nos pasa a nosotros, los de seguridad 9as reas (ue desarrollan :softEare; no tienen cuenta el proceso de desarrollo temprano o seguro, entonces cuando algo sale y nos avisan para (ue c)e(ueemos sobre la marc)a, suelen aparecer 0 o 1 cosas (ue )acen inseguro el proceso Es

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parte tambi#n del sector nuestro concientizar a todas las reas (ue tienen (ue ver con tecnolog"a de la importancia de la seguridad :ya (ue esto es ms trabajo para un desarrollador; Con la prctica se va corrigiendo, ya (ue ni al desarrollador le conviene incorporar a lo +ltimo las cuestiones de seguridad y para seguridad informtica le conviene para no andar apagando incendios Es cuestin de pr#dica y pasa en todas las empresas, no slo en la nuestra :Ej *e seguridad informtica en !QDE: Sue nadie pueda relacionar datos de los viajes con los datos de las personas ; Es por esto (ue se )acen estas reuniones semanales, donde las reas de desarrollo cuentan en (ue estn y a)" seguridad puede opinar y prepararse $)" es donde se plantean los problemas, se comparten soluciones, se sigue una minuta, se difunde, )ay conformidad o no Es un proceso riguroso y tal vez burocrtico, pero es la +nica forma Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Ko lo veo posible En ning+n )orizonte Fustamente )ay ciertas compa"as (ue laburan con datos confidenciales, de carcter secreto, (ue no pueden compartirse Ko se puede tener grupos de trabajo corporativos, por(ue estar"an exponiendo los secretos del negocio y comprometiendo el core del mismo Qna solucin intermedia es abstraer parte de la problemtica tuya, sin relacionarlo con todo el tema &or ej $)ora nosotros estamos trabajando con el ministerio de ciencia y tecnolog"a, en la cual estn empresas pymes consultoras y diversas, empresas del estado y universidades !i yo tengo un problema de seguridad de las tarjetas, lo +ltimo (ue (uisiera es (ue se )iciera p+blico $)ora si puedo generar un escenario abstrayendo el problema de forma tal de no exponer el nombre y la marca, podr"a llegar a funcionar :Extraer la problemtica y separarla del propio de negocio ; #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K

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9os resultados son s+per visibles, s+per palpables

y lo podes comprobar saliendo a

cual(uier es(uina Cual(uier cambio (ue )acemos nosotros, si lo )acemos bien y si lo )acemos mal salimos en los diarios &or lo menos lo (ue me toca a m" son muy palpables Cual(uier mejora representa una mejora a lo (ue tiene la gente, la verdad (ue por lo menos en este negocio en particular repercute muc)o en la opinin p+blica Hay cuestiones pol"ticas tambi#n, pero justamente lo podes usar a favor, en contra /esuelve un problema concreto de la sociedad, es un )ec)o ms all de la pol"tica T por otro lado, trasciende un poco a la gestin actual Esta solucin va a seguir estando si cambia el escenario pol"tico Esto es muy motivador Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK .os factores 2ue mIs contribu'en son: ,; 9a comunicacin, aun entre nuestros propios compaeros es fundamental &or la dimensidad del problema (ue tenemos, muc)as veces nos pasa (ue tal vez estemos detrs del mismo problema desde dos lugares diferentes sin saberlo L al rev#s, se presenta un problema el otro piensa (ue lo est agarrando otro, cuando en realidad nadie lo tom en cuenta, as" (ue estar comunicados todo y todo el tiempo lo (ue est )aciendo cada uno, es fundamental para poder tener avances Es primordial, pero es muy dif"cil de lograr !on muc)os problemas al mismo tiempo y el )ec)o de estar comunicndote te resta tiempo para ir justamente enfocndote en resolver el problema .ntento )acer muc)o )incapi# en esto a trav#s de todos los canales posibles, oral, escrito, etc Ej : !istema de gestin de incidentes, viendo el avance del estado de resolucin de cada problema 0; El establecimiento de prioridades, a veces pasan por algo estrictamente t#cnico, puede ser de magnitud :cantidad de gente afectada;, por un tema pol"tico, por un tema jerr(uico

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1; El trabajo en e(uipo es fundamental !i no le avisas a otra persona, puede (ue est# intentando resolverlo, puede (ue )aya pasado por algo similar y vos vas tratando de )acer algo (ue ya est )ec)o N los factores 2ue blo2uean 3aparte de la ineFistencia de los facilitadores mencionados anteriormente4: ,; 'alta de conocimiento actualizado 9a capacitacin contin+a !i vos te enfocas nada ms en el d"a a d"a, en tratar de resolver los problemas recurrentes y no te pones al tanto de las cuestiones nuevas (ue van saliendo no ten#s ms forma de saber en (ue est el enemigo $s" (ue yo tambi#n trato de )acer muc)o foco en participar de c)arlas, congresos, cursos, foros, todo lo (ue tenga (ue ver con la interaccin con el mercado, con el mbito acad#mico\llmalo como (uieras, con el exterior Estar al d"a con lo (ue surge es fundamental para m" ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Entendiendo contexto por =ambiente> o personasGcosasGsituaciones, entonces s", es ms (ue influyente, determinante &od#s tener mil ideas innovadoras, pero si el contexto no ayuda nunca saldrn adelante T al rev#s tambi#n, a veces una idea bolud"sima pega muc)o por el empuje (ue le da la gente yIo la empresa Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK 9o (ue yo uso son metodolog"as espec"ficas de seguridad informtica 9o (ue tienen son (ue en un estado avanzado 2I3 ten#s estas en un estado de desarrollo continuo, avance, mejora cont"nua !upuestamente a)" ten#s incluido innovacin !os tan groso (ue podes innovar d"a a d"a *e todas formas )ay pocas empresas en el mundo en el estado 3, la certificacin es bastante cara Es un planteo terico (ue en la prctica no se da &ara m" el foco fundamental es la comunicacin, nosotros tenemos justamente en la parte de recursos )umanos un departamento (ue se dedica a capitacin cont"nua, de mandos medios y de mandos jerr(uicos altos El 7AU de los talleres )acen foco en comunicacin

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1.11

Juan <edro <ere'ra? <artner? Creati!e and 7ocial 7tudio en Globant

9ttp:GGQQQ.globant.comGContentG>omeG Fuan ingres a %lobant casi finalizando sus estudios universitarios en ingenier"a en sistemas de la Qniversidad 4ecnolgica Kacional, de ese )ec)o pasaron casi 6 aos Ha crecido progresivamente junto con la empresa dado (ue %lobant es una pujante compa"a argentina, l"der en innovaciones de softEare para el mercado americano Kaci en el ao 0AA1 y los cuatro socios fundadores siguen trabajando en la compa"a Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, considera importante innovar $)ora es muy distinto innovar cuando lo planteas como servicio (ue cuando lo planteas como pol"tica corporativa &ara )acerlo suceder son cosas completamente distintas, para llevarlo a la prctica 9o (ue yo veo (ue intentamos )acer muc)as veces con la innovacin es ampliar la torta, a veces es un poco la visin ms )ol"stica :agregar ms valor, pero no sacando ms valor de lo (ue tengo en el mercado sino )acerlo valer ms: ac )ay ms para todos; El viernes pasado estuve en Porld Dusinness 'orum :H!M, c"a argentina (ue organiza una serie de eventos Eor? mar?eting forum, etc ; y )ablbamos con ellos :le venden lo (ue es t#cnicas de management; y )ablbamos de esto (ue )ace dos aos le estn intentando vender el tema de innovacin, todas las consultoras Es claramente una moda JN c"mo promue!en la inno!aci"nK Creo (ue )ay dos grandes cosas ,; Es el manejo de las oportunidades , de cmo se distribuyen las oportunidades en la compa"a Eso a m" personalmente me toco muy de cerca, yo nunca podr"a )aber )ec)o una carrera como la (ue )ice en %lobant en ninguna otra compa"a de $rgentina Eso es algo (ue tengo bastante claro por(ue a)ora conozco el mercado, y por otro lado las compa"as (ue por a)" te pod"an dar ese tipo de oportunidades, ninguna tuvo el crecimiento (ue tuvo ,83

%lobant, entonces de esa manera vos podes decir eso Cual(uier persona en %lobant :aun )oy siendo una compa"a de 1AAA personas esto sigue siendo verdad; puede agarrar un problema y resolverlo Sue no es menor, para nada menor L sea nadie te va a venir a decir nada Kadie te va a venir a decir nos ests pasando por arriba, as" tengas (ue ir a )ablar con el CEL de la c"a T eso yo empec# como junior )ace unos aos ya cuando %lobant empez y nunca me consider# de alguna manera y vi muc)as gente (ue tampoco lo era de amigos personales o cosas por el estilo (ue viste se da muc)o en los casos de las !tart ups Ko, yo fui un empelado contratado como cual(uier otro, con el mismo proceso (ue pas cual(uier otro y (ue )oy por )oy, digamos %lobant tiene oportunidades muy buenas y ponele de sentarme con el CEL de My!pace cuando no estaba tan fundida a cul iba a ser la estrategia de negocio de My!pace y cul iba a ser la estrategia de negocio tecnolgica Ms all de lo sensato o no (ue pueda ser uno tirndose a la pileta de esa manera, creo (ue las oportunidades siempre (ue las (uiera tomar estn y creo (ue es clave para la innovacin, para (ue las ideas fluyan y para (ue la gente se sienta motivada a aplicar el cerebro en %lobant 0; 9a orientacin al cliente Es una de las (ue ms )a costado mantener a lo largo del tiempo, cuando ten#s una empresa de 03 personas la orientacin al cliente es bastante clara por(ue es el (ue te da de comer todos los meses y si perdiste ese +nico cliente ten#s (ue ir buscar trabajo En %lobant, )oy por )oy, con una cartera de ms de ciento y pico de clientes con clientes grandes todos con nombres rimbombantes, y muc)os con ms de 0AA proyectos ejecutndose en cual(uier momento y 1AAA personas en muc)as oficinas, yo creo (ue )a sido un gran logro mantener esa filosof"a Rpara (ue estamos acM &or(ue nosotros mantenemos un servicio, entonces ese servicio tiene (ue ser bueno 1; Es exgeno a %lobant, es externo, (ue es la competitividad del mercado %lobant est inmerso en un mercado dif"cil, por varias cosas: &or(ue podes caer en (ue te encasillen con las compa"as indias, las cuales no podemos competir en t#rminos de ganancias, mrgenes, costos, tenemos menos gente y podemos crecer ms lento 9a forma de salir de ese mercado es agregando ms a valor, saliendo de la venta de commodity Entonces la forma de )acer eso es ser muy consciente de (ue el servicio (ue vos das tiene (ue ser el mejor Entonces un poco eso a uno lo pone, no solamente al management de la compa"a sino (ue eso )ace (ue todo el mundo lo entienda

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Concretamente para trasmitir eso: )oy lo estamos )aciendo con comunicacin, )oy tenemos una compa"a donde el departamento de comunicacin tiene muc)"sima importancia en cmo se comunican las cosas Compramos una compa"a el ao pasado en EEQQ, Rcmo comunicamos esoM RSu# va a pasarM Entonces cada vez va a tomando ms preponderancia !i me pregunts a m", no es la forma (ue nos va a seguir manteniendo en ese estado de colectividad, lo (ue yo creo (ue )a sucedido es la cantidad de viajes on site a los clientes (ue tenemos, pero es una sensacin totalmente personal T por (u# digo es eso, cuando vos ten#s un e(uipo en el cual dos o tres personas )an viajado, )an estado dando el servicio on site a los clientes, entendieron la problemtica, vieron las cosas desde otro punto de vista, eso se transfiere automticamente $c tenemos una agencia de viaje propia (ue se llama %lobals 4oda la gente (ue viaja ac viaja por %lobals, inclusive podes )asta armar las vacaciones Qna vez me pas personalmente (ue ven"a de un verano muy complicado de trabajo y ten"a reclamos por parte de mi novia $pareci el tema vacaciones en mi lista de tareas, las prximas dos semanas las tenia libres en mi agenda y las pod"a manejar pero no sab"a cunto tiempo iba a durar eso, entonces baje al 5to :un piso; y les dije me tengo (ue ir de vacaciones RCundoM Este fin de semana R*ndeM Ko s#, vamos a la playa Duscamos, cerramos con una opcin El viernes ten"a los pasajes y el sbado nos estbamos subiendo un avin Creo (ue esto es innovador, a m" me resolvieron un problema *e vuelta, esto es orientacin al cliente Kecesitbamos estar a)", vamos a estar a)" 9a mayor"a del trabajo se )ace ac con ingenieros argentinos, mate y mentalidad argentina :esta es otra de las cosas (ue a veces playea; RCundo estaM Ko ya va estar, en un rato lo tengo :dos semanas despu#s; &ero creo, volviendo al punto, el tema de tener esos viajes o (ue vengan los clientes para ac y (ue vean las oficinas y se maravillen muc)as veces con las cosas (ue ven por(ue se esperan una c)oza e ir a tomar algo Esa cuestin cultural creo (ue eso ayuda muc)o a mantener la conciencia de saber para (ue estemos laburando ac Como ese v"nculo un poco ms all de la tarea en s", la basta mayor"a de los proyectos por no decir todos, ninguno tiene algo de (ue te asignen una tarea y vos vas cumpliendo cual es la cuestin ms grande tras de ello y tiene (ue ver con una curiosidad nuestra, cultural tambi#n En algOn momento cuando eliHen la gente para entrar se fiHan 2ue eFistaR

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!i, cada d"a es ms dif"cil Dueno ac en argentina, te dir"a (ue el mercado lo )emos agotado por(ue acabamos de abrir las oficinas en 4ucumn pero si definitivamente es un gran c)allenge, no solamente es un gran c)allenge (ue los muc)ac)os estudien ingenier"a y carreras afines y dems sin (ue es un c)allenge ese mindset por(ue no tenemos ayuda del mercado L sea todo bien, pero los c)icos (ue vienen de .DM no son lo (ue buscamos y los (ue buscamos estn en empresas muy c)icas (ue nada, tomas ,A personas y desarmaste la empresa, entonces es como muc)o ms dif"cil tomar eso del mercado 9o (ue )emos descubierto )ace ya 0I1 aos, el talento de ac en adelante lo vamos a tener (ue formar nosotros Kosotros tenemos un par de iniciativas (ue Q glob y %lobant, Qniversity la prima vez (ue lo )icimos tenemos una operacin de game testing Ko es un trabajo muy calificado y es un trabajo muy demandante :muc)o tiempo y muc)a concentracin, muc)o aislamiento, muc)a presin por(ue el juego tiene (ue salir;, esa gente se entren en ese ambiente, gente (ue por a)" venia de otras cosas, una c)ica (ue )oy es programadora y en ese entonces era maestra jardinera REn un momento la operacin se termino (ue vamos a )acerM R*espedir esas 1AA personasM Lbviamente (ue no si necesitamos ms gente Dueno organizamos una serie de cursos completamente )ec)os esa primera fase a pulmn, interno gente de ac, descubrimos )ace bastante tiempo (ue los cursos los tenemos (ue dar nosotros por(ue si no terminamos medio disconformes Dueno, )icimos el curso y a)ora un montn de esos c)icos a)ora trabajan en %lobant En programacin, son analistas, les gusto y se incorporaron a esto Ltro c)ico estudiaba bellas artes en la plata brillante y est )aciendo un laburo magnifico &ensar afuera de la caja vino por ese lado: se me acaba esta operacin (ue )ago y bueno los despido Ko, tengo un problema ac, vamos a ver como lo )acemos funcionar Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso To creo (ue es algo (ue est en el $*K, con estas cosas (ue te dec"a, por como empez, por cmo la gente mantiene esta relacin Es algo (ue est definitivamente en el $*K: !e sigue trasmitiendo desde los 2 fundadores de la compa"a, los 2 tienen una presencia bastante fuerte, 0 ya se )an dedicado a tareas ms de bac? office, menos alto perfil y los otros dos el CEL, C4L tienen un ms alto perfil Eso es bueno y es malo, por(ue se apasionan con la compa"a :y a veces se olvidan de (ue ya no somos tres;, pero es bueno

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tambi#n por(ue tambi#n sent"s un poco eso, todav"a sent"s el inter#s\ no ests trabajando para una compa"a (ue la (uieren vender estas trabajando para una compa"a (ue (uiere salir a la bolsa (ue es otra cosa &or a)" pasa el tema de (ue: =$c se va a )acer innovacin> $c se va )acer innovacin por(ue tenemos un laboratorio de innovacin, ac se va a )acer innovacin por(ue tenemos una prctica de innovacin (ue le vendemos a nuestros clientes, ac se va )acer innovacin por(ue tenemos (ue )acer mejor nuestro trabajo por(ue tenemos una coyuntura de mercado (ue nos lleva a ser innovadores sino c)au c)au adios T tenemos desde el punto de vista ms formal tenemos m#tricas de crecimiento, financieras y dems extremadamente altas, exigentes &rincipalmente por(ue digamos yo no conozco ninguna empresa (ue nosotros (ue somos los (ue trabajamos estemos tan cerca del resultado financiero de la empresa !i a la empresa le va bien, a nosotros tambi#n !i bien no )ay participacin en las ganancias ni ning+n tipo de ese tipo de cosas (ue tal vez se esperar"an, si )ay muc)o involucramiento por eso Esto es algo (ue estamos construyendo entre todos 9a comunicacin esa viene directamente de los founders, te puede gustar podes estar de acuerdo o no en un montn de cosas, (ue es lo )ace lo )ace real, los )ace )umanos, no es E9 CEL (ue es perfecto por(ue nadie lo puede criticar Esto no se da y esto aporta a (ue las ideas fluyan y )aya una ida y vuelta Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Es exclusivamente de coBcreacin !i bien nosotros tenemos conocimientos de algunos verticales del negocio, por el mero paso del tiempo &or ej El vertical de travel, advertising !i bien uno tiene ese conocimiento para sentarse a )ablar y no parecer un completo idiota, tampoco es el nivel de conocimiento (ue uno necesita para cambiar las reglas del juego, entonces nosotros lo (ue proponemos nosotros sabemos de innovacin y tecnolog"a :ese es el posicionamiento de %lobant;, innovar atrs de la tecnolog"a y un poco para ponerlo en termino grficos :.*EL, Continum, frog design compa"a de diseo (ue trabajaron en apple;, el CEL de frog design a)ora se uni a %lobant como presidente de EEQQ, y una cosa (ue )ablbamos el otro d"a es (ue las compa"as como .*EL se acercan a la innovacin desde el diseo :del lado puramente abstracto, a veces puede ser muy prctico

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pero abstracto de la realidad; y se acercan a la innovacin a trav#s de ese lado Qna vez (ue llegaste a ese punto con el cliente, el cliente te va a decir bueno: a)ora (uiero (ue ande, entonces ten#s (ue )acer el cruce )asta el otro lado donde est la tecnolog"a como para llevarlo a una realidad 9a ventaja competitiva (ue nosotros intentamos aprovec)ar es (ue nosotros venimos de la tecnolog"a y llegamos )asta la innovacin Ta ten#s algo (ue podes )acerlo, ten#s tu prototipo podes ponerlo en produccin, podes probarlo con tus usuarios 9as etapas (ue manejan en innovacin no son tan cerradas, usan iterativo y lo mismo para el sistema de innovacin Sue pueden durar lo mismo: desde 1 semanas a tres meses, por(ue vas iterando sobre las mismas ideas Ko es en cascada, pero claro como nos acercamos desde la tecnolog"a lo (ue nos va a faltar, en general nosotros no mandamos a un tipo dos meses a <enya a vivir\ eso a veces nos falta Camos a llegar, pero eso a veces nos falta Es decir, )acer antropolog"a, est en el mapa del progreso Como ven"s desde tecnolog"a vos necesits toda esa banca del negocio y es lo (ue buscamos en el cliente pero tambi#n los ayudamos a )acer las elecciones (ue (uieran )acer por(ue seguramente va a ser un cliente con el (ue ya trabajamos alguna vez, lo conocemos 9os clientes nos dicen :en el momento de la decisin;: (uien penss (ue tiene (ue estar de nuestro lado en esto *espu#s lo (ue nosotros )acemos es facilitar por un lado el proceso innovador y agregar todo el conocimiento tecnolgico y las ganas y los procesos, los procesos de innovacin (ue de alguna manera, te soy completamente sincero, nosotros lo tenemos bastante verde, lo empezamos a refinar sobre la marc)a En principio empezamos con brainstorming\un poco de la visin (ue se te tiene (ue ocurrir: el momento eure?a #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K *e caras a fuera lo (ue creamos es un proyecto (ue no exist"a, o sea yo creo (ue el valor, para m", por eso me meto con esto, es (ue no le tengo (ue andar peleando un proyecto a en Cognizant en la .ndia por(ue el proyecto no exist"a, y si yo no )ubiera venido con mi lindo proceso de innovacin y no )ubiera )ec)o todo lo (ue )ice el proyecto no iba a suceder o por a)" iba a suceder en otro momento por otras razones pero en ese momentos por esas razones no iba a suceder Creo (ue ese es un objetivo claro para nosotros desde el proyecto

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de innovacin y eso viene apareado con una la estrategia del negocio, nosotros tenemos muc)os clientes muy reconocidos a los cuales les estamos sacando poca plata :en t#rminos de venta del negocio;, nuestro %erente de ventas siempre dice: yo no tengo (ue salir a buscar ms clientes, por(ue con los (ue tenemos podemos triplicar, cuadruplicar, multiplicar por ,A la recaudacin de la compa"a, solamente )aciendo ms cosas con los mismos, entonces viene un poco por a)" El posicionamiento, automticamente te posicionas en otra escala, lejos del commodity Qna analog"a del papel )igi#nico Es la meca del commodity Kadie se (ueja del papel )igi#nico por(ue )ablar de eso en p+blico es de mala educacin, entonces va procurment y te compra el papel )igi#nico ms barato Mientras ms lejos del papel )igi#nico mejor, vamos escalando, arriba est Mc <insey nosotros vamos yendo $&/$ ese lado a base de innovacin JN caras adentroK Mantiene las cosas un poco frescas, por un lado es una moda, esta bueno seguir la moda, esta bueno estar en la cresta de la ola 4e mejora la imagen de la compa"a y mejora lo (ue la gente espera cuando entra a laburar ac, entonces atraes talento de mejor calidad (ue es lo (ue ms nos duele Hoy por )oy podr"amos )acer muc)o ms si no fuera por el costo de conseguir talento y no es una compa"a (ue )aya escatimado esfuerzos en eso: 1I2 oficinas en 4andil, Crdoba, /osario, /esistencia\ $)ora vos vas a 4andil y ten#s 0A empresas de tecnolog"a, cuando nosotros fuimos no )ab"a nadie, en /esistencia en C)aco nos (uer"an prender fuego la oficina los muc)ac)os del polo tecnolgico por(ue les )icimos una disrupcin en el mercado, ellos estaban todos arreglados cuanto le iban a pagar\ Ciene Qds con trabajos ms interesantes y me sacan todo el trabajo En Colombia Entonces creo (ue va un poco ms all de ofrecer el servicio de innovacin .nnovacin, puertas adentro va ms all: es no me voy a (uedar con la primera respuesta $ veces agarrs, en retrospectiva ves (ue una decisin no fue buena, pero bueno, nada, es parte del proceso To creo (ue ir )acia donde fuimos con las oficinas es bastante innovador, no es (ue )icimos outsourcing en el interior del pa"s, cada uno tiene sus propios proyectos, cada uno tiene las mismas posibilidades 9a descentralizacin obedece a llegar a conseguir el

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talento donde el talento est Ko )ay ninguna otra razn, y la infraestructura tecnolgica es lo (ue cuesta &or ej Qruguay, esto lo aprendimos innovando, Qruguay no tiene .nternet Qruguay sale a .nternet a trav#s del cable de $rgentina, cuando se )izo la fibra ptica (ue atraviesa toda $m#rica, dijeron no yo le compro a $rgentina y paso por $rgentina $)ora (ue pasa, cuando los enlaces y la poca inversin y con el 1g, Ra (ui#n le cortamos el anc)o de bandaM $ nuestros )ermanos uruguayos, a nuestra (uerida oficina de Montevideo, entonces los problemas de red (ue )emos tenido con la oficina de Montevideo )an sido tremendos Ltro ej : a 4andil no se puede llegar en avin, )ab"a un vuelo por semana (ue llegaba cerca, entonces tenemos (ue llevar a un cliente a 4andil en auto por las rutas $rgentinas 9os inconvenientes no )an sido menores, no )ay otra razn posible digamos (ue justifi(ue )acer toda esa maraa de cosas, toda esa movida Ki )ablar por ejemplo del interior del pa"s (ue la gente )able ingl#s son excelentes ingenieros pero no saben ingl#s entonces todos los cursos de entrenamiento son cosas (ue )emos )ec)o para conseguir el talento (ue necesitamos Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Empe1ando por los factores blo2ueantes: !i no estn todos los decidores\ 9os intereses personales yo creo (ue ran?ea muy alto Es a lo (ue uno se dedica, digamos desde el punto de vista del cliente, si uno se tira arriba de esto es por(ue entiende (ue lo tiene (ue )acer $dentro, tambi#n ran?ean pero en muc)a menor medida Cada uno est intentando )acer su mejor trabajo pero todos tenemos por a)" sobre todo las reas de staff de lo (ue es el negocio, los (ue estamos todos *e acuerdo Ko tienen una cuestin de luc)a de egos, ni a)" !i tenemos una estructura basada en estudios, nuestros verticales de negocios si se (uiere son estudios: son 8 estudios: yo soy el manager de uno, y por a)" con otro estudio (ue se especializa en otra cosa cae un proyecto (ue puede ser de cual(uiera de los dos y

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a veces )ay alg+n: dejame de joder lo )ago yo, o )acelo vos Qn poco puede pasarte eso, pero se soluciona El tiempo pasa, el tiempo lo mide otro Esa es un poco la idea, si vos te (ueds mirando tu propio ombligo el tren va a pasar Dy t)e Eay, esta es una de las cosas (ue ms nos cuesta (ue la gente (ue reclutamos entienda :para cual(uier; por(ue no es algo com+n Cuando empec# a trabajar en esto pensaba (ue s", pero a veces no Qn poco eso, (ue la gente (ue venga venga comprometida, a )acer (ue esto funcione desde el punto de vista ms personal: (ue no vaya a blo(uearlo, (ue no vaya a ponerse negativo, (ue no enjuicie todo el tiempo, (ue esto despu#s te genere cosas afuera de la sesin $ nivel institucional, creo (ue como cobramos por esto la gente se lo toma en serio !i no, no En eso las cosas son taxativas $ ver, lo )emos )ec)o gratis y termina (uedando en la nada por(ue el comittment corporativo es muy importante, y de nuestro lado veo (ue ser )onestos y sinceros a la )ora de )acer el pensamiento convergente y armar los conceptos y dedicarle el tiempo (ue eso re(uiere !obre todo la parte de ser sinceros es lo (ue ms paga al final del d"a por(ue puede pasar (ue no sa(ues nada &uede pasar y por a)" (ue sa(ues algo y digas de esto no estoy seguro y nos vamos a tener (ue sentar a )ablar y te voy a tener (ue demostrar por(ue no estoy seguro y vamos a tener (ue entrar a esto de nuevo Qn poco el manejo de la energ"a, por(ue uno entra con todas las ganas (ue se yo y terminaste T a veces no, por(ue un problema a veces re(uiere ms, por(ue a veces es decir dnde voy a poner tal fixture como entro y a veces es cmo voy a revolucionar la industria de la banca El franc#s en eso la tiene clar"simo por(ue est invirtiendo en saber (ue va a pasar en el 0A0A y probablemente el 7AU de esas cosas no se den, pero no importa por(ue saben (ue es parte del proceso En cuanto a los factores 2ue contribu'en? JcuIles podras mencionarK Cuan cerca est el problema de la tecnolog"a Cuanto ms cerca, ms fcil !i es un problema (ue yo puedo resolver casi seguramente por medios tecnolgicos, primero (ue te lo puedo prototipear ms fcil, lo pod#s ver muc)o ms tangible y me tengo (ue ir menos a lo abstracto Cuanto le est# doliendo al cliente )oy por )oy la posicin en la (ue est El otro d"a estaba leyendo un art"culo acerca de cmo )acer p"vot de negocio y cuando, en alguna #poca y digamos a)ora (ue estamos con muc)as !tartBups por todos lados es muy

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probable (ue tengas (ue pivotear :cambiar el mercado: zoom in, zoom out, moverte a otro lado, cambiar tu producto, entender (ue tal vez el +nico foco es un pedazo del producto, descartar servicio; tu negocio temprano Muc)as compa"as fallan por(ue no pueden )acer eso, fallan no por(ue no lo ven venir y por(ue no pueden )acer nada al respecto o por a)" no se dan cuenta nunca &or(ue por a)" lo )acen por(ue est de moda, yo creo (ue si lo )ac#s bien por(ue ya ten#s identificado cul es tu p"vot si lo ten#s (ue )acer o algo, eso te mejora muc)o &ara motivar: cun dif"cil sea el problema, cuanto ms dif"cil mejor y dif"cil en t#rminos absolutos, no dif"cil complicado de muc)a burocracia, como si te dijera una ecuacin a resolver T segundo cuan cool sea el cliente !i le digo a cual(uier nerdo de por ac vamos a )acer una sesin de innovacin y nos reunimos con Cirgen galactic :no importa nada;, si les dec"s (ue lo ten#s (ue )acer con el banco )ipotecario :a)" me cuesta un poco ms; J.a asignaci"n de pro'ectos es !oluntariaK tenemos un aprouc) bastante norteamericano Cuando contrats a alguien en EEQQ te pregunta (ue proyecto )ay, como va a )acer, (ue se yo\ Kosotros ac tenemos la misma filosof"a, tratamos en lo posible de cuando un candidato va a entrar a %lobant ya saber a dnde va a ir cual ser el desafi y dems, no siempre se puede &ero si no va al labs, a divertirse con las cosas divinas (ue tienen a)" &ara gente interna lo (ue )ay son open position, )acemos una publicacin en un neEsletter interno diciendo estamos necesitando esto en estos clientes R4e interesa aplicarM &or a)" vos ya ests laburando en un proyecto pero Rsab#s (u#M me interesar"a aplicar Cuando )ac#s eso se genera una revolucin en todo %lobant por(ue el (ue trabaja en el proyecto no lo (uiere perder y bueno por suerte lo (ue se prioriza en toda esa revolucin (ue se arma es lo (ue el pibe (uiere )acer Hay una realidad (ue no podemos ignorar, #l fue, )izo clic a)" y dijo (uiero estar a)" $ lo sumo va a venir el l"der del proyecto y le va a decir contame ms Rpor(u# (uer#s estar a)"M &uede ser (u# te falta acM &uede ser c)e mir (ue ac no vas a poder ir y ten#s (ue explicar por (u# T eso est bueno, afecta bastante al desarrollo de carrera, por(ue cuando vos ten#s a alguien aislado, siempre pasa, siempre pasa (ue alguien (uede aislado, por ms (ue uno intente, intente, intente, siempre pasa (ue alguien (uede aislado Ese (ue te (ueda aislado es el (ue te va a venir a pedir re categorizacin, es (ue te va a venir a pedir plata, es el (ue te va a venir a pedir ms

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desaf"os *e manual, Rpor (u#M no tiene nadie alrededor (ue actu# de anclaje de alguna manera Eso pasa muc)o con las empresas c)icas, cuando vamos a contratar a alguien en una empresa ms c)ica seguramente es el ar(uitecto ms groso del universo en algo y ac entra como junior advance o semi seor y vos dec"s Rcmo puede pasar esoM Es una consecuencia neta del aislamiento Qn poco tener esto, por ej To (uiero ir a google a ser ar(uitecto, est bien a ver )ablemos T al tipo o realmente es la oportunidad (ue el tipo necesitaba y era un ar(uitecto y era un groso y nos )izo (uedar re bien en %oogle o se llev de una c)arla: mir todav"a no &ero es ms o menos, cuando a vos te llevan a la posicin: las cosas son as" Restamos de acuerdoM !i Eso es muy bueno para el desarrollo de carrera por(ue se siente contenida, te va dando la estructura de un sistema meritocrtico tiene bastante valor agregado ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Est ampliamente desarrollada en la primer pregunta, en como la competitividad del mercado influy en la b+s(ueda de un posicionamiento distinto Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK Centrado en el brainstorming por cmo empez 4enemos una metodolog"a de tres etapas iterativas: )acemos una etapa de researc) o learning (ue es toda la parte de junt#monos a ver como es el tema, (uien va a trabajar de tu lado, (ue informacin ten#s, cul es tu objetivo, podemos salir a la calle, )acer researc) podemos comprar alg+n paper, )acer alg+n paper nosotros :9a parte acad#mica; Qn poco es todas las etapas tienen una parte de pensamiento disruptivo de alguna manera y otra de pensamiento convergente &rimero en el pensamiento disruptivo tratamos de conseguir toda la informacin posible y despu#s de )acer un pa(uete al final de esta etapa de researc) (ue a veces es una semana, )acer un pa(uete (ue va a ser el input de la gente (ue va a estar en el proceso de brainstorming o de .deation, (ue es la segunda parte Qna parte es ideation propiamente dic)a :brainstorming, outing con el cliente, le vamos dando la forma (ue tenga sentido;, la idea es nos vamos a olvidar de todo el resto del universo y vamos a pensar en esto, vamos a leer antes todo lo

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(ue nos pas la gente (ue )izo researc), lo vamos a entender y vamos a empezar a generar alguna idea 9a gente se selecciona durante el proceso de resarc), en general usamos muc)a gente interna de %lobant Eso es algo (ue se usa a veces como premio, por(ue la gente se aleja un rato de su trabajo por ms (ue despu#s va a volver y va a tener ms trabajo por(ue el trabajo no se va $parece el tema de aplicar su ingenio a otra cosa: entonces tenemos expertos en tecnolog"a y expertos en algunas verticales del negocio y tambi#n traemos gente de afuera (ue son contactos *e %lobant del rea de DBar, si )ay alguien por ac, esta semana tenemos una c)arla :el jueves; (ue va a dar una de las responsables de la '.'$, (ue es amiga de la casa, es cliente 4enemos una serie de eventos (ue se llama flip t)in?ing (ue tiene (ue ver con todo esto de innovacin y traemos gente (ue tiene (ue ver con todo esto, traemos uno de los muc)ac)os (ue trabaj en tEitter, alguien de nacional geograp)ic Es propio, si (uer#s vas si no, no Muc)as veces son de afuera, pero tambi#n alguien de adentro &or ejemplo: el ex manager de %lobant Qruguay (ue estuvo en el comit# (ue donde se defini el !tandard de Eifi :algo para decir tiene, RnoM; *espu#s tratamos con la gente con los conocidos de siempre (ue tenemos mezclaron con gente de proyectos y generar un mix de personas, incluyendo al cliente $l principio eran por a)" ms 03 personas, son muc)as, a)ora menos Ese es el brainstorming, dentro de ellos )ay varios: imagines :visual;, brainsEriting, romper con los blo(ueos, timebox :tienen dos minutos para disear una billetera, ponerle presin al cerebro para (ue salga la informacin;, la t#cnica de la psicosis: disociacin completa de la realidad :Ej $)ora asumamos (ue no existe la fuerza de la gravedad, ayuda a liberar la cabeza y surgen cosas (ue uno no )ab"a visto; 9o (ue intentamos )acer es tener gente fuerte de cada disciplina: gente (ue venga del palo del arte, (ue venga de QO :Qser Experience;, gente firmes en su pensamiento: ingenieros, gente del negocio: analistas Esta es una apreciacin personal: trato de incluir gente (ue tenga opinin, gente (ue vos sabes (ue tiene opinin respecto de cosas El rol por a)" de analistas de sistemas como elaborador de re(uerimientos para esta etapa no viene demasiado bien, en general restringe cosas Lpinin people roc? Esa es la primera parte de .deation, puede )aber varios &uede )aber distintas modalidades, puede ser medio d"a puede ser todo el d"a En general si es muc)a gente, se divide en grupos para (ue =compitan> para

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multiplicar la cantidad de ideas *espu#s de eso, )oy por )oy es bastante custom Qn trabajo (ue estamos )aciendo es tipificar cada una de esas &ero )oy por )oy se )ace, se piensa, se innova el proceso de innovacin en base a cada uno de los clientes por decirlo de alguna manera *espu#s viene la parte, (ue es la (ue a m" personalmente ms me gusta, por(ue a)" sali cantidad, brutalidad de cosas, despu#s viene el proceso ms convergente, donde, yo lo llamo conceptualizacin, (ue es agarro las ideas: un montn de ideas son duplicadas, pero un montn de ideas (ue )ablan de lo mismo en realidad son visiones distintas (ue )ablan de lo mismo, eso para m" a)" est lo ms rico en realidad y a)" arms conceptos pueden ser ,AI,3I3I0I,, conceptos (ue ya tienen un valor de negocio, el concepto en (ue difiere de la idea del papelito (ue es el postBit 4iene una dificultad, tiene un costo por decirlo de una manera, es decir vos ten#s (ue )acer una serie de cosas para llevarlo a cabo y tiene un beneficio de negocio Esas son las dos cosas por las cuales nosotros vamos ordenando y tamizando las cosas para presentarle al cliente lo (ue sale de esta fase son opciones pero :ac viene un poco la diferenciacin;, lo (ue nosotros le ponemos sobre la mesa al cliente son opciones (ue el cliente puede apretar un botn y )acerlo 9a tercera fase es prototipado, (ue dependiendo el proyecto podemos ir o no directamente al prototipado y volver a iterar sobre todo el proceso, de nuevo depende cuanto sea el costo y toda la bola, pero en general es algo (ue ya sali el prototipado y la da L? y ya puede implementarlo dentro de su propia empresa, por(ueM &or(ue somos gente de tecnolog"a con agenda de negocios y yo sobre todo les digo sobre todo a los bancos: esto es parte del proceso as)ayB \tiene una serie de condiciones para poder funcionar ya sea un producto, un proceso, )ay una (ue para mi deber"a tener (ue ser un re(uisito para cual(uier proyecto (ue es todos de los (ue derivan dependan el #xito del proyecto tienen (ue estar dentro del e(uipo del proyecto, los bancos como estn organizados: rea de producto, rea de tecnolog"a, management, entonces pero yo estoy: (uien es el dueo de esoM $) no yo no 4odo lo (ue entre dentro del proceso de innovacin, todos los (ue tienen (ue dar el o? para (ue esto pase sino pasas un buen momento (ue es uno de los motores del proceso, pero un poco la visin del negocio (ue nosotros entregamos En la etapa de researc) incluimos la investigacin de como se manejan dentro de la empresa, normalmente nosotros ya los conocemos a nuestros clientes y eso es un buen punto Kosotros trabajamos con un montn de empresas distintas en este punto, nada ms (ue lo llamamos de otra manera .nnovacin

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para empresas grandes y el )ermano (ue es el proceso de discovery eso para las !tartBups (ue van a tener (ue pedir guita :a)" tenemos el mayor inter#s (ue les vaya bien, con el primer capital (ue consiguieron nosotros les )acemos un proyecto de e semanas de discovery (ue le van a dar los0I1 millones (ue le faltan y a)" ya tenemos un par de )ijitos (ue nos est yendo bien con este proceso

1.1$

Jorge >orita? eF directi!o de 7iemens

9ttp:GGQQQ.siemens.comGansQersGarGesGindeF.9tmKstcUarcccT$TTT1 Forge se )a desarrollado como alto ejecutivo de !iemens durante 0A aos, retirndose en el ao 0AAA pero )a (uedado vinculado a la firma $ctualmente se desempea como *irector del .nstituto 4ecnolgico de Duenos $ires !iemens ofrece en $rgentina soluciones tecnolgicas para las infraestructuras de: energ"a :generacin, transporte y distribucin;X automatizacin y control para plantas industrialesX trenes, subtes y gestin y control de trnsitoX saludX potabilizacin de agua y tratamiento de efluentes Con ms de ,AA aos en el pa"s desde la fundacin de su filial, !iemens produce tableros de media tensin, rectificadores, e(uipamiento para electrificacin ferroviaria En $rgentina, !iemens tiene cuatro centros de especializacin en /eparacin de 4urbinas de %as y Capor, !oluciones informticas para el transporte p+blico y la recaudacin tributaria, 9aboratorio de Calibraciones de .nstrumentos para la industria petrolera y 9aboratorio de $utomatizacin de Energ"a (ue funciona en la &lanta .ndustrial de !an Mart"n, desde donde exporta servicios y ?noE )oE a toda 9atinoam#rica Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK

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!iemens en sus or"genes, (ue tiene (ue ver !iemens, con los dos )ermanos (ue fundaron la compa"a Ese arran(ue digamos de la empresa tiene muc)o (ue ver con la innovacin tecnolgica, (ue era lo (ue ellos )ac"an .nclusive uno de los )ermanos se muda a 9ondres y funda la compa"a en .nglaterra, compa"a (ue lgicamente en la guerra se la expropian pero ten"a (ue ver con el tendido del primer cable telegrfico entre .nglaterra y el continente !iemens estuvo signada, lo (ue )oy no parece ser un proyecto de gran envergadura pero en a(uella #poca lo fue $)ora bien, en el tiempo despu#s, )ubo ciclos y parte de esa capacidad de innovacin tambi#n la perdi REn (u# sentidoM Ko (ue no invirtiera en .G*, ya (ue invert"a un porcentaje muy alto de su facturacin en ello, en lo (ue ser"a researc) and development en ingl#s, pero manifest pocas )abilidades para revisar esas innovaciones, es decir, )ac"an\ ten"an muc)as patentes :&or ej En C*M$; pero nunca lograron transferirla a un producto *e )ec)o otras empresas lo )icieron en ese tema y muy a posteriori pude usar los derec)os de esas patentes El C* tambi#n lo )ab"a investigado muc)o antes, pero no fueron capaces de ideas muy novedosas de llevarlas al mercado Hac"an cosas en innovacin, pero faltaba velocidad para transformar esa idea en un #xito comercial Hay (ue tomar en cuenta (ue !iemens no se caracteriza (uiz por ser lo (ue Mc<insey llama una =best performance> :9a estrella rutilante (ue va a parecer en toda la prensa econmica;, pero tiene la capacidad de ser un sobreviviente, de cambiarse a s" misma &or ej : ac en argentina, algo (ue se conoce muy poco, durante el siglo OO muc)as de las cosas emblemticas de la $rgentina, como ser el obelisco o la costanera sur, fueron construidas por siemens, (ue ten"a una unidad de negocio (ue se dedicaba a la construccin !in embargo, )oy d"a no la vemos en ninguna parte del mundo )aciendo eso Suiere decir (ue durante #pocas se la reconoc"a por algo, (ue despu#s en el tiempo cuando dej de perder su foco estrat#gico, en el largo plazo !iemens cambi !iemens sigue mas all de (ue si una unidad, un rea de la industria de alguna manera declina, sabe como abandonar eso 9a empresa tiene una capacidad de adaptacin de la empresa a los cambios del entorno en el largo plazo !iemens es una empresa (ue a corto plazo nos va a deslumbrar, pero tiene esa capacidad de adaptarse a los cambios del entorno, es como (ue

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no le pesa eventualmente llegado el momento )acer esos cambios Eso s" no logra sostener en el corto plazo, necesito tiempo para )acerlo, pero los )ace Cosas del d"a a d"a, nuevo centro capacitacional (ue tiene en Munro, est certificado por una norma europea, est tendiendo ya no mas a tener puestos fijos, veo tambi#n (ue algunos cambios en el comportamiento del management Esto es algo (ue en mi #poca de !iemens )ace ,A aos no se ve"a: est yendo a no tener ms oficinas fijas, espacios abiertos !i bien es un cambio (ue lleva su tiempo y no podr"a decirte (ue toda la compa"a ya esta consustanciada en eso pero al direccin es muy clara Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso 9aboratorio de .G*: 9o tuvieron, no lo tienen )oy $ m" me toco en su momento en suerte, ingreso a !iemens en ,78,, cuando la planta (ue ten"an en !an Mart"n se ten"a (ue reconvertir de ser una planta electro mecnica a una planta totalmente electrnica y adems en (ue los productos se iban a convertir en algo nuevo para !iemens (ue era el softEare To ven"a de empresas de desarrollo en softEare, y particularmente de desarrollo de softEare para microprocesadores $ posteriori de todo eso, eclosiona y llega el pico ms alto para .G* en $rgentina fue el &royecto !* :small digital Exc)ange; (ue era desarrollar una especie de central rural digital para reas tambi#n suburbanas, no slo rurales Este producto lgicamente no era un producto pensado para pa"ses del primer mundo con infraestructura ya muy desarrollada o para el contexto europeo, donde las distancias son muy cortas y muy distribuidos, no tan concentradas &ero a siemens siempre le falt un producto en el campo de telecomunicaciones p+blicas (ue sirviera a pa"ses muy extensos y con falencias de infraestructura El concepto (ue se llamaba en a(uella #poca una central madre, una central office, y con unidades de l"neas cercanas o distribuidas, ese concepto (ue funcionaba en un pa"s del primer mundo como $lemania, o Europa, como ciertos pa"ses de Europa no funcionaban para otros pa"ses como pueden ser Drasil, EEQQ, la .ndia, C)ina o /usia Eso nos permiti en su momento con un concepto (ue fuimos llevando, ingeniamos ac en $rgentina, a casa matriz durante tres meses El producto no lo ten"an, les demandaba 2AA aos )ombres y nosotros fuimos con un proyecto (ue originalmente sus primeras etapas eran de 83 aos )ombre Ese proyecto a la larga se desarroll en argentina,

0AA

se )izo un proyecto (ue a nivel de softEare en sus tres primeros etapas eran alrededor de 3AA aos )ombres (ue al final duro casi ,3 aos y se desarrollaron ms de ,0AA aos )ombre en desarrollo de softEare y se adaptaron softEare para 03 pa"ses y se comercializaron ms de tres millones de softEare Esto se logr con un rea de .G* de $rgentina, producto de parte (ue ya ten"a en argentina, mas lo (ue )ab"a ad(uirido de !tandard Electric &arte de ese personal en realidad era lo (ue en su momento !tandard Electric )ab"a enviado a 'rancia para suplir lo (ue era el desarrollo o la adaptacin de sistema ,0 para la $rgentina $dems junto con ese pa(uete de personas (ue siemens ad(uiri vino un ingeniero franc#s (ue )ab"a dirigido el proyecto metaconta y fue uno de las cabezas del proyecto del sistema ,0 en 'rancia Es como (ue se dieron una serie de circunstancias (ue en argentina se )ab"a desarrollado el metatel: Hab"a un proyecto de ms de ,mill de l"neas y eso nos daba escala para intentar desarrollar un proyecto desde la argentina !i bien es cierto (ue fue un proyecto en su gran mayor"a y en su volumen no fue argentina solo sino (ue en realidad se vendi muc)o mas afuera (ue en $rgentina Es un primer ejemplo de lo (ue )oy se llamar"a innovacin inversa Es decir este proyecto en $lemania nunca )ab"a arrancado por(ue el rea de desarrollo en $lemania siempre lo presupuest en 2AA aos )ombre por(ue se desarrolla bajo las pautas del paradigma de un pa"s del primer mundo Kosotros (ue nos manejamos de otra manera, incluso introdujimos un cambio respecto de (ue all se desarrollaba mediante el concepto de )ost y terminales cobas, nosotros fuimos all con un concepto (ue "bamos a instalar una 9$K y pc]s En lugar de usar c)ild :lenguaje )omologado por el L.4 de entonces;, "bamos a usar otro lenguaje 'ue todo un cambio, inclusive )icimos punta en !iemens mundial y a lo largo del tiempo fue reconocido en $lemania, en el sentido (ue fuimos los primeros dentro de !iemens en este tipo de cosas y ac nos reconoc"an cierta competencia y autoridad en ese tema $)ora, el laboratorio .G* filtrndose a toda la organizacin Este fue un tema (ue era ms (ue nada una capsula en lo (ue era .G*, por(ue desarrollamos fundamentalmente para $lemania, con lo cual el resto de la organizacin argentina participaba muy poco por(ue en realidad no )ab"a ac la tecnolog"a para implementar los desarrollos Entonces

0A,

desarrollbamos los impresos ac, se produc"an en $lemania, se testeaban y modificaban en $rgentina, se produc"an en $lemania y se distribu"an desde $lemania 9o (ue ac se )ac"a fundamentalmente .G* y posteriormente lo (ue se llama la asistencia t#cnica de primer nivel Ese proyecto comenz en $lemania a fines del 83 con las primeras ideas y se lanzo en argentina en abril del 85, y se corresponde con un modelo de innovacin bien cerrado 4engamos en cuenta (ue en ese momento no se )ablaba de innovacin Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kumero ,, se retiro de ciertos mercados Es decir el mercado de lo (ue es .4 y el mercado de lo (ue es 4elecomunicaciones siemens prcticamente se retiro Con lo cual se )a (uedado en reas de lo (ue ellos llaman infraestructura, movilidad :transporte fundamentalmente;, generacin de energ"as, productos el#ctricos, electro medicina Esas son las reas en donde se investiga Est compitiendo fuertemente y a la luz de los resultados son buenos no le est yendo mal $ parte me llega si todav"a la informacin de (ue los laboratorios de .G* estn en las temticas de cara al futuro, fundamentalmente en lo (ue )ace a distribucin de energ"as, es uno de los temas msX adapta al concepto de sustentabilidad Creo (ue s", (ue .nnovacin abierta tiene lugar, pero no al ,AAU, no se va a transformar toda la innovacin en innovacin abierta pero si en alg+n porcentaje y en un )orizonte mediano #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K !on regulares, siemens perdi cierta capacidad de llevar lo (ue invierte en iGd traducirlo en producto comercial y lgicamente ya permeabilizados todos los aspectos de sustentabilidad *e )ec)o el diseo de Munro se

0A0

9os resultados tangibles: Cantidad de patentes, lo (ue sigue invirtiendo es muy relevante comparativamente a nivel mundial :.DM o empresas parecidas; y a nivel cultura est en proceso de cambio fuerte (ue le va a llevar un determinado tiempo Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Como vienen de sus or"genes al ser una empresa (ue valor la innovacin y a su vez tambi#n tienen eso como activo, pero tienen algunos pasivos En el sentido de (ue nuevamente tener la flexibilidad para admitir esto (ue dec"amos de la innovacin abierta y a su vez transformarse en una empresa con una cultural ms internacional de lo (ue es !iemens frente a los desaf"os sabe (ue la innovacin es un tema central y eso es consciente, de all" a (ue tenga la capacidad de lograr los resultados Creo (ue )oy toda organizacin est frente a este desaf"o 4ener base fuertemente en $lemania si bien tiene .G* en otros ,A a ,3 pa"ses ms *e todas maneras esa base fuerte en $lemania, siendo (ue $lemania es casi una sociedad ingenieril y (ue la tecnolog"a es un elemento de fuerza en $lemania, y (ue a la luz de lo (ue pasa en Europa parece ser uno de los pocos pa"ses (ue estar"a en condiciones de ser competitivos a nivel mundial esto creo (ue le da una cierta fortaleza Kuevamente, esto no le garantiza a !iemens tampoco (ue vaya a conseguir sus objetivos 9as nuevas reas de negocio en (ue est incursionando, creo (ue eso tambi#n le va a implicar cambios (ue tienen (ue ver con su cultura, su identidad, pero esos son procesos lentos (ue se van a ir dando en el tiempo &ero, nuevamente es el desafi (ue tienen El monitoreo de la cantidad de productos, patentes (ue ofrece y (ue tengan un tiempo de vida menor a 1 aos

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ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9os ecosistemas para m" son muy relevantes, por(ue yo creo (ue puede influir positivamente o lo puede entorpecerIblo(uear, En el caso de argentina, la falta de institucionalidad y articulacin entre lo (ue podemos llamar los distintos ejes del !istema Kacional de .nnovacin Esta es una gran dificultad: cmo articular el sector privado, el sector p+blico y las instituciones (ue se dedican a la parte educativa y a la parte de investigacin Como articular a largo plazo a esos tres mundos Es uno de los temas ms complejos o los desaf"os a afrontar como pa"s Contexto econmico, )oy en argentina no se invierte, no tiene casi inversin directa, es muy poco relevante y evidentemente eso va a en contra para usar este tipo de proyectos !i bien la innovacin es un proceso ms amplio, pero estos factores no les favorecen o estimulan /especto de las nuevas regulaciones (ue cambian constantemente, en alg+n lado, la impulsa Como todas las cosas no son ni blancos ni negros En ciertos momentos te impulsa a tener (ue improvisar, en cierta medida tambi#n es un factor (ue nos genera cierto entrenamiento de adaptacin al cambio e innovar, por(ue si no sobreviv"s Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK %eneralmente !iemens aplica casi todo lo (ue se conoce en el mercado, no se caza con ninguna en particular En ese aspecto est muy al tanto de lo (ue )ay en el mundo: triz, design t)in?ing Ko )ay ninguna (ue ya esta adoptada como 9$ )erramienta a utilizar &ero en esas temticas !iemens siempre le )a puesto el ojo y )a invertido, no siempre con muc)o #xito, pero el retorno a la inversin lo podemos calificar de regular pero no por(ue no se )aya ocupado

0A2

'('+ Alfonso Alarcos? Eicepresident and s9are 9older en #adio*rans 7.A. ,ttp:--***(radiotrans(es-in.o(asp
$lfonso tiene una amplia trayectoria en el sector de telecomunicaciones, desde su formacin )asta su trayectoria profesional Ha logrado ser %erente /egional del sudeste europeo de la firma E(uant, actual orange business services, compa"a mundial de .4 con un tamao importante para luego pasar a dirigir su propia empresa de telecomunicaciones: =/adio 4rans> /$*.L4/$K! es una compa"a privada transnacional dedicada a la ingenier"a, comercializacin, suministro, instalacin y puesta en marc)a y servicio postventa de e(uipos y sistemas de 4elecomunicaciones, con una gran experiencia en soluciones de /adiocomunicaciones &rofesionales, Centros de Control, !istemas de 9ocalizacin $utomtica de Ce)"culos y Control de $ccesos por /'.* en las (ue se necesiten los mayores niveles de seguridad 9a compa"a tiene vocacin de liderazgo en sus mercados, tanto en presencia como en tecnolog"a, (ue manifiesta tanto en sus capacidades t#cnicas y )umanas como en la firma de acuerdos de colaboracin con empresas de primer nivel mundial /$*.L4/$K!, a d"a de )oy, cuenta con sedes en Madrid, 9isboa, Casablanca, Caracas, 9ima y Medell"n desde las (ue da servicio a clientes y usuarios de Europa, _frica y $m#rica 9atina !u red de distribuidores profesionales de ms de 1AA empresas colaboradoras en todo el mundo es uno de sus principales activos !u personal posee una gran experiencia en el sector de las telecomunicaciones profesionales y tiene una clara vocacin de internacionalizacin $simismo posee un centro de .G*Gi :.nvestigacin G *esarrollo G .nnovacin; en el &ar(ue 4ecnolgico 9egan#s Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK

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E(uipos y luego toda la infraestructura asociada para (ue pueda funcionar, esa es nuestra actividad principal, entonces bueno, el mercado con el (ue nosotros trabajamos tiene una serie de peculiaridades (uiz es el ms antiguo de todas las telecomunicaciones y por ser el mas antiguo (uiz es el (ue mas vicios tenga y adems tambi#n no es un mercado (ue sea tan dinmico como pueda ser el mercado de .4 o similar, sino (ue es un mercado (ue no crece muc)o, es un mercado maduro y la competencia dentro de un mercado maduro es bastante ardua Kosotros estamos en el mercado desde el ao ,771, :recientemente 0A aos cumplidos; y 0A aos en una empresa de telecomunicaciones empieza a ser un n+mero significativo de aos de vida To soy socio creador de la compa"a, en la primer etapa no estuve involucrado directamente en la marc)a de la misma pero desde )ace 7 aos pues estoy en la empresa &ues en una empresa de este tipo y en un mercado maduro y pensando (ue (uiz es el sector ms antiguo de las telecomunicaciones, pues la innovacin a veces cuesta, no es sencillo JC"mo estIn allI con el tema de espectroK JEs otro aditamento 2ue compleHice el mercadoK !i, pero bueno eso )a sido gracias al avance de las tecnolog"as )a permitido pues aliviar el tema del espectro por(ue )asta a)ora, )asta )ace pocos aos todos los e(uipos y la tecnolog"a eran analgicos y precisamente en nuestro sector ms antiguo de las telecomunicaciones )a estado ms tiempo con tecnolog"a analgica (ue otros sectores muc)o ms dinmicos, entonces bue en este sentido pues el mundo digital irrumpe con fuerza en el sector de las radiocomunicaciones )ace aproximadamente 2I3 aos y bueno pues desde el punto de vista del espectro )a permitido una optimizacin del espectro en el sentido de (ue bueno en este caso )ablamos de canales por los (ue se transmite, los canales pod"an ser muc)o ms estrec)os cada canal ocupaba menos anc)o de banda, y )a )abido una buena utilizacin del espectro Hay una cierta congestin sobre todo en las ciudades grandes como puede ser Madrid pero a)ora mismo pues lo (ue se est )aciendo es liberar frecuencia gracias a las tecnolog"as digitales Dsicamente se duplica, no el espectro f"sicamente, por(ue no se puede duplicar, pero si el n+mero de canales *entro de este cuadro rpido, nos tuvimos (ue plantear, siempre nos )emos planteado (ue )ab"a (ue crecer Civimos en un mundo donde si no creces, pues lo fcil es (ue mueres y

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nos planteamos el crecimiento en dos ejes: un eje era el geogrfico, (uer"amos crecer no limitarnos solamente a la presencia nacional en Espaa sino en otros mercados y luego nos planteamos otro eje en cuanto a productos Coy a entrar primero en la parte geogrfica (ue )emos sido ms exitosos &ues dandose una serie de circunstancias, )emos tenido la posibilidad de abrir oficinas en otros pa"ses .niciamos primero en Marruecos, posteriormente fue &ortugal, despu#s Cenezuela, despu#s &er+ y despu#s Colombia $ctualmente estamos con oficinas en estos pa"ses T )emos ido ampliando el territorio (ue cubr"amos desde estos pa"ses y donde )emos ampliado )a sido la parte de _frica $ctualmente a parte de Marruecos cubrimos la prctica total de lo (ue se denomina el Magret (ue es el _frica de )abla francesa, a parte estamos tambi#n cubriendo territorios como El Congo, Kigeria, $ngola y tambi#n )emos empezado en Mozambi(ue &ues a)" si )emos sido exitosos en el crecimiento Eso? se 9a debido aR Jc"mo !incula esto con la inno!aci"nK $)" (uiz no )aya )abido tanto peso de la innovacin, eso )a sido una estrategia (ue se tom de solidez financiera, entonces nosotros lo (ue )emos )ec)o siempre )a sido reinvertir los beneficios o las utilidades (ue generaba la empresa, y pues afortunadamente todos estos aos )emos tenido resultados positivos todos los aos, y bueno pues tenemos a)ora mismo una solidez (ue nos permite pues cuando )a surgido la oportunidad de saltar a alg+n pa"s pues poderlo )acer L sea uno a un pa"s se pude (uerer ir pero despu#s tiene detrs otras cosas (ue le permita sobrevivir El crecimiento geogrfico )a sido para nosotros oportun"stica, nosotros tenemos un socio principal (ue es Motorota, (ue nos )a dado oportunidades de convertirnos o abrir oficinas en un pa"s, pues para ir saltando a los pa"ses Es ms sencillo ir con un buen padrino (ue ir sin padrinos Entonces en este caso )a sido oportunista pero para poder aprovec)ar oportunidad )emos tenido y necesitado la solidez financiera para poder implantar la operacin en un pa"s y sobrevivir en el pa"s pues los primeros aos suelen ser los ms dif"ciles El otro eje de crecimiento )a sido el producto, entonces a)" si ya entramos en innovacin &roducto inicialmente intentamos productos muy alrededor de lo (ue era el e(uipo bsico (ue vend"amos (ue era la radio pero como antes te dec"a es el sector ms antiguo de las

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comunicaciones, pues era dif"cil inventar algo (ue no estuviese ya inventado Esto tambi#n es importante por(ue nuestra etapa inicial nosotros somos un mayorista, nuestro perfil inicial era un mayorista de e(uipos de comunicaciones y entonces directamente #ramos unos boxing systems (ue lo +nico (ue )ac"amos era moer cajas, pero no )ab"a muc)o valor aadido Como vimos (ue el margen de los productos en cajas iba bajando, pues nos planteamos (ue ten"amos (ue )acer algo (ue tuviese valor aadido Entonces el primer movimiento, y a)" empezamos con innovacin, fue pasar de movedores de cajas a diseadores de soluciones Entonces nosotros diseamos soluciones (ue de alguna manera pues de alguna manera satisficieran a las necesidades de un cliente final *igo cliente final por(ue nosotros al ser mayoristas utilizamos canales de distribucin, entonces en todos los pa"ses tenemos canales de distribucin y lo (ue estbamos buscando es (u# soluciones con valor aadido pod"amos ofrecer a ese canal para (ue a su vez pudieran venderlo al cliente final Entonces bueno, pues empezamos a )acer muc)as cosas relativas a producto y nos dimos cuenta (ue )ab"a (ue buscar ese valor aadido y entonces entramos en la parte de soluciones, y dentro de soluciones pues empezamos a disear sistemas de radiocomunicaciones Dueno, pues inicialmente el valor aadido no era tan grande, pero cuando aparece el mundo digital es muc)o ms complejo y a)" si )ay un valor aadido importante Entonces a)" pues para nosotros fue un paso )acia la innovacin en el sentido (ue aad"amos cosas (ue no ten"amos )asta ese momento y en eso nos )a ido bastante bien y nos )a permitido reducir el porcentaje de nuestra facturacin (ue suponen las cajas y aumentar pues la venta de soluciones (ue tienen valor aadido, y el valor aadido, pues siempre )ay un margen mayor Kosotros seguimos buscando ms productos y con la llegada del mundo digital a los e(uipos (ue nosotros vendemos implic (ue tuvimos (ue ad(uirir los conocimientos (ue )asta ese momento no eran necesarios El mundo digital implica la entrada, en el mundo .& y bueno pues tuvimos (ue )acer un esfuerzo bastante grande de los conocimientos de nuestro personal t#cnico en todos los pa"ses y conseguir pues un expertise en este mundo .&, pues eso nos sirvi dentro de nuestro sector para podernos distinguir y entrar con sistemas ms complejos &ero cuando uno ya entra en el mundo .&, pues )ay otras cosas (ue no son solamente la radio (ue trabajan junto con los .&s, a)" nosotros planteamos una

0A8

b+s(ueda de productos distintos (ue ya no fueran dentro del mero mundo radiocomunicaciones pero (ue tuvieran dentro del com+n denominador ese conocimiento Entonces nosotros identificamos, pues, el mundo de la video vigilancia y tambi#n el mundo de control de accesos y empezamos a buscar como pod"amos entrar a)" pero siempre desde el punto de vista de soluciones, no (uer"amos ya entrar vendiendo productos sino soluciones por el valor aadido Entonces, en el ao 0A,A ad(uirimos una empresa en Espaa (ue nos permiti acelerar muc)o ms rpido en el mundo de la video vigilancia y empezar a vender en ese otro sector Duscbamos sectores (ue tuvieran crecimiento de dos d"gitos en ese momento, a)ora con la crisis es distinto &ues estos dos sectores (ue menciono ten"an crecimientos de dos d"gitos mientras (ue la radio estaba en un crecimiento prcticamente plano Entonces pues, a)" entramos en este tipo de actividad con la ad(uisicin de esta empresa y lo (ue estamos intentando a)ora es aumentar el valor aadido (ue ofrecemos a los canales de distribucin ofreci#ndoles productos adicionales, es decir al canal de radio le estamos ofreciendo la posibilidad de entrar al mundo de la video vigilancia y pues tambi#n cuando ad(uirimos esta empresa (ue era un mayorista de video vigilancia y ten"a su canal de distribucin, pues estamos ofreciendo a ese canal de distribucin la posibilidad de vender radio Entonces, bueno )asta a)" son cambios en la forma de )acer nuestro negocio (ue de alguna manera podemos llamar innovacin Ad. mencion" un socio tecnol"gico 2ue es Motorola? despu0s el tema de aduirir esta empresa? mencion" tambi0n el tema de la distribuci"n geogrIfica. JConsidera importante 2ue fueron para lograr este salto? este crecimientoK !i, pues nosotros cuando estbamos inicialmente solamente en Espaa :,AAU de la facturacin all"; con esta dispersin (ue )emos tenido geogrficamente Espaa supone un tercio de nuestra facturacin Entonces, el resto de pa"ses donde estamos no estn siguiendo los avatares de la crisis (ue estn sufriendo los pa"ses europeos Entonces, si nosotros )ubi#ramos mantenido la actividad concentrada en Espaa, pues a lo mejor nos estbamos )ablando Qd y yo 9a apuesta (ue se )izo, mercados de 9atinoam#rica, Cenezuela tiene una serie de particularidades pero en general todos los mercados estn creciendo !i )ablamos de _frica, es un continente (ue a)ora mismo est explotando el crecimiento econmico en una serie de pa"ses y afortunadamente estbamos en ellos Entonces, bueno

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esa diversidad geogrfica nos )a permitido (ue incluso con la crisis espaola y &ortugal por(ue tambi#n tenemos all" actividades, pues (ue estemos pasando esta crisis Entonces, bueno, pues no es una innovacin de producto pero podemos decir (ue fue una innovacin en la forma de )acer negocios Esto es la )istoria de la empresa Kosotros somos una &yME, estamos ms cerca de la mediana (ue de la pe(uea En Espaa somos 08 personas, pero si sumo todo el personal de los pa"ses en los (ue estamos, estamos en torno a 33 personas Ko somos una empresa grande, no somos la coca cola, pero nuestro tamao no es menor 4enemos una facturacin anual consolidada en torno de los 03mill de euros El ratio facturacin por cabeza es bastante alto y bueno no (ueremos aumentar excesivamente las estructuras pues uno de los criterios (ue )emos seguido a lo largo de estos aos )a sido pues tenemos (ue tener una estructura lo ms delgada posible y si surgen picos de actividad o proyectos especiales lo (ue )acemos es subcontratar y lo (ue intentamos es mantener el core business dentro de nuestra estructura y lo dems pues en todo caso subcontratar como antes dec"a Entonces, cuando nos planteamos tambi#n )acer ms cosas dentro de esto (ue )ay de innovacin Cuando estuvimos analizando (ue otros productos pod"amos incorporar (ue tuviese sentido para nosotros, exploramos un mercado (ue era el de los puentes de luces :las luces (ue van encima de los autos de polic"a;, entonces bueno analizamos este mercado (uisimos entrar y tuvimos cuando ya pues ms conocimiento de los detalles de este mercado nos dimos cuenta (ue uno de los aspectos principales eran las patentes asociadas a los productos Entonces (ue inicialmente pensbamos traer los productos de c)ina pues pod"an tener problemas de copyrig)t o alguno de este tipo, pues en concreto el l"der del mercado ten"a un n+mero importante de patentes, pues dijimos si (ueremos entrar en este mercado tendremos (ue tener algo propio y es cuando ya entramos no en investigacin pero si en desarrollo e innovacin Kosotros nos planteamos los propios productos y como no ten"amos un departamento de desarrollo e innovacin propio, pues firmamos un acuerdo de colaboracin con una universidad, entonces pues fruto de este acuerdo de colaboracin con esta universidad pues se obtuvo era uno de los desarrollos tanto de )ardEare como de softEare y conseguimos ya producto y bueno, pues, a partir de ese momento nos gust eso de innovar y )acer cositas por nosotros Entonces bueno, pues esto no tuvo #xito por(ue el problema de este tipo de

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productos, bueno pues uno puede tener un producto muy bueno pero no es una garant"a de #xito Llvidarse de detalles y condicionamientos en la comercializacin de ese productos por(ue en Espaa estos productos se incorporan unos ve)"culos (ue se vende por leasing, entonces )ay (ue convencer al usuario final de (ue el ve)"culo (ue va a pedir tiene (ue incorporar ese producto, pero luego est el carrocero (ue es el (ue monta todo a(uello, luego est el banco (ue es el (ue va a dar el leasing, entonces vos pues a(uello era una complejidad (ue se sal"a un poco de lo (ue nosotros sabemos )acer y nosotros decidimos no seguir adelante con ese desarrollo, pero como yo dec"a nos (ued el gusanillo de poder )acer cosas $)ora tenemos algo pe(ueito, dos ingenieros 4enemos dos acuerdos firmados con la universidad, y la universidad lo (ue )ace es colaborar con personal de los departamentos o ctedras (ue tienen relacin con ese tipo de desarrollos y bueno pues marcamos una serie de plazo, firmamos un acuerdo, )ay una contraprestacin econmica a la universidad por esos desarrollos, luego lo (ue ocurre es (ue la universidad es la tenedora de las patentes y luego nos la cede a nosotros para el uso Entonces con la entrada de la radio en el mundo digital y la aparicin del protocolo .& en nuestros e(uipos tambi#n, lo (ue ocurr"a con nuestros e(uipos, es (ue ellos pod"an tener aplicaciones adicionales a la voz Es decir, un e(uipo (ue lleva un polic"a cuando realmente ya es digital es como un 4erminal (ue uno pueda tener en la oficina, en el despac)o, lo +nico bueno es (ue la velocidad de transmisin de datos es inferior a la (ue uno pueda tener con una conexin de .nternet normal, pero permite (ue )aya una serie de aplicaciones, entonces nos planteamos tener un desarrollo propio en esas aplicaciones y creamos este pe(ueo departamento de desarrollo e innovacin y bueno, pues, estas personas )an estado desarrollando aplicaciones ya )ora tenemos nuestras propias aplicaciones (ue podemos ofrecer a los clientes como complemento a los e(uipos Nendo a la pregunta puntual: !i &romover, nosotros somos una empresa (ue vendemos soluciones de tecnolog"a a trav#s del canal, entonces lo (ue tenemos (ue )acer es analizar la evolucin del mercado y la tecnolog"a y con eso intentar predecir las tendencias (ue pueda )aber en nuestro mercado e intentar :con mayor o menor #xito; a las necesidades de los clientes, entonces para eso tenemos (ue estar muy cerca lo ms (ue podamos del cliente final $ veces cuando uno

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tiene un canal de distribucin la visibilidad del cliente final no es total, es una parte (ue nosotros tenemos (ue intentarlo RSu# tipo de canal son las empresas (ue colaboran con nosotrosM Dueno, pues, normalmente en el mundo de la radio y en el mundo del video vigilancia la mayor"a de las empresas son empresitas, son empresas pe(ueas con bueno, pues un perfil bastante familiar, en el cual el padre trabajando, pues la mujer (ue suele llevar los dineros, si tienen pues alg+n )ijo (ue )a estudiado algo, pues est a)" trabajando con ellos y a lo mejor pues nada de personal Ese perfil ser"a la mayor"a de las empresas, luego )ay las )onrosas excepciones (ue son empresas muc)o ms estructuradas y (ue ya ser"an ms lo (ue uno puede entender como integradores de sistemas, estas empresas tienen acceso a proyectos muc)o ms grandes y pues esa es con la (ue a nosotros nos gusta trabajar Ejemplos concretos: pues bueno, a)ora mismo a nivel espaol somos uno de los administradores ms importantes del sistema tetra, la tecnolog"a de teletrabajo !e utiliza sobre todo en seguridad p+blica y normalmente pues no en grandes redes, y luego tambi#n otro ejemplo (ue considero (ue es importante y ya lo )e mencionado antes es (ue )oy d"a dos tercios de nuestra facturacin est#n fuera de Espaa, y luego nosotros a)ora mismo estamos cubriendo tres continentes con slo 3A personas Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso En mayor o menor medida yo podr"a decir (ue todas las reas !omos una empresa pe(uea y todas las personas o prcticamente todas viven la vida de la empresa, es raro (ue ocurra algo en la empresa y (ue una parte de ella no se entere Ko somos tan grandes, pero principalmente las reas (ue intervienen en el proceso de innovacin en nuestro caso bueno, pues, en cuanto a reas operativas ser"an ingenier"a y la parte de ventas, ventas ms (ue nada por a lo mejor recoger informacin de clientes finales y aportar esa informacin e ingenier"a es realmente (uien pues tiene (ue ponerse a disear una solucin o innovar en lo (ue sea J.os ingenieros estIn todos en EspaDa o estIn distribuidosK 9a mayor"a estn en Espaa, nosotros )emos concentrado en Espaa el mayor peso del soporte t#cnico de ingenier"a, lo (ue tenemos es un ingeniero por pa"s En cada pa"s tenemos un ingeniero, pues, un poco el d"a a d"a y cuando ocurren problemas ms complicados (ue se escapan a la

0,0

capacidad de la persona o (ue )acen falta ms recursos de los (ue tenemos en los pa"ses entonces utilizamos nuestro pool de ingenier"a de Espaa Kosotros )emos mandado ingenieros de Espaa pues tanto a 9atinoam#rica como a _frica y bueno, pues, tambi#n )emos tenido obstculos inicialmente para desarrollar )acia ellos con el idioma, por(ue nosotros ya no necesitamos gente (ue )able un idioma por(ue ya tenemos dos continentes, dos idiomas El espaol no nos basta, nos falta gente (ue )able ingl#s o franc#s, entonces pues ya encontrar ingenieros (ue )ablen franc#s e ingl#s a parte de espaol, pues )ombre a veces se complica &ero tenemos una parte importante (ue son capaces de )acerlo Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kosotros tenemos =externalizado> la parte de la innovacin, pues apoyndonos en los departamentos de la universidad !i )ablamos del tiempo de los proyectos (ue podemos o puede desarrollar la Qniversidad para nosotros son de cortoImedio plazo, por(ue el problema (ue tenemos con la tecnolog"a es (ue si uno se pone a disear algo y tarda muc)os aos, pues cuando )a terminado ya es tarde &ues, podemos trabajar en proyectos de una serie de meses, medio ao, mximo ao y ms largo no tiene sentido #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Kosotros, pues repetir cosas, pues la presencia internacional, pues yo creo (ue una parte importante )a sido por(ue )emos )ec)o cosas nuevas y distintas sino a lo mejor no ten"amos esta presencia internacional &ues, si )emos ido de la mano de un padrino como dec"a antes de Motorola, pero bueno cuando )emos aparecido en un pa"s no #ramos los +nicos, nosotros como distribuidor cuando )emos aparecido en cual(uier pa"s de los (ue )emos mencionado, )ab"a ms mayoristas, #ramos uno ms Entonces cuando uno entra a un pa"s de estos, lo (ue te encuentras es la primera percepcin del dealer potencial (ue te puede comprar a ti o a uno de los (ue ya )ay es (ue le vendes lo mismo, entonces R(u# ocurreM Dueno a)" )a )abido (ue ir demostrando (ue podemos ofrecer cosas distintas a los mayoristas (ue ya )ab"a y bueno, pues eso )a sido, al ofrecer cosas distintas por(ue

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innovamos en algo !i )ubi#ramos ido con exactamente lo mismo, al final el +nico motivo para comprarnos a nosotros de verdad )ubiera sido el precio Entonces para poder vender a un mismo precio o a un precio superior pues )emos tenido (ue demostrar capacidad de soporte t#cnico, pues poderles ofrecer a lo mejor unas aplicaciones (ue no las ten"a el de al lado, en fin cosas de este tipo Entonces a lo (ue yo voy a)" es esto, (ue nos )a permitido )acer algunas cositas distintas de los dems una presencia internacional 9uego tambi#n, pues )ombre, el tamao de la empresa Kosotros somos grandes, para nosotros 9uego tambi#n, la solidez 9os resultados (ue )emos tenido nos )an permitido tener una solidez (ue en tiempos de crisis, la crisis empez en el ao 0AA8, en el 0A,A nosotros )emos ad(uirido una empresa, en el 0AA7 abrimos &er+, a finales del 0A,A abrimos Colombia Entonces, esto no lo )ubi#ramos podido )acer sino )ubiera una solidez econmica, y la solidez econmica viene asociada a )aber tenido unos resultados una serie de aos y esos resultados, pues, de alguna manera tienen (ue ver con )aber )ec)o cosas distintos de los dems 9uego, pues )ombre, dentro de nuestro sector tenemos un nombre reconocido, entonces bueno pues ese nombre se reconoce (ue es un buen )ombre, entonces por las cosas (ue )emos )ec)o y eso )a tenido algo (ue ver con la innovacin 9uego, pues, (ue ya lo )e comentado antes, )emos tenido fracasos Hemos intentado aventuras y nos )an salido mal y no )an sido una ni dos, )an sido 0A aos y )emos intentando muc)as cosas $)ora, pues )ombre, seguimos intentando cosas y tenemos potenciable cerrar un acuerdo para ad(uirir una empresa (ue tiene (ue ver con este sector y (ueremos seguir )aciendo cosas pues cuando compramos la empresa de vigilancia compramos, como digo yo, un pato (ue ten"a ms plumas (ue carne, lo (ue pasa (ue bueno es (ue )asta (ue no le (uitamos las plumas no nos dimos cuenta (ue la carne era escasa, bueno pues )an sido errores muy gordos, a veces no tan gordos Es muy dif"cil pensar (ue uno no se va a e(uivocar, no cometer errores 9o (ue )ay (ue )acer, y yo creo (ue nosotros

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en 0A ao pues )emos aprendido muc)as cosas, )emos cometido errores y bueno eso nos sirve para intentar cometer menos Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Creo (ue para nosotros contribuye muc)o un conocimiento del mercado, no vamos a decir (ue conozcamos el ,AAU del mercado pero por el 7AI73U de lo (ue pueda )acer el mercado s" lo conocemos Entonces bueno pues, es una cosa (ue nos ayuda muc)o a saber (ue tenemos (ue )acer y si estamos )ablando de innovacin y pues si )ay algo para innovar precisamente viene por eso de conocimiento del mercado T luego tambi#n un conocimiento, por esto (ue comentaba antes de estar cerca de cliente final, de lo (ue son las necesidades, dir"a cambiantes por(ue estn cambiando constantemente, de los clientes finales RSu# cosas pueden estar en contraM Dueno, pues nosotros )emos notado, por el perfil (ue le mencionaba antes, de la mayor"a de las empresas (ue colabora con nosotros como dealer )an sido muy reacios a la aceptacin de las nuevas tecnolog"as, en este caso el mundo digital y bueno pues nosotros tuvimos (ue pasar por esta etapa (ue le dec"a antes de conseguir unos conocimientos nuevos y eso )a sido un freno en el canal de distribucin pues )a sido muy pasivo respecto de esto y )emos tenido muc)o (ue )acer Han sido muc)os esfuerzos por intentar (ue se reconviertan, por(ue el problema (ue tenemos nosotros es (ue si el canal de distribucin no evoluciona y nosotros vivimos del canal de distribucin, pues podemos tener problemas nosotros Entonces eso )a sido un problema bastante grande en lo (ue )a sido la innovacin y la aparicin de nuevas tecnolog"as T tambi#n )a ocurrido a veces con el cliente final, el cliente final, (uizs a veces influido por el canal de distribucin pues )a tenido cierto rec)azo a las nuevas tecnolog"as, o ideas nuevas, o nuevas aplicaciones asociadas a nuevas tecnolog"as

0,3

El factor cultural? esto de estar en distintos continentes? Jlo considerara 2ue a'udaK *efinitivamente ayuda, por(ue bueno al estar en una serie de pa"ses y tener una informacin muy cercana al cliente final digamos (ue la informacin (ue uno puede sacar es ms rica Entonces, por a)", uno est detectando una necesidad en un cliente final por ej voy a decir en &er+, pero bueno es una cosa cultural, de all", pero sin embargo al tener una presencia en varios pa"ses uno puede analizar si esas necesidades son a nivel general y (ue si puede ser una necesidad (ue re(uiere una solucin, un producto, y (ue puede ser una innovacin o no !i, creo (ue ayuda T luego, culturalmente es muy enri(uecedor, abre la mente a las personas sino uno solamente est acostumbrado a trabajar con un tipo de personas y su )orizonte es ese Kosotros, pues, tenemos varias religiones en las personas (ue incorporan nuestra estructura, y eso no es un obstculo al contrario creo (ue es enri(uecedor para las personas y sobre todo nos )a )ec)o a todos ms tolerantes To creo (ue es muy positivo ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Creo (ue )ay (ue ser positivos, frente a la crisis Creo (ue lo (ue )ay (ue plantearse es (ue de esto )ay (ue salir y bueno lo primero es aguantar lo (ue est cayendo :pues est cayendo una buena; y pues intentar durante este tiempo, pues )acer las cosas si antes las intentaba )acer mejor, a)ora )ay (ue )acerlas muy bien y no cometer errores y las oportunidades (ue surjan )ay (ue aprovec)arlas y maximizarlas y yo creo (ue )ay (ue aguantar y una vez (ue, por(ue no creo (ue esto vaya a ir ms a peor, yo creo (ue alg+n d"a vamos a ver la luz y las cosas el final del t+nel, bueno, pues si es una oportunidad estar a)" bien posicionados Dueno, nosotros si las cosas siguen como van la solidez no nos va a faltar pues en alg+n momento de oportunidades, para crecer rpido desde )acer ms negocio, a lo mejor comprar otra empresa no lo se, pero si yo creo (ue va a ser, es bueno, es una especie de seleccin natural =)ay (ue convertirse de dinosaurio a mam"fero> Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK

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Ko se si se pueden llamar )erramientas o no, pero nosotros una de las cosas (ue )acemos es el anlisis y la vigilancia de nuestro entorno :radiocomunicaciones y video vigilancia; y su evolucin, entonces para ese anlisis del entorno y ver lo (ue est ocurriendo, miramos al clientes final, (ueremos saber (ue necesidades tiene, miramos a la competencia, miramos a los partners tecnolgicos, pues el partner siempre aporta productos nuevos, soluciones nuevas pero tambi#n no es solamente eso verIescuc)ar su visin sobre como estn ocurriendo las cosas Ltra de las cosas (ue nosotros )acemos es dedicamos tiempo para asistir a ferias, en nuestro mundo de la electrnica y de la seguridad, si pensamos en (ue estamos metidos en radiocomunicaciones para seguridad p+blica y privada y video vigilancia y tambi#n estamos en la parte en el )ig) idea de video vigilancia y entramos en tema de estas soluciones ms baratas, bueno pues en las ferias tambi#n es interesante, )ay una serie de ferias en el mundo donde siempre estn las novedades :)ablo de las especializadas en electrnica y seguridad, no las de consumo; y solemos asistir a estas ferias, pues son 1I2 ferias al ao Ltra cosa (ue tal vez es un poco redundante del anterior, pero es estar muy cerca del cliente final .ntentar cubrir esa falta de transparencia (ue a veces la red de distribucin nos crea, pero estar cerca del cliente final (ue a fin de cuenta es el (ue va a comprar y el (ue va a pagar JEso c"mo lo 9acenK Dueno, pues nosotros intentamos visitar al cliente final con el canal de distribucin, no (ueremos saltar nunca al canal puesto (ue llevamos 0A aos )aciendo distribucin, pues )ombre, )emos aprendido (ue )ay (ue respetar muc)o al canal de distribucin, entonces bueno, pues, )acemos pues a veces presentaciones de producto al cliente final, en el cual participa el canal &ueden ser cosas espec"ficas (ue organiza, en este caso puede ser un dealer y en entonces con sus clientes )acemos algo de colaboracin con el dealer o puede ser algo gen#rico donde vienen pues un n+mero de clientes y de dealers y se )ace una presentacin, pues ms gen#rica o puede ser una visita espec"fica al cliente por una solucin, un problema 9uego otra de las )erramientas es (ue la tecnolog"a est cambiando y como antes coment# cuando apareci el mundo digital en nuestro sector pues )ubo (ue adecuar muc)os conocimientos entonces pues tambi#n es esto: la innovacin (ue nosotros podamos )acer

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pues implica (ue estemos actualizando constantemente los conocimientos (ue tenemos pues para estar siempre en la cresta de la ola por decirlo de una manera 9uego, una de las cosas (ue )acemos es no si llamarlo brainstorming\ podr"a ser algo as" *e vez en cuando, puede ser una vez al mes, una vez cada dos meses, pues intentamos juntar a la gente de los distintos departamentos pues para (ue cada uno cuente sus ideas respecto de nuestro negocio, de lo (ue estamos )aciendo, etc y con esto conseguir inputs (ue permitan pues sacar ideas, pues a veces no es muy fruct"fera una reunin de staff pero a veces pueden salir ciertas ideas (ue con el tiempo se convierte en algo slido JEso lo 9acen con todos los pasesK J<or tele conferenciaK !i, digamos a nivel global nosotros por lo menos una vez al ao juntamos a todos los responsables de pa"s, a los gerentes de pa"ses, y solemos traer a una persona, o bien a una persona el genial este (ue comento o a la persona de finanzas del pa"s *epende si es ms a principio de ao pues traemos a una persona de finanzas, si es un tema ms de lanzamiento de producto, pues traemos al ingeniero y al gerente de pa"s, entonces s" una o dos veces al ao los pa"ses participan 9o (ue tambi#n ocurre es (ue con la visin (ue nosotros podemos tener Europa, 9atinoam#rica y _frica, (uiz por estar actuando en Europa tenemos cierta ventaja de 0 o 1 aos, un per"odo as", sobre (ue va a ocurrir en 9atinoam#rica o en _frica y eso nos permite un poco predecir (u# en los pa"ses, a veces no ocurre lo mismo (ue en Europa, pero bueno si uno sigue a Estados Qnidos y a Europa sabe ms o menos por donde van a ir los tiros en 9atinoam#rica y en _frica y eso tambi#n nos sirve un poco no se como llamarlo de ventaja competitiva 9uego, a veces no lo conseguimos, pero intentamos saber a dnde (ueremos ir $ veces es dif"cil pero bueno durante este tiempo lo (ue s" )emos )ec)o, y )emos tenido muc)as pruebas y errores, y errores pues e(uivocaciones &ues )emos sabido (ue (uer"amos convertirnos en un proveedor de soluciones, )emos sabido (ue (uer"amos convertirnos en una empresa (ue tuviese valor aadido propio, bueno, pues )emos sabido y a)ora lo estamos )aciendo es (ue el mayor crecimiento (ue se espera es en _frica y a)ora estamos poniendo ms recursos para poder cubrir pues de una manera ms estructurada los pa"ses donde a)ora mismo tenemos cobertura en _frica, no digo presencia por(ue slo estamos en

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Marruecos, pero (ueremos tener ms cobertura, entonces bueno pues a)" en ese sentido )ay una serie de cosas (ue s" sabemos a dnde (ueremos ir Hay muc)as cosas (ue uno no las tiene tan clara, pues si, ms o menos puede )aber 5I6 cosas (ue uno sabe seguras, otras (ue uno tiene una especie de duda y otras (ue piensa (ue no debe )acerla &ues, bueno, las (ue )e mencionado nosotros estamos convencidos (ue tenemos (ue ir por a)"

'('/ Jos0 Carrasco? eF %irector de *elecomunicaciones en AEBA ,ttp:--***(aena(es-csee-"atellite-Home

Es ingeniero superior en telecomunicacin :5 aos de estudio;, dirigi la direccin de telecomunicaciones de $EK$ durante varios aos y desde )ace dos aos se dedica de pleno a la formacin y trabaja para varias instituciones y universidades El %rupo $ena es un conjunto de empresas dedicado a la gestin aeroportuaria y a la provisin de servicios de navegacin a#rea $ trav#s de $ena $eropuertos ! $ :de la (ue $ena posee el ,AAU del capital; gestiona 26 aeropuertos y 0 )elipuertos en Espaa y participa directa e indirectamente en la gestin de otros 05 aeropuertos en todo el mundo Es el primer operador aeroportuario del mundo por n+mero de pasajeros, con ms de 0AA millones $ trav#s del ente p+blico $ena presta servicios de navegacin a#rea $ena es el cuarto proveedor de servicios de navegacin a#rea en Europa y participa destacada y activamente en todos los proyectos de la Qnin Europea relacionados con la implantacin del Cielo dnico Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Cuando yo me )ice cargo de las funciones estas prcticamente como solo, solo, lo empec# en el ao ,783, entonces los sistemas de comunicaciones, de informacin en la compa"a 0,7

no estaban desarrollados 9a compa"a en el ao 83 era una direccin general del estado, era una empresa estatal, era una funcin p+blica, todos los directores o los (ue ten"amos puestos facultativos, #ramos pues funcionarios del estado En el ao 7, esto cambio y se crea la empresa, lo (ue se llama )oy $EK$: $eropuertos Espaoles y navegacin a#rea y entonces se crea en el ao 7,, desde el ao 83 al ao 7, el desarrollo debido a temas presupuestarios fue, )icimos todos los estudios, preparamos todos los sistemas preparamos las cosas, pero el desarrollo fue un desarrollo digamos pe(ueo, los niveles de desarrollo en esos 5 aos fueron relativamente modestos &ero en el ao 7, con la creacin de $EK$, el presidente de ese momento me encarga a mi la direccin, )ay un cambio jur"dico, se genera una empresa p+blica pero ya no es un organismo del estado, est regulada como si fuera una sociedad annima, en ese momento le damos un cambio radical a la compa"a T empezamos a )acer un desarrollo, lo (ue es la innovacin clave (ue a m" y a todos los departamentos, pero en el (ue era el departamento (ue yo llevaba, (ue son fundamentalmente todos los sistemas de comunicaciones y todos los sistemas de informacin, fue digamos, para utilizar una palabra (ue utilizis vosotros fue brutal, un desarrollo ferrad"simo brutal, por(ue a la compa"a se le cerr muc)"simo, el trfico a#reo en Espaa empez a crecer, los aeropuertos empezaron a (uedarse pe(ueos y se empez a disparar todo, las demandas se pusieron a disparar En a(uella #poca aeropuertos como los de MadridBDarajas crec"an entre el ,0I,3 U anual el n+mero de pasajeros, eso origina una demanda en todos los aspectos, desde comunicaciones, desde agua, desde pistas, todas las infraestructuras empiezan a desarrollarse &ara (ue veas la )istoria, te cuento eso Cuando yo dejo la compa"a al cumplir la edad reglamentaria en el ao 0A,A, en julio, la compa"a tiene la mayor red privada, el mayor sistema privado :estoy )ablando dejando a un lado los sistemas operadores;, desde el punto de vista privado, la compa"a tiene el mayor sistema de comunicaciones privado del pa"s 4e voy a dar un detalle, para (ue veas el sistema telefnico, en el ao 83 desagregado no estaba conectado conexionado con l"neas analgicas, bueno pues el ao 0A,A est todo digitalizado, absolutamente todo est conectado, el sistema tiene aproximadamente unas ,AAmil extensiones y las comunicaciones (ue se )acen comunicaciones locales, solamente comunicaciones locales, no te estoy )ablando de datos, se )acen ms de 0AAmillones de comunicaciones ao !e conectan todas las sedes, en Espaa se le da el servicio a 26

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aeropuertos, no te estoy )ablando del $EK$ internacional por(ue tambi#n al $EK$ internacional, aun(ue yo no dirig"a eso, si era el (ue asesoraba, era el supervisor, por(ue la $EK$ internacional en este momento sigue funcionando, sigue operando, la $EK$ internacional en este momento tiene para (ue veas repartidos unos 1A aeropuertos concesionados a lo largo del mundo, desde $ustralia a otros pa"ses, desde $m#rica, Cuba, Colombia, M#xico pero es una compa"a de unos 3Amill de pasajeros ao globalmente, es el negocio aeroportuario %entro de todo esto 2ue me cuenta? J2u0 cosas fueron las 2ue lograron lle!ar adelante estas inno!acionesK JLu0 cosas 9i1o para promo!erlaK 9a empresa lo (ue )ace es fundamentalmente, en una empresa de servicios como es esta del transporte a#reo lo (ue )ace es generar demanda, la cave est en generar demanda, en todos estos aos fundamentalmente )asta el ao 0AA6I0AA8 lo (ue )a )ec)o la compa"a es todas las unidades como la (ue yo dirig"a era satisfacer la demanda, la creciente demanda de sistemas de informacin, de comunicaciones, de sistemas, de todo lo (ue tiene (ue ver con la demanda 9a clave es la demanda y t+ tienes (ue ac)icar la demanda, en este proceso inicial la demanda siempre fue delante de la oferta $)ora ya no pasa eso, la crisis, est decreciendo la demanda entre un 1I2U anual, esto (uiere decir (ue )ay (ue ajustar todo (ue ya no gobierna, ya en los +ltimos dos aos desde el 0AA8 )asta el 0A,A lo (ue gobernaba la innovacin, la gestin de la empresa, era la eficiencia, la rentabilidad y la eficiencia .gual (ue a)ora L sea la idea es plantear la estrategia, misin, visin, valores y despu#s de lo dems tiene (ue estar sintonizado, en concordancia con ella por eso en esa fase inicial nosotros lo (ue ten"amos (ue )acer era satisfacer la constante y creciente demanda por(ue )ab"a muc)a demanda y todav"a en algunos aos inclusive )ab"a demanda insatisfec)a Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso $ parte del rea de ellos, el usuario Qsuario en sentido gen#rico, el entendido, el (ue usa Sue se usa, se utiliza, la +nica forma de verificar (ue una tecnolog"a es buena para una empresa es comprobando su uso Qna de las cuestiones (ue fue una cuestin m"a de mi trabajo, fue implementar )erramientas para medir el uso, la utilizacin $s" como la

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definicin de innovacin es a(uella (ue genera negocio, (ue permite a las empresas llevar sus productos al mercado y venderlos, introducirlos en el mercado 9as empresas (ue ms innovan son a(uellas (ue son capaces de meter ms y mejores productos en el mercado y (ue adems tienen #xito Entonces la clave para mi era el uso de la tecnolog"a y puedo asegurarte (ue el uso siempre satisfac"a, el uso era mayor del esperado 9a adopcin de la tecnolog"a y del uso de la misma era exitosa, Rpor (u#M &or(ue estbamos constantemente midiendo, el (ue valida y demuestra (ue tu tecnolog"a funciona es su uso, sino se usa puede ser maravillosa pero es un museo 4en"an usuarios internos y usuarios externos Qn ej =la implementacin del correo electrnico> bueno, lo primero (ue tuvimos (ue )acer finales de los 8A y principios de los 7A, seleccionar el n+cleo de los usuarios seg+n a(uellos (ue tuvieran la idea clara por su forma, por(ue los conoc"amos personalmente, era pues decir de usuarios prototipo o usuarios distinguidos (ue eran amantes y (ue esperaban utilizar esto, puedo decirte: datos, el correo electrnico fue un #xito, de )ec)o en le +ltimo convenio colectivo (ue firmaron los sindicatos, exig"an (ue todo trabajador de la compa"a tuviera mail Suiere decir (ue tuvo un #xito arrollador Med"amos, los viernes por ej :datos del ao 0AA7I0A,A; )ab"a muc)os ms correos electrnicos (ue otros d"as :)asta ,AAmil; 9a empresa sabe (ue gran parte de esos correos no eran del negocio :por remitente, sin ver el contenido; Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK El futuro de la innovacin en las empresas est en la innovacin abierta 4e voy a dar un dato, no opinin, el ao pasado estuvimos en septiembre del ao pasado una conferencia con el presidente de .DM Espaa, una persona de muy alto nivel, su conferencia fue muy buena 9o primero (ue dijo (ue .DM dijo (ue era una compa"a muy innovadora y empez a sacar datos, desde patentes, desde sistemas, tremendo, posiblemente una de las compa"as (ue tenga mejor ratio patentesIventas :no resultado;, (ue es una de las cuestiones (ue se eval+a para ver si una empresa es innovadora 9o (ue este )ombre dec"a era (ue a pesar de ser una de las compa"as del sector ms innovadora de mundo todas las innovaciones

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tecnolgicas ellos no eran capaz de )acerlo, lo estaban declarando, y (ue la clave esta en )acer innovacin abierta con sus socios y nos contaba la )istoria (ue en el +ltimo dato :ao 0A,A; )ab"an comprado ms de ,0A compa"as (ue lo +nico (ue les interesaba bsicamente era su innovacin /econoc"an (ue ellos no eran capaces de )acer toda la innovacin (ue se pod"a )acer Cisco, por ejemplo, ellos estn )aciendo muc)a innovacin abierta, de )ec)o estn creando )asta premios .ndra, espaola, es una empresa de tecnolog"a de la informacin de ms de 1A AAA empleados un centro de innovacin en $rgentina, .ndia, $ustalia y los tienen todos conectados y todos estn )aciendo innovacin Estn montando notro en C)ina, se )an dado cuenta (ue su proceso global internacional les exige utilizar la innovacin abierta y exige cooperar #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K MIs allI del uso 2ue 'a me !iene comentando. Hombre, el resultado fue, primero (ue se pudo despegar todas las tecnolog"as, todos los sistemas de informacin (ue se tra"an se pudieron despegar, (ue la eficiencia de la compa"a y los ingresos de la compa"a se dispararon, o sea la eficiencia de la compa"a Esta fue una compa"a (ue inicialmente era una compa"a pe(uea de ingreso reducido y en las reas, por ej 4e cuento concretamente del ingreso, desde el ao 7, (ue son desde (ue tengo datos )asta el ao 0AA7I0A,A, los ingresos se multiplicaron por ,3 &or ej puedo decirte una cuestin, podr"a darte cientos de datos (ue avalan esta cuestin, por ej una de las cuestiones (ue )icimos en los aeropuertos es gestionar todo el sistema comercial de las concesiones comerciales, los aeropuertos estn concesionados comercialmente y todos tienen (ue tener sistemas de cajeros controlados para emisin, para ver la recaudacin por(ue )ay un porcentaje de las ventas (ue se (ueda la $EK$, inventamos un sistema para controlar en tiempo real &or ej lo implementamos en el ao 70I71 en Darcelona, con motivo de los juegos ol"mpicos y los ingresos sin cambiar prcticamente los concesionarios

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se multiplicaron por ,0 Estos son datos tangibles, ese sistema lo tiene a)ora y sigue trabajando en tiempo real, desde un bar, una perfumer"a )asta una tienda de regalos, vende algo, lo anota, al momento (ue carga el tic?et en un sistema centralizado se registra y consolida N si nos fu0ramos a los resultados intangibles? J2u0 nos puede mencionarK $)" concretamente, la implementacin de la tecnolog"a no contenta a todo el mundo Contenta a la gente (ue est buscando eficiencia, (ue est preparada (ue asume la tecnolog"a como medio propio, la gente (ue en lugar de atornillar o des atornillar un tornillo con la mano lo )ace con una )erramienta, por(ue la tecnolog"a en este caso es una )erramienta ms (ue busca eficiencia, )ay determinados colectivos (ue no les sent muy bien &or ej a finales de los 7A con el sistema telefnico digitalizado, )ab"a muc)os telefonistas en la compa"a y se sintieron absolutamente innecesarios 9a compa"a no ec)aba a nadie, los reBubicaba, los preparaba Qna de las cuestiones (ue la compa"a )a )ec)o bastante bien es la formacin, la clave es integracin, la formacin continua, (ue siempre se )a )ec)o formacin en la compa"a Lbviamente por eso, yo empec# )aciendo formacin en la propia empresa en la (ue trabajaba de )ec)o el pasar a )acer a)ora formacin no )a sido ning+n cambio por(ue yo ya estaba )aciendo formacin dentro de la empresa Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK 3Eiene continuada de la pregunta respecto de c"mo promue!e la empresa la inno!aci"n4 %entro de satisfacer la demanda? J2u0 factores considera 2ue Ad. 2ue contribu'eron a la salida eFitosaK &regunta distinta, (ue solucin tecnolgica, (u# tecnolog"a satisface mejor la demanda y toda estrategia de tecnolog"a en los sistemas de comunicacin e informacin, la control# yo

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T creo (ue tuve un #xito por(ue es un reconocido, yo soy en Espaa un profesional muy reconocido en esa rea por(ue tuve un #xito *e )ec)o en todas las #pocas estas muc)as empresas, desde bancos, muc)a gente todos los aos me llamaba para (ue diera conferencias y explicara (u# )ab"a )ec)o: acomodar la tecnolog"a a la demanda JLu0 cosas 9i1o puntualmente la empresa para a'udarlo con esoK 9o (ue )izo la empresa, nosotros con mi e(uipo de ingenieros altamente especializados seleccionamos la tecnolog"a, la propon"amos, analizbamos todos los procesos, los costes y analizamos los recursos, analizamos las caracter"sticas, analizamos todo lo (ue tenia (ue ver con satisfacer la demanda, lo propon"amos a la alta direccin, lo presupuestbamos, y eso es lo (ue )ac"a a la empresa la alta direccin es ver (ue todo lo (ue preparbamos nosotros, la preparacin de la tecnolog"a, la documentacin de la tecnolog"a, los trabajos se acomodaba o resolv"a las demandas de la empresa a un costo razonable, entonces lo (ue )ac"a la alta direccin es aprobar esos planes pero todos los planes tecnolgicos los )ac"amos nosotros, los )ac"an conmigo Entonces un factor crtico en el camino este de implementar una inno!aci"n 9a sido la participaci"n de la alta direcci"n ' el apo'o de ellos. &or supuesto, si la alta direccin no apoya, no tiene claro cual es la demanda, en este caso por(ue esta gobernada por la demanda, no tiene claro cuales son las necesidades y tienes (ue explicarlas Qna de las misiones de mi trabajo era explicarle a la alta direccin cmo se resolv"a, (u# se resolv"a y eso pues otra cosa (ue demandan muc)o sobre todo los financieros es explicar los costes y ver como esos costes se pueden recuperar y ese proceso, ten en cuenta (ue si uno, dentro de la innovacin )ay dos ideas fundamentales (ue es la innovacin de productos y la innovacin de procesos, yo estaba innovando procesos, todo lo (ue se )izo en la 42, el nuevo sistema de embalajes, es innovacin de procesos no de productos, (uien innovaba y )acia nuevos productos son los fabricantes, son los proveedores de los sistemas de comunicacin 9a ingenier"a )ac"amos nosotros, pero no los fabricbamos de implementacin la

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AlgOn otro factor a parte de contar con el apo'o de la alta direcci"n? por lo positi!o o por lo negati!o 2ue podra llegar a ser blo2ueante. Mira la clave )oy d"a, vamos a ver, los (ue somos tecnlogos tenemos siempre unas ideas clave, afortunadamente para nosotros se estn demostrando ciertas, las evidencias emp"ricas (ue )ay en la sociedad, (ue )ay en los resultados, (ue )ay en al empresa son claras, (uien mueve (uien dinamiza las empresas es la tecnolog"a, la correcta aplicacin de la tecnolog"a, en cual(uier rama no slo en la (ue yo )e trabajado, la educacin )ace falta lo mismo, en el sector m#dico, en el fabril, en el del automvil, en el de la energ"a, la tecnolog"a es un elemento clave y adems no slo lo )a sido sino todav"a ser ms clave Entonces el )ec)o clave y diferencial de la empresa en la (ue yo )e trabajado, es (ue es una empresa todav"a lo es y es una empresa tecnolgica, (ue la alta direccin tuvo muy claro (ue la +nica forma de crecer, la +nica forma de ser rentable, la +nica forma de satisfacer la demanda, la +nica forma de satisfacer la demanda con una serie de condicionantes :un condicionante clave del transporte a#reo es la seguridad; eso )ay (ue )acerlo con la tecnolog"a y con otra cuestin (ue es la formacin, el conocimiento Hace alta tecnolog"a, )ace falta implementar buenos e(uipos (ue tengan un conocimiento perfecto, adecuado, preciso, concreto, de la tecnolog"a para generar valor y para (ue el negocio funcione, para (ue la empresa funcione y sobre todo para poder, otro detalle (ue es fundamental, (ue la tecnolog"a (ue nosotros implementamos afecte a la cadena de valor, (ue de valor a la empresa, (ue al empresa funcione ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK A parte de la demanda 2ue !iene mencionando. 9a crisis es el caldo de cultivo natural para la innovacin, generalmente es el impulsor 9a innovacin disruptiva )ay (ue saber estudiarla en su contexto, Clayton M C)ristensen )a escrito y estudiado bastante el tema !teve Fobs:>9a gente no sabe lo (ue (uiera )asta (ue no se lo muestras > Kadie )asta (ue estos seores disearon ese tipo de interaccin tctil, nadie lo conoc"a Eso es innovacin disruptiva

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,7A8, Henry 'ord: la gente le ped"a coc)es de caballos ms eficientes, no le ped"an su automvil Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK &or cuestiones de tiempo del entrevistado, esta pregunta (ued sin responder

'('0 Manuel %a1? #esponsable de inno!aci"n en Amper ,ttp:--***(amper(es-index(c.m1lang2sp

Manuel comenz realizando consultor"a Eeb para luego ir posicionndose en consultor"a en procesos negocios, primero en Carrefour y luego en $mper, sector tecnolgico En $mper empez llevando un grupo de mantenimiento :como responsable de 3A personas y un presupuesto de 3mill de euros anuales;, despu#s pas al rea a comercial o sea a vender lo (ue todos los sistemas de seguridad de control de fronteras y dems, luego ya a la parte internacional, a desarrollo de negocios internacionales, ofertas internacionales, b+s(ueda de mercados externos, etc 9uego, en los +ltimos dos aos pas# a la parte de .G* y luego la transformacin (ue sufri .G* a innovacin (ue es muc)o ms (ue investigacin y desarrollo Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Considero, opinin personal, pues (ue .G* es una parte de innovacin pero innovacin es muc)o ms (ue ms, .G* muc)as veces no se sabe muy bien con finalidad la )aces .G* puede ser para investigar, para mejorar un producto, para conseguir algo (ue todav"a no existe en el mercado, para ganar una posicin competitiva, pueden entrar muc)as finalidades dltimamente, por ejemplo, lo (ue ms se est llevando pues es (ue las empresas van muc)o al .G* con la finalidad de conseguir muc)as subvenciones :all" en Espaa; .nnovacin no se limita a tener nuevos productos o servicios, innovar significa abrir o revitalizar nuevas reas de negocio o de sistemas de negocio o de procesos dentro de 006

la propia compa"a para alcanzar los objetivos de la compa"a Entonces, un ejemplo (ue tomo muc)o :un tema (ue investigu# personalmente; es Q&! transport Esta empresa es una de las empresas ms grandes de log"stica mundiales, tiene una flota de 1AAmil ve)"culos, es muy grande, es un monstruo Esta gente a finales de los aos 7A, cuando empez todo el boom de la informtica, los algoritmos, pues se dieron cuenta (ue aun(ue su negocio era llevar cosas de un sitio al otro pues (ue gran parte de su negocio se pod"a optimizar con ayuda de la informtica, entonces crearon una divisin aparte dedicado exclusivamente a crear softEare de optimizacin log"stica Con su experiencia y su ?noE )oE de las cosas (ue necesita una empresa de su sector pero a)" no se acaba todo por(ue esta gente, pues por ejemplo, )icieron (ue fue una cosa incre"ble, vamos )asta sali en las noticias en su momento Este es un caso real de lo (ue para mi es innovar, buscar un objetivo y optimizar la empresa, cambiar el c)ip de las personas para conseguir mejorar esos objetivos 'ue fundada en ,7A6, factura 27mil millones de Q!* El caso es (ue estas personas no se limitaron a coger y decir bueno nosotros somos una empresa de transporte pues vamos )acer nuestro trabajo y no se limitaron a bajar sueldos, o no se limitaron a abrir ms oficinas, o no se limitaron a coger y (ue los ve)"culos fueran con ms capacidad, no fueron a lo bsico fueron a )ilar fino, a buscar el detalle Entonces, pues alguien de Q&! se dio cuenta de (ue en EEQQ, (ue es donde est el mercado principal de Q&!, pasa una cosa curiosa con la circulacin (ue no pasa en muc)os sitios, (ue es (ue cuando tu vas por una calle para girar a la derec)a, si no viene nadie aun(ue est el semforo en rojo puede girar a la derec)a, con precaucin, est permitido saltarte el semforo en rojo si giras a la derec)a 9o cual tiene un sentido por(ue cuando vas a girar a la derec)a no se interrumpe la circulacin y si )ay )ueco, pues, se puede pasar perfectamente Hacen ,3,3mill de entregas al d"a, pues (u# pasa cuando en las rutas de entrega de los repartidores al algoritmo le dice al conductor (ue )aga la ruta de manera (ue gire siempre a la derec)a, y a)" a)orra un montn de tiempo, combustible, frenos, de mantenimiento del coc)e, de )oras extras, impresionante Ese ao puedes verlo en la diapositiva 5 se a)orraron :0AA6; ,1,3mill de litros de combustible y un ,3U de las )oras extras de pagar a los conductores y mejoraron el porcentaje de entregas de ,8A a 0AA y todo por girar a la derec)a Esto es innovar T esto no es .G* *esgraciadamente, casi seguro, esto puede funcionar en una sociedad americana, donde la gente respecta a los peatones y se puede girar a la derec)a y dems,

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tambi#n desgraciadamente esto de innovacin se puede )acer en culturas americanas, donde no )ay miedo al fracaso &or(ue por ejemplo, imaginemos (ue yo fuera el responsable de operaciones de una empresa log"stica espaola y (ue yo les dijera a mis jefes: oigan voy a coger y voy a )acer un experimento de cambiar el modo de reparto de nuestros repartidores, bueno se van a levantar todas las armas Lye, pero Rtu sabes lo (ue )acesM Lye, pero eso Rpor(ue lo vas a )acerM T Rtienes pruebas de (ue va a funcionarM T entonces de repente va a llegar el departamento de los repartidores y va a decir: oye t+ a mis c)icos no les compli(ues las cosas, estn muy agobiados 9uego va a llegar el de log"stica, el de eti(uetado y va a decir, tu a mi no me cambies la versin de softEare me )a costado muc)o tiempo\ es (ue eso es as" Eso pasa normalmente en casi todas las empresas (ue no )ay visin de futuro ni )ay una apuesta clara y directa por la innovacin, entonces yo creo (ue la innovacin, )ay (ue ser decimos a(u" en Espaa, muy zorro !er zorro significa tener mano iz(uierda es decir las cosas pero sin decirle, con lo cual para muc)as de estas ideas normalmente si uno (uiere (ue se implanten o (ue las prueben, en primer lugar )ay (ue intentar (ue la gente sea conciente de su problema pero no dici#ndoselo: estas )aciendo esto mal, sino (ue se den ellos solos cuenta de (ue lo (ue estn )aciendo no est del todo bien, (ue )ay algo a)" (ue falla, )ay (ue conseguir (ue tu como departamento de innovacin o de desarrollo, conseguir dar la credibilidad de (ue tu puedes mejorar esa carencia (ue #l est notando 9uego, despu#s de eso )ay (ue )acer una operacin zorro y )ay (ue conseguir (ue ellos te pidan lo (ue tu (uieres ofrecerles y )acerles pensar (ue es idea suya, entonces desde ese momento por a)" se puede por(ue una cosa tambi#n muy importante (ue tambi#n no se puede aspirar a todo, no se puede )acer una innovacin al tunt+n probando ideas sin )acer ning+n tipo de control por(ue eso es malgastar recursos, tiempos y (ue acaba uno minando su propia credibilidad por(ue se ve (ue las propias iniciativas no llegan a nada Entonces lo (ue )ay (ue )acer es intentar concentrar los esfuerzos de innovacin para el logro de los objetivos de la empresa e importante definir )itos, cosas medibles To (u# voy a intentar conseguir con esto Qn ejemplo de mi empresa (ue justamente no es el ms adecuado para lo (ue te estoy contando pero si es adecuado para saber cuando no se debe aplicar este tipo de reglas $)ora mismo est muy de moda el teletrabajo, pues en mi empresa por ejemplo se cogi y se propuso eso, pero yo desde el departamento m"o de procesos pues detect# (ue )ab"a problemas en eso Rpor (u#M &or(ue

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nuestra empresa en gran parte es una empresa (ue )ace softEare y softEare de seguridad, entonces yo pens# bueno y (ue pasa cuando un desarrollador vaya a su casa meta el porttil en el coc)e y se lo roben, ese desarrollador puede estar compartiendo casa con otras personas o ese d"a (ue teletrabaja )a metido el porttil en el coc)e y se va a comer con unos amigos en el centro comercial y le roban el coc)e RSu# pasa con ese cdigo fuente de un softEare (ue tericamente es un softEare de seguridadM &ues esto causaba un problema importante, claro los (ue tan alegremente )ab"an lanzado la idea del teletrabajo en cuanto yo les )ice esta pregunta, pues claro no la pensaron Qy, y R(u# )acemosM $ eso yo propuse una solucin de virtualizacin de escritorios, con lo cual la gente se conecta a unos escritorios remotos (ue estn funcionando siempre en unos servidores centralizados dentro de la empresa con lo cual el cdigo fuente nunca sale de la empresa &ues a)" se )a invertido dinero, )a )abido un gasto, un costo de recursos y Rcul )a sido el beneficio tangibleM RHay beneficio tangible a)"M Es distinto a Q&!, a(u" lo (ue )a )abido es (ue uno de los objetivos de la empresa es (ue mis trabajadores teletrabajen, Rpara (u#M &ara conciliacin de la vida familiar, para maximizar el trabajo pero por las caracter"sticas de este trabajo no pueden teletrabajar, entonces a(u" se )a aplicado la innovacin a conseguir los objetivos de la compa"a T esto no es .G* <untualmente 'endo a la pregunta: la importancia? d"nde se !eK MIs allI del eHemplo del teletrabaHo 2ue demuestra 2ue la empresa estI buscando 9acer las cosas diferentes? brindar soluciones no s"lo al cliente sino tambi0n a los empleados. Mi empresa, pues )ombre, tiene sus ms y sus menos, como todas las empresas &ero s", podemos decir (ue no est del todo cerrada a la innovacin y cuando uno plantea ciertas cosas, pues )ombre, a uno le cuesta ms trabajo algunas ideas (ue otras, y )ay (ue vencer ciertos obstculos, pues lo (ue te comentaba antes, el primer rec)azo inicial de esto va a llevar ms trabajo o esto son ms francos, pero en principio si, mi empresa si digamos (ue la innovacin es uno de sus pilares fundamentales @tro eHemplo concretoK Alguna actitud? por eHemplo respecto de las nue!as ideas

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!i, )ay un proceso definido y formalizado (ue por ejemplo mi divisin es algo (ue se sigue a rajatabla es (ue tenemos unas )erramientas Eeb 0 A una especie de red social interna, como un faceboo? interno, con un foro donde se discuten todos los temas, la gente da ideas, propone algo (ue )a visto por .nternet, )abla un poco de los productos, de casu"sticas (ue le )an aparecido con ciertos clientes, ciertas oportunidades !i, si se dan oportunidades y medios para (ue eso aflore y (ue salga Mreas de la compaDa in!olucradas en el proceso !e trabaja totalmente cruzado aun(ue sea cierto (ue en un primer momento a (uien le cae la responsabilidad es a nosotros, al departamento de innovacin, pues para )acer una pe(uea valoracin de esto tiene solucin, esto no lo tiene, es viable o no, es posible )acerlo con los medios )oy en d"a o no, desde (ue se calcula un poco la viabilidad y de si es posible o no, de si tuviera encuadre o no, todo eso pasa luego a un comit#, al comit# de producto (ue es (uien valora la idea y (uien decide si se le da para adelante o no JN si no es una idea de productoK Cuando son cosas (ue no estn perfectamente definidas de un departamento en concreto, pues generalmente se )abla con la direccin general &ues les planteo la idea, pros, contras, posibles beneficios, les )ago un pe(ueo *$'L Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK &ues depende de la empresa En la m"a en concreto yo no lo veo, por seguridad y confidencialidad de la informacin &ero vamos, lo (ue t+ dices tiene muc)"simo sentido y )ay muc)"simas empresas de otros sectores (ue utilizan, (ue les va muy bien &or ej no me acuerdo a)ora la marca (ue fue, una marca de ropa de va(ueros para c)icas, lo (ue )izo un concurso en faceboo? con una aplicacin para (ue la gente diseara sus va(ueros ideales y luego esos va(ueros se lanzaban a votacin y el premio era (ue esos va(ueros se fabricaban 9uego )ay otro ejemplo, de la cadena de porter )acia atrs, )acia proveedores, cadena de suministro, supply c)ain Qna cadena de supermercados de ac en Espaa )izo

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una cosa completamente innovadora y (ue dio muc)o (ue )ablar y realmente le funcion Esta cadena de supermercados lo (ue vio fue (ue )ab"a una competencia feroz a bajar precios, sobre todo a)ora en tiempos de crisis T (u# es lo (ue )izo, pues seleccion a unos proveedores en concreto y les pregunt si (uer"an ser su proveedor en exclusiva El decir s" implicaba, ellos no te pro)"ben vender a otros sitios, ellos lo (ue te exigen es (ue cumplas con sus re(uerimientos pero claro al decir (ue si les exig"an (ue les mostraras todos tus costes, todas tus cuentas R]Su# es lo (ue consegu"an ellosM &ues lo (ue )ac"an era: por ej en una fbrica de conservas de sardinas, pues )aber Mercadota :la cadena de supermercado; tiene conocimientos de en (u# sitios y cundo se vend"an ms sardinas, analizaba los costes del proveedor y le dec"a a(u" tienes (ue mejorar tus procesos y tus costes por(ue en esta #poca te voy a pedir muc)as sardinas, as" (ue preprate para una demanda extra de sardinas en estas #pocas y en estos sitios a bajo precio en este momento (ue la vas a poder vender, y en este otro momento te la van a pagar mas caras Entonces eran un Ein to Ein To tengo mi conocimiento del mercado del consumidor, el proveedor tiene el conocimiento de los costes de la produccin y ganamos los dos To puedo vender ms barato al consumidor y, con mis conocimientos, puedo aumentar el beneficio del proveedor minimizndole los costes #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K .ncremento de beneficios, disminucin de costes, pero sobre todo cumplimiento de los objetivos de la compa"a En el resto de las respuestas se encuentra el detalle de estos tres resultados Hombre, mira, por ejemplo, una idea innovadora (ue me acuerdo cuando yo lo le" me encant !abes la crisis (ue )a )abido en europea con la burbuja inmobiliaria y sabes tambi#n (ue gran parte fue culpa, (ue a los directores de los bancos les pon"an como objetivo el )acer tantas )ipotecas al ao y ten"an (ue )acerlas: s" o s", en cual(uier condicin *e a)" salieron las famosas )ipotecas basuras, )ubo muc)a gente (ue le dieron dinero (ue no debieron )aberlo dado Hoy d"a estn en la calle y con deudas

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En el medio de todo esto creo (ue fue &fizer, una de las ms grandes farmac#uticas Cogieron y sacaron una directiva, una norma de compa"a de (ue todos los directivos de la compa"a, sus beneficios los iban a cobrar dentro de 3 aos, es decir dentro de 3 aos se iba a juzgar si sus decisiones de )oy fueron buenas o malas Ko estaba )ec)o como )erramienta de retencin por(ue los bonos los cobran aun(ue est#n fuera de la empresa, es (ue sus decisiones van ms all del ejercicio fiscal de este ao, sus decisiones tienen repercusiones en la empresa a largo plazo y (ue si un director del banco ve (ue est dando una )ipoteca a una familia (ue sabe (ue dentro de 1 aos no va a poder pagarla, no deber"a darla $(u" )ay una compa"a (ue )a visto (ue la gente se tiene (ue guiar en el largo plazo Es un error (ue tambi#n sucede en innovacin, veras (ue justamente con las ideas le dan para atrs si no da resultados maana y esto en (u# se traduce En para (u# nos va a servir, como la respuesta no sea es (ue vamos a ganar ms este ao automticamente se rec)aza y no le dan importancia Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK To creo (ue lo ms importante es lograr una predisposicin favorable de los decisores, de decir (ue sean concientes (ue )ay un problema y (ue ese problema no tiene por(ue estar a)" Es decir, puede (ue )aya estado siempre a)" pero (ue ese problema es solventable, a nosotros uno de los profesores nos pon"a un ejemplo (ue le llamaba el ejemplo del banco verde Danco, como el de los par(ues &ues en un regimiento de soldados, todos los d"as por al maana pues llega el cabo y empieza a asignar pues tareas a los distintos soldados, entonces dice: a ver Qds a limpiar tal edificio, Qds dos a barrer el patio, etc &ues )ubo un d"a (ue acababan de pintar de ver el banco (ue )ab"a en el medio del patio, pues coge el cabo y dice: Qd al banco verde, se pone all" y vigile (ue nadie se siente El soldado va a al banco verde y vigila (ue nadie se siente Entonces al d"a siguiente se dio la casualidad (ue era otro cabo distinto al del d"a anterior y dijo: seores R(ue )icieron Qds ayerM &ues muy

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bien, )agan todas las mismas tareas de ayer T fue (uedando $l mes paso el (ue era el coronel de la base y vio all" al soldado al lado del banco verde y pregunt: y este soldado, R(u# )ace all" de pieM &ues est vigilando al banco verde &ues muy bien dijo el coronel Entonces la pregunta es: Rcuntos bancos verdes )ay en nuestras empresasM 9a principal tarea para conseguir (ue una idea de innovacin triunfe, bueno a ver, triunfe si tiene (ue triunfar, sino no es una buena idea de innovacin &ero una buena idea de innovacin puede ser, seguro, seguro, seguro puede ser toda lo buena (ue (uiera, pero si no consigue (ue los involucrados se mentalicen de (ue necesitan ese cambio nunca va a triunfar Es (ue muc)a gente no se da cuenta (ue tiene problemas, por(ue n esto siempre se )izo as" y va muy bien &ero )ombrea .gual (ue lo del teletrabajo, si yo no acierto a decir nada, el teletrabajo puede )aber funcionado bien durante imag"nate 5 meses I, aos y a lo mejor dentro de un ao alguien plantea el problema J.ograr con!encer no s"lo a los decisores? sino tambi0n a todos los 2ue est0n in!olucrados en el procesoK Ko, a (ue la gente se predisponga a analizarse y a poder detectar errores por(ue a ver, no slo )ay un miedo al cambio sino (ue luego tambi#n pues por psicolog"a )umana a la gente no le gusta asumir (ue se e(uivoca Entonces cuando un jefe )a tomado una decisin de (ue una cosa se )aga de determinada manera, ese jefe normalmente es reacio a cambiarlo por(ue si lo cambia est dando a entender (ue se )a e(uivocado y es (ue las cosas cambian y a lo mejor no es (ue se )a e(uivocado sino (ue )a )abido una evolucin y a)" entra, pues, lo (ue a(u" se llama la mano iz(uierda (ue es el zorro El no entrar a la gente dici#ndole es (ue esto tu departamento lo est )aciendo mal, no se puede entrar as" a alguien 9o (ue )ay (ue decir es: esto (ue estis )aciendo y dems, lo )ab#is analizado por(ue esto es muy antiguo, lleva muc)o tiempo )aci#ndose as", R)ab#is pensado otra maneraM Eso luego, cuando propones algo, la credibilidad (ue te dec"a antes, es muy importante &or ej el director general yo si le digo algo sabe (ue yo solamente se lo digo si me lo )e

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pensado ,A veces antes, (ue no lo digo por decir, entonces lo (ue yo digo lo escuc)a y lo piensa Rpor(ueM por(ue )ay una credibilidad detrs, eso es muy importante y solamente se consigue )aciendo (ue tus propuestas de cambio o tus ideas, (ue pueden ser muy buenas propuestas pero a lo mejor no es el momento adecuado para la compa"a aplicarlas &ero eso no (uita (ue el director general lo vea y diga: a)ora no es el momento de )acerlo, pero alg+n d"a )abr (ue )acerlo &ero a)" estaba ganando credibilidad, y luego el +ltimo paso a parte pues primero la sensibilizacin, luego el conseguir (ue el departamento tenga y las ideas sean cre"bles y sean valorables y tengan solvencia y cierta fortaleza y por +ltimo, el +ltimo paso (ue es muy importante y muy relacionado con la credibilidad es (ue lo (ue uno propone tiene (ue ser cuantificable Qno no puede decir vamos a ir por las playas a)ora en el verano y vamos a )acer publicidad de nuestra empresa con manc)as en la playa Dueno, eso R&or (u#M, R(u# beneficios nos va a traerM Dueno, va a (uedar muy bien Ca a dar (ue )ablar, bueno si pero nuestros objetivos como empresa no es dar (ue )ablar Eso lo de ser cuantificable y de )acer un best mar?ing es muy importante Es decir, esta idea va a iniciarse a(u", tiene (ue tener este proceso, va a tener estos pasos y va a tener estos resultados y estos resultados van a cumplir estos objetivos esperados en tal plazo T es en el tiempo da igual (ue se cumplan o no se cumplan, a priori, lo importante es (ue uno lleve el seguimiento y, )ombre si, (ue se acer(ue al menos a lo predic)o, a lo presupuestado pero (ue se cumpla al ,AAU es lo de menos, lo importante es (ue )aya un seguimiento y (ue se vea (ue esa idea )a servido para algo R&or (u#M &ues por(ue eso te da la credibilidad para (ue en la siguiente idea )aya ms predisposicin y ms concienciacin de (ue eso puede ser beneficioso RCes cmo estas tres patas estn muy ligadas entre s"M T (ue no puede )aber una sin otra ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Cuelvo a repetirte lo mismo la innovacin es un medio para mejorar o para llegar a la consecucin de los objetivos de la empresa Entonces por ejemplo, es (ue todo esto se basa en tendencias R&or (u# Col?sEagen empez la campaa de (ue con cada coc)e (ue vende planta un rbolM &or(ue )ab"a visto y )ab"a detectado su departamento de mar?eting y a lo mejor ten"a (ue ver con el de innovacin, detect (ue la sociedad estaba tendiendo a una

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sociedad preocupada por el medio ambiente RSu# consiguieron con elloM Ms ventas de coc)es &or ej Carrefour, detect la crisis )ace yo varios aos Ko se si sabes (ue )ay una cadena de bajo costo de supermercados (ue se llama *"a RSu# e lo (ue )izo Carrefour )ace tres aosM &ues se va a empeorar la crisis, la gente se va a ir a productos de bajo coste, la gente va a ir ms a mis supermercados d"a, voy a facturar ms R&ues (u# )agoM !aco *"a a la bolsa y puedes ver (ue la cotizacin de d"a no )a )ec)o otra cosa ms (ue subir El contexto te marca y uno tiene (ue ser capaz de estar atento al contexto y de saber reaccionar ante el contexto Metodologas JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDaK !i, conozco y me )an ofrecido empresas de consultor"a muc)os softEares para )acer seguimiento de ideas pues mira justamente lo (ue te )e dic)o los softEares estn )ec)os para eso, para medir resultados, para (ue )aya un sitio donde la gente ponga un brainstorming pero vamos (ue ms o menos lo mismo

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$. =*7A o <ensamiento cerebral dominante

$.1 Marco t0orico El *r Fung desarroll su teor"a en la d#cada de ,71A, la cual est compuesta de 8 elementos: ,; 4ipolog"as de pensamiento :intuitivo, pensamiento, sentimiento y sensacin; 0; *irecciones establecidas para el enfo(ue de energ"a :introversin, extraversin; 1; Existencia de un modo de pensamiento dominante :preferido, natural; 2; 9a combinacin del elemento dos con el tres forman el tipo de personalidad de una persona 3; El vivir consecuentemente de acuerdo al elemento 1, es decir al modo de pensamiento dominante 5; 'alsacin del tipo: !e puede falsar el tipo, es ecir si se vive contrario al pensamiento preferido, natural 6; Costo de falsacin: Existe un costo si sucediera lo mencionado en el punto anterior 8; !e desprende de 5 y 6, existe un v"nculo entre vivir consecuente al tipo y el bienestar general !in embargo no tuvo ning+n tipo de aplicacin empresarial )asta (ue Myers y Driggs se interesaron y desarrollaron la aplicacin MD4., la cual toma en cuenta )asta el punto 3, sin tomar en cuenta la posibilidad de falsacionar el pensamiento *urante aos se aplic el MD4. como )erramienta para armar un 'L*$ personal y facilitar el desarrollo a las personas potenciales en la organizacin, sin embargo el D4!$ incorpora los otros tres puntos y )ace foco en el alto costo de falsacin, lo cual no )ace sustentable en el largo plazo las elecciones basadas en el resultado del MD4. y su consecuente trabajo personal &or tanto el D4!$ tiene foco, v"a el autoconocimiento, en aumentar la calidad del desempeo de individuos y grupos, mejorar la creatividad y toma de decisiones anal"ticas de individuos y e(uipos, reducir los conflictos interpersonales debido a una conducta mal adaptada y por tanto disminuir la rotacin de personal y las tasas de ausentismo 016

El modelo cuenta con fundamentos f"sicos y fisiolgicos, y basados en ellos propone (ue el cerebro consta de cuatro reas y (ue una persona nace con predominancia cerebral en una de ellas :las cuatro reas estn asociadas a las cuatro tipolog"as de pensamiento del *r, Fung; $simismo tambi#n pareciera existir amplia evidencia de (ue la estructura de las funciones es tal (ue la funcin opuesta a la de predominancia natural necesariamente es d#bil 9as cuatro reas planteadas son:

7ensaci"n G =asal I12uierdo: 9os individuos con preferencia por este modo de proceso de pensamiento siguen un orden preestablecido o preprogramado (ue )a sido cargado desde antes y (ue simplemente necesitan ejecutar !on atentos a los detalles, extremadamente eficaces en las rutinas de ejecucin y tareas secuenciales y sienten ms motivacin para aprender aplicaciones de procedimientos (ue tienen un uso claro e inmediato y (ue se les presentan de manera organizada y paso a paso Como su cerebro se enfoca en la experiencia inmediata y en lo (ue es real y concreto en el momento, estos individuos son ms emotivos (ue conceptuales en su pensamiento y prefieren trabajar con objetos tangibles en vez de personas o ideas 9a meta fundamental del tipo Dasal .z(uierdo I !ensacin es tener la experiencia ms completa posible de lo (ue es inmediato y real con el fin de poder producir de manera

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confiable &or esta razn, se dice (ue el Dasal .z(uierdo contribuye o es responsable de las bases de produccin en la vida 7entimiento G =asal %erec9o 9os individuos (ue prefieren el modo Dasal *erec)o I !entimiento son buenos para leer las comunicaciones no verbales !on sensibles a los ritmos y cambios sutiles de )umor, matiz o tono y estn en =sinton"a> con lo (ue les pasa los dems y dan prioridad a facilitar las interacciones armoniosas Ko es de sorprender (ue no tengan rival en el monitoreo del clima emocional de un individuo o grupo !u pensamiento es emotivo, en vez de conceptual, a veces )asta el punto de ser mundanos .nvariablemente, sus intereses estn en lo =)umano> en lugar de los aspectos t#cnicos de cual(uier problema 9a meta fundamental del tipo Dasal *erec)o I !entimiento es crear armon"a, conexiones y buena voluntad en la comunidad &or esta razn, se dice (ue el Dasal *erec)o contribuye o es responsable de la paz y armon"a de la vida Intuici"n G Frontal %erec9o Fung caracteriz la intuicin como =percepcin por medio del inconsciente> y los pensadores 'rontales *erec)os sobresalen en la percepcin de posibilidades, patrones y relaciones (ue no son visibles a simple vista El cerebro 'rontal *erec)o es un cerebro espacial (ue genera y procesa imgenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y (ue establece conexiones entre ocurrencias aparentemente no relacionadas &iensa de manera metafrica y abstracta y se interesa muc)o ms en los conceptos (ue en los eventos mismos 9a novedad :especialmente, ideas y conceptos nuevos; le llaman muc)o la atencin a este cerebro, al igual (ue las imgenes visuales !u mayor debilidad es (ue como se enfoca tanto en las posibilidades futuras, puede pasar por alto las actualidades o =perder el contacto con la realidad>

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9a meta fundamental del tipo 'rontal *erec)o I .ntuitivo es descubrir el alcance mximo de lo posible con el fin de percibir nuevos patrones, nuevas soluciones inventivas o resolver problemas =tericamente insuperables> &or esta razn, se dice (ue el 'rontal *erec)o contribuye o es responsable de la adaptabilidad de la vida <ensamiento G Frontal i12uierdo 9os individuos (ue prefieren la funcin 'rontal .z(uierda I &ensamiento son buenos no solo para vincular ideas mediante sus conexiones lgicas, sino tambi#n para separar sistemas completos en sus partes componentes /egistran informacin mediante conceptos claves, lo cual permite su fcil transferencia y aplicacin de un rea o campo a otro y estn ms interesados en los principios operativos generales, los cuales ayudan al uso eficaz de los recursos y facilita la resolucin de problemas t#cnicos y la toma de decisiones 9os 'rontales .z(uierdos son ms conceptuales (ue emotivos, a menudo prefieren analizar y ponderar las variables, tomar una decisin y luego delegar la realizacin de la tarea a otra persona Ko se enfocan en el presente ni en el futuroX su preocupacin es establecer las conexiones desde el pasado )asta el futuro pasando por el presente 9a meta fundamental del tipo 'rontal .z(uierdo I &ensamiento es crear un orden racional y )acer planes sensatos y tomar decisiones con base en un anlisis lgico &or esta razn, se dice (ue el 'rontal .z(uierdo contribuye o es responsable de la funcin de direccin o priorizacin en la vida

$.$ Entre!ista a =erenice =ardin Derenice Dardin es la socia fundadora de biotalent, consultora en capital )umano, +nica
licenciataria de primer nivel del modelo Dezinger en $rgentina !i bien su formacin acad#mica inicial fue en el comercio exterior, se )a desenvuelto por ms de una d#cada en seleccin de personal ejecutivo y )ace cuatro aos (ue se dedica exclusivamente como consultora en programas de coac)ing ejecutivo, diseo de carrera y liderazgo para directores, gerentes y e(uipos de diversas organizaciones

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JLu0 estIn pidiendo las empresasK EstIn cambiando las cosas 2ue piden? el maneHo de las personas 2ue 9acen 9o (ue yo veo es durante muc)o tiempo predomin el )emisferio iz(uierdo, los dos estilos de pensamientos vinculados al )emisferio iz(uierdo, basal y frontal iz(uierdo como el modelo de #xito de las empresas de occidente Entonces es todo lo (ue vos dec"s: la cultura pide productividad costos beneficio en cada decisin, muc)o foco en procesos, la eficiencia de los procesos En realidad desde la revolucin industrial te dir"a (ue empez esta manera de gestionar y justamente los comportamientos ms esperables para ser exitosos ten"an (ue ver con desarrollar el )emisferio iz(uierdo, entonces las personas nacidas en el )emisferio derec)o durante muc)"simo tiempo tuvieron (ue forzar el estilo de pensamiento y adecuarse a desarrollar )abilidades en el iz(uierdo Lbviamente el tema es (ue para (ue )aya innovacin el pensamiento (ue tiene (ue estar presente es el frontal derec)o sobre todas las cosas, en realidad tiene (ue )aber una interaccin entre los cuatro pero el modo (ue inicia la generacin de ideas es el frontal derec)o, el modo frontal derec)o es el (ue ve las tendencias para adelante y est enfocado en el futuro y no en el pasado, son las personas (ue llevan intuitivamente a trav#s, el modo frontal derec)o piensa desde la intuicin no piensa desde el anlisis, la intuicin es otra manera de conectar datos totalmente diferente, no es (ue no toman datos 9os datos los toman 4e cuento como funciona este modo, el frontal derec)o lo (ue )ace es incubar permanentemente cosas (ue le van interesando de una manera no programada .ncubar es una conversacin con alguien (ue te dijo algo (ue te (ued, un neEsletter (ue te lleg y leiste algo y tambi#n (ued otra idea, algo (ue estabas en el cine y viste una publicidad y te llam la atencin, tomaste Es como (ue en la cabeza )ay un proceso incubatorio (ue vos si alguien te dice para el viernes (uiero una idea, el modo frontal derec)o no funciona de esa manera, no puede decir bueno yo para el viernes tengo (ue generar este proceso de generacin de ideas sino (ue lo va incubando, lo va incubando y )ay un momento donde )ace una conexin entre muc)as, por eso se llama (ue no son sint#ticos, no )acen s"ntesis a

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nivel escueto :resumen;, )acen s"ntesis con cosas (ue aparentemente no tienen v"nculo entre s" y las sintetizan en una nueva idea Entonces, ese modo es totalmente contra esperable de las compa"as, en donde te dicen )ace un &roject, )ace para un mes, partime el resultado final en tareas y esas subtareas trac?emos el avance como vas cada d"a Dueno, es el anti modo innovatorio, la otra manera de llegar a una idea es la opuesta, es tomemos todos los datos necesarios, )agamos un anlisis cr"tico, ponderemos, definamos cuales son los ms importantes de acuerdo a criterios num#ricos, generalmente, (ue tambi#n es vlido *igamos, a partir de a)" descartemos y en funcin de la estrategia y del objetivo decidamos el ms racional El iz(uierdo piensa de esa manera y decide de esa manera El (ue tiene el )emisferio derec)o lo )ace de una manera para justificar en realidad lo (ue ya decidi o lo (ue ya oli de alguna manera Entonces, lo (ue te (uiero decir es (ue la manera de generar innovacin es permitir este tipo de pensamiento (ue como te digo no se adecua a una estructura de tiempos lineal, de repente durante tres semana no avanz nada y en tres d"as )izo truc? y avanzo el 7AU del proyecto, por(ue en esos tres d"as gener la s"ntesis y conect y la vio y avanz RCisteM Es como los creativos en las agencias, no se les ocurre nada )asta (ue un d"a, es lo mismo El famoso eure:a? 2ue no es eure:a por eure:a sino por el proceso Entonces yo, cuando empiezo a )ablar de esto a las empresas, lo (ue est bueno de este modelo es (ue te dice (ue si vos ten#s dominancia en un rea, indefectiblemente ten#s debilidad natural en la opuesta en la (ue est cruzada en el cerebro Entonces si vos sos frontal derec)o (ue es el modo innovador indefectiblemente ten#s una debilidad en el modo (ue se adecua a lo metdico y lo sistemtico &ero entonces en las empresas les estamos pidiendo (ue sean innovadores, pero (ue adems prolijos, responsables, sistemticos y los frontales derec)o estn agotados en los lugares donde no est permitido esto por(ue se la pasan las ideas se les ocurren fuera del trabajo: en la duc)a, manejando, )ablando con un amigo a la noc)e y despu#s tienen (ue )acer el trabajo de justificar todo lo (ue ya se les ocurri En cambio las culturas ms del )emisferio derec)o como las agencias de publicidad o a)ora google, digamos )ay empresas (ue le dicen maneja vos tu )orario por(ue saben (ue a veces vos penss mejor a la noc)e (ue a la maana, si (uer#s venir a las

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,0 ven" total si vas bien\ o sea a)ora estn empezando a favorecer los comportamientos del derec)o JC"mo es el tema del !nculo con las otras predominanciasK En muc9as empresas lo 2ue estu!e rele!ando es 2ue se estI dando un cambio cultural en la ma'ora se inici" 9ace un aDo? un aDo ' algo. =us2u0 di!ersidad a !er si encontraba patrones comunes ' lo 2ue encontr0 es 2ue las espaDolas 9ace un poco mIs de tiempo 2ue las argentinas. A9ora bien? JC"mo lo !an a maneHarK Eenimos de una cultura de aDos de 9acer las cosas de determinada manera? a9ora se 2uiere 9acer las cosas de otra forma por2ue se detect" 2ue es necesario por estas tendencias 2ue te deca. Entonces lo 2ue 'o !isuali1o es 2ue si no 9a' un buen pasaHe? un buen !nculo entre ambas? puede generar roces entre las personas. %e no entenderse? etc. JEos c"mo los !esK To lo (ue veo es (ue la generacin =y> (ue sos vos digamos van a generar este cambio (ue tiene (ue pasar, es la (ue est empujando una manera de pensar totalmente diferente, donde )ay una valoracin de la diversidad, ya desde el valor (ue tienen los c)icos Hay una valoracin de (ue no )ay una sola manera de )acer las cosas, de (ue no )ay un +nico camino para todo, de (ue no )ay una receta, )ay digamos, esto es como (ue ya tienen otro paradigma en la cabeza Entonces, no es (ue todo tiene (ue irse al )emisferio derec)o, o sea el error fue (ue estuvo muy desbalanceado )acia el iz(uierdo, pero el )emisferio iz(uierdo es totalmente necesario a nivel sostener JC"mo los 9aces con!i!ir cuando ten0s deadlines? clientes 2ue atenderK &or(ue vos pod#s )acer un mix de personas, as" en e(uipo, lo resolv#s con e(uipos (ue trabajen a cerebro integral L sea donde est#n los cuatro estilos de pensamiento presente, la diferencia es (ue nosotros pretendemos, yo (ue tengo casi 2A, lo (ue se pretend"a es (ue todos )agamos todo Esa es la gran diferencia respecto de lo (ue veoi (ue se viene y es lo (ue gener un stress tremendo y frustracin tremenda por(ue )ab"a como una manera de )acer las cosas Entonces a)ora es valorable el metdico, es valorable el estrat#gico y el num#rico, (ue todo lo fundamenta con n+meros por(ue te trae data (ue a otro se le escapa, (ue te )ace ver cosas (ue no ve"as, (ue no puede pensar sino )ace los n+meros, te trae otra

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informacin, entonces en el e(uipo, la manera de funcionar es ir )acia e(uipos donde est#n los cuatro estilos conviviendo y sinergizados JLu0 cosas debera 9aber para 2ue esa sinergia eFistaK Me imagino el rol de recursos 9umanos? recursos 9umanos 'a no somos mIs por2ue somos capital? entonces de capital 9umano. Me lo imagino totalmente distinto a como estI a9ora. En realidad son los jefes los (ue estn cambiando muc)o de rol .o 2ue pasa es 2ue los Hefes son personas generaci"n 6F8 o 6bab' boomers8. 7i bien las empresas reali1an acti!idades de integraci"n entre ambos? para la generaci"n 6'8 'a no eFisten mIs los Hefes sino mIs bien un lder. Estamos en un momento de bisagra total El tema de la generacin =y>, en cual(uier curso de liderazgo (ue yo doy cuando le pregunto a los gerentes el mayor desaf"o es manejar a la generacin =y> L sea cmo )ago para no enojarme con lo (ue me piden, (ue lo )ubiera (uerido tener yo y no lo pude tener y a)ora me lo piden como un derec)o ad(uirido &or ej .rme a las cuatro por(ue tengo una clase de tenis 9a generacin ms complicada es la =x>, para la =baby boomers> los =y> son aliens, una cosa inentendible, bueno, (ue los manejen los =x> (ue son los mandos medios .as compaDas deciden ir 9acia el lado de inno!aci"n? entonces Jlas empresas no se irIn definiti!amente 9acia el lado derec9oK Es un peligro posible por(ue la )umanidad se mueve en p#ndulos, o sea estuvimos del lado iz(uierdo excesivamente y )oy los l"os (ue gener en el mundo, los problemas (ue tenemos en el mundo tienen muc)o (ue ver con )aber estado trabajando con medio cerebro no con el cerebro completo L sea viendo mi rentabilidad y no entendiendo (ue por bajar yo mis costos al m"nimo generamos un nivel de desempleo (ue finalmente repercuti en un montn de otros problemas sociales y finalmente en el consumo de mis propios bienes Dueno, esas son formas de mirar las cosas anal"ticamente y de manera integral, no del )emisferio iz(uierdo (ue slo mira su bottom line T a la industria (u# le va a pasar, a contaminacin del planeta, reventar el suelo para sacar soja durante 3 aos y no saber (ue con eso lavas el suelo y entonces pan para )oy, )ambre para maana 4odos los problemas (ue se )an generado tienen (ue ver con )aber

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estado desbalanceados en la manera de razonar, de pensar Entonces )oy est el triple bottom line, donde se )abla tambi#n del impacto en el medio ambiente, del impacto en el bienestar, no slo de resultado :&eople, planet y profit; Entonces a trav#s, todos los modelos (ue estn apareciendo tienen (ue ver con (ue nos olvidamos de lo intangible, digamos, de cosas (ue no se pod"an medir a)" a priori pero (ue en realidad te gener un montn de cosas, el peligro es (ue a)ora nos vayamos todo al )emisferio derec)o, si (uer#s, )ay (ue resolver problemas tan complejos (ue no te sirve ning+n abordaje anal"tico para decir, por ej , Rcmo resolvemos el calentamiento globalM Rcmo resolvemosM Su# se yo, seguramente la manera, o las ideas seguramente no vengan de un proceso de toma de decisiones ordenadas, va a venir un proceso totalmente del )emisferio derec)o donde alguien pueda encontrar como una idea (ue sintetice, una tecnolog"a (ue de repente reduzcamos la emisin de dixido de carbono, o una forma de manejarnos distintos, la tecnolog"a )ar (ue no nos movamos a nuestros trabajos, yo creo (ue van a pasar las cosas desde ese lugar $)ora (ue en la empresa es necesario (ue funcionen los cuatro cerebros, eso sigue siendo necesario Eos 2ue estIs en contacto con las empresas? Jc"mo lo !esK En el sentido? cuando !os te sentIs a 9ablar? Jcompran realmente la ideaK To te dir"a (ue )ay muc)o desconocimiento de este modelo, digamos, )ay muc)o desconocimiento de (ue comportamientos son necesarios validar para (ue )aya innovacin &ara (ue )aya innovacin ten#s (ue estar de acuerdo con cierta desprolijidad, con errores permanentes, no )ay manera de llegar a una idea final si no pasaste por varias errneas Ko )ay manera Esto de no castigar al error, no )ay tanto conocimiento de (ue para un e(uipo pueda generar innovaciones tiene (ue estar permitido este margen de error y tambi#n este tema de (ue manejen ciertos ritmos propios, de (ue las ideas vienen en momentos de inspiracin, (ue no se pueden agenda Ese balance entre permitir momentos de creatividad donde estn explorando posibilidades y despu#s esa tensin entre bueno, pero tenemos (ue lanzar x productos cada tantos meses por(ue nos (uedamos afuera Hay un resultado y un objetivo y )ay un espacio para la creatividad, yo creo (ue es un tema como de ir cambiando, yo lo llamo a una conversacin, conversacin de posibilidades, una conversacin donde no sab#s cul es el objetivo, ests explorando por(ue no sab#s lo (ue

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ten#s (ue )acer, (u# producto tenemos (ue lanzar, suponete no s# !i la conversacin de coordinar acciones se da cuando vos ya sabes lo (ue tenemos (ue )acer, es bueno, entonces, si (ueremos lanzar esto, )ay (ue )acer un focus group, y esto, esto, etc 9as empresas se pasan teniendo conversaciones de coordinacin de acciones y le dan muy poco tiempo a las conversaciones de posibilidades, (ue no pueden ser en ,3 minutos A parte esas con!ersaciones son consideradas como 2ue estIs boludeando. Esoa $ parte el brainstorming yo les digo siempre (ue no es ms (ue a los (ue no son frontales derec)os ensearles por un rato a ser frontales derec)o por(ue los frontales derec)o son un brainstorming caminando, no necesitan ir a un brainstorming, su cabeza es un brainstorming: vos le decis algo, y se le ocurre otra cosa, y le van a preguntar a tal otro, y (ue pensara tal, y (ue bueno Esa es la cabeza de un frontal derec)o, Rcual es el peligroM Sue no aterrice nunca, (ue nunca baje, por eso te digo tienen (ue tener a alguien (ue le diga: vas tres d"as de conversaciones de posibilidades, a ver Ko se decime, R(u# )acemosM RCon cul nos (uedamos de las 03 cosas (ue tirasteM Entonces bueno, si vos (uer#s la respuesta de cmo se resuelve Ko tengo ni idea, pero \ entiendo (ue la valoracin (ue trae la generacin =y> por la diversidad ya me parece un cambio, es un cambio de paradigma total Ko )ay una sola manera, yo valoro la diversidad, lo valoro (uiere decir: no solamente (ue el otro es distinto, sino (ue lo tomo, lo escuc)o Eo' a buscar para 2ue me den la contra. Eso, voy a ir con ese frontal iz(uierdo (ue me va a enfrentar con todos eso argumentos a ver si va o no En vez de decir )ay palos en la rueda, no se le ocurre una idea Kosotros venimos ms de el iz(uierdo dice (ue el derec)o es un delirante, un soador y el derec)o dice (ue el iz(uierdo es un aburrido estructurado, pobrecito no puede pensar si no tiene un n+mero adelante 7i tu!ieras 2ue pensar algunas acciones 2ue las empresas 9icieran? mIs desde el punto de !ista. 7i el cambio se !a a dar? por2ue se !a a dar dados los problemas eFistentes. Esto es arrollador, ms (ue las empresas van a )acer algo para (ue se de .gualmente no se To soy frontal derec)a, entonces yo no creo (ue la empresa pueda )acer un plan de

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innovacin para eso, creo (ue puede tomar gente distinta, (ue los cambios se generan ms en los cambios en las personas, creo (ue se van a dar contextos donde brillen algunas personas (ue por a)" propongan una idea (ue cambie la manera de gestionar, creo en liderazgos de ciertas personas pero bueno, te )ablo desde mi 03U limitado donde no estoy teniendo en cuenta lo otro L sea me parece (ue )ay muc)"simas tendencias (ue estn jugando juntas (ue van a )acer (ue esto ocurra L sea la tendencia )acia el bienestar es una, el bienestar est diciendo )ay (ue respetar como es cada uno no podemos vivir con tanto stress, la gente ya no est dispuesta a )acer los esfuerzos (ue )ac"a, con lo cual eso indefectiblemente lleva a (ue los (ue antes se esforzaban con el deber ser, )oy ya no lo )acen L sea )ay muc)as cosas (ue estn pasando 9os datos de la realidad nos devuelven (ue como se )ac"an las cosas, ya no funcionan 9a generacin =y> pide participar en las decisiones, valorar la diversidad, (ue el jefe sea transparente y )onesto Ko soportan las mentiras, desprecian a los jefes (ue son muy pol"ticos y (ue no digan la verdad Cengo de darle una c)arla al n+mero 0 de un banco sobre estos temas Esto )ace ,A aos no exist"a, era barr# el piso, sac fotocopias, pag el derec)o de piso y gracias si te llevo a una reunin un d"a conmigo !e dan cuenta (ue no les (ueda otra (ue para retener el talento, es empezar a entender lo (ue est generacin te trae: valoracin del presente, no me importa tanto el futuro por(ue es ms incierto, yo )oy la tengo (ue pasar bien, el concepto no es ms el trabajo es un sacrificio, el trabajo me ayuda a desarrollarme, entonces el trabajo tiene (ue ser placentero entonces no puedo viajar dos )oras de ida y dos de vuelta al trabajo Estoy diciendo desordenado, pero est lleno de tendencias (ue est llevando )acia (ue los contextos laborales si o si cambien To no tengo dudas de (ue esto va a pasar, y mi esperanza tiene (ue ver con esta valoracin de la diversidad y el respeto, el (ue es metdico y estructurado buen"simo, por dios, )aceme el &roject, sacame los costos, decime como vamos con la planificacin, decime los riesgos (ue tenemos, saca toda la tarea operativa y (ue es mas colgado tenga de alguna manera validada esa manera de ser .e por otro lado 2ue los cambios culturales organi1acionales son lentos ) a 1T aDos? pero por otro lado !eo 2ue el cambio es inminente. JEos c"mo lo !esK

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!ab#s (ue no )e le"do tanto bibliograf"a de cambio cultural como para saber, lo (ue si creo es (ue todos los tiempos se estn acelerando !eguramente el cambio cultural le"do en la d#cada del 7A me imagino (ue era ms la #poca de procesos, y bueno )agamos six sigma Me acuerdo trabaj# en !iemens con ese tema, pero +ltimamente se dice (ue a nadie le gusta (ue lo cambien y solamente no te gusta o te resist"s al cambio forzado, pero si vos ves en el cambio algo (ue te favorece necesariamente te vas a sumar y vas a cambiar !i a vos te vienen a decir (ue vamos a cambiar la cultura por(ue a)ora tenemos (ue dar servicio al cliente en dos d"as, )asta el abordaje del cambio ven"a del )emisferio iz(uierdo Hagamos 0A =Eor?s)ops> para cambiarle la cabeza a la gente &or eso para mi ven"a muy lento, muc)as veces fueron cosas ms impuestas y no participacin en los procesos decisorios (ue )ace (ue la gente cambie sola Entonces los =y> no se bancan no participar de las decisiones te lo piden desde el d"a uno 4e piden bajada de estrategia, aun(ue sea un pic)i de 00 aos, si tienen un uno a uno con cual(uiera Cos dec"s: me )acen cada preguntaaaa Ta est instalado esto (ue va a pasar, no van a necesitar un proceso de cambio cultural, estos c)icos estn participando de las decisiones (ue van configurando la compa"a L sea (ue para mi el entorno de trabajo para mi va a girar ,8AY, todo lo lento, por eso para mi lo de ,A aos es por(ue ven"amos de un plan de cambio cultural .nclusive todos los (ue vienen de a)" vienen fracasando, como todas las teor"as de liderazgo, tambi#n L sea las recetas, est en crisis total: R(u# es ser un l"der )oyM $utoritario, coac), servicial, etc Es parte de lo (ue estamos viviendo: no )ay recetas, no )ay plan $ los iz(uierdos le cuesta muc)o, es gestionar el presente, gestionar la incertidumbre, gestionar la interBconectividad (ue )ay entre cosas (ue te cambia en todo $parece una tecnolog"a (ue no estaba y cambi tu manera de )acer negocios en dos minutos Sue se yo, esto el mundo de ip)one, de lo (ue se viene Mi )ijo de 2 aos me muestra cosas (ue tiene mi ip)one (ue yo desconozco y eso (ue no sabe leer As como la inno!aci"n es una predominancia cerebral? Jel lidera1go estara en los cuatro o focali1ado en unoK Est bueno lo (ue me pregunts, yo en eso estoy trabajando en los talleres en (ue las personas puedan desarrollar un estilo natural de liderazgo To trabajo muc)o con el concepto de (ue las personas tienen (ue tener una carrera sustentable, la sustentabilidad de

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econmicas, las personas no somos sustentables y forzamos el estilo de pensamiento !i yo soy un basal iz(uierdo, metdico y sistemtico, y vos me met#s en un e(uipo de innovacin, yo no puedo sostener esa carrera, no voy a caerte con ideas nuevas, pero mi cabeza no naci para eso T los l"deres durante muc)o tiempo trataron de aplicar recetas de cmo es ser un buen l"der En realidad cada uno tiene (ue liderar naturalmente, si vos sos un frontal derec)o vas a liderar generando una buena visin, inspirando con tu visin, dando muc)a autonom"a por(ue los frontales derec)os necesitan muc)a autonom"a y por tanto se la dan a su gente por(ue no aguantan (ue le vengan a )ablar todo el tiempo y vas a liderar desde a)" con las ideas (ue se te ocurren !i sos un frontal iz(uierdo vas a liderar poniendo una meta clar"sima, distribuyendo las tareas de una manera muy eficiente, siendo una persona (ue te marca los ritmos de cmo vamos !i sos un basal derec)o vas a formar el mejor e(uipo como ser )umano =$ nivel personal estamos brbaro, pero a nivel estrategia estamos p#simo &ero no importa por(ue la estrategia la ponemos a otro nivel > &aso en una compa"a J.as entre!istas de selecci"n definiti!amente !an a cambiarK *efinitivamente, las descripciones de puesto van a (uedar obsoletas

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