Pautas para evaluar la transferencia

Qu sucede cuando los participantes salen del aula y vuelven a sus puestos de trabajo? Cunta transferencia se realiza de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos? Esto es lo que el nivel 3 intenta evaluar. En otras palabras, qu cambio tuvo lugar en la forma de trabajar como consecuencia de que las personas asistiesen a una capacitacin? Es evidente que esta pregunta es ms complicada y difcil de contestar que evaluar en los dos primeros niveles. En primer lugar, los participantes no pueden cambiar su conducta hasta que no tengan la oportunidad de hacerlo. Por ejemplo, si la capacitacin est diseada para ensear a una persona a dirigir una entrevista de evaluacin del desempeo efectiva, el participante no podr aplicar el aprendizaje hasta que no realice una entrevista. En segundo lugar, es imposible predecir cundo ocurrir un cambio en la conducta. Incluso si un empleado tiene la oportunidad de aplicar lo aprendido, puede que no lo haga inmediatamente. En efecto, el cambio en la conducta puede ocurrir en cualquier momento despus de la primera oportunidad, o puede no ocurrir nunca. En tercer lugar, el participante puede aplicar lo aprendido al puesto de trabajo, y llegar a una de las siguientes conclusiones: Me gusta el resultado, y me propongo continuar con el nuevo comportamiento. No me gusta el resultado, y volver a mi comportamiento anterior. Me gusta el resultado, pero las limitaciones del jefe y/o d el tiempo me impiden continuarlo. Es de esperar que las recompensas asociadas al cambio de comportamiento hagan que el participante llegue a la primera de estas conclusiones. Es importante, por lo tanto, ayudar, animar y recompensar al participante cuando retorna al trabajo desde el aula de capacitacin. Un tipo de recompensa es la intrnseca; esto se refiere a los sentimientos interiores de satisfaccin, orgullo, logro y bienestar que pueden darse cuando se emplea la nueva conducta. Las recompensas extrnsecas son tambin importantes; estas son las recompensas que vienen del exterior. Incluyen el elogio, una mayor libertad y empowerment, aumento del salario por mritos, y otras formas de reconocimiento que vienen como resultado del cambio de conducta. Con respecto a la reaccin y al aprendizaje, la evaluacin puede y debera tener lugar inmediatamente. Cuando evale el cambio de conducta, tiene que tomar algunas decisiones importantes: cundo evaluar, con cunta frecuencia evaluar y cmo evaluar. Esto hace que sea ms difcil de hacer y que lleve ms tiempo que los niveles 1 y 2. He aqu algunas pautas a seguir cuando se evale en el Nivel 3. a) b) c) d) Utilice un grupo de control, siempre que sea prctico. Deje pasar cierto tiempo para que tenga lugar el cambio de conducta. Evale antes y despus de la capacitacin, si es posible. Haga una encuesta o entreviste a una o ms de las siguientes personas: participantes su supervisor inmediato, sus subordinados, otras personas que puedan observar su conducta. e) Consiga el 100% de respuestas o una muestra representativa. f) Repita la evaluacin en los momentos apropiados. g) Tenga en cuenta la relacin costo-beneficio. a. Utilizar un grupo de control

Una comparacin del cambio de conducta de un grupo de control con el cambio mostrado por el grupo experimental puede reforzar la evidencia de que el cambio en la conducta sucedi a causa de la capacitacin y no por otras razones. No obstante, se deben tomar precauciones para estar seguros de que los dos grupos son iguales en todos los factores que podran tener un efecto en la conducta.

b. Dejar pasar tiempo para que tenga lugar la transferencia No se debera intentar ninguna evaluacin hasta que los participantes hayan tenido la oportunidad de practicar su nueva conducta. A veces existe una oportunidad inmediata de aplicarla al puesto de trabajo. Por ejemplo, si la capacitacin est intentando cambiar las actitudes hacia ciertos subordinados mediante la enseanza sobre la diversidad en la plantilla, los participantes tienen una oportunidad inmediata para cambiar las actitudes y la conducta tan pronto lleguen al puesto de trabajo. No obstante, si la finalidad de la capacitacin es ensear a un encargado cmo gestionar un conflicto, no es posible ningn cambio de conducta hasta que ste no se haya presentado. Incluso aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, usted debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia se realice. Para algunas acciones, dos o tres meses despus de la capacitacin es una buena norma. Para otros, seis meses es ms apropiado. Asegrese de dar tiempo a los participantes de volver al puesto de trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. c. Evaluar antes y despus de la capacitacin

A veces, la evaluacin antes y despus de la capacitacin es prctica, y otras veces ni siquiera es posible. Cuando se planifica una capacitacin es importante determinar qu clase de conducta deberan tener los participantes para ser ms eficaces en su trabajo. Antes de la capacitacin, valore la conducta de los participantes. Despus de la accin, en un momento que se considere adecuado, valore la conducta de los participantes otra vez para ver si ha tenido lugar algn cambio relacionado con los conocimientos, habilidades y/o actitudes que ense la capacitacin. Comparando los comportamientos observados antes y despus de la accin, usted puede determinar cualquier cambio que haya tenido lugar. Tambin puede ser efectivo un enfoque alternativo, midiendo la conducta slo despus de la capacitacin. Aquellos a los que usted haga una encuesta o entreviste, pdales que identifiquen cualquier conducta que sea distinta a las de antes de la capacitacin. d. Realizar una encuesta y/o entrevista a personas idneas Los evaluadores deberan hacer una encuesta o entrevistar a una o ms de las siguientes personas: los participantes, sus supervisores inmediatos, sus subordinados y otros que sean conocedores de su conducta. Para ello, se necesita dar respuesta a cuatro cuestiones: Quin es el ms idneo? Quin es el ms fiable? Quin tiene ms disponibilidad? Existe alguna razn por la cual no se deba recurrir a alguno o algunos de los posibles candidatos? Si tratamos de determinar quin es el ms idneo, la respuesta es, probablemente, los subordinados, que ven la conducta del participante de una manera regular. En algunos casos, otras personas que no son ni los jefes ni los subordinados, tienen un contacto regular con el participante. Obviamente, el participante conoce (o debera conocer) su propio comportamiento. Por lo tanto, de los cuatro candidatos que acabamos de nombrar, el supervisor inmediato puede ser la persona menos idnea para evaluar al participante, a menos que pase mucho tiempo con l. Quin es el ms fiable? El participante puede no admitir que el comportamiento no ha cambiado. Los subordinados pueden sesgar a favor o en contra del participante y, por lo tanto, dar una imagen distorsionada. En efecto, cualquiera puede dar una imagen distorsionada, dependiendo de su actitud hacia el participante o hacia la capacitacin misma. Quin tiene ms disponibilidad? La respuesta depende de cada situacin en particular. Si se realizan entrevistas, entonces la disponibilidad es crtica. Si se usa un cuestionario, no es importante. En este caso, la respuesta depende de quin est dispuesto a emplear el tiempo necesario para completar la encuesta. Hay alguna razn para no recurrir a alguno o algunos de los posibles candidatos? La respuesta es s. Por ejemplo, puede que a un participante no le agrade que se pida informacin a los subordinados sobre su conducta. Sin embargo, si el participante est de acuerdo, ste puede ser el mejor enfoque.

Una decisin significativa es la de utilizar un cuestionario, una encuesta, una entrevista, un focus group o una observacin en terreno. Cada cosa tiene sus ventajas y desventajas. La entrevista le da la oportunidad de conseguir ms informacin. El mejor enfoque es utilizar una entrevista tipo en la que a todos los entrevistados se les hacen las mismas preguntas. Despus puede tabular las respuestas y reunir datos cuantitativos del cambio. Pero las entrevistas consumen mucho tiempo, y solamente se pueden realizar unas pocas si la disponibilidad de la persona que las hace es limitada. Por lo tanto, slo puede ser entrevistada una pequea muestra de los participantes. Por esta razn, la muestra puede no ser representativa del cambio de conducta que se produjo en los participantes, y usted no podr extraer las conclusiones sobre el cambio general de conducta. El Ejemplo 5A muestra una entrevista tipo que se puede usar tal como est o adaptada a su situacin particular.

Ejemplo 5A. Entrevista tipo El entrevistador revisa la capacitacin con el entrevistado y destaca los comportamientos que fomentaba la capacitacin. El entrevistador entonces clarifica la finalidad de la entrevista, evaluar la efectividad del curso, de modo que se puedan hacer mejoras en el futuro. Especficamente, la entrevista quiere determinar la medida en que el comportamiento deseado ha sido aplicado al trabajo. Si no ha sido aplicado, el entrevistador intentar saber por qu. El entrevistador deja claro que toda informacin tendr carcter confidencial para que las respuestas que se den sean francas y sinceras.

1. Qu conducta especfica le ensearon y le animaron a seguir?

2. Cuando usted termin el curso, qu predisposicin tena para cambiar su comportamiento en el trabajo?

_______ Mucha

_______ Regular

_______Ninguna

3. En qu medida se senta usted preparado para hacer lo que le haban sugerido?

_______ Mucha

_______ Regular

_______Ninguna

4. Si no est alguna de las cosas que le recomendaron y le ensearon a hacer, por qu? Grado de importancia Mucha a. b. c. d. e. No era til para mi situacin Mi jefe me desanima No he encontrado tiempo Lo intent y no dio resultado Otras razones Alguna Ninguna

5. En qu medida piensa usted hacer las cosas de forma diferente en el futuro?

_______ Mucha

_______ Regular

_______Ninguna

6. Qu sugerencias propone usted para hacer la capacitacin ms til?

Un cuestionario generalmente es ms prctico. Si est diseado convenientemente, puede proporcionar los datos que usted necesita para evaluar el cambio de conducta. El problema de encontrar gente que dedique tiempo a cumplimentarlo est siempre presente. Sin embargo, usted puede solucionarlo motivando a la gente a la que le pide que lo complete. Quiz puede haber alguna recompensa, intrnseca o extrnseca, por hacerlo. O se puede motivar a una persona para que lo haga como un favor a la persona que realiza la investigacin. A algunos les puede convencer saber que genera informacin para la alta direccin. Si el facilitador, la persona que est haciendo la evaluacin, o ambos, han establecido una buena relacin con aquellos a quienes se ha pedido completar la encuesta, estos ltimos generalmente desearn colaborar. El Ejemplo 5B muestra un cuestionario tipo que usted puede utilizar tal como est o bien adaptarlo a su situacin. Ejemplo 5B. Cuestionario tipo

Instrucciones: La finalidad de este cuestionario es determinar la medida en que los participantes en la reciente capacitacin sobre Mtodos de Liderazgo han aplicado a su trabajo los principios y tcnicas que aprendieron. El resultado del cuestionario nos ayudar a valorar la efectividad de la accin y a identificar formas para hacerlo ms eficaz en el futuro. Sea sincero y franco en sus respuestas. La indicacin de su nombre es totalmente opcional. La nica razn por la que lo pedimos es por si necesitamos ahondar ms en sus respuestas y que nos facilite ms comentarios y sugerencias.

Por favor, ponga un crculo en la respuesta que lo represente mejor despus de cada pregunta.

Para ello considere:

5 = Mucho ms 4 = Algo ms 3 = Lo mismo 2 = Algo menos 1 = Mucho menos

Tiempo y energa gastados despus de una capacitacin, comparado con el tiempo y energa gastados antes de la capacitacin

Comprensin y motivacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aprender a conocer a mis empleados Escuchar a mis subordinados Elogiar el trabajo bien hecho Hablar con los empleados sobre sus familias y otros intereses personales Preguntar a los empleados por sus ideas Dirigir en terreno 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Orientacin y formacin 7. 8. 9. Preguntar a los empleados nuevos por sus familias, experiencias anteriores, etc. Mostrar a los empleados nuevos el departamento y otras dependencias Presentar a los empleados nuevos a sus compaeros 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

10. Utilizar el mtodo de los cuatro pasos cuando se forma a los empleados nuevos y a los actuales 11. Tener paciencia cuando los empleados no aprenden tan rpido como yo pensaba que podan hacerlo 12. Corregir errores y hacer sugerencias con mucho tacto 13. Utilizar los conceptos de inventario de formacin y horario Qu podra haber hecho a la capacitacin ms prctica y til para usted?

Nombre y apellido (opcional): __________________________________________________

El dicho de que algo es mejor que nada puede aplicarse cuando se evala el cambio de conducta. La persona que hace la evaluacin puede escoger unos pocos participantes tpicos al azar y e ntrevistarlos o hacerles una encuesta, se puede entrevistar o hacer una encuesta a las personas que es menos probable que hayan cambiado. La conclusin podra ser que, si Pedro y Juan han cambiado su comportamiento, entonces ha cambiado todo el mundo. Esta conclusin puede o no puede ser verdad, pero el enfoque puede ser prctico. Evidentemente, el mejor enfoque es medir el cambio de conducta en todos los participantes. En muchos casos esto no es prctico; cada organizacin debe determinar el tiempo y dinero que quiere gastar en la evaluacin del nivel 3 y proceder en consecuencia. f. Repetir la evaluacin en los momentos apropiados

Algunos participantes pueden cambiar su conducta tan pronto como vuelven a su trabajo. Otros pueden tardar seis meses o un ao, o no cambiar nunca. Y aquellos que cambian inmediatamente pueden volver al comportamiento anterior despus de haber puesto en prctica el comportamiento nuevo durante algn tiempo. Por lo tanto, es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado. En ese sentido, cada organizacin tiene que tomar la decisin sobre la propia realidad, la clase de conducta, el clima laboral y otros factores significativos, nicos en cada situacin. Una sugerencia es esperar dos o tres meses antes de realizar la primera evaluacin; el tiempo depender de la oportunidad que tengan los participantes de poner en prctica el nuevo comportamiento. Quiz deberan transcurrir otros seis meses antes de repetir la evaluacin. Y, dependiendo de las circunstancias y del tiempo disponible, seis meses ms tarde podra hacerse una tercera evaluacin. g. Tener en cuenta la relacin costo-beneficio

Al igual que con otras inversiones, usted debera comparar el costo de evaluar el cambio de conducta con los beneficios que puede reportar dicha evaluacin. En muchas organizaciones, gran parte del costo de la evaluacin en el nivel 3 est en el tiempo que el personal emplea en hacerla. Y el tiempo es dinero. Otro costo de la evaluacin puede ser el de los honorarios de un profesional externo que la oriente o incluso dirija.

El otro factor a tener en cuenta son los beneficios que se pueden obtener de la evaluacin referida a cambios en la conducta y resultados finales. Cuanto mayores sean los beneficios potenciales, tanto ms tiempo y dinero se debe dedicar a la evaluacin, no slo del cambio de conducta, sino tambin del nivel 4. Otra consideracin importante es el nmero de veces que se va a impartir la capacitacin. Si se da una sola vez y no se va a repetir, hay pocas razones para gastar tiempo y dinero en evaluar posibles cambios de conducta. Sin embargo, si una capacitacin va a repetirse, el tiempo y el dinero gastado en evaluarla puede estar justificado por el posible perfeccionamiento de futuras capacitaciones. Es importante entender que el cambio en la conducta no es un fin en s mismo. Ms bien, es un medio para un fin: los resultados finales que pueden lograrse si se da el cambio de conducta. Si no se da, entonces no puede haber mejora en los resultados. A su vez, incluso si hay cambios de conducta, puede que no se logren resultados positivos. Resumen La evaluacin del nivel 3 determina la amplitud del cambio de conducta que ha tenido lugar como consecuencia de la capacitacin. No se puede esperar ningn resultado final a menos que se d un cambio de conducta positivo. Por lo tanto, es importante ver si los conocimientos, habilidades y/o actitudes aprendidas se transfieren al puesto de trabajo. El proceso de evaluar es complicado y a menudo difcil de hacer. Usted debe decidir si utiliza entrevistas, focus group, cuestionarios, encuestas, observaciones en terreno o una mezcla de estos instrumentos. Tambin tiene que decidir con quin tiene que ponerse en contacto para evaluar.

Otras dos decisiones difciles son cundo y con cunta frecuencia se debe realizar la evaluacin. Otra consideracin importante es la de utilizar un grupo de control. La suma de estos factores desanima a la mayora de los evaluadores a intentar una evaluacin de nivel 3. Pero algo es mejor que nada, as que anmese a hacer algn tipo de evaluacin de la conducta, incluso aunque no sea muy elaborada ni cientfica. Pregunte simplemente a unos pocos: Est haciendo algo diferente en el trabajo como consecuencia de haber asistido al curso de capacitacin? Si la respuesta es s, pregunte: Puede describir brevemente lo que est haciendo y cmo est resultando? Si no est haciendo nada diferente, puede decirme por qu? Es porque usted no aprendi nada que pueda usar en su trabajo? Le anima su jefe a intentar cosas nuevas, o le desanima a realizar cualquier cambio en su conducta? Tiene usted pensado cambiar algn aspecto de su comportamiento en el futuro? Si la respuesta es s, pregunte: Qu piensa hacer de forma diferente?

Este tipo de preguntas se puede hacer en un cuestionario o en una entrevista, por ejemplo. La tabulacin de las respuestas puede proporcionar una buena indicacin sobre los cambios en la conducta.

Si la capacitacin se va a ofrecer ms veces en el futuro y los resultados potenciales del cambio de conducta son significativos, entonces debera utilizarse un enfoque ms amplio y sistemtico.