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Projeto Fsico e Lgico de Redes de Processamento

Kleber A. Ribeiro

Um pouco sobre o PMI


PMI - Project Management Institute

PMI
Instituio internacional sem fins lucrativos criada em 1969 Desenvolve normas, programas educacionais e certificao profissional Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na rea de Project Management: www.pmi.org

PMBoK
Project Management Body of Knowledge Traduzindo

reas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos.

Introduo

importante saber que: Fonte Standish Group Chaos Report


Apenas 16 % terminam no Prazo e dentro do oramento previstos; 94 % tem pelo menos 1 reincio Os projetos excedem em at 188 % os Custos previstos Os projetos excedem em at 222 % o cronograma original Apenas 16 % so concludos com o Escopo original

importante saber que:


Dados estatsticos ComputerWorld Magazine

Em projetos de sistemas de informao:


De 30 % a 45 % dos projetos falham antes de seu final previsto Acima de 50 % dos Projetos superam o oramento inicial e seu cronograma Estes custos esto estimados como sendo acima de US$ 100 bilhes por ano

importante saber que:


Dados estatsticos ComputerWorld Magazine

Causas que conduzem a esta situao:


Falta de um project office 42 % Mtodos integrados de gesto 41 % Treinamento e coaching 38 % Procedimentos e Polticas Organizacionais 35 % Planos de Implementao 23 % Suporte Executivo 22 %

Os projetos da rea de TI:


A rea de TI no possui metas to claras quanto as de outras reas A complexidade maior do que inicialmente analisado O Escopo dos projetos de TI no possuem limites bem definidos Aumento de riscos de TI com a utilizao de tecnologias novas e pouco conhecidas

Os projetos da rea de TI:


A falta de domnio pela alta direo leva a falsas expectativas e consequente impacto nos projetos Projetos de TI geram dependncia entre outros projetos em andamento A falta de conhecimento pela equipe que est implementando o projeto, do impacto do projeto na empresa

Estimativas do PMI:
US$ 10 trilhes so investidos anualmente no mundo em Projetos, o que equivale a 25 % do PIB mundial

16,5 milhes de profissionais esto diretamente envolvidos com a gesto de projetos no mundo.

Objetivo desenvolver os conceitos e gerenciar projetos


Desenvolver os conceitos bsicos de gerncia de projetos, em termos de melhores prticas, para que os alunos possam entender e ter conhecimentos de forma a poder gerenciar um projeto.

Fundamentos em gerncia de projetos


Introduo Iniciao Planejamento Execuo e Controle Finalizao

O que um Projeto?

Introduo
Definio do PMBOK Um empreendimento temporrio, com um incio e fim definidos, para criar um produto ou servio com objetivos especficos que quando atingidos significam que est finalizado Em geral:
direcionado para atingir um resultado especfico
- Envolve a coordenao do empreendimento de atividades inter relacionadas - Tem uma durao limitada um incio e fim - nico

Tipos de projeto:
TI:
Segurana em TI Aumento da capacidade de processamento Mudana de aplicaes Implantao de aplicaes Desenvolvimento de uma aplicao

P&D:
Desenvolvimento de novos produtos / servios Inovao nas diversas reas de conhecimento

Construo:
Expanso de uma indstria Implantao de uma refinaria Construo de estrada, etc.

Tipos de projeto:
Mudana Administrativa:
Alterao de processos Mudana cultural

Marketing:
Lanamento de novos produtos

Qualidade:
Projetos de melhoria em processos

Algumas variaes em projetos:


Hardware x Software Longa durao x Curta durao Baixo risco x Alto risco Pequenos projetos x Grandes projetos Projetos simples x Projetos complexos Um nico projeto x Mltiplos projetos

O que gerenciamento de projetos? ??? ?? ?

Definio do PMBOK
A aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto de forma a atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders do projeto O que dizem os gerentes de projetos: Gerenciamento de projetos relaciona-se em obter o trabalho realizado:
- De acordo com o cronograma - Dentro do oramento previsto - De acordo com as especificaes

O trinmio do gerenciamento de projetos

Custo

ESCOPO

Tempo

Qualidade

O meio em que ocorre um projeto


Governo

A EMPRESA
Objetivos organizacionais Diretoria Patrocinadores Gerente do projeto Equipe do projeto Colegas Gerente

Fornecedores

Gerentes controlando recursos internos Usurios externos Usurios internos Sub contratados

Um projeto no governo
Altamente burocrtico No so focados em objetivos de lucratividade Difcil de medir a produtividade Operao afetada pela poltica Auditoria constante Rotao constante de equipe Projetos de vrios anos Poucos incentivos realizao de um bom trabalho Ambiente de aqurio

Poltica em gerenciamento de projetos


Em projetos, os gerentes de projeto tem controle direto sobre poucas coisas, no entanto sua habilidade em influenciar os outros ser um bom poltico muito importante e pode definir o sucesso de um projeto

Importante saber
- Um projeto um empreendimento nico direcionado para o atendimento de um resultado; temporrio, com um incio e fim - Gerenciamento de projetos o processo de obter a realizao do projeto de uma forma bem sucedida - O trinmio limitante que afeta o sucesso de um projeto : custo, prazo e qualidade - As fases principais do gerenciamento de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao - O meio de um projeto envolve uma faixa larga de contribuintes, tais como, clientes, sub contratados e pessoal organizacional - Gerentes de projeto devem conhecer o efeito que a poltica exerce sobre seus projetos

reas de conhecimento do PMBoK


- Project Management Body of Knowledge
Escopo Prazo Qualidade Custo Comunicao Riscos Aquisies Recursos Humanos Integrao

reas de conhecimento do PMBOK


- Escopo
- Deve assegurar que no projeto estejam as tarefas necessrias, e somente as necessrias para complet-lo de uma forma bem sucedida. O gerenciamento do escopo significa definir e controlar o que ser includo ou no no projeto.

- PMBOK Project Scope Management:


Iniciao Planejamento do escopo Definio do escopo Verificao do escopo Controle de mudanas do escopo

reas de conhecimento do PMBOK


- Prazo
- Determina os processos necessrios para assegurar o andamento e a concluso do projeto no tempo planejado

- PMBOK Project time management:


Definio de atividades Sequenciamento de atividades Estimativa de durao das atividades Desenvolvimento de cronograma Controle do cronograma

reas de conhecimento do PMBOK


- Qualidade
- Determina os processos necessrios para assegurar que o projeto atinja a qualidade planejada

- PMBOK Project quality management:


- Planejamento da qualidade - Asseguramento da qualidade - Controle da qualidade

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Kleber A. Ribeiro

reas de conhecimento do PMBOK


- Custo
- Determina os processos necessrios para assegurar que o projeto seja conduzido e concludo dentro do oramento aprovado.

- PMBOK Project Cost management:


Planejamento de recursos Estimativa de custos Oramento dos custos Controle dos custos

reas de conhecimento do PMBOK


- Comunicao
- Determina os processos necessrios para assegurar a edio, coleta, divulgao, armazenamento e disposio de informaes do projeto a tempo e de forma adequada.

- PMBOK Project Communications management:


Planejamento de comunicao Distribuio da informao Performance dos relatrios Fechamento administrativo

reas de conhecimento do PMBOK


- Riscos
- Determina os processos necessrios para assegurar a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto.

- PMBOK Project Risk management:


Planejamento do gerenciamento dos riscos Identificao dos riscos Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Planejamento de resposta aos riscos Monitorao e controle dos riscos

reas de conhecimento do PMBOK


- Aquisies
- Determina os processos necessrios para assegurar a obteno de bens e servios de terceiros.

- PMBOK Project Procurement management:


Planejamento das aquisies Planejamento das solicitaes Solicitaes Seleo de fornecedores Administrao de contratos Finalizao dos contratos

reas de conhecimento do PMBOK


- Recursos Humanos
- Determina os processos necessrios para assegurar a administrao eficiente do pessoal disponvel alocado ao projeto.

- PMBOK Project HR management:


- Planejamento organizacional - Alocao da equipe - Desenvolvimento da equipe

reas de conhecimento do PMBOK


- Integrao
- Determina os processos necessrios para assegurar que os vrios componentes do projeto sejam devidamente coordenados.

- PMBOK Project Integration management:


- Desenvolvimento do plano de projeto - Execuo do plano de projeto - Controle de mudanas integrado

Ciclo de vida de um Projeto


Projeto Fsico e Lgico de Rede de Processamento

Atividades nas fases do ciclo de vida do projeto


- Fase de iniciao: - Obteno de dados - Identificao das necessidades e alternativas - Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratgias - Estimar recursos - Desenvolver o project charter - Apresentar a proposta

Atividades nas fases do ciclo de vida do projeto


Fase de Planejamento: Desenvolver o escopo do projeto Definir equipe a ser alocada Desenvolver wbs Estabelecer oramento Avaliar os riscos Obter aprovao para prosseguir Apresentar a proposta

Atividades nas fases do ciclo de vida do projeto


- Fase de Execuo e Controle: - Controlar e monitorar o escopo, prazo, custo, qualidade, comunicao, recursos humanos e aquisies - Analisar periodicamente os riscos - Controlar as mudanas de escopo, custo, qualidades, recursos humanos e aquisies

Atividades nas fases do ciclo de vida do projeto


- Fase de Finalizao: - Obter a aceitao do projeto - Documentar e avaliar os resultados mediante lessons learned - Transferir as responsabilidades - Desmobililizar os recursos

Atividades nas fases do ciclo de vida do projeto Superposio de processos


Nvel de Atividades

Execuo e Controle

Planejamento Incio Fechamento Tempo

Iniciao do projeto

Iniciao do projeto
- Processo de reconhecimento formal da existncia de um novo projeto em funo de: - Requisitos legais - Demanda de mercado - Necessidade do negcio - Solicitao do cliente - Mudana de tecnologia - Fuso de empresas - Fuso de departamentos - Outros

Iniciao do projeto

Stakeholders do projeto
- So os indivduos ou organizaes ativamente envolvidos com o projeto cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados como resultado da execuo ou concluso do projeto, ou ainda impactar o mesmo. - Sponsors patrocinadores
- Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes (internos ou externos)

- Participantes
- Equipe participante em alguma fase do projeto, fornecedores, agncias reguladoras, especialistas

- Externos
- Familiares dos participantes do projeto, ambientalistas, lderes de comunidades, mdia, sindicatos, rgos de classe

Iniciao do projeto
O patrocinador sponsor do projeto - quem garante o patrocnio financeiro do projeto e tem interesses no seu desenvolvimento.
- Nomeia um responsvel pelo projeto que aceita formalmente o produto do projeto durante as fases de verificao dos entregveis e no seu encerramento.

Iniciao do projeto

O gerente do projeto
- o indivduo nomeado formalmente para gerenciar o projeto. - Ser o responsvel pela gesto do projeto - Responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto - No mandatrio que tenha um domnio das questes tcnicas do projeto - O nvel de autoridade ir depender da estrutura organizacional da empresa

Iniciao do projeto
Habilidades gerenciais do gerente do projeto

- Liderana
- Habilidade de incentivar e influenciar os membros da equipe e os stakeholders a agirem em uma determinada direo para poder alcanar os objetivos estabelecidos

- Comunicao
- Habilidade de comunicar-se formal e informalmente, realizar apresentaes, redigir atas de reunio, relatrios de questo, controle de mudanas, transformar informaes em mensagens, aumentar a satisfao da equipe

Iniciao do projeto
Habilidades gerenciais do gerente do projeto - Negociao
- Habilidade em perceber mudanas ou tendncias no projeto que necessitam que uma negociao seja iniciada. Ter a habilidade de buscar argumentos e obter sucesso nas negociaes em que se envolve.

- Resoluo de problemas
- Habilidade de anlise de problemas e busca de alternativas na sua soluo

- Influncia na organizao
- Habilidade em entender as estruturas formais e informais envolvidas. Entendimento dos mecanismos de poder e poltica (positivos e negativos). Utilizar os diferentes interesses para o benefcio do projto

Iniciao do Projeto

Comit de direo do projeto


- o comit de patrocinadores ou conselho do projeto constitudo para o recebimento de comunicao da evoluo do projeto e para a anlise e soluo de questes que ultrapassam a alada da equipe do projeto. - um grupo decisrio e deliberativo.

Iniciao do projeto Project Charter


- o documento que reconhece formalmente a necessidade de um projeto - Exemplo de um formulrio ou sistema para o registro do incio de um projeto:
Nome do projeto: Patrocinador: Gerente alocado: Cliente: Contato: Posio do contato: Escopo: Metas: Restries: Riscos: Prazo: Investimento: Recursos

Iniciao do projeto
Clientes sabem o que querem?
Os clientes sabem o que no precisam aps ver o produto - Mesmo quando os clientes dizem que sabem exatamente o que precisam, eles provavelmente no sabem - Conforme vai-se desenvolvendo o produto que toma uma forma tangvel, os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com esta nova viso - Devemos levar os clientes a srio um projeto falha se o deliverable no utilizado, subutilizado ou mal utilizado pelo cliente

Iniciao do projeto
Reconhecendo as necessidades do cliente - Requer uma anlise em profundidade das necessidades reais do cliente
- Serve de base para o desenvolvimento de especificaes funcionais - Cinco passos para esta articulao:
- Solicite ao cliente para definir suas necessidades to claramente quanto possvel - Examine todos os aspectos da necessidade - Pesquise a necessidade para assegurar-se que est totalmente entendida - Descreva a necessidade to precisamente quanto for possvel - Solicite ao cliente para avaliar a descrio do entendimento da necessidade e revis-la caso seja necessrio

Iniciao do projeto
Especificaes do projeto
- Aps determinar as necessidades do cliente, construa as especificaes - Funcionais:
- Descreva as caractersticas do deliverable em linguagem clara - Utilize grficos ou diagramas para tornar isto mais claro

- Tcnicos
- Emergem dos requerimentos funcionais - So escritos pela equipe tcnica

Iniciao do projeto
Armadilhas das especificaes do projeto
- Especificaes incorretas baseadas em necessidades mal definidas
Endeream necessidades do cliente errado Falha na enunciao clara das necessidades Problemas relacionados com a linguagem Impreciso deliberada para permitir flexibilidade Conflito que impede o consenso Falta de conhecimento do cliente Omisso de planejamento Planejamento pobre Cliente inconstante muda de opinio Projeto de natureza dinmica

- Especificaes imprecisas ou ambguas

- Especificaes em constante mudana

Projeto Fsico e Lgico de Redes de Processamento


Kleber A. Ribeiro

Controle e execuo do projeto

Objetivos
Desenvolvimento da equipe Controle do gerenciamento de mudanas Monitorar o progresso do projeto Examinar evoluo de custos e cronograma - Usar tcnicas: fast tracking e crashing - Controlar e monitorar os recursos

Desenvolvimento da equipe
Aumento da capacidade de contribuio individual dos membros, assim como o aumento da capacidade para funcionar como equipe de alta performance voltada execuo das tarefas do projeto

Fatores chave de sucesso da equipe


- Um plano de comunicao da equipe e um para a comunidade do projeto - Feedback contnuo sobre o desempenho individual e coletivo - Criao de uma atmosfera de colaborao e confiana no processo e no atingimento dos resultados

Fatores chave de sucesso da equipe:


- O GP deve ser um facilitador para o alto rendimento da equipe. necessrio: - Ser um comunicador eficaz - Permitir um ambiente estvel de trabalho, filtrando todo nervosismo que ocorre na direo do projeto - Evitar bloqueios de comunicao - Obter recursos que permitam o atingimento de uma alta performance da equipe: ex: war room - Fazer reunies eficazes.

Fatores chave de sucesso da equipe:


- A equipe escolhida decide o sucesso do projeto: - O sucesso do projeto baseado na qualidade da equipe - Compromisso da equipe em realizar as tarefas do projeto essencial - GP lidam com um problema fundamental: a equipe do projeto emprestada das estruturas funcionais da empresa

Fases de progresso da equipe:


FORMING Estado inicial onde os membros buscam entendimento, incluso e procuram sua funo. A Produtividade baixa e a Moral mdia Fase onde h os conflitos iniciais, busca de consenso e de controle da equipe. A Produtividade baixa e a Moral Baixa Os compromissos e funes esto definidos. A Produtividade Alta e a Moral Alta No h questes e a equipe se encontra em alta performance. A Produtiviade Alta e a Moral Alta Final do projeto. Desfazendo a equipe do projeto. A Produtividade Oscilante e a Moral tambm Oscilante.

STORMING

NORMING PERFORMING REFORMING

Importncia da equipe
Questes a discutir: Em que formas as equipes de projeto so semelhantes ou diferentes das equipes de esportes: futebol, basquete, etc? O que podemos fazer para aumentar o compromisso dos membros emprestados de outras reas da companhia?

Comunicao entre pessoas:

EMISSOR

Meio Linguagem Experincia Educao Cultura Crenas Religio Percepo

RECEPTOR

Tamanho da equipe e canais de comunicao:

2 pessoas, 1 canal

3 pessoas, 3 canais

4 pessoas, 6 canais

5 pessoas, 10 canais

Como uma equipe de projeto se parece?


Ex 1: construindo um grande edifcio:
Equipes muito grandes e muitas funes diferentes Equipes so sub contratadas A tarefa do GP coordenar as atividades dos membros da equipe

Ex 2: desenvolvendo e implementando uma aplicao de SW:


Equipes de tamanho menor e poucas funes Equipes so sub contratadas ou prprias O GP pode ser um membro ativo envolvido em atividades de cdigo ou anlise

Equipes: sucesso e fracasso


Os projetos falham frequentemente devido a falhas humanas muito raramente os projetos falham devido quebra de um sistema de controle Da mesma forma: os projetos atingem o sucesso porque esto ligados persistncia e dedicao humana no atingimento dos resultados esperados do projeto A maior preocupao do gerente de projetos deve ser com as PESSOAS. Elas em equipe que garantem o sucesso.

Pirmide de Maslow
Auto Realizao Auto Estima A necessidade de desenvolvimento de habilidades e ter oportunidade de usar sua criatividade A necessidade de auto estima e apreo pelos colegas; status A necessidade de associar-se com outras pessoas, ter amigos e vida amorosa A necessidade de sentir-se seguro do perigo, ameaas e privaes

Aceitao Social Segurana

Sobrevivncia Necessidades fisiolgicas. As mais importantes so a necessidade de alimentos e elementos que permitamsua sobrevivncia

Caractersticas de um bom GP

Habilidade de entender o comportamento das pessoas Detalhista Forte compromisso com o projeto Hbil em lidar com ambigidade, contrariedades e desapontamentos Ciente dos objetivos da organizao Orientado a resultados Consciente dos custos Astuto politicamente sabe como influenciar os demais Boas habilidades de negociao Competente Nota: O GP no necessariamente a pessoa mais inteligente ou com maior conhecimento tcnico da equipe do projeto
Fonte: J.Davidson Frame Managing Projects in Organizations How to make the best use of time, techniques, and people

Autoridade de um GP
Algumas formas mais comuns de autoridade: Formal cargo na empresa Tcnica expert Carismtica personalidade Purse string autoridade baseada no controle dos recursos monetrios do projeto Burocrtica conhece os processos da empresa Recompensa pode recompensar algum e com isso obtm-se reconhecimento Punio pode produzir punio

Estilos de um GP
Cada abordagem tem seus prs e seus contras um gerente de projetos eficaz utiliza elementos de cada estilo de acordo com as circunstncias

Autocrtico tambm chamado ditatorial Laissez-faire tambm chamado hands off Democrtico tambm chamado participativo

Gerenciamento Autocrtico
Prs:
Pode ser eficaz quando h necessidade de tomar decises com agilidade Pode ser eficaz quando os projetos so altamente rotineiros

Contra:
Fatores insuficientes podem ser tomados em considerao quando as escolhas so feitas Pode conduzir a decises arbitrrias Pode desmoralizar a equipe se os membros no puderem participar da tomada de decises

Gerenciamento Laissez-faire
laissez-faire. Doutrina defendida principalmente por Adam Smith, e que teve origem na Frana e na Gr-Bretanha, segundo a qual os produtores diziam ao governo laissez-nous faire, isto , deixe-nos agir, o que implicava a no interferncia governamental. De acordo com a doutrina, o governo deve limitar-se manuteno da ordem e da lei, removendo todas as barreiras por ele impostas ao comrcio e aos preos. Essa diretriz permite maior liberdade individual, melhor uso dos recursos e crescimento econmico. A responsabilidade do governo seria principalmente a de controlar as condies de concorrncia, a oferta de moeda e certas atividades da previdncia social (social security). Fonte: Dicionrio Michaelis

Gerenciamento Laissez-faire
Prs:
Pode ser eficaz em projetos de tecnologia de ponta Pode conduzir a um nvel alto de moral entre os membros mais criativos que no gostam de superviso constante

Contra:
Pode conduzir sndrome de navio deriva Pode reduzir a moral se houver a sensao de ausncia de objetivo Pode ser desastroso em situaes onde decises rpidas necessitam ser tomadas

Gerenciamento Democrtico
Prs:
uma maneira eficaz de obter consenso Permite considerar uma variedade de pontos de vista Pode resultar em alta moral se os membros sentirem que seus pontos de vista so levados em considerao

Contra:
Pode conduzir tirania da maioria Pode no ser eficaz quando houver necessidade de serem tomadas decises rpidas Pode no ser eficaz se a votao contemplar os votadores errados

Mensagens chave
A formao da equipe do projeto uma funo importante do gerente de projeto Uma equipe mal formada aumenta a probabilidade de insucesso no projeto Os links de comunicao crescem exponencialmente com o crescimento da equipe O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar uma equipe Isto implica em aplicar teorias de motivao e entendimento da dinmica dos diferentes estilos de gerenciamento Gerentes de projeto vivem em um meio de contradies: eles so responsveis pelo sucesso do projeto mas tem pouca autoridade sobre a equipe Um bom gerente de projetos deve utilizar uma variedade de habilidades, conhecimento, e talentos para gerenciar o projeto de forma bem sucedida

Conflitos em projetos
Qual tcnica utilizar:
Retirada estratgica Panos Quentes Negociao Colaborao Fora

Quanto utilizar a Retirada Estratgica:


Quando no se pode vencer a disputa Para ganhar tempo para analisar a questo Para preservar a neutralidade ou a reputao Deciso de nvel superior

Quanto utilizar a Panos Quentes:


Para atingir um objetivo extremamente difcil Para manter a harmonia Quando vai-se perder de qualquer jeito

Quanto utilizar a Negociao:


Quando as duas partes precisam vencer Quando no se tem a certeza de estar com a razo Quando h interesses opostos em disputa

Quanto utilizar a Colaborao:


Quando as habilidades se complementam Quando h confiana na capacidade tcnica do outro Para reduzir custos

Quanto utilizar a Fora:


Na presena de altos riscos Em situaes de urgncia Em situaes de ou ele ou eu Quando estamos seguros que temos razo

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Kleber A. Ribeiro

Indicadores de Desempenho
Projeto Fsico e Lgico de Rede de Processamento

Medida de progresso:
Varincia = Planejado Real No h porque perguntar se houve varincia no ms. A resposta sempre: sim A pergunta correta : A varincia deste ms est dentro de uma faixa aceitvel?

Projetos que demandam varincia zero:


No so executveis Iro falsear o plano Vo encorajar cortes de atividades necessrias

Importncia da documentao:
Boa documentao frequentemente um componente crucial de sucesso nos projetos Documentao necessria para controle, anlise do histrico e coordenao dos esforos do projeto entre os membros da equipe Documentao vital para a manuteno do sistema Documentao frequentemente um elemento de resistncia nas equipes de projeto, que a vem como falta de criatividade e excessivamente burocrtica Os documentos do projeto devero estar definidos no plano de projeto como entregveis

Crashing Tarefas:
Requer a adio de recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou para lutar contra escorregamento do cronograma Invariavelmente requer custos adicionais Crashing feito nas tarefas que esto no caminho crtico Significa diminuir o tempo de execuo de uma tarefa adicionandose recursos.

Ex: A instalao fsica de equipamentos requer 5 dias com 1 recurso. Com a adio de dois recursos o seu tempo de execuo pode baixar para 2 dias

Regras para crashing:


Crash somente as tarefas que esto no caminho crtico Escolha as tarefas com o menor custo

Fast tracking:
Significa fazer em paralelo atividades que antes estavam em srie de forma a acelerar a execuo do cronograma Ex: projeto e construo Deve ser acompanhado por um controle de mudanas de forma a analisar os riscos envolvidos com esta forma de execuo do projeto

O que monitorar em um projeto:


Periodicamente deve-se monitorar:
Recursos humanos compromisso e disponibilidade Custos do projeto mdo e materiais Cronograma cumprimento das tarefas e entrega dos deliverables Terceiros seus contratos e suas atividades Riscos monitorar regularmente os riscos Mudanas sutis que lentamente alteram o escopo Mudanas aprovadas e no aprovadas Periodicidade dos relatrios de avano Controle dos contratos que fazem parte do projeto

Earned Value Valor agregado


Alguns termos utilizados: BCWS budgeted cost of work scheduled = custo planejado ACWP actual cost of work performed = custo real BCWP budgeted cost of work performed = earned value Interpretao de BCWP: Uma tarefa X que estava planejada de terminar hoje e com custo planejado de $100. Estou com 75% realizado desta tarefa. Portanto eu fiz $75 em valor do trabalho, o qual considerado o BCWP earned value

Indicadores:
CV = Cost variance CV = BCWP ACWP Interpretao: Completei $75 em valor do trabalho (BCWP), mas na realidade me custou $95 para fazer o trabalho (ACWP). Custou-me $20 a mais que eu havia inicialmente planejado (CV) para fazer o que fiz.

Indicadores:
SV = Schedule variance CV = BCWP BCWS Interpretao: Hoje deveria ter terminado a tarefa cujo valor $100 (BCWS). Na realidade completei somente $75 em valor da tarefa (BCWP). Ento estou atrasado no cronograma em $25 (SV) Nota:Amboscosteschedulevarinciaso informados em valores monetrios: Reais ou Dlares.

Indicadores:
Cost performance index CPI = BCWP/ACWP Interpretao: Completei $75 em valor de trabalho (BCWP) que me custou $95 (ACWP). Para cada unidade monetria gasta foi gerado 0,79 em valor de trabalho (cost performance index) Ou seja: CPI > 1 estou gastando menos do que o planejado e CPI < 1 estou gastando mais do que o planejado para execuo da tarefa

Indicadores:
Schedule performance index SPI = BCWP/BCWS Interpretao: Completei $75 em valor de trabalho (BCWP) que estava planejado em $100 (BCWS). Assim o SPI resulta em 0,75 Ou seja: SPI > 1 estou adiantado nas tarefas e SPI < 1 estou atrasado nas tarefas

Indicadores:
A tcnica de Earned Value considerada pelo PMI Performance College o estado da arte em medio de desempenho de projetos. Entretanto, observa-se que essa tcnica ainda pouco utilizada na prtica no Brasil. Apesar de sua excelncia.

Projetando o custo e cronograma:


BAC = budget at completion = quanto o oramento do projeto no total? ETC = Estimated to complete = Com as informaes disponveis quanto mais custar para completar o projeto? EAC = Estimated at completion = Dado o que sabemos hoje, quanto custar o projeto no total?

Avaliao do projeto:
realizada periodicamente Est preocupada se os objetivos bsicos do projeto esto sendo realizados O resultado da avaliao pode conduzir a:
Manuteno dos objetivos do projeto Mudanas leves na direo do projeto Reavaliao dos objetivos do projeto Abandono do projeto

Avaliao x Controle:
Controle
Foco na atingimento dos elementos individuais do plano de projeto Monitorao contnua no cronograma e oramento Cada um dos controles relativamente barato

Avaliao
Reviso peridica do projeto Foco no atingimento dos objetivos bsicos do projeto

Pontos a considerar:
Controle do projeto o processo de monitorar o projeto e determinar o quanto efetivo estamos sendo no seguimento do plano de projeto Gerenciamento do controle de mudanas fornece um processo formal de identificar pedidos de mudana, process-las e determinar o curso da ao da mudana O progresso do projeto deve ser feito efetivamente utilizando a documentao, indicadores e ferramentas de medida Fast tracking e crashing so duas formas de acelerar o cronograma Earned value um conceito chave de determinar a varincia e projees futuras do cronograma e custo do projeto

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Kleber A. Ribeiro

Planejamento do projeto

Objetivos:
- Responder s questes mais crticas ao realizar o planejamento do projeto - Identificar o escopo do projeto - Desenvolver uma WBS - Avaliar os riscos do projeto - Desenvolver o custo estimado do projeto - Alocar os recursos do projeto - Elaborar o plano do projeto

Planejamento:
- Processo de planejar e programar o como e quando implantar o projeto - Esforo contnuo / dinmico ao longo do ciclo de vida do projeto - Para um projeto ser bem sucedido, imprescindvel ter um bom planejamento

Principais processos:
Planejamento do escopo Detalhamento do escopo Definio das atividades Planejamento dos recursos Sequenciamento das atividades Estimativa de durao das atividades Estimativa de custos Planejamento de riscos Desenvolvimento de cronogramas Oramento de custos Desenvolvimento do plano do projeto

Processos auxiliares:
Planejamento da qualidade Planejamento organizacional Formao de equipe Planejamento das comunicaes Identificao de riscos Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Desenvolvimento de resposta aos riscos Planejamento de aquisies

Declarao do escopo:
- A declarao do escopo uma base documental para anlises e discusses futuras e para confirmar o entendimento comum entre os stakeholders do projeto. - Deve incluir:
Descrio do produto do projeto Todos os deliverables do projeto Recursos necessrios para o atendimento do deliverable Atividades a serem desenvolvidas para cada deliverable Ferramentas utilizadas para a realizao do deliverable Responsabilidades do cliente e do fornecedor Premissas especficas para o deliverable Critrio de aceitao do deliverable

Exerccio:
- Para o seu projeto que est em andamento ou para algum projeto que j participou, desenvolva um deliverable com os seguintes tpicos:
Descrio do deliverable Recursos necessrios para o atendimento do deliverable Atividades a serem desenvolvidas para cada deliverable Ferramentas utilizadas para a realizao do deliverable Responsabilidades do cliente Responsabilidade do fornecedor Premissas especficas para o deliverable Critrio de aceitao do deliverable

WBS Work Breakdown Structure


Uma organizao hierrquica de atividades necessrias e suficientes para desenvolver os produtos do projeto. O tamanho e o nmero de nveis da WBS varia com a natureza do projeto. A WBS a fundao para o planejamento do projeto e para o seu controle. Work packages so o nvel mais baixo da WBS onde os recursos so designados e o progresso medido. -

O WBS o elemento mais crtico para fazer o oramento do projeto


Se os work packages forem omitidos, o cronograma ser otimista e de uma forma no realista e o oramento do projeto ser inadequado. Recomenda-se que os work packages no sejam maiores do que 40 horas (uma semana de trabalho) Work packages maiores de 40 horas. Ex: Operao assitida por 30 dias.

WBS
A WBS um agrupamento dos elementos do projeto orientado pelos produtos, que organiza e define o escopo total do projeto. Trabalho no incluso na WBS est fora do escopo do projeto. representativa do trabalho, com resultado tangvel uma estrutura hierrquica Os objetivo (resultados tangveis) se referem aos Deliverables

WBS Orientado a Tarefas


Revisar a declarao de escopo do projeto Identificar as maiores atividades do projeto que devem ser completadas para alcanar os objetivos do projeto Identificar todas sub-atividades que devem ser completadas para finalizar cada atividade maior Dividir cada sub-atividade em tarefas que devem ser realizadas para completar as atividades Continuar neste processo at que os nvel requerido de detalhes alcanado Reunir-se com o cliente e stakeholders para validar a WBS Buscar pontos que foram esquecidos e ajuste se necessrio

WBS
Edifcio Planejamento Projetos Construo Sistemas Acabamento Servio Final Gerenciamento

Levantamento de dados

Plantas

Limpeza

Hidrulico

Revestimento

Limpeza

Controles

Legislao

Estrutural

Canteiro de Obra

Eltrico

Pintura

Acompanhament o

Estudo de Viabilidade

Eltrica

Infra-Estrutura

Telecomunicae s

Arremates Finais (Ajustes)

Entrega

Telecomunicao

Estrutura

Som

Termo de Aceite

Hidrulica

Alvenaria

Imagem

Documentaes

Esquadrias

Habite-se

Cobertura

Alvar

Aprovao

Esquemas tcnicos grficos

Exerccio:
Crie o WBS para um deliverable do projeto que est envolvido ou de um projeto que j executou ou est executando na sua empresa. Procure seguir o modelo do slide anterior

O Linha de Base ou Baseline do projeto


O Baseline deve ser utilizado como referncia para acompanhamento do avano e para todas as reprogramaes. Ajustes, incrementos, atrasos nas atividades devem ser relacionadas ao Baseline
Cronograma Inicial

Nivelamento dos recursos

Cronograma Final

Baseline do projeto

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Kleber A. Ribeiro

Gerenciamento de Riscos
o processo de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e minimizar as conseqncias dos eventos adversos. A resposta aos riscos pode ser:
Mitigar (seguro, contrato, garantias) Evitar Aceitar (fundos de contingncia) Transferir

O impacto de um risco (s vezes chamado de conseqncia) definido em termos de uma escala discreta: 1 = muito baixo, 2 = baixo, 3 = mdio, 4= alto e 5 = muito alto.
1 Muito baixo 2 Baixo 3 Mdio 4 Alto 5 Muito alto

Custo

Insignificante aumento de custos


Atraso insignificante Decrscimo imperceptvel

< 5% o 5 10 % aumento de aumento de custos custos


< 5% de atraso Diminuio em reas de menor relevncia 5 10 % de atraso reas importantes so afetadas

10 20 % aumento de custos
10 20 % de atraso Reduo de funcionalidade s inaceitvel para o cliente

> 20 % aumento de custos


> 20 % de atraso Produto do projeto no tem utilidade para o cliente
Produto do projeto no tem utilidade para o cliente

Cronogram a Funciona lidades

Qualidade

Degradao imperceptvel

Somente

Reduo Reduo requer inaceitvel aprovao do para o cliente cliente

Probabilidade de ocorrncia de um risco. Podemos definir o impacto em uma escala de cinco nveis: 1 = muito improvvel, 2 = pouco provvel, 3 = provvel, 4 = muito provvel e 5 = praticamente certo
Nvel 1 Probabilidade de ocorrncia Voc ficar surpreso se ocorrer Mais provvel que no ocorra Igual chance de ocorrer ou no Mais provvel que ocorra Dificuldade de interveno O processo normal de gerncia facilmente assegurar um resultado aceitvel Uma superviso adicional no processo de gerenciamento provavelmente trar um resultado aceitvel Tempo e esforo adicional dever ser empregado para que o resultado seja aceitvel Seus recursos e autoridade no so suficientes para impedir que o resultado seja impactado

Voc ficar surpreso Sua chance para alterar o resultado praticamente se o risco no ocorrer zero

Revista PM Network Out 2000 pag 61 - 63

Exerccio
Para o projeto que est desenvolvendo ou para o projeto que est alocado na sua empresa, desenvolva uma lista de 5 riscos.
Identifique os riscos Identifique a causa dos riscos Identifique o Impacto: Muito baixo, Baixo, Mdio, Alto ou Muito Alto Identifique o valor do risco custo total do evento Identifique a probabilidade do risco em % Calcule o custo da resposta: valor x probabilidade Identifique a resposta ao risco Identifique o responsvel pela resposta

Usualmente: Impacto baixo = 3%, mdio = 8%, Alto = 15%

Estimativa de custos
Elementos de custos na vida de um projeto:

Custos associados s tarefas, como custos do trabalho e servios contratados, locomoo, estadia, refeies
Custos administrativos que so demandados pelo projeto tais como: PMO, compras, secretrias, equipamentos, etc.

Desafios na estimativa de custos


Ms estimativas tcnicas em tempo e custos Estimativas realizadas por pessoas inexperientes ou otimistas Mudanas no projeto durante a implementao
superao de problemas tcnicos ajuste nas condies mutantes do mercado acomodao de mudanas do cliente nas especificaes do produto

Fatores do ambiente Fatores psicolgicos Fornecimento de um valor baixo para ganhar o contrato obtm-se prejuzo ou longos dias de trabalho sem compensao financeira para a equipe Presses polticas

Estimativa de durao de tarefas usando PERT


PERT = Program Evaluation Review Technique e(t) = otimista + 4 x mais provvel + pessimista 6 Melhores prticas: desenvolva o melhor possvel a WBS em work packages < 40 horas consulte o histrico de outros projetos anteriores consulte os especialistas na rea valide as premissas para obter as estimativas permita work packages > 40 hs somente para atividades em que no h incertezas. Ex: operao assistida de 30 dias

Pert

Estimativa bottom-up
Crie uma WBS detalhada e completa Determine a estimativa de custo para cada elemento do nvel mais baixo da WBS: work packages. Ex: MS Project viso: resource usage

Qualidade
Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto satisfar as necessidades para o qual ele foi criado. Deve estar declarado no plano do projeto quais sero os processos para garantir a qualidade do produto e a qualidade da conduo do projeto Exemplo de texto que pode constar no plano de qualidade do projeto: A fim de garantir a qualidade dos projetos gerenciados pela nossa companhia, este projeto ser submetido a Reviso (es) de Garantia da Qualidade, elaborado pelo nosso Escritrio de Projetos, de acordo com a nossa metodologia. O produto deste trabalho ser sintetizado em relatrio.

Comunicao
Inclui os processos requeridos para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do Projeto.

O Plano de Comunicao, tambm, identifica o nvel da informao, o formato e a freqncia da comunicao necessria para todos envolvidos do Projeto.

Comunicao
Formato - Os formatos dos documentos a serem gerados no decorrer do Projeto devero atender aos nveis organizacionais, sendo:
Comit Executivo: apresentaes de avano do projeto; Comit do Projeto: cronogramas, planilhas e atas de reunies

Frequncia - A freqncia da comunicao tambm est relacionada com os nveis definidos, onde:
Comit Executivo: a cada perodo de ..... semanas/meses Gesto do Projeto: a cada perodo de...... dias

Contedo Especificar o contedo de acordo com o destino:


Comit Executivo: progressos, necessidades e problemas Gesto do Projeto: atas, progressos, cronogramas e comunicados diversos.

Importante: Todas as Atas devem ser assinadas ou aprovadas eletrnicamente, por e-mail, pelos Gerentes de Projeto ou seu representante designado; As Atas de Reunio devero estar identificadas com nmeros seqenciais: 1, 2, 3

Aquisies (procurement)
Processo para adquirir bens e servios de terceiros Para projetos de maior complexidade h necessidade de ter recurso exclusivo para a administrao dos contratos de terceiros Um ponto muito importante que os T&C sejam back to back com os terceiros: Um contrato T&M com nosso cliente deve ter um T&M com o terceiro Um contrato de escopo fechado com nosso cliente deve ter o escopo fechado com o terceiro Escopo fechado com o cliente e T&M com o terceiro uma armadilha que deve ser evitada

Projeto Fsico e Lgico de Redes de Processamento


Kleber A. Ribeiro

Plano de projeto
O Plano de Projeto uma srie de documentos ou uma coletnea lgica de documentos compilados pelo Gerente de Projetos para planejar, controlar, executar e encerrar um projeto com sucesso. Quanto maior e mais complexo for o Projeto, mais estruturados sero os processos e exigncias para gerenci-lo. O PP necessrio para assegurar que todas as atividades sero desenvolvidas para satisfao da expectativa do cliente e que todos os servios do projeto atinjam as exigncias estabelecidas, bem como os planos adicionais necessrios para o desenvolvimento da soluo e os mecanismos de entrega e aceitao

Plano de projeto
Informaes sobre o Documento Nome do Projeto:

Gerente de Projeto:
Fase do Projeto: Reviso de Qualidade: Preparado Por: Revisado Por:

<<Nome PM>>

Verso do Documento:
Data da Verso: Data da Preparao:

<<Nome PM>>

Data da Reviso:

Plano de projeto
Data De <<Nome PM>> Fone/Fax

Para

Ao: Aprovar / Revisar

Data Esperada

Fone/Fax

Ver. N. 1.0 2.0

Verso Data

Revisado Por

Descrio

Nome do Arquivo

Plano de projeto
Aviso de Propriedade do plano de projeto Este documento de propriedade da ABC. As informaes contidas so confidenciais e no devem ser copiadas ou divulgadas sem antes o consentimento formal, por escrito, da ABC, podendo somente ser utilizada dentro do (a) <<Nome Cliente>>, para os seus empregados e terceiros que estejam envolvidos nas tarefas do projeto, o qual este documento relata. <<Nome Cliente>> ser responsvel por garantir que todos seus empregados e terceiros envolvidos estejam de acordo e acatem estas condies e ainda, est autorizada para usar as informaes contidas neste documento, somente para propsitos de avaliao e acompanhamento.

Plano de projeto
Introduo O Plano de Projeto um documento ou uma coletnea lgica de documentos elaborados pela equipe do projeto para planejar, executar, controlar e encerrar o projeto com sucesso.

O Plano de Projeto incorpora as melhores prticas de mercado quanto ao gerenciamento de atividades, sendo estruturado de acordo com a metodologia da ABC, baseada nas melhores prticas adotadas pelo PMI Project Management Institute , dos Estados Unidos, reconhecido mundialmente como formulador dos mais altos padres de qualidade na gesto de projetos e, de acordo com a ISO 9001 verso 2000.

Amplitude do Plano de Projeto


Misso e Objetivo do Projeto; Premissas Gerais; Declarao de Escopo; Principais Resultados; Work Breakdown Structure; Cronograma do Projeto; Plano de Recursos; Plano de Entregas; Plano de Gerenciamento de Mudanas; Plano de Garantia;

Amplitude do Plano de Projeto


Plano de Comunicao; Plano de Gerenciamento de Riscos; Plano de Qualidade; Plano de Testes; Plano de Escalao; Fatores Crticos para o Sucesso do Projeto; Excluses; Glossrio; Anexos; e Aceitao do Plano de Projeto.

Exemplo de Objetivo do projeto:


O projeto consiste na realizao de uma anlise de impacto considerando os processos de negcios da empresa XYZ e os seus sistemas aplicativos, e a partir desses, estabelecer as alternativas de soluo para a estratgia de recuperao de TI.

Premissas Gerais
As seguintes premissas foram consideradas pela ABC na preparao dos custos, tempo, Principais Resultados e nas estimativas de recursos contidos neste Documento: A XYZ dever nomear uma equipe de trabalho, com um gerente do projeto e especialistas previamente determinados. Esta equipe ser responsvel pela facilitao do trabalho da ABC, disponibilizao de informaes necessrias e a absoro de conhecimento.

A XYZ dever disponibilizar as informaes requeridas pela ABC no prazo previsto no cronograma, de modo a no impactar os prazos propostos para o projeto.

Principais resultados: deliverables do projeto


Deliverable 1:
Nome do deliverable Descrio do deliverable Recursos Atividades Ferramentas Responsabilidades da ABC Responsabilidades da XYZ Premissas Especficas Critrio de Aceitao Nome do Deliverable Descrio do deliverable . .

Deliverable 2:

Plano de Gerenciamento de Mudanas


No contexto deste Projeto, Mudanas podem ocorrer por diversos motivos. Os fatores que originam estas Mudanas podem ser: Mudanas na legislao; Mudanas solicitadas pela XYZ para incrementar ou reduzir funcionalidades na soluo desenvolvida; Mudanas solicitadas pela XYZ para responder s necessidades ou direcionamento de negcios; Mudanas propostas pela ABC a fim de atender as particularidades tcnicas que podem surgir durante o desenvolvimento do projeto; Para introduzir/alterar um novo componente (software ou hardware) a fim de atender as necessidades do negcio. Estas alteraes impactam diretamente no escopo, tempo e qualidade do Projeto. A fim de estabelecer procedimentos claros e formais, se faz necessrio a criao do processo de Gerenciamento de Mudanas.

Plano de Gerenciamento de Mudanas: Pedido de Mudana.


o processo utilizado quando se identifica uma Mudana, a qual necessita de aprovao para ser executada. O Pedido de Mudanas usado sempre que se identifica uma Mudana e, que pode ser incorporada ao Projeto. O propsito registrar a totalidade da Mudana, identificar o impacto, tempo, custos, determinar a melhor alternativa para efetuar a mudana e, obter a aprovao das partes implicadas previamente, antes de iniciar qualquer ao associada.

Plano de Gerenciamento de Mudanas: Processo de uma mudana Preenchimento formal do formulrio de pedido de mudana Avaliao da mudana solicitada Aprovao da mudana Implantao da mudana Verificao do aceite da mudana Registro do processo

Plano de Garantia
Dever ser reportado no plano de projeto as informaes sobre a garantia dos servios ou produtos desenvolvidos no projeto. Deve constar ao mnimo as seguintes informaes:
Incio e encerramento da Garantia de cada deliverable Cobertura da Garantia de cada deliverable Processo de solicito de Garantia Excluses de Garantia Processo de escalao durante o perodo de garantia Processo para extenso de Garantia de cada deliverable

Fatores crticos para o sucesso do projeto


Dever constar quais so os fatores crticos para o sucesso do projeto. Exemplo:
Apoio formal da alta gerncia da XYZ Comprometimento de todos envolvidos no Projeto; Os recursos de pessoal da XYZ envolvidos com o Projeto, devem estar disponveis para prover informaes quando solicitados; Cumprimento dos prazos acordados com a XYZ; Agilidade nas decises; Agilidade no processo de homologaes dos Principais Resultados pela XYZ.

Reunies de Kickoff (direo, equipe, participantes)


Objetivos
O sponsor deve estar presente para demonstrar o compromisso da alta direo com o projeto e identificar o benefcio esperado que a empresa deseja conseguir Obter apoio da direo da empresa no projeto Apresentar o projeto aos stakeholders Milestones principais devem ser apresentados Identificao das equipes do projeto com definio de papis e responsabilidades

Projeto Fsico e Lgico de Redes de Processamento


Kleber A. Ribeiro

Finalizao do projeto

Objetivos:
Diagnosticar o projeto e determinar se ele deve ser finalizado Avaliar a finalizao do projeto Documentar e registrar as lies aprendidas

Finalizao do projeto:
- Finalizao envolve levar o projeto sua concluso de uma forma ordenada - Com a finalizao das tarefas, o trabalho de maior interesse j foi realizado - Os membros da equipe podem encontrar dificuldades em focar na finalizao das tarefas restantes e finalizar o projeto de forma adequada

Tarefas na finalizao:
Desalocao dos membros da equipe Retorno dos recursos materiais Anlise das obrigaes contratuais Avaliao com o cliente se o objetivo do projeto foi atingido - Exerccio de lies aprendidas - Preparao para manuteno - Transio para operao

Avaliao da finalizao do projeto:


- Apresenta um problema fundamental
- Como podemos nos assegurar que as lies so comunicadas e utilizadas por outras equipes de trabalho? - Como podemos conseguir que as lies aprendidas sejam bem documentadas e postas em uso?

Finalizao prematura:
- Algumas causas de finalizao prematura:
- A avaliao pode demonstrar que o projeto desviou-se demasiado dos objetivos iniciais - Os objetivos iniciais do projeto podem no ser mais vlidos - Recursos podem ter se extinguido ou no serem mais disponveis - Morte do sponsor do projeto - Fuses de empresas mostram redundncia de projetos - Por deciso corporativa ou mudana de direo

Finalizao prematura:
- Quando uma deciso feita em terminar um projeto, o evento mais perceptvel que toda atividade na substncia do projeto cessa. - Um grande esforo administrativo ainda necessita ser realizado. - Atividades devem ser desenvolvidas para uma finalizao ordenada: reviso de contratos, liberao de equipe, devoluo de materiais, instalaes e equipamentos.

Deciso: go/no-go:
Custos j gastos so vistos como despesas j realizadas e que por isso so irrelevantes no processo decisrio de continuidade do projeto
Caso em Anlise Custo at a presente data Custo adicional estimado para finalizar o projeto Benefcio Esperado

Tempo 0
Tempo 1

0
60.000

100.000
80.000

200.000
120.000

Tempo 0 BCR = 2,0

Tempo 1 BCR = 1,5


Deciso: Terminar o projeto BCR = Benefit-cost ratio

Finalizao com integrao:


Esta a forma mais comum de finalizar um projeto bem sucedido. A propriedade, equipamentos, materiais, pessoal e funes do projeto so distribudos entre os elementos existentes da organizao. O produto do projeto passa a ser parte integrante da operao do cliente. Em alguns casos o problema de transio para produo pequeno em outros casos grande. O time de projeto que instalou, desenvolveu e instruiu o cliente na sua operao e manuteno partiu e uma nova equipe deve realizar a operao do sistema no dia-a-dia.

Finalizao por falta de recursos:


Trata-se de um slow-down devido falta de oramento suficiente para dar continuidade ao projeto na velocidade projetada Projetos de mdia e longa durao podem sofrer deste problema conforme cortes no oramento so realizados So comuns e frequentemente visam mascarar o fim de um projeto Razes possveis para isto:
Politicamente perigoso admitir que um projeto falhou. Terminar um projeto mal sucedido ou obsoleto admitir a falha. Em tal caso, o oramento do projeto recebe um corte ou uma srie de pequenos cortes grande o suficiente para impedir avanos no projeto e forar a alocao de muitos componentes da equipe em outros projetos.

Pontos a refletir:
Finalizao de um projeto um processo e requer trabalho Projetos podem ser prematuramente finalizados devido a:
Falta de recursos Objetivos no so mais vlidos Projeto desviou-se demasiado do seu objetivo inicial Falhas graves no planejamento Falhas graves na execuo e controle

No fechamento administrativo, o projeto deve ser avaliado e as lies aprendidas documentas formalmente para servir de uma base de informaes para projetos semelhantes