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Reclutamiento de personal
Eli de Len Morales - ante_8848@hotmail.com 1. 2. 3. !. ". %. (. *. Definicin Cmo elegir un mtodo de evaluacin uentes de reclutamiento Medios o canales de reclutamiento #eleccin de $ersonal &cnicas ' Mtodos de #eleccin )nduccin de $ersonal Mercado de &ra+a,o

Definicin
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizaci n. !gualmente" puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizaci n a solicitantes capacitados e id neos. Es importante se#alar que los planes de reclutamiento" selecci n" capacitaci n y evaluaci n deben refle$ar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboraci n de pol%tica de la empresa" los planes de los recursos humanos y la pr&ctica de reclutamiento. Es la fase preliminar del procedimiento de empleos" que tiene como meta atraer gentes a la compa#%a para ser e'aminadas con el ob$eto de la posible contrataci n de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen" en parte" de dos condiciones e'ternas. (a primera de )stas es la condici n del mercado laboral. *ay ocasiones en que los traba$os son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. +na )poca de depresi n es t%picamente un mercado de traba$o ,libre,. En contraste con este mercado libre" tenemos un mercado de traba$o ,tirante," evidente en )pocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el traba$ador. El reclutamiento de personal es un con$unto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informaci n" mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. -ara ser eficaz" el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selecci n. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigaci n y con la intervenci n de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que )sta necesita para la consecuci n de sus ob$etivos. Es una actividad cuyo ob$etivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionar&n los futuros integrantes de la organizaci n. ..... /0u&l es la importancia del reclutamiento1 Es un proceso selectivo2 mientras me$or sea el reclutamiento" m&s y me$ores candidatos se presentar&n para el proceso selectivo. -ermite encontrar m&s y me$ores candidatos2 la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputaci n de la empresa" el atractivo de su ubicaci n" el tipo de traba$o que ofrece" etc.. -ermite contar con una reserva de candidatos a empleo2 sin el reclutamiento no habr%a candidatos a ocupar las vacantes e'istentes en la empresa. - rente a las venta,as ' desventa,as de los reclutamientos interno ' e.terno/ muc0as empresas 0an preferido una solucin eclctica1 el reclutamiento mi.to/ es decir el 2ue enfoca tanto fuentes internas como fuentes e.ternas de recursos 0umanos-. Chiavenato idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc-Graw Hiii.

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....3 (os elementos m&s importantes que influyen en el entorno son4 5isponibilidad interna y e'terna de recursos humanos4 -ol%ticas de la compa#%a -lanes de recursos humanos -r&cticas de reclutamiento 6equerimientos del puesto ....7 El reclutamiento de personal" es en s%4 Una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

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Cmo elegir un mtodo de evaluacin

(a elecci n de un m)todo de evaluaci n que permita la descripci n del potencial humano" as% como la predicci n precisa del comportamiento individual en una determinada situaci n laboral" es un proceso comple$o que consta de tres etapas sucesivas.

.. 8n&lisis del traba$o 3. 5eterminaci n de c mo medir el )'ito profesional previsto 7. 5efinici n de t)cnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales ..3.. 8n&lisis del 9raba$o 0onstituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluaci n. Es una etapa de vital importancia" donde se consideran dos campos fundamentales4 a: las actividades laborales y b: las aptitudes y caracter%sticas humanas. ;o debe pasarse por alto que el an&lisis del traba$o representa el fundamento de cualquier m)todo de selecci n. El documento que describe el an&lisis del traba$o debe contener como m%nimo4 9odo lo que permita la identificaci n del puesto o funci n4 designaci n e'acta" lugar donde se desarrolla el traba$o" nmero de personas que desempe#en el mismo puesto o funci n. (os ob$etivos concretos del puesto o funci n. (as responsabilidades del titular del puesto o funci n. 6elaciones con las dem&s personas. 0ondiciones f%sicas del traba$o. !ncluye" la descripci n del lugar de traba$o" los horarios" la naturaleza y las e'igencias f%sicas de las tareas y" eventualmente" los riesgos que acarreen. 0ondiciones de remuneraci n y promoci n4 salarios y venta$as econ micas" prestaciones laborales <las estipuladas por la (ey de 9raba$o y las adicionales si las hubiera:" e'istencia de primas o bonos" normas respecto a faltas de asistencia al traba$o" posibilidades de promoci n o de cambio y de desarrollo profesional.
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..3.3 6eferencias En la mayor%a de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silenciar sus puntos d)biles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas veces eli$an y designen las personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto. (as referencias proporcionan informaci n de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos. -ersigue los ob$etivos siguientes4 .. =erificar la informaci n proporcionada por el candidato con relaci n a sus cr)ditos acad)micos" relaci n laboral anterior" c%rculo social. etc. 3. 0ontactar la opini n de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto. (os aspectos a investigar pueden ser4 >pini n sobre la personalidad y en especial sobre la honradez" las cualidades sociales y la capacidad de traba$ar en equipo. (as referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del candidato. ?ientras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento e'cepcional" en una situaci n estresante. *ay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias4 @on necesarias" porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se e'amina con seriedad. 0onstituyen fuente de informaci n cuando los m)todos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validaci n que los restantes m)todos de evaluaci n. @ lo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que est) dispuesto a decir2 en algunos casos" esa disposici n se puede estimular mediante una informaci n sobre la utilidad de las referencias solicitadas. En cualquiera de los casos las referencias deber%an utilizarse m&s para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con m&s precisi n la calidad y nivel de rendimiento. 1.2.3 El Curriculum 3itae El curriculum vitae aporta informaci n general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado. Es f&cil de conseguir y aparentemente f&cil de interpretar. -ara lograr ob$etividad al analizar el 0= se debe comprobar la informaci n" compar&ndola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este an&lisis permite elaborar un inventario comparativo que podr& perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparaci n que establezca el evaluador. ..3.4 (a Entrevista El ob$etivo de la entrevista es la de evaluar la interacci n social en situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato2 donde interacta el car&cter individual y la situaci n que se de. (as opiniones sobre los dem&s" que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos4 (a manera en que el entrevistador trata las informaciones2 El papel desempe#ado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador (a interpretaci n de los comportamientos observados durante la entrevista y de la informaci n verbal y no verbal obtenida.

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Fuentes de reclutamiento
@on todos los medios o &reas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son4 a. 8migos de Empleados 8ctuales4 En las compa#%as industriales un alto porcenta$e utiliza esta fuente. (a organizaci n presupone que un buen traba$ador tiene como amigos a buenos traba$adores tambi)n. b. @ervicios -blicos de Empleos4 En =enezuela e'isten dos entidades que prestan este servicio2 el ?inisterio del 9raba$o" a trav)s de sus respectivos centros de colocaci n ubicados y sectorizados a nivel central y regional" y el !;0E" por intermedio de su +nidad de 0olocaci n y @eguimiento de -ersonal <provenientes de los diferentes cursos de aprendiza$e:. c. (os 0entros e !nstitutos de Educaci n y Aormaci n4 .. (aborales4 @indicatos. 3. 8cademias varias. 7. +niversidades. 4. !nstitutos 9ecnol gicos de Educaci n @uperior. d. 8gencias de Empleos -rivadas4 (as agencias que cobran honorarios por la colocaci n de solicitantes" son por lo general privadas y se mane$an para producir ganancias a sus propietarios. @u negocio se reduce a buscar aspirantes y presentarlos ba$o el aspecto m&s atractivo posible a los patrones en potencia. (a agencia privada" por lo regular" trata de especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. +na agencia coloca tan solo a @ecretarias" otra a personal de publicidad" otra a contadores" etc. e. 8nuncios4 (os anuncios de prensa" son de dos clases4 el anuncio ,abierto, que identifica el nombre de la compa#%a que solicita traba$adores y el anuncio ,ciego," en el que al aspirante se le pide que escriba a un 8partado -ostal al cuidado del peri dico. @e han entablado controversias acerca de cual es el me$or tipo de anuncios2 pero por lo general" la respuesta $usta es que" al parecer" la compa#%a deber%a identificarse si desea un solicitante de calidad elevada. f. -romociones 5entro de la 0ompa#%a4 6egla recomendable es la de ascender desde dentro. 6eclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica los problemas de reclutamiento. (os gerentes a menudo se e'imen de cumplir esta pol%tica" manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. @in embargo" esto quiz&s sea el resultado de que no cuentan con los registros necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus empleados en esos momentos. B. A+;5E! <a trav)s de su programa de colocaci n y seguimiento:. E'isten =arios tipos de reclutamiento entre ellos C 6eclutamiento !nterno C 6eclutamiento E'terno
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..7.. 6E0(+98?!E;9> !;9E6;> @e da al presentarse determinada vacante" la empresa intenta llenarla mediante la reubicaci n de sus empleados" los cuales pueden ser ascendidos <movimiento vertical" transferidos <movimiento horizontal: o transferidos con promoci n <movimiento diagonal:. El reclutamiento interno implica4 .. 9ransferencia de personal 3. 8scensos de personal 7. 9ransferencias con ascensos de personal 4. -rogramas de desarrollo de personal B. -lanes de profesionalizaci n de personal Las venta,as Es m&s econ mico para la empresa" pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento" costo de recepci n de candidatos" costos de admisi n" costos de integraci n de nuevos empleados" etc. Es m&s r&pido" dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato" y evita las frecuentes demoras del reclutamiento e'terno" la e'pectativa por el d%a en que se publicar& el aviso de prensa" la espera de los candidatos" la posibilidad de que el candidato escogido debe traba$ar durante el per%odo de preaviso en su actual empleo" la demora natural del propio proceso de admisi n" etc. -resenta mayor %ndice de validez y de seguridad" puesto que ya se conoce al candidato" se le evalu durante cierto per%odo y fue sometido al concepto de sus $efes2 en la mayor parte de las veces" no necesita per%odo e'perimental" integraci n" ni inducci n en la organizaci n o de informaciones amplias al respecto. Es una poderosa fuente de motivaci n para los empleados" pues )stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizaci n" gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. 8provecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal" que muchas s lo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos m&s elevados y comple$os 5esarrolla un sano esp%ritu de competencia entre el personal" teniendo presente que las oportunidades se ofrecer&n a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. 5esventa$as4 C E'ige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. @i realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado" se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones2 causando" apat%a" desinter)s" o el retiro. C -uede generar conflicto de inter)s. (as $efaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo" podr%an subestimar el desempe#o de subordinados" con la finalidad que estos no los sobrepasen. C 0uando se administra de manera incorrecta" puede conducir a la situaci n denominada ,principio de -eter," al elevar al personal a una posici n donde no pueda demostrar competencia" sino m&s bien se provoque el demostrar el m&'imo de su incompetencia. C @e induce a las personas a razonar casi e'clusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional" perdiendo la creatividad y la actitud de innovaci n. C 5escapitalizaci n del patrimonio humano de la organizaci n" por lo tanto el reclutamiento interno s lo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustituci n tenga efectivamente condiciones de <al menos: igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. ..7.3 6E0(+98?!E;9> ED9E6;> El reclutamiento e'terno trae ,sangre nueva, y nuevas e'periencias a la empresa. ,Arente a las venta$as y desventa$as de los reclutamientos interno y e'terno" muchas empresas han preferido una soluci n ecl)ctica4 El reclutamiento mi'to" es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes e'ternas de recursos humanos,. Es e'terno cuando al e'istir determinada vacante" la empresa intenta llenarla con personas e'tra#as. El proceso implica una o m&s de las siguientes t)cnicas de reclutamiento4 C 8rchivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espont&neas o provenientes de otros reclutamientos. C 0andidatos referidos por traba$adores de la misma empresa.
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C 0arteles o avisos en la puerta de la empresa. C 0ontactos con asociaciones gremiales. C 0ontactos con universidades" centros de capacitaci n u otros centros de estudio. C !ntercambio con otras empresas. C 8nuncios en diarios" revistas" etc. C 8gencias de reclutamiento e'terno. 8l considerar estas agencias" se debe tomar en cuenta que )stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselecci n y no s lo captaci n de curr%culo" ya que de ser as% nicamente fungen como buz n de recepci n. El reclutamiento e'terno ofrece las venta$as siguientes4 C El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importaci n de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y " casi siempre una revisi n de la manera de c mo se conducen los asuntos de la empresa. -ermite mantenerse actualizada con respecto al ambiente e'terno y a la par de lo que ocurre en otras empresas. C 6enueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. C 8provecha las inversiones en preparaci n y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. ?uchas empresas prefieren reclutar e'ternamente y pagar salarios m&s elevados" para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempe#o a corto plazo. El reclutamiento e'terno tambi)n presenta las desventa$as siguientes4 C Eeneralmente absorbe m&s tiempo que el reclutamiento interno. 6equiere la utilizaci n de apropiadas t)cnicas de selecci n y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captaci n de personal. 0uanto m&s elevado es el nivel del cargo" m&s previsi n deber& tener la empresa" para que la unidad o &rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestaci n de sus servicios. C Es m&s costoso y e'ige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa" honorarios de agencias de reclutamiento" gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento" material de oficina" etc. C En principio" es menos seguro que el reclutamiento interno" ya que los candidatos e'ternos son desconocidos y provienen de or%genes y trayectorias profesionales que la empresa no est& en condiciones de verificar con e'actitud. En este caso" cobra importancia la intervenci n de agencias e'ternas para realizar el proceso de evaluaci n e investigaci n. (as empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un per%odo de prueba" precisamente para tener garant%a frente a la relativa inseguridad del proceso. 0uando el reclutamiento e'terno se convierte en una pr&ctica por defecto dentro de la empresa" puede frustrar al personal" ya que )ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional" considerando la pr&ctica como desleal hacia su persona. C -or lo general" afecta la pol%tica salarial de la empresa" principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos est&n en situaci n de desequilibrio. @i se opta por agencia e'terna se debe tomar en cuenta el 8rto. F3 del 0 digo de 9raba$o que proh%be al patrono e'igir o aceptar dinero u otra compensaci n de los traba$adores como gratificaci n para que se les admita en el traba$o o por cualquiera otra concesi n o privilegio que se relacione con las condiciones de traba$o en general2 por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato" futuro traba$ador de la empresa. El reclutamiento y la selecci n de personal son dos fases de un mismo proceso. El reclutamiento es una actividad de divulgaci n" de llamada de atenci n2 es una actividad positiva y de invitaci n. (a selecci n es una actividad de impedimentos" de escogencia de opci n y decisi n" de filtro de entrada" de clasificaci n y por consiguiente" restrictiva.

Medios o canales de reclutamiento

@e ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las &reas del mercado de recursos humanos e'ploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir" el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas" a trav)s de mltiples t)cnicas de reclutamiento" con el prop sito de atraer candidatos para atender sus necesidades. 9ambi)n hemos visto que el mercado de recursos humanos est& conformado por un con$unto de candidatos que pueden estar empleados <traba$ando en alguna empresa: o disponibles <desempleados:. (os candidatos" empleados o disponibles" pueden ser reales <los que est&n buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen: o potenciales <los que no est&n interesados en buscar empleo:. (os candidatos
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empleados" sean reales o potenciales" est&n traba$ando en alguna empresa" inclusive en la nuestra. Esto e'plica los dos medios de reclutamiento4 el interno y el e'terno. El reclutamiento se denomina e'terno cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales" disponibles o empleados en otras empresas" y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. @e denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa" y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

Seleccin de Personal
..B.. 0oncepto4 @egn 0hiavenato <.GGG:" la selecci n de personal es4 H(a escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuadoI. Escoger entre candidatos reclutados a los m&s aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempe#o del personal" as% como la rentabilidad de la organizaci n. ..B.3 (a @elecci n de -ersonal como -roceso de 0omparaci n4 (a comparaci n es t%picamente una funci n de staff" desarrollada de manera espec%fica por la dependencia de selecci n de 6ecursos *umanos de la empresa que cuenta con psic logos" en especial para la realizaci n de esa tarea" con el prop sito de que el proceso de selecci n est) sustentado en bases cient%ficas y estad%sticamente definidas. 8 trav)s de la comparaci n" el organismo de selecci n <staff: presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selecci n. (a decisi n de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su $efe inmediato superior. ..B.7 (a @elecci n como -roceso de 0omparaci n

0uando4 D J K4 0andidato rechazado D L K4 0andidato 8ceptado. D M K4 0andidato superdotado. Es de hacer notar que esta comparaci n no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables" sino en una fran$a de aceptaci n que admite cierta fle'ibilidad m&s o menos cercana al punto ideal y equivale a los l%mites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. ..B.4 (a @elecci n de -ersonal como -roceso de 5ecisi n4 (a selecci n se configura b&sicamente como proceso de comparaci n y decisi n" puesto que por un lado est& el an&lisis y las especificaciones del cargo" los que dan cuenta de los requisitos indispensables e'igidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre s%" los cuales compiten por el empleo. +na vez que se establece la comparaci n entre caracter%sticas e'igidas por el cargo y las poseen los candidatos" puede suceder que alguno de ellos cumplan con las e'igencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selecci n <staff:" no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparaci n2 debe limitarse a prestar un servicio especializado" aplicar t)cnicas de selecci n y recomendar a aquellos candidatos que $uzguen m&s id neos para el cargo. (a decisi n final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de l%nea <de cada $efe: y funci n de staff <prestaci n del servicio por parte del organismo especializado:.
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Tcnicas y Mtodos de Seleccin

(a @elecci n debe basarse en t)cnicas" estos son medios con los cuales se busca informaci n sobre el candidato y sus caracter%sticas personales que demandar%an mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observaci n de su actividad cotidiana. -or otro lado" se debe recoger informaci n acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a trav)s de4 8n&lisis del 0argo4 (a cual dar& informaci n con respecto a los requisitos y a las caracter%sticas que debe poseer el aspirante al cargo. 8plicaci n de la 9)cnica de los !ncidentes 0r%ticos4 a: 0onsiste en anotar sistem&tica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado" que han producido un me$or o peor desempe#o en el traba$o. Esta t)cnica busca identificar las caracter%sticas deseables <que me$oran el desempe#o: y las no deseables <que empeoran el desempe#o: en los nuevos candidatos. 8n&lisis de la solicitud de empleado4 b: 0onsiste en la verificaci n de los datos consignados en la solicitud a cargo del $efe inmediato" especificando los requisitos y caracter%sticas que el aspirante al cargo debe poseer. 8n&lisis de cargo en el mercado4 0onsiste en e'aminar en otras compa#%as los contenidos" requisitos y las caracter%sticas de un cargo que va a crearse en la empresa" de la cual no se tiene definici n. *ip tesis de traba$o4 Esta t)cnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. 0onsiste en una predicci n apro'imada del contenido del cargo y su e'igibilidad con relaci n al ocupante. (as t)cnicas de selecci n pueden ser clasificadas en4 - Entrevista de selecci n. - -ruebas de conocimiento o capacidad. - 9est psicom)trico. - 9)cnicas de simulaci n. - Entrevista de @elecci n4 Es la m&s utilizada y conocida" consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer me$or al candidato en cuanto a sus caracter%sticas personales y a sus conocimientos y e'periencias. -ruebas de 0onocimientos o 0apacidad4 @on pruebas de selecci n que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas" las cuales requieren respuestas escritas" pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en espa#ol" ingl)s" contabilidad" tesorer%a y capacidad y habilidades para escribir a m&quina" tornear una pieza" etc. 9est -sicom)trico4 -ermite la evaluaci n psicol gica o psicom)trica de los candidatos" evala las aptitudes de las personas <rasgos innatos: y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad num)rica" habilidad verbal" habilidad manual" etc. 9)cnicas de @imulaci n4 0onstituyen t)cnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente" el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. +n psic logo acompa#a el $uego y evala el desempe#o de cada candidato y su adecuaci n al papel. (a dramatizaci n es e'celente t)cnica de selecci n para los cargos que e'igen contacto personal con otras personas de la empresa. ..F.. -roceso de @elecci n Esta etapa se inicia con la contestaci n de la solicitud de servicio" continu&ndose con una primera entrevista" la cual tiene por ob$eto4 - 4+tener informacin del candidato entrevistado so+re1 8pariencia personal" defectos f%sicos evidentes" modales" gestos" fluidez verbal" control emocional" %ndices sobre su nivel de inteligencia" capacidad de razonamiento" nivel cultural" conducta durante la entrevista. - Detectar inters real del candidato por el cargo <razones de prestigio" accesibilidad Nf&cil trasladoN" sueldo" condiciones socioNecon micas que brinda la empresa" imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales" e'pectativa de cubrir una inminente necesidad econ mica:.

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Conocer los detalles de la 0istoria la+oral del entrevistado1 -ermanencia en cada uno de sus empleos" causa de rescisi n del contrato de traba$o" cambios de sueldos" promociones" conflictos laborales. @uministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal <causas que originan la solicitud: asimismo la informaci n sobre el cargo" localizaci n" ubicaci n estructural <rango" nivel:" breve descripci n de las tareas" sueldos y condiciones socioNecon micas que acompa#an al cargo responsabilidad del cargo" horario.

(a totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a trav)s de las diferentes fuentes de reclutamiento" nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos4 - 8quellos que renen las condiciones para ocupar el puesto <candidatos elegibles:. - 8quellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto <previsto en caso de fallar los candidatos posibles:. - 8quellos que no renen las condiciones m%nimas requeridas <no aptos:. 8l finalizar esta etapa" se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista2 se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los e'&menes respectivos <psicot)cnicos" conocimientos" etc:. (os resultados de estos e'&menes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato <a trav)s de la entrevista: nos dan la informaci n sobre el perfil de cada uno de los candidatos. - )nvestigacin de datos1 - 0onstancias de traba$o4 +sualmente se confirman por tel)fono" an cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados. (as informaciones m&s importantes que se deben investigar son4 .N. Aecha de ingreso. 3N. Aecha de egreso. 7N. +ltimo cargo y sueldo. 4N. ?otivo del retiro del traba$ador. - Eleccin del personal1 (a selecci n final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir" tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado <supervisor: ha tenido con el candidato. ..F.3 -asos del -roceso de @elecci n .. Estudios de las solicitudes de empleo ' revisin de documentacin presentada por los aspirantes1 El proceso de selecci n se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. @e utiliza para obtener informaci n importante acerca de los aspirantes al cargo. 3. Entrevista )nicial1 +na vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo2 se proceder& a realizar una entrevista inicial la cual permitir& escoger al candidato que me$or se a$uste a las comple$idades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo. 7. Las $rue+as1 @u ob$etivo es comprobar la capacidad" destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas pr&cticas y ob$etivas" tambi)n se utilizan pruebas psicot)cnicas para determinar vocaciones" inclinaciones" aspiraciones del l%der" etc. 4. E.amen Mdico1 (a finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las condiciones f%sicas y de salud" requeridas para el buen desempe#o del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud f%sica y mental del aspirante" comprobar la agudeza de los sentidos" especialmente vista y o%do. 5escubrir enfermedades contagiosas" investigar enfermedades profesionales" determinar enfermedades hereditarias" detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas" prevenci n de enfermedades" para evitar indemnizaci n por causas de riesgos profesionales" etc. B. Entrevista inal1 Esta entrevista es realizada por los supervisores o $efes de unidad en donde e'iste la vacante y en ellas podr&n saber si el aspirante rene los requisitos del oficio que solamente ellos conocen" pues la decisi n de rechazar o contratar la toman los e$ecutivos de l%neas con los supervisores. F. Contratacin1 Esta fase es netamente formal" aqu% se le informar& sobre sueldo" prestaciones sociales" duraci n del contrato" luego se le presentar& a sus $efes y compa#eros de traba$o y se le se#ala su lugar f%sico y $er&rquico dentro de la organizaci n. -

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Induccin de Personal
1.(.1 Concepto1 0onsiste en la orientaci n" ubicaci n y supervisi n que se efecta a los traba$adores de reciente ingreso <puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal:" durante el per%odo de desempe#o inicial <Hperiodo de pruebaI:. ..O.3 !mportancia4 (os programas de inducci n en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo traba$ador a su adaptaci n en la misma. 5isminuye la gran tensi n y nerviosismo que lleva consigo el nuevo traba$ador" ya que tiende a e'perimentar sentimientos de soledad e inseguridad. ..O.7 >b$etivos4 El ob$etivo principal de la inducci n es brindar al traba$ador una efectiva orientaci n general sobre las funciones que desempe#ar&" los fines o raz n social de la empresa y organizaci n y la estructura de )sta. (a orientaci n debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obst&culos al grupo de traba$o de la organizaci n. E'ige" pues" la recepci n favorable de los compa#eros de labores que pueda lograrse una coordinaci n arm nica de la fuerza de traba$o. Es de hacer notar que la inducci n por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizaci n. ;o obstante los nuevos traba$adores no son los nicos destinatarios de )stos programas" tambi)n debe d&rsele a todo el personal que se encuentre en una situaci n total o parcialmente desconocida para ellos" como por e$emplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizaci n y para quienes ascienden a otros puestos. (a responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducci n y orientaci n puede corresponder tanto al supervisor como al $efe de personal. 9odo programa de inducci n debe comprender la siguiente informaci n de manera general4 ..O.4 !nformaci n sobre la empresaP organismo4 ?isi n y =isi n. *istoria 8ctividad que desarrolla. -osici n que ocupa en el mercado. Ailosof%a Q >b$etivos. >rganigrama Eeneral ..O.B 5isciplina !nterior4 - 6eglamentos de r)gimen interior <identificaci n para control de entrada y salida de personal" de veh%culos" de uso de las instalaciones: - 5erechos y 5eberes. - -remios y sanciones. 5isciplina. - 8scensos. ..O.F 0omunicacionesP personal4 Auerza laboral <obreros Q empleados:. 0uadros directivos. 6epresentantes del personal. @ubordinados. 0ompa#eros. @ervicios y venta$as sociales <beneficios socioNecon micos: que brinda. En cuanto al cargo espec%fico que va a desempe#ar el traba$ador es preciso resaltar la siguiente informaci n4 - E'plicaci n de las actividades a su cargo y su relaci n con los ob$etivos de la empresa. - 6etribuci n <sueldo" categor%a" nivel" rango" clasificaci n: posibilidades de progreso. - 6endimiento e'igible4 !nformaci n sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. - !nformaci n sobre las funciones que cumple la +nidad a la cual est& adscrito. - @eguridad" normas" reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

Mercado de Trabajo
El mercado de traba$o se comporta en t)rminos de oferta y demanda" es decir" disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente" de la misma manera que los futuros traba$adores atraen y seleccionan a las empresas" inform&ndose y haci)ndose sus opiniones acerca de ellas. (as empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inter)s de contratarlos.

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El mercado de traba$o est& conformado por las ofertas de traba$o o de empleo ofrecidas por las empresas" en determinado lugar y en determinada )poca. R&sicamente" lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. 0uando mayor sea la cantidad de empresas en determinada regi n" mayor ser& el mercado de traba$o y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado de traba$o se comporta en t)rminos de oferta y demanda" es decir" disponibilidad de empleos y demanda de empleos" respectivamente

..8.. ?ercado de 6ecursos *umanos Est& conformado por el con$unto de individuos aptos para el traba$o. *asta cierto punto este mercado est& parcial o totalmente contenido en el mercado de traba$o ..8.3 @ituaci n de >ferta ?ayor que la 5emanda Esta situaci n se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo4 hay e'ceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas. @e observa en per%odos de bonanza econ mica del pa%s o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales" provocando en las empresas las siguientes consecuencias4 .. Elevadas inversiones en reclutamiento" por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido" las empresas e'ternas de 6eclutamiento y @elecci n de -ersonal" representan un valioso apoyo para el proceso" siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluaci n de personal y no s lo la captaci n de recurso humano de forma arbitraria. 3. 0riterios de selecci n m&s fle'ibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos. 7. Elevadas inversiones de capacitaci n de personal para compensar la falta de preparaci n de los candidatos. 4. >fertas sal&riales m&s seductoras para atraer m&s candidatos" ocasionando distorsiones en la pol%tica salarial de las empresas. B. Elevadas inversiones en beneficios sociales" tanto para atraer candidatos como para conservar al personal e'istente. F. Snfasis en el reclutamiento interno. O. Auerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos. 8. (os recursos humanos se convierten en un recurso dif%cil y escaso" que merece atenci n especial. Esta situaci n al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado4 .. E'ceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de traba$o. 3. (os candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los me$ores cargos" oportunidades" salarios y beneficios sociales. 7. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades me$ores en el mercado de traba$o" aumentando la rotaci n de personal. 4. 8l mismo tiempo el personal se siente due#o de la situaci n" y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos sal&riales y me$ores beneficios sociales" se vuelven indisciplinados" faltan al traba$o y se atrasan" aumentando el ausentismo. ..8.7 @ituaci n de >ferta ?enor que la 5emanda @e da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas2 hay escasez de ofertas de empleo y e'ceso de candidatos para satisfacerlas.
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Esta situaci n se observa en per%odos con problemas econ micos en el pa%s o bien cuando se busca personal para posiciones comunes yPo regulares. Esto provoca en las empresas4 .. Ra$as inversiones en reclutamiento" ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan espont&neamente a las empresas. 3. 0riterios de selecci n m&s r%gidos y rigurosos para aprovechar me$or la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido" el reclutamiento e'terno cobra importancia" siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluaci n de personal y no s lo la captaci n de recurso humano de forma arbitraria. 7. ?uy ba$as inversiones en capacitaci n" ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante e'periencia previa. 4. (as empresas pueden hacer ofertas sal&riales m&s ba$as con relaci n a su propia pol%tica salarial" ya que los candidatos est&n dispuestos a aceptarlas. B. ?uy ba$as inversiones en beneficios sociales" ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilizaci n de personal. F. Snfasis en el reclutamiento e'terno. 0omo medio para me$orar el potencial humano en la sustituci n de empleados o para considerar candidatos de me$or calificaci n. En este sentido es importante contar con apropiados m)todos de evaluaci n de personal. @e debe tener especial cuidado en el reclutamiento e'terno" ya que no es conveniente considerar a los centros e'ternos que nicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluaci n. O. ;o hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos. 8. (os recursos humanos se convierten en un recurso f&cil y abundante" que no requiere atenci n especial una vez ya hayan sido contratados. Esta situaci n al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado4 .. Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de traba$o. 3. (os candidatos pasan a competir entre s% para conseguir las pocas vacantes que surgen" ya sea presentando propuestas de salarios m&s ba$os u ofreci)ndose como candidatos a cargos inferiores a su calificaci n profesional. 7. (as personas buscan afianzarse en las empresas" por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados. 4. 8l mismo tiempo" las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones" ni dar motivos para posibles despidos" se vuelven m&s disciplinadas y procuran no faltar al traba$o ni atrasarse en el traba$o. 8utor4 Lic. Eli de Len Morales ante_8848@hotmail.com 6eclutamiento de -ersonal 8dministraci n !=

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