Repblica Bolivariana de Venezuela Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Ingeniera de Mantenimiento Mecnico Extensin Maturn, Estado Monagas

Autor: Julio C. Prado F.

Maturn, Febrero 2013

NDICE
INTRODUCCIN Teora de Planificacin Estratgica ........................................................................................... 4 Modelo de anlisis situacional .................................................................................................. 6 Qu es planificar situaciones? ................................................................................................. 7 Cuatro paradigmas gerenciales de Covey ................................................................................. 8 Ventajas del paradigma PCL...................................................................................................... 9 La gerencia y sus funciones....................................................................................................... 9 Las Funciones de la Gerencia .................................................................................................. 10 La calidad total y sus objetivos ............................................................................................... 11 7 hbitos del gerente eficaz .................................................................................................... 12 14 principios de Deming ......................................................................................................... 12 La Reingeniera y su impacto en la gerencia ........................................................................... 14 Cmo naci la reingeniera?.................................................................................................. 16 CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

La gerencia es una de las actividades ms importantes a nivel empresarial e industrial, pues el gerente se encarga de velar de la integridad de la empresa y su fuerza en el mercado global. El gerente es quien est a cargo de la direccin o coordinacin de

la organizacin, institucin o empresa, o un departamento o grupo de trabajo. Con el pasar de los tiempos la gerencia ha evolucionado y cambiado sus estrategias organizacionales para lograr los objetivos y las metas de la empresa, siempre aplicando algn mtodo para lograr dichos fines. Para un gerente logre el nivel organizacional que espera de hacer de la Planificacin Estratgica que no pretende ser una teora sino ms bien ser una realidad. En el siguiente trabajo se comentaran las grandes estrategias organizacionales que se han desarrollado a lo largo del tiempo, cada una con sus ventajas y desventajas, pero siempre apuntando a la perfeccin gerencial con el fin de mejorar los productos y servicios.

Teora de Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica no pretende ser una teora acabada ni mucho menos. Se ve a s misma como un nuevo paradigma que se va delineando en diversas experiencias. Este nuevo paradigma concibe a la planificacin como un proceso poltico-tcnico con algunas caractersticas fundamentales que lo diferencian del paradigma anterior. Estas caractersticas son: Lo dicho: es un proceso poltico-tcnico. Mientras el paradigma tradicional, no consideraba a lo poltico como constitutivo del proceso de planificacin, la planificacin estratgica resalta el componente poltico del mismo. Es un proceso de gestin social. Es decir que lo van construyendo los actores sociales involucrados. As se deja de lado la racionalidad tcnica. El planificador pasa a ser un facilitador de espacios de articulacin de los actores. La viabilidad de los proyectos no est dada desde afuera sino que se construye. Considera un momento normativo donde se pueden distinguir dos elementos: o la direccionalidad del plan: es el fin, o la utopa que se pretende conseguir a largo plazo, que por su naturaleza es inmutable o irrenunciable. o los objetivos y actividades que son flexibles, de acuerdo a las condiciones sociales, econmicas, ambientales, y polticas (en relacin al poder detentado por las fuerzas sociales). o Pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del futuro. La Planificacin no es un mero clculo, sino el clculo que precede y preside la accin. Matus plantea que en el proceso de planificacin hay 4 momentos. Los llama momentos, diferencindolos de las etapas tradicionales del viejo paradigma. Estos momentos son: Momento explicativo: El momento explicativo es aquel en que el actor que planifica est permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta, e intentando explicarse las causas que lo generan. Momento normativo: El momento normativo es aquel en el cual el actor que planifica disea cmo debe ser la realidad o la situacin. Este momento es el que la

planificacin tradicional confundi con la totalidad de la planificacin, para terminar identificando planificacin con diseo. Para Matus lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel momento de diseo que se mueve en el plano del deber ser. Momento estratgico: El momento estratgico es el de la construccin de la viabilidad. El actor que planifica se pregunta: cmo puedo construirle viabilidad a mi diseo normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para que mi diseo del deber ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situacin elegida como objetivo?, cmo el diseo que est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la situacin?. Aqu aparecen obstculos polticos, econmicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales, entre otros. Quien planifica no slo debe disear como deben ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo. Momento tctico-operacional: El momento tctico-operacional es el momento decisivo porque los otros momentos tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la accin, en un clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es indispensable calcular explorando ms all del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificacin por la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Tiene como objeto orientar cada paso que demos en el da a da y evaluarlo en relacin a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada respecto a ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes.

La palabra situacin tiene un significado comn de fcil entendimiento, ese concepto comn de situacin tiene una gran eficacia prctica en la delimitacin y contenido de una zona importante de problemas de la realidad. La concepcin ms intuitiva y simple nos seala que una situacin es donde est situado algo; ese algo es el actor y la accin. La situacin es todo aquello que es relevante para la accin. Lo que es relevante para la accin de actores con distintos objetivos es naturalmente diferente. Objetivamente la realidad es diferente para los distintos actores. La situacin es condicionante del actor y de la accin, y la accin objetivada en la realidad en hechos sociales o proyectos es eficaz en la

construccin de la situacin. La situacin existe como una realidad producida, como una resultante de los hechos y fuerzas, anteriores y presentes, de los diversos actores en pugna all situados. La situacin es, pues una realidad explicada por un actor en relacin con las acciones que proyecta pero esa explicacin no admite las parcelaciones artificiales que exhibe el mundo de las ciencias; es una realidad integral y su explicacin es necesariamente integradora. El anlisis crtico de la situacin no puede ser puramente econmico, puramente poltico, o slo sociolgico, ecolgico, demogrfico, jurdico, entre otros. Las ciencias estn a disposicin del actor como parcelas artificiales del conocimiento que ste debe integrar en la definicin de la situacin que enfrenta. Por otra parte, el actor que intenta explicar la realidad y definir y delimitar una situacin debe entender la racionalidad de los otros actores, porque su lucha est inserta en la lucha de los otros que persiguen distintos propsitos. El abordaje de la explicacin situacional exige de alguna teora general que permita entender los diversos aspectos de la realidad social objeto de anlisis. Modelo de anlisis situacional En la situacin hay tres aspectos o niveles de la realidad relevantes para el actor: el nivel de la produccin o flujos de produccin social, el nivel de las acumulaciones, y el nivel de las acumulaciones esenciales. 1. Nivel de la produccin o flujos de produccin social: Este nivel es una parte del fenmeno, constituye la fenoproduccin o los flujos de produccin.

En este nivel est toda la produccin de hechos sociales, polticos, econmicos, as como las relaciones entre hechos. Este concepto de fenoproduccin no distingue el destino o efecto ltimo de la produccin. La fenoproduccin puede agotarse en su propio nivel 1, acumularse como fenoestructura en el nivel 2, o genoestructurarse en el nivel 3. 2. Nivel de las acumulaciones: tambin en el plano del fenmeno, sean stas acumulaciones poltico-sociales, econmicas, etc. En este plano estn las fenoestructuras o estructuras del fenmeno (fenoestructura).

Son las estructuraciones y acumulaciones no esenciales que manifiestan en el fenmeno el carcter de la gerencia. Por ejemplo, son fenoestructuras las fuerzas sociales y las agrupaciones sociales (que manifiestan la estructura de clases en sus diversos niveles de conciencia), las acumulaciones fsico-espaciales (infraestructura

fsica), las acumulaciones de conocimiento tecnolgico y cientfico, los valores no esenciales al sistema (fenovalores), etc. 3. Nivel de las acumulaciones esenciales: genoestructuras o, en la teora marxista, las estructuras de base. En este nivel estn las acumulaciones que delimitan el marco ms amplio de las posibilidades del sistema, o sea, las acumulaciones que determinan a las fenoestructuras y a la fenoproduccin. En las genoestructuras radica la identidad del sistema. Qu es planificar situaciones? La planificacin de situaciones supone disear cambios situacionales en el contexto de fuerzas oponentes o con distintos proyectos. El punto de partida de la realidad se precisa como situacin inicial. El objetivo perseguido por una fuerza social se expresa en la definicin de la situacin objetivo. Entre una situacin y otra media todo un proceso de cambio situacional que puede afectar la fenosituacin, las fenoestructuras y las genoestructuras. Un encadenamiento de cambios situacionales donde cada situacin siguiente es nica se denomina trayectoria. Por lo tanto entre la situacin inicial y la situacin-objetivo de una fuerza social pueden existir una o varias trayectorias. Ejemplo S1---------Situacin inicial S2 ------S3 ------S4 -------S5 Situacin objetivo Una vez establecidos estos conceptos, se considera necesario precisar dos cuestiones bsicas de la teora de planificacin de situaciones: El significado del concepto de cambio situacional. El proceso de construccin de viabilidad para la situacin-objetivo de una fuerza social. Dentro del concepto de cambio situacional hay que distinguir tres tipos: Transformacin reforma genoestructural cambio fenosituacional

Estas tres formas de cambio situacional se presentan en la realidad con periodicidad muy diferente. El cambio fenosituacional, por ejemplo, es continuo y permanente porque se refiere a hechos dominantes en una situacin.

La reforma genoestructural, por el contrario, slo se gesta en perodos crticos, caracterizados por una fuerte presin fenosituacional, alto abuso de los recursos de poder, ruptura del equilibrio de las fuerzas en pugna y formulacin de proyectos de reforma de aceptacin mayoritaria para las fuerzas dominantes.

La transformacin es un cambio excepcional en la historia de situaciones que ocurre an con menos regularidad y ms distanciamiento que las revoluciones sociales, que parecen ser su nica va. Se caracteriza por la alteracin del modo de produccin.

Cuatro paradigmas gerenciales de Covey 1. Administracin cientfica. El hombre es considerado como un ser econmico: la bsqueda primordial es la seguridad econmica. La misin del gerente es motivarlos con el mtodo de la zanahoria y el garrote: la zanahoria para tentarlos y el garrote para forzarlos. 2. De las relaciones humanas. Las personas adems son seres sociales. La gente es tratada con justicia y bondad, cortesa y amabilidad. Sin embargo el patrn pasa de autoritario a benvolo. 3. De los recursos humanos. Se trabaja con justicia, bondad, y eficiencia y colaboracin. Las personas, son consideradas como seres econmicos, sociables y pensantes. Con esta comprensin de la persona se aprovecha mejor el talento, creatividad, el ingenio y la imaginacin. Las personas contribuyen creativamente al cumplimiento de objetivos. 4. Liderazgo centrado en principios. Se trabaja con justicia, bondad, eficiencia y eficacia. Pero adems, se concibe a la persona como un todo. Las personas no son slo meros recursos e inversiones, tambin son seres espirituales, seres que trabajan por causas significativas.

Adems, se entiende que la gente tiene ms energa creativa, recursos e iniciativas que las que sus tareas requiere o les permiten emplear.

Quiere

colaborar

en

el

cumplimiento

de

objetivos

valiosos.

Quiere fines y principios que le enaltezcan, lo ennoblezcan, le inspiren, le den poder, lo alienten a dar lo mejor de s mismo.

Ventajas del paradigma PCL Con el objetivo de facilitar la comprensin de los cambios ocurridos en materia de administracin empresarial y de gerencia de la calidad durante las ltimas dcadas, se describe brevemente la evolucin histrica de los paradigmas gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo; se caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales, as como los principios bsicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de los pases industrializados a mediados de los aos 70, produjo una verdadera revolucin en materia de gerencia empresarial, caracterizada por la reduccin del tamao de las unidades productivas y del verticalismo en la gestin, as como por la bsqueda de una mayor participacin de los trabajadores en la vida de la compaa mediante la creacin de equipos de trabajo, entre otros aspectos. La administracin de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratgico de la calidad y gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente y la planificacin estratgica.

La gerencia y sus funciones El gerente es la persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn.

Las Funciones de la Gerencia En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas

establecidas. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-controlplaneamiento.

La calidad total y sus objetivos La calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente. Siempre se est en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfaccin del cliente crea una mayor percepcin de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada. Sobre la definicin anterior, la calidad debe poder medirse y as poder establecer un conjunto de parmetros y valores para luego comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y saber si este producto cumple con sus expectativas. Sus objetivos son:

a) Satisfacer las necesidades del cliente. b) Fabricar los productos que los clientes deseen y adquieran gustosos. c) Ganar la confianza de los clientes por medio de una garanta de calidad. d) Reducir los costos.

7. hbitos del gerente eficaz

1.

Sea proactivo. ste es la capacidad de controlar su entorno, ms bien que el

contrario, al igual que tan a menudo el caso. Los gerentes necesitan controlar su propio entorno, usando la autodeterminacin y la capacidad de responder a distintas circunstancias. 2. Comience con el resultado final en mente. Esto significa que el gerente debe

poder ver el resultado deseado, y concentrarse en las actividades que ayudarn a lograr ese resultado. 3. Coloque lo primero en primer lugar. Un gerente debe saber administrarse a

si mismo. Personalmente. Y los gerentes deben implementar actividades que apunten a alcanzar el segundo hbito. Covey dice que el segundo hbito, es el primero, o la creacin mental; el hbito 3 es el segundo, o la creacin fsica. 4. Piense en alternativas ganar-ganar. ste es el aspecto ms importante de la

direccin interpersonal, porque la mayora de los logros se basan en esfuerzos compartidos. Por lo tanto, la meta necesita ser un tipo de solucin ganar-ganar para todos. 5. Seek first to understand and then to be understood. Desarrollando y

manteniendo relaciones positivas a travs de una buena comunicacin, hace que los dems entiendan al gerente, y as, l puede a su vez entender a los subordinados. 6. Genere Sinergias. ste es el hbito de la cooperacin creativa: el principio en

el que la colaboracin para lograr un propsito a menudo logra mucho ms de lo que se proponan lograr los individuos si lo hubieran trabajado independientemente. 7. Sharpen the saw. Debemos aprender de nuestras experiencias anteriores. Y

debemos animar a otros a que hagan lo mismo. Covey ve el desarrollo como uno de los aspectos ms importantes para poder hacer frente a los desafos, y para aspirar a niveles ms altos de desempeo.

14 principios de Deming 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso" 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios emas". 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

La Reingeniera y su impacto en la gerencia Resea Histrica de la Reingeniera. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada

enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin dc Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema.Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo. Reingeniera de la Gerencia, por James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos. Crticas y revisiones a la reingeniera. El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. Champy

seala que la reingeniera est en dificultades y que para l no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniera la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniera Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional, acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los procesos, es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental. En la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, entre otros. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera.

Otro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la reingeniera. La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad. Para atreverse a implementar la Reingeniera el empresario debe tener en cuenta varios aspectos bsicos a saber: - Establecer y analizar el objeto del rediseo y qu ganancia se espera. No debe perderse tiempo y dinero solucionando fallas que no son prioritarias. - Se necesitan personas con alto grado de liderazgo y competencia para supervisar todo el desarrollo del proceso. - Es primordial fijar un objetivo hacia sus consumidores, dialogar con ellos sobre sus necesidades y sobre su competencia. - Como la Reingeniera lo lleva a arrancar de nuevo su negocio (de cero) debe iniciar su rediseo desde el consumidor hacia adentro. Ellos dirn qu esperan de la compaa y como puede sta satisfacerlos. - Y por ltimo, asesrese bien. La etapa difcil de la Reingeniera es la ejecucin del rediseo.

CONCLUSIN Es sumamente importante conocer todas las estrategias gerenciales y de calidad para tener siempre a la mano algn tipo de herramienta de trabajo, con el fin de buscar las mejores tcnicas operacionales y de produccin. No siempre es fcil lidiar con los empleados cuando eres un gerente, sin embargo hay que saber aplicar las estrategias precisas para no perder el control de la situacin dentro de la empresa. Existen tambin principios que dentro de una empresa y junto con la reingeniera, permiten mejorar la calidad del producto y de los servicios, a travs del cambio de mentalidad de la empresa, no solo para que se enfoquen en la ganancia sino que tambin se enfoquen en satisfacer a los consumidores, as se generar mayor demanda a largo plazo mejores dividendos para la organizacin. La gerencia est en constante desarrollo y evolucin, por tal motivo, siempre hay que estar investigando y estudiando las nuevas tendencias estratgicas que desarrollan empresarios para constatar y verificar las funcionalidades de cada una.

BIBLIOGRAFIA http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica http://www.slideshare.net/supereducas2/paradigmas-gerenciales-11190757 http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/LidInCreat-17.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad_total http://www.buenastareas.com/materias/los-7-habitos-de-un-gerente-eficaz/0 http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml