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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: ORIGEM, EVOLUO E PERSPECTIVAS

ARTIGO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 1, janeiro/maro 2001
Anselmo Ferreira Vasconcelos
Bacharel em Comunicao Social pela ESPM Escola Superior de
Propaganda e Marketing. Consultor de Empresas e Pesquisador
E-mail: afv@uol.com.br


RESUMO
Este artigo faz uma retrospectiva do conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) at os dias
atuais. Analisa a contribuio dada por alguns
pesquisadores nesse campo de estudo e identifica
as suas dimenses. Alm disso, avalia as
dificuldades e obstculos enfrentados para a
adequada implementao de programas de QVT.
Aborda, ainda, a conduta workholic, predominante
na direo de muitas empresas, e conclui que h
muito por fazer para transformarmos o ambiente de
trabalho num local melhor para o nosso
desenvolvimento e evoluo.
1. INTRODUO
Nesta virada de milnio tem sido intenso o
esforo empreendido pelas organizaes para
sobreviver e quanto a isso, acreditamos, haver
pouca discordncia , como tambm tem sido
enorme o desgaste e o sacrifcio impingido ao
trabalhador moderno. Se a teoria da administrao
tem sido prdiga na criao de novas ferramentas de
gesto afinal, surgem novas propostas, antigas
propostas so aperfeioadas ou, ainda, cunhadas
com um novo rtulo praticamente todos os dias ,
infelizmente aquelas que visam proporcionar uma
melhor condio de trabalho e satisfao na sua
execuo e no apenas aumento do ganho
pecunirio ainda deixam muito a desejar.
Portanto, analisaremos neste trabalho a
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como
ferramenta de gesto. A primeira parte busca
deslindar a origem e evoluo da QVT, enfatizando
a contribuio de alguns pesquisadores, ao longo do
sculo XX, para o estudo do assunto. A segunda
parte conceitua QVT e abrange as suas dimenses,
isto , as reas com as quais faz interface. A terceira
parte destaca as dificuldades e obstculos para uma
efetiva implantao dos programas de QVT nas
organizaes. A quarta parte discorre sobre as
perspectivas e desafios para a consolidao da
QVT, e a ltima parte ressalta a necessidade de
transformao do ambiente de trabalho em um local
aprazvel, onde possamos sentir satisfao e alegria
na execuo das nossas atividades profissionais.
2. ORIGEM E EVOLUO
Segundo RODRIGUES (1999), com outros
ttulos e em outros contextos, mas sempre voltada
para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao
trabalhador na execuo de suas tarefas, a qualidade
de vida sempre foi objeto de preocupao da raa
humana. Historicamente exemplificando, os
ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria
sobre os princpios da geometria serviram de
inspirao para a melhoraria do mtodo de trabalho
dos agricultores margem do Nilo, assim como a
Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em
287 a.C., veio a diminuir o esforo fsico de muitos
trabalhadores.
No sculo XX, muitos pesquisadores
contriburam para o estudo sobre a satisfao do
indivduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton
Mayo, cujas pesquisas, conforme FERREIRA,
REIS e PEREIRA (1999), HAMPTON (1991) e
RODRIGUES (1999), so altamente relevantes para
o estudo do comportamento humano, da motivao
dos indivduos para a obteno das metas
organizacionais e da Qualidade de Vida do
Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e
estudos efetuados na Western Eletric Company
(Hawthorne, Chicago) no incio dos anos 20, que
culminaram com a escola de Relaes Humanas.
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Merece igualmente crdito o trabalho de Abrahan
H. Maslow, que concebeu a hierarquia das
necessidades, composta de cinco necessidades
fundamentais: fisiolgicas, segurana, amor, estima
e auto-realizao. Douglas McGregor, autor da
Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras
coisas, que o compromisso com os objetivos
depende das recompensas sua consecuo, e que
o ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las,
conforme FERREIRA, REIS e PEREIRA (1999).
Essa teoria, alis, na sua essncia, busca a
integrao entre os objetivos individuais e os
organizacionais. Segundo RODRIGUES (1999),
vrias das dimenses destacadas por McGregor so
analisadas e consideradas em programas de QVT.
Vale mencionar tambm Frederick Herzberg. As
pesquisas desse autor detectaram que os
entrevistados (engenheiros e contadores)
associavam a insatisfao com o trabalho ao
ambiente de trabalho e a satisfao com o trabalho
ao contedo. Assim, os fatores higinicos
capazes de produzir insatisfao compreendem: a
poltica e a administrao da empresa, as relaes
interpessoais com os supervisores, superviso,
condies de trabalho, salrios, status e segurana
no trabalho. Os fatores motivadores geradores de
satisfao abrangem: realizao, reconhecimento,
o prprio trabalho, responsabilidade e progresso ou
desenvolvimento (FERREIRA, REIS e PEREIRA,
1999 e RODRIGUES, 1999).
NADLER e LAWLER apud FERNANDES
(1996), FRANA (1997) e RODRIGUES (1999)
oferecem uma interessante e abrangente viso da
evoluo do conceito de QVT, conforme a Tabela 1.
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus
idealizadores persiste, isto , tornar o QVT uma
ferramenta gerencial efetiva e no apenas mais um
modismo, como tantos outros que vm e vo. E esse
desafio torna-se mais instigante neste momento em
que nos vemos s voltas com uma rotina diria
cada vez mais desgastante e massacrante. Quando
se pensava que os seres humanos poderiam
finalmente desfrutar do rpido progresso alcanado
em vrias cincias, paradoxalmente o que temos
visto o trabalho como um fim em si mesmo.
Aps os sucessivos processos de downsizing,
reestruturao e reengenharia que marcaram toda a
dcada de 90, nota-se atualmente que as pessoas
tm trabalhado cada vez mais, e, por extenso, tm
tido menos tempo para si mesmas (VEIGA, 2000).
HANDY (1995: 25), com base nessa realidade,
declarou que:
O problema comeou quando transformamos o
tempo em uma mercadoria, quando compramos o
tempo das pessoas em nossas empresas em vez
de comprar a produo. Quanto mais tempo voc
vende, nessas condies, mais dinheiro far.
Ento, h uma troca inevitvel entre o tempo e o
dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se
exigentes. Querem menos tempo das pessoas que
eles pagam por hora, porm mais das pessoas que
pagam por ano, porque, no ltimo caso, cada hora
extra durante o ano gratuita.
Mais adiante analisaremos detidamente as
conseqncias desta afirmao.
TABELA 1 - EVOLUO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT CARACTERSTICAS OU VISO
1. QVT como uma varivel (1959 a 1972) Reao do indivduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o
indivduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974) O foco era o indivduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se
trazer melhorias tanto ao empregado como direo.
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CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT CARACTERSTICAS OU VISO
3. QVT como um mtodo (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho
mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era vista como
sinnimo de grupos autnomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas
com integrao social e tcnica.
4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as
relaes dos trabalhadores com a organizao. Os
termos administrao participativa e democracia
industrial eram freqentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, no passar de um modismo passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996: 42).

3. CONCEITUANDO QVT E SUAS
DIMENSES
Conforme FRANA (1997: 80),
Qualidade de vida no trabalho (QVT) o
conjunto das aes de uma empresa que
envolvem a implantao de melhorias e
inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente
de trabalho. A construo da qualidade de vida
no trabalho ocorre a partir do momento em que se
olha a empresa e as pessoas como um todo, o que
chamamos de enfoque biopsicossocial. O
posicionamento biopsicossocial representa o fator
diferencial para a realizao de diagnstico,
campanhas, criao de servios e implantao de
projetos voltados para a preservao e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho
na empresa.
A mesma pesquisadora esclarece que A origem
do conceito vem da medicina psicossomtica que
prope uma viso integrada, holstica do ser
humano, em oposio abordagem cartesiana que
divide o ser humano em partes (p. 80). E conclui,
ao afirmar que,
No contexto do trabalho esta abordagem pode
ser associada tica da condio humana. Esta
tica busca desde a identificao, eliminao,
neutralizao ou controle de riscos ocupacionais
observveis no ambiente fsico, padres de
relaes de trabalho, carga fsica e mental
requerida para cada atividade, implicaes
polticas e ideolgicas, dinmica da liderana
empresarial e do poder formal at o significado
do trabalho em si, relacionamento e satisfao no
trabalho. (p. 80).
LIMONGI (1995) e ALBUQUERQUE e
FRANA (1997) consideram que a sociedade vive
novos paradigmas de modos de vida dentro e fora
da empresa, gerando, em conseqncia, novos
valores e demandas de Qualidade de Vida no
Trabalho. Para os referidos autores, outras cincias
tm dado sua contribuio ao estudo do QVT, tais
como:
Sade nessa rea, a cincia tem buscado
preservar a integridade fsica, mental e social
do ser humano e no apenas atuar sobre o
controle de doenas, gerando avanos
biomdicos e maior expectativa de vida.
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Ecologia v o homem como parte integrante
e responsvel pela preservao do sistema dos
seres vivos e dos insumos da natureza.
Ergonomia estuda as condies de trabalho
ligadas pessoa. Fundamenta-se na medicina,
na psicologia, na motricidade e na tecnologia
industrial, visando ao conforto na operao.
Psicologia juntamente com a filosofia,
demonstra a influncia das atitudes internas e
perspectivas de vida de cada pessoa em seu
trabalho e a importncia do significado
intrnseco das necessidades individuais para
seu envolvimento com o trabalho.
Sociologia resgata a dimenso simblica do
que compartilhado e construdo socialmente,
demonstrando suas implicaes nos diversos
contextos culturais e antropolgicos da
empresa.
Economia enfatiza a conscincia de que os
bens so finitos e que a distribuio de bens,
recursos e servios deve envolver de forma
equilibrada a responsabilidade e os direitos da
sociedade.
Administrao procura aumentar a
capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados, em ambiente cada vez mais
complexo, mutvel e competitivo.
Engenharia elabora formas de produo
voltadas para a flexibilizao da manufatura,
armazenamento de materiais, uso da
tecnologia, organizao do trabalho e controle
de processos.
WALTON apud RODRIGUES (1999: 81),
considera que a expresso Qualidade de Vida tem
sido usada com crescente freqncia para descrever
certos valores ambientais e humanos,
neglicenciados pelas sociedades industriais em
favor do avano tecnolgico, da produtividade e do
crescimento econmico.
WALTON, ainda apud FERNANDES (1996)
prope oito categorias conceituais, incluindo
critrios de QVT (Tabela II). Em Compensao
Justa e Adequada busca-se a obteno de
remunerao adequada pelo trabalho realizado,
assim como o respeito eqidade interna
(comparao com outros colegas) e eqidade
externa (mercado de trabalho).
Em Condies de Trabalho mede-se as
condies prevalecentes no ambiente de trabalho.
Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execuo das
tarefas e ambiente saudvel (preservao da sade
do trabalhador). Ou seja, esse tpico analisa as
condies reais oferecidas ao empregado para a
consecuo das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades
implica o aproveitamento do talento humano, ou
capital intelectual, como est em voga atualmente.
foroso, portanto, reconhecer a necessidade de
concesso de autonomia (empowerment), incentivo
utilizao da capacidade plena de cada indivduo
no desempenho de suas funes e feedbacks
constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho
e do processo como um todo.
Oportunidade de Crescimento e Segurana
abarca as polticas da instituio no que concerne
ao desenvolvimento, crescimento e segurana de
seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira,
crescimento pessoal e segurana no emprego. Neste
fator pode-se observar, atravs das aes
implementadas pelas empresas, o quanto a prtica
empresarial est de fato sintonizada com o respeito
e a valorizao dos empregados.
Essencialmente, em Integrao Social na
Organizao pode-se efetivamente observar se h
igualdade de oportunidades, independente da
orientao sexual, classe social, idade e outras
formas de discriminao, bem como se h o cultivo
ao bom relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os
direitos do empregado so cumpridos na instituio.
Implica o respeito aos direitos trabalhistas,
privacidade pessoal (praticamente inexistente no
mundo empresarial moderno), liberdade de
expresso (altamente em cheque, tendo-se em vista
as enormes dificuldades de trabalho com registro
em carteira).
No fator Trabalho e o Espao Total da Vida
deveramos encontrar o equilbrio entre a vida
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pessoal e o trabalho. Todavia, como veremos mais
adiante, estamos muito distantes de uma prtica
minimamente ideal nesse campo. Por fim, em
Relevncia do Trabalho na Vida investiga-se a
percepo do empregado em relao imagem da
empresa, responsabilidade social da instituio na
comunidade, qualidade dos produtos e prestao
dos servios. Felizmente, esses aspectos vm tendo
significativos avanos no campo empresarial.
TABELA II - CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT
CRITRIOS INDICADORES DE QVT
1. COMPENSAO JUSTA E ADEQUADA Eqidade interna e externa
Justia na compensao
Partilha de ganhos de produtividade
2. CONDIES DE TRABALHO Jornada de trabalho razovel
Ambiente fsico seguro e saudvel
Ausncia de insalubridade
3. USO E DESENVOLVIMENTO DE
CAPACIDADES
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas
Informaes sobre o processo total do trabalho
4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E
SEGURANA
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avano salarial
Segurana de emprego
5. INTEGRAO SOCIAL NA ORGANIZAO Ausncia de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitrio
6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteo ao trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O TRABALHO E O ESPAO TOTAL DE VIDA Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horrios
Poucas mudanas geogrficas
Tempo para lazer da famlia
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CRITRIOS INDICADORES DE QVT
8. RELEVNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA
VIDA
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Prticas de emprego
Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48).

Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de
maneira geral, que a qualidade de vida no trabalho
abrange:
Renda capaz de satisfazer s expectativas
pessoais e sociais;
Orgulho pelo trabalho realizado;
Vida emocional satisfatria;
Auto-estima;
Imagem da empresa/instituio junto opinio
pblica;
Equilbrio entre trabalho e lazer;
Horrios e condies de trabalho sensatos;
Oportunidades e perspectivas de carreira;
Possibilidade de uso do potencial;
Respeito aos direitos; e
Justia nas recompensas.
Para SILVA e DE MARCHI (1997), a adoo de
programas de qualidade de vida e promoo da
sade proporcionariam ao indivduo maior
resistncia ao estresse, maior estabilidade
emocional, maior motivao, maior eficincia no
trabalho, melhor auto-imagem e melhor
relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam
beneficiadas com uma fora de trabalho mais
saudvel, menor absentesmo/rotatividade, menor
nmero de acidentes, menor custo de sade
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e,
por ltimo, um melhor ambiente de trabalho.
4. DIFICULDADES E OBSTCULOS
Em resumo, o assunto no novo, mas a sua
aplicao tem sido inadequada. Ou, como afirma o
Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da
FEA/USP (LIMONGI e ASSIS, 1995: 28):
[...] existe uma grande distncia entre o
discurso e a prtica. Filosoficamente, todo mundo
acha importante a implantao de programas de
QVT, mas na prtica prevalece o imediatismo e
os investimentos de mdio e longo prazos so
esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos
programas de QVT tem origem nas atividades de
segurana e sade no trabalho e muitos nem
sequer se associam a programas de qualidade
total ou de melhoria do clima organizacional.
QVT s faz sentido quando deixa de ser restrita a
programas internos de sade ou lazer e passa a
ser discutida num sentido mais amplo, incluindo
qualidade das relaes de trabalho e suas
conseqncias na sade das pessoas e da
organizao.
Ainda para o prof. Albuquerque, conforme
relatam LIMONGI e ASSIS (1995: 29):
QVT uma evoluo da Qualidade Total. o
ltimo elo da cadeia. No d para falar em
Qualidade Total se no se abranger a qualidade
de vida das pessoas no trabalho. O esforo que
tem que se desenvolver de conscientizao e
preparao para uma postura de qualidade em
todos os sentidos. necessria a coerncia em
todos os enfoques. QVT significa condies
adequadas e os desafios de respeitar e ser
respeitado como profissional. O trabalho focado
em servio social e sade muito imediatista.
necessrio colocar a QVT num contexto mais
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intelectual, no s concreto e imediato. O excesso
de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve
estar num contexto mais amplo de qualidade e de
gesto. A gesto das pessoas deve incluir esta
preocupao.
5. PERSPECTIVAS E DESAFIOS
A revista HSM Management publicou um
levantamento efetuado pela consultoria
internacional Bain & Company sobre as ferramentas
gerenciais mais utilizadas pelos executivos na
Amrica do Sul, Europa, Estados Unidos e Canad
(HSM MANAGEMENT, 2000). A ferramenta,
digamos, mais voltada aos interesses pessoais dos
executivos foi Remunerao por Desempenho,
com 78%, 67% e 77% de preferncia,
respectivamente (Tabela III). Nota-se, portanto, que
em termos de incentivo e bem-estar do trabalhador
o foco, de um modo geral, eminentemente
pecunirio. Todavia, esse resultado apresenta alguns
paradoxos.
Ou seja, QVT como instrumental gerencial e
pelo que foi exposto at aqui vai muito alm da
obteno de um salrio polpudo. Outras
consideraes devem ser feitas sua correta e
adequada implementao. No obstante a pesquisa
da Bain & Company indicar um elevado grau de
utilizao de programas de Gesto de Qualidade
Total, alis com os quais a QVT tem um ligao
umbilical, ainda h muito a ser feito.
Segundo FERNANDES (1996: 38-39),
Apesar de toda a badalao em cima das novas
tecnologias de produo, ferramentas de
Qualidade etc., fato facilmente constatvel que
mais e mais os trabalhadores se queixam de uma
rotina de trabalho, de uma subutilizao de suas
potencialidades e talentos, e de condies de
trabalho inadequadas. Estes problemas ligados
insatisfao no trabalho tm conseqncias que
geram um aumento do absentesmo, uma
diminuio do rendimento, uma rotatividade de
mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves
mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre
a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em
decorrncia na rentabilidade empresarial.

TABELA III RANKI NGS COMPARADOS
Amrica do Sul Europa Estados Unidos e Canad
Benchmarking 85% Benchmarking 88% Planejamento Estratgico 92%
Planejamento Estratgico 83% Planejamento Estratgico 77% Misso/Viso 86%
Gesto da Qualidade Total
83%
Aferio da Satisfao do
Cliente 76%
Aferio da Satisfao do
Cliente 80%
Terceirizao 80% Remunerao por
Desempenho 67%
Benchmarking 79%

Remunerao por
Desempenho 78%
Terceirizao 67% Terceirizao 78%
Aferio da Satisfao do
Cliente 65%
Segmentao da Clientela
66%
Remunerao por
Desempenho 77%
Segmentao da Clientela
55%
Misso/Viso 65% Alianas Estratgicas 69%
Misso/Viso 50% Gesto da Qualidade Total
65%
Estratgias de Crescimento
66%
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Amrica do Sul Europa Estados Unidos e Canad
Estratgias de Crescimento
50%
Reteno do Cliente 65% Competncias Essenciais 63%
Reengenharia 40% Estratgias de Crescimento
62%
Reengenharia 60%
Fonte: Adaptado da revista HSM MANAGEMENT (2000: 130).

Alis, a propsito da rentabilidade empresarial,
SILVA e DE MARCHI (1997) estimam que as
quinhentas maiores empresas listadas pela revista
Fortune enfrentaro problemas no futuro, uma vez
que so crescentes as despesas relacionadas com
assistncia mdica. Conseqentemente, segundo os
autores, as duas linhas iro cruzar-se nos prximos
anos, pois os custos mdios sero iguais aos lucros.
H que se reconhecer, por outro lado, o esforo
que muitas empresas tm feito no sentido de
proporcionar o maior bem-estar possvel aos seus
funcionrios no ambiente de trabalho. A arte de
seduo dos empregados chegou ao ponto de
USEEM (2000: 45) assim se referir s 100 melhores
empresas para se trabalhar da revista Fortune:
Bem-vindo nova cidade-empresa. Isto no
uma cidade, literalmente falando, mas um parque
de escritrio corporativo ou campus. um lugar
para viver. um lugar onde voc pode se
alimentar, tirar uma soneca, nadar, comprar,
rezar, lutar kickbox, tomar uma cerveja, cuidar
das suas incumbncias, comear um romance,
fazer seu tratamento dentrio, empunhar espada
de plstico e esculpir modelos nus. onde voc
pode trazer todo o seu ser mente, corpo e
esprito para trabalhar a cada dia. Que uma
coisa boa, porque voc estar aqui, se no do
bero ao tmulo como nas velhas cidades-
empresas, mas certamente do amanhecer ao
anoitecer.
Assim sendo, inegvel que as organizaes
esto se empenhando para literalmente monopolizar
a ateno e o corao dos seus colaboradores. Mas,
sero os benefcios acima suficientes? Obviamente
que no. Afinal de contas, quando olhamos esse
quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem
evidente a falta ou o esquecimento, voluntrio ou
no, de outras dimenses. Alis, DE MASI
(1999:282) assim se refere a tais polticas de
recursos humanos: As empresas preferiram
incorporar as mesas e o balco do bar, as bancas de
jornais, as piscinas e as quadras de tnis, fingindo
que houvesse trabalho suficiente para ocupar seus
empregados por oito horas ou mais por dia, em vez
de admitir a oportunidade de reduzir os horrios de
permanncia dentro das suas dependncias.
Para SILVA e DE MARCHI (1997), dos muitos
desafios que se apresentam para o mundo
empresarial na atualidade, dois so fundamentais. O
primeiro est relacionado necessidade de uma
fora de trabalho saudvel, motivada e preparada
para a extrema competio atualmente existente. O
segundo desafio a capacidade, na viso deles, de a
empresa responder demanda de seus funcionrios
em relao a uma melhor qualidade de vida.
exatamente isso que no vem acontecendo de
maneira satisfatria. Pesquisa da consultoria Deloite
Touche Tohmatsu destaca que a jornada mdia
efetiva dos executivos brasileiros de 50,19 horas.
J VEIGA (2000) informa que de 54 horas
(Tabela IV). De qualquer maneira, tais estatsticas
derrubam o mito de que os brasileiros no so muito
dados ao trabalho.
Alis, confrontados com outros pases, no que se
refere s horas mdias de trabalho por ano, somos
um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente
(Tabela V). Somos freqentemente elogiados pela
nossa dedicao, criatividade e flexibilidade pelos
executivos que aqui aportam para um perodo de
treinamento.
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TABELA IV HORAS DE TRABALHO POR SEMAMA - EXECUTIVOS
Brasil 54
Estados Unidos 50
Inglaterra 45
Frana 44
Espanha 43
Holanda 37
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000: 126).

Portanto, a efetividade e a importncia dos
programas de QVT realmente ficam na berlinda
diante de resultados como os ora apresentados. Ao
que tudo indica, se h um reconhecimento
generalizado a respeito do valor e da necessidade da
utilizao de programas de QVT, por outro lado as
aes para sua sustentao no so suficientemente
convincentes e congruentes. O maior obstculo para
sua implementao reside na falta de importncia
estratgica e na baixa relevncia financeira desses
programas, em relao a outros. Tais programas so
enxergados, lamentavelmente, como despesas, no
como investimentos, segundo LIMONGI e ASSIS
(1995).
TABELA V - MDIA DE HORAS POR ANO, POR PAS
CINGAPURA 2.307
HONG KONG 2.287
MALSIA 2.244
TAILNDIA 2.228
CHILE 2.112
REPBLICA CHECA 2.062
ESTADOS UNIDOS 1.966
BRASIL 1.927
MXICO 1.909
CORIA DO SUL 1.892
JAPO 1.889
TURQUIA 1.875
AUSTRLIA 1.866
ISLNDIA 1.839
NOVA ZELNDIA 1.838
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000: 128).

Ao esmiuarmos os resultados da pesquisa da
Deloite Touche Tohmatsu realizada com 146
executivos da regio Sul e Sudeste, oriundos,
predominantemente, dos setores Metalrgico,
Eletroeletrnico, Qumico e Financeiro
constatamos ainda que:
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50% levam trabalho para casa;
50% se queixam de estresse; e
60,8% consideram que a jornada de trabalho
interfere em suas vidas pessoais.
Modernamente, o trabalho transformou-se numa
fonte de supresso da liberdade. Aos que no se
enquadram as conseqncias so amplamente
conhecidas. O trabalho deixou de ser uma fonte de
prazer e realizao. O trabalho no mais representa
um instrumento de crescimento e satisfao pessoal
e profissional. Os ativos humanos mais valorizados
so cooptados por meio de programas de aquisies
de aes (stock options) ou ganhos variveis
atrelados performance. A dcada de 90 pode ser
considerada trgica para o trabalhador. As
conquistas at ento obtidas em matria de QVT
foram solapadas por uma nova ordem,
lamentavelmente muito distante da humanizao
nas empresas.
Para OLIVEIRA (1998), as empresas exigem que
os seus empregados lhes confiem todo o seu capital
intelectual e que se comprometam com o seu
trabalho. Todavia, as empresas no se
comprometem com seus empregados. Alis, elas
recomendam que os seus empregados cultivem sua
empregabilidade se quiserem continuar ocupando
seus postos atuais.
Conseqentemente, o empregado hoje deve
apresentar um conjunto de habilidades e
capacidades cada vez maior, isto , os requisitos
explcitos. Sem eles no h grandes possibilidades
de uma vida digna. As organizaes tm sido
implacveis na exigncia desses requisitos
explcitos. A lista cresce cada dia mais. Mas h
tambm outras exigncias: os requisitos implcitos,
que so caracterizados pelas horas extras dedicadas
ao empregador e ao trabalho. So medidas pelas
jornadas noturnas extras (reunies internas e
externas, convenes, happy hours com
fornecedores ou superiores hierrquicos etc.) e
viagens constantes que distanciam o empregado
cada vez mais, fsica e mentalmente, do aconchego
do lar. E as conseqncias j se fazem sentir.
Um dos espectros desse novo contexto a tica
do workaholic. Conforme CALDAS (1988:33),
[...] a tica do workaholic: no a de trabalhar
para viver, mas viver para trabalhar. Para o
workholic, sua carreira sua vida, seu culto. E o
culto da carreira, que rege sua obsesso, guiado
pela Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas de
profetas, gurus e gente bem-sucedida: ele adora
heris empresariais, venera seus smbolos e prega
sua palavras e aes com fervor, como se fossem
verdades universais, como se todos devessem
conhecer seu evangelho.
O mesmo autor (p. 33) acrescenta que:
Mas como o sucesso um destino hipottico, a
carreira moderna e a obsesso do workaholic
uma corrida que no tem fim, nem ponto de
chegada, nem vencedores. [...] Ser workholic ,
em essncia, ser moderno. Admira-se o indivduo
obcecado por trabalho, como se isto fosse certo e
preciso. Como se ele soubesse aonde vai, ou para
qu. Como se ele refletisse sobre seu destino, ou
sobre seu caminho. [...] Em nossa nsia de no
ficar para trs, cada vez mais nos movemos mais
rpidos, e cada vez mais de forma menos
reflexiva: passamos da emoo ao, sem a
mediao da razo, do pensamento. Corremos
tanto que os detalhes nos escapam, como as
nuances entre o certo e o errado, entre o saudvel
e o doentio, entre o urgente e o necessrio.
Para WOOD JR. (1998) a maioria dos workholics
no percebe o aspecto patolgico de sua conduta.
Na viso do autor, trata-se dos mestres da
racionalizao, mas que tambm so avessos
reflexo. Chegam a confundir sua conduta com
trabalho srio, e, em conseqncia, no distinguem
qualidade de quantidade. Como o momento
favorece as empresas, elas naturalmente incentivam
esse tipo de comportamento. Dirigentes, executivos
ou empregados em posies mais modestas tm de
se curvar, gostando ou no, a esse comportamento,
paradoxalmente autodestrutivo e paradigmtico.
Esse o preo da sobrevivncia.
Infelizmente, aqueles que tm por fora do
cargo e do poder de que esto investidos
condies de mudar, ou pelo menos de admitir
novas formas de comportamento no trabalho e
novos modelos mentais, propositadamente no o
fazem. Esse o caso, por exemplo, de Jrgen
Qualidade de Vida no Trabalho: origem, evoluo e perspectivas
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 1, janeiro/maro 2001
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Schrempp atual manda-chuva da montadora
DaimlerChrysler , que, de acordo com relato da
FORTUNE (2000), coloca os negcios sempre
antes de consideraes pessoais ou de carreira.
Dirigentes com esse perfil no julgam seus
subordinados apenas pelos resultados por estes
alcanados. Para eles, todos os subordinados devem
viver os valores da empresa na verdade, os
deles prprios. Segundo COLVIN (2000), Jack
Welch, o badalado n. 1 da General Eletric, fala
abertamente a respeito da necessidade de demitir os
executivos que no vivem os valores da
organizao, mesmo se eles produzem resultados.
Esses dirigentes so movidos por uma estranha
obsesso. O convvio familiar, o desenvolvimento
de nossas potencialidades, o relaxamento fsico e
mental, o envolvimento com os problemas dos
filhos, o tempo para reflexo, o bem-estar no
sentido mais amplo, enfim, no fazem parte de
seus universos. Eles vivem para trabalhar. Seus
padres mentais esto bem cristalizados. Eles ainda
e talvez, o pior de tudo so grandes geradores
de estresse no trabalho, exatamente por sua conduta
doentia.
No nos interessa aqui discorrer muito mais sobre
os males do estresse, eles j so sobejamente
conhecidos. Todavia, foroso reconhecer que, se
estresse doena, conforme exposto acima, por
conseguinte, muitos dirigentes workholics que,
por sua vez, no se apresentam na melhor das suas
condies psquicas esto propagando
anomalias em suas organizaes. Portanto, se os
programas de QVT no decolaram de maneira
satisfatria, a causa principal sero os dirigentes das
organizaes que no cumprem com sua
responsabilidade social.
Portanto, quando DE MASI (2000) indaga por
que o atual desenvolvimento tcnico no
acompanhado de um avano semelhante na
convivncia civil e na felicidade humana; como e
por que milhes de trabalhadores, embora libertados
do embrutecimento fsico, dotados de mquinas
portentosas, encarregados de deveres intelectuais
por vezes at agradveis e bem pagos vivem numa
condio estressante e insuportvel; como e por que
a conquista da preciso transformou-se em idia
fixa da pontualidade, da produtividade a todo custo,
da competitividade, dos prazos, dos controles, das
avaliaes, dos confrontos; e, como e por que o
progresso material no se traduziu em melhor
qualidade de vida, enfim, a resposta est na
mentalidade de dirigentes interessados apenas nas
glrias passageiras.
Eles desumanizam as organizaes que dirigem.
Eles no so efetivamente agentes do progresso
humano; esto muito longe disso. Sua conduta
autocrtica e tacanha no permite vislumbrar as
finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde eles
so tragados pelo prprio monstro que geraram.
6. CONSIDERAES FINAIS
Para LEVERING (1986), um bom lugar para se
trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as
pessoas tenham, alm do trabalho, outros
compromissos em suas vidas, como a famlia, os
amigos e os hobbies pessoais. Para o autor, da
perspectiva de um empregado isto uma questo
fundamental de justia. Na sua viso, no justo
que um local de trabalho seja a nica coisa nas
vidas das pessoas alis, como temos visto
atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um
contexto com essa caracterstica, segundo ele, no
permite que as pessoas se desenvolvam ou se
tornem mais completamente humanas.
Conforme FREITAS (1999:7),
No est sendo solicitado que as empresas (e,
acrescentaramos ns, seus dirigentes) abram
mo de sua viso monetarizada de mundo, mas
que elas honrem em aes o que costumam
pregar em discursos que dizem que o ser humano
o seu principal ativo. O ser humano, mortal e
frgil, tem l seus defeitos, comete erros e faz
suas bobagens, mas quando ele estimulado a
substituir o corao por um chip ou mquina
registradora, o mundo deve ter medo.
Portanto, se somos seres racionais, embora nem
sempre parea, hora de agirmos como tal. A
infelicidade causada no ambiente moderno de
trabalho, como foi retratada, a propsito, no filme
Anselmo Ferreira Vasconcelos
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 08, n 1, janeiro/maro 2001
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Tempos Modernos de Charlie Chaplin, tem de ser
banida.
Certas idias e conceitos de reconhecido valor s
vezes no so prontamente aceitos e incorporados,
exatamente pelas transformaes que eles requerem.
Um exemplo insofismvel o representado pelos
ideais cristos. A grande maioria dos povos os
aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e
se comportam de acordo com as suas
recomendaes e preceitos. A QVT, da mesma
maneira, porm numa escala e mbito, evidente,
infinitamente menores, nos impe o mesmo desafio:
o de mudar.
Nesse sentido, DE MASI (2000: 330) assim
conjectura: O novo desafio que marcar o sculo
XXI como inventar e difundir uma nova
organizao, capaz de elevar a qualidade de vida e
do trabalho, fazendo alavanca sobre a fora
silenciosa do desejo de felicidade.
Se nas organizaes que passamos a maior
parte de nossas vidas, natural seria que as
transformssemos em lugares mais aprazveis e
saudveis para a execuo do nosso trabalho. Locais
onde pudssemos, de fato, passar algumas horas
vivendo, criando e realizando plenamente com
qualidade de vida, satisfao e alegria.
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