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Buscando o Sucesso Empresarial

Sonhe, imagine, analise e ponha em prtica.

A profisso empreendedor no fruto do nascimento ou herana gentica, mas sim resultado de trabalho,
talento e de reserva econmica. prpria de uma sociedade capitalista liberal e de sua ideologia de sucesso individual. Mas, afinal, ual o tipo de pessoa ue se decide tornar empreendedor! "uais so suas caracter#sticas! $ersonalidade! % ue a motiva! &atores como dificuldades do setor p'blico, terceiri(ao, o fim dos empregos. Surge ento uma carreira de risco, mas tambm de muito sucesso, recompensas materiais elevadas, comparada a profiss)es burocrticas, uando bem plane*ada e orientada. +o entanto, apenas ambio, boa vontade, coragem e satisfao imediata no garantem o sucesso na carreira. So necessrias algumas caracter#sticas particulares. Mas, afinal, uais so os atributos pessoais e profissionais necessrios para ser empreendedor! % empreendedor , em sua grande maioria, motivado pela auto,reali(ao, dese*o de assumir responsabilidades e independ-ncia, mas nem todos buscam somente a satisfao econmica. .onsideram irresist#vel os novos empreendimentos e esto sempre propondo novas idias das uais a criatividade e a imaginao fa(em parte, sendo seguidas pela ao. /sto sempre se auto,avaliando, se autocriticando e controlando seus comportamentos em busca do autodesenvolvimento. $ara se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginao, determinao, habilidade de organi(ar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos. 0iante de mudanas organi(acionais, globali(ao, terceiri(ao, avano tecnolgico, competitividade, reduo de custos, altera)es nas rela)es de trabalho, empregabilidade, oportunidades de negcio, ualidade no atendimento, criatividade e inovao, tem sido e1igida uma constante aprendi(agem visando a atuali(ao e a identificao de algumas caracter#sticas necessrias para ser empreendedor ou para se manter no mercado. Tanto se fala de mudanas... /mbora faa parte da nature(a humana, a mudana no acontece como num passe de mgica, em ue basta nossa vontade para ue tudo se transforme na uilo ue ueremos. preciso determinao, investimento de energia e a descoberta da uilo ue podemos colher, sempre considerando os caminhos * percorridos. 2ssim sendo, importante estar alerta e aproveitar o momento. 2lm dos benef#cios ue propiciam, as mudanas tambm levam muitos empresrios a perder o sono. %utros negociam patrimnios em troca da rotina, estabilidade ou garantias pessoais, investimentos no e1terior etc. Mas ser que isso de que o Pas necessita? 3emos ue destacar a import4ncia do empreendedor na formao do $a#s, onde a ri ue(a de uma nao medida por sua capacidade de produ(ir, tanto uantitativa uanto ualitativamente. 0essa forma, a abertura e a manuteno de negcios tornam,se fundamentais para o desenvolvimento nacional. $or esse motivo, acreditamos ue o melhor recurso de ue dispomos para solucionar os graves problemas scioeconmicos pelos uais o 5rasil passa a uebra dos paradigmas 6padr)es de comportamento7 e a liberao da criatividade dos empreendedores, por meio da livre iniciativa na produo de bens e servios. 2 criao e a inovao devem, portanto, ser estimuladas em todos os funcionrios, independentemente do n#vel hierr uico.

Surge, ento, um grande desafio para os empresrios brasileiros. .riar algo num pa#s de enlatados, importados e de economia recessiva ser poss#vel! Muitos profissionais sa#ram de grandes organi(a)es com recursos econmicos significativos e, por fim, resolveram montar o seu prprio negcio, bem como outros dei1aram o emprego para ser empresrios, um sonho de muitos brasileiros em ra(o do descontentamento diante da situao atual do mercado de trabalho. %utros herdaram o cargo, muitos esto sendo empresrios, en uanto outros so empresrios. Ca e aqui distin!uir"

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Est#o empresrios , por determinao e1terna, herana, nomea)es etc. S#o empresrios , possuem capacidade tcnica e pessoal para tal situao. Ser o prprio patro implica mudanas, responsabilidades, assim como sofrer presso da sociedade, dos rgos governamentais e dos funcionrios. 2 dedicao ao trabalho aumenta significativamente, muitas ve(es trabalhar mais de 8 horas, sem contar com o salrio garantido no final do m-s e frias integrais.

Ser um grande e1ecutivo de uma empresa no significa ser um grande empresrio. So necessrias algumas caracter#sticas profissionais e pessoais fundamentais para ser um empreendedor de sucesso.

Mas$ afinal$ quem o empreendedor? a uele capa( de dei1ar todos os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para tra(er e gerir novas idias, produtos, ou mudar tudo o ue * e1iste. um otimista ue vive no futuro, transformando crises e oportunidades e e1ercendo influ-ncia sobre as pessoas para lev,las em direo 9s suas idias. a uele ue cria algo novo ou inova o ue * e1iste e est sempre pes uisando. 5usca novos negcios e oportunidades com a preocupao e a melhora dos produtos ou servios. Suas a)es esto amparadas com base nas necessidades do mercado. o Empreender % 0ar in#cio a um sonho, pr em e1ecuo um pro*eto.

Cenrio atual 0iante das mudanas organi(acionais ue atingem as empresas, envolvendo,as em e1tremo avano tecnolgico, podemos perceber tambm ue os empresrios ficam praticamente obrigados a entrar na ciranda da tecnologia, ad uirindo e uipamentos de 'ltima gerao, acreditando ser isso o suficiente para a garantia de maior produtividade e, principalmente, da sobreviv-ncia ou do sucesso de sua empresa, o ue, na prtica, no acontece. 5asta irmos a uma ag-ncia bancria para verificar o ue acontece. $ercebemos ue podemos reali(ar grande parte das opera)es por telefone, fa1 ou computador, mas uando precisamos ir ao banco e nos deparamos com pou u#ssimos funcionrios dispon#veis correndo de um lado para outro, tendo ue atender uatro ou cinco pessoas ao mesmo tempo, nem sempre recebemos o atendimento esperado, muito menos as respostas do ue perguntamos, sem contar os vrios cai1as fechados. Muitos funcionrios tornam,se ineficientes pela falta de preparo ou pelo e1cesso de atribui)es, 9s ve(es at sem condi)es de trabalho. "uem paga a conta disso a populao, aguardando horas e horas na fila se uiser ser atendida. /m sua grande maioria, os empresrios acreditam ue, com a colocao de e uipamentos de 'ltima gerao, o problema * est resolvido. Mas, e uando esses e uipamentos no operam de forma suficiente ou esto fora de sistema! +ada se pode fa(er, e as opera)es ficam paralisadas. 2 m uina deve ser vista como facilitadora dos processos, e no como substituta do homem. 0iante desse cenrio, percebe,se ue as empresas perderam de vista o seu ob*etivo central, ficando presas a um conte1to intrincado, redu(indo custos, sem conseguir atingir a rentabilidade pro*etada. Sendo assim, muitos empresrios passam a e1ecutar atividades ue deveriam ser reali(adas por funcionrios, dei1ando de ser o gestor ou empreendedor do negcio da organi(ao, para ser o e1ecutor de tarefas, ou se*a, passam a ser balconistas, atendentes, e no mais empresrios. 0iante dessa situao, o empresrio dei1a de perceber novas oportunidades de negcio, ficando na operacionalidade das tarefas, ou por no confiar nos seus funcionrios ou por insegurana pessoal. 2caba achando mais confortvel e1ecutar e controlar o ue * e1iste, no tendo tempo suficiente para treinar, desenvolver e preparar melhor sua e uipe para a)es futuras. $ercebemos, ento, ue o empresrio entrou num t'nel sem perspectiva de retornar e modificar seu tra*eto. / voc-, ual o seu posicionamento dentro da organi(ao! /sse um aspecto importante da arte de empreender. 2 rotina, a insegurana e a descrena fa(em com ue o empreendedor dei1e de olhar para fora de sua :*anela:, o ue o impede de observar o ue acontece no mundo dos negcios. .onse ;entemente, no identifica novas oportunidades, passando a ser o e1ecutor e no o administrador e gestor do negcio. / uando os efeitos da mudana chegam e batem 9 sua porta, nem sempre h tempo e capital suficientes para mudar e adaptar,se 9 nova realidade.

0isso tudo, surgem comentrios como< +ossa= 2s mudanas vieram rpido demais, ou o mundo est transformando,se cada ve( mais. Ser isso mesmo ou os efeitos das mudanas * estavam chegando e estvamos resistindo a en1erg,los! >dentificar e diagnosticar suas limita)es pessoais e da sua e uipe tornam,se opera)es fundamentais para ue o empreendedor tenha sucesso, preparando,se para crescer. % empreendedor dever olhar para fora e para dentro da sua *anela, ou se*a, identificar oportunidades de negcio, bem como diagnosticar as necessidades, preparando, assim, as pessoas para o desenvolvimento da organi(ao. +o ue di( respeito 9s atitudes emergenciais, onde o empreendedor disponibili(a grande parte do seu tempo apagando inc-ndios, ele est agindo no presente, dei1ando de olhar para o futuro. ?ivencia somente o dia,a,dia e, ao sair da empresa, tem a impresso de ue fe( muitas coisas e ao mesmo tempo no fe( nada. & que os empresrios rasileiros de'em fa(er?

>nicialmente, no podemos dei1ar de en1ergar a necessidade de uma viso futurista, maior e com plano de negcios definido, estabelecendo a sua representao no ciclo econmico do $a#s e, principalmente, no devemos perder de vista o seu foco@ob*etivo principal, respondendo 9s seguintes uest)es< %nde estou! $ara onde vou! % ue fao! %nde posso melhorar! %nde posso contribuir! % ue fao de melhor! "ual o meu papel dentro e fora da organi(ao! "ual o meu potencial de negcio! 2 figura do empreendedor e suas motiva)es levam as pessoas a criar empresas, identificar meios e modos de estimular o surgimento de novos empreendimentos e de aproveitar oportunidades. $es uisas afirmam ue no somente o lucro ue motiva o empresrio a criar bons empreendimentos. /1istem outras ra()es como a auto,reali(ao, a vontade de vencer, testar idias etc. $ortanto, ele no espera acontecer, mas sim cria oportunidades. .omo di( Aeraldo ?andr < :"uem sabe fa( a hora, no espera acontecer :. 2 crise dever ser vista como geradora de sabedoria, crescimento, ousadia e criatividade para vencer ou morrer. +o podemos es uecer, entretanto, de ue ningum dono absoluto da empresa, os empregados devem ser vistos como parceiros e devem ser preparados para tal. %s empresrios brasileiros, en uanto l#deres, devero aproveitar as habilidades de seus funcionrios ue, em circunst4ncias favorveis oferecidas pela empresa, tendem a tra(er resultados para a organi(ao, bem como novas idias. % importante dei1ar de pensar no ue seria ideal e partir da realidade, ou se*a, gostaria ue os funcionrios fossem dedicados, vestissem a camisa da empresa, mas no so assim. % ue posso fa(er para me apro1imar da uilo ue espero deles! Muitos empresrios * peceberam ue devero desenvolver

seus funcionrios para a sobreviv-ncia e a manuteno da sua prpria empresa. .aso contrrio, eles prprios sero os maiores pre*udicados. Como fa(er que se)am aquilo que eu !ostaria que fossem? * % 3enha claro aonde uer chegar e estabelea um plano de negcio. "ual o seu ob*etivo! &aa um diagnstico da sua e uipe, avaliando como ela se encontra tanto em termos uantitativos uanto ualitativos, bem como no ue se refere a e uipamentos e tecnologia. /m alguns casos, o investimento pode estar sendo ineficiente e insignificante. + % &aa uma seleo de pessoal ade uada, mesmo por ue selecionar pessoas no to fcil assim, apesar do desemprego. Se*a bastante habilidoso na escolha das pessoas e cuidadoso uanto 9s uest)es ticas, pois elas representam a empresa e, portanto, o marBeting da organi(ao. 3cnicas ue no levam a nada s fa(em os candidatos falarem mal da empresa e no contribuem para a escolha correta. Cembre, se< candidatos no so :co,didatos: e a escolha dever estar ligada diretamente com os ob*etivos da empresa. , % 5us ue a melhora cont#nua por meio de treinamentos, cursos e do desenvolvimento de comportamentos ade uados de liderana, atendimento ao cliente, vendas, comunicao, criatividade, melhora nos processos, levando ao grau de comprometimento dese*ado. % empresrio poder colher bons resultados da e1ecuo dessas prticas, sendo o principal privilegiado. %u se*a, prepare sua e uipe e, acima de tudo, prepare a si prprio para essa nova realidade. .abe ressaltar ue as pessoas devem ser desenvolvidas e no apenas adestradas, como acontece em muitos treinamentos, pois o adestramento limita, roboti(a e nem sempre apresentar retorno para a empresa, sendo ade uado somente para alguns cargos. % desenvolvimento o mais ade uado na maioria da ve(es, pois possibilita a adaptao de comportamento em diversas situa)es. - % Demunere por participao ou compet-ncia individual e grupal. .abe ressaltar a ui a diferena entre a compet-ncia bsica, a uela ue o cargo e1ige, e a suplementar, a ue o funcionrio apresenta alm do cargo. Ema remunerao ade uada e *usta fundamental para a motivao. % l#der@empreendedor dever ser capa( de entender alm do seu negcio, ter conhecimento de suas habilidades, dificuldades pessoais e profissionais, como tambm dever estar atento aos indiv#duos ue trabalham na empresa, compreendendo,os em sua totalidade, identificando sua maturidade 6tcnica e psicolgica para assumir responsabilidades7, fortalecendo seus pontos positivos e transformando favoravelmente os negativos e suas limita)es. 2 obteno do sucesso est tambm relacionada 9 atitude e 9 habilidade do empreendedor ue, *untamente com sua e uipe, busca atingir os ob*etivos traados pela organi(ao. Mas como conse!uir isso?

3rabalhando em e uipe, formando times de trabalhoF Ciderando colaboradores de forma criativaF $ossibilitando a criatividade e a inovaoF Motivando a e uipe.

Al!umas dicas para ser empreendedor

Se*a criativo, ve*a algo alm do ue todos visuali(am. /stimule a criatividade nos funcionrios, criando condi)es e oportunidades. 5us ue melhoras e inova)es, obtendo sempre um diferencial. 5us ue solu)es para problemas ue parecem insol'veis em con*unto com a e uipe. ?isuali(e idias, imagens e coisas no presentes. 0- e1ist-ncia a algo novo, 'nico e original, porm com ob*etivo. .ompreenda a criatividade como forma de vida e fa(endo parte de voc-. "uebre paradigmas, iniciando com voc- mesmo, fugindo dos seus preconceitos, dogmas etc. 3enha livre iniciativa, observe o mercado. /scute, escute e escute. 5us ue e valori(e informa)es.

&ale menos, menos e menos. &aa mais, mais e mais. %bserve sempre, sempre. .rie oportunidades, no espere acontecer. 3enha a viso geral do ue est acontecendo, dos negcios. %bserve detalhes, assim surgem as oportunidades de negcio. 3enha a sensao de ue tem algo a cumprir, para a sociedade e para voc-. >ntegre,se ao meio ambiente e bus ue oportunidades. .onhea o ramo ao ual se disp)e ou bus ue especialistas. Se*a estrategista, perseverante e organi(ado. .alcule e assuma os riscos, trabalhe duro. ?ena obstculos e mantenha,se otimista. Se*a autoconfiante, disciplinado e independente. 3enha viso a longo pra(o. Se*a um l#der visionrio. Se*a um l#der de e uipe, mas inicialmente de si prprio. &le1ibili(e,se, aproveitando os momentos, adaptando,se. 0esenvolva sua habilidade de negociador. Aoste da atividade ue escolheu. /ste*a consciente de ue os resultados no sero imediatos. 2credite.

0ificilmente voc- ter todas essas habilidades e caracter#sticas, mas poder desenvolv-,las em grande parte. .icas" calculando os riscos /m ve( de estabelecer metas imposs#veis e apostar tudo, ficando somente no dese*o, as pessoas voltadas para as reali(a)es estabelecem metas ue podem atingir e depois trabalham para minimi(ar o riscos, crescendo, desafiando,se passo a passo e buscando a melhora cont#nua.

Tra al/ando em equipe

0Sua a#o de'e corresponder com a sua fala.0 :+enhum homem uma ilha.: G ouviu isso antes! $ois , podemos perceber ue viver socialmente uma necessidade inerente dos seres humanos, ue possuem caracter#sticas prop#cias ao conv#vio, mas muitas ve(es negligenciam essas habilidades em ra(o de aparatos tecnolgicos como correio eletrnico, internet, fa1 etc. .hega a ser at uma contradio viver numa sociedade baseada em reali(a)es individuais. $odemos perceber mudanas, pois algumas organi(a)es, ao estabelecer seu plano de salrio e incentivos, * remuneram por a)es individuais e grupais. Mas trabalhar em e uipe no to simples assim. $recisamos treinar muito, mesmo por ue no estamos acostumados e somos competitivos. Muitas ve(es, mais fcil e rpido decidir so(inho, embora possamos recorrer a erros, pois vrias pessoas pensam melhor do ue uma. 2 maioria das atitudes positivas ou negativas no iria manisfestar,se se os indiv#duos permanecessem isolados. 0essa forma, o sucesso de uma organi(ao substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos ue interagem entre si e por toda a hierar uia da empresa. 2s solu)es dos problemas, novos produtos, a)es e decis)es constituem o resultado de um esforo em con*unto entre o empresrio e sua e uipe de trabalho. +o chegamos a lugar algum sem precisar das pessoas, de orientao e de informa)es. /stimular a coeso um ponto fundamental, pois uma empresa coesa est mais preparada para enfrentar os desafios da famosa globali(ao. 2ssim sendo, a formao dos times de trabalho fundamental. Em grupo coeso mais determinado, criativo, alm de a interao entre os membros ser rpida e no necessitar de superviso constante. /m contrapartida, por ve(es relutar a idias novas, sendo mais reivindicador.

$ara ue o grupo realmente funcione satisfatoriamente preciso ue ha*a<

.erta independ-ncia.

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Deconhecimento como tal. %b*etivos em comum.

% trabalho em e uipe re uer um grupo de alto desempenho. Seu potencial grande uando bem administrado, pois, alm de obter participao ob*etiva, alcana alto estgio de desempenho, ultrapassando os modos tradicionais.

Sendo assim, necessrio ue ha*a<

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0esafios. .oeso. .omprometimento. Desponsabilidade. /st#mulos motivacionais.

2s diversas habilidades dos seus componentes devero ser e1ploradas da melhor forma poss#vel. 2pesar da viso diferenciada de cada um, podemos colher frutos desse cenrio de trabalho em e uipe. 2 falta de coordenao poder levar a conflitos, duplicidade de funo e inefici-ncia. $or isso, a organi(ao dever estar preparada para os times de trabalho. $ortanto, necessrio identificar os pontos ue poderiam blo uear as a)es criativas nos trabalhos em e uipe, desmistificando a competitividade. $ara ue isso possa ocorrer, torna,se necessria uma comunicao ade uada e uma liderana efica(. 2gora= .omo ser ue est a e uipe de funcionrios dentro da sua empresa, seus l#deres! Ser ue todos realmente conhecem o significado da sua empresa, seu ob*etivo, a interdepend-ncia entre as reas e o seus resultados! ?oc* analisou isso! 3rabalhar em e uipe uma uesto de maturidade, pois implica escutar as pessoas, abrir mo de opini)es, concordar ue os pontos de vista dos outros membros podem ser mais ade uados ue os nossos. 0essa forma, importante ue este*amos seguros do nosso potencial para conseguirmos controlar nossas emo)es, aproveitando ao m1imo o trabalho em e uipe para reconhecer falhas e desenvolver habilidades. $ara isso, preciso maturidade e treino, pois devemos perceber ue temos algo a contribuir, en uanto integrantes do grupo, assim como as pessoas ue comp)em a organi(ao tambm t-m algo a oferecer. +esse conte1to, dei1amos de ser os donos da verdade. Ser que estou preparado para tra al/ar em equipe? .onhea a si prprio. $ara nos auto,avaliarmos, precisamos de certa base de conhecimentos psicolgicos gerais, acompanhada de uma auto,anlise constante ue nos permita aprofundar dia,a,dia a noo ue temos de nossas possibilidades e limita)es, de nossas aspira)es, -1itos, insucessos e assim por diante. % autoconhecimento deve resultar em melhor a*ustamento e na con uista da maturidade e do controle emocional, ou se*a<

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.apacidade de entender os outros e de nos fa(ermos entender pelos outros. .apacidade de nos *ulgarmos e *ulgar os outros o mais ob*etivamente poss#vel. .apacidade de nos aceitarmos e aceitar os outros, admitindo ue ningum isento de falhas, mas ue tambm encontraremos ualidades em ns e em ual uer outro ser humano se dese*armos realmente encontr,las. .onhecimento de nossas habilidades e defeitos, como e o ue melhorar.

Compreendendo sua equipe .onhecer os outros implica, inicialmente, vasto conhecimento da nature(a e das motiva)es mais comuns e fre ;entes do ser humano, ue impulsionam o homem a agir. $recisamos formular as idias mais precisas poss#vel das caracter#sticas individuais das pessoas com as uais estamos em contato. .iferenas indi'iduais a ran!em o 3ipos de intelig-ncia.

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0iversidade de temperamento. 0iversidade de reao. Arau de cultura. >nteresse dominante. 3ipos de motivao e e1pectativas. Sentimentos.

& ser'ando o seu !rupo de tra al/o

Caractersticas do time perdedor

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%b*etivos indefinidos. 2tuao confusa. >ndividualismo. &alta de direcionamento. .omunicao confusa 0esperd#cio e bai1a produo. .onflitos. &alta de feedbacB. >ne1ist-ncia de comprometimento. 0oenas psicossomticas. 2trasos e faltas constantes.

Caractersticas do time 'encedor o .onfiana m'tua.

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2uto,sustentao. %b*etivo definido. .omunicao vertical, hori(ontal e transversal. 2proveitamento das habilidades individuais. .omprometimento. &eedbacB constante. 3rabalho com uantidade e ualidade. Ciberdade de e1presso. .riatividade e inova)es.

Buscando sucesso atra's da equipe 2 obteno do sucesso est tambm relacionada 9 atitude e 9s habilidades do administrador designado para, *untamente com a sua e uipe, atingir os ob*etivos traados pela organi(ao. >nicialmente, ele dever levar a sua e uipe 9 obteno do sucesso. $ara isso, dever< 1nte!rar % Desgatar a vontade pelo trabalho, principalmente considerando as e1peri-ncias traumticas causadas pelos processos de reengenharia e corte de pessoal, integrando os funcionrios ao novo conte1to, mantendo uma uniformidade. .esen'ol'er % plane*ar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser e1ecutado, motivando a e uipe a promover o autoconhecimento. Adequar % 0esenvolver as habilidades de cada funcionrio, aproveitando,as ao m1imo, utili(ando recursos como conhecimento de liderana, motivao, viso global dos acontecimentos, alm de propiciar condi)es para ue as metas se*am alcanadas. 5usca da sinergia grupal. Buscar resultados , % -1ito na e1ecuo do trabalho em e uipe est diretamente relacionado ao sucesso ue a organi(ao visa alcanar, tendo propsito claro. 1dentificar e respeitar % 0esenvolver o ritmo de cada profissional, pois as pessoas no so todas iguais, sabendo ouvir. .ada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades, cabendo ao administrador identific,los e aproveitar o ue cada profissional tem de melhor, bem como propiciar o desenvolvimento das habilidades ausentes nos seus membros da e uipe. Promo'er coes#o , $ara manter um time em pleno funcionamento, deve,se criar um ambiente prop#cio para ue as metas e os ob*etivos de cada membro possam materiali(ar,se. A rir % 2 comunicao livre e aberta estimula e gera novas idias, alm de lev,las 9 concreti(ao. $ropicie a participao e a comunicao aberta. & )eti'ar , /stabelecimento de perspectiva por intermdio da administrao por ob*etivos, fun)es claras e atribui)es de trabalho. 2espeitar % Cevar em conta as caracter#sticas individuais, o posicionamento e as limita)es de cada membro envolvido no trabalho, procurando desenvolv-,los. 3ue rar paradi!mas % %s mais famosos como< /rrar humano, .achorro velho no aprende novos tru ues, ?assoura nova sempre varre melhor, Santo de casa no fa( milagre, /m casa de ferreiro o espeto de pau, "uerem mudana mas tudo continua a mesma coisa, &uncionrio s uer mole(a, $atro s sabe e1plorar etc. Criar % /stimular os indiv#duos a gerar idias, produtos, solu)es de problemas etc. Criticar construti'amente % 2 e uipe dever estar confortvel para discutir posicionamentos divergentes com respeito, chegando sempre a um consenso. 4iderar a situa#o , Modificar o posicionamento de liderana conforme as circunst4ncias. 5ornecer feed ac6 % 2ssim como a auto,avaliao tanto dos seus clientes internos uanto e1ternos. Cuidar da sa7de fsica e mental do tra al/ador , /stimule por meio de palestras a ualidade de vida das pessoas, bem como a prtica de esportes, buscando o autoconhecimento. Dessalte tambm a import4ncia de evitar lcool, fumo, drogas, mantendo uma dieta saudvel nas refei)es. /vitar o incentivo ao HorBaholic. Al!uns cuidados" preciso ser cauteloso no mundo dos negcios. 2s atitudes devem ser coerentes e pr,ativas, traando ob*etivos pertinentes e estimuladores.

$orm, muitas ve(es, o administrador@empresrio encontra,se to vido pelo sucesso ue acaba pre*udicando e tra(endo malef#cios 9 ueles ue esto 9 sua volta, levando,os ao stress. +esses casos, prevalecem os ob*etivos pessoais em detrimento dos organi(acionais. 2s pessoas crescem ao vencer desafios, mas cuidado, muitas ve(es os ob*etivos ou desafios so parcialmente ou totalmente inating#veis, fa(endo com ue o grupo fi ue desmotivado. % grupo enri uece a informao reconstituindo,a e atuali(ando,a, permitindo,se, assim, trabalhar com maior profundidade. $ara ue ocorra a sinergia de uma e uipe, preciso compartilhar conhecimentos e favorecer envolvimentos. 2 sinergia aparece uando o grupo entende o6s7 ob*etivo6s7 organi(acional6is7. 5us ue resultados atravs da sua e uipe , 3cnica< :&ale, &aa e /stimule.: Aplique este e8erccio na sua empresa o De'na sua e uipe.

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0etermine e esclarea um ob*etivo, ou estabelea com o grupo.I $ea para analis,lo uanto 9 viabilidade. "uais as estratgias ue podero ser criadas! "uais as etapas! "uais as reas envolvidas! "uem ser responsvel por cada uma delas! % ue ser preciso para con uist,las! "ual o pra(o necessrio! 0etermine o pra(o final. 2companhe o trabalho da e uipe. .obre os resultados. Deavalie. .omece tudo de novo, para outros ob*etivos.

9/m alguns casos, o ob*etivo poder ser elaborado pelo grupo de dirigentes. ?oc- poder utili(ar essa tcnica para solu)es criativas de problemas, etc. % importante ue voc- tambm trabalhe em e uipe e no apenas fale sobre a sua import4ncia. $articipe e fornea a*uda, elevando a auto,estima do grupo.

4iderana criati'a
0.o que o Pas precisa de lderes e n#o de c/efes.0 % tema liderana re uer novos paradigmas, tendo sido causa de grande preocupao dos empresrios brasileiros. % ue fa( uma empresa ser bem sucedida e outra menos! Sendo ue ambas encontram,se e uiparadas em termos de produtos e tecnologia! 2s respostas so as mais diversas, mas a uesto central est nas pessoas ue comp)em a organi(ao e, conse ;entemente, comandam os processos de liderana. .om todas as mudanas ue ocorrem, percebemos a import4ncia do l#der servindo como 4ncora da e uipe, um radar indicando a direo, garantindo assim o sucesso e a eficcia organi(acional. $ara isso, torna,se necessrio estabelecer uma nova postura na relao l#der e subordinado, uma ve( ue a anterior * no fa( mais efeito, ou se*a, no leva ao comprometimento e ao desenvolvimento das pessoas, nem fa( o funcionrio vestir a camisa da empresa, como se espera dele. Jo*e, o l#der tem ue ser um empreendedor, devendo utili(ar a liderana criativa para obter resultados satisfatrios. Como ser que est#o os nossos lderes?

$elo ue podemos observar, temos muito ue desenvolv-,los para o cenrio do novo mil-nio, a comear por ns mesmos. Cembre,se de ue os l#deres atuais v-m de uma sociedade cu*as empresas adotavam medidas bastante paternalistas, ditando as regras do *ogo. /les eram apenas os intermedirios, nomeados pelas organi(a)es, ue fa(iam as determina)es serem seguidas 9 risca. Mas ser ue esses profissionais esto preparados para atuar de forma to diferenciada! / como esto as pessoas lideradas por ele! 2 liderana criativa obedece 9 seguinte se ;-ncia<

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Ciderana de si mesmo< os l#deres devem ser independentes. Ciderana da e uipe< aproveitar as caracter#sticas do grupo e desenvolv-,las. Ciderana organi(acional< liderana total

/ntende,se por liderana criativa a maneira de pensar, sentir e atuar, de forma visionria, futurista e pr,ativa.

% l#der , acima de tudo, a uela pessoa ue todos uerem seguir, devendo ser um bom ouvinte. Muitos l#deres se baseiam em outros, mas cada situao demanda um tipo de liderana. Ciderana, mais do ue uma arte, uma tcnica ue pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada. 2ssim, podemos ser l#deres em uma situao e seguidores em outra.

% fato de e1erssscermos a liderana de forma satisfatria em determinada situao no significa ue seremos sempre l#deres com -1ito. 2 eficcia de uma liderana depender tambm da situao, do grupo, dos seguidores e do l#der. C#deres e seguidores precisam uns dos outros para atingir os ob*etivos traados. 2 problemtica da liderana est em uando empregar, ual o processo e com uem. 2 liderana efica( consiste em diagnosticar o n#vel em ue se encontra o subordinado e aplicar um estilo de acordo com o seu grau de maturidade.

& lder

a uele ue sabe comportar,se ade uadamente de acordo com as diversas situa)es, ou se*a, a uele ue consegue perceber cada situao e adaptar o melhor mtodo de liderana segundo as circunst4ncias. 2 liderana uma caracter#stica a ser desenvolvida, pois o l#der no nasce pronto. 2 liderana poder ser desenvolvida a partir do momento em ue o l#der tenha como premissas bsicas o :foco nos ob*etivos : e a :vontade de a*udar o outro:, resgatando o potencial de cada indiv#duo e o estimulando favoravelmente. Ciderar um grupo re uer liderana pessoal, ou se*a, liderar primeiro nossa prpria vida. 3omando conhecimento de nossas habilidades, limita)es, pontos positivos e negativos, tornamo,nos independentes para, depois, liderar de forma criativa um grupo de trabalho. 0essa forma, o l#der@empresrio dever perceber a sua organi(ao, definindo ual o seu plane*amento estratgico, possibilitando, assim, condi)es de elaborao de suas metas na conduo dos times de trabalho para a con uista dos ob*etivos organi(acionais.

em%sucedido

C/efe 8 lder % conceito de ue o administrador ou chefe d as ordens e e1ige obedi-ncia est totalmente ultrapassado. % conceito moderno de administrao consiste em motivar, envolver, desenvolver seus funcionrios, mesmo por ue eles so dotados de intelig-ncia. 5asta identific,la e utili(,la, adaptando o indiv#duo ao cargo ue ocupa e preparando,o para futuras posi)es. .abe ressaltar a frase de Harren 5ennis e 5urt +anus< :.hefes so obedecidos, l#deres so respeitados.: & que a or!ani(a#o espera do lder Al!umas dicas Autocon/ecimento , Deconhea suas fra ue(as, aperfeioe,se e saiba ual os ob*etivos e como atingi, los. Sinceridade , Se*a honesto no pensamento e nas a)es, agindo com integridade e confiana absolutas no somente para com os seus dirigentes mas tambm para com os seus seguidores. .uidado com mentiras. Curiosidade , 2prenda cada ve( mais por meio de cursos, treinamentos etc. Audcia , /ste*a disposto a correr riscos. Assuma responsa ilidades , 3anto escolhendo suas a)es uanto assumindo seus erros. E8peri:ncias positi'as , /spelhe,se nelas e no somente nas negativas. Automoti'a#o , 3enha claro o ue pretende, a uilo ue o motiva etc. Se)a tico , 3endo um padro alto de comportamento, com honestidade e integridade, adotando regras e normas definidas pela sociedade.

Ati'idade , Saia da acomodao, da inrcia, sendo independente e no ficando 9 espera da determinao da empresa. 5le8i ilidade , 2dapte,se 9s mudanas organi(acionais e mundiais, dei1ando muitas ve(es de ser um empecilho dentro da organi(ao. E8ecu#o , 2bandone a posio em ue os outros devem servi,lo para tambm servir, mas cuidado= Saiba delegar.

Prioridade , /stabelea,as, pois o costume de dar muitas ordens ao mesmo tempo acaba provocando um caos. Administra#o do tempo , $riori(e atividades e aproveite as reuni)es de forma satisfatria, e no apenas para marcar o pr1imo encontro, dei1ando decis)es pendentes. Aprendi(a!em com erros , /vite simplesmente punir e perseguir, pois s isso no resolve o problema.

% importante reparar o erro e aprender com ele. Cora!em , 3ransforme os problemas e desafios em ob*etivos, estabelecendo metas e procedimentos para con uist,los. A'ano no caos , 2prenda com o passado, pro*ete,se e fi ue de olho no futuro. ;is#o maior , 3enha perspectivas, se*a estratgico, pense grande e acompanhe as etapas. Profici:ncia , .onhea a fundo a uilo ue fa(, passando por prticas de treinamento. Busca de adeptos , 3raga as pessoas para trabalharem como voc-, atraindo,as, estabelecendo rela)es interpessoais. <erenciamento recproco , /stabelea a relao de troca satisfatria entre dar e receber. .ecis#o , /vite ficar em cima do muro. Ema deciso a ser tomada visando resultados favorveis sempre deve ser compartilhada anteriormente. .ecis#o , /vite ficar em cima do muro. Ema deciso a ser tomada visando resultados favorveis sempre deve ser compartilhada anteriormente.

& que a equipe espera do lder Al!umas atitudes facilitadoras &ua mais e mande menos , % l#der dever possibilitar liberdade de e1presso, mesmo por ue nenhuma idia nasce perfeita. 0-,lhe tempo para crescer, possibilitando uma gesto compartilhada. Moti'e%se e moti'e , $artindo do ponto de vista individual, perceba, respeite e considere as diferentes necessidades dos seus colaboradores, utili(ando,as para lider,los. Estimule , &aa com ue a e uipe trabalhe com autonomia, sendo, assim, responsvel pelas suas atitudes, dando o m1imo de si e liderando o seu prprio comportamento. .ele!ue , .ompartilhe responsabilidades, transmita autoridade, divida com o grupo a deciso, dando,lhe liberdade de sugesto e de ao. $ortanto, atribua tarefas, responsabilidades e autoridade, desenvolvendo ao m1imo as suas habilidades. 5le8i ili(e%se , 2dapte,se 9s diferenas individuais dos membros da sua e uipe, agindo como facilitador do processo, mas cuidado para no ser paternalista. 5a'orea a criati'idade , /sp#rito inovador e criativo fa( parte das caracter#sticas do indiv#duo bem, sucedido. $ara inovar, olhe para frente, passando da uantidade 9 ualidade de idias com a utili(ao de brainstorming. Tra al/e em equipe , &a( parte do comportamento humano viver socialmente. Mantenha sua e uipe integrada e comprometida, pois no mais poss#vel trabalhar so(inho. 5eed ac6 , .om o ob*etivo de acompanhar o desenvolvimento dos funcionrios, orientando,os na eliminao dos seus erros, ressalte e reforce os seus acertos. Comunique%se , Se*a claro, ob*etivo e estimulador, ouvindo e dei1ando as pessoas falarem. Busque oportunidades , $osicione,se de maneira estratgica, articulando,se para a obteno de resultados. Transpar:ncia total , $ossibilite a ualidade do relacionamento e o comprometimento. Administre conflitos , % ue falta nas empresas uma pessoa com capacidade de e1ercer o papel de mediadora nos processos. Somente *ogo de cintura no adianta. A'alie resultados , >dentifi ue os resultados obtidos e modifi ue sua estratgia, se necessrio. Cembre, se de ue o seu sucesso depende do seu grupo de trabalho. Auto%a'alia#o , 3enha consci-ncia de si mesmo, das suas limita)es, fa(endo a sua avaliao com seus colegas e subordinados. Administre inse!uranas , 5us ue orientao especiali(ada. 2tualmente, liderar ousar, uebrar

paradigmas, agir sem medo de errar, sendo preciso coragem e no apenas intuio ou bom senso. Assuma os erros e arrisque%se , Mesmo sendo l#der, pois eles tambm erram. Comprometa%se , Guntamente com a sua e uipe. 3ualidade de 'ida , $rati ue esportes, evite cigarro, lcool e e1cesso de calorias. /ncora*e seus funcionrios a buscar ualidade de vida evitando o estilo HorBaholic Portanto" :+ossa principal funo en uanto l#deres retirar do caminho tudo ue for obstculo ou inutilidade, dei1ando ue as tropas faam o seu caminho.: 3om $eters

Empo=erment Eficcia or!ani(acional

0& que 'oc: est fa(endo n#o est certo. .esse )eito$ 'oc: 'ai ficar cansado demais e o po'o tam m. 1sso muito tra al/o para 'oc: fa(er so(in/o.0 6Civro do K1odo, cap.L8 verso LM7 /sse tema tambm costuma tra(er muita preocupao aos empresrios. Ser ue delegando atribui)es, as pessoas vo fa(er como eu faria! Ns ve(es sim ou no, depende de como as pessoas esto preparadas. Se voc- respondeu no, precisa preparar a sua e uipe para tal situao. % importante o ob*etivo atingido e no os processos e1ecutados. 2s pessoas precisam ser preparadas para delegar, bem como para receber o ue foi delegado. 2lgumas defini)es< .ele!ar , %bter resultados por meio das pessoas, e no simplesmente passar o abaca1i para ue elas resolvam tarefas por atividades. Empo=erment , 3ransfer-ncia de poder. Muitos acreditam ue mais fcil fa(er do ue pedir ue faam, decidir so(inho, pois vo decidir errado. Sendo assim, o l#der est recorrendo a um grave erro, ficando somente na operacionalidade. Gamais sobrar tempo, disposio e energia para buscar oportunidades, analisar melhor situa)es e, conse ;entemente, resolver problemas. $ara delegar, importante ue ha*a confiana nos subordinados e em si mesmo. Manter o controle de tudo encobre o aparecimento dos prprios erros, pense nisso= 0a mesma forma preciso<

o o o o o o

2mbiente favorvel 9 colaborao. >nter,relacionamento entre a e uipe. 2utodesenvolvimento e compreenso do seu papel. Melhora cont#nua para fa(er as pessoas pensarem. 0iminuio da barreira entre l#der e subordinado. /nvolvimento da alta ger-ncia.

J chefes ue adotam uma postura de centrali(ao, uerendo saber, decidir e fa(er tudo. &icam atolados em centenas de tarefas, inibindo o crescimento da e uipe e tornando,as dependentes. % /mpoOerment reconhece a import4ncia do funcionrio e delega,lhe suficiente poder de e1ecuo da tarefa, atividade, deciso etc. Muitas ve(es, esse procedimento poder ser boicotado por uma chefia ue teme a perda do poder, pre*udicando o desenvolvimento da organi(ao. .omo est a sua e uipe! 2valie conforme a sua maturidade e os itens acima descritos.

;oc: sa e dele!ar? o +o delegue as tarefas ruins, reservando as boas para si mesmo.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

0ivida o poder com os subordinados. .onhea bem os subordinados. .aso delegue tarefas ue no constem da rotina de trabalho do subordinado, e1pli ue o por u-. 0elegue tarefas de forma e uilibrada entre todos. 0elegue a tarefa, acompanhe,a para ter certe(a de ue foi e1ecutada ade uadamente, mas tome cuidado para no supervisionar em e1cesso. 0elegue somente o ue tiver segurana de ue o subordinado capa( de reali(ar. 3odos devem conhecer as responsabilidades definidas para cada um. 0elegue de maneira ue o subordinado receba instru)es somente de uma pessoa e preste contas somente a ela. 0efenda seu subordinado uando a autoridade ue voc- atribuiu a ele for uestionada. 0ei1e bem claras as uest)es ue os subordinados devem decidir e delegue as decis)es at o menor n#vel hierr uico poss#vel. 0elegue com consci-ncia. +o superestime nem subestime os subordinados. 0elegue somente tarefas ue os subordinados possam reali(ar at o fim. Aaranta o tempo necessrio para a reali(ao. +a hora de delegar, insista na comunicao clara e precisa. ?alori(e o bom desempenho dos subordinados. >ncentive os subordinados a fa(er perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarec-,las. /ste*a certo de ue uma tarefa delegada possa ser reali(ada. 3arefas imposs#veis desmotivam. /1pli ue a import4ncia da delegao e a import4ncia das tarefas. 2prenda a conviver com resultados diferentes da uele ue voc- obteria se reali(asse pessoalmente a tarefa. 0uas pessoas reali(am o mesmo trabalho de forma diferenciada. /vite delegar tarefas de sua responsabilidade e de seu interesse pessoal. &aa a sua parte< e1ecute as tarefas ue so de sua responsabilidade, passando,as, uando poss#vel, para subordinados competentes. 0espre(e tarefas no importantes. .olo ue,se dispon#vel e aberto 9s idias dos outros. 2ceite os erros dos seus funcionrios e os encora*e a aprender com isso. 0elegue gradativamente, evitando o perfeccionismo.

3reine os seus funcionrios, encora*e o autodesenvolvimento. &onte< Gornal &olha de S. $aulo@Sebrae.

Criati'idade Ener!ia para as or!ani(a>es .riatividade para u-! a primeira pergunta ue surge na nossa consci-ncia. /stamos acostumados a considerar a criatividade algo pessoal e intransfer#vel. 2 criatividade humana no temporal. 3rata,se de um patrimnio do ser humano compartilhado pela sociedade. .omo a organi(ao e1iste para servir a sociedade, nada mais *usto desenvolver a criatividade para a garantia da superao da e1pectativa do cliente em relao 9 sua empresa. % seu diferencial est em oferecer algo mais do ue o cliente esperava, atrair a prefer-ncia, estabelecer uma estratgia diferenciada, adaptar,se 9s necessidades, modificar produtos e buscar solu)es para os problemas, fugindo do convencional. 2 incrementao da criatividade ou inovao em uma empresa constitui importante condio para ad uirir uma estratgia competitiva. 0evemos entender como criatividade e inovao no somente criar ou inovar produtos mas tambm uebrar paradigmas, modificar pensamentos, comportamentos etc. 3odos os produtos, idias e servios criativos podero ser transformados em algo positivo para a organi(ao. $ortanto, devemos inovar e criar para podermos sobreviver. 1no'ar"

o o

/m pe uena escala, pouco a pouco, um processo, um e uipamento, um sistema. /m avano tecnolgico, em infra,estrutura.

Para colocar em prtica preciso" o >dentificar os valores e ob*etivos de uma organi(ao, sendo necessrio definir e dei1ar claro a ue se prop)e o pro*eto de desenvolvimento e potencialidade da criatividade. o Medir o grau de criatividade ue * e1iste, determinar onde ocorre, por departamento, n#veis hierr uicos, ampliando a esfera geral da organi(ao. interessante observar ue, na prtica, a criatividade fica restrita somente 9 elaborao de folhetos, atividades de marBeting e produtos. Ser ue nas demais reas no importante a criatividade! o 2creditar no potencial humano.

0efinir a)es criativas 6novas idias7, pensamento criativo 6soluo de problemas7 e inteno criativa 6melhora cont#nua7.

3uais as 'anta!ens de se ter pessoas criati'as?

/mpreendedoras. .uriosas e atuali(adas. 2gressivas e auto,suficientes. $ersistentes e perseverantes. 2utnomas e cora*osas. Sempre bem,informadas. 2utodisciplinadas em busca da auto,reali(ao.

2utomotivadoras e motivantes.

Pedras no camin/o que impedem a criati'idade

?elhas idias, paradigmas, chav)es. &ronteiras, dificuldades imaginrias. .onformismo. 0esist-ncia. $reguia mental, no se deve sonhar. Medo do rid#culo e de errar, tudo tem ue dar certo. $ouco ou nenhum incentivo por parte da organi(ao.

;entos fa'or'eis que facilitam a criati'idade o Motivar as pessoas a ver a realidade sob novos 4ngulos.

o o o o o o o

Esar imagens visuais, auditivas. Melhorar as idias. Aerar idias fluidas, sem *ulgamentos. $erceber, observar coisas ue no so percebidas pelos demais. 5rincar com as idias, criando multiplicidade. Esar os erros cometidos para aprendi(agem. 2notar todas as idias ue surgem, mesmo as ue parecem absurdas.

Moti'ando a equipe
05racassar n#o a pior coisa do mundo. A pior n#o tentar.0 2nnimo A moti'a#o empresarial usca o Cevar os funcionrios 9 obteno de resultados para a organi(ao.

o o o o o o

/ncora*ar os poss#veis funcionrios a estar presentes na organi(ao. /stimular os funcionrios a produ(ir com mais efici-ncia. /ncora*ar os empregados a continuar 6permanecer na organi(ao7. .omprometerem,se. %bter o sucesso empresarial. $odemos elencar numerosos itens

3omando a palavra motivao cortada ao meio, temos< motivo ue leva 9 ao. Motivao como :con*unto de motivos ue e1plicam, indu(em, incentivam, estimulam algum tipo de comportamento.: Mas o ue fa( uma pessoa dedicar,se mais e melhor ue outra! Surge, ento, o desafio para o empreendedor de motivar as pessoas a crescer *untamente com a organi(ao, caso contrrio o caos est formado. "uando vou falar sobre motivao, sempre pergunto< "uantas ve(es voc- coloca gasolina no seu carro por dia! $ois o combust#vel a motivao para o seu carro, sem ele, o automvel no anda. $ortanto, no adianta oferecer benef#cios somente no final do ano para os seus funcionrios, tais como churrasco, cestas de +atal, ou vrios outros, ue, muitas ve(es, no t-m sentido para o trabalhador. ?oc- deve oferecer a uilo ue o funcionrio gostaria de receber. Muitos empresrios acreditam ue a motivao obtida por meio de salrio e ue a uele ue no estiver contente :v buscar l fora: uma oportunidade melhor. +o d outra, o funcionrio vai mesmo e muitas ve(es encontra. +o estou di(endo ue o dinheiro no motiva, mas acredito ue o efeito apenas moment4neo. Aeralmente, a viso passada aos dirigentes empresariais de ue as pessoas trabalham somente por uest)es salariais, e sabe,se ue no bem assim. 0essa forma, cria,se uma ciranda da desmotivao interna, cont#nua na organi(ao, e o descomprometimento redobra a cada sa#da de um funcionrio.$ode, se di(er ainda ue o envolvimento dos indiv#duos com o seu trabalho tem diminu#do com o passar do tempo, bem como as motiva)es pessoais para com ele. 2ntigamente, viv#amos num conte1to diferente, em ue as pessoas se dedicavam de corpo e alma ao trabalho, dispostas a encarar desafios. .enrio este ue no corresponde 9 nossa realidade. % ue estar acontecendo! Ser irrevers#vel! Detomando alguns conceitos, para ue a motivao tenha eficcia, preciso ser interna e e1terna. %u se*a, o funcionrio dever estar disposto a ser motivado, identificando sentido na uilo ue fa(, gerando necessidades e dese*os internos atrelados aos motivos e1ternos presentes na organi(ao. 2#, sim, teremos a e uao correta da motivao< Moti'a#o 1nterna ? Moti'a#o e8terna @ Sucesso em moti'a#o 0e nada adianta o empresrio motivar seus funcionrios, se eles no uiserem ser motivados e vice,versa. /le dever criar sentido para determinadas tarefas em ue somente a obrigao da e1ecuo e a recompensa econmica no vo garantir a motivao. % valor do trabalho est passando por transforma)es e sofrendo uma crise de paradigmas. .ada pessoa dever ser motivada de forma diferente, pois possui necessidades e emo)es distintas, sendo um ser insacivel. Ema ve( satisfeita uma necessidade, automaticamente surgiro outras. $ortanto, torna,se necessrio compreender o homem holisticamente 6como parte de um conte1to7. 2gora, devemos supor ue as necessidades bsicas como moradia, alimentao e transporte * esto sendo supridas satisfatoriamente pelo empresrio. Por que as pessoas tra al/am? no trabalho ue o homem busca a satisfao das suas necessidades. Muitas pessoas so impulsionadas pelo dinheiro, outras por interesses fundamentais de segurana, insero social ou auto,reali(ao. 0iversas pes uisas sobre motivao comprovaram ue a produtividade aumenta uando os funcionrios<

o o o o o o o o

$ercebem ue as suas capacidades so identificadas e desenvolvidas. So motivados de forma particular. ?-m as promessas sendo cumpridas. .onhecem os ob*etivos da empresa e das tarefas. Decebem reconhecimento pessoal e profissional. Sentem,se aceitos pelo grupo de trabalho e mant-m um bom relacionamento. Sentem ue aumenta a sua responsabilidade na reali(ao das tarefas. Sentem ue a empresa est investindo no seu potencial atravs de oportunidades de trabalho. /ncaram o trabalho como um desafio.

o o o o o

Decebem feedbacB regularmente. So reconhecidos publicamente pelo trabalho bem feito. $articipam da deciso e da operacionalidade do seu trabalho, sendo ouvidos. So reconhecidos e promovidos com base no seu desempenho. $articipam dos lucros, tendendo 9 busca da e1cel-ncia.

A produti'idade mantida quando os funcionrios" o Sentem ue so orientados e supervisionados em seu trabalho.

o o

$ossuem as devidas condi)es de trabalho. Sentem segurana no trabalho.

%s funcionrios so os ue esto mais envolvidos com o dia,a,dia da organi(ao. 0essa forma, tornam,se peas fundamentais nessa engrenagem empresarial. $odemos, ento, perceber ue um investimento maior nos aspectos motivacionais ser certamente revertido em benef#cios para a empresa, sendo o empresrio o maior beneficiado. $odemos perceber, tambm, ue os desafios, as oportunidades de crescimento, assim como os relacionamentos e a segurana no trabalho so est#mulos ue, *untamente com uest)es salariais, apresentam muitas vantagens para a organi(ao. Para moti'ar o seu funcionrio 'oc: de'er o 2presentar os seus ob*etivos em relao 9 empresa, centrali(ando no :foco:.

o o o o o o o o o <a aritos

2*udar seus funcionrios a ver o sentido na reali(ao das atividades. Deconhecer em termos pessoais os seus subordinados. 2*udar a tornar o trabalho interessante. 3rabalhar em e uipe. 0elegar responsabilidades ao seu pessoal. Ciderar criativamente. 2*udar o seu pessoal a crescer e progredir. /stimular a criatividade e o crescimento. $rocurar eliminar motivos de insatisfao.

;oc: tem perfil empreendedor? Se voc- respondeu a maioria sim, parabns, voc- possui caracter#sticas pessoais para ser um bom empreendedor. claro ue,dificilmente, uma pessoa re'ne todas essas caracter#sticas em perfeito e uil#brio. ?oc- poder desenvolv-,las ou estabelecer parcerias com algum ue possua caracter#sticas complementares 6scio7. 1sso e8ecutar ou administrar? .aso voc- tenha assinalado as uest)es L, P, Q, M, R, LL, LQ, parabns= ?oc- est administrando. .aso voc- tenha assinalado as uest)es S, T, U, 8, LV, LS, LP e LT, cuidado= ?oc- est sendo um e1ecutor. Seria interessante analisar o seu comportamento e tentar modific,lo para ue voc- possa ser um administrador. +a sua grande maioria, as pessoas devem ser preparadas para a cargo, possibilitando ue voc- assuma melhor o seu papel de empreendedor. %bviamente, h momentos em ue voc- ter ue colocar as mos na massa, mas cuidado, no sempre. Testando a maturidade do !rupo 3otal de respostas positivas 6sim7 .ompare<

o o o o

de LU a SV , Wtimo de LS a LQ , 5om de R a LL , Degular Menos de R , &raco

Em que posi#o 'oc: est? "uanto mais pr1imo voc- estiver do lado direito da folha, melhor, mais tend-ncia 9 liderana criativa voc- tem.

;oc: c/efe ou lder? Se voc- respondeu sim para todas as uest)es pares, voc- um l#der inovador. Se voc- respondeu sim para todas as uest)es #mpares, voc- um chefe conservador.

;oc: sa e dele!ar? Se voc- respondeu no para as uest)es L, Q, U e sim paras as demais, pode,se di(er ue tem boa predisposio para delegar tarefas ao seus au1iliares. Se voc- respondeu sim para as uest)es L, Q, U e no paras as demais, pode,se di(er ue voc- precisa atuali(ar,se com urg-ncia em matria de delegao. Como est a sua empresa em rela#o A criati'idade? Some a pontuao e estabelea a porcentagem, considerando a pontuao m1ima. +esse caso, a pontuao m1ima SVV pontos. $ortanto< se voc- obteve LVV pontos, isso representa LVV<SVV X QVY .ompare< o BCD ou mais , /1celente. .ontinue assim o CE a BCD , 5om@muito bom. $oss#vel melhorar com maior empenho. o +C a CED , Degular. $rocure melhorar. o Menos de +CD , Mal. $rocure um programa para sobreviver.

Bi lio!rafia" Master >nternacional de .riatividade 3otal , M>.23F Manual dos 2tivadores .riativos , 0avid de $rado 0i(F .riatividad &lu#do ?ital de la %rgani(acion , Marian DodriguesF >dentificar, 0esenar Z /valuar la .reatividad, Saturnino de Ca 3orreF Multilidera(go .reativo , Araciela 2ldana de .ondF Ca .reatividad .otidiana en la %rgani(aciones , /duardo [asticaF 2 &ormao de C#der , Harren 5ennis 3e1to elaborado por Maria >n-s &ellipe, mestrada em 0esenvolvimento do $otencial .riativo pela Eniversidade de Santiago de .ompostela, /spanha. .onsultora de Decursos Jumanos e professora da Enip e da &22$. 3el.< 6LL7 RRRV,Q8PV , e,mail< m.inesrh\uol.com.br